Metologias Japonesasdesarrollo

Metodologas Japonesas para
el Desarrollo Econmico y Socioeconmico

Autor: Akihiro Tsukamoto
Asesor en Promocin de PyMEs
Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA)
Depsito Legal: 4-1-315-06
Bolivia, febrero de 2006
Impreso en Creativa
Telf. 2488588
ndice
INTRODUCCIN
Mdulo 1. Casos Prcticos Relacionados al Desarrollo
de Negocios Individuales y Cadenas Productivas / Clusteres
1-1. Caso del Diagnstico de la Empresa Individual y la Elaboracin del Plan de Negocio............................................. 3
1-2. Caso de Formacin e Implementacin de la Estrategia de Mercadeo para el Micro Negocio ...........................16
1-3. Caso del Diagnstico de la Cadena Productiva y la Formulacin de la Poltica del
Desarrollo Econmico Regional.................................................................................................................................................25
1-3-1. Antecedentes.................................................................................................................................................................25
1-3-2. Anlisis ..............................................................................................................................................................................31
1-3-3. Elaboracin de la Estrategia para el Desarrollo de la Cadena Productiva............................. 41
Mdulo 2. Polticas Aplicadas para el Desarrollo Econmico en Japn
2-1. Polticas Econmicas aplicadas en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial ..............................................47
2-2. Polticas y Programas de Promocin de PyMEs en Japn...............................................................................................48
2-3. Comparacin de las Polticas y Programas de Promocin de PyMEs en diferentes pases.................................51
Mdulo 3. Metodologas de Diagnstico de Empresas y Cadenas Productivas / Clusteres
3-1. Diagnstico de Empresas Individuales....................................................................................................................................58
3-1-1. Casos Prcticos .............................................................................................................................................................66
3-1-2. Diagnstico de Industrias Individuales...................................................................................................................71
3-1-3. Diagnstico de Comercios Individuales.................................................................................................................79
3-1-4. Diagnstico de Entidades Agropecuarias Individuales ....................................................................................80
3-1-5. Diagnstico en Pre-Inversin ....................................................................................................................................84
3-2. Diagnstico de aglomeraciones Industriales y Comerciales..............................................................................................88
3-3. Diagnstico de Cadenas Productivas y Clusteres.................................................................................................................90
Mdulo 4. Desarrollo del Negocio Comunitario
4-1. Desarrollo del Negocio Comunitario...........................................................................................................................................97
4-2. Plan de Negocios para la Microempresa administrada por Mujeres............................................................................ 102
ndice iii
4-3. Plan de Negocios para Agricultores ........................................................................................................................................ 118
4-4. Plan de Negocios para Asociaciones y Cooperativas....................................................................................................... 120
Mdulo 5. Metodologas Japonesas para el Mejoramiento de la
Administracin de Empresas, Kaizen (Mejoramiento Continuo)
5-1. Concepto Bsico sobre Kaizen.............................................................................................................................................. 126
5-2. Las 5S.............................................................................................................................................................................................. 129
5-3. Las I7 (7 Herramientas de la Ingeniera Industrial) ............................................................................................................ 132
5-4. Calidad Total.................................................................................................................................................................................. 134
5-5. Las P7 (7 Herramientas para la Planificacin de Nuevos Productos) ........................................................................ 136
Mdulo 6. Administracin de Empresas y el Plan de Negocio para PyMEs
6-1. Gerencia / Manejo Organizacional......................................................................................................................................... 142
6-2. Mercadeo / Venta........................................................................................................................................................................ 155
6-3. Produccin / Compras / Manejo de Recursos Humanos.............................................................................................. 165
6-4. Contabilidad / Finanzas.............................................................................................................................................................. 192
Mdulo 7. Mercado del Japn
7-1. Caractersticas Generales del Mercado del Japn.......................................................................................................... 208
7-2. Costumbres Comerciales en el Mercado del Japn....................................................................................................... 210
7-3. Mercado Japons de Alimentos y Maderas....................................................................................................................... 212
Conclusin................................................................................................................................................................................................ 214
Bibliografa................................................................................................................................................................................................ 214
iv ndice
Introduccin
En Bolivia mucha gente desenvuelve sus actividades como trabajadores y empresarios de MyPEs (Micro
y Pequeas Empresas) y agricultores a pequea escala y algunos de ellos son del sector informal. Por
esta razn, se requiere del desarrollo de la economa popular cuyos actores son MyPEs y agricultores,
con la finalidad de reducir la pobreza. Los actores de la economa popular tienen las siguientes
vulnerabilidades.
(1) La produccin de pequeos agricultores se podra ver afectada negativamente por la amaneza
climtica.
(2) Los pequeos agricultores y MyPEs podran tener dificultades en la venta, cuando suceda la depresin
econmica, ya que la indutria transformadora y el comercio no se desarrollaron suficientemente en
Bolivia. La dificultad en la venta podra causar el cierre de un negocio, debido a que los actores de
la economa popular no cuentan con un capital de desahogo de trabajo.
En este sentido, los actores de la economa popular podran llegar a ser ms pobres, cuando
aparezcan las amenazas exteriores tales como cambio climtico y depresin econmica, debido a su
vulnerabilidad. El concepto de Seguridad Humana enfatiza las medidas contra las amenazas exteriores
y la vulnerabilidad para asegurar la vida digna del pueblo hacia la reduccin de la pobreza. Aplicando
dicho concepto, se debe priorizar las medidas para mitigar las vulnerabilidades que amenazan a los
actores de la economa popular. Las vulnerabilidades se pueden mitigar por:
(a) la aplicacin de las metodologas productivas adecuadas para reducir el impacto negativo, efecto
de la amenaza climtica.
(b) la optimizacin de la administracin y la operacin de micro negocios para que ellos operen con
menos capital de trabajo.
(c) la estabilizacin del entorno econmico y social para no generar impactos negativos al micro
negocio.
Este material presenta las medidas para reducir esas vulnerabilidades, tomando en cuenta la experiencia
del Japn. En este sentido, el mdulo 2 presenta las polticas aplicadas para el desarrollo econmico en
Japn, que sirvi para la estabilizacin del entorno econmico y el crecimiento econmico de dicho pas
despus de la Segunda Guerra Mundial. La experiencia japonesa en este rea podr brindar algunas
implicaciones para la planificacin de polticas en otros pases. El mdulo 3 presenta las metodologas de
diagnstico de empresas y cadenas productivas. El diagnstico es importante para planificar las polticas
y los programas de promocin de empresas por la parte del sector pblico y mejorar la administracin
del negocio hacia la maximizacin del ingreso por el secotr privado. El mdulo 4 presenta el desarrollo
Introduccin v
del negocio comunitario principalmente por la presentacin de metodologas de elaboracin del plan
de negocio para los actores de la economa popular. El Plan de Negocios puede minimizar la necesidad
de insumos en el trmino de recursos financieros y humanos, prevenir la prdida de oportunidades
comerciales que podr ser causada por la falta de capital de trabajo, y sugerir las posibles metodologas
para mejorar la eficiencia del negocio a travs de la comparacin entre las acciones planificadas por
el plan y las acciones realizadas. Los mdulos 5 y 6 presentan metodologas prcticas para mejorar la
adminitracin y la operacin principalmente para la PyME (Pequea y Mediana Empresa). El mdulo 7
presenta las caractersticas del mercado japons para que las empresas bolivianas puedan analizar
cmo tener el acceso a dicho mercado en el futuro.
Este material no considera un amplio bagaje de teoras, sino al contrario, metodologas y conocimientos
prcticos. Por ende, espero que los actores bolivianos de la economa popular apliquen las metodologas
presentadas hacia la reduccin de la pobreza, a travs de la reduccin de sus vulnerabilidades
econmicas.
Autor: Akihiro Tsukamoto, Asesor de la JICA en promocin de PyMEs
Nota: Las opiniones presentadas en este material no son de JICA sino del autor.
vi Introduccin
Mdulo 1
Casos Prcticos Relacionados al Desarrollo
de Negocios Individuales y Cadenas Productivas
/ Clusteres
2 Casos Prcticos Relacionados al Desarrollo de Negocios Individuales y Cadenas Productivas / Clusteres
Metodologas japonesas para el desarrollo econmico y socioeconmico 3
Introduccin
Este mdulo presenta a travs de estudios de caso, el anlisis de las metodologas de identificacin
de los problemas centrales y las posibles soluciones, a travs de la aplicacin de las N7 que son 7
herramientas de control de calidad desarrolladas en Japn. Las N7 pueden ser aplicadas no slo en el
manejo de calidad sino tambin en cualquier tema relacionado al desarrollo econmico y social.
Las metodologas japonesas representadas por las N7 tienen los siguientes enfoques.
(1) Mayor resultado con poca inversin: se enfatiza la importancia de identificar la solucin de los
problemas a travs de la relacin causa efecto.
(2) Igualdad para todos: Las metodologas japonesas fueron desarrolladas en empresas japonesas
con la participacin de trabajadores cuyo nivel de educacin en algunos casos es bajo. En este
sentido, las metodologas japonesas pueden ser aplicadas no slo por administradores o ingenieros
graduados de universidades, sino tambin por personas que no tuvieron estudios universitarios.
Por lo tanto, las metodologas japonesas son abiertas para todos; cuentan con empresarios,
trabajadores de la MyPE y pequeos agricultores.
(3) Prctica ms que teora: La experiencia en muchas empresas japonesas grandes, medianas y
pequeas afirma que las metodologas japonesas son tiles ya que se enfocan en la prctica.
Por estas razones, la aplicacin de metodologas japonesas, sobre todo las N7 facilita la elaboracin
eficiente de: una estrategia de mercadeo para micro negocios, una estrategia para la empresa individual
para mejoras administrativas, la estrategia de desarrollo de la cadena productiva / el cluster, la poltica y
el programa del sector pblico para la asistencia al sector productivo, etc.
1-1. Caso del Diagnstico de la Empresa Individual
El propietario de la empresa X que es una carpintera con 12 trabajadores, llam a un consultor para
solicitar un diagnstico de administracin y operacin de su planta, adems de la elaboracin de
sugerencias para mejorar el negocio. El empresario dijo:
(a) Nuestra productividad es relativamente alta en comparacin a los competidores, debido a que
nuestros trabajadores tienen ms experiencia que los de otras empresas del mismo sector.
(b) Actualmente, el volumen de ventas ha bajado, probablemente debido a la aparicin de nuevas
empresas que trabajan en el mismo rubro que promueven una mayor competencia en el
mercado.
(c) Ocasionalmente, existe dficit en el capital de trabajo debido a la reduccin en las ventas, aspecto
que limita las actividades operativas de la empresa.
(d) La variedad de nuestros productos es mayor, comparada con los competidores.
(e) Deseo exportar nuestros productos, particip en una feria internacional. Sin embargo hasta la fecha,
no se han conseguido resultados positivos.
El consultor pregunt Su operacin depende de las rdenes de los clientes? O, Ustedes producen
muebles, segn sus perspectivas de ventas? El empresario contest El 30% de la venta total depende
de las rdenes de los clientes tales como; escuelas locales, organizaciones sociales, tiendas locales,
etc. El 70% de las ventas se realiza en la nuestra tienda propia. Por ende, el 70% de nuestra produccin
se realiza segn nuestra perspectiva de ventas en la tienda. El consultor solicit que el empresario
presente su estado financiero antes de visitar la empresa, pero el empresario lo rechaz, ya que no
tiene la costumbre de confiar ese tipo de datos. Para el consultor es difcil hacer un diagnstico de la
empresa de manera eficiente sin contar con esa informacin bsica. Entonces, solicit al empresario
llenar la siguiente encuesta.
Cuestionario: Por favor, marcar los puntos problemticos en su negocio.
Campo 1:
Venta y Mercadeo
dificultad en la estrategia de ventas
falta de competitividad de los artculos en cuanto a precio
falta de competitividad de los artculos en cuanto a calidad
Limitacin del mercado para los artculos
falta de informacin del mercado
falta de capacidad para desarrollar nuevos artculos
falta de aptitud y esfuerzo de los empleados encargados de las ventas
falta de canales de distribucin
competencia intensa entre las empresas locales
competencia intensa con los artculos importados
Campo 2:
Produccin
baja productividad
maquinaria desactualizada
baja calidad en los recursos humanos
falta de tecnologa productiva
falta de tcnicas de manejo de produccin
dificultad de control de materia prima y productos en el taller
precio inadecuado de materia prima
calidad inadecuada de materia prima
Campo 3:
Gerencia y
Administracin
falta de visin general
dificultad del manejo organizacional
dificultad del manejo de recursos humanos
dificultad del manejo financiero
dificultad del sistema de contabilidad
Campo 4:
Factores exteriores
falta de apoyo del sector pblico
sistema tributario
limitaciones jurdicas
deficiencias en la educacin bsica
deficiencias en la educacin laboral
falta del acceso al financiamiento
Tres horas despus de la conversacin telefnica, el empresario llen la encuesta y lo envi al consultor
va FAX. El consultor telefone al empresario para avisar su visita a la empresa en una semana. La
encuesta llenada por el empresario es la siguiente:
Cuestionario: Empresa X
Campo 1:
Venta y Mercadeo
dificultad en la estrategia de ventas

falta de competitividad de los artculos en cuanto a precio
falta de competitividad de los artculos en cuanto a calidad
limitacin del mercado para los artculos
falta de informacin del Mercado

falta de capacidad para desarrollar nuevos artculos
falta de aptitud y esfuerzo de los empleados encargados de las ventas
falta de canales de distribucin
competencia intensa entre las empresas locales

competencia intensa con los artculos importados
Campo 2:
Produccin
productividad baja
maquinaria desactualizada

baja calidad en los recursos humanos
falta de tecnologa productiva

falta de tcnicas del manejo de produccin
dificultad del control de materia prima y productos en el taller

precio inadecuado de materia prima

calidad inadecuada de materia prima
Campo 3:
Gerencia y
Administracin
falta de visin general
dificultad del manejo organizacional
dificultad del manejo de los recursos humanos

dificultad del manejo financiero
dificultad del sistema de contabilidad
Campo 4:
Factores exteriores
falta de apoyo del sector pblico
sistema tributario
limitaciones jurdicas
deficiencias en la educacin bsica

deficiencias en la educacin laboral

falta del acceso al financiamiento
El consultor plante las siguientes hiptesis sobre la administracin y la operacin de la empresa X
segn a la conversacin telefnica con el empresario y la encuesta llenada.
(a) El empresario dice en la encuesta que le falta informacin del mercado, aunque l no cree que le
falta competitividad de los productos en cuanto a precio y calidad. Si uno no conoce el mercado,
no puede evaluar su posicin en el mismo y no debe evaluar positivamente su competitividad. Por
lo tanto, la competitividad de la empresa podra ser menor a la que el empresario estima.
(b) La empresa seguramente considera un alto nivel de inventario de productos finales, ya que el
empresario mencion que la empresa produce una alta variedad de productos en comparacin a
las otras carpinteras y la mayor parte de su operacin depende de la perspectiva de la demanda.
(c) El empresario dice en la encuesta que:
- tiene dificultad en el manejo de recursos humanos
- no tiene dificultad en el manejo de la produccin
Cuando una empresa no maneja a sus trabajadores de manera eficiente, no maneja bien la
operacin. Por lo tanto, hay una contradiccin en lo que el empresario dice, y se considera que el
empresario no es conciente de la importancia del manejo de la produccin.
(d) El empresario dice en la encuesta que:
- tiene la dificultad en el manejo de materia prima y productos en el taller.
- el precio de materia prima es inadecuado.
Esto implica, posiblemente, que el taller est desorganizado, gaste materia prima de manera
inadecuada y que la produccin genera alto nivel de desechos (pedazos de madera), perdiendo
valor econmico debido a la produccin inadecuada.
(e) Tomando en cuenta de las hiptesis (b) y (c), la posible solucin para la falta de capital de trabajo
es la reduccin de inventario, y la posible medida para incrementar la ganancia, a travs de la
reduccin del costo, es minimizar los desechos de materia prima.
Una semana despus, el consultor visit al taller y la tienda de la empresa X para realizar un anlisis ms
profundo, en base a las hiptesis elaboradas.
Foto del Taller de la Empresa X
A simple vista, el taller est desordenado como lo menciona la hiptesis (d). Se observa muchos pedazos
de maderas como desecho en el taller. El consultor pregunt al jefe del taller: Ustedes registran el
consumo de materia prima y la produccin? El jefe dijo: Registramos los productos cuando acabamos,
pero no registro el consumo de madera. El consultor pregunt: Tiene un plan de produccin? El jefe
contest: Un plan de produccin quiere decir el diseo de cada producto? En caso afirmativo, s, lo
tenemos. Las respuestas del jefe del taller implica que:
(1) El taller no cuenta con un plan para el manejo de materia prima.
(2) Nadie sabe sobre el rendimiento de la materia prima. En otras palabras, nadie sobre la prdida de
materia prima.
(3) El taller no tiene un plan de produccin, por lo tanto, no maneja bien su operacin.
Luego, el consultor sostuvo una entrevista con los trabajadores del taller. Estos manifestaron: Nos
preocupamos por nuestra seguridad, ya que en el taller existe el riesgo de accidentes en la manipulacin
de equipo (sierras) que estn obsoletas. Adems hay la posibilidad de contraer enfermedades causadas
por la inhalacin de productos qumicos. La razn por la que trabajamos tanto tiempo en este taller,
es que no tenemos otra alternativa que sea ms atractiva. Tericamente lo que mencionaron los
trabajadores, no se refiere a factores motivadores sino a factores higinicos. Obviamente, este tipo
de condiciones laborales afecta negativamente en la motivacin del personal y en la productividad del
taller.
Luego, el consultor elabor conjuntamente con el jefe del taller y un representante de los trabajadores,
un Diagrama de Relaciones, que es una de las siete herramientas nuevas de control de calidad (N7)
referida a los problemas observados. El diagrama elaborado se presenta a continuacin:
Diagrama de Relaciones de los Problemas en el Taller de la Empresa X
El diagrama muestra que la inexistencia de un plan de produccin lleva hacia otros problemas que limitan la
productividad del taller y la falta de capital de trabajo.
Taller
desorganizado
Inexistencia de un
registro del consumo
de materias primas
Sierras
insuficientemente
mantenidas
Peligros en
el trabajo
Inexistencia de una
meta de produccin
Inexistencia de un
estndar de trabajo
en cada proceso
Espacio laboral
limitado en el taller
Inexistencia de una
regla de la disposicin
de almacenamiento de
materia prima,
productos en proceso y
productos acabados
Tiempo innecesario para buscar
materia y materiales
Inexisitencia de un
sistema para el
mantenimiento de sierras
y otras herramientas
Inexistencia de una
meta de produccin
por cada trabajador
Motivacin
insuficiente de
los trabajadores
Consumo
inadecuado de
material
prima
Inexistencia de estndar del
consumo de materia prima
para cada producto
Falta de
consideraciones
para el
aprovechamiento
de desechos de
madera
Balance inadecuado entre las
capacidades de produccin de los
diferentes procesos productivos
Alto nivel del inventario
de productos en
procesos
INEXISTENCIA DE
UN PLAN DE
PRODUCCIN
PRODUCTIVIDAD
LIMITADA
FALTA DE CAPITAL
DE TRABAJO
Luego, el consultor visit la tienda de la empresa X, que se localiza al lado del taller. La tienda representada
a continuacin:
Dibujo de la tienda de la empresa X
Como se muestra arriba, se dipone de manera desordenada el inventario de productos finales ocupando
una tercera superficie de la tienda. La entrada de la tienda es muy oscura.
Despus de la visita a la tienda, el consultor sostuvo una entrevista con el empresario. La conversacin
fue la siguiente:
- Consultor: Por qu se coloca una gran cantidad de productos finales en la tienda?
- Empresario: Tenemos una gran cantidad de inventario de productos finales y no tenemos otro
espacio para almacenarlos.
- Consultor: Tambin se observa una gran cantidad de inventario de productos en proceso en el
taller. Un alto nivel de inventario provoca la falta del capital de trabajo. Por esta razn y en el sentido
de solucionar este problema, se debe reducir el volumen del inventario.
- Empresario: Cmo puedo reducir el inventario?
- Consultor: Deseo discutir las acciones necesarias para mejorar la empresa, cuando termine el
anlisis de problemas. Ya analic los problemas observados en el taller, a travs de la elaboracin
de un Diagrama de Relaciones. (Presentando el diagrama que fue elaborado con el jefe del taller
y un representante de los trabajadores). Este diagrama indica que casi todos los problemas en el
taller se generan por la inexistencia de un plan de produccin. La falta de un plan de produccin
limita la productividad y lleva a la falta de capital de trabajo. En otras palabras, la falta de un plan de
produccin es el principal cuello de botella para mejorar el funcionamiento operativo del taller.
- Empresario: Este diagrama de relaciones es interesante. Pero, aprend en los seminarios y los
libros que el diagnstico de una empresa se debe realizar a travs de un anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La elaboracin de este diagrama tiene que ver con el
anlisis FODA?
- Consultor: Este diagrama es una de las 7 herramientas nuevas de control de calidad. El diagrama
presenta la relacin causa efecto entre los problemas e identifica el problema principal que genera
una serie de problemas. En este sentido, si nuestro esfuerzo se enfoca en la solucin del principal
Calle
Exposicin de camas
Pasillo (Longitud: 600 cm x Ancho: 80 cm)
Exposicin de muebles pequeos
Inventario de productos finales
(No se colocan de manera ordenada)
dispuestos de manera desordenada
D
i
a
g
r
a
m
a

d
e

R
e
l
a
c
i
o
n
e
s

d
e

l
o
s

P
r
o
b
l
e
m
a
s

d
e

l
a

E
m
p
r
e
s
a

X

(
V
e
r
s
i
n

F
i
n
a
l
)
P
r
o
b
l
e
m
a
s

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o
s

a

l
a

v
e
n
t
a
P
r
o
b
l
e
m
a
s

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o
s

a

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n

P
r
o
b
l
e
m
a
s

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o
s

a

l
a

G
e
r
e
n
c
i
a

y

l
a

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n

P
l
a
n

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
T
a
l
l
e
r

d
e
s
o
r
-
g
a
n
i
z
a
d
o

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n

r
e
g
i
s
t
r
o

d
e

c
o
n
s
u
m
o

d
e

m
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a

S
i
e
r
r
a
s

i
n
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e
m
e
n
t
e

m
a
n
t
e
n
i
d
a
s

P
e
l
i
g
r
o
s

e
n

e
l

t
r
a
b
a
j
o

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

l
a

m
e
t
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n

e
s
t
n
d
a
r

d
e

t
r
a
b
a
j
o
s

e
n

c
a
d
a

p
r
o
c
e
s
o

E
s
p
a
c
i
o

l
a
b
o
r
a
l

l
i
m
i
t
a
d
o

d
e
l

l
l
I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n
a

r
e
g
l
a

d
e

l
a

d
i
s
p
o
s
i
c
i
n

d
e

m
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a
,

p
r
o
d
u
c
t
o
s

e
n

p
r
o
c
e
s
o

T
i
e
m
p
o

i
n
n
e
c
e
s
a
r
i
o

p
a
r
a

b
u
s
c
a
r

l
a
s

m
a
t
e
r
i
a
s

y

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n

s
i
s
t
e
m
a

p
a
r
a

e
l

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

d
e

s
i
e
r
r
a
s

y
o
t
r
a
s
h
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s
I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

l
a

m
e
t
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

p
o
r

c
a
d
a

t
r
a
b
a
j
a
d
o
r

M
o
t
i
v
a
c
i
n

i
n
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e

d
e

l
o
s

t
r
a
b
a
j
a
d
o
r
e
s

C
o
n
s
u
m
o

i
n
a
d
e
c
u
a
d
o

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l

p
r
i
m
a

P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d

l
a
b
o
r
a
l

l
i
m
i
t
a
d
a

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n

e
s
t
n
d
a
r

d
e
l

c
o
n
s
u
m
o

d
e

m
a
t
e
r
i
a
s

p
r
i
m
a
s

p
a
r
a

c
a
d
a

p
r
o
d
u
c
t
o

F
a
l
t
a

d
e

c
o
n
s
i
d
e
r
a
c
i
o
n
e
s

p
a
r
a

e
l

a
p
r
o
v
e
c
h
a
m
i
e
n
t
o

d
e

d
e
s
e
c
h
o
s

d
e

m
a
d
e
r
a
s

B
a
l
a
n
c
e

i
n
a
d
e
c
u
a
d
o

e
n
t
r
e

l
a
s

c
a
p
a
c
i
d
a
d
e
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e

l
o
s

d
i
f
e
r
e
n
t
e
s

p
r
o
c
e
s
o
s

p
r
o
d
u
c
t
i
v
o
s

A
l
t
o

n
i
v
e
l

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

e
n

p
r
o
c
e
s
o
s

I
n
c
o
m
p
a
t
i
b
i
l
i
d
a
d

e
n
t
r
e

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n

y

l
a

v
e
n
t
a

V
a
r
i
e
d
a
d

a
l
t
a

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

(
F
a
l
t
a

d
e
l

e
n
f
o
q
u
e
)

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

P
l
a
n

d
e

V
e
n
t
a

A
l
t
o

n
i
v
e
l

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

t
e
r
m
i
n
a
d
o
s

R
e
d
u
c
c
i
n

d
e

l
a

v
e
n
t
a

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

m
a
n
e
j
o

d
e

v
e
n
t
a

M
e
t
a

d
e

l
a

v
e
n
t
a

n
o

e
s
t
a
b
l
e
c
i
d
a

E
x
p
o
s
i
c
i
n

i
n
a
d
e
c
u
a
d
a

d
e

l
o
s

p
r
o
d
u
c
t
o
s

F
a
l
t
a

d
e

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

m
e
r
c
a
d
e
o

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

u
n

s
i
s
t
e
m
a

d
e

p
r
o
n
s
t
i
c
o

d
e

v
e
n
t
a

F
a
l
t
a

d
e

c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o

C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
i
d
a
d

n
o

e
s
t
a
b
l
e
c
i
d
a

D
a
t
o
s

n
o

o
r
d
e
n
a
d
o
s

d
e

l
a

v
e
n
t
a

e
n

e
l

p
a
s
a
d
o

C
o
s
t
o

a
l
t
o

C
a
l
i
d
a
d

i
n
e
s
t
a
b
l
e

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

V
e
n
t
a

r
e
a
c
t
i
v
a

N
i
n
g
n

e
s
f
u
e
r
z
o

p
a
r
a

c
o
n
o
c
e
r

e
l

m
e
r
c
a
d
o

E
x
c
e
s
i
v
a

a
s
i
g
-
n
a
c
i
n

d
e

t
r
a
-
b
a
j
a
d
o
r
e
s

e
n

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n

F
a
l
t
a

d
e

c
a
p
i
t
a
l

d
e

t
r
a
b
a
j
o

I
n
e
x
i
s
t
e
n
c
i
a

d
e

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
g
e
r
e
n
c
i
a
l

M
e
t
a

d
e

g
a
n
a
n
c
i
a

n
o

e
s
t
a
b
l
e
c
i
d
a

R
e
d
u
c
c
i
n

d
e

g
a
n
a
n
c
i
a
s

V
i
s
i
n

p
e
r
d
i
d
a

d
e
l
e
m
p
r
e
s
a
r
i
o
C
o
l
o
c
a
c
i
n

i
n
a
d
e
c
u
a
d
a

d
e

r
e
c
u
r
s
o
s

h
u
m
a
n
o
s

problema identificado por este diagrama, la mayor parte de los problemas observados podrn ser
solucionados. Con la aplicacin de este diagrama, ser ms fcil identificar las acciones necesarias
que se deben tomar a corto y mediano plazo. Por otra parte, el anlisis FODA, puede identificar los
factores crticos para el xito y los posibles riesgos en la operacin del futuro. La estrategia para
el desarrollo de una empresa se puede elaborar, a travs de la priorizacin de los factores crticos
para el xito identificados por el anlisis FODA. Las acciones necesarias a corto y mediano plazo
identificado por el Diagrama de Relaciones sirven para la priorizacin de factores crticos para el
xito. En este sentido, el Diagrama complementa bien el anlisis FODA.
- Empresario: El diagrama presenta la importancia de la elaboracin de un plan de produccin, pero
no s como elaborar un plan de produccin.
- Consultor: El plan de produccin tiene que ver con otros temas como la venta y la estrategia de
la empresa. En este sentido, tenemos que analizar la relacin causa efecto entre los problemas
de diversas funciones que incluyen, no slo la produccin, sino tambin la venta, la administracin,
etc.
Luego, el empresario y el consultor elaboraron el Diagrama de Relaciones que considere todos los
problemas de la empresa, a travs de preguntas y respuestas entre ellos. El diagrama que se elabor
se presenta a continuacin.
El empresario y el consultor discutieron sobe el Diagrama elaborado, como se anota a continuacin:
- Empresario: Me parece que hay muchos problemas en mi empresa. Estoy en un mar de confusiones,
es muy difcil resolver todos los problemas presentados en este diagrama.
- Consultor: No hay necesidad que se solucionen todos los problemas. Hay la relacin causa
efecto entre los problemas, como se presenta en este diagrama. Casi todos los problemas se
podrn solucionar, si se solucionan los problemas centrales, que son causantes principales de
los otros problemas. Por ello, tenemos que elaborar una estrategia orientada a la solucin del
problema central. Cules son los problemas centrales, o los cuellos de botella para el mejoramiento
administrativo de la empresa, a su modo de parecer?
- Empresario: Como dijo anteriormente, me parece que la inexistencia de un plan de produccin es
el principal cuello de botella. Si tenemos un plan de produccin y realizamos un manejo operativo
de manera apropiada en base al plan, podremos mejorar la productividad laboral y retirar a los
trabajadores sobrantes en la lnea de produccin. Eso podr reducir costos y finalmente aumentar
las utilidades. En resumidas cuentas, tenemos que mejorar nuestra productividad en el taller.
- Consultor: Seguro? no creo que sea as.
El consultor explic al empresario los siguientes puntos.
(a) Las causas principales que generan varios de los problemas, de acuerdo al diagrama incluyen:
- la inexistencia de un plan de ventas, causada por la inexistencia de una estrategia de mercadeo
(la inexistencia de un plan de produccin es simplemente el resultado de la inexistencia de un
plan de ventas. Por otra parte, se puede considerar que el plan de ventas es el plan para realizar
la estrategia de mercadeo.)
- la circulacin (espiral) de los problemas en el rea de ventas, profundiza la gravedad de la
ineficiencia administrativa (la empresa no maneja bien las ventas, ya que no tiene un plan de
ventas. Como resultado, no aprovecha adecuadamente los datos de ventas registradas en el
pasado y esto dificulta la planificacin de ventas en el futuro. Al final esa espiral empeora la
competitividad y las ventas.
Se pueden decir que estos 2 puntos son los verdaderos cuellos de botella de la empresa.
(b) Los sntomas principales, generados por los cuellos de botella identificados arriba, incluyen:
- la ineficiencia productiva, causada por la falta de un plan de ventas y produccin
- la falta de capital trabajo, causada por un alto nivel de inventario, la reduccin de ventas y el
consumo inadecuado de materia prima.
- la reduccin de las utilidades causada por la reduccin de ventas y el alto costo entre los 3
sntomas; el primero es menos importante a corto plazo, ya que el mejoramiento de la eficiencia
productiva podra deteriorar la administracin de la empresa a corto plazo. Es decir que, si
la empresa aumenta la produccin a travs del mejoramiento de la eficiencia productiva en
el trmino de la productividad laboral, sin solucionar los problemas relacionados a la venta,
aumentar el inventario de los productos y podr ser ms grave la falta de capital del trabajo.
Eso se explica claramente en el diagrama.
Por lo tanto, segn el consultor, la estrategia para mejorar la empresa administrativamente, debe ser:
(1) La estrategia a corto plazo es Mejorar el flujo de caja, principalmente por el aumento de ventas,
que incluye las siguientes acciones:
(a) Acciones inmediatas (Dentro de un mes)
- Modificar la exposicin de los productos en la tienda para motivar a los clientes que entran
en la tienda y compran ms productos: Las modificaciones necesarias incluyen: iluminar
la entrada y el fondo de la tienda colocando luces, acomodar los productos pequeos
y llamativos cerca de la entrada, aumentar el ancho del pasillo a 90 centmetros, dividir
los productos de exposicin y los productos que sern almacenados, con el objetivo de
aprovechar al mximo el espacio, etc.
- Ordenar los datos de ventas del pasado para (i) pronosticar las ventas del futuro y elaborar
un plan de ventas y (ii) establecer una base de datos de los clientes para considerar posibles
medidas de promocin hacia un aumento de ventas. Se debe cambiar el lugar del personal,
por ejemplo, una persona debe ser trasladada de produccin al manejo de ventas.
(b) Acciones a corto plazo (Dentro de un ao)
- Modificar el estilo de venta, a travs de visitas a los clientes habituales para saber sus
necesidades y responder a estas, por ejemplo, si algn grupo de clientes, demanda la
compra conjunta de muebles en metal y de madera, la empresa deber comercializar
muebles metlicos y as aumentar sus ventas. Esta es la base para elaborar estrategias
apropiadas y elevar la competitividad en el mercado.
- Desarrollar productos que puedan ser fabricados a partir de desechos. Para el presente
caso, se pueden utilizar los pedazos de madera que sobran del proceso, tomando en
cuenta la demanda identificada entre los clientes.
- Elaborar una estrategia de promocin sobre todo para clientes habituales, utilizando una
base a datos que muestre necesidades identificadas a travs de visitas realizadas a los
mismos.
- Precisar el enfoque de productos que se deben producir y vender, con el objetivo de
reducir la variedad, buscando de esta manera la reduccin del inventario
- Elaborar una estrategia de mercadeo, tomando en cuenta los resultados de las actividades
mencionadas arriba
- Elaborar un plan de ventas, que implemente la elaborada estrategia de mercadeo.
- Elaborar planes de produccin, compra y finanzas, en base al plan de ventas. Dichos planes
deben lograr la reduccin de insumos para mejorar el flujo de caja.
- Implementar dichos planes.
(c) Acciones a corto, mediano y largo plazo (actividades permanentes)
- Monitorear la venta y la produccin, en base al plan de ventas y de produccin. La gerencia
debe notar que la falta de capital de trabajo puede ser el resultado de la incompatibilidad
entre la venta, la produccin y el insumo.
(2) La estrategia a mediano plazo es; Mejorar la Eficiencia Productiva y la Calidad de Productos. Una
vez que se incrementen las ventas como resultado de la implementacin de estrategias a corto
plazo, el cuello de botella para la empresa no ser las ventas sino la produccin, ya que hay riesgo
que la demanda a futuro supere la produccin y eso echar a perder la oportunidad de venta a
futuro. La estrategia a mediano plazo incluye las siguientes acciones.
(a) Acciones preparatorias a corto plazo (dentro de un ao)
- Implementar el plan de produccin elaborado
- Introducir las actividades 5S, que es una metodologa fundamental en las actividades del
Kaizen, el mejoramiento continuo en Japn, que enfoca la optimizacin de los trabajos
productivos, a travs de la eliminacin de las 3Ms (3Is); Muda (trabajos Intiles), Muri (metas
y actividades Imposibles para realizar) y Mura (sistemas Irregulares). 5S quiere decir; Seiri
(Desechar los innecesarios), Seiton (Mejorar el diseo del lugar de trabajo), Seisou (Limpiar),
Seiketsu (Mantener la sanidad en el taller) y Shitsuke (Disciplina de los trabajadores para el
logro de la sostenibilidad del mejoramiento). Las actividades preparatorias para introducir
las 5S incluyen: (i) Declarar la introduccin de las 5S por la gerencia, (ii) Desechar todas
las cosas innecesarias, ordenar todas las herramientas y limpiar todo el taller el primer da
de introduccin de las 5S, para descubrir los problemas existentes que causaban y podrn
causar la ineficiencia productiva en el taller, (iii) Probar cualquier sugerencia de los trabajadores
para la solucin de los problemas descubiertos (ej. Instalar nuevos basureros, adecuar la
altura de la mesa de trabajo, cambiar el puesto de las instalaciones, etc.) y (iv) elaborar el
plan anual o semestral de la ejecucin de las 5S para la prxima ronda. Las sugerencias
valiosas presentadas por lo trabajadores deben er remunerados econmicamente.
(b) Acciones a mediano plazo (dentro de tres aos)
- Implementar el plan de ejecucin de las 5S. Cuando se cumpla el primer plan, se debe
iniciar la implementacin del segundo, posterior a la evaluacin de los resultados del primer
plan. Las actividades 5S deben ser ejecutadas de manera continua.
- El segundo plan de las 5S debe enfocar no slo el mejoramiento de la productividad, sino
tambin la estabilizacin de la calidad de los productos.
- Establecer un sistema de ensayo de calidad de productos. Este debe ser separado de las
actividades que articulan al plan de ejecucin de las 5S, para el mejoramiento de calidad.
(3) La estrategia a largo plazo es Innovar la Empresa, que podr ser aplicada 4 o 5 aos despus. La
estrategia debe enfatizar el aprovechamiento mximo de la competitividad mejorada y los recursos
fortalecidos hasta la fecha.
El empresario apreci la estrategia y las acciones presentadas por el consultor, ya que se identifica
claramente con la priorizacin de las actividades necesarias en el sentido que se dividen las acciones
a corto, mediano y largo plazo y facilitando la aplicacin de la estrategia presentada. El empresario
pregunt: A propsito, Cmo usted prioriz las acciones? Me encanta su estrategia, ya que indica
puntualmente qu debo hacer hoy y qu tendr que hacer un ao despus. El consultor contest: Las
acciones pueden ser priorizadas a travs de la elaboracin del Diagrama de Matriz. Para su informacin,
es posible identificar las acciones necesarias para la solucin de los problemas y el mejoramiento, a
travs de la elaboracin del Diagrama de Sistema. Los dos Diagramas son parte de las 7 Herramientas
Nuevas de Control de Calidad, N7, desarrollas por los japoneses. Las N7 pueden ser aplicadas no slo
para el control de calidad sino para la identificacin de la solucin para el cualquier problema a niveles
estratgicos, administrativo y operativo.
Posteriormente, el empresario tendra la siguiente conversacin con el consultor:
- Empresario: Usted conoce bien las metodologas japonesas tales como las 5S. Pero, mis amigos
quienes son empresarios de la pequea industria dicen que el mejoramiento de la productividad en
trminos de la aplicacin de metodologas japonesas no siempre lanza un buen resultado. Y eso,
por qu?
- Consultor: El mejoramiento de la productividad se debe realizar cuando el cuello de botella no est
en la venta, y el empresario tenga una gran motivacin para realizarlo, presente bien la retribucin
de la utilidad adquirida por las mejoras en la productividad a los trabajadores, etc. De no ser as,
mejorar la productividad puede causar resultados negativos como el aumento del inventario y/o
la desmotivacin de los trabajadores. En caso de la industria grande y mediana, las metodologas
para mejorar la productividad se deben aplicar de manera que asegure el balance aceptable de la
capacidad productiva entre los diferentes procesos productivos. Caso contrario, se incrementar el
inventario de productos en proceso en la fbrica. Sobre todo, en caso de industrias procesadoras
de alimentos, se debe cuidar cmo prevenir el aumento de productos en proceso, ya que estos
pueden pudrirse.
- Empresario: La estrategia presentada por usted incluye la elaboracin y la implementacin del plan
de negocio. En el trmino general, Qu beneficios se pueden esperar por la elaboracin del plan
de negocio?
Segn dijo el consultor, los beneficios de la aplicacin del plan de negocio incluyen:
(a) El plan de negocio puede facilitar la operacin en que se puede prevenir (i) la falta de capital de
trabajo por el alto nivel del inventario y (ii) la prdida de oportunidades de venta por la falta del
inventario de productos finales.
(b) Un plan de negocio bien elaborado, en trminos de armonizar los planes componentes, tales
como; el plan de venta, el plan de produccin, el plan de compra y el plan de recursos humanos y
financieros, puede optimizar los insumos tales como las materias primas y el capital de trabajo.
(c) El plan de negocio puede facilitar las operaciones, adecuando el tamao de la inversin en el sentido
de lograr las utilidades programadas. Eso puede minimizar la compra de insumos innecesarios y el
uso de recursos humanos, materiales y financieros.
(d) La revisin del plan de negocio, despus de su aplicacin puede mejorar la eficiencia operativa de
la empresa, ya que la comparacin entre las ventas y la produccin planificada por el plan, la venta
y la produccin realizada, puede descubrir las posibles causas que generan ineficiencia operativa.
(e) El plan de negocio puede pronosticar las utilidades, el flujo de caja y la demanda a futuro. Eso
facilita la elaboracin de solicitudes de crdito y su aprobacin.
Los beneficios mencionados arriba se observan no slo en el caso del plan de negocio en la empresa
ya existente sino tambin en el caso de planes para la apertura de nuevos negocios, aunque en este
caso se enfatiza en la pre-evaluacin sobre la sostenibilidad del mismo.
Finalmente, el empresario pregunt cmo elaborar el plan de negocio:
- Empresario: El plan de venta y el plan de produccin son componentes del plan de negocio, no?
Cmo se puede elaborar el plan de negocio?
- Consultor: El plan de negocio est compuesto principalmente de los siguientes planes; de venta,
de produccin, de compra, de recursos humanos, de finanzas y de utilidades o/ ganancias. A su
parecer, cul se debe elaborar por primero?
- Empresario: Creo que primero tenemos que elaborar el plan de finanzas, ya que no puedo planificar
la operacin sin tener un plan relacionado al dinero.
- Consultor: No, al contrario. Sin planificar la operacin, no podremos saber cunta cantidad de
recursos econmicos se requiere para la operacin. La escala del negocio y la operacin no se
debe determinar por la cantidad disponible del dinero sino por la demanda del mercado para los
productos o los servicios ofrecidos por el negocio. Por esta razn, se debe elaborar primero el plan
de venta. Luego, se puede elaborar el plan de produccin de manera que el nivel de la produccin
sea compatible al nivel de la venta planificada. Cuando tengamos el plan de produccin, ya podremos
calcular cunto insumo se necesita para la produccin. En este sentido, se pueden elaborar el plan
de compra de materias primas y el plan de recursos humanos para asignar a la operacin. Luego,
se puede elaborar el plan de finanzas, ya que la operacin planificada implica cunta cantidad del
dinero se requiere para el avance de la operacin. Finalmente, podemos calcular la ganancia bajo
la operacin planificada.
- Empresario: Comprendo. Creo que la elaboracin del plan de ventas es ms importante, ya que
no sera posible elaborar los otros planes sin prepararlo. Cmo se puede elaborar el plan de
ventas?
- Consultor: Se debe definir un monto como el objetivo de ventas, para lo cual tenemos que pensar en
2 puntos; qu cantidad podremos vender? y cunto se necesita vender para lograr las utilidades
que deseamos?. El primero se puede calcular a travs de la aplicacin de metodologas utilizadas
para estimar la demanda en el futuro. El segundo se puede calcular, a travs del anlisis del punto
de equilibrio.
- Empresario: Muchos dicen que es casi imposible determinar de manera precisa el pronstico de la
demanda a futuro.
- Consultor: Tiene razn. El pronstico de la demanda es muy parecido al pronstico del tiempo en
el sentido que el primer pronstico suele generar un resultado insuficientemente preciso. Hoy en
da, el resultado del pronstico de tiempo es ms confiable, gracias a la experiencia acumulada. As
de la misma manera, cada vez que una empresa realice el pronstico de la demanda, el resultado
ser cada vez ms confiable.
- Empresario: Entiendo. En mi opinin, generalmente el monto que una empresa desea vender suele
ser mayor que el monto de venta estimado. Cmo se puede determinar el objetivo de ventas?
- Consultor: Buena pregunta. El objetivo de ventas puede ser determinado, a travs del ajuste entre
el pronstico de la demanda y el monto que la empresa desea vender. Como usted acaba de
decir, generalmente la meta de ventas puede ser ms alta que el monto de ventas pronosticado.
Por esta razn, necesitamos definir una estrategia de mercadeo para lograr la meta de venta, antes
de la elaboracin del plan de venta. En otras palabras, considero que el plan de ventas es un plan
operativo para realizar la estrategia de mercadeo. La estrategia de mercadeo debe contener las
medidas de promocin de la venta. Las medidas de promocin para los clientes habituales son, con
frecuencia, ofrecer productos y/o los mtodos de la venta que puedan solucionar los problemas
centrales de los clientes. En este sentido, las N7, son 7 herramientas nuevas de control de calidad,
que se pueden aplicar para analizar los problemas de los clientes habituales. Por ejemplo, cuando
los clientes principales tienen el problema de la falta de capital de trabajo, el mtodo de ventas
graduales por la pequea porcin puede mitigar el problema del cliente. Por ende, ste puede ser
una medida de promocin por parte del vendedor. Sin embargo, este mtodo puede ser aplicado
slo por proveedores quienes tienen un sistema refinado de manejo de produccin y entrega. Por
otra parte, las medidas de promocin para clientes ocasionales pueden impulsar psicolgicamente
la compra por capricho o simple deseo. La motivacin del consumidor para la compra puede
aumentar debido a la exposicin adecuada de los artculos, la oferta limitada de algunos productos
especiales, etc.
Finalmente, el consultor traz el procedimiento para la elaboracin del plan de negocio en la pizarra
como se presenta en la siguiente pgina. El esquema tambin presenta el beneficio principal por cada
plan componente de negocio.
Pregunta:
Cmo se puede resumir el flujo de trabajo para el diagnstico de la empresa individual?
Respuesta:
Como se presenta en este caso, el procedimiento del diagnstico de la empresa puede ser resumido
en el diagrama siguiente.
Procedimiento para la elaboracin del Plan de Negocio
Pronsito de la venta para el futuro
(Canta cantidad podremos vender?)
Clculo del monto de venta para lograr la meta de
ganancia Cunta cantidad debemos vender para
lograr la ganancia que deseamos?
Definicin de la Meta de Venta
Estrategia de Mercadeo (para lograr la meta de venta)
Plan de Venta (para realizar la estrategia de mercadeo)
Plan de Produccin (para producir el volumen ptimo
para asegurar la venta planificada)
Plan de Compras
(para obtener el volumen
ptimo de materia prima)
Plan de Recursos Humanos
(para disponer el nmero apropiado
para la venta y la produccin)
Plan de Finanzas (para preparar el fondo mnimo requerido para la
ocurrencia de la demanda del fondo operativo tal como el pago de
materia prima y sueldos)
Plan de Ganancia (para promosticar de
manera precisa la ganacia)
Nota: Este caso es irreal. La empresa X no existe.
Prevenir el
inventario en
exceso y/o la
falta del
inventario
Facilitar
la venta
}
Prevenir
la falta del
capital de
trabajo
Facilitar el
acceso al
financiamiento,
y Evaluar pre-
liminarmente la
factibilidad del
negocio
}
}
}
Procedimiento para el Diagnstico de la Empresa Individual
Algunos consultores, quienes no tienen la suficiente experiencia, inician el diagnstico de la empresa
con el anlisis de los factores internos a travs de la visitas a las empresas a diagnosticar, sin elaborar
las hiptesis y estudiar el mercado del sector de manera previa. La elaboracin de las hiptesis es muy
importante, ya que eso facilita mejorar la eficiencia del anlisis de los factores internos. Sin la elaboracin
de las hiptesis, no ser posible determinar a qu rea se debe enfocar en el anlisis de los factores
internos de la empresa. Aunque este caso no presenta el anlisis de factores externos representado
por el anlisis del mercado, es tambin muy importante. En caso del sector de carpintera, la persona
quien se encarga del diagnstico de la empresa tiene que leer algn informe relacionado a la cadena
productiva de madera, preguntar a algunos consumidores finales sobre la impresin de los productos
de la empresa, etc.
Las N7s, 7 herramientas nuevas de control de calidad, son herramientas para identificar los problemas
centrales que generan una variedad de otros problemas y las soluciones a los problemas centrales
identificados. El Diagrama de Relaciones sirve para la identificacin de los problemas centrales, y el
Diagrama de Sistema sirve para buscar las soluciones. Los Factores Crticos para el xito pueden ser (a)
las soluciones identificadas por el Diagrama de Sistema y/o (b) las implicaciones importantes generadas
por el anlisis de FODA. Los posibles ejemplos de dichos factores incluyen; Aumentar la venta del
producto X en un por 15%, Sistematizar la capacitacin/formacin interna de los trabajadores en la
empresa y otros. La estrategia puede ser elaborada, a travs de la priorizacin de esos factores con la
aplicacin del Diagrama de Matriz, una de las N7.
Paso 1: Estudio Preliminar Elaborar las hipotesis
sobre los problemas de
la empresa a diagnosticar
Paso 3: Anlisis de los factores
internos Identificar las fortalezas
y las debilidades de la empresa
Paso 4-1: Anlisis de FODA
(Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas)
Paso 2: Anlisis de los
Factores Externos, sobre
todo el mercado Iden-
tificar las oportunidades
y las amenzas (como el
entorno del negocio de la
empresa a diagnosticar)
Paso 4-2: Anlisis de la relacin causa efecto entre los problemas
con la aplicacin del Diagrama de Relaciones Identificar los fac-
tores limitantes (o los cuellos de botella, o los problemas centrales)
Paso 5: Identificacin de los Factores Crticos para el Exito de la empresa
Paso 6: Elaboracin de la estrategia y el plan para el mejoramiento
administrativo de la empresa
Aplicacin del Diagrama de
Sistema, una de las N7, para
indentificar las soluciones contra los
problemas centrales
Aplicacin del Diagrama de Matriz,
una de las N7, para priorizar los
factores crticos para el xito
Ajuste
Ajuste
1-2. Caso de la Formacin y la Implementacin de la Estrategia de Mercadeo para un Micro
Negocio
Un grupo que est compuesto de 4 mujeres, quienes producen artesana, principalmente muecas, en
la ciudad de La Paz y venden sus productos en la calle. Ellas son graduadas de la escuela secundaria.
Su venta no es estable, debido a: est aumentando el nmero de competidores en el mismo negocio y
(b) el nivel de demanda de este tipo del producto cambia estacionalmente. La vida de esas 4 mujeres
es muy vulnerable econmicamente debido a la venta inestable, por este motivo, una de ellas, la Sra. A
asisti al seminario de mercadeo ofrecido por JICA.
El expositor del seminario explic lo siguiente:
(a) La estrategia de mercadeo tiene el objetivo de lograr la meta de ventas y debe contener las medidas
concretas para lograr sta. En este sentido, se recomienda elaborar la estrategia de mercadeo
antes de la elaboracin del plan de negocio.
(b) La estrategia de mercadeo se puede elaborar a travs de la mejor combinacin de las 4Ps del
mercadeo (Producto, Precio, Plaza y Promocin) segn los libros sobre mercadeo. Pero, si uno
considera cada componente de manera separada, sera difcil de elaborarlo.
(c) Prcticamente, la elaboracin de la estrategia de mercadeo tiene los siguientes 4 pasos.
- Paso 1: Clasificar a los clientes entre habituales y ocasionales. Si el negocio no tiene sus
clientes habituales, ser mejor que uno de los objetivos de la estrategia de mercadeo sea ganar
clientes habituales.
- Paso 2: Planificar las sugerencias al cliente habitual (o el candidato a cliente habitual) para
mejorar su vida, a travs de la compra del producto. Eso quiere decir, los productos del
negocio o su modalidad de ventas deben solucionar los problemas administrativos y operativos
de los clientes habituales. Se puede aplicar el Diagrama de Relaciones y el Diagrama de Sistema,
que estn dentro de las 7 herramientas nuevas del control de calidad (N7).
- Paso 3: Planificar la aplicacin de las metodologas psicolgicas para impulsar la compra
de los clientes ocasionales. Dichas metodologas algunas veces pueden ser aplicadas a los
clientes habituales e incluyen:
Metodologas psicolgicas para impulsar la compra de los clientes
Metodologas
relacionados al
artculo
Realizar una oferta limitada estacional para que los clientes compren el artculo, teniendo el temor que
ellos ya no tengan la prxima oportunidad de comprarlo.
Ofertar un poco el volumen de los productos de primera clase a alto precio y el alto volumen de
los productos de la calidad normal. Eso facilita que los clientes supervaloren los productos de la
primera clase y los compren sin considerar tanto el precio. Tambin facilita la compra de los artculos
normales, por que los clientes lo encuentran suficientemente econmico, debido a su comparacin
de precios con productos de primera clase.
Vender los artculos que llevan un pequeo regalo.
Comenzar a vender nuevos productos peridicamente
Poner un artculo como muestra en algn lugar muy conocido. Por ejemplo, exponer la tapicera
bonita en el aeropuerto internacional de El Alto, muchos turistas extranjeros desearn conseguir un
tapiz parecido.
Metodologas
relacionadas a
la exposicin de
artculo y el diseo
de la tienda
Armonizar bien el color de la tienda y el color de los papeles pagados a la pared.
Colocar artculos parecidos cerca uno al otro en la tienda para impulsar a los clientes compren de
manera conjunta.
Ofrecer msica de fondo en la tienda.
Iluminar los productos principales y la entrada de la tienda.
Introducir curvas en los pasillos de la tienda para facilitar la compra por capricho o simple deseo
Colocar los artculos de manera ordenada en la tienda, cuando los clientes son conservadores
Colocar los artculos de manera desordenada en la tienda, cuando los clientes son liberales y/o
jvenes.
Metodologas
relacionados a
eventos
Armonizar los artculos de venta a los eventos culturales y regionales.
Realizar los eventos que exaltan la motivacin de compra.
Nota: Las metodologas mencionadas arriba se deben aplicar de manera flexible, ya que algunas veces no es posible aplicarlas
segn a la situacin.
- Paso 4: Concretar las posibles medidas de mercadeo para clientes habituales y ocasionales
en el trmino de las 4Ps del mercadeo; Producto, Precio, Plaza (Canal y Logstica) y Promocin.
Este paso es el ltimo para la elaboracin de la estrategia de mercadeo.
- Paso 5: Implementacin de la Estrategia. La modificacin de los productos y/o su modalidad de
venta para solucionar los problemas del cliente, con frecuencia, requiere de mejoramiento de la
eficiencia administrativa y operativa del negocio. En esta razn, la aplicacin del plan de negocio
es importante, ya que este puede mejorar la eficiencia del negocio en los siguientes trminos.
El plan de negocio puede evitar la sobreproduccin, que genera la falta de capital de trabajo,
y la produccin insuficiente en comparacin con la demanda, que genera la prdida de
oportunidades de venta, a travs de la armonizacin entre la venta y la produccin.
El plan de negocio puede evitar el insumo innecesario en los trminos de compra de materia
prima innecesaria y la asignacin inadecuada de recursos humanos en el negocio.
La revisin del plan, despus de su aplicacin, puede facilitar las consideraciones sobre los
posibles mtodos para el mejoramiento de la eficiencia del negocio en el futuro prximo.
Luego, la Sra. A discuti los asuntos aprendidos en el seminario con los otros miembros del negocio,
la Sra. B, la Sra. C y Sra. D, como sigue;
- Sra. A: El seminario de JICA estaba muy interesante. Tenemos que aplicar el mercadeo para
establecer y aumentar nuestras ventas. De no ser as, no podremos mejorar nuestras vidas
econmicamente. Actualmente, tenemos solamente clientes ocasionales, o sea, turistas quienes
vienen a la ciudad. Por esta razn, segn lo que aprend en el seminario de JICA, tenemos que
buscar a los posibles clientes habituales que puedan comprar nuestros productos de manera
estable y peridica, y simultneamente, aumentar nuestra venta a los clientes ocasionales, con la
aplicacin de metodologas psicolgicas presentadas en el seminario.
- Sra. B: Quin ser el posible cliente habitual para nuestro negocio?
- Sra. C. El posible cliente habitual, en el caso del negocio de artesanas como el nuestro, sern los
minoristas de la Calle Sagarnaga
- Sra. A: Entonces, tenemos que analizar los problemas administrativos y operativos de los minoristas.
Segn dijo el maestro de mercadeo de JICA, si nosotros solucionamos los problemas de los
candidatos a clientes por la modificacin de nuestros productos y/o nuestras modalidades de
ventas, ellos sern clientes habituales que comprarn nuestros artculos de manera estable.
- Sra. D: Cmo podemos analizar los problemas de los minoristas?
- Sra. A: Primero, tenemos que visitar a los minoristas y escuchar sus quejas referente a los
proveedores, y sus problemas graves. En nuestra visita a los mayoristas, no debemos solicitar que
ellos compren nuestros productos.
- Sra. B: Y eso, por qu?
- Sra. A: Porque, segn dijo el maestro, si nosotros solicitamos que compren nuestros productos,
los candidatos a clientes suelen rechazar sin saber la ventaja de nuestros productos y/o nuestras
modalidades de venta. Generalmente, uno no confa lo que dice una persona desconocida.
- Sra. D: No quiero visitar a los mayoristas, ya que eso implica un costo de transporte y no me gusta
hablar con personas desconocidas.
- Sra. C: No te preocupes. Tengo algunos amigos y conocidos quienes manejan las tiendas en la calle
Sagarnaga.
- Sra. A: Bien, entonces, nosotras las dos visitaremos a los minoristas.
Luego, la Sra. A y la Sra. C visitaron 8 tiendas y hablaron con sus dueos. Ellas identificaron los siguientes
problemas de las tiendas;
(a) 7 tiendas entre las 8 que visitaron, compran artculos de distintos proveedores (comerciantes
intermediarios y productores), y eso dificultad la planificacin de la compra.
(b) 6 tiendas tienen dificultad en el manejo del inventarios, ya que ellas compran y venden una gran
variedad de artculos.
(c) 6 tiendas tienen dificultad en la comunicacin con los productores, ellos compran de los
comerciantes intermediarios, por eso, ellas no pueden informar directamente a los productores el
diseo y la calidad de los productos que necesitan.
(d) 6 tiendas tienen el problema de inestabilidad en la calidad de los artculos comprados a sus
proveedores.
(e) 6 tiendas tienen dificultades en el flujo de caja. Algunas veces, les falta capital de trabajo. Este
problema se debe, segn ellas presionaron, a la venta inestable y su modalidad de compra, o sea,
ellas compran grandes cantidades de artculos en un solo pedido, para comprar a un precio ms
econmico.
(f) 5 tiendas estn en competencia dentro de una misma zona por los turistas extranjeros quienes
comparan el precio entre las tiendas, aspecto que no permite lograr suficientes ganancias.
La Sra. A y la Sra. Canalizaron la relacin causa efecto entre los problemas mencionados arriba, a
travs de la aplicacin del Diagrama de Relaciones, una de las 7 herramientas nuevas de control de
calidad (N7). El resultado del anlisis se presenta en el siguiente diagrama.
Diagrama de Relaciones
(Relacin Causa Efecto entre los problemas de los minoristas)
Falta de capital
de trabajo
Reduccin en la
venta
Competencia intensa entre las
tiendas vecinas
Alta variedad de
artculos que
manejar
Desconfianza
hacia los
productores
Inestabilidad de
la calidad de los
productos
El diseo y la calidad
de los artculos
incompatibles a la
demanda
Dificultad en el
manejo de
compras
El inventario de
volumen alto de
artculos
Compra de artculos al
mayor para comprar
econmicamente
Alta demanda de
capital de
trabajo
Costos
para
retocar
los
artculos
Costo operativo
alto
Operacin
ineficiente
Dificultad en el
manejo del
inventario
Ganancia
insuficiente
Falta de visin
de la venta en el
futuro
Las tiendas no
cuentan con
recursos y
tiempos para
mejorar la
eficiencia del
sistema de
compra
Falta de coordinacin
adecuada entre la
demanda y el
suministro en el sector
Artculos parecidos
(poco artculo
diferenciado)
Desarrollo
insuficiente de
nuevos productos
Falta de
comunicacin entre
productores y
vendedores
Los productores no
tienen informacin
sobre la demanda del
mercado
Costo alto de
transaccin
directa con los
productores
Operacin
apretada
COMPRA A TRAVS
DE DIFERENTES
PROVEEDORES
COMPRA A TRAVS
DE
INTERMEDIARIOS
FALTA DE
PROVEEDORES
CONFIABLES
Las seoras discutieron sobre los problemas en las tiendas, observando el diagrama dibujado arriba,
como sigue:
- Sra. C: Los principales problemas en las tiendas pueden resumirse en; la falta de capital de trabajo
y bajos mrgenes de utilidad.
- Sra. A: Tienes razn, pero estos problemas son sntomas relacionados a un problema central que
es la causa de los mismos. En este sentido, tenemos que identificar el principal problema en el
diagrama.
- Sra. B: Me parece que la dificultad en el manejo de compras genera una serie de problemas.
- Sra. A: Si, estoy de acuerdo. Pero, la dificultad en el manejo de compras puede ser un sntoma
generado por otros problemas. De esta manera, tenemos que ver las direcciones de las flechas
entre los problemas para ubicar la causa principal en vez de los sntomas.
- Sra. B: Tomando en cuenta la direccin de las flechas, las principales causas que generan los
problemas incluyen; la compra a travs de intermediarios y la compra a travs de diferentes
proveedores.
- Sra. C: Tu opinin es razonable, pero estos 2 problemas vienen de la falta de proveedores
confiables
- Sra. A: S, ese debe ser el problema central. Si se da la solucin, todos los otros se solucionarn.
Ahora, tenemos que pensar en las posibles alternativas para resolver el problema identificado.
- Sra. D: Cmo podemos identificar las soluciones?
- Sra. A: Ahora, podemos aplicar el Diagrama de Sistema para buscar las posibles medidas para la
solucin, y luego, tendremos que aplicar el Diagrama de Matriz para priorizar las medidas.
- Sra. C: Qu son esos diagramas?
- Sra. A: Esos diagramas tambin son de las N7. Las N7 son herramientas que se utilizan con frecuencia
en las empresas japonesas para analizar los problemas y definir las soluciones para los problemas.
Segn dijo el maestro de JICA, las N7 se aplican principalmente para el manejo de calidad, pero
tambin se pueden aplicar para cualquier tema como el mercadeo.
- Sra. C: Bien, entonces, cmo podemos elaborar el Diagrama de Sistema?
- Sra. A: El Diagrama de Sistema se puede elaborar, a travs de la modificacin del Diagrama de
Relaciones.
Luego, las seoras elaboraron el Diagrama de Sistema, en base a las instrucciones tcnicas de la Sra. A.
Diagrama de Sistema
OBJETIVO:
PARA QUE
LAS TIENDAS
TENGAN LOS
PROVEEDORES
CONFIABLES
Medidas
Primarias
Medidas
Secundarias
Medida
Primaria 1:
Productores
confiables
Medida
Primaria 2:
Coordinacin
adecuada
entre la
demanda y el
suministro
Entrega a tiempo
Calidad estable
Artculo
compatible con la
demanda
Sistema de
compras
pequeas con
ms frecuencia
Sistema de
ajuste entre la
demanda y la
oferta
Medidas terciarias
(Medidas por el productor)
Fortalecimiento del manejo
de la produccin
Inspeccin de la calidad
Comercio recproco con los
otros productores
Coordinacin del suministro
de alta variedad de
productos producidos por
diferentes productores
Venta al por menor
con ms frecuencia un
precio econmico
Reflejar los gustos de los consumi-
dores finales en los productos
Introduccin de un estndar
para cada producto
Entre las 7 medidas terciarias identificadas en el Diagrama de Sistema, las primeras 3 medidas, o sea,
Fortalecimiento del manejo de produccin, Introduccin de un estndar para cada producto e
Inspeccin de la calidad se pueden resumir en el Fortalecimiento del Manejo de Operacin, que
puede ser la condicin previa para las otras 4 medidas terciarias. Por ejemplo, la Venta al por menor
con ms frecuencia a precio econmico requiere el mejoramiento de la eficiencia operativa a travs
del fortalecimiento del manejo operativo. En este sentido, este micro negocio formado por las 4 mujeres
tiene que evaluar stas 4 medidas, a travs de la elaboracin del Diagrama de Matriz. El Diagrama de
Matriz fue elaborado del siguiente modo:
Diagrama de Matriz (Comparacin de medidas del mercadeo)
Las seoras del negocio discutieron sobre la matriz elaborada y presentada arriba de la siguiente
manera:
- Sra. D: Segn la matriz, tenemos que realizar la venta al por menor con ms frecuencia a precios
ms econmicos, ya que esta medida ha obtenido la mejor nota.
- Sra. A: Pero, es difcil convencer a los candidatos a clientes solamente con esta medida, ya
que existen muchos productores de artesana en La Paz, y casi todos son micro productores,
por eso, ellos tambin pueden tomar las mismas iniciativas. En este sentido, para que seamos lo
suficientemente competitivas, tenemos que aplicar otras medidas adicionales.
- Sra. C: Entonces, la otra medida que tenemos que aplicar es posiblemente Reflejar los gustos
de los consumidores finales en los productos, esta obtuvo la segunda mejor nota. Pero, cmo
podemos realizarlo?
- Sra. A: Mira, la medida de solucin Refleja los gustos de los consumidores finales en los productos
viene del problema de la falta de comunicaciones entre productores y vendedores. En nuestro
caso, nosotras somos productoras, y simultneamente vendedoras, ya que vendemos directamente
nuestros productos por la calle, esa es nuestra ventaja y tenemos que pensar cmo aprovechar
ms de ella.
- Sra. C: Hay muchos casos en que nuestras muecas llaman la atencin de los turistas en la
calle, pero al final ellos no las compran. Entonces debemos analizar las razones de este tipo de
comportamiento y tal vez podremos tener algunas ideas.
Medidas
Costo
Econmico
para realizar
Tiempo
para la
preparacin
Impacto
positivo
esperado
Total Observaciones
Reflejar los gustos
de los consumidores
finales en los productos
3 3 4 10
El negocio vende directamente a los
turistas por la calle, tiene la ventaja a la
recopilacin de informacin sobre los
gastos de los consumidores.
Venta al por menor con
ms frecuencia a un
precio econmico
4 4 4 12
El negocio est compuesto por 4 mujeres,
y pueden vender pequeas cantidades.
Como el negocio se localiza en la ciudad
de La Paz, la entrega con frecuencia no
genera un alto costo de entrega.
Coordinacin del
suministro de alta
variedad de productos
elaborados por
diferentes proveedores
2 1 5 8
Para realizarlos, se requiere de la
colaboracin de diferentes grupos
(negocios). Adems, el negocio debe
manejar la calidad de productos de otros
negocios. En este sentido, es costoso.
Comercio recproco
con otros productores
3 3 3 9
El comercio recproco es menos costoso
que la anterior medida, pero hay riesgo
que otros negocios compren poco los
productos de nuestro negocio.
- Sra. D: Pero, cmo lo analizamos? Los turistas suelen mirar nuestros productos solamente por
pequeos lapsos de tiempo y luego se van. Ser que es posible tener una conversacin con
ellos.
- Sra. C: Lo que acabas de decir me da la idea interesante. Tienes razn. Entonces, vamos a vender
caf de manera separada al lado del local donde vendemos las muecas artesanales. La vendedora
del caf debe fingir no relacionarse a la vendedora de la mueca y preguntar la impresin de la
mueca, sobre todo, a las mujeres turistas extranjeras.
- Sra. A: Buena idea, vamos a hacerlo as.
Luego, la Sra. C vendio caf por 10 das al lado del local en el que la Sra. D venda mueca. La Sra. C
venda el caf a 8 turistas extranjeras quienes comprenden espaol y preguntaba sobre la impresin
que tenan de las muecas. Segn dijeron ellas, las muecas tenan las siguientes desventajas:
- Parece que las muecas son muy delicadas y pueden romperse cuando sean transportadas en
maletas
- Las muecas son pintadas de color negro. Los europeos desean colores ms llamativos tales como
el naranja y el verde claro.
Luego, ellas modificaron los colores de sus productos y agregaron un envase de plstico transparente
para proteger la mueca y evitar que esta se rompa. Posteriormente trataron vender esas muecas
modificadas por la calle, y vendieron mejor que antes. Anteriormente, ellas vendan aproximadamente 4
o 5 muecas al da, pero despus de las modificaciones al producto la venta fue de 6 a 7 muecas por
da. Como la capacidad mxima de produccin es de 15 muecas al da, las ventas en la calle podan
ser mayores. Por lo tanto, ellas decidieron tratar de vender en algunas tiendas localizadas en la calle
Sagarnaga.
La Sra. A de acuerdo a los datos proporcionados por el dueo de una tienda localizada en Sagrnaga,
concluy que la de la tienda est compuesta por:
- 30% de la venta: muecas
- 20% de la venta: replicas
- 20% de la venta: instrumentos musicales
- 15% de la venta: alpaca y otros textiles
- 15% de la venta: otros como cermicas
La Sra. A y el dueo de la tienda sostuvieron un intercambio como sigue:
- Sra. A: Somos productoras de muecas artesanales y creo que con frecuencia los productores de
artesanas causan molestias a vendedores como usted.
- Dueo: Compro principalmente de intermediarios, quienes generalmente no pueden proveer a
tiempo ni con mucha frecuencia. Por otro lado, la calidad de sus artculos es tan inestable que a
veces debemos retocar los productos.
- Sra. A: En este sentido, usted ha perdido de manera innecesaria, porque el costo para retocar
reduce su ganancia. Adems, tal vez, usted tendra un gran inventario, lo que podra generar
dificultades en el manejo financiero, no es as?
- Dueo: S, eso ocurre algunas veces.
- Sra. A: Tengo algunas sugerencias para solucionar sus problemas. Primero, la venta de muecas
ocupa el primer lugar en su negocio. Por esta razn, si se mejora la rotacin de muecas, no va
incurrir en la falta de capital de trabajo. Segundo, si ustedes compran pequeas cantidades de
muecas y con ms frecuencia, ser ms fcil ajustar la demanda y oferta, facilitando su manejo
financiero.
- Dueo: Parece que usted es consultora en administracin de empresas. Dnde aprendi esas
cosas? Pero, en todo caso, sus sugerencias son intiles en el sentido que la compra de pequeas
cantidades con mayor frecuencia aumentar el costo de transporte. Por eso, no tenemos ms
remedio que comprar una gran cantidad de muecas en un solo pedido.
- Sra. A: No lo creo as. Porque hay algunos productores en esta ciudad, si ustedes compran de
productores paceos, el costo de transporte no ser un problema.
- Dueo: Tiene usted razn. Pero, la mayor parte de los productores paceos son micro negocios y
la calidad de sus productos es baja e inestable.
- Sra. A: Tiene usted razn. Adems, me parece que la calidad del producto de nuestro negocio
no alcanza a la calidad que usted requiere. Entonces, voy a buscar algn productor quien pueda
producir muecas que cumplan con sus requerimientos.
- Dueo: Seguro? Por qu usted puede trabajar para mi negocio sin remuneraciones?
- Sra. A: Es a mi personalidad, me encanta servir a las otras personas.
- Dueo: Entonces, puede venir el jueves que viene para informarme el resultado?
- Sra. A: Bien, de acuerdo.
Luego, la Sra. A tuvo una conversacin con los otros miembros del negocio, para informar sobre el
resultado de la conversacin con el dueo de la tienda que visit.
- Sra. A: En resumidas cuentas, el dueo de la tienda mostr mucho inters en comprar pequeas
cantidades de producto con mayor frecuencia. Pero, se preocupa de la calidad del producto
paceo, por esta razn le dije que buscara algn productor que pueda satisfacer su demanda de
calidad.
- Sra. B: Por qu lo dijiste as? Hemos perdido la oportunidad de vender nuestros productos. Creo
que la calidad de nuestros productos pueden satisfacer a ese dueo, los modificamos en base a
la opinin de las turistas extranjeras.
- Sra. A: Tiene razn. Nuestros productos tienen la calidad suficiente.
- Sra. D: Entonces, por qu no recomendaste la compra de nuestros productos?
- Sra. A: Cuando tuve la conversacin con el dueo de la tienda, l me mostr un alto nivel de
desconfianza contra los micro productores paceos. Si yo hubiera recomendado la compra de
nuestros productos en aquel momento, habra perdido. En este sentido, la negociacin sobre la
compra de nuestros productos podr realizarse en la prxima reunin el jueves que viene.
- Sra. C: Una vez que salga bien la negociacin, tendremos que aumentar la produccin, no es
as?
- Sra. A: Cuando nosotros aumentemos la produccin, tendremos que manejar de manera ms
precisa el negocio, ya que el aumento del tamao genera mayor riesgo de que nos falte capital
de trabajo, el inventario necesario de materias primas, etc. En este sentido, tenemos que manejar
la operacin a travs de la elaboracin y la implementacin del plan de negocio. El plan se debe
elaborar en base a la estrategia de mercadeo.
- Sra. C: Ya tenemos la estrategia de mercadeo, verdad?
- Sra. A: S y no, ya tenemos el lineamiento bsico de la estrategia, pero no la hemos profundizado.
Adems, no determinamos los objetivos de venta. Entonces, cuando terminemos la negociacin el
jueves que viene, tendremos que discutir estos temas.
La Sra. A record las palabras mencionadas por el expositor del seminario de JICA sobre el concepto
de mercadeo. Aunque ella no las entendi cuando asisti al seminario, ahora las entiende mejor. Dichas
palabras son:
El mercado ms eficiente es el mercado perfecto, como lo dicen los economistas. Pero, en la realidad,
el mercado no es perfecto, razn por la que, el mercadeo existe. En otras palabras, se puede reducir
la ineficiencia generada por el mercado imperfecto en este mundo real, a travs de la aplicacin del
mercadeo. Como el mercadeo es un mtodo para mejorar la ineficiencia del mercado real, el mercadeo
genera riqueza para todos los involucrados. Eso quiere decir que la generacin de un ganador, a travs
de la implementacin correcta de las actividades de mercadeo, no debe significar la prdida de los
otros. La aplicacin correcta del mercadeo puede aumentar la riqueza y reducir la vulnerabilidad de
micro y pequeos productores, algunas veces sin la inyeccin de inversin financiera. En este sentido,
el mercadeo es un mtodo prctico para la reduccin de la pobreza.
Nota: Este caso es irreal.
Pregunta:
En este caso, se presenta cmo analizar los minoristas. Cmo se puede recopilar la informacin
necesaria para analizar los problemas de los consumidores finales en el caso del mercado de artesanas
para turistas extranjeros?
Respuesta:
En el anlisis de consumidores finales es importante identificar la relacin entre el gusto y la caracterstica
de cada segmento. Eso facilita bien la elaboracin de la estrategia de mercadeo.
El estudio de consumidores finales puede realizarse de manera conjunta entre las tiendas, por ejemplo,
en el caso de las tiendas situadas a la calle Sagrnaga, el estudio de mercado se realiza efectuando
encuestas a los turistas visitantes, utilizando el formato que se muestra a continuacin.
Ejemplo: Encuestas a los visitantes de la calle Sagrnaga (La Paz)
1. Datos personales
(1) Edad: Menos de 20, 20 a 29, 30 a 39, 40 a 49, Ms de 49
(2) Sexo: Femenino, Masculino
(3) Lugar de Procedencia: Bolivia, Latinoamrica, Norteamrica,
Europa, Otros ( )
(4) Cuntas veces ha venido a la ciudad de La Paz?
Primera vez, Segunda vez, 3 5 veces, Ms de 5 veces
2. Conveniencia de la compra en la calle Sagrnaga
(1) Cree usted que es inconveniente comprar en la calle Sagrnaga? S No
(2) En caso afirmativo, Qu aspectos contribuyen para ello?
Fa|laoesena||zac|n,Fa|launp|anc|nfcrnal|vcen|aca||e,Fa|laoeexp||cac|noe|csarl|cu|cs,
Alenc|noevenoeocresa|c||enle,Prec|couocsc,Ca||oaoouocsa,
Hcrar|coealenc|n,Anb|enleoe|al|enoa,Anb|enleoe|aca||e,Fa|laoebancs||np|cs,
Fa|laoebanccsycajercs,Fa|laoereslauranlesycafeler|as,Fa|laoencnunenlcs,Fa|laoeclrcl|pcoe
l|enoa(ccncsupernercaoc),Fa|laoeserv|c|coeenv|coearl|cu|cs,var|eoao|nsuf|c|enleoearl|cu|cs,
Otros ( )
3. Artculos artesanales
(1) Qu productos artesanales ha comprado o comprar?
Prcouclcsoea|paca,Pcpal|p|ca,Prcouclcsoecrcyp|ala,Arlesan|aoeceran|ca,Arlesan|aoenaoera,
Pep||casn|slr|cas(precc|cn|a|es),lnslrunenlcsnus|ca|esfc|k|r|ccs,lrcs()
(2 Cua|ese|ncl|vcoesuccnpra?Uscperscna|,Ccncaocrnc,Pega|c,
Para|arevenla,lrcs()
(3) Qu criterio es importante, cuando usted compra productos artesanales?
Prec|c,1ananc,Cc|cr,Cu|lura||oao,Parl|cu|ar|oao,D|senc,Marca(Prcouclcr),Maler|apr|na,
Durab|||oao,lrcs()
(4) Qu tipo de productos artesanales le gusta ms? y, Por qu?
Prcouclcsoea|paca,Pcpal|p|ca,Prcouclcsoecrcyp|ala,Arlesan|aoeceran|ca,
Arlesan|aoenaoeras,Pep||casn|slr|cas(precc|cn|a),lnslrunenlcsnus|ca|esfc|k|r|ccs,
lrcs()
Razn: ( )
4. Cualquier otra observacin o comentario:
( )
La recopilacin y el ordenamiento de la informacin aplicando de este tipo de la encuesta, puede
facilitar las consideraciones sobre cmo atender bien a cada segmento del mercado.
1-3. Caso del Diagnstico de la Cadena Productiva y la Formulacin de la Poltica de Desarrollo
Econmico Regional
1-3-1. Antecedentes
Un director de la prefectura de Tarija tuvo una reunin interna con 2 de sus subordinados, la Sra. A y
el Sr. B para discutir cmo formular la estrategia y la poltica para el desarrollo de la cadena productiva
Uvas Vinos / Singanis. La conversacin realizada en esa reunin se presenta a continuacin.
- Sr. B: No ser difcil elaborar la estrategia y la poltica para el desarrollo de la cadena productiva, si
nosotros empleamos a consultores y ellos diagnostican la cadena.
- Director: El problema es que no tenemos el presupuesto necesario para emplear a consultores.
Adems el pueblo local tiene la inclinacin de molestarse cuando el sector pblico emplea a
consultores para este tipo de estudios, ya que algunos de ellos creen que el estudio del sector
pblico beneficia solamente a los consultores.
- Sr. B: Hasta cundo tenemos que elaborar la estrategia y la poltica?
- Director: Tenemos que elaborarlas en el plazo de un mes a partir de hoy.
- Sr. B: No es difcil sino dificilsimo elaborarlas dentro de un mes sin emplear a consultores.
- Sra. A: No creo que sea difcil. Yo asist al seminario de capacitacin ofrecido por la Cooperacin
Japonesa, y si aplico las metodologas aprendidas, podr diagnosticar la cadena productiva de
manera eficiente y elaborar la poltica y la estrategia. Pero, en este caso, necesito un asistente.
- Director: Bien, entonces, designo este trabajo a usted como el lder del equipo. El asistente debe
ser el Sr. B.
- Sr. B: Cmo empezamos el trabajo?
- Sra. A: Primero, realizaremos el diagnstico de la cadena productiva, y segundo, elaboremos la
estrategia para el desarrollo. Tenemos que iniciar el diagnstico con la elaboracin de las hiptesis,
en base a la recopilacin de las informaciones ya existentes. En caso de la cadena productiva
Uvas Vinos Singanis, primero, podemos revisar el informe Identificacin, Mapeo y Anlisis
Competitivo del Cluster de Uvas, Vinos y Singanis del Sur de Bolivia elaborado en enero 2002
(SBPC PAC de la Corporacin Andina de Fomento, CAF).
- Director: Por qu se deben elaborar las hiptesis?
- Sra. A: La elaboracin de las hiptesis mejora la eficiencia del diagnstico. Sin tener las hiptesis,
no tendremos ideas concretas de los puntos que deben ser analizados, a travs de la realizacin
de visitas y encuestas a los productores.
As, la Sra. A y el Sr. B iniciaron el trabajo de diagnstico de la cadena productiva Uvas Vinos
Singanis para elaborar la estrategia y la poltica para el desarrollo de dicha cadena. Las informaciones
importantes presentadas en el informe de SBPC-CAF incluyen:
(a) La demanda nacional de uvas supera la oferta nacional. Por ende, se importan aproximadamente
10.000 toneladas de las uvas chilenas cada ao.
(b) El precio de la uva nacional es ms alto que la uva chilena en el mercado nacional.
(c) La demanda nacional de vino supera a la produccin nacional. La demanda total de vinos y singanis
por el pueblo boliviano alcanza aproximadamente 12.000 toneladas. Las bodegas nacionales
suministran al mercado solamente un tercio de la demanda (4000 ton.).
(d) La capacidad de produccin en las 9 bodegas industriales ms grandes en el Departamento de
Tarija asciende al 70% de la capacidad total nacional y al 80% de la produccin nacional. Pero, su
nivel de la operacin en trminos de uso de capacidad productora instalada no es alto. El promedio
de uso de la capacidad instalada en las 9 empresas es menor al 40%.
(b) En el mercado nacional se venden muchos vinos de contrabando y singanis producidos de manera
informal. El 55% del singani que se vende en el mercado nacional es adulterado.
Luego, la Sra. A y el Sr. B conversaron para elaborar las hiptesis como sigue:
- Sr. B: La demanda nacional de uvas, vinos y singanis supera a la produccin nacional. Por ende,
como una hiptesis, si las bodegas aumentan la produccin vendern ms.
- Sra. A: Eso no es adecuado para una hiptesis por dos motivos: Primero, tenemos que elaborar
las hiptesis sobre posibles problemas dentro de la cadena productiva. Segundo, obviamente hay
muchos consumidores nacionales que prefieren vinos importados o los producidos de manera
informal, ms que los vinos y singanis nacionales producidos de manera formal, por eso, el
incremento en la produccin nacional de vino no va a provocar directamente un incremento en la
venta.
Finalmente, ellos terminaron por elaborar las siguientes hiptesis:
(1) Hiptesis relacionadas a la cadena productiva en general
(a) Muchos actores de diferentes eslabones tendran la dificultad en el flujo de caja.
(b) Habra un conflicto entre los eslabones. Eso deteriorara el flujo de materias primas y productos
en la cadena productiva.
(2) Hiptesis relacionadas al eslabn de la produccin de uvas (productores de uva)
(a) La produccin de uva por pequeos fruti cultores es inestable, debido deficiencias en el manejo
y la aplicacin de tcnicas adecuadas.
(b) Los productores medianos manejan mejor las vias que los productores pequeos.
(3) Hiptesis relacionadas al eslabn de transformacin de vinos y singanis
(a) El volumen de transformacin realizado en bodegas es inestable, debido a que la compra de
materia prima es inestable
(b) El bajo nivel de aprovechamiento de la capacidad de produccin genera elevados costos
de operacin, afectando negativamente en la competitividad de precios para las bodegas
nacionales.
(4) Hiptesis relacionadas al mercado de vinos y singanis
(a) Los competidores de las bodegas formales nacionales podran incluir los vinos importados de
manera formal e informal y los productos informales nacionales.
(b) Debido a la fuerte competencia con los productos importados e informales, es elevado el nivel
del inventario de productos formales acabados en el mercado.
Luego, la Sra. A y el Sr. B conversaron sobre las hiptesis elaboradas, de la siguiente manera:
- Sr. B: Ahora estamos listos para realizar las entrevistas y el cuestionario sobre las hiptesis
elaboradas, no?
- Sra. A: Pero, las entrevistas y el cuestionario no son solamente para determinar si las hiptesis
son correctas o no, sino tambin para recopilar nueva informacin importante. Adems, antes de
realizarlas tenemos que pensar, como hiptesis, cul de ellas limita ms el desarrollo de la cadena
productiva.
- Sr. B: Eso quiere decir que tenemos que identificar el posible cuello de la botella, verdad?
- Sra. A: Los posibles cuellos de botella pueden incluirse de manera lgica: (a) la insuficiente produccin
de uva, que podra limitar la produccin de toda la cadena productiva, (b) la insuficiente demanda
de vinos y singanis nacionales, que podra limitar el flujo de caja en la toda la cadena productiva, (c)
la insuficiente capacidad de transformacin, que podra limitar la demanda regional de uva como
materia prima, (d) la insuficiente demanda de uva fresca, que podra limitar la produccin de la uva,
(e) la insuficiente venta de uva a las bodegas por los productores, aspecto que podra limitar la
transformacin. Entre ellas, el posible candidato a cuello de botella (c) es difcil que ocurra, ya que
las bodegas no aprovechan toda su capacidad instalada para la transformacin, segn los datos
presentados en el informe. El candidato a cuello de botella (d) es tambin difcil que ocurra, ya
que la demanda nacional de la uva fresca es obviamente ms que el suministro nacional. En este
sentido, los posibles cuellos de la botella son (a), (b) y (e). En la entrevista y el cuestionario, tenemos
que pensar cules son los verdaderos cuellos de botella entre (a), (b) y (e).
- Sr. B: Siempre el cuello de la botella debe ser nico?
- Sra. A: El cuello de botella se define como: factor limitante que tiene mayor impacto negativo a
corto plazo. En este sentido, no debemos tener ms de 5 o 10. Bien, ahora tenemos que elaborar
las encuestas, considerando la informacin recopilada, las hiptesis elaboradas y los candidatos a
ser cuellos de botella.
- Sr. B: Bueno, voy a elaborar el borrador de la encuesta.
El Sr. B elabor el borrador de la encuesta para los agricultores de la uva, como se presenta en el
siguiente cuadro:
Borrador de la encuesta para productores de uva elaborado por el Sr. B
Despus de la revisin del borrador de la encuesta, la Sra. A mencion los siguientes puntos
problemticos sobre este borrador.
Todas las preguntas son tan directas que hay riesgo que los agricultores intenten mentir.
La encuesta no podr identificar la diferencia entre el agricultor mediano y el pequeo.
La pregunta 1 no es adecuada en el sentido que la pregunta no puede comparar la falta de capital
de trabajo y la falta de capital para la inversin.
La frase de la pregunta 2 no es adecuada, debido a que existe la posibilidad que un agricultor tenga
una buena relacin con un comerciante y al mismo tiempo tenga un conflicto con una bodega.
La pregunta 3 no es adecuada en el sentido que la mayor parte de agricultores no desean reconocer
su inestabilidad productiva.
Ya que la encuesta elaborada por el Sr. B no es muy til, la Sra. A elabor las encuestas (2 hojas para las
bodegas y una hoja para los productores de uva), que se presentan a partir de la siguiente pgina.
El Sr. B dijo; Me parece que algunas de las preguntas en las encuestas elaboradas por usted, se
duplican mutuamente. Adems, no entiendo por qu debemos preguntar las reas administrativas y
operativas en que los agricultores y las bodegas encuentran dificultad.
La Sra. A contesto; Algunas preguntas deben duplicarse y tenemos que preguntar sobre el rea
administrativa y operativa en que los agricultores y las bodegas encuentran dificultad, debido a que
es necesario conocer sobre la posible relacin causa efecto entre los problemas. Tal vez entender
usted mejor, cuando terminemos la recopilacin de la encuesta y el anlisis de las respuestas.
Pregunta 1: Tiene la difcultad en el fujo de caja? S No
Pregunta 2: Tiene el conficto con las bodegas y los comerciantes? S No
Pregunta 3: Su produccin es inestable? S No
Pregunta 4:Usted maneja bien la produccin de uva? S No
Cuestionario para los Productores de la Uva
A) Informacin general
Aos de experiencia en el negocio: ( ) aos
Numero de trabajadores ( ) personas
Superficie de la tierra ( ) Hectreas
B) Identificacin del tipo de su negocio
(1) Cu|l|vaclrcsprcouclcsagr|cc|as,aoenasoe|auva? S| Nc
En caso afirmativo, aproximadamente qu porcentaje de la venta total ocupa la venta de uva? ( )%
En caso afirmativo, Cules son productos principales exceptuando la uva? ( )
(2) Haga el favor de indicar abajo la composicin de su venta
Componentes %
Venta directa de uva fresca a los transformadores (bodegas)
Venta directa de uva fresca para el mercado local
Venta indirecta de uva fresca a travs de comerciantes para el mercado local
Venta directa de uva fresca para otro mercado como Santa Cruz, La Paz, etc.
Venta indirecta de uva fresca a travs de comerciantes para el otro mercado como Santa Cruz
Venta directa de vino y singani artesanales para el mercado local
Venta indirecta de vino y singani artesanales a travs de comerciante para el mercado local
Venta directa de vino y singani artesanales para otro mercado como Santa Cruz, La Paz, etc.
Venta indirecta de vino y singani artesanales a travs del comerciante para otro mercado
Otros ( )
TOTAL 100(%)
C) Dificultades en el negocio (Haga el favor de marcar las reas en que usted encuentran difcultad)
V
e
n
t
a
Dificultad en la formacin de estrategias y polticas de venta
Falta de competitividad en el precio de productos (uvas)
Falta de competitividad en la calidad de productos (uvas)
Dificultad en el establecimiento de mercados objetivos
Dificultad en la recoleccin de informaciones del mercado
Desarrollo y cultivo de nuevas especies de vid.
Dificultad en la canalizacin de venta
Fuerte competencia con otros viticultores del interior del pas
Fuerte competencia con uvas importadas
Problemas con los fabricantes de vino y con el sector comercial
P
r
o
d
u
c
c
i
n
Baja productividad
Falta de modernizacin de las instalaciones productivas
Atraso en tcnicas de produccin agrcola
Dificultad en la planificacin y control de produccin agrcola
Dificultad en la estandarizacin del procedimiento de cultivo vitcola
Dificultad en la estandarizacin del uso de suelo y de fertilizantes, etc.
Dificultad en la estandarizacin de la labor de cultivo agrcola
Dificultad en la administracin y control de registro de productos (uvas) y de su almacenamiento
Dificultad en la adquisicin de herramientas agrcolas pequeas, fertilizantes y plantines, a precios adecuados
Dificultad en la adquisicin de herramientas agrcolas pequeas, fertilizantes y plantines, de calidad adecuada
Dificultad en la adquisicin de herramientas agrcolas pequeas, fertilizantes y plantines, en la poca adecuada
Dificultad en el control de calidad de uvas
G
e
r
e
n
c
i
a

y

M
a
n
e
j
o
Dificultad en la visin administrativa agrcola
Problemas en la calidad de trabajadores agrcolas
Dificultad en la administracin financiera
Dificultad en la presupuestacin
Dificultad en la contabilidad interna
Dificultad en el control de costo
F
a
c
t
o
r
e
s

I
n
t
e
r
n
o
s

y

E
x
t
e
r
n
o
s
Impacto negativo de clima y tiempo
Problema de calidad de suelo
Problema de relacionamiento con el sector pblico
Problemas impositivos
Problemas de rgimen legal sobre las actividades econmicas
Impacto negativo por la falta de educacin bsica que afecta a la administracin de una familia agricultora
Impacto negativo por la falta de educacin profesional que afecta a la administracin de una familia agricultora
Dificultad en el control de calidad de uvas
Falta de relaciones de cooperacin entre los gremiales (agricultores vitcolas)
Dificultad de acceso al crdito financiero
Problema de la situacin econmica en todo el pas
D) Qu tipo de fondo necesita ms su empresa?
Fcnocoelnvers|nparancoern|zare|negcc|cex|slenle Fcnocenlrabajc
Fcnocoe|nvers|nparae|nuevcprcyeclc Yasal|sfecnc
Encuesta para Bodegas Industriales y Artesanales (1)
Aos de experiencia del negocio: ( ) aos
Nmero de obreros para la produccin: ( ) personas Nmero de empleados para las ventas: ( ) personas
Empleados para la contabilidad y finanzas: ( ) personas Empleados para la administracin: ( ) personas
Venta C||enles f|jcs Clientes fijos C||enles nc f|jcs Clientes no fijos
Tipo de clientes lnouslr|a (relransfcrnac|n) Industria (re-transformacin)
Ccnerc|csa|pcr
mayor
Ccnerc|csa|
por menor
Ccnsun|ocres
finales
Produccin Depenoeoecroenes Depeno|enleoe|prcnsl|ccoe|aoenanoa
Productos v|ncsys|ngan|s|nouslr|a|es v|ncsys|ngan|sarlesana|es
Variedad de Productos var|eoao a|la Variedad alta Nunerc ||n|laoc Nmero limitado
Tipo de la produccin 1cocs|csprccescsen|acasa F|na||zac|noe|asparlesoe|csprcveeocressubccnlralaocs
Proveedor principal de
materias primas
Ccnerc|anles(o|slr|bu|ocr)
Prcouclcr(lnouslr|ay/cagr|cu|lura)
C) Dificultades en el negocio (Haga el favor de marcar en las reas en que ustedes encuentren difcil.)
Campo1:
Venta y Mercado
Definicin de la estrategia y poltica de venta
Competitividad de los productos en cuanto al precio
Competitividad de los productos en cuanto a calidad
Identificacin de mercados reales y potenciales de sus productos
Recopilacin de informacin del mercado
Desarrollo de nuevos productos
Aptitud de la Seccin (o empleados) de ventas
Canales de distribucin
Competencia entre las empresas nacionales del mismo sector
Competencia con los artculos importados
Campo 2:
Produccin
Mantenimiento y mejoramiento de la Productividad
Modernizacin (Actualizacin) de la maquinaria
Modernizacin de tecnologa industrial
Manejo de produccin
Mantenimiento de maquinaria
Manejo de inventario de materia prima en la fbrica y en el almacn
Manejo de inventario del producto final
Compras de materia prima de costo apropiado
Compras de materia prima de calidad apropiada
Compra de materia prima en tiempo apropiado
Manejo de calidad
Campo 3:
Administracin
Definicin de la misin y visin de la empresa
Manejo de la organizacin
Manejo de recursos humanos organizacional en general
Calidad de recurso humano
Capacitacin del recurso humano
Motivacin de los trabajadores
Manejo de finanzas
Elaboracin de presupuesto
Sistema de contabilidad
Control de costos
Campo 4:
Elementos
exteriores
Relacin con el sector pblico
Sistema tributario (Cree que el sistema tributario es adecuado para el desarrollo de su
negocio?)
Asuntos jurdicos (Cree que algunas leyes limitan su negocio?)
Educacin bsica (Cree que hay deficiencias en la educacin bsica y eso limita su negocio?)
Educacin laboral (Cree que hay deficiencias en la educacin bsica y eso limita su negocio?)
Colaboracin con las otras empresas del mismo sector
Colaboracin con las otras empresas de otros sectores
Acceso al financiamiento
Situacin econmica del pas
D) Qu tipo de fondo necesita ms su empresa?
Fcnocpara|alnvers|nparancoern|zare|negcc|cex|slenle Fcnocenlrabajc
Fcnocpara|a|nvers|nparae|nuevcprcyeclc Yasal|sfecnc
Encuesta para la Bodega Industrial y Artesanal (2)
1. Nmero de trabajadores: ( ) personas
2. Tipo de Negocio
1ransfcrnaocrlnouslr|a|ccnv|neoc 1ransfcrnaocr|nouslr|a|s|nv|neoc
1ransfcrnaocrArlesana|ccnv|na 1ransfcrnaocrArlesana|s|nv|na
3. Productos para la venta
v|nc
S|ngan|
Uvafresca
lrcs
4. Monto de Venta
Haaunenlaocnasoe|10%que|avenlaoenace3ancs
Haaunenlaoc||geranenleque|avenlaoenace3ancs
Cas||gua|quenace3ancs
Hareouc|oc||geranenleque|avenlaoenace3ancs
Hareouc|ocnasoe|10%que|avenlaoenace3ancs
Aunncl|ene|aexper|enc|aoenasoe3ancs
5. Materias Primas
Uvasprcp|asoesucasa
Uvas|cca|esynac|cna|esoeagr|cu|lcresccnlralaocs
Uvas|cca|esynac|cna|esoe|nercaoc
Uvas|npcrlaoaspcrccnlralc
Uvas|npcrlaoasene|nercaoc
lrcs
6. Venta
venlao|reclaaccnsun|ocres|cca|esyreg|cna|es
venla|no|reclaa|nercaocreg|cna|alravesoe|nlerneo|ar|c
venlao|reclaaccnsun|ocresoec|uoaoesoeeje(LPZ,CBBySCZ)
venla|no|reclaa|nercaocoec|uoaoesoeeje(LPZ,CBBySCZ)
Lxpcrlac|no|recla(pa|soeoesl|nc).
Lxpcrlac|n|no|recla(pa|soeoesl|nc.)
7. Mercadeo: Marque las medidas de promocin y publicidad que ustedes aplican
Parl|c|pac|nenfer|asyexpcs|c|cnes, Prcncc|nalraves|acalaoura
Pub||cac|noefc||elcsoe|aenpresaysusprcouclcs, Fcrla|ec|n|enlcoe|anarca
Aceplac|noev|s|lasa|abcoegapcrccnsun|ocres
Busqueoaoenuevascana|esoevenla, Desarrc||coenuevcsprcouclcs
lrcs
8. Actividades con las otras empresas del mismo negocio
( )
9. FODA
Sus Fortalezas
Sus Debilidades
Oportunidades
Amenazas
1-3-2 Anlisis
Luego, los dos distribuyeron la encuesta, y una semana despus, ellos recopilaron las respuestas y
realizaron el anlisis presentado a continuacin:
(1) Anlisis sobre el productor de uva
En la prctica, las hiptesis elaboradas anteriormente han sido confirmadas, mediante el estudio de
encuestas realizadas a 20 agricultores, En las encuestas se pregunt a 20 agricultores del Departa-
mento de Tarija, sobre los problemas administrativos en los que tienen dificultad, con lo que se logr
obtener respuestas vlidas de 13 agricultores, cuyo resultado se indica en el siguiente cuadro.
Problemas Administrativos que reconocen los Pequeos Viticultores (menos de 3has.) y
Medianos (de 3 a 5has.) del Departamento de Tarija.
Respuestas
de 7
Agricultores
Medianos
Respuestas
de 6
Agricultores
Pequeos
Total
13
personas
V
e
n
t
a
Dificultad en la formacin de estrategias y polticas de venta 6 86% 4 67% 10 77%
Falta de competitividad en el precio de productos (uvas) 5 71% 3 50% 8 62%
Falta de competitividad en la calidad de productos (uvas) 4 57% 4 67% 8 62%
Dificultad en el establecimiento de mercados objetivos 3 43% 1 17% 4 31%
Dificultad en la recoleccin de informaciones del mercado 4 57% 6 100% 10 77%
Desarrollo y cultivo de nuevas especies de vid. 0 0% 1 17% 1 8%
Dificultad en la canalizacin de venta 2 29% 5 83% 7 54%
Fuerte competencia con otros viticultores del interior del pas 4 57% 3 50% 7 54%
Fuerte competencia con las uvas importadas 6 86% 4 67% 10 77%
Problemas con los fabricantes de vino y con el sector comercial 2 29% 4 67% 6 46%
P
r
o
d
u
c
c
i
n
Baja productividad 5 71% 6 100% 11 85%
Falta de modernizacin de las instalaciones productivas 2 29% 2 33% 4 31%
Atraso en la tcnica de produccin agrcola 3 43% 2 33% 5 38%
Dificultad en la planificacin y control de produccin agrcola 3 43% 3 50% 6 46%
Dificultad en la estandarizacin del procedimiento de cultivo vitcola 3 43% 1 17% 4 31%
Dificultad en la estandarizacin del uso de suelo y de fertilizantes, etc. 2 29% 0 0% 2 15%
Dificultad en la estandarizacin de la labor de cultivo agrcola 4 57% 1 17% 5 38%
Dificultad en la administracin y control de registro de productos (uvas)
y de su almacenamiento 3 43% 1 17% 4 31%
Dificultad en la adquisicin de herramientas agrcolas pequeas,
fertilizantes y plantines, a precios adecuados 4 57% 5 83% 9 69%
fertilizantes y plantines, de calidad adecuada 3 43% 2 33% 5 38%
fertilizantes y plantines, en la poca adecuada 3 43% 2 33% 5 38%
Dificultad en el control de calidad de uvas 3 43 2 33 5 38%
G
e
r
e
n
c
i
a

y

M
a
n
e
j
o
Dificultad en la visin administrativa agrcola 2 29% 3 50% 5 38%
Problemas en la calidad de trabajadores agrcolas 3 43% 3 50% 6 46%
Dificultad en la administracin financiera 0 0% 1 17% 1 8%
Dificultad en la presupuestacin 3 43% 0 0% 3 23%
Dificultad en la contabilidad interna 1 14% 6 17% 2 15%
Dificultad en el control de costo 4 57% 2 33% 6 46%
F
a
c
t
o
r
e
s

I
n
t
e
r
n
o
s

y

E
x
t
e
r
n
o
s
Impacto negativo de clima y tiempo 6 86% 6 100% 12 92%
Problema de calidad de suelo 4 57% 6 100% 10 77%
Problema de relacionamiento con el sector pblico 3 43% 1 17% 4 31%
Problemas impositivos 2 29% 1 17% 3 23%
Problemas de rgimen legal sobre las actividades econmicas 3 43% 3 50% 6 46%
Impacto negativo por la falta de educacin bsica que afecta a la
administracin de una familia agricultora 2 29% 4 67% 6 46%
Impacto negativo por la falta de educacin profesional que afecta a la
administracin de una familia agricultora 2 29% 4 67% 6 46%
Dificultad en el control de calidad de uvas 3 43 2 33 5 38%
Falta de relaciones de cooperacin entre los gremiales (agricultores
vitcolas) 1 14% 0 0% 1 8%
Dificultad de acceso al crdito financiero 1 14% 1 17% 2 15%
Problema de la situacin econmica en todo el pas 2 29% 1 17% 3 23%
De acuerdo al resultado de las encuestas, las principales caractersticas administrativas de los agricultores
vitcolas del Departamento de Tarija y su problemtica, se pueden resumir de la siguiente manera:
En cuanto a los agricultores medianos, los que consideran tener dificultades en la estandarizacin
del procedimiento de cultivo, uso de tierras y fertilizantes, labores de cultivo, etc. son un nmero
relativamente importante, mientras que los agricultores pequeos no perciben casi las dificultades
en la estandarizacin de los trabajos agrcolas. Se puede decir que esto evidencia que, los
agricultores pequeos no conocen sobre la importancia de mejoras en la productividad, a travs
de la estandarizacin de trabajos agrcolas. De igual manera, se puede afirmar que los agricultores
pequeos no realizan un control de costos.
En cuanto a la proporcin de agricultores que se quejan del efecto negativo relacionado con el
clima, tiempo y calidad de suelo, es absolutamente mayor en los agricultores pequeos que en los
agricultores medianos. Este hecho nos indica que los agricultores pequeos tienen mayor debilidad
a los factores externos, como ser el tiempo, en su administracin agrcola, debido a la incipiente
adopcin de tcnicas agrcolas.
Los agricultores pequeos atribuyen la causa de su baja productividad exclusivamente al
encarecimiento de los costos de inversin, como ser los plantines, fertilizantes, etc. y an no han
reconocido su deficiencia en la utilizacin de nueva tecnologa y falta de control.
En comparacin con los agricultores medianos, la gran mayora de los agricultores pequeos
sienten dificultades en la recoleccin de informacin de mercado y canalizacin de ventas, al
mismo tiempo, no tienen problemas con el establecimiento de un mercado objetivo. Este hecho
muestra que el volumen total de ventas de los agricultores es pequeo, adems que realizan la
venta indirecta a travs de intermediarios.
Los pequeos agricultores tienen mayor descontento con la educacin, en comparacin con los
agricultores medianos. Esto sugiere la falta o insuficiente instruccin en los propios agricultores.
Son pocos los que tienen dificultades en la administracin financiera, tanto entre los agricultores
medianos como entre los pequeos. Por otra parte, la mayora de ellos sealan la falta de capital
como una de las dificultades, estando estos dos aspectos en una franca contradiccin. Se puede
pensar que en general no han desarrollado una adecuada administracin financiera.
Al observar la sumatoria de los porcentajes de respuestas de agricultores medianos y pequeos, los
siguientes aspectos son los que un alto porcentaje de agricultores consideran una dificultad: a) efecto
del clima y tiempo (92%), b) baja productividad (85%), c) dificultad en el establecimiento de estrategia
de venta (77%), d) dificultad en la recoleccin de informacin del mercado (77%), e) fuerte competencia
de uvas importadas (77%), f) problemas de calidad de suelo (77%), pudiendo notar que, en general,
tienen dificultades en el mercado y en la venta. Por otra parte, en comparacin con los agricultores
medianos, los agricultores pequeos respondieron que sus relaciones con las procesadoras de vinos
y Singanis no son buenas, en comparacin con los agricultores medianos. Las encuestas realizadas a
los agricultores sobre el destino de venta, sugiere claramente este hecho, cuyo resultado se puede
resumir en el siguiente cuadro:
Resultado de la Sumatoria de Encuestas a los Viticultores con Relacin al Destino de Venta
El cuadro anterior es el resultado del ordenamiento del porcentaje de venta supuesta, segn el destino
de venta, en base a las comparaciones entre el porcentaje de destino de venta de cada agricultor y la
superficie agrcola en propiedad del mismo. De este cuadro, se puede deducir la siguiente realidad:
Los agricultores medianos entregan ms o menos la mitad de sus productos a las plantas
procesadoras de vinos y singanis, mientras que los agricultores pequeos venden la mayora
de sus productos en otros mercados del interior, como uva fresca. Esto nos muestra que; los
agricultores pequeos tienden a seleccionar sus ventas en otros mercados (del interior) por ser
de rpida monetizacin, en lugar de ventas a las plantas procesadoras de vinos y singanis, cuya
recuperacin de dinero requiere de largo tiempo, debido a la falta de capital de operacin. La
mala relacin entre los agricultores pequeos y las plantas procesadoras de vinos y singanis, se
debe al retraso en el pago por parte de stas.
En cuanto al destino de venta como uva fresca, los agricultores pequeos tienen mayor proporcin
de venta en el mercado local, en comparacin con los agricultores medianos. Esto supone que los
agricultores pequeos no tienen necesariamente consolidados sus propios canales de venta en
las grandes urbes o centros de consumo.
(2) Anlisis sobre la bodega
Se realizaron encuestas a 3 empresas procesadoras de vinos y singanis del Departamento de Tarija,
sobre los problemas administrativos en los que ellos perciben cierta dificultad. El resultado se resume
en el siguiente cuadro. Estas 3 empresas son industrias modernas y no incluyen a la empresa de tipo
artesanal. Adems, 2 de las 3 empresas respondieron que su produccin se centra en la Produccin
dependiente de la Perspectiva (Pronstico de la demanda), por lo que considerando las caractersticas
de los productos y el mercado, se considera que la mayora de las empresas de la misma lnea de
negocio estaran aplicando este sistema de produccin basada en la probabilidad.
Agricultores
Medianos
Agricultores
Pequeos Total
Venta directa de uvas a las plantas procesadoras de
vinos y Singanis. 46% 20% 37%
Venta directa como uva fresca al mercado local. 5% 16% 9%
Venta indirecta como uva fresca al mercado local, a a travs de
intermediarios. 2% 4% 2%
Venta directa como uva fresca en mercados
de La Paz, Santa Cruz y otras ciudades del interior. 13% 34% 20%
Agricultores
Medianos
Agricultores
Pequeos Total
Venta directa de uvas a las plantas procesadoras de
vinos y Singanis. 46% 20% 37%
Venta directa como uva fresca al mercado local. 5% 16% 9%
Venta indirecta como uva fresca al mercado local, a a travs de
intermediarios. 2% 4% 2%
Venta directa como uva fresca en mercados
de La Paz, Santa Cruz y otras ciudades del interior. 13% 34% 20%
Problemas Administrativos que reconocen las Empresas Productoras de Vinos y Singanis del
Departamento de Tarija (Empresas Encuestadas: 3)
Venta /
Mercadeo
Dificultad en la formacin de estrategias de venta 3 33% 3 33%
Falta de competitividad en el precio de productos 2 67% 2 67%
Falta de competitividad en la calidad de productos 0 0% 0 0%
Dificultad en el establecimiento de mercados objetivos 2 67% 2 67%
Dificultad en la recoleccin de informaciones del mercado 2 67% 2 67%
Dificultad en el desarrollo de nuevos productos 0 0% 0 0%
Falta de capacidad de la seccin y encargados de venta 1 33% 1 33%
Problemas en la canalizacin de venta 2 67% 2 67%
Competencia excesiva con otras empresas de misma lnea 1 33% 1 33%
Competencia excesiva con vinos importados 3 100% 3 100%
Produccin
/ Compras
Baja productividad 1 33%
Problema de desgaste de instalaciones y falta de modernizacin 2 67% 2 67%
Falta de modernizacin de tcnicas de produccin 2 67% 2 67%
Dificultad en el control de produccin 2 67% 2 67%
Dificultad en la conservacin de instalaciones productivas 1 33% 1 33%
Dificultad en el control de almacenamiento de materia prima 0 0%
Dificultad en el control de almacenamiento de materiales en el
proceso de produccin 0 0%
Dificultad en el control de almacenamiento de productos
Terminados 0 0%
Dificultad en la adquisicin de materia prima (uva) con precios
Apropiados 1 33%
Dificultad en la adquisicin de materia prima (uva) con calidad
Apropiada 3 100%
Dificultad en la adquisicin de materia prima (uva) en tiempo de
entrega apropiado 1 33%
Control de calidad de productos 2 67% 2 67%
Administracin
Dificultad en establecer la visin y misin de la empresa 0 0%
Dificultad en el control organizacional 0 0% 0 0%
Dificultad en el control de trabajos 0 0% 0 0%
Falta de capacidad de los empleados 1 33% 1 33%
Dificultad sobre la educacin de empleados 2 67% 2 67%
Dificultad en la elevacin de espritu emprendedor de empleados 0 0% 0 0%
Dificultad en el control financiero 1 33% 1 33%
Dificultad en el control presupuestario 0 0% 0 0%
Problema en el sistema de contabilidad interna 0 0% 0 0%
Dificultad en el control de costos 1 33% 1 33%
Factores
Externos
Problema de relacionamiento con el sector pblico 2 67% 2 67%
Mala condicin del rgimen impositivo 2 67%
Problema de rgimen legal sobre las actividades econmicas 3 100% 3 100%
Efecto negativo por la falta de educacin bsica que afecta a la
administracin empresarial 3 100%
Efecto negativo por la falta de educacin profesional que afecta
a la administracin empresarial 3 100%
Falta de relaciones de cooperacin con otras empresas de misma lnea
2 67% 2 67%
Falta de relaciones de cooperacin con otros sectores econmicos 2 67%
Dificultad en el acceso a fuentes de financiamiento 3 100% 3 100%
Problema de situacin econmica de todo el pas 2 67% 2 67%
El cuadro anterior nos sugiere lo siguiente, aunque no necesariamente se puede dar un criterio
adecuado, debido a la poca cantidad de muestras:
En general, el nivel de insatisfaccin hacia los factores externos es bastante elevado, insinundonos
que las empresas formales estn afectadas por las desventajas relativas, en un ambiente donde
la proporcin de empresas y productos informales (incluyendo productos de contrabando) es
comparativamente mayor.
La Produccin dependiente de la Perspectiva (Pronstico de la demanda), adems de tener
muchos problemas en los aspectos de venta, como ser, la fuerte competencia con vinos importados,
la dificultad en el establecimiento de mercados objetivos, entre otros. En contraposicin, se indica
que no tienen problemas en el control de almacenamiento de productos. Este hecho corrobora el
excesivo almacenamiento de productos en el mercado (en el comercio minorista y otros).
Cuando la produccin depende de la perspectiva de la demanda, en una industria de tipo de uso
intensivo de instalaciones, como en el caso de la produccin de vinos y singanis, no podran surgir
dificultades en el control de produccin en circunstancias normales. No obstante, la existencia del
alto porcentaje de empresas que sienten dificultades en el control de produccin, nos sugiere que
no se ha establecido una produccin planificada, el funcionamiento en general de empresas es de
tipo ocasional o circunstancial, debido a la inestabilidad en la venta de productos y en la adquisicin
de materia prima. Este hecho se demuestra con las encuestas sobre la materia prima y el destino de
las ventas, realizadas a 5 empresas procesadoras de vinos y singanis con instalaciones modernas y 7
empresas de tipo artesanal de la misma lnea, cuyo resultado se muestra en el siguiente cuadro:
Sumario de Resultados de Encuestas sobre Materia Prima y Ventas, realizadas a 12 Empresas de
Vinos y Singanis del Departamento de Tarija.
5 Procesadoras
Modernas de
Vinos y Singanis
(incl. empresas
pequeas)
7 Procesadoras
Tipo Artesanal de
Vino y Singanis
Total
(promedio
por carga)
Materia
Prima
Provisin propia o desde viedos cooperativizados
43% 86% 72%
Provisin desde otros agricultores 57% 14% 28%
Total 100% 100% 100%
Venta
Venta al mercado local 78% 58% 65%
Venta a otros mercados del interior 15% 42% 33%
Exportacin 7% 0% 2%
Total 100% 100% 100%
El cuadro anterior es el resultado de clculos proporcionales de las fuentes de provisin de materia
prima y el destino de venta de sus productos, basado en el tamao organizacional de las empresas que
han dado respuestas a las encuestas. Este cuadro no necesariamente nos proporciona una informacin
exacta, puesto que el muestreo es insuficiente, de nmeros muy limitados. Sin embargo, es posible
tomar como un hecho los siguientes puntos.
Las empresas procesadoras modernas tienen dificultades en cubrir su propia demanda de
materia prima (uva) considerando solamente la produccin de sus viedos y de viedos
cooperativizados, puesto que el volumen de productos es grande, en comparacin a las
procesadoras de tipo artesanal, existiendo, por consiguiente, la necesidad de adquirir uvas de
otros viticultores. Como se indico anteriormente, se dificulta la adquisicin estable de la materia
prima por parte de las procesadoras de vinos y singanis, debido inclusive a la inestabilidad en la
produccin vitcola de los agricultores por la falta de tecnologa y control de produccin de los
mismos.
En general, la explotacin de otros mercados del interior del pas (La Paz, Santa Cruz, etc.) y el
mercado de exportacin es insuficiente, por lo que el destino de venta est concentrado en el
mercado local, excepto algunas empresas que s estn ingresando a otros mercados. Por esta
razn, se puede suponer que, existe una cantidad considerable de productos almacenados en el
mercado local.
Por consiguiente, se puede resumir que los problemas principales de administracin empresarial
de las procesadoras de vinos y singanis consisten en; la baja productividad provocada por la
inestabilidad en el suministro de materia prima de buena calidad, la dificultad de recuperacin de
fondos econmicos provenientes de las ventas, debido a la saturacin de productos en el mercado
local por falta de diversificacin en el destino de las ventas. El punto es un problema administrativo,
relacionado con el flujo de dinero, que a su vez determina la vida o muerte de una empresa, por lo que
se requiere tomar urgentemente las medidas adecuadas, entre otras, la adecuacin de la estrategia de
mercadeo. El medio de mercadeo que las 6 empresas procesadoras modernas y las 7 procesadoras
de tipo artesanal han puesto en la prctica, es como se muestra en el siguiente cuadro, segn el
resultado de encuestas realizadas a dichas procesadoras.
Resultado de Encuestas a 13 empresas Procesadoras de Vinos y Singanis en el Departamento de
Tarija, sobre el Medio de Mercadeo Ejecutado o en Ejecucin.
6 Empresas Modernas
7 Empresas
Artesanales
Total 13 Procesadoras
Nmero de
Empresas que
han ejecutado
%
Nmero de
Empresas que
han ejecutado
%
Nmero de
Empresas que
han ejecutado
%
Participacin en ferias exposicin de
mercaderas 5 83% 5 71% 10 77%
Recepcin de visita de consumidores a la
bodega vincola 4 67% 3 43% 7 54%
Desarrollo de nuevos productos 4 67% 2 29% 6 46%
Establecimiento de nuevos canales de
venta 3 50% 3 43% 6 46%
Elaboracin de catlogos 4 67% 1 14% 5 38%
Fortalecimiento de Marca 4 67% 0 0% 4 31%
Elaboracin de folletos y afiches de la
empresa y sus productos 3 50% 0 0% 3 23%
El resultado principal que se puede extraer del cuadro anterior, es el siguiente:
Muchas empresas han participadoen ferias y exposiciones, sin embargo, en el casode los pases en Muchas empresas han participado en ferias y exposiciones, sin embargo, en el caso de los pases en
desarrollo, no necesariamente son eventos apropiados para la explotacin de nuevos compradores.
Ser conveniente establecer claramente el objetivo para participar en estos eventos.
Un nmero relativamente mayor de empresas reciben visitas de los consumidores a las bodegas
vincolas. No se puede esperar de estas visitas un resultado significativo, al no estar acompaadas
con medidas, como ser el fortalecimiento en el desarrollo del turismo local, agrupacin
de consumidores locales organizada por las empresas procesadoras. Se debera fortalecer los
medios paralelos con visitas a las bodegas vincolas, a travs de las asociaciones empresariales y
de cooperativas.
Hay un nmero relativamente mayor de las empresas que tratan de desarrollar nuevos productos, Hay un nmero relativamente mayor de las empresas que tratan de desarrollar nuevos productos,
especialmente en las empresas procesadoras modernas. Sin embargo, en realidad, las empresas
procesadoras modernas estn conformadas principalmente por empresas medianas y pequeas,
por lo que, no se debera ampliar imprudentemente la lnea de sus productos, sino ms bien
debera desarrollar productos con enfoque claramente establecido, tales como, la diversificacin
de la misma marca dentro de los productos ya existentes. La diversificacin de tipo de mercadera
mediante la ampliacin de la lnea de producto, tiene sus limitaciones con la organizacin operativa
1
2
2
1 2
actual, y al contrario, hay mucha posibilidad de debilitar la fuerza fsica de una empresa. En ese
sentido, se puede apreciar que muchas empresas procesadoras modernas, que respondieron a
las encuestas, reconocen la importancia de fortalecer una marca propia. Por otra parte, una parte
significativa de las empresas de tipo artesanal est con el afn de desarrollar nuevos productos,
empero, sera deseable que desarrollen productos completamente nuevos que solamente ellos
podran realizarlos.
En caso de las empresas procesadoras de tipo artesanal, los casos de utilizacin de artculos para la En caso de las empresas procesadoras de tipo artesanal, los casos de utilizacin de artculos para la
promocin de venta, como ser, catlogos y folletos, son contados. Las empresas procesadoras de
tipo artesanal son justamente algo artesanal por su tamao pequeo, por lo que, sera aconsejable
elaborar, a nivel de cooperativa, algunos artculos para la promocin de venta.
En cuanto a las actividades conjuntas entre las empresas, se observa el desarrollo de estas actividades
en el sector de mercadeo a nivel de las empresas procesadoras modernas, y en el desarrollo de
capacidades en las empresas procesadoras de tipo artesanal. En el primer caso, se estima que las
actividades se limitaran al nivel de elaboracin de folletos y participacin en ferias entre otros, en el
marco de las asociaciones empresariales, mientras que en el segundo caso, las actividades seran
dirigidas a desarrollar capacidades, a travs de las cooperativas de agricultores. En el segundo caso, 4
de las 7 empresas de tipo artesanal no han respondido, o han dado respuestas en sentido de que no
existe una actividad empresarial conjunta. Esto nos muestra un atraso en el interrelacionamiento de las
empresas de una misma lnea, en las empresas de tipo artesanal.
(3) Aparicin de las nuevas hiptesis
En el anlisis basado en el resultado de la encuesta, hay frases como la existencia de un alto porcentaje
de empresas que sienten dificultades en el control de la produccin, nos sugiere que no est establecida
una produccin planificada, puesto que la operacin en general de las empresas es de tipo ocasional
o circunstancial, debido a la inestabilidad en la venta de sus productos y en la adquisicin de la materia
prima. Esto puede ser la nueva hiptesis, por ende, se pueden confirmar si esa hiptesis es correcta o
no, a travs de visitas a bodegas que sean consideradas como una muestra. La visita a estas empresas,
busca los siguientes objetivos:
- Averiguar si las hiptesis propuestas a travs del anlisis de la encuesta son correctas o no.
- Conocer la operacin de empresas consideradas como muestras para saber la condicin
operativa del sector (ejemplo Verificar; cmo almacenan las materias primas, si la empresa tiene el
inventario alto de productos en proceso en la bifurcacin de los procesos productivos, etc.)
- Conocer la administracin de empresas muestras para saber la condicin administrativa del sector
(ejemplo Verificar; la opinin de empresarios, la estrategia gerencial, etc.)
- Obtener las informaciones importantes que no se ha conseguido.
Las hiptesis nuevas se pueden examinar no slo por la visita a los actores econmicos sino tambin
por la realizacin de una nueva encuesta.
(4) Anlisis de problemas y la elaboracin de la estrategia para el desarrollo de la cadena
productiva
La Sra. A y el Sr. B haban examinado casi todas las hiptesis. Ellos elaboraron el diagrama de relaciones
y la tabla de FODA como sigue:
D
i
a
g
r
a
m
a

d
e

R
e
l
a
c
i
o
n
e
s

s
o
b
r
e

l
o
s

P
r
o
b
l
e
m
a
s

O
b
s
e
r
v
a
d
o
s

e
n

l
a

C
a
d
e
n
a

P
r
o
d
u
c
t
i
v
a

U
v
a
s
,

V
i
n
o
s

y

S
i
n
g
a
n
i
s
P
r
o
d
u
c
t
o
r
e
s

d
e

U
v
a
s
=
T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
d
o
r
e
s

a
r
t
e
s
a
n
a
l
e
s

T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
d
o
r
e
s

C
o
m
e
r
c
i
a
n
t
e
s

V
e
r
c
a
d
o

T
c
n
i
c
a
s

B
a
j
a
s

F
a
l
t
a

d
e

e
n
t
u
s
i
a
s
m
o

G
a
n
a
n
c
i
a

i
n
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e

F
a
l
t
a

d
e
l

c
a
p
i
t
a
l

d
e

t
r
a
b
a
j
o

R
e
g
u
l
a
c
i
n

d
e

l
a

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

I
n
t
e
r
n
a
c
i
o
n
a
l

d
e
l

V
i
n
o

s
o
b
r
e

e
l

c
o
n
t
e
n
i
d
o

d
e

l
a

m
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a

l
o
c
a
l

N
i
v
e
l

b
a
j
o

d
e

l
a

o
p
e
r
a
c
i
n

V
i
n
o
s

i
m
p
o
r
t
a
d
o
s

y

c
o
n
t
r
a
b
a
n
d
o
,

d
e

p
r
e
c
i
o
s

b
a
j
o
s

M
e
r
c
a
d
o

s
a
t
u
r
a
d
o

e
n

T
a
r
i
j
a

C
o
s
t
o
s

a
l
t
o
s

R
o
t
a
c
i
n

b
a
j
a

d
e

b
e
b
i
d
a
s

a
l
c
o
h
l
i
c
a
s

h
e
c
h
a
s

e
n

T
a
r
i
j
a

G
a
n
a
n
c
i
a

i
n
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e

A
t
r
a
s
o

e
n

e
l

p
a
g
o

I
n
v
e
n
t
a
r
i
o

s
o
b
r
a
n
t
e

e
n

l
o
s

c
o
m
e
r
c
i
a
n
t
e
s

D
e
m
a
n
d
a

|
|
m
|
t
a
d
a

d
e

b
e
b
|
d
a
s

a
|
c
o
h
|
|
c
a
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
|
n

n
a
c
|
o
n
a
|
f
o
r
m
a
|

P
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e

b
e
b
i
d
a
s

a
l
c
o
h
l
i
c
a
s

s
i
n
t
t
i
c
a
s

d
e

m
a
l
a

c
a
l
i
d
a
d
I
n
e
s
t
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e
l

p
l
a
n

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

y

d
e

v
e
n
t
a

D
e
m
a
n
d
a

d
e

l
a

u
v
a

d
e

m
e
s
a

d
e

b
u
e
n
a

c
a
l
i
d
a
d

A
m
e
n
a
z
a

c
l
i
m
t
i
c
a

D
i
f
i
c
u
l
t
a
d

e
n

r
e
i
n
v
e
r
s
i
n

I
n
e
s
t
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e
l

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o

d
e

u
v
a
s

d
e

l
a

b
u
e
n
a

c
a
l
i
d
a
d

V
e
n
t
a

d
e

l
a

u
v
a

d
e

b
u
e
n
a

c
a
l
i
d
a
d

a

l
o
s

o
t
r
o
s

m
e
r
c
a
d
o
s

(
e
j
.

S
C
Z
)

P
r
d
i
d
a

d
e

l
a

v
i
s
i
n

e
m
p
r
e
s
a
r
i
a
l

V
e
n
t
a

o
c
a
s
i
o
n
a
l

a
l

m
e
r
c
a
d
o

l
o
c
a
l

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

n
o

h
o
l
g
a
d
a

B
a
j
a

p
r
o
d
u
c
t
|
v
|
d
a
d

/

I
n
e
s
t
a
b
|
|
|
d
a
d

d
e

|
a

c
a
|
|
d
a
d

F
a
l
t
a

d
e

l
a

p
o
l
t
i
c
a

d
e
l

m
a
n
e
j
o

d
e

c
a
n
a
l
e
s

M
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a

c
a
r
a

F
a
l
t
a

d
e

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
i
d
a
d

e
n

e
l

p
r
e
c
i
o

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n

I
n
f
o
r
m
a
l

T
c
n
i
c
a
s

i
n
a
d
e
c
u
a
d
a
s

d
e

v
e
n
t
a

e
n

l
o
s

m
i
n
o
r
i
s
t
a
s

C
i
r
c
u
l
a
c
i
n

e
n

e
l

m
e
r
c
a
d
o

d
e

b
e
b
i
d
a
s

a
l
c
o
h
l
i
c
a
s

s
i
n
t
t
i
c
a
s

d
e

m
a
l
a

c
a
l
i
d
a
d

P
o
b
l
a
c
i
n

s
e
n
s
i
b
l
e

a

l
o
s

p
r
e
c
i
o
s

P
r
o
m
o
c
i
n

i
n
s
u
f
i
c
i
e
n
t
e

C
o
s
t
o
s

a
l
t
o
s

D
i
f
i
c
u
l
t
a
d

e
n

r
e
i
n
v
e
r
s
i
n

F
a
l
t
a

d
e

c
a
p
i
t
a
l

d
e

t
r
a
b
a
j
o

A
t
r
a
s
o

e
n

e
l

p
a
g
o

Tabla de FODA sobre la Cadena Productiva Uvas Vinos Singanis
Oportunidad Amenaza
Posibilidades de mejorar la participacin en el mercado Posibilidades de mejorar la participacin en el mercado
interno.
Existe la posibilidad de ingresar a los mercados externos Existe la posibilidad de ingresar a los mercados externos
mediante la liberalizacin comercial
Competencia con los vinos de contrabando, Competencia con los vinos de contrabando,
especialmente de la Argentina y las uvas y vinos
importados de Chile, siendo ms baratos estas uvas
y vinos importados o de contrabando.
Existen amenazas de productos informales. Existen amenazas de productos informales.
En los pases adelantados ya se pueden producir En los pases adelantados ya se pueden producir
vinos de calidad bastante buena, aunque las uvas
no sean de buena calidad, gracias a la innovacin
tecnolgica.
Fortaleza Debilidad
En toda la
cadena
Est avanzando hacia la organizacin de toda Est avanzando hacia la organizacin de toda
la cadena productiva.
Est avanzando la interrelacin en el interior Est avanzando la interrelacin en el interior avanzando la interrelacin en el interior avanzando la interrelacin en el interior la interrelacin en el interior a interrelacin en el interior interrelacin en el interior interrelacin en el interior interior interior
de la cadena , en base al ABC
El flujo de caja es malo en toda la cadena. Esto se El flujo de caja es malo en toda la cadena. Esto se
debe al almacenamiento excesivo de los productos
a nivel de comerciantes minoristas del mercado
local, lo que ocasiona dificultades financieras de los
comerciantes minoristas.
No hay una buena relacin entre los agricultores No hay una buena relacin entre los agricultores
pequeos y las empresas procesadoras de vinos y
singanis.
Viticultores
Pueden producir uvas de alta calidad y Pueden producir uvas de alta calidad y
diferenciada, por ser la zona vitcola ms alta
del mundo.
La organizacin de los productores est en La organizacin de los productores est en
progreso.
En especial, los agricultores pequeos todava En especial, los agricultores pequeos todava
no han comprendido la importancia de la
estandarizacin de labores agrcolas y su
productividad es baja.
La produccin es inestable como consecuencia de La produccin es inestable como consecuencia de
factores externos, como ser el granizo, debido a la
falta de tcnica y control agrcola.
Procesadoras
de vinos y
singanis
La organizacin est en progreso. La organizacin est en progreso.
Tienen experiencias de mercadeos conjuntos. Tienen experiencias de mercadeos conjuntos.
Debido a la inestabilidad en la recepcin de materia Debido a la inestabilidad en la recepcin de materia
prima, las operaciones productivas y de venta no
son continuas, ocasionando una baja productividad.
La venta est concentrada en el mercado local, La venta est concentrada en el mercado local,
provocando efectos negativos en el flujo de dinero.
La calidad de producto depende de la calidad La calidad de producto depende de la calidad
de materia prima, debido a la baja tcnica de
produccin.
El diagrama de relaciones nos presenta que la cadena productiva tiene dos cuellos de botella como
sigue.
(a) La baja productividad de los agricultores pequeos est provocando muchos problemas en
la cadena productiva. Es decir, el precio de la uva para materia prima es elevado, a la vez
el suministro de materia prima a las empresas procesadoras es limitado, debido a la baja
productividad de los agricultores pequeos. Como resultado, existe un decrecimiento de la
competitividad del precio de los vinos elaborados en Bolivia.
(b) Las limitaciones en la demanda de vinos y singanis de produccin formal, elaborados en (Tarija)
Bolivia, estn provocando un almacenamiento excesivo de productos y un atraso en el pago de
los comerciantes minoristas, esto a su vez est causando efectos negativos en el flujo de dinero
en toda la cadena productiva. Es decir, existe un crculo negativo de: excesivo almacenamiento
de productos en los comerciantes minoristas atraso en el pago de los comerciantes minoristas
dificultades financieras de las empresas procesadoras atraso en el pago de las empresas
procesadoras dificultades financieras de los pequeos agricultores (vitcolas). Cuando el
dinero o el capital, que es como la sangre en las actividades econmicas, no fluye regularmente,
tampoco se puede avanzar hacia una administracin positiva.
Por otra parte, se considera que el efecto positivo de producir uvas de altura, presentado en la tabla
de FODA, se muestra disminuido, debido al factor limitante (a) indicado anteriormente, adems de
que el efecto ventajoso de alto grado de relacionamiento de toda la cadena se muestra tambin
disminuido como consecuencia del factor limitante (b).
La Sra. A y el Sr. B tuvieron la conversacin indicada abajo, revisando el Diagrama de Relaciones y la
Tabla de FODA.
- Sr. B: Ya se ha identificado bien que esa cadena productiva tiene dos cuellos de botella; primero;
la productividad limitada e inestable de los agricultores, segundo; el alto nivel de inventario de
productos nacionales en el mercado. Creo que el primer cuello puede tener ms impacto negativo
que el segundo, en este sentido, el primero debe ser el verdadero cuello de botella.
- Sra. A: Los dos cuellos de botella se relacionan mutuamente. A mi parecer, el verdadero cuello de
la botella no debe ser el primero sino el segundo.
- Sr. B: Por qu?
- Sra. A: La razn es muy sencilla. Suponemos que el primero sea el cuello verdadero de botella
y nuestro esfuerzo enfatiza la solucin del mismo. En este caso, se aumentarn la produccin
de la uva y la transformacin de vinos y singanis, pero tambin se aumentar el inventario de
los productos finales en el mercado. Esa situacin empeorar la situacin financiera ms a los
productores. Por esta razn, el segundo es el cuello de botella en trminos reales. Por lo tanto,
tenemos que elaborar la estrategia a corto plazo que enfatiza la solucin del alto volumen del
inventario de productos finales, y la estrategia a mediano y largo plazo que enfatiza la solucin de
la insuficiente productividad de uva. Para elaborar las estrategias de manera eficiente, tenemos que
identificar los factores crticos para el xito.
- Sr. B: Entendido, pero, no tengo una idea clara sobre cmo se puede elaborar la estrategia.
- Sra. A: La estrategia se debe elaborar de manera que maximice la eficiencia de las actividades del
sector productivo. Obviamente, el sector privado, que incluye no slo las bodegas industriales sino
tambin los agricultores pequeos, es protagonista. En cambio, el sector pblico es facilitador. En
este sentido, primero, se debe elaborar las acciones que el sector productivo tiene que tomar, y
despus, las acciones del sector pblico de manera que el sector pblico facilite la implementacin
de las acciones del sector privado.
- Sr. B: Lo entiendo ms o menos. Qu papel tiene el sector pblico en el desarrollo socioeconmico
y econmico?
- Sra. A: Si el mercado fuera perfecto, todos los pueblos podran tener los puestos de trabajo,
dependiendo de su capacidad laboral y profesional. En aquel mundo, nadie ser desempleado, y
todos pueden disfrutar de la vida. Pero, en la realidad, el mercado no es perfecto, en este sentido,
se puede justificar la intervencin del sector pblico en las actividades econmicas. Aunque el
mercado no es perfecto, tiene dinamismo. Por lo tanto, los programas del sector pblico deben
aprovechar al mximo el dinamismo que el mercado tiene. En este sentido, el sector pblico tiene
que promocionar el esfuerzo econmico que las PyMEs toman, ya que estas pueden ser lderes de
la economa popular, que se articula con la economa industrial y exportadora. Es recomendable
que se brinde asistencia estratgicamente a las PyMEs con alta motivacin en su innovacin
administrativa, para aprovechar al mximo el dinamismo del mercado. Por otra parte, la vulnerabilidad
que los micro negocios tienen, es tan alta que el sector pblico tiene que prestar especial atencin.
En este sentido, es recomendable que prepararemos programas que faciliten la sensibilizacin de
micro negocios mediante a la asistencia tcnica y la asocietividad entre ellos.
1-3-3. Elaboracin de la Estrategia para el Desarrollo de la Cadena Productiva
La Sra. A identific los siguientes factores crticos para el xito de la cadena productiva los cuales son
descritos a continuacin:
A) Mejorar el flujo de dinero mediante el fortalecimiento de las ventas y la racionalizacin en la
distribucin de vinos y singanis (Temas de corto y mediano plazo)
Mejoramiento del porcentaje de rotacin de mercaderas y fortalecimiento del control de capital
de trabajo en el comercio minorista (especialmente, comerciantes minoristas localizados en
Tarija).
Fortalecimiento del control del canal por parte de las empresas procesadoras de vinos y
singanis. Desarrollar un estudio de medidas para el incentivo a los comerciantes minoristas.
Fortalecimiento del envo de mercaderas a los tres centros urbanos ms grandes (obtencin
de contratos a largo plazo con hoteles y restaurantes), para evitar la dependencia excesiva del
mercado local.
Formacin de marcas propias de origen vinculadas con el desarrollo turstico de Tarija.
B) Incremento en la productividad de los viticultores pequeos, mediante el mejoramiento del
control administrativo y la implementacin de tecnologa productiva. (Temas de mediano y largo
plazo)
Luego, se elabor la estrategia para el desarrollo de la cadena productiva de uvas, vinos y singanis
como se presenta a continuacin:
A partir de los factores crticos de xito (CSFs) antes citados, se pueden proponer estrategias y acciones
de desarrollo para esta cadena productiva, indicados en el siguiente cuadro.
A continuacin, se realiza explicaciones complementarias sobre las actividades especialmente
importantes, basadas en las estrategias indicadas en el cuadro anterior.
Actividad Inicial (1) (Asesoramiento a los comerciantes minoristas lugareos, por parte de las
empresas procesadoras de vinos y singanis):
Es recomendable que las empresas procesadoras provean de asesoramiento a los comerciantes
minoristas de Tarija, tomando en cuenta que el almacenamiento excesivo de productos est
provocando un estrangulamiento en el flujo de dinero en toda la cadena productiva.
En cuanto a la adecuacin de planes de composicin de mercaderas en los comerciantes minoristas,
sera conveniente tomar en cuenta, primeramente, la composicin de las lneas de mercadera
(por ejemplo; vinos 30%, singanis 20%, whisky 30%, etc.), y luego la composicin de tems de
mercadera con la cantidad mnima de almacenamiento (inventario) segn la lnea de mercadera
(por ejemplo: Casa Real Negro 10 botellas, Rojo 8 botellas, etc.) En el caso del Japn, la tasa
promedio de rotacin de mercaderas en las licoreras es de 20 rotaciones por ao. En el caso de
las licoreras de la ciudad de Tarija, se puede suponer 3 rotaciones por ao (almacenamiento para
4 meses) de vinos y singanis de origen tarijeo, por lo que, sera recomendable fijar una meta de 6
rotaciones por ao (almacenamiento para 2 meses), por el momento, para las bebidas alcohlicas
de origen tarijeo. Si cada una de las tiendas pone en prctica esta rotacin, a la larga podr
conocer realmente la demanda local, incluyendo una cantidad apropiada para almacenamiento,
pudiendo en consecuencia estudiar la posibilidad de enviar activamente los productos sobrantes
a otros mercados.
P
o
s
i
b
l
e
s

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s

y

A
c
c
i
o
n
e
s

p
a
r
a

e
l

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

d
e

l
a

C
a
d
e
n
a

P
r
o
d
u
c
t
i
v
a

U
v
a
s
,

V
i
n
o
s

y

S
i
n
g
a
n
i
s
F
a
c
t
o
r
e
s

d
e

x
i
t
o
(
C
S
F
s
)
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

a

C
o
r
t
o

P
l
a
z
o

(
d
e
n
t
r
o

d
e

1

a
o
)
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

a

M
e
d
i
a
n
o

P
l
a
z
o

(
d
e
n
t
r
o

d
e

3

a
o
s
)
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

a

L
a
r
g
o

P
l
a
z
o

(
d
e
n
t
r
o

d
e

5

a
o
s
)
F
o
r
t
a
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

f
l
u
j
o

d
e

c
a
j
a

d
e

t
o
d
a

l
a

c
a
d
e
n
a

p
r
o
d
u
c
t
i
v
a

m
e
d
i
a
n
t
e

e
l

f
o
r
t
a
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

v
e
n
t
a

d
e

v
i
n
o
s

y

s
i
n
g
a
n
i
s
R
a
c
i
o
n
a
l
i
z
a
c
i
n

d
e

v
e
n
t
a

e
n

e
l

m
e
r
c
a
d
o

l
o
c
a
l
,

m
e
d
i
a
n
t
e

e
l

f
o
r
t
a
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

r
e
l
a
c
i
o
n
e
s

e
n
t
r
e

p
r
o
c
e
s
a
d
o
r
a
s

d
e

v
i
n
o
s

y

s
i
n
g
a
n
i
s

y

c
o
m
e
r
c
i
a
n
t
e
s

m
i
n
o
r
i
s
t
a
s

l
u
g
a
r
e
o
s
.
(
1
)
A
s
e
s
o
r
a
m
i
e
n
t
o

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o

a

l
o
s

c
o
m
e
r
c
i
a
n
t
e
s

m
i
n
o
r
i
s
t
a
s
,

p
o
r

l
a
s

e
m
p
r
e
s
a
s

p
r
o
c
e
s
a
d
o
r
a
s

d
e

v
i
n
o
s

y

s
i
n
g
a
n
i
s
-

A
s
e
s
o
r
a
m
i
e
n
t
o

s
o
b
r
e

e
l

c
o
n
t
r
o
l

d
e

c
a
p
i
t
a
l

d
e

t
r
a
b
a
j
o

a

l
o
s

c
o
m
e
r
c
i
a
n
t
e
s

m
i
n
o
r
i
s
t
a
s
.
-
A
s
e
s
o
r
a
m
i
e
n
t
o

p
a
r
a

a
d
e
c
u
a
r

e
l

p
l
a
n

d
e

c
o
m
p
o
s
i
c
i
n

d
e

l
a
s

m
e
r
c
a
d
e
r
a
s
.
(
2
O
f
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

i
n
c
e
n
t
i
v
o
s

p
a
r
a

l
a

v
e
n
t
a

r
p
i
d
a

e
n

c
o
m
e
r
c
i
o

m
i
n
o
r
i
s
t
a
.
(
7
)
A
g
r
u
p
a
c
i
n

d
e

c
o
n
s
u
m
i
d
o
r
e
s

l
o
c
a
l
e
s
,

m
e
d
i
a
n
t
e

r
e
l
a
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o

d
e

p
r
o
c
e
s
a
d
o
r
a
s

y

c
o
m
e
r
c
i
a
n
t
e
s

m
i
n
o
r
i
s
t
a
s
,

p
a
r
a

f
o
r
t
a
l
e
c
e
r

e
l

m
a
n
e
j
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o

c
o
n
s
u
m
i
d
o
r
(
8
)
C
o
n
q
u
i
s
t
a

d
e

o
t
r
o
s

m
e
r
c
a
d
o
s

e
n

b
a
s
e

a
l

e
s
t
u
d
i
o

d
e

m
e
r
c
a
d
o

r
e
a
l
i
z
a
d
o

p
o
r

C
E
N
A
V
I
T

(
s
u
s
c
r
i
p
c
i
n

d
e

c
o
n
t
r
a
t
o
s

a

m
e
d
i
a
n
o

p
l
a
z
o
,

e
t
c
.

c
o
n

h
o
t
e
l
e
s

y

r
e
s
t
a
u
r
a
n
t
e
s

d
e

p
r
i
m
e
r
a

y

s
e
g
u
n
d
a

c
a
t
e
g
o
r
a
.
)
(
9
)
I
n
v
i
t
a
c
i
n

a

l
o
s

t
u
r
i
s
t
a
s

a

l
a
s

b
o
d
e
g
a
s

v
i
n
c
o
l
a
s

d
e
l

d
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o

d
e

T
a
r
i
j
a
(
1
2
)
A
d
e
c
u
a
c
i
n

d
e
l

p
l
a
n

g
e
n
e
r
a
l

d
e

n
e
g
o
c
i
o

d
e

l
a
s

p
r
o
c
e
s
a
d
o
r
a
s
,

b
a
s
a
d
o

e
n

e
l

r
e
s
u
l
t
a
d
o

d
e

f
o
r
t
a
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a

v
e
n
t
a
.
(
1
3
)
I
n
v
e
r
s
i
n

e
n

i
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s

a
p
r
o
v
e
c
h
a
n
d
o

l
a

g
a
n
a
n
c
i
a

i
n
c
r
e
m
e
n
t
a
d
a

h
a
s
t
a

l
a

f
e
c
h
a

p
o
r

e
l

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o

y

o
p
e
r
a
t
i
v
o
(
1
4
)
M
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

d
e

r
e
l
a
c
i
o
n
e
s

e
n
t
r
e

l
a
s

p
r
o
c
e
s
a
d
o
r
a
s

y

a
g
r
i
c
u
l
t
o
r
e
s
,

a

t
r
a
v
s

d
e
l

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

d
e

f
l
u
j
o

d
e

c
a
j
a
A
p
r
o
v
e
c
h
a
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
a

d
e

o
t
r
o
s

m
e
r
c
a
d
o
s
,

f
u
e
r
a

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
a

l
o
c
a
l

d
e

T
a
r
i
j
a
(
3
)
E
s
t
u
d
i
o

d
e

m
e
r
c
a
d
o

p
o
r

C
E
N
A
V
I
T

(
C
e
n
t
r
o

N
a
c
i
o
n
a
l

V
i
t
i
v
i
n
c
o
l
a
)
(
4
)
E
l
a
b
o
r
a
c
i
n

d
e
l

p
l
a
n

d
e

d
e
s
a
r
r
o
l
l
o

t
u
r
s
t
i
c
o

d
e

T
a
r
i
j
a

c
o
n

C
A
I
N
C
O

(
C
m
a
r
a

d
e

I
n
d
u
s
t
r
i
a

y

C
o
m
e
r
c
i
o
)

d
e

S
a
n
t
a

C
r
u
z
I
n
c
r
e
m
e
n
t
o

d
e

l
a

c
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e

l
o
s

a
g
r
i
c
u
l
t
o
r
e
s

m
e
d
i
a
n
o
s

y

p
e
q
u
e
o
s
,

m
e
d
i
a
n
t
e

e
l

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a

t
c
n
i
c
a

d
e

c
u
l
t
i
v
o

y

e
l

c
o
n
t
r
o
l

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o
.
E
s
t
a
b
i
l
i
z
a
c
i
n

y

a
m
p
l
i
a
c
i
n

d
e

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n

v
i
t
c
o
l
a
,

m
e
d
i
a
n
t
e

e
l

m
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

d
e

l
a

t
c
n
i
c
a

d
e

c
u
l
t
i
v
o

y

e
l

c
o
n
t
r
o
l

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o

d
e

p
e
q
u
e
o
s

y

m
e
d
i
a
n
o
s

a
g
r
i
c
u
l
t
o
r
e
s
.
(
5
)
D
i
f
u
s
i
n

d
e

l
a

e
s
t
a
n
d
a
r
i
z
a
c
i
n

d
e

l
a
s

a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

c
u
l
t
i
v
o

d
e

l
o
s

a
g
r
i
c
u
l
t
o
r
e
s

p
e
q
u
e
o
s
,

m
e
d
i
a
n
t
e

s
u
s

c
o
o
p
e
r
a
t
i
v
a
s

y

a
s
o
c
i
a
c
i
o
n
e
s
.
(
6
)
I
n
t
r
o
d
u
c
c
i
n

y

d
i
f
u
s
i
n

d
e

l
a

t
c
n
i
c
a

d
e

c
u
l
t
i
v
o
,

p
o
s
i
b
l
e

d
e

i
n
t
r
o
d
u
c
i
r

c
o
n

b
a
j
o

c
o
s
t
o
.
(
1
0
M
a
y
o
r

i
m
p
u
l
s
o

e
n

l
a

e
s
t
a
n
d
a
r
i
z
a
c
i
n

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a

y

o
p
e
r
a
t
i
v
a

d
e

a
g
r
i
c
u
l
t
o
r
e
s
,

m
e
d
i
a
n
t
e

l
a

r
e
v
i
s
i
n

d
e

e
s
f
u
e
r
z
o
s

r
e
a
l
i
z
a
d
o
s

h
a
s
t
a

a
h
o
r
a
.
(
1
1
)
I
n
t
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e

n
u
e
v
a
s

t
c
n
i
c
a
s
,

m
e
d
i
a
n
t
e

i
n
v
e
r
s
i
n

d
e

g
a
n
a
n
c
i
a
s

i
n
c
r
e
m
e
n
t
a
d
a
s

p
o
r

e
l

e
s
f
u
e
r
z
o

d
e

r
a
c
i
o
n
a
l
i
z
a
c
i
n

h
a
s
t
a

a
h
o
r
a

r
e
a
l
i
z
a
d
o
(
1
5
)
I
n
v
e
r
s
i
n

e
n

n
u
e
v
a
s

t
i
e
r
r
a
s

a
g
r
c
o
l
a
s
,

i
n
v
i
r
t
i
e
n
d
o

l
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s

i
n
c
r
e
m
e
n
t
a
d
a
s

h
a
s
t
a

a
h
o
r
a
.
(
1
6
)
M
e
j
o
r
a
m
i
e
n
t
o

d
e

r
e
l
a
c
i
o
n
e
s
,

m
e
d
i
a
n
t
e

s
u
m
i
n
i
s
t
r
o

e
s
t
a
b
l
e

d
e

u
v
a
s

a

l
a
s

e
m
p
r
e
s
a
s

p
r
o
c
e
s
a
d
o
r
a
s

d
e

v
i
n
o
s

y

s
i
n
g
a
n
i
s
.
Actividad Inicial (2) (Ofrecimiento de incentivos a los comerciantes minoristas, por parte de las
procesadoras de vinos y singanis)
Sera recomendable que las procesadoras de vinos y singanis impulsen la venta acelerada,
estudiando y poniendo en prctica algunos incentivos para los comerciantes minoristas, por
ejemplo, el descuento en el precio cuando ellos realizan ventas rpidas. Al existir incentivos para
la venta acelerada, habra posibilidades para que, los comerciantes minoristas lleven adelante
esta prctica, mediante incentivos para la agrupacin de clientes, conquista de clientes asiduos,
etc. realizados por parte de los comerciantes minoristas. Sera recomendable que, a mediano
plazo, las empresas procesadoras intervengan al mercado minorista, para apoyar el esfuerzo de
venta acelerada de los propios comerciantes minoristas. De esta manera, al adoptar estrategias y
tcticas de la agrupacin de consumidores en el mercado local y la provocacin de compras
impulsivas mediante lanzamiento de productos especiales o de produccin de tiempo limitado,
en su etapa de conquista de otros mercados, podra extender y consolidar la marca tarijea,
pudiendo esperar como consecuencia el incremento en el volumen de venta a largo plazo.
Actividad Inicial (3) (Estandarizacin de labores agrcolas de los agricultores)
Puesto que ya se posee experiencias en el desarrollo de capacidades, mediante las cooperativas y
asociaciones, sera recomendable llevar adelante la difusin de las tcnicas agrcolas y las tcnicas
de administracin y control, hacia los agricultores vitcolas por medio de estas organizaciones
existentes. Se considera que, la difusin de las tcnicas de administracin y control, que
requieren de un costo relativamente menor para la introduccin, se lograra una relacin alta
del costo-efecto (costo/beneficio) para el mejoramiento de la productividad, al tomar en cuenta
que muchos agricultores no han puesto en la prctica la estandarizacin de labores agrcolas.
De esta manera, es importante realizar al mismo tiempo la difusin de tcnicas agrcolas y tcnicas
de administracin y control, en forma paralela.
Para la puesta en prctica de la estandarizacin de labores agrcolas, se realiza primeramente la
distribucin y difusin de un formulario, parecido al que se muestra ms adelante, a cada uno de
los agricultores a travs de sus respectivas cooperativas u organizaciones, para luego realizar la
planificacin y estandarizacin de todas las labores agrcolas.
Formato para la Planificacin de todas las Labores Vitcolas (Ejemplo)
Trabajos
Principales
Tiempo
Requerido
Inversin
Costos Variables
Requeridos
(Estimativos)
Mano de Obra
Fuerza Motriz
(Mquinas,
Animales de
Labor)
Otros
(Ejemplo:
Fertilizantes)
Preparacin
de terreno 3 semanas
2pers. x 3sem.
x Bs. 100
Mano de obra:
Bs. 600
Transplante de
plantines 2 semanas
2pers. x 2sem.
x Bs. 100
Mano de obra
Bs. 400
Fertilizacin 3 semanas
2pers. x 3sem
x Bs. 100
Fertilizante:
20kgs.
Mano de obra
Bs. 600
Fertilizante
Bs. 100
Xxx Bs. Xxx
Monto estimado de costo fijo (costo de mantenimiento y depreciacin de
maquinarias y equipos agrcolas, animales de labor agrcola, otros)
Monto estimativo de costo total (costos variables requeridos + monto estimado
de costos fijos)
Ser posible llevar adelante la estandarizacin de todas las labores agrcolas, aplicando el formato
arriba indicado, al mismo tiempo se podr elevar la conciencia administrativa de los agricultores,
ya que con esto se puede elaborar hasta el plan de ganancia. Al analizar la diferencia entre lo
planificado y el resultado despus de la ejecucin de labores agrcolas, podr encontrar puntos
o tems ineficientes en labores agrcolas, y al perfeccionar la planificacin de todas las labores
agrcolas en base a la revisin de labores ineficientes, ser posible mejorar la productividad
del cultivo vitcola, sin un costo adicional de inversin, en el siguiente perodo agrcola. Por
otra parte, la estandarizacin de cada labor agrcola (por ejemplo, el transplante de plantines) es
tambin importante. Al elaborar, como siguiente paso, el plan de procedimiento (manual de trabajo)
para cada labor, podr elevar an ms el efecto de mejoramiento de productividad mediante la
planificacin y estandarizacin de labores agrcolas.
Pregunta:
Qu tipo de estudio se debe realizar para precisar la estrategia y la poltica ya elaboradas?
Respuesta:
En este caso, no se ha desarrollado bien el anlisis del mercado. Por lo tanto, es deseable que se
profundice las consideraciones del mercado, aplicando las metodologas presentadas en el caso 1-2.
Mdulo 2
La Poltica de Desarrollo Econmico y
Socioeconmico en Japn
46 La Poltica de Desarrollo Econmico y Socioeconmico en Japn
Introduccin
Se considera que la poltica japonesa de la promocin de la PyME presenta simblicamente el modelo
asitico del desarrollo. Aunque no se sabe con certeza si este modelo es aplicable en Latinoamrica,
en todo caso podr servir como referencia.
2-1. Polticas Aplicadas en Japn para la Modernizacin del Pas hasta Hoy
(1) Breve Historia
La modernizacin del pas se inici con la destruccin de los sistemas de la edad media a partir del ao
1868. La historia del Japn desde entonces hasta hoy se puede resumir a continuacin:
(a) Reformas por la Restauracin de Meiji (1868-1905)
- Centralizacin de la poltica y administracin pblica.
- Pacificacin del pas despus del conflicto poltico.
- Reforma del sistema impositivo, con la introduccin del sistema moderno de impuestos. (En la
poca anterior, el impuesto no era en dinero sino arroz).
- Reforma del sistema educativo en trminos de la introduccin de la educacin obligatoria para
que todo el pueblo sepa leer y tenga conocimientos cientficos.
- Introduccin de tecnologas occidentales para facilitar la modernizacin del sistema de la
administracin pblica y la industrializacin.
- Sistema Nacional de Ahorro por medio de las oficinas postales para que se pueda invertir en los
campos estratgicos de la industrializacin.
(b) Modernizacin (1905-1945)
- Democracia.
- Industrializacin: Cadenas Productivas Industriales (1930s).
- Polticas de Promocin de PyMEs, y adems de Empresas Grandes.
(c) Desarrollo Econmico y la Reduccin de la Pobreza (1945-1985)
- Aprovechamiento de la experiencia y tecnologa acumuladas hasta la fecha.
(2) Principales polticas aplicadas despus de la segunda guerra mundial
reas Polticas, Programas y Medidas Principales
Condiciones generales (1) Estabilizacin de la macroeconoma
Desarrollo
Econmico
Optimizacin del
ambiente de la
inversin
(1) Ley de propiedad intelectual (1888)
(2) Estabilidad de la poltica
(3) Construccin de infraestructura, utilizando el fondo contravalor por
EE.UU.
Promocin de
exportaciones
(1) Comisin interinstitucional de exportacin para la elaboracin de la
estrategia integral de exportacin (54)
(2) Establecimiento de JETRO; Japan External Trade Organization (Organizacin
del Comercio Exterior del Japn) para facilitar que las empresas japonesas
exporten.(54)
(3) Crdito para exportadores (1970s)
Modernizacin de
empresas
(1) Programas de promocin de la PyME (despus de la Segunda Guerra
Mundial)
- Asociatividad
- Asistencia Tcnica
- Asistencia Financiera
Desarrollo
Socioeconmico
Formalizacin del
sector informal
(1) Sistema de la declaracin del impuesto por la hoja azul 1950
Optimizacin del
mercado laboral
(1) Inicio de la campaa para el mejoramiento de la productividad (1955)
(2) Cuidado de los nios de manera conjunta (despus de la Segunda Guerra
Mundial)
Desarrollo Social
(1) Educacin bsica con la calidad alta
(2) Asesores en produccin agropecuaria
(3) Asesores en el mejoramiento de la vida familiar
(4) Mejoramiento de salud materna e infantil Comadre tradicional
(mortalidad infantil: primeros aos del siglo XX: 150 1950: 60,1
2000: 3,2 por 1000 nios)
(5) Medidas contra tuberculosis: (a) red de informaciones, (b) ley de
vacunaciones (48) examen clnico anual, etc.
Las polticas y los programas principales que se han aplicado despus de la segunda guerra mundial
en Japn se pueden resumir en la tabla presentada arriba. Se considera que los impactos positivos se
han generado por la integracin de polticas econmicas y sociales.
2-2 Poltica de Promocin de la PyME en Japn
La ley fundamental de la PyME del Japn presenta la importancia de la promocin que se hace a este
tipo de empresa para la activacin de la economa y generacin de empleo. Las polticas y programas
de promocin de la PyME son ejecutados a travs del marco legal creado por dicha ley en Japn.
La poltica de la promocin de la PyME en Japn se caracteriza por:
- intervencin moderada del sector pblico en las actividades del sector productivo
- aprovechamiento del dinamismo del mercado
- atencin especial hacia el micro negocio que es vulnerable econmicamente
- En otras palabras, la poltica japonesa, por su racionalidad econmica, beneficia a la PyME que
tiene inters de mejorar su competitividad en el mercado. (La poltica japonesa actual no debe
asistir a la PyME que no tiene la motivacin de innovar su administracin.) Simultneamente, la
poltica japonesa por motivos sociales y socioeconmicos, asiste a las micro empresas que son
ms vulnerables econmicamente que PyMEs, para (a) fortalecer la articulacin entre la economa
popular, la economa industrial y exportadora y (b) mantener la estabilidad social en el trminos de
la vida del pueblo.
(1) Diferencia del objetivo de la poltica entre Japn y los otros pases industrializados
Existe una diferencia especfica entre el objetivo de la poltica de promocin de la PyME de los Estados
Unidos Americanos y del Japn, como se grafica abajo. Se podra inferir que esta diferenciacin proviene
tambin de una diferencia histrica entre los dos pases. En otras palabras, se considera que Japn
necesitaba un enfoque diferente al de Estados Unidos para la promocin de sus empresas, cuando
inici su participacin en el mercado mundial. Se dice que haba 40 aos de diferencia entre el nivel de
desarrollo de los pases occidentales y el Japn en el siglo XIX, el Producto Nacional Bruto Per Capita
del Japn en el ao 1952 era menos de 200 dlares americanos. Esta situacin de rezago gener el
enfoque japons, que es diferente del enfoque de los pases occidentales.
Se considera que las polticas de promocin a las empresas de los diferentes pases del Este de Asia
estn influidas por este enfoque de la poltica japonesa.
(2) La Historia de la Poltica despus de la Segunda Guerra Mundial y las "3 Herramientas" para la
Promocin de la Empresa
La poltica japonesa de la promocin a la PYME se ha desarrollado despus de la segunda guerra
mundial de la siguiente manera:
- 1ra Epoca (1945-54): rehabilitacin de la economa.
- 2da Epoca (1955-72): aplicacin de 3 herramientas (1. Asistencia Financiera, 2. Consultora
y diagnstico, y 3. Asociatividad) para la promocin de la PYME hacia la modernizacin de
empresas.
- 3ra Epoca (1973- 84): integracin de la asistencia tangible e intangible para la PyME.
- 4ta Epoca (1985-Hoy): fomento de la nueva industria para corresponder al cambio de la estructura
Industrial del pas. Se modific la ley fundamental de la PyME en el ao 1999. La ley anterior enfatizaba
la solucin de la economa dual y la ley presente enfatiza la competitividad.
Se dice que la poltica japonesa de la promocin de la PYME ha generado resultados positivos a travs
del uso integral de las 3 herramientas mencionadas arriba, es decir:
Estados Unidos:
Promocin de la PyME para prevenir
el monopolio del mercado de
las grandes empresas
Programas que eliminan los
obstculos de la participacin de
la PyME en las actividades libres
del comercio
[Objetivo de la poltica] [Enfoque del Programa]
Japn:
- Promocin de la PyME para el
perfeccionamiento de la estructura
econmica e industrial
- Programas que facilitan la
modernizacin de la PyME
- Programas que facilitan la innovacin
administrativa de la PyME
(1) Asistencia Financiera: los 3 bancos (fondos) pblicos otorgan el financiamiento a la PyME. Con
frecuencia, el financiamiento del sector pblico se ha otorgado a las empresas que tienen la
intencin de formar asociaciones, modernizar el sistema productivo, iniciar nuevos proyectos, etc.
(2) Asistencia Tcnica (consultora y diagnstico): para facilitar la integracin entre la asistencia
tcnica y financiera, el sector pblico estableci el Sistema Nacional de Consultora para las PyMEs
en el ao 1949. Bajo este sistema, se han realizado consultoras a empresas individuales y grupos
de empresas, a costos econmicos. Este sistema sirvi no slo para que las PyMEs mejoren su
administracin sino para que el sector pblico conozca la situacin real del sector productivo, ya
que en la primera etapa de este sistema, los funcionarios departamentales capacitados otorgaron
asesoramiento tcnico para el mejoramiento de la administracin y las operaciones.
(3) Asociatividad (fomento de formulacin de asociaciones y cooperativas): los programas japoneses
prefieren la asistencia a cooperativas y asociaciones ms que a empresas individuales. Por lo tanto,
muchas empresas han sido motivadas a formar cooperativas y/o asociaciones
El uso integral de las 3 herramientas se explica por el siguiente grfico.
El grfico de arriba muestra que:
(a) La poltica japonesa de la promocin de la PyME elabora los programas de asistencia tcnica y
financiera de manera que se incentiva la asociatividad entre las empresas.
(b) La poltica japonesa, con frecuencia, presta mayor importancia a la asistencia a grupos de empresas
como son las asociaciones, que a la asistencia a una empresa individual. Esto puede evitar la
desigualdad del beneficio de la asistencia del sector pblico.
(c) La poltica japonesa suele otorgar integralmente asistencia tcnica y financiera al sector privado. La
asistencia tcnica puede mitigar el riesgo del financiamiento a la PyME.
- Beneficios provenientes de las economas a escala.
- Minimizar el costo administrativo para la ejecucin
de programas.
- Mejorar la equidad en el beneficio de programas
- Minimizar el riesgo del fracaso de programas.
- Facilitar el desarrollo de clusteres y cadenas pro-
ductivas.
[Procesos] [Ventajas]
- Minimizar el riesgo en el financiamiento.
- Maximizar el impacto del financiamiento.
- Asegurar la inversin estratgica para el desarrollo
econmico del pas.
- Modernizar las PyMEs para perfeccionar la
estructura econmica e industrial que pueden
generar dinmismo en el desarrollo econmico
del pas.
- Facilitar la innovacin administrativa de la PyME
para mantener alta la competitividad de la economa
del pas.
Asociatividad
Asistencia Tcnica
Asistencia Financiera
2-3 Programas de la Promocin de la PyME en Japn
(1) Estructura de Programas
Los programas de fomento a las PYMEs del gobierno japons, segn la nueva Ley Fundamental de la
PyME, tiene 3 pilares (lineamientos principales): (1) Facilitacin para la Creacin de Nuevos Negocios
e Innovacin Gerencial, (2) Fortalecimiento de las Bases Administrativas de la PYME, y (3) Asistencia
para adaptarse al cambio de los factores externos, adems de la poltica bsica sobre la Facilitacin
de Financiamiento y el Fortalecimiento del Capital de la PYME.
La concepcin de la poltica japonesa para la promocin de PYMEs se resume de la siguiente manera:
Estructura de los Programas del Fomento de la PymE en Japn
(Pilar 1)
Facilitacin para la
Creacin de Nuevos
Negocios e Innovacin
Gerencial.
(Pilar 2)
Fortalecimiento de las
Bases Administrativas de
la PYME.
(Pilar 3)
Asistencia para adaptarse
al cambio de los factores
externos.
(Parte bsica)
Facilitacin de Financiamiento y Fortalecimiento del Capital de la PYME
(Parte complementaria)
Medidas Adicionales para las Empresas de Menor Escala.
Nota: La empresa de menor escala se define en Japn como la empresa manufacturera que tiene menos de 21 trabajadores
y la empresa comercial como la que tiene menos de 6 trabajadores.
(2) Programa de Perfeccionamiento
El Programa de Perfeccionamiento, cuyo objetivo es mejorar la estructura econmica e industrial
mediante la modernizacin de la PyME, es el ms reconocido entre todos los programas japoneses
aplicados despus de la segunda guerra mundial. Este programa actualmente pertenece al pilar 2
mencionado arriba.
Para promover la modernizacin, la PyME se debe: (a) modernizar el equipo, (b) actualizar la tcnica
de ingeniera, (c) promover la eficiencia administrativa y (d) operar en la escala comercial ptima. El
programa de perfeccionamiento sirve para satisfacer estas demandas de manera eficiente.
En este programa, en primer lugar, las empresas participantes organizan una asociacin, que formula
un plan, y luego hace una solicitud a la prefectura. La prefectura investiga la factibilidad del plan y otorga
la asistencia tcnica (asesoramiento). Despus de que el plan es aprobado, se otorga la asistencia
financiera para implementar el plan. Este programa contiene los siguientes sub-programas.
(a) Programa de Agrupacin de Empresas.
(b) Programa de Alquiler de Maquinaria.
(c) Programa de Instalaciones para el Uso Comn.
(d) Programa para Ordenar a un Grupo de Empresas en una Misma Zona .
(e) Programa de Integracin de Instalaciones de Empresas.
Sobre todo, se considera que el Programa de Agrupacin de Empresas ha servido exitosamente para
generar parques industriales competitivos en Japn.
(2) Asistencia para las empresas de menor escala (micro-empresas):
El Programa de MaruKei (financiamiento para la mejora administrativa de la empresa de menor escala)
es el ms reconocido entre todos los programas de asistencia a empresas de este tipo. El sistema de
este programa se grfica a continuacin:
Este programa se caracteriza por:
(a) Tener asesores en administracin de micro negocios registrados en la Cmara de Comercio e
Industria, adems sirven de intermediarios para el financiamiento del sector pblico y para el micro
negocio.
(b) Las empresas de menor escala que no han recibido el asesoramiento tcnico de los asesores
registrados de la Cmara no pueden aprovechar este programa. Eso quiere decir que el programa
integra la asistencia tcnica y financiera para obtener mayores resultados.
Los otros programas para la asistencia al micro negocio en Japn incluyen:
- Seguro mutuo para los dueos del micro negocio
- Financiamiento para la adquisicin de la maquinaria productiva para el micro negocio
(3) Programas Anteriores del Financiamiento para el Fomento de Exportacin
Anteriormente, el sector pblico japons tena los siguientes programas de asistencia financiera para el
fomento de la exportacin.
(a) Financiamiento antes del embarque (1946-1972): Financiamiento de corto plazo para fondos
necesarios para la produccin y el acopio realizado por los productores exportadores.
(b) Financiamiento despus del embarque (1953-1972): Aceptacin por el Banco Central de un cheque
de intercambio para la carga.
Actualmente dichos programas ya no existen, ya que se considera que los bancos privados deben
realizar este tipo del financiamiento en esta poca en que ya se ha desarrollado suficientemente el
sector privado.
Empresas de Menor Escala
Asesores de la Cmara
Cmaras de Comercio e Industria
SBFC (Corporacin Nacional Financiera para empresas de menor escala)
(a) Consultora (b) Solicitud
(c) Informe
(d) Recomendacin
(e) Financiamiento
Recuadro 1: Perfeccionamiento de la Estructura Econmica e Industrial
Se considera que el Perfeccionamiento de la Estructura Econmica e Industrial es clave para generar la riqueza de
manera estable a mediano y largo plazo, a travs de la mitigacin de caractersticas negativas de la economa dual en
los pases en vas de desarrollo. Generalmente, la mayor parte de productores, micro-empresas, no atienden al mercado
industrial sino solamente al mercado consumidor en Latinoamrica, por ende, es muy limitado el impacto de sus actividades
para la generacin de riqueza. En otras palabras, la economa popular no se articula suficientemente con la economa
industrial.
Por lo tanto, se requiere el aumento del nmero las PyMIs (Pequeas y Medianas Industrias) para fortalecer la articulacin
entre la economa popular y la economa industrial, ya que las PyMIs pueden:
(1) atender al mercado industrial (eso facilita la industrializacin del pas.)
(2) consumir un gran masa de materias primas, que pueden ser productos de la agricultura, el micro-negocio, etc.
(facilitando la complementacin con las cadenas productivas.)
(3) distribuir las rdenes recibidas a micro-negocios. (Esto facilita el desarrollo de clusteres.)
La Estructura Econmica e Industrial se puede perfeccionar, a travs de convertir el micro negocio en la pequea empresa,
la pequea empresa en la mediana empresa y la mediana empresa en la empresa grande. La asistencia tcnica debe
realizarse, tomando en cuenta las caractersticas administrativas y operativas de la empresa dependiendo de su tamao,
para facilitar el perfeccionamiento de la estructura. Las posibles caractersticas de la empresa dependiente de su tamao
se puede resumir en:
Fases del desarrollo de empresas para el perfeccionamiento de la estructura
Caractersticas posibles
Medianas Empresas
(51-100 trabajadores)
Pequeas Empresas
(11-50 trabajadores)
Micro Empresas
relativamente grande
(6-10 empleados)
Micro
Negocios que
tienen la experiencia
relativamente larga
(- 5 personas)
Micro
Negocios que acaban
de abrirse
(- 5 personas) y
participantes potenciales
- Tienen demanda de mejoras en la operacin integral junto con otras
empresas.
- Tienen demanda de reorganizacin para mejorar la eficiencia operativa.
- Con frecuencia, los directores prefieren la optimizacin parcial ms que la
optimizacin general de la empresa.
- Existen conflictos entre los diferentes departamentos.
- El lugar de trabajo es separado del lugar de vida en la mayora de los casos.
- Habra desconfianza entre el dueo y los obreros en la mayora mayor casos.
- Tienen la maquinaria desactualizada.
- Encuentran importante el desarrollo de nuevos productos.
- Tienen el inters de recibir el servicio de consultora en algunas ocasiones.
- El lugar de trabajo es separado del lugar de vida en algunos casos.
- No tienen una visin general del negocio en varios casos.
- No disponen de informacin sobre el mercado en muchos casos
- Tienen inters de introducir el manejo de operaciones en varios casos.
- Tienen la maquinaria desactualizada.
- La eficiencia de operacin es insuficiente debido a su carcter familiar.
- El lugar de trabajo es igual que el lugar de vida en la mayora de los casos.
- Basan la competitividad de sus productos no en la calidad sino en el precio.
- Presentan dificultad en el sistema de contabilidad.
- Con frecuencia, el dueo est satisfecho de su micro negocio (no desea
reinvertir para agrandar su negocio).
- No se dan la cuenta de la importancia de la contabilidad debido a su tamao
tan micro y/o la falta de experiencia.
- No tienen el presupuesto del capital de trabajo.
- No se separan las cuentas del negocio y de la vida cotidiana.
- No se preocupan suficientemente por la competitividad de sus productos,
mientras puedan vender.
Mdulo 3
Metodologas del Diagnstico de
Empresas y Cadenas Productivas / Clusteres
56 Metodologas del Diagnstico de Empresas y Cadenas Productivas / Clusteres
Introduccin
Como se present en el anterior mdulo, gracias al sistema nacional de consultora introducido despus
de la Segunda Guerra Mundial en Japn, se han desarrollado metodologas para diversos tipos de
diagnstico, como son:
(a) Diagnstico de industrias individuales.
(b) Diagnstico de comercios individuales.
(c) Diagnstico de cooperativas y asociacione.,
(d) Diagnstico de parques industriales.
(e) Diagnstico de aglomeraciones geogrficas de productores.
(f) Diagnstico de centros comerciales, etc.
Las metodologas japonesas se pueden aplicar no slo al diagnstico de empresas individuales sino
tambin al diagnstico de grupos de empresas. En este sentido, se puede diagnosticar de manera
eficiente una cadena productiva y un cluster. Cabe resaltar que las metodologas japonesas para ser
efectivas deben ser ajustadas a la realidad boliviana. Debido a que las metodologas japonesas pueden
diagnosticar grupos de empresas, se considera que son tiles no slo para mejorar la administracin de
empresas del sector privado sino para elaborar y evaluar polticas as como programas relevantes para
el sector pblico. Estas metodologas mencionadas prestan especial atencin a:
(a) La relacin causaefecto que existe entre los problemas administrativos y operativos. Aunque
se observan con frecuencia muchos problemas en una empresa o una cadena productiva, los
problemas se relacionan mutuamente y se generan por un nmero limitado de causas principales.
Por ende, es importante identificar las causas principales, ya que la mayor parte de problemas se
podrn solucionar, una vez que se solucione la causa principal. Las N7 (7 herramientas nuevas
de control de calidad) desarrolladas en Japn pueden brindar el procedimiento para identificar y
solucionar la causa principal. En este sentido, las N7 se pueden aplicar no slo al control de calidad
en las fbricas sino tambin para la busqueda de soluciones en cualquier ocasin.
(b) La visin integral. Los problemas de la empresa a nivel administrativo se relacionan con los
problemas a nivel operativo. Las diferentes funciones empresariales, tales como la gerencia,
mercadeo, produccin, compra y finanzas se relacionan tambin mutuamente, as como tambin
lo hacen entre s los diferentes eslabones de una cadena productiva. Por lo tanto, se debe aplicar
una visin integral para realizar el diagnstico de empresas y cadenas productivas, con el objetivo
de lograr la optimizacin global de la empresa y la cadena productiva. Tenemos que entender que
el fortalecimiento de una seccin de la empresa o un eslabn de la cadena productiva no siempre
genera el fortalecimiento global de la empresa o la cadena productiva. Por ejemplo, si se fortalece
el eslabn de materias primas en una cadena productiva donde el eslabn transformador no se
ha desarrollado suficientemente, el inventario de materias primas aumentar, y eso dificultar el
manejo del capital de trabajo a los productores.
Este mdulo presenta las metodologas concretas para que los lectores puedan aplicarlas a la realidad.
Este mdulo es til para las siguientes personas.
- Empresario quien desea evaluar su negocio.
- Funcionario del sector pblico quien necesita diagnosticar una empresa y una cadena productiva
para elaborar los programas de la promocin del sector productivo.
- Consultores de administracin de empresas, etc.
3-1. Diagnstico de Empresas Individuales
A continuacin se presentan los principales lineamientos para que los consultores especializados
en administracin de empresas puedan realizar de manera eficiente el diagnstico de una empresa
individual:
(NOTA)
- Lineamientos similares se aplican no slo por los japoneses sino tambin por los consultores americanos y
europeos.
- En Japn no slo los consultores sino tambin los funcionarios pblicos encargados del desarrollo
econmico entienden los lineamientos que son mencionados a continuacin. En este sentido, los
funcionarios japoneses pueden diagnosticar empresas sin la ayuda de los consultores, cuando necesitan.
(1) Flujo de trabajo para el diagnstico de la empresa individual
Lineamiento N 1:
Es importante mencionar que el procedimiento del diagnstico y consultora, que debern realizar los
consultores, se asemeja al procedimiento que utilizan las empresas privadas para disear sus estrategias
de funcionamiento y sus planes de negocio. Los pasos para formular estas estrategias y sus respectivos
planes de negocio son las siguientes:
1 Estudio Preliminar - Informacin general de la empresa
2 Anlisis de los factores externos
3 Anlisis de los factores internos (administrativos) y los factores externos.
4 Anlisis FODA.
5 Identificacin de los KFS (Key Factors for Success = CSF: Critical Success Factors, los Factores
Claves para xito o los Factores Crticos para xito).
6 Diseo de Estrategias Gerenciales y Funcionales.
7 Diseo e Implementacin del Plan de Negocio.
En la consultora que se realice, se deber tomar en cuenta que para desarrollar y ejecutar el diagnstico
integral se aplicarn los pasos (3), (4) y (5) mencionados arriba, y para desarrollar e implementar el plan
de mejoras se seguirn los pasos (6) y (7). Por esta razn, cuando un consultor termine el diagnstico
integral, deber identificar bien los factores claves de xito (KFS) de la empresa beneficiaria.
Lineamiento N 2:
El flujo del diagnstico y de la consultora es el siguiente:
Los consultores debern internalizar que el diagnstico integral terminar con el paso 5. En el caso del
diagnstico para las micro-empresa, se omitir el PASO 3-(1).
(2) Estudio Preliminar sobre la informacin general de la empresa y Anlisis de los Factores Externos
(pasos 1 y 2)
Lineamiento N 3:
Se deber recopilar la informacin general de la empresa beneficiaria como el primer elemento del
diagnstico integral. Dicha informacin deber incluir:
1. Informacin General de la Empresa
Nombre de la empresa y su representante legal.
Forma jurdica de la empresa (sociedad annima, firma personal, etc.).
Historia de la empresa (desde la apertura hasta hoy).
Asociacin y/o Consorcio al que pertenece la empresa .
2. Informacin General de la Administracin y Operacin
Miembros de la Junta Directiva.
Organigrama de la empresa.
Paso 1: Estudio Preliminar - Informacin general
de la empresa (Ver Cap. 2)
- Nmero de empleados y obreros.
- rea de negocios.
- Modo de pensar del empresario, etc.
Paso 3: Anlisis de los Factores Internos (Ver Cap. 3)
(1) Diagnstico de los factores internos de la empresa
beneficiaria
Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Operaciones, etc.
(2) Identificacin las fortalezas y debilidades de la empresa
Paso 2: Anlisis de los Factores
Externos (Ver Cap. 2)
(1) Recopilacin de la informacin
sobre los factores externos
1. Factores macroeconmicos
2. Factores sociales
3. Factores del mercado, etc.
(2) Identificacin de las
oportunidades y las amenazas
para el negocio
Ajuste
Ajuste
F (Fortalezas del negocio)
D (Debilidades del negocio)
O (Oportunidades para el negocio)
A (Amenazas para el negocio)
Paso 5: Identificacin de los Factores Claves para el xito (KFS)
= Fin del Diagnstico Integral (ver. Cap. 4)
Paso 6: Establecimiento del Plan de Mejoras
PASO 4: Anlisis de FODA (Ver Cap. 4)
Poltica y/o estrategias de las gerencias respectivas.
Volumen de la produccin de cada producto por mes/ ao.
Forma de produccin (depende de las ordenes, y/o acuerdos en funcin de la demanda).
Variedad de productos .
Tipo de la produccin (indicando todos los procesos, utilizacin de subcontratos, etc.).
Instalaciones (tierra, fbrica, oficina, almacn, maquinaria, etc.).
Plano de la fbrica que identifique claramente la disposicin de maquinas y obreros.
Esfuerzo para el mejoramiento de productividad y calidad.
Materias primas (condiciones de compra, volumen del uso al ao, etc.).
Volumen de ventas de cada producto por mes/ ao.
Condiciones de venta.
Clientes principales y usuarios finales.
mbito de ventas (mercado regional, nacional, o internacional).
Nmero de empleados / obreros.
Nmero de empleados profesionales como ingenieros y contadores pblicos.
Condiciones de pago a los empleados / obreros.
Horas de trabajo.
Bienestar para los empleados / obreros (comedor, baos, duchas, sistema interna de prstamo
para los empleados, etc.).
Sistema interno de la capacitacin a los empleados / obreros.
3. Informacin General sobre Finanzas y Contabilidad
Capital acumulado en los ltimos 3 aos.
Ventas totales en los ltimos 3 aos.
Estructura de costos.
Deudas.
Situacin actual del fondo de trabajo.
Indicadores fundamentales de la contabilidad, tales como rendimiento sobre los activos, activo
circulante, margen de utilidad, etc.
4. Entrevista con el empresario (para establecer si conoce en profundidad los problemas de su
negocio y de los aspectos relativos a la administracin), etc.
Puede utilizar la tabla siguiente de la encuesta al empresario.
Nombre la Empresa: ( ) Sector: ( )
Aos de experiencia en el negocio: ( ) aos
Nmero de obreros destinados a la produccin: ( ) personas Nmero de empleados en ventas: ( ) personas
Empleados en contabilidad y finanzas: ( ) personas Empleados para la administracin: ( ) personas
Venta C||enles f|jcs Clientes fijos C||enles nc f|jcs Clientes no fijos
Tipo de clientes
lnouslr|a Industria
(Ensamblaje)
lnouslr|a(Prcouclcres
de partes)
Ccnerc|cs
al por mayor
Ccnerc|csa|
por menor
Consumidores
finales
Produccin Depenoeoe|ascroenes Depenoeoe|prcnsl|ccoe|aoenanoa
Variedad de los
Productos
var|eoao a|la Variedad alta Nunerc ||n|laoc Nmero limitado
Tipo de produccin 1cocs|csprccescsscn||evaocsa
cabo dentro del hogar
F|na||zac|noe|asparlesoe|csprcveeocres
subcontratados
Proveedor principal de
materias primas
Ccnerc|ca|pcrnaycr
(distribuidor)
Prcouclcr(lnouslr|ay/cagr|cu|lura)
C) Dificultades en el negocio (Haga el favor de marcar las reas en las que usted/es experimenta/n dificultad.)
Campo1:
Venta y mercado
Definicin de las estrategias y polticas de ventas
Competitividad de los productos en cuanto al precio
Competitividad de los productos en cuanto a la calidad
Identificacin de los mercados reales y potenciales de sus productos
Recopilacin de la informacin del mercado
Desarrollo de nuevos productos
Aptitud de la seccin (o empleados) de ventas
Canales de distribucin
Competencia entre las empresas nacionales del mismo sector
Competencia con los artculos importados
Campo 2:
Produccin
Mantenimiento y mejoramiento de la productividad
Modernizacin (actualizacin) de la maquinaria
Modernizacin de la tecnologa industrial
Manejo de la produccin
Mantenimiento de la maquinaria
Control de materiales en la fbrica y en el almacn
Control de partes y/o productos en el proceso de la fabricacin
Control de productos finales
Compras de materias primas de costo apropiado
Compras de materias primas de calidad apropiada
Compras de materias primas al tiempo apropiado
Manejo de calidad
Campo 3:
Administracin
Definicin de la misin y visin de la empresa
Manejo de la organizacin
Manejo de los recursos humanos en general
Calidad de los recursos humanos
Capacitacin de los recursos humanos
Motivacin a los trabajadores
Manejo de finanzas
Elaboracin del presupuesto
Sistema de contabilidad
Control de costos
Campo 4:
Elementos
exteriores
Relacin con el sector pblico
Sistema tributario (Cree que el sistema tributario es adecuado para el desarrollo de su negocio?)
Asuntos jurdicos (Cree que algunas leyes limitan su negocio?)
Educacin bsica (Cree que hay deficiencias en la educacin bsica y eso limita su negocio?)
Educacin laboral (Cree que hay deficiencias en la educacin bsica y eso limita su negocio?)
Acceso al financiamiento
Situacin econmica del pas
D) Qu tipo de recursos necesita ms su empresa?
Para modernizar su negocio Capital de trabajo
Para la inversin en un nuevo proyecto No tiene necesidad
Cuestionario para los empresarios
Lineamiento N 4.
Despus de la recopilacin de la informacin general de la empresa beneficiaria, como se menciona
en el lineamiento N 3, los consultores debern recopilar y analizar la informacin sobre los factores
externos, que debern incluir:
- Factores internacionales. Situacin de los productos importados dentro del mismo sector, impacto
de las nuevas tendencias del sector en el mercado mundial, divisas, etc.
- Factores macroeconmicos. Impactos de crecimiento (o depresin) econmico (PNI) para el
sector, impactos de la inflacin, impactos del mercado laboral, etc.
- Factores sociales. Impactos de cambios sociales (para determinar la preferencia de los usuarios
finales de los productos del mismo sector, etc).
- Factores de infraestructura econmica intangible. leyes, sistema tributario, sistemas de apoyo del
sector pblico, etc.
- Factores de mercado. Situacin actual del sector (mercado), situacin de los competidores
existentes, nuevos participantes en el mismo mercado (sector), productos semejantes y substitutos,
capacidad de negociacin de los clientes, capacidad de negociacin de los proveedores de
materias primas y partes, etc.
El elemento ms importante lo constituye la recopilacin de la informacin del mercado. Este tipo de
informacin se puede obtener a travs de Internet, informes elaborados por las Cmaras de Comercio
e Industria, estudios sencillos de mercado, etc.
Lineamiento N 5.
Se debern identificar los siguientes puntos (antes de iniciar el diagnstico de los factores internos
administrativos) como resultado de las actividades mencionadas en los lineamientos 3 y 4.
(1) Temas ms importantes en el diagnstico de los factores internos, para la empresa
beneficiaria.
(2) Hiptesis sobre los puntos problemticos del negocio y posibles medidas para mejorar la
situacin de la empresa: La siguiente tabla permite identificar este tipo de hiptesis.
Forma de
produccin
Variedad de
productos
Dependiente de las ordenes de los clientes
De acuerdo con la proyeccin de la demanda
del futuro prximo
Variedad alta
- Desventaja. Pueden ocurrir cambios frecuentes
en las operaciones. Esto puede aumentar los
costos internos. Por lo que se necesitara un
control preciso sobre la produccin.
- Ventaja. Es fcil el control de la venta.
Es casi imposible, excepto por las empresas
lderes del sector.
Variedad limitada
Es casi imposible, excepto por las empresas
dependientes de las otras.
- Desventaja: Pueden ocurrir incompatibilidad
entre la demanda actual y la proyectada. Esta
situacin puede afectar negativamente la liquidez
de la operacin. Se necesitara un mercadeo
adecuado.
- Ventaja: Es fcil planificar la produccin.
(3) Anlisis de los Factores Internos (paso 3)
(Nota) En caso del diagnstico de la MyPE, el paso 3 puede integrarse en el paso 1.
Lineamiento N 6.
Antes de iniciar la evaluacin de los factores internos, los consultores debern identificar claramente las
caractersticas del sector al que pertenece la empresa beneficiaria.
Lineamiento N 7.
En el diagnstico de las empresas, los consultores debern internalizar que no son evaluadores,
sino proveedores de un servicio, Por lo que se espera que el diagnstico se ejecute de manera
participativa.
Lineamiento N 8.
Siempre que se realice el diagnstico general de una empresa, mediante el anlisis de las distintas
reas de gestin de la misma, tal como gerencia, recursos humanos, produccin, mercadeo, etc.,
es importante que los consultores tengan una visin panormica de la administracin de la empresa
beneficiaria. Se debern considerar posibles medidas para realizar mejoras administrativas, de acuerdo
con la hiptesis mencionada en el lineamiento N 5, sin perder de vista que las diferentes reas de las
empresas se interrelacionan.
El siguiente grfico pretende aportar a los consultores, elementos para obtener una visin panormica
de la administracin con el objetivo de que logren visualizar las posibles medidas a implementar para
mejorar el negocio.
Aumentar
la venta
Reducir
el costo
Mejorar la eficiencia
de activos lquidos
Mejorar la eficiencia
de activos fijos
Optimizar el
uso de
maquinaria e
instalaciones
Optimizar
el fondo
de trabajo
Reducir el
inventario
Optimizacin
de las
compras de
materias
primas
Mercadeo
apropiado y
control de
la venta
Manejo de las
Finanzas y Sistema
de Contabilidad
Manejo de recursos humanos
Planificacin de
Produccin y
Calidad
Estrategia de
Mercadeo
Optimizar
el manejo
de
produccin
y operacin
AUMENTAR LA GANANCIA
(RETURN)
META; Excelente Return on Investment (ROI) = Ganancia/Inversin
MEJORAR LA EFICIENCIA DEL USO
DE ACTIVOS (INVESTMENT)
(4) Anlisis de FODA e Identificacin de los Factores Claves para el Exito (KFS) (pasos 4 y 5)
Lineamiento N 9.
Antes de iniciar el anlisis de FODA, los consultores debern identificar las fortalezas y debilidades de
la empresa a travs del anlisis de los factores internos, las oportunidades y amenazas, a travs del
anlisis de los factores externos.
Para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, los consultores debern procurar
hacer paralelamente el anlisis de los factores internos y el anlisis de los factores externos. Los
resultados de estos 2 anlisis se debern ajustar antes de iniciar el anlisis de FODA.
Lineamiento N 10.
En el diagnstico integral se deber determinar los Factores Claves para el xito (KFS). Sera difcil
elaborar el plan de mejoras sin identificar stos.
Algunos ejemplos de los factores claves para el xito (KFS) podran ser:
(1) Aumentar la venta del producto X en 15%.
(2) Modificar el diseo del producto Y para cambiar su materia prima A, por B que es ms econmica.
(3) Reducir los residuos en 50% para aprovechar materias primas de manera ms eficiente.
(4) Introducir el sistema interno de capacitacin de los obreros, etc.
Los Factores Claves para el xito (KFS) podran identificarse a travs de las relaciones entre los 4
componentes de FODA, o sea, Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Tabla de FODA (SWOT)
Los Factores Claves para el xito (KFS) podran identificarse a travs de elementos como:
(1) Afianzar las fortalezas.
(2) Convertir las debilidades en fortalezas.
(3) Aprovechar las oportunidades a travs de sus fortalezas.
(4) Evitar la prdida de oportunidades debido a sus debilidades.
(5) Convertir las amenazas en oportunidades reforzando sus fortalezas .
(6) Defenderse las amenazas a travs de sus fortalezas.
(7) Evitar caer en una peor situacin, que puede originarse al combinarse las debilidades y amenazas,
etc.
Es recomendable que los consultores elaboren simultneamente el Diagrama de Relaciones, una
de las 7 herramientas de control de calidad, las N7, para identificar la relacin causaefecto entre los
problemas hacia la bsqueda del problema central. Eso completa el anlisis de la FODA.
F (Fortalezas del negocio)
D (Debilidades del negocio)
O (Oportunidades para el negocio)
A (Amenazas para el negocio)
5. Establecimiento del Plan de Mejoras (paso 6)
Lineamiento N 11.
Se debern construir propuestas de mejoras administrativas para la empresa beneficiaria, siguiendo los
pasos mencionados a continuacin:
Paso 6-1: Priorizacin de los factores claves del xito (KFS) identificados por el lineamiento N 10.
Paso 6-2: Elaboracin de la Estrategia Gerencial y la Estrategia Funcional.
Paso 6-3: Elaboracin de planes para realizar las estrategias.
En cuanto al paso 6-1, la priorizacin se facilita por la aplicacin del Diagrama de Matriz, una de las
N7.
Por lo que se refiere al paso 6-2, las estrategias que se deben elaborar, incluyen las estrategias
funcionales (= estrategias al nivel operativo), adems de la estrategia gerencial (= estrategia al nivel
general). La visin panormica de las estrategias pudiera ser la siguiente:
Un punto importante a mencionar, es que las estrategias generales y funcionales se relacionan
mutuamente. Por ejemplo, la estrategia de producto se debe vincular a la estrategia de produccin,
por lo tanto, se requiere un alto nivel de compatibilidad entre estrategias. Es decir, las propuestas para
cada funcin debern ser ajustadas antes de presentarlas a la empresa beneficiaria.
Lineamiento N 12.
El Informe del plan de mejoras deber incluir:
(1) Situacin general de la administracin de la empresa y factores externos importantes para el
desarrollo del negocio.
(2) Posicionamiento de la empresa en el mercado.
(3) Anlisis histrico de la empresa.
(4) Situacin actual, problemas y propuestas para mejoras (estrategia y plan) sobre la gerencia.
(5) Situacin actual, problemas y propuestas para mejoras (estrategia y plan) sobre el mercadeo /
venta.

Estrategia de Estructura
Organizacional y Recursos
Humanos
Estrategia de
Promocin /
Venta
Estrategia
de Canal
Estrategia
de Precio
Estrategia
de
Producto
Estrategia
de
Finanzas/
Inversin
Estrategia
de
Compras
Estrategia
de
Produccin
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Generales
ESTRATEGIA
GERENCIAL
ESTRATEGIA DE MERCADEO
A NIVEL GENERAL
(6) Situacin actual, problemas y propuestas para mejoras (estrategia y plan) sobre la produccin /
compra.
(7) Situacin actual, problemas y propuestas para mejoras (estrategia y plan) sobre el manejo de
finanzas.
(8) Situacin actual, problemas y propuestas para mejoras (estrategia y plan) sobre el manejo de
recursos humanos.
(9) Objetivos de mejoras a largo plazo = Estructura panormica de estrategias gerenciales y
funcionales.
Metas recomendables a corto plazo = Plan integral de acciones
3-1-1. Casos Prcticos para el Diagnstico de la Empresa y Aplicacin de las N7, las 7 Herramientas
Nuevas de Control de Calidad
(1) Breve Presentacin de las N7, las 7 Herramientas de Control de Calidad
En los crculos de control de calidad se usan frecuentemente Q7 (7 herramientas de control de calidad)
y N7 (7 herramientas nuevas de control de calidad). La mayora de Q7 son herramientas cuantitativas,
mientras que la mayora de N7, son cualitativas. En Japn ha aumentado el nmero de crculos de
calidad que utilizan N7 desde los aos 1990s, sobre todo el Diagrama de Sistema y Diagrama de Matriz.
Estas herramientas sirven no slo para el control de calidad sino tambin para la elaboracin del Plan de
Negocio, Diagnstico y Consultora, ya que son las herramientas que permiten identificar y solucionar
los problemas administrativos y operativos.
Se presentan a continuacin las 4 herramientas de las N7, que se usan con ms frecuencia, para el
diagnstico de una empresa y cadena productiva / el cluster.
1) Diagrama de Afinidad.
Primero, se comienza buscando cules son los problemas que se ocultan bajo un ambiente confuso.
Se renen los problemas de acuerdo a su afinidad, es decir, se clasifican en sub-grupos tomando
en cuenta la materia de que se traten. Luego, se define el tema a abordar con mayor urgencia.
2) Diagrama de Relaciones.
Una vez que se identifican claramente los problemas, se buscan sus causas respectivas. Las
relaciones entre causas y efectos son complejas, por tanto se tienen que desenredar y ligar
lgicamente. As, se encontrarn las causas principales y reales de los problemas centrales.
3) Diagrama de Sistema.
En esta etapa, se tienen que profundizar las relaciones entre las causas y efectos de los problemas
principales hasta identificar las causantes de manera detallada. El diagrama de Sistema que se
conoce tambin como el Diagrama de rbol o la Pirmide, puede presentar todas las opciones de
solucin a los problemas centrales identificados en el anterior diagrama.
4) Diagrama de Matriz.
Sera imposible tomar medidas para todos los problemas al mismo tiempo. Por lo tanto, se tienen
que tomar aquellas que se consideren ms importantes, stas medidas sern evaluadas tomando
en cuenta criterios de urgencia, costos, eficiencia y factibilidad, etc., obtendremos entonces un
orden de prioridad para posteriormente ejecutar las medidas pertinentes.
La aplicacin de las N7 se puede complementar con los lineamientos mencionados anteriormente para
realizar el diagnstico de la empresa de la siguiente manera:
- El Diagrama de Relaciones identifica el problema central, que es la causa principal de los diferentes
problemas, facilitando la identificacin del enfoque de estrategia a corto plazo para el mejoramiento
de la administracin de una empresa. En este sentido, en el diagnstico de la empresa, la elaboracin
de este diagrama se puede complementar bien al anlisis FODA.
- El Diagrama de Sistema puede identificar todas las posibles medidas para la solucin del problema
central identificado en el Diagrama de Relaciones. Por tanto, en el diagnstico de la empresa, este
diagrama facilita la identificacin de los posibles factores crticos para el xito.
- El Diagrama de Matriz puede priorizar las medidas para la solucin del problema central identificado
en el Diagrama de Sistema. En este sentido, en el diagnstico de la empresa, este diagrama puede
servir para priorizar los factores crticos para el xito y facilitar la elaboracin de una estrategia
adecuada.
Se grafican abajo los 4 diagramas.

Diagrama de Afinidad Diagrama de Relaciones
1. Preparar tarjetas con problemas
2. Clasificar los problemas y seleccionar
el tema que abordar con mayor
urgencia
3. Buscar la causa principal en el tema seleccionado
Diagrama de Sistema Diagrama de Matriz
Decidir la prioridad segn evaluacin
Urgecia Costo Factibilidad Prioridad
Medida
1
B C A 2
Medida
2
A B A 1
Medida
3
A C C 3
4. Buscar causantes y medidas y
seleccionar las medidas que
implementar
(2) Caso 1
La empresa A, localizada en Cochabamba, es una empresa mediana que produce y vende muebles.
La produccin depende de la proyeccin de la demanda. El plan de produccin es elaborado por
la seccin de control cada semestre, basado en la demanda proyectada por la gerencia de ventas
mediante el anlisis de los datos de ventas anteriores.
Desde hace 5 aos, la venta se ha reducido ligeramente, debido a la depresin econmica en Argentina
y Brasil, ya que la empresa vende no slo al mercado nacional, sino tambin al mercado externo. Debido
a la reduccin de la venta, el inventario de los productos finales est aumentando en la empresa A.
La empresa A compra materia prima (maderas aserradas) de los 3 aserraderos nacionales, que son
pequeas industrias. La empresa A coloca las rdenes de maderas aserradas, de manera poco
peridica. La empresa A requiere que los 3 proveedores con los que trabaja, le suministren su pedido
en un tiempo mximo de 2 semanas despus de producida la orden. Esas condiciones de suministro
son muy estrictas para los proveedores, por ende, se observan conflictos entre ellos con frecuencia y
algunas veces, rechazan suministrar maderas aserradas a la empresa A. Por lo tanto, algunas veces, los
obreros de la gerencia de produccin malgastan el tiempo esperando la recepcin de materias primas,
y eso genera ineficiencia de la produccin.
En la empresa A, algunas veces, falta el capital de trabajo, pero, el gerente de asuntos generales no
puede identificar bien por qu ocurre esta carencia del capital de trabajo.
Pregunta 1-1.
Describa su propuesta acerca de las medidas (principalmente a corto plazo) que pudieran implementarse
para solucionar el (o los) problema(s) de la empresa A que ha(n) generado directamente la falta del
capital de trabajo.
Pregunta 1-2.
Describa su propuesta para optimizar la relacin comercial entre la empresa A y los 3 proveedores
como cadena productiva eficiente. Su propuesta debe servir no slo para mejorar la relacin entre ellos
sino tambin para mejorar la productividad de la empresa A.
Posible Respuesta 1-1.
Se considera que la falta del capital de trabajo se ha generado por la sobreproduccin representada
por un inventario excesivo de productos finales. Por lo tanto, el nivel de produccin tiene que tener la
compatibilidad con el nivel de venta para solucionar estos problemas. Las medidas concretas para ello
incluyen:
(a) Precisar la proyeccin de la demanda: Es recomendable que la empresa pronostique la demanda
no slo a travs de los datos pasados sino tambin a travs de preguntas directas a sus clientes
para identificar la demanda real.
(b) Ajustar el volumen de la produccin: El pronstico de la demanda y la elaboracin del plan de
produccin se deben realizar de manera frecuente, o sea, mensualmente para facilitar el ajuste
entre la produccin y la demanda.
Posible Respuesta 1-2.
Es recomendable integrar las operaciones entre la empresa A y sus proveedores para mejorar la
eficiencia operativa de esta cadena productiva. Los primeros pasos para la integracin incluyen:
(a) La empresa A tiene que presentarles a sus proveedores el plan de compras a mediano y largo
plazo, despus de ordenar sus sistemas internos para poder elaborar un plan de produccin de
manera precisa.
(b) Los proveedores tienen que otorgar la informacin sobre su capacidad productiva a la empresa A.
Explicaciones:
Se puede dibujar el diagrama de relaciones, que explica la relacin causa efecto entre los problemas
administrativos y operativos de la empresa A y sus proveedores (los 3 aserraderos), a continuacin.
Diagrama de Relaciones de los Problemas observados en los 2 eslabones
En cuanto a la pregunta 1-1, el Diagrama de Relaciones muestra que la falta del capital de trabajo
se origina principalmente en la reduccin de las ventas y el aumento del inventario de productos
finales. Eso quiere decir que la incompatibilidad entre la produccin y las ventas genera un alto nivel de
inventario, que origina de manera directa la falta de capital de trabajo. Segn el diagrama, se considera
que la causa principal de esa incompatibilidad es la proyeccin poco precisa de la demanda, que
es el problema central que genera una variedad de los problemas en la empresa A. En este sentido,
la respuesta debe presentar las posibles medidas que puedan mitigar este problema central, si se
soluciona ste los otros problemas se solucionarn automaticamente.
En cuanto a la pregunta 1-2, el Diagrama muestra que la proyeccin poco precisa de la demanda
realizada por la empresa A causa tambin la inexistencia de un buen plan de compras de materia prima.
Esto genera la inestabilidad del comercio entre la empresa A y sus proveedores (los 3 aserraderos),
que causan ineficiencia operativa de los proveedores. En otras palabras, la ineficiencia operativa de la
empresa A genera la ineficiencia operativa de los aserraderos, que empeora la eficiencia operativa de
la empresa A. Esto quiere decir que el espiral de problemas, aumenta ms y ms los problemas de esta
cadena productiva. Por lo tanto, la respuesta debe mencionar las posibles medidas para romper este
espiral.
Como se presenta arriba, las 7 herramientas de control de calidad (N7) se pueden aplicar para ambos
casos del diagnstico, o sea, en el diagnstico de la empresa individual y la cadena productiva.
Aserraderos Productor del Mueble
Reduccin
de la venta
Depresin
Econmica
Produccin
en exceso
Dificultad en la
venta
Plan no preciso de
produccin
Inventario de
productos
finales en
exceso
Falta de la competitividad en
cuanto al precio
Inexistencia
del plan de
compras
Plan no preciso
de venta
Inventario
de troncos
en exceso
Ventas
inestables
Falta de
capital de
trabajo
Produccin
ineficiente
Dificultad en
programacin
de la
produccin
Costo
elevado
Precio
alto
Costo
alto
Inexistencia
del manejo
de venta
Compra de
maderas
aserradas de
manera
inestable
FALTA DE CAPI-
TAL DE TRABAJO
PRONSTICO NO PRE-
CISO DE LA DEMANDA
(3) Caso 2
La empresa C es productora de zapatos para hombres en La Paz y tiene ms de 10 aos de experiencia.
En los aos 90s, la empresa produca zapatos para hombres de clase econmica mediana y baja, en
base a su proyeccin de demanda. Debido al aumento de zapatos importados de China en el mercado
nacional, su comercio ha bajado considerablemente, por lo tanto, hace dos aos cambi la modalidad
dentro de este negocio.
En la nueva modalidad del negocio, la empresa produce el zapato de acuerdo a las rdenes de
los clientes quienes son principalmente de clase econmica alta y mediana. La empresa C abri la
tienda de venta en Sopocachi para recibir las rdenes. La empresa tiene 5 trabajadores, quienes son
muy entendidos en la produccin de zapatos debido a la experiencia profundizada en el taller, y 2
trabajadores en la tienda de venta. En la tienda de venta, se mide el tamao y la forma del pie de los
clientes y luego, los trabajadores encargados de la venta, mandan al taller la nota de instruccin para la
produccin, en base al resultado de esa medicin.
En el taller, los 5 trabajadores producen los zapatos en base a dicha nota. El procedimiento productivo
incluye los 5 procesos; (1) producir el molde, (2) corte de cuero, (3) coser el cuero en la parte de dorso
del zapato, (4) pegar el dorso a la suela y (5) finalizacin. Cada trabajador se encarga de un proceso.
Cualquier proceso requiere un alto nivel de experiencia. La empresa C tiene que entregar el producto
acabado al cliente en el tiempo de 3 semanas despus de la recepcin de la orden.
Gracias al cambio de la modalidad de negocio, la venta ha aumentado considerablemente, ya que
muchos competidores no pueden adoptar la misma modalidad, debido a la falta de tcnica productiva
causada por la experiencia insuficiente. El 40% de la venta, viene de clientes habituales actualmente.
Por otra parte, recientemente se habran registrado un nmero de reclamos que van en aumento de
parte de clientes por los siguientes motivos:
(1) Con frecuencia, la empresa C no puede entregar el producto al cliente a tiempo (3 semanas despus
de la orden).
(2) Algunas veces, la nota de instruccin de produccin no menciona correctamente los requerimientos
del cliente, por lo tanto, ocurre que existe incompatibilidad entre el requerimiento del cliente y el
producto terminado.
Ahora, la empresa C tiene un alto nivel de inventario de productos que los clientes rechazan debido al
reclamo mencionado arriba. Actualmente en algunas ocasiones existe una falta de capital de trabajo.
Pregunta 2-1.
Identifique la causante principal de la falta de capital de trabajo.
Pregunta 2-2.
Cmo se debe cambiar la forma (la metodologa) de produccin, para minimizar el tiempo desde el
inicio de la produccin hasta la entrega del producto?
Pregunta 2-3.
Cmo se pueden solucionar los reclamos de los clientes sobre la incompatibilidad entre la necesidad
del cliente y el producto terminado?
Pregunta 2-4.
Mencione la posible estrategia para que la empresa C convierta su micro-empresa en una PyME
competitiva.
Explicaciones:
En este caso, no se presentan las posibles respuestas de manera concreta, ya que se espera que los
lectores las preparen.
La pregunta 2-1 no es difcil para contestar, ya que la falta de capital de trabajo siempre se genera por
la incompatibilidad entre el insumo y la venta, que causa el aumento del inventario.
La pregunta 2-2 se refiere al sistema productivo eficiente. En este caso, cada trabajador se encarga
en cada proceso productivo. Si alguien, entre los 5 trabajadores, tiene una enfermedad, qu puede
ocurrir? Este tipo de divisin del trabajo puede aumentar la inseguridad productiva, que prolonga
el tiempo total de la produccin. Este sistema es adecuado para la industria moderna que tiene el
transbordador de correa de cinta, ya que el transbordador puede minimizar la inseguridad productiva.
En cambio, este sistema definitivamente no es adecuado para una micro empresa manufacturera como
la empresa C.
La pregunta 2-3 pregunta las posibles medidas para mejorar la comunicacin entre el personal de
produccin, personal de ventas y el cliente. En las empresas japonesas, con frecuencia, se realizan las
siguientes actividades relacionadas a este tema.
- obligar a los empleados de ventas a trabajar en la fbrica (el taller) para que entiendan de mejor
manera la produccin
- mandar la foto digital del producto en proceso al cliente quien lo orden, etc.
La pregunta 2-4 se refiere a la visin a mediano y largo plazo. Primero, nos da cuenta de que la venta a
los clientes habituales ocupa solamente el 40% de la venta total. En este tipo de negocio, la venta para
los clientes habituales debe ocupar el 70 o 80% de la venta total. Eso quiere decir que la empresa C no
tiene el suficiente nmero de los clientes habituales. En este sentido, la empresa C debe pensar cmo
aumentar el nmero de los clientes habituales para que sea una empresa mediana en el futuro, ya que
el aumento del nmero de los clientes habituales podrn aumentar y estabilizar la venta, la estabilizacin
de la venta podr facilitar el mejoramiento de la eficiencia operativa y otorgar a la empresa C recursos
para la inversin.
3-1-2. Diagnstico de Industrias Individuales
(1) Puntos importantes para el diagnstico
En caso del diagnstico de la industria, es importante saber las caractersticas administrativas y operativas
fundamentales de cada tipo de industria.
(a) Componentes importantes para cada sector (tipo de industria)
Importancia del
Sistema de la
Produccin
Importancia del
Control de la
Produccin
Plstico/Qumico Leche Jugo Mueble
El dibujo presentado arriba quiere decir que la productividad en la carpintera (el sector de la produccin
del mueble) se puede mejorar principalmente por el fortalecimiento del control de la produccin.
Dado, que este sector es intensivo en mano de obra se podr aumentar la produccin a travs de un
aprovechamiento ms intensivo de la capacidad del personal. Por otra parte, en las industrias intensivas
en capital como la transformacin del plstico y la leche, el impacto positivo del control de la produccin
debe ser limitado, ya que su produccin depende de las instalaciones. Por esta razn, la elaboracin
del sistema adecuado de la produccin es ms importante que el control, para mejorar la productividad
en esas industrias intensivas en capital.
Por estas razones, el examinador debe notar si la empresa a diagnosticar es intensiva en capital o al
mano de obra.
(b) Formas de produccin
Las formas de la produccin se clasifican en (i) la produccin dependiente de las rdenes del
cliente y (ii) la produccin dependiente del pronstico (la proyeccin) de la demanda del futuro.
Por ejemplo, el primero se parece a un restaurante normal y el segundo se parece al restaurante de
comida rpida.
Generalmente, la comida rpida tiene menos variedad de men para facilitar la preparacin
del volmen de la comida y satisfacer a la demanda. Si prepara menos que lo requerido por la
demanda, perder la oportunidad de la venta. Al contrario, si prepara ms que lo demandado,
deber desechar el exceso. En otras palabras, esta forma de operacin puede presentar mayor
dificultad en la venta que en la produccin.
Por otra parte, el restaurante normal debe comenzar a cocinar despus de la recepcin de la rden.
Por lo tanto, no necesita preocuparse del riesgo de la sobreproduccin, pero debe preocuparse
del riesgo de la entrega demorada. Si necesita 2 horas para servir un silpancho podr tener el
cliente suficienciente paciencia? Si varios clientes realizan diferentes ordenes, eso generar el
cambio frecuente en las diversas operaciones, por lo que se demorar la entrega. En este sentido,
esa forma de la operacin puede causar mayor dificultad en la produccin que en la venta.
Por estas razones, la forma de la produccin de la empresa a diagnosticar, se debe reflejar en el
anlisis.
Las caractersticas administrativas y operativas de las 2 formas de la produccin se pueden resumir,
de manera ms detallada, en la siguiente tabla.
Diferencias por la forma de produccin
Produccin dependiente de las ordenes de los
clientes
Produccin dependiente del pronstico de la
demanda
Caractersticas
Generales
La variedad de los productos es alta, y la forma
de produccin es individual en la mayora de los
casos. Hay riesgo de que se pierda la eficiencia
productiva, debido a la variedad de actividades
operativas que se realizan con frecuencia. La
empresa tiene que entregar los productos
especficos que sus clientes necesitan, en el
tiempo que los clientes requieren. El control de
calidad y la entrega pueden ser muy importantes
en su operacin. Por otra parte, la ventaja de
esta forma de produccin es que hay menos
posibilidad de que la empresa tenga un
inventario de sus productos en exceso.
La variedad de los productos es limitada, y la
forma de produccin es secuencial en la mayora
de los casos. La venta en esta forma de la
produccin es el resultado de la programacin
del mejoramiento de la productividad, ya que este
tipo de produccin se basa en el pronstico de
la demanda. La desventaja es que hay riesgos de
que la empresa tenga un inventario de productos
en exceso o carezca de inventario, cuando el
pronstico de la demanda no sea preciso.
Producto y Calidad
Productos que tienen compatibilidad con los
requerimientos especficos de los clientes
Productos estandarizados de acuerdo con el
diseo realizado por el productor
Obreros Obreros que tienen una variedad de habilidades
Hay casos en los que no se requiere que los
obreros tengan mayores habilidades, debido a la
divisin del trabajo.
Maquinaria Maquina para multi usos Mquina cuya funcin es especializada.
Manejo del
Inventario
Es importante el control preciso del inventario de
materias primas y partes, para minimizar el tiempo
entre la recepcin de la orden hasta la entrega.
Se requiere responder bien al cambio del nivel de
la demanda en el mercado mediante al control
preciso de los productos.
Plan de Produccin
Son importantes los planes elaborados despus
de la recepcin de las ordenes, como los planes
operativos tales como el plan del procedimiento y
el plan de agenda del trabajo
Son importantes los planes elaborados antes de
la operacin, es decir, el plan del volumen total de
la produccin de acuerdo con la anlisis de PSI,
el plan del diseo de los procesos, el plan de la
disposicin en la fbrica, etc.
Procesos de
Produccin
Recepcin de la orden diseo arreglo
compra produccin ensayo entrega
Diseo arreglo compra produccin
ensayo custodia recepcin de las rdenes
entrega
En conclusin, los puntos importantes para la planificacin y el manejo de la produccin para cada
forma de produccin son:
- Produccin dependiente de la proyeccin. Proyeccin de la demanda (venta) y control del inventario
de los productos
- Produccin dependiente de las rdenes. Equilibrio de la carga de trabajo para cada da operativo,
control de calidad, control de fechas y tope de entrega (estudio de la capacidad productiva, el
control del avance de la produccin, control de inventario de materias primas y partes, control
intensivo para el proceso del cuello de botella, etc.)
(3) Puntos que revisar en el anlisis de factores internos
Como el tercer paso del diagnstico de la industria individual, se deben analizar los factores internos
de la industria (empresa), despus de (a) la recopilacin de informaciones general de la empresa, (b) el
anlisis de los factores externos (ej. anlisis del mercado) y (c) la elaboracin de las hiptesis, como se
mencion anteriormente.
Los puntos a evaluar se pueden resumir en la siguiente tabla. La persona encargada del diagnstico
de la empresa (la industria) debe notar los siguientes puntos en la aplicacin de esos puntos para el
anlisis de los factores internos.
- Debe pensar bien la relacin entre las preguntas, antes de aplicarlas.
- Debe aplicar las preguntas de manera flexible.
- Debe tener la visin integral y global de la administracin de la empresa. No se obstine en
menudencias.
- Debe priorizar las preguntas, dependiente de (1) las hiptesis elaboradas de antemano y (2) las
caractersticas del sector.
Lista de verificacin para el Anlisis Interno (ejemplo)
Gerencia
Dueo /
Junta Directiva
- La personalidad del dueo es adecuada como empresario?
- Cul era el motivo del dueo para la apertura del negocio?
- Cul es el mayor inters del dueo? (para sobrevivir, para tener la ganancia para comprar algo
privado, para expandir el negocio, etc.)
- Qu dicen los directores y trabajadores del dueo?
- La Junta Directiva funciona bien?
- Qu experiencia tienen los miembros de la Junta Directiva?
- Se ha identificado bien el papel de cada miembro de la Junta Directiva?
- Los miembros de la junta directiva entienden bien la poltica del dueo?
Plan estratgico
- Se han identificado bien la visin econmica y la misin social de la empresa?
- Se han compartido la visin y la misin por los trabajadores?
- Los clientes entienden la misin de la empresa?
- Tiene la estrategia a corto (1 ao), mediano (3 aos) y largo plazo (5 aos)?
- La estrategia se refleja por el anlisis del entorno, sobre todo, el mercado?
- La estrategia se ha elaborado, tomando en cuenta de las fortalezas y debilidades de la empresa?
- El plan de implementacin se elabora para realizar la estrategia?
- Los planes funcionales (el plan de venta, el plan de produccin, etc.) tienen la compatibilidad con
la estrategia?
- Los planes funcionales tienen la compatibilidad entre ellos?
- Quin elabora cada plan funcional?
- Tiene el sistema para monitorear y evaluar el avance de la estrategia y los planes?
Organizacin
- La empresa tiene organigrama?
- El nmero de personas quienes se dedican de la gerencia y la administracin es adecuado en
comparacin con el nmero de personas operativas?
- Los miembros de la junta directiva, directores y jefes se asignan las tareas, las responsabilidades y
los derechos suficientemente identificados?
- Hay el flujo suficiente de las informaciones entre direcciones y secciones?
Uso de la
Tecnologa
Informativa
- La empresa utiliza la tecnologa informativa a nivel operativo? (ej. ordenacin de la base de datos
de clientes, pronstico de la demanda, clculo del costo, etc.)
- La empresa utiliza la tecnologa informativa a nivel administrativo? (ej. integracin entre el plan de
venta y el plan de produccin, etc.)
Recursos
Humanos
- La empresa define cul director o direccin se encarga del manejo de recursos humanos?
- Tiene el sistema de educacin interna?
- Tiene el sistema de motivacin?
- Tiene el sistema de evaluacin de cada trabajador?
- El sistema de educacin interno tiene que ver con el sistema de motivacin y el sistema de la
evaluacin laboral?
- Tiene el sistema interno para reflejar las propuestas presentadas por los trabajadores a la
administracin y la operacin de la empresa?
- Las rdenes a los trabajadores se presentan de manera ordenada?
- Se identifican bien el mbito de responsabilidad y la autoridad de cada persona?
- Las tareas se asignan de manera apropiada a los trabajadores?
- Un jefe tiene 10-30 subordinados en caso que las tareas de la seccin sean simples?
- Un jefe tiene menos de 8 subordinados en caso que las tareas de la seccin sean complicadas e
imponen a tomar la decisin con frecuencia?
- Los trabajadores entienden bien el clculo de su sueldo?
- El sueldo para cada persona tiene la compatibilidad con el peso de su trabajo?
Venta
Plan de Venta
- El plan de venta elaborado, refleja el estudio del mercado, la proyeccin de la demanda elaborada
en base a datos pasados y la meta de la venta?
- Tiene sistema interno para monitorear el logro de la venta, en base al plan de venta?
- La empresa no logra con mucha frecuencia la meta presentada por el plan de venta? En caso
afirmativo, cul es la causa?
- El plan de venta tiene la vinculacin con los planes de produccin, compras, finanzas y ganancias?
Estudio del
Mercado
- La empresa comprende bien la demanda del mercado? En caso afirmativo, la informacin del
mercado (clientes) se comparte no slo por el personal encargado de la venta sino tambin por el
personal encargado de la produccin?
- La empresa recopila la informacin ya existente, tal como el informe elaborado por la Cmara de
Comercio, el folleto de productos de otras empresas y el diario, para facilitar el estudio del mercado?
- La persona encargada de la venta, o el dueo siempre recopila las informaciones de los clientes?
- Analiza peridicamente las ventas pasadas?
- La empresa tiene la base de datos de los clientes?
- El resultado del estudio del mercado se aplica para (1) la elaboracin y la implementacin de la
estrategia de mercadeo y para (2) la elaboracin del plan operativo, que incluye los planes de venta,
produccin, compras y finanzas?
- Se evala el nivel de la satisfaccin de productos y servicios de la empresa por los clientes?
Plan de
productos
- En estos 3 aos se ha aumentado la venta de los productos que actualmente se producen?
- La empresa comprende la posicin de sus productos principales en el mercado?
- Tiene el plan de desarrollo de nuevos productos? En caso afirmativo, ese plan tiene alta compatibilidad
con la demanda del mercado?
Promocin
- La empresa hace el esfuerzo para la publicidad?
- Las medidas de la publicidad son adecuadas?
- Tiene las medidas de la promocin tales como el descuento para la mayor masa, el cupn, etc.?
- La empresa clasifica bien los clientes entre los clientes habituales y los clientes temporales? En caso
afirmativo, otorga las condiciones favorables de la venta a los clientes habituales?
- La empresa tiene el sistema interno para evaluar a los clientes?
- Qu asistencia se otorga a los clientes?
Produccin / Compras
Taller
- El taller se localiza en el sitio adecuado en trminos del suministro de agua, electricidad, etc.?
- La disposicin de mquinas en el taller es adecuado para la forma de la produccin adoptada?
Plan de
Produccin
- Se pronostica la venta (la demanda) de manera apropiada en caso que la venta no depende tanto
de las rdenes, para elaborar el plan suficientemente preciso de produccin?
- Se elabora el plan de produccin a corto y largo plazo?
- Tienen los datos bsicos para elaborar el plan de produccin, tales como el estndar del tiempo de
trabajo, la tasa de operacin, etc.?
- El plan de trabajo incluye el plan de procedimiento y la agenda de trabajo?
- Hay ajuste adecuado entre el plan de produccin y el plan de venta?
- Hay ajuste adecuado entre el plan de produccin y el plan de compras?
Manejo de
Produccin
- El director (jefe) de produccin sabe bien la capacidad productiva de cada mquina y cada
trabajador?
- Se produce de acuerdo con el plan de produccin?
- Hay el sistema para monitorear el avance del plan de produccin?
- Hay un gran abismo entre el volumen producido y el volumen planeado? En caso afirmativo, cmo
se ajustan los dos?
- Las instrucciones para los trabajadores se otorgan en base al plan de produccin?
- Los trabajadores registran diariamente los resultados de su trabajo, tales como el volumen
producido, horas de trabajo, materias usados, etc.?
- Se establece el estndar para el uso de materiales, herramientas e instrumentos?
- No hay cuello de botella en los procesos productivos? (La capacidad productiva de un proceso
productivo es equivalente de la capacidad de otros procesos?)
- Tiene el diagrama de procesos productivos, que define el flujo de todos los procesos?
- Los procesos productivos se disean de manera adecuada?
- Se mantienen los instrumentos productivos de manera sistemtica?
Compras
- El plan de compras se elabora en base al plan de produccin?
- El mtodo de la orden de compras es adecuado? (Es deseable que se coloquen las ordenes de la
compra de las materias importantes de manera peridica y las materias menos importantes por el
volumen fijo.)
- Tienen el sistema interno para la evaluacin de proveedores?
- Se ajustan las compras, dependientes del inventario y la venta?
Manejo de
Inventario
- Se define el volumen adecuado del inventario?
- El inventario no afecta negativamente al flujo de caja?
- Se registran las salidas y las entradas de las materias y las partes?
- Se verifica peridicamente la diferencia entre el inventario registrado por el libro de control y el
inventario real?
- La empresa tiene el inventario empolvado sin utilizarlo?
Control de
Calidad
- Tiene sistema interno para rechazar la recepcin de materias cuya calidad es insuficiente?
- Tiene sistema interno del ensayo de la calidad de productos, antes de entregarlos a los clientes?
- Se registran los reclamos de los clientes y se los analizan?
- Se analizan las posibles razones de las deficiencias?
Control de Costo
- La empresa tiene un sistema interno para calcular el costo y monitorearlo?
- La persona (seccin) encargada de la compra sabe el precio de la compra en el mercado y hace el
esfuerzo para reducir el costo de compras? (ej. cambiar las materias a las ms econmicas, negociar
con los diferentes proveedores, etc.)
- El producto se disea de manera que minimice el costo de materias y labor?
- Se registra el desecho de materias primas y se hace el esfuerzo para minimizar el desecho y para
aprovechar el desecho?
- No se observa el proceso productivo que genera muchos artculos defectuosos?
- No se observa mucho tiempo de espera por los trabajadores en el taller?
- El nmero de trabajadores en el taller tiene la compatibilidad con la capacidad productiva de la
maquinaria?
- El nmero de trabajadores productivos tiene la compatibilidad con el peso total de trabajos
necesarios?
- No se observan movimientos fsicos innecesarios de trabajadores en el taller?
Control de
Tiempo de
entrega
- En caso de la operacin dependiente de las rdenes de los clientes, se hacen las actividades
preparatorias para minimizar el tiempo hasta la entrega, como el clculo de la capacidad de cada
proceso productivo, las compras inmediatas de las materias despus de la elaboracin de los planes
de produccin y compras, etc.?
- Se monitorea sistemticamente el avance de la produccin?
- La empresa tiene un sistema para priorizar los trabajos en el taller?
- Todos los trabajadores productivos saben la fecha de lmite para la entrega?
Eficiencia
operativa en
trmino de 5S
Desechar
(Seiri)
- Hay cosas innecesarias sobre las mesas de trabajo?
- Hay herramientas e instrumentos que no se han utilizado en estos ltimos aos en
el taller?
- Existen basureros adecuados?
- Estn vacos los basureros al inicio del trabajo del da?
Ordenar
(Seiton)
- Estn ordenadas y limpias las mesas de trabajo?
- Es adecuada la altura de las mesas de trabajo?
- Estn ordenadas y cuidadas las herramientas?
- Las herramientas se guardan en los puestos fijos?
- Las materias primas se guardan para que no se deteriore?
- Cada paquete de materias se coloca rectamente (a 90 grados)?
- Es adecuada la colocacin de los productos, maderas (materias primas) y los
documentos?
- Sobresalen las materias primas en los estantes y las cajas?
- Existen seales en los lugares donde se colocan las materias primas y los
productos?
- Los productos y las materias primas se registran?
- Los productos se separan de las materias primas?
- Los productos se separan de los residuos?
- Los residuos se clasifican dependiendo de su tipo?
- Algunas maquinarias se colocan donde tienen la dificultad de acceso a la
electricidad?
Limpiar
(Seisou)
- Estn limpias las lmparas?
- Estn limpias las paredes internas del edificio?
- Estn limpias las paredes externas del edificio?
- Estn limpias las ventanas?
- Estn limpias las puertas?
- Mantiene buena vista en el taller y la tienda de venta?
- Estn limpias las herramientas e instrumentos?
- Los botes de aceite y agua han sido eliminados?
- Se ha introducido en el taller el manejo visible?
Sanidad
(Seiketsu)
- Los obreros usan las mascaras, guantes y uniformes, etc.?
- Los cabellos y las uas de los obreros se mantienen cortos?
- Los obreros fuman y comen en el taller?
- Hay horario fijo para el almuerzo?
- Existe buena ventilacin de aire fresco en el taller y la tienda de la venta?
- Las herramientas estn protegidas de la electricidad?
- Los lugares sanitarios se separan de los sucios?
- Los lugares peligrosos se separan de los lugares seguros?
Disciplina
(Shitsuke)
- Se mantienen los instrumentos productivos por los trabajadores en s?
- Los obreros vienen puntualmente a su sitio de trabajo en las maanas?
- Los empleados saludan a los visitantes?
- Los obreros charlan en el taller?
- Se hacen reuniones peridicamente para discutir el mejoramiento del sitio de
trabajo?
- La misin y visin de la empresa estn expuestos en un puesto visible?
- Se otorgan las oportunidades de capacitacin a los obreros?
- Hay normativa del consumo de materias primas?
- Hay normativa del uso de herramientas?
- Hay normativa de la calidad y el diseo de productos?
Finanzas / Contabilidad
Sistema de
Contabilidad
y Finanzas
- La empresa puede registrar la contabilidad diaria y elaborar los estados financieros por s misma?
- La empresa tiene la seccin (o el equipo) para la contabilidad?
- El nmero de personas encargadas de la contabilidad y finanzas es adecuado en comparacin con el
tamao de la empresa?
- La empresa elabora y modifica el presupuesto de Flujo de Caja mensualmente?
- Cules son condiciones de la venta a los clientes y de la compra de proveedores? Efectivo, o
crdito?
Rentabilidad
Rendimiento sobre la Inversin
(ROI) = Rendimiento sobre los
Activos (ROA) (%)
Utilidad neta / activos totales
Esos indicadores son ms importantes
y globales, ya que son Margen de
utilidad x Rotacin de activos totales (o
capital contable)
Rendimiento sobre el capital
contable (ROE) (%)
Utilidad neta / capital contable
Margen de utilidad bruta (%)
Utilidad bruta (de ventas) /
ventas
Es recomendable que se comparen
esos tres indicadores de la misma
empresa para identificar qu tipo
de gasto afecta negativamente a la
utilidad. (Costo de manufactura,
costo administrativo, o inters?)
Margen de utilidad operativa (%) Utilidad operativa / ventas
Margen de utilidad neta (%) Utilidad neta /ventas
Estabilidad
Solvencia (Razn circulante) (%)
Activo circulantes / pasivos
circulantes
Es deseable ms de 200% para la
estabilidad al corto plazo. Por lo
menos, debe ser ms de 100%.
Liquidez (Prueba de cido o
Ratio rpido) (%)
(Activos circulantes
Inventario) / pasivos circulantes
Es deseable ms de 100% para la
estabilidad al corto plazo.
Liquidez inmediata (%)
(Caja + Bancos) / pasivos
circulante
Es deseable que est entre
25% - 100%
Das cobranza (das)
Cuentas por cobrar / ventas
diarias a crdito
Si la cobranza es lenta, eso afecta
negativamente a la estabilidad.
Relacin de activo fijo a capital
contable (%)
Activos Fijos / Capital contable
Es deseable menos de 100% para la
estabilidad a largo plazo.
Ratio de capitalizacin a largo
plazo
Activos Fijos / (capital contable
+ pasivos a largo plazo)
Debe ser menos de 100% para la
estabilidad al largo plazo.
Relacin de capital contable a
activos totales (%)
Capital contable / activos
totales
Es para ver si el nivel de la deuda es
demasiado alto o no.
Intereses pagados por ventas
(%)
Intereses pagados / ventas Ms de 5% es seal de peligro.
Eficiencia
Rotacin de inventario (veces) Ventas / inventario
Esos indicadores sirven para identificar
el activo intil, en otras palabras, para
saber si el activo trabaja bien o no.
Rotacin de activos fijos (veces) Ventas / activos fijos
Rotacin de activos totales
(veces)
Ventas / activos totales
3-1-3. Diagnstico de comercios individuales
El diagnstico de minoristas individuales, sigue el mismo flujo de trabajo, o sea, (1) la recopilacin de
las informaciones generales de la tienda (empresa minorista), (2) el anlisis de los factores externos,
(3) el anlisis de los factores internos, (4) el anlisis de FODA (se puede aplicar simultneamente las 7
herramientas nuevas de control de calidad: N7), (5) la identificacin de los factores claves para el xito,
(6) la elaboracin de la estrategia para el mejoramiento, a travs de la priorizacin de los factores claves
para el xito.
En el tercer paso, es decir, el anlisis de los factores internos, tambin se debe evaluar la gerencia, las
operaciones (ventas y compras), la contabilidad, finanzas, etc. Mientras que se deben observar el taller
(la fbrica) en caso de la evaluacin de la operacin de la industria, se debe observar la tienda en caso
de la evaluacin de la operacin del minorista. Los puntos que se observan en la tienda se resumen en
la siguiente tabla:
Lista de verificacin para Observar la Tienda (ejemplo)
Apariencia
de la visin y
la misin
El concepto principal de la tienda esta bien presentado?
Los trabajadores hacen su trabajo, aun cuando no estn los clientes en la tienda?
La tienda mantiene la limpieza suficiente?
Localizacin
de la tienda
Cerca de la tienda, no se observa alguna tienda competidora?
Los artculos pueden armonizar respecto a los artculos que se venden en las tiendas vecinas?
El ambiente de la localidad, es compatible con el concepto de su tienda?
Hay algn establecimiento cerca que provoque a la gente que visite su tienda? (escuelas, plazas, etc.)
El acceso respecto a transporte, es adecuado?
No hay peligro para los clientes en trminos de seguridad, iluminacin durante la noche o algn riesgo de
accidente en la calle donde esta situada su tienda?
Diseo de la
tienda
La tienda tiene la profundidad suficiente en caso de la venta de artesanas, collares, piedras preciosas,
muebles, etc.? o, Su tienda tiene amplitud suficiente en caso de la venta de artculos cotidianos tales como
verduras, frutas u otros productos para uso del hogar, etc.?
La tienda es suficientemente limpia?
El color principal, el color secundario y terciario de la tienda son adecuados para los artculos?
Los pasillos en la tienda tienen por lo menos 90 cm de ancho?
La iluminacin en la tienda es adecuada? (La entrada a la tienda debe tener una iluminacin 1,5 veces ms
luminosa que el promedio de claridad de la tienda. Los artculos o el fondo de la tienda tambin se deben
iluminar de manera llamativa.)
Es adecuada la superficie de la tienda?
(Ropa 100m
2
, Joyera 70m
2
, Restaurante 100m
2
, etc.)
Es adecuada la altura hacia el techo? (270cm)
Puede ofrecer msica de fondo en la tienda?
La entrada de la tienda estara abierta, en caso de que su tienda est localizada en una zona menos
conflictiva?
Disposicin
de artculos
Los artculos principales y sus relacionados son colocados cerca?
Se colocan los artculos ms caros al fondo de la tienda, en caso de la venta de artesana y joyas? o, En
caso de la venta de alimentos, se colocan los alimentos bsicos tales como papas, cebollas, harina de trigos
al fondo de la tienda?
Se coloca el imn (articulo llamativo o adorno) para atraer al cliente y que entre a la tienda?
Se colocan los artculos principales en la pared del lado derecho o izquierdo (no al fondo)?
En caso de colocarse los artculos en el estante, los artculos principales para vender se colocan a una la
altura 80-160cm, los artculos secundarios se colocan a una altura de 40-80cm y los artculos para llamar la
atencin se colocan a una altura de 160-180cm?
Otros
Se hace alguna medida para la promocin?
Los vendedores atienden bien a los clientes?
Adems, fuera de la observacin de la tienda, hay algunas diferencias entre los puntos a evaluar en la
industria y los puntos a evaluar en el comercio. Por ejemplo,
El dueo sabe bien la estructura de los clientes y el mbito geogrfico de su negocio?,
El dueo y los vendedores pueden diferenciar a los clientes habituales de los clientes temporales?,
etc.
3-1-4. Diagnstico de Entidades Agropecuarias Individuales
(1) Procedimiento del Diagnstico
El flujo de trabajo para el diagnstico de la entidad agropecuaria es igual que el flujo para el diagnstico
de la industria. Pero, se debe reflejar la diferencia de las caractersticas entre la agricultura y la industria en
el anlisis. Las caractersticas importantes de la agricultura, en comparacin con la industria, incluyen:
- La produccin es afectada por las condiciones naturales tales como el clima y el tiempo.
- La demanda de alimentos bsicos no suele ser afectada por cambios menores en el precio,
mientras que la demanda de alimentos de lujo s es afectada por estas variaciones. Pero, cuando
falta el alimento, el precio se puede subir a un nivel muy alto.
- No se puede responder al cambio de la demanda de manera rpida, ya que se requiere bastante
tiempo para producir.
Paso 2.
Anlisis de los factores
externos
1) Clima y carcter
geogrfico
2) Sitio localizado
3) Mercado y demanda
de consumidores
4) Competidores regio-
nales, nacionales e
internacionales
5) Macroeconoma,
poltica y marco legal
etc.
Paso 1. Estudio Preliminar sobre la Informacin general de la entidad agropecuaria
Reconocimiento de
la diferencia del
carcter entre los
productos industriales
y agropecuarios
Paso 3.
Anlisis de los factores
internos
1) Anlisis de la granja
2) Anlisis de funciones
administrativas, que
incluye (a) produccin,
(b) finanzas, (c) venta,
(d) administracin, etc.
3) Anlisis integral
etc.
Paso 6.
Elaboracin de la estrategia y el plan para la mejora
Paso 5.
Identificacin de los factores claves para el xito (KSF = CFS)
y los posibles riesgos
Paso 4. Anlisis de FODA +
Anlisis de la relacin causaefecto entre los problemas,
con la aplicacin del Diagrama de Relaciones
- Es difcil el arreglo de suministros, ya que algunos productos agrcolas no se pueden depositar por
varios das.
- Los productos agrcolas se sustituyen de manera ms fcil que los productos industriales (ej. col y
lechuga, pela y manzana)
(2) Lista de la Informacin general de la entidad agropecuaria para el Paso 1
El siguiente formato es aplicable para el paso 1 del diagnstico, o sea, la recopilacin de las informaciones
generales de la entidad agropecuaria.
Informacin
General
Nombre de la
entidad
Sitio localizado
Representante
Aos del negocio
Personalidad jurdica
Monto del capital
Nmero de
trabajadores
Familia
Empleados fijos
Empleados temporales
Produccin
Productos / Animales Superficie (Ha) / Nmero
Cantidad de la
produccin anual
Metodologa/
Maquinaria
1) Arroz
2) Bovino de carne
3)
4)
5)
10 Hectrea
56 bovinos
Toneladas
Kg
2 Tractores
Total (superficie) Hectrea
Tierra propia Hectrea
Tierra alquilada Hectrea
1) Tiene plan de produccin?
2) Tiene el Informe diario del trabajo para cada obrero?
3) Tiene el informe diario de horas de trabajo de la maquinaria?
4) Tiene el informe del uso del fertilizante?
5) Tiene el informe del uso de los qumicos para insectos?
6) Tiene el manual de la produccin?
Venta
Productos /
Animales
Produccin Venta
Toneladas (%) Mil Bs. (%)
1)
2)
3)
4)
5)
TOTAL
1) Conoce bien la demanda del consumidor final?
2) Se ha definido el segmento de la meta?
3) Tiene el plan de venta?
4) Tiene los datos de clientes directos?
Clientes directos (%)
1) Comerciante
2) Supermercado
3) Venta directa
4) --
5) --
Total 100
Administracin /
Contabilidad
1) Se aplica la contabilidad de doble partida?
2) Cunto porcentaje ocupa la deuda?
3) Tiene el plan de Ganancia?
4) Tiene el presupuesto del flujo de caja?
5) El nmero de trabajadores es suficiente?
6) Tiene los reglamentos del trabajo?
7) Cul es el problema principal actualmente?
(ej. reduccin de la venta, maquinaria desactualizada)
Organigrama y
dibujo del lugar
(3) Lista de verificacin para el anlisis interno (General)
La siguiente hoja se puede aplicar para el anlisis de los factores internos, el paso 3 del diagnstico de
la entidad agropecuaria.
Gerencia
1) Se ha identificado la misin y la visin?
2) Tiene buena comunicacin con la familia y los otros trabajadores?
3) Participa en alguna cooperativa o asociacin agropecuaria?
4) En caso afirmativo, Reconoce la ventaja de la participacin en la cooperativa?
5) Revisa cada ao el objetivo y el lineamiento gerencial?
6) Tiene el abordaje para la conservacin del medio ambiente?
7) Tiene la estrategia y el plan gerencial a corto plazo y largo plazo?
8) Tiene la motivacin de producir los alimentos confiables y sabrosos para los consumidores?
9) Aplica el ciclo Planificacin Implementacin Revisin Mejoramiento?
10) Ha recopilado la informacin tcnica, tecnolgica y administrativa, para mejorar el procedimiento de
produccin y venta?
11) Se ha introducido la contabilidad de doble partida?
12) Tiene el plan de ganancia, el plan de finanzas, etc.?
13) Aprovecha el informe diario del trabajo y las otras notas para el mejoramiento administrativo y
operativo?
14) Tiene la idea concreta para aumentar la ganancia, a travs del aumento de la venta, la reduccin del
costo y el mejoramiento de la productividad?
15) Tiene 2 o 3 escenarios del plan integral anual dependiente del clima?
Venta
1) Tiene el plan de venta y produccin, que es compatible con la estrategia gerencial?
2) Recopila la informacin del mercado para reflexionarla en la produccin?
3) Analiza los datos pasados de venta para elaborar el plan de ventas anualmente?
4) Analiza el causante de la reduccin (o el aumento) de la venta?
5) Estudia si su canal es adecuado o no?
6) Hace alguna promocin?
7) Se ha integrado la informacin con los clientes directos?
8) Estudia la demanda de consumidores finales?
9) Reconoce los competidores regionales y tiene la contramedida para ellos?
10) Reconoce los competidores nacionales y tiene la contramedida para ellos?
11) Reconoce los competidores internacionales y tiene la contramedida para ellos?
12) Tiene la colaboracin con los agricultores vecinos para facilitar la venta?
Produccin
1) Se elabora el plan de produccin a corto plazo y el plan anual?
2) El plan de produccin se elabora en base a la discusin participativa del personal de produccin, venta
y administracin?
3) La calidad del producto tiene relacin con la demanda del Mercado?
4) Se elabora la norma (procedimiento productivo) para cada producto y se la aplica?
5) Tiene la norma para el uso de fertilizantes y qumicos contra insectos?
6) Tiene alguna medida para evitar el uso intenso de la tierra para proteger el suelo?
7) Tiene plan de introduccin de nueva maquinaria y nuevas herramientas?
Recursos
Humanos
1) Se define el papel de cada trabajador en un manual?
2) Tiene una regla para emplear trabajadores temporales?
3) Tiene el manual de: (a) la produccin de cada producto y (b) el uso de la maquinaria?
4) Tiene norma sobre el saneamiento laboral?
5) Tiene trabajadores con mucha experiencia? En caso afirmativo, tiene el sistema para transferir esa
experiencia a los otros?
Condicin
Financiera
1) Deuda / Venta (%)
2) Costo de produccin / Venta (%)
3) Costo de venta y administracin / Venta (%)
4) Ingreso (Venta Costo de produccin Costo de venta y administracin) / Venta (%)
5) Capital Contable / Activos totales
Arroz Fruta Hortaliza Vaca leche Vaca carne Avicultura
I. 1 Menos de 90 Menos de 85 Menos de 85 Menos de 90 Menos de 90 Menos de 70
I. 4 Ms de 15 Ms de 20 Ms de 15 Ms de 5 Ms de 5 Ms de 5
I. 5 Ms de 10 Ms de 30 Ms de 30 Ms de 25 Ms de 5 Ms de 30
(4) Lista de verificacin para el anlisis interno (vaca lechera)
La siguiente hoja se puede aplicar para el anlisis de los factores internos, el paso 3 del diagnstico de
la lechera, de manera conjunta con la hoja presentada anteriormente. El indicador ms importante es
Litros de leche / cada vaca
Vacas / Cuadra
de vacas
- Las vacas estn en muy mala condicin de salud y reproduccin? (causantes principales de la
deteriorizacin administrativa en este sector en Japn)
- Se observan las heridas, excrementos, hinchazones en el cuerpo de las vacas?
- Hay terneros (as)? (potencialidad del aumento del negocio en el futuro)
- En la cuadra, hay un flujo adecuado de viento?
- En la cuadra, hay un sistema de expulsin de orinas?
- Los trabajadores gritan enfrente de las vacas?
- Los trabajadores pegan a las vacas?
- Las vacas pueden tomar el agua, cuando ellas lo desean?
- La canasta de alimentos es limpia?
- Hay un sitio tranquilo cerca de cuadra, adecuado para la reproduccin?
- Ocurren muchos accidentes con las vacas?
Campo
- Es adecuado el arreglo de campo? El arreglo inadecuado afecta negativamente a la salud de
las vacas y tambin el crecimiento de hierbas alimenticias?
- Los caminos dentro del rancho estn ordenados?
- En el rancho, hay otros animales domsticos que pueden causar un gasto alto.
Labor
- Se ha definido el procedimiento de la labor del da?
- Los trabajadores se dan la cuenta de la importancia del tiempo antes de ordear?
- (Las vacas suelen presentar sntomas importantes como "celo" en ese tiempo. Adems, la buena
preparacin puede causar ms produccin de la leche.)
- Es eficiente la labor de ordear?
- Existen tareas que causan trabajos muy duros, pero no generan tanto resultado positivo?
- Hay trabajos innecesarios, tales como el manejo de fertilizantes y arreglo de alimentos?
- Se elabora el informe semanal de la produccin de leche en trminos de litros producidos, litros
vendidos, componentes de la leche" (% de grasa, azcar, protena), higiene" (bacteria), etc?
Materiales/
Maquinaria
- Se adopta alguna medida para mantener la maquinaria?
- Arreglos temporales, que se han hecho repetidas veces, causan la necesidad de la reparacin
total que requiere mucho costo?
- Se compran materias caras (fertilizantes, alimentos, etc)?
(5) Plan de mejoras
El siguiente dibujo facilita la elaboracin del plan de mejoras para la entidad agropecuaria.
AUMENTAR LA
GANANCIA
AUMENTAR EL
PRECIO UNITARIO
REDUCIR EL
COSTO UNITARIO
AUMENTAR
LA VENTA
REDUCIR EL
COSTO
ADMINISTRATIVO
(a) cambiar la especie, (b) mejorar la raza, (c)
establecer nueva metodologa de cultivo, etc.
(a) estandarizar los costos de produccin, (b)
elaborar el manual de cultivo, (c) eliminar los trabajos
innecesarios, (d) modernizacin (maquinaria), etc.
(a) buscar nuevos clientes (supermercados,
restaurantes, etc.), b) vender directamente a
los consumidores, (c) colaborar en la venta con
los vecinos, (d) promocin de la seguridad, (e)
ampliacin del negocio hacia la agroindustria, etc.
(a) mejorar la eficiencia del envo de productos,
(b) clasificacin de costos, etc.
3-1-5. Diagnstico en Pre-Inversin
(1) Flujo de Trabajo
Primero, deben conocer que la necesidad de capital del trabajo es muy diferente de la necesidad
de recursos para la inversin. En el caso de una empresa ya existente, se pueden clasificar 3 tipos
de motivos para solicitar financiamiento, (1) un nuevo proyecto, (2) crecimiento del negocio en plena
operacin y (3) el seguimiento del negocio existente como se muestra en el grfico de abajo. (En caso
de la apertura de nueva empresa, se necesita ambos fondos en la mayora de los casos.)
Necesidad Motivo (objetivo)
Puntos importantes para el
diagnstico
Necesidad del fondo para
la inversin
(1) Nuevo Proyecto
(= Innovacin Administrativa)
Aprovechamiento
Mximo de los
Recursos
Mejoramiento de
las funciones operativas
(2) Crecimiento del negocio ya existente
Necesidad del capital del
trabajo
(2) Crecimiento del negocio ya existente
(3) Seguimiento del negocio ya existente
El flujo del trabajo para el diagnstico de pre-inversin es igual al diagnstico normal, como se presenta
abajo, aunque algunos enfoques, que se presentarn en la siguiente pgina, para el diagnstico son
diferentes.
Paso 1.
Estudio preliminar sobre la Informacin
general de la empresa
Estudio del
Mercado
Anlisis de
Contabilidad
Estudio
Financiero
del Plan
Plan Preliminar
de Finanzas
Paso 4. FODA
(1) y (2): FODA TIPO INNOVACIN
(2) y (3): FODA TIPO MEJORAS
Paso 2.
Anlisis de los factores externos
Paso 3.
Anlisis de los factores internos
Paso 5.
Identificacin de los factores claves para xito
(KSF = CFS) y los posibles riesgos
Paso 6.
Elaboracin de la estrategia y el plan
Plan ptimo para el financiamiento
Plan alternativo
1
2
(2) Puntos importantes para el diagnstico en la Pre-Inversin
Para saber la factibilidad, se debe estudiar fuertemente: (i) mercado, (ii) indicadores de contabilidad
y (iii) anlisis financiero
En el paso 5, se debe identificar no solo CSFs, sino tambin posibles riesgos que se pueden
identificar como:
- vinculacin entre amenazas y debilidades
- prdida de oportunidades debido al cambio drstico de los factores externos
- prdida de oportunidades debido a debilidades de la empresa
- prdida de fortalezas debido al cambio drstico de los factores externos
- prdida de fortalezas debido a las debilidades y las amenazas
En el paso final, el Plan ptimo para el financiamiento debe incluirse las propuestas sobre:
- Plan integral de finanzas, que contiene (a) el presupuesto del flujo de caja, por lo menos, debe
considerar 3 aos a ser contabilizados a partir del inicio, (b) la factibilidad financiera y econmica
en base a las metodologas financieras tales como el anlisis de valor presente neto y el anlisis
de recoleccin (payback) (cuando la empresa desea el fondo para la inversin), (c) el monto
adecuado para solicitar el crdito, etc.
- Plan de contramedidas para los riesgos posibles
- Contribucin esperada por el financiamiento
- Posibles planes alternativos para solicitar el crdito
- Posibles medidas alternativas que no requieran el financiamiento
- Plan de agenda de instalacin (implantacin)
- Sistema adecuado de la operacin que incluye el sitio localizado, la disposicin de mquinas,
etc.
- Manejo apropiado de la operacin para el nuevo proyecto y/o los negocios ya existentes que
expandirse
Etc.
En el paso 3, se debe analizar intensamente: (a) la capacidad tcnica y tecnolgica, (b) la facultad
de venta y (c) la personalidad del dueo (gerente general), ya que esos 3 elementos se refieren
altamente al flujo de caja y la ganancia del futuro. Se puede utilizar la lista de verificacin, que se
presenta en la siguiente pgina.
1
2
3
4
(3) Lista de verificacin para el anlisis cualitativo de los factores internos en el diagnstico de la
Pre-Inversin
(I) Capacidad tcnica y tecnolgica
Puntos Detalle Nota
A) Recursos Humanos
Personal de
Diseo y de
Desarrollo
Tecnolgico
1) Existe el personal encargado del diseo y desarrollo tecnolgico?
En caso afirmativo, cuntas personas?
2) Hay algunos diseos y nuevos desarrollos tecnolgicos que servirn para
las ganancias en el futuro prximo? (ej. diseo del nuevo producto)
3) La empresa tiene alguna medida para facilitar el desarrollo tecnolgico?
(Ej. participacin en seminarios)
No vale la pena
contar el nmero de
ingenieros. Se debe
evaluar el abordaje
para la generacin
de nuevos
productos.
Personal de
Produccin
1) El personal de produccin sabe cul proceso productivo es el cuello de
botella?
2) El personal de produccin monitorea la productividad a travs del volumen
de desechos, tasa de aprobacin en el ensayo de productos, etc.?
Si la empresa no
sabe su cuello
de botella en la
produccin, el flujo
de caja no se va a
aumentar.
Mano de obra
1) Los trabajadores trabajan en base al reglamento?
2) Hay algn sistema que evala la experiencia tcnica acumulada de los
trabajadores?
3) Hay algn sistema interno que contribuya a transferir la experiencia entre
los trabajadores?
B) Maquinaria / Instalaciones / Procesos Productivos
Procesos
Productivos
1) Los procesos productivos son diferenciados de los de otras empresas
competidoras?
2) Los procesos pueden facilitar la diversificacin de productos?
Los procesos
diferenciados son
la fuente de la
competitividad.
Maquinaria
1) La maquinaria productiva puede generar ventajas en calidad, costo y
entrega en comparacin con la maquinaria de competidores?
2) La empresa adopta el sistema adecuado para el mantenimiento preventivo
de la maquinaria?
1) En caso
afirmativo, cuntos
aos pueden
mantener esas
ventajas?
C) Materia Prima
Proveedores
1) La empresa hace el esfuerzo para reducir costos, a travs de contratos de
compras a largo plazo?
2) Tiene experiencia en bajar los costos a travs del cambio de proveedores
recientemente?
El contrato de largo
plazo y el cambio
de proveedores
pueden causar
problemas.
VA / VE
Materia prima
1) Tiene experiencia de cambiar las materias primas para rebajar los costos?
2) Tienen experiencia de cambiar la especificacin del producto para utilizar
la materia ms econmica?
3) No hay derroche de materias primas?
La adecuacin del
uso de materias
primas es el
camino ms rpido
para aumentar la
ganancia.
D) Metodologa de Produccin / Productos
Control de
produccin /
Otros
1) La produccin est programada? En caso afirmativo, el plan de
produccin se revisa frecuentemente?
2) El plan de produccin tiene compatibilidad con las actividades de venta?
3) No existe el inventario sobrante en proceso?
4) La instruccin de produccin depende de las notas escritas?
5) Se ha reducido el nmero de ensayos, gracias al mejoramiento de los
procesos productivos?
6) El costo se monitorea mensualmente?
7) Se hace el esfuerzo para reducir el costo de transporte?
8) Utiliza la tecnologa informativa para la administracin, la produccin, la
venta, etc.?
La produccin
inadecuada causa
la falta de capital de
trabajo y el costo
alto.
En cuanto a la
pregunta (4), en
caso de recibir
reclamos del cliente,
puede identificar
la causante de la
deficiencia?
Producto
1) El producto principal tiene competitividad en el mercado?
2) Hay potencialidad de aumentar la demanda del producto principal en el
mercado?
3) La empresa prepara el producto principal en el futuro prximo?
4) Se ha considerado la diversificacin del uso del mismo producto?
(II) Habilidad de Venta
Puntos Detalle Nota
A) Capacidad de Venta
Sistema de
Venta
1) Tiene el suficiente nmero de personal de venta? En caso afirmativo,
ellos tienen suficiente capacidad en trminos de: (i) conocimiento del
mercado y el producto y (ii) habilidad de negociacin en comparacin
del personal de competidores?
2) La organizacin de la venta es adecuada?
3) La comunicacin dentro de la empresa es fluida?
4) Tiene un sistema de evaluacin de la venta (por persona)?
5) Se ordenan los datos relevantes, tales como la venta por persona, la
tasa del tiempo para visitar al cliente, etc.?
Este tema se refiere ms al
flujo de caja.
En cuanto a la pregunta
(2), se debe revisar si
el sistema de venta se
organiza dependiente de (i)
productos, (ii) clientes, o (iii)
zonas.
Eficiencia de
venta
1) Tiene el manual para el personal de venta que estandariza el servicio al
cliente?
2) Hace el esfuerzo para cambiar los costos fijos por los costos variables?
(ej. alquiler de coches)
1) Puede responder a la fecha lmite de entrega que el cliente requiere?
2) El nivel de inventario tiene la compatibilidad con el nivel de venta?
3) Se verifica peridicamente el inventario en el almacn?
En cuanto a la pregunta
(2), este tipo del esfuerzo
puede facilitar la adaptacin
al cambio de factores
externos.
Canal
1) Tiene un canal fijo de venta?
2) Tiene una relacin buena y confiable con los clientes?
3) Tiene la capacidad para desarrollar nuevos canales?
4) Tiene canales de acceso al mercado internacional?
B) Mercado / Cliente
Mercado
1) Cul es el tamao del mercado?
2) Hay potencialidad para la ampliacin del mercado?
3) La empresa identifica bien el segmento de meta?
4) Existe competidores fuertes y competencia intensa con los productos
importados?
5) La empresa analiza bien la estrategia, capacidad tecnolgica y el
producto de competidores?
6) Define las contramedidas para competidores existentes y potenciales?
Se debe evitar el crdito a
cualquier empresario quien
desconoce el mercado.
Producto
1) La empresa conoce la posicin del su producto en el mercado?
2) La empresa conoce la demanda de los usuarios en trminos de calidad
y precio?
3) Tiene una marca propia, reconocida en el mercado?
En caso de respuesta
afirmativa la pregunta (3),
ha evaluado el impacto de
la marca hasta hoy?
Manejo de
clientes
1) Tiene el sistema para manejar a los clientes?
2) Se han indicado los clientes habituales?
3) Ha desarrollado el nuevo mercado (nuevos clientes)?
4) Estudia el nivel de satisfaccin de los clientes?
5) Tiene el plan y manual para cobrar?
6) Tiene un manual respecto a cmo reaccionar contra reclamos de los
clientes?
Este tema se refiere a la
rentabilidad y el flujo de caja
directamente.
(III) Personalidad del Dueo (Gerente General)
Puntos
Nota
A) Personalidad emprendedor (potencialidad de la innovacin)
1) El dueo tiene la visin y toma las medidas para realizar la visin?
2) El dueo puede tomar decisiones con rapidez? El puede implementar por s mismo las actividades decididas? En caso
de que su decisin sea un error, suele decir la excusa innecesaria?
B) Personalidad empresarial (estabilidad y eficiencia administrativa)
1) El dueo otorga el poder a sus empleados para que ellos puedan tomar la decisin en las tareas cotidianas?
2) El dueo conoce las actividades, la capacidad, la personalidad de los empleados? Tiene un sistema de incentivos para
los empleados? El dueo hace el esfuerzo para aprovechar los recursos al mximo?
3) El dueo est enterado de las condiciones financieras y los datos administrativos de la empresa?
4) Tiene buena relacin con su familia? Se dividen los fondos del negocio y los de la vida familiar?
5) El dueo tiene amor al lujo? Malgasta mucho su dinero para ir al bar., hacer apuestas, etc.?
3-2. Diagnstico de aglomeraciones industriales y comerciales
(1) Diagnstico de la Asociacin y Cooperativa
Los puntos importantes en el anlisis de los factores internos en caso del diagnstico de la asociacin
y cooperativa incluyen:
(a) Administracin de la asociacin.
(b) Actividades realizadas de manera conjunta.
(c) Anlisis de los miembros (muestra).
(2) Diagnstico de la Aglomeracin Comercial (el Centro Comercial)
Para realizar el diagnstico de la aglomeracin comercial, o el centro comercial, tiene que conocer la
clasificacin de la aglomeracin comercial.
- Tipo 1: Aglomeracin Tipo Vecino.
- Tipo 2: Aglomeracin Tipo Zona.
- Tipo 3: Aglomeracin Tipo Zona Amplia.
- Tipo 4: Aglomeracin Tipo Zona Super-Amplia.
Los puntos importantes en el anlisis de los factores internos en el caso del diagnstico de la
aglomeracin comercial incluyen:
(a) Caracterstica general.
(b) Infraestructura.
(c) Tiendas individuales.
(d) Actividades comunes.
Nota:
Los mtodos para la identificacin del mbito (rea) del alcance comercial se usan principalmente para el diagnstico de la
aglomeracin comercial como centro comercial. Pero, se considera que este mtodo se puede aplicar para el grupo de las PyMIs
tambin, si las PyMEs funcionan como las industrias regionales que satisfacen principalmente la demanda regional.
Uno de los mtodos es la Regla de W.J. Reilly, representada por la siguiente frmula:
2 2
Ba : Bb = Pa / Da : Pb / Db
Ej. La Paz vs. Cochabamba para Oruro
La Paz / El Alto Cochabamba
Poblacin 1.200 miles 800 miles
Distancia 2,5 horas 3 horas
B (resultado) 192 mil 89 mil
El otro mtodo es el uso de cuestionarios a los visitantes a la aglomeracin geogrfica.
(3) Diagnstico de la Aglomeracin Industrial
Es recomendable que el anlisis interno del diagnstico integral para el grupo de PYMEs incluya:
(A) Para una aglomeracin geogrfica del tipo tradicional y artesanal A) Para una aglomeracin geogrfica del tipo tradicional y artesanal
(a) Diagnstico de las funciones comerciales y culturales
- Evaluacin de diferentes funciones tales como facilitador de la cultura local, coordinador de
fiestas regionales, proveedor de diversin, protector de la historia regional, etc.
- Identificacin del mbito (rea) de alcance comercial (sta metodologa podra ser aplicable
para un grupo en la zona industrial, cuando el grupo se dedica a la industria regional y/o
industria de productos para la vida humana como alimentos.)
(b) Diagnstico de la infraestructura:
- Infraestructura productiva (ej. suministro de agua, electricidad, etc.)
- Infraestructura comercial y cultural (ej. estacionamiento, museo, acceso de transporte, etc.)
(c) Evaluacin del nivel de aprovechamiento de las ventajas potenciales de la aglomeracin de
empresas del tipo tradicional (artesanal)
- Facilidad para adquirir informacin del mercado.
- Competencia adecuada dentro del conglomerado.
- Canales de la venta, ya establecidos.
- Facilidad para dividir los trabajos.
- Facilidad para encontrar y atender a diferentes nichos de mercado.
(d) Diagnstico de empresas individuales como muestra
(B) Para una aglomeracin geogrfica del tipo moderno
(a) Diagnstico sobre la infraestructura de la zona industrial
- Situacin actual de infraestructuras productivas y suministro de servicios.
- Falta de infraestructuras para las actividades de empresas miembros del grupo.
Zonn 3
Zonn
Zonn l
(b) Evaluacin del nivel de aprovechamiento de las ventajas potenciales de la aglomeracin de
empresas del tipo zona industrial
- Facilidad para adquirir informacin sobre las nuevas tecnologas y desarrollar nuevos
productos, mediante visitas frecuentes a las empresas vecinas.
- Facilidad para comprar materias primas y partes.
- Facilidad para recibir nuevas rdenes y encontrar nuevos canales para la venta.
- Facilidad para formar una red de subcontrataciones y dividir los trabajos por procesos.
- Facilidad para producir un poca cantidad para los diversos productos.
- Facilidad para encontrar y atender a los diferentes nichos de mercado.
(c) Diagnstico de empresas individuales como muestra
Tomando en cuenta la teora de cluster, es recomendable que revisen los siguientes puntos.
(a) Identificacin de la red y la relacin entre las empresas dentro del mismo grupo
- Relacin organizacional entre las empresas miembros del grupo (estructura del grupo,
existencia de una empresa dominante en el grupo, existencia de unas empresas
coordinadoras y/o lderes en el grupo, divisin de trabajos entre las empresas, etc.)
- Flujo de las cosas tangibles (ej. productos) e intangibles (ej. informaciones) dentro del
grupo
- Actividades conjuntas por la colaboracin de las empresas miembros del grupo (compras
conjuntas de materias primas, desarrollo de nuevos productos por la colaboracin,
Integracin de operaciones y logsticas entre las empresas, mercadeo conjunto, etc.) y sus
impactos financieros y administrativos
- Desventajas del grupo (ej. duplicacin de esfuerzos de distintas empresas miembros) y sus
impactos financieros y administrativos.
(b) Identificacin de la relacin entre el grupo y las otras entidades ajenas tales como universidades,
empresas relacionadas del grupo (proveedores, distribuidores, etc.), empresas de otros sectores
relacionados al mismo sector, empresas extranjeras, sector pblico (sobre todo, gobiernos
regionales), bancos, suministradores del servicio del desarrollo de negocios, etc.
(c) Evaluacin del Plan de formacin de consorcio (si hay)
(d) Evaluacin del Plan de inversin como grupo (si hay)
3-3.Diagnstico de Cadenas Productivas / Clusteres / Clusteres / Clusteres
(1) Flujo de Trabajos para el Diagnstico
El flujo de trabajos para el diagnstico de la cadena productiva se resume a continuacin.
(a) Recopilar las informaciones ya existentes
Primero, se tiene que revisar el informe ya existente sobre la cadena productiva a diagnosticar.
(b) Elaboracin de las hiptesis
Segundo, se tiene que elaborar las hipotesis, en base a las informaciones recopiladas. En caso
de la cadena productiva lechera productos lcteos, los ejemplos de las hiptesis pueden
incluir:
- El pueblo boliviano consume la mitad de la leche que el pueblo peruano, per cpita. En
cambio, el pueblo boliviano consume el mismo nivel de cerveza y coca cola que el pueblo
peruano. Eso implica que hay potencialidad de aumentar el consumo de la leche en el
mercado nacional, con la aplicacin adecuada de la medida de promocin.
- El cuello de botella sera la capacidad transformadora de productos lcteos con el valor
agregado, tales como leche de larga vida y leche en polvo. Si la capacidad aumenta, el
consumo de los productos del mismo sector aumentar.
- Las lecheras pequeas cuidaran insuficientemente a las vacas, y eso podra limitar su
productividad.
Etc.
(c) Realizar las encuestas a los productores, transformadores, comerciantes y consumidores
finales
La elaboracin de las encuestas ser el trabajo tcnicamente ms difcil. Es recomendable disear
la encuesta como sigue:
- El nmero de hojas para la encuesta debe ser limitado a 1, 2 o 3 pginas.
- No debe preguntar dos cosas en una misma pregunta. (ejemplo inadecuado: Tiene dificultades
en el manejo de la produccin y venta?)
- Algunas preguntas deben tener el mismo sentido que otras preguntas, para tratar un mismo
problema desde diferentes pticas.
- El asunto ms importante se debe preguntar a travs de varias preguntas.
(Ejmplo)
- Hasta que precio, usted no perdera la motivacin de comprar este producto?
- Cul es el precio mnimo del producto?
- A partir de que precio, usted aumentara su compra de este producto?
- A qu precio mnimo, usted tendra desconfianza sobre la calidad del producto?
Etc.
Los motivos de la realizacin de las encuestas incluyen: (i) averiguar si las hiptesis elaboradas son
correctas o no y (ii) recopilar las informaciones desconocidas.
Es recomendable que recopile ms de 30 muestras en cada eslabn.
(d) Realizar la visita a los actores econmicos
Cuando se termine la recoleccin de las encuestas, con frecuencia, aparecern dudas nuevas. Esas
dudas se solucionarn por medio de visitas a los productores y transformadores. El otro motivo de
la visita es diagnosticar a la empresa muestra.
Mediante las encuestas y visitas, se debe averiguar la fortaleza de la articulacin entre los eslabones,
considerando los siguientes puntos listados en la siguiente tabla.
Puntos a revisar para averiguar el nivel de la articulacin entre eslabones:
- El proveedor conoce su propia capacidad productiva?
- El proveedor conoce la condicin administrativa del comprador?
- El proveedor sabe cmo y en qu se procesan sus productos en la fbrica del comprador?
- Existe la normativa del ensayo del producto acordado por las dos partes?
- Se ha identificado cmo tratar los productos deficientes entre las dos partes?
- En qu forma (documento, fax, telfono, etc.) se envan las ordenes?
- Existe el contrato bsico en caso del comercio de largo plazo?
- Tiene diversos compradores (o proveedores)?
- Existe buena comunicacin entre el comprador y el proveedor?
- Las dos partes conocen bien la situacin del sector y la demanda de consumidores finales?
- Se propone mutuamente el mejoramiento de la calidad?
- Cules son las caractersticas de las ordenes de los compradores a los proveedores (existencia del de las ordenes de los compradores a los proveedores (existencia del (existencia del
subcontrato, plazo de subcontratos, requerimiento de la calidad de productos de parte de los compradores
contra los proveedores, condiciones de pago y entrega, etc.)?
- Quin tiene el mayor poder de negociacin el comprador o el proveedor?
- Hay colaboracin entre las dos partes, como asistencia tecnolgica y tcnica, integracin del manejo de Hay colaboracin entre las dos partes, como asistencia tecnolgica y tcnica, integracin del manejo de , integracin del manejo de
inventario, transporte y el almacn, integracin de la produccin y la venta entre las empresas, etc.?
- El proveedor tiene un alto nivel de inventario de productos finales para responder a las rdenes rpidas? El proveedor tiene un alto nivel de inventario de productos finales para responder a las rdenes rpidas? alto nivel de inventario de productos finales para responder a las rdenes rpidas? inventario de productos finales para responder a las rdenes rpidas?
Hay compatibilidad entre el nivel de produccin, venta e inventario de los productos en la cadena? compatibilidad entre el nivel de produccin, venta e inventario de los productos en la cadena? de los productos en la cadena? en la cadena?
(e) Realizar el anlisis de los factores internos y externos
En este tapa, ya casi todas las hipotesis estarn confirmadas, por lo tanto, se pueden analizar
los factores internos y externos, a travs del anlisis FODA. Antes de realizar el anlisis FODA, se
deben identificar las caractersticas de la cadena productiva en general, a travs de la revisin de
los siguientes puntos.
Caractersticas de las ordenes de los compradores a los proveedores (Existencia del subcontrato,
plazo de subcontratos, requerimiento de la calidad de productos de parte de los compradores
contra los proveedores, condiciones de pago y entrega, etc.)
Flujo de productos en la cadena (compatibilidad del nivel de produccin, venta e inventario
de los productos en la cadena, capacidad de la produccin de cada proveedor, Cuello de
Botella en la cadena productiva, procesos del flujo de productos, prediccin de la demanda
en la cadena conjunta, etc.)
Flujo de informaciones en la cadena
Relacin organizacional en la cadena (Existencia de una empresa dominante en la cadena,
divisin de trabajos entre las empresas, nivel de competicin entre los proveedores al mismo
comprador, compatibilidad de los niveles tecnolgicos e instrumentales entre los proveedores
y los compradores etc.)
Colaboracin entre las empresas dentro de la misma cadena (asistencia tecnolgica y tcnica,
integracin del manejo de inventario, transporte y el almacn, integracin de la produccin y la
venta entre las empresas, etc.)
Simultaneamente, es recomendable analizar la relacin causaefecto entre los problemas e identificar
el problema central, a travs de la elaboracin del Diagrama de Relaciones, una de las 7 herramientas
nuevas de control de calidad.
(f) Identificar los factores crticos para xito
Los factores crticos para xito se pueden identificar, a travs del anlisis de FODA y el pensamiento
de las posibles soluciones para el problema central identificado por el Diagrama de Relaciones. Las
posibles soluciones se identifican por la aplicacin del Diagrama de Sistema.
(g) Elaborar la estrategia y el plan para el desarrollo
Se pueden priorizar los factores crticos para el xito, con la aplicacin del Diagrama de Matriz. Esto
facilita la elaboracin de la estrategia y el plan.
No se debe comenzar por elaborar las acciones para el sector pblico, ya que el protagonista
en la cadena productiva y el cluster siempre debe ser el sector privado. En este sentido, se debe
determinar las acciones del sector privado primero, y segundo, las acciones del sector pblico, que
faciliten las acciones del sector privado.
Mdulo 4
Desarrollo del Negocio
Comunitario
96 Desarrollo del negocio comunitario
Introduccin
El negocio comunitario se define como el negocio que aprovecha el recurso comunitario o local para
generar empleo local. Este tipo del negocio es el protagonista de la economa popular.
Este mdulo presenta las metodologas prcticas para mejorar la eficiencia de este tipo de negocios,
que incluyen: la cooperativa, la microempresa administrada por mujeres y a los pequeos agricultores.
El mdulo incluye la presentacin de estudios de caso y el mtodo prctico para elaborar el Plan de
Negocios. Una microempresa puede elaborar el Plan de Negocios, a travs del aprovechamiento de los
formatos presentados en este mdulo. Los beneficios incluyen:
(a) El Plan de Negocios puede prevenir (i) la falta de capital de trabajo por el alto nivel del inventario y
(ii) la prdida de oportunidades de venta por la falta de inventario de los productos finales.
(b) El Plan de Negocios elaborado correctamente, en el trmino que haya una alta armonizacin entre
los planes componentes, tales como el plan de venta, el plan de produccin, el plan de compra y
el plan de recursos humanos y financieros, puede optimizar los insumos tales como materia prima
y capital de trabajo.
(c) El Plan de Negocios se puede adecuar al tamao de la operacin para alcanzar la meta de ganancia.
Eso puede minimizar el uso de insumos innecesarios tanto de recursos humanos, como de recursos
financieros y materiales.
(d) La revisin del Plan de Negocios, despus de su aplicacin puede mejorar la eficiencia operativa
de la empresa, ya que la comparacin entre ventas y produccin planificada y ventas y produccin
realizada, pueden descubrir las posibles causas de la ineficiencia operativa.
(e) El Plan de Negocios puede pronosticar la ganancia, el flujo de caja y la demanda de fondos para el
futuro. Esto facilita la elaboracin y aprobacin de financiamiento al banco.
Se espera que se mejore la eficiencia administrativa y operativa del negocio comunitario y la
microempresa, aprovechando los asuntos presentados en este mdulo.
4-1. Desarrollo del Negocio Comunitario / Cooperativa
(1) Flujo del Desarrollo del Negocio Comunitario
El negocio comunitario es el que aprovecha sus propios recursos y puede incluir:
- Produccin y venta de los productos hechos con materias propias de la comunidad, tales como la
comida tpica de la comunidad, la artesana, etc.
- Suministro del servicio social para la comunidad. El servicio social para el negocio comunitario es
diferente del servicio proporcionado por las ONGs en el sentido que; (a) se suministra por los
propios miembros de la comunidad y (b) se vende el servicio para obtener utilidades.
El negocio comunitario con frecuencia se realiza a travs del sistema cooperativo. El flujo de desarrollo
del negocio comunitario puede ser resumido de la siguiente manera:
1. Reunin Informal entre los vecinos (o amigos de la misma comunidad o misma ciudad)
- Intercambio de opiniones sobre gustos, especialidades, intereses, etc.
- Intercambio de informaciones sobre los recursos comunitarios no utilizados como por
ejemplo; desechos, edificios y viviendas no utilizadas.
- Intercambio de informacin sobre el mercado local y el mercado urbano ms prximo a la
comunidad
1. Reunin Informal entre los vecinos (o amigos de la misma comunidad o misma ciudad)
- Intercambio de opiniones sobre gustos, especialidades, intereses, etc.
- Intercambio de informaciones sobre los recursos comunitarios no utilizados como por
ejemplo; desechos, edificios y viviendas no utilizadas.
- Intercambio de informacin sobre el mercado local y el mercado urbano ms prximo a la
comunidad
4. Innovacin
- Desafo de la produccin y la venta de nuevos productos.
- Aceptacin de nuevos miembros.
- Formacin de una red con otros grupos.
- Formacin de una red de consumidores (usuarios finales).
- Desarrollar alianzas con los sectores educativo, turstico, etc.
- Desarrollar alianzas con la asociacin industrial.
- Ampliar el mercado.
- Hacen subcontratos con organizaciones locales.
4. Innovacin
- Desafo de la produccin y la venta de nuevos productos.
- Aceptacin de nuevos miembros.
- Formacin de una red con otros grupos.
- Formacin de una red de consumidores (usuarios finales).
- Desarrollar alianzas con los sectores educativo, turstico, etc.
- Desarrollar alianzas con la asociacin industrial.
- Ampliar el mercado.
- Hacen subcontratos con organizaciones locales.
2. Formacin del grupo
- Seleccin del lder / convocatoria de miembros
- Discutir de manera profunda (1) los recursos comunitarios no utilizados que pueden ser
aprovechados y (2) la demanda del mercado que se puede satisfacer.
- Pruebas de venta en el mercado, de productos de cada miembro, por ejemplo; artesana,
comida tpica y otrosEstudio Preliminar de Mercado.
- Estudiar, la cantidad de dinero que puede invertir cada miembro en un posible negocio
Plan Preliminar de Finanzas.
- Estudiar la posibilidad de cesin del espacio de trabajo por alguno de los miembros.
- Elaboracin del Plan de Negocios.
2. Formacin del grupo
- Seleccin del lder / convocatoria de miembros
- Discutir de manera profunda (1) los recursos comunitarios no utilizados que pueden ser
aprovechados y (2) la demanda del mercado que se puede satisfacer.
- Pruebas de venta en el mercado, de productos de cada miembro, por ejemplo; artesana,
comida tpica y otrosEstudio Preliminar de Mercado.
- Estudiar, la cantidad de dinero que puede invertir cada miembro en un posible negocio
Plan Preliminar de Finanzas.
- Estudiar la posibilidad de cesin del espacio de trabajo por alguno de los miembros.
- Elaboracin del Plan de Negocios.
3. Apertura del Negocio y Seguimiento
- Producir artculos seleccionados.
- Vender artculos.
- Registrar la venta, la ganancia, etc.
(2) Estudio de Caso
En un pueblo de Oruro, 21 mujeres trabajan organizadas en un sistema cooperativo que produce y
vende; (1) tapicera textil, (2) cubrecamas y (3) manteles de mesa, utilizando principalmente la lana de
alpaca como materia prima. La cooperativa no tiene maquinaria sofisticada, disponiendo tan solo de
instrumentos manuales. La estructura del costo de cada producto se resume en la siguiente tabla:
Tapicera a Cubrecamas Manteles
Pequeos
Precio de venta por unidad Bs. 250 Bs. 200 Bs. 30
Costos variables por unidad () Bs. 150 Bs 120 Bs.15
Horas requeridas para producir cada unidad 8 horas 6 horas horas 2 horas
Ventas totales en el ao pasado (ao 2005) 500 unidades 1.000 unidades 5.000 unidades
Nota 1.: El costo directo de la mano de obra no se incluye en los costos variables, ya que el sueldo para cada miembro de la cooperativa se
considera como costo fijo.
Nota 2. El costo fijo total en el ao 2005 era 200 mil bolivianos.
En esta cooperativa, 18 personas se dedican a la produccin, 2 personas se dedican a la venta, 1 se
dedica a la contabilidad y el manejo organizacional. Por lo tanto, las horas totales disponibles para la
produccin al ao se pueden estimar aproximadamente en 25.000 horas (6 horas al da x 18 personas
x 230 das = 24.840 horas) Las 2 personas a cargo de la venta estn en la tienda localizada en la ciudad
de La Paz. La tienda se puede dibujar como sigue:
La cooperativa compra la materia prima, a travs de comerciantes locales. Sin embargo, en algunas
oportunidades no puede adquirir el material a tiempo, debido a la inexistencia de inventarios de estos
proveedores.
Hay conflictos entre los miembros de la cooperativa sobre la distribucin de utilidades, debido a las
siguientes razones:
a) Se distribuye una cantidad fija a todos los 21 miembros, mensualmente y de manera equitativa.
b) Las 18 productoras opinan que las 3 mujeres encargadas de la venta y la administracin no tienen
el derecho de percibir un sueldo, ya que ellas no se encargan del trabajo productivo.
c) Los productos de algunos miembros de la cooperativa no se venden como lo espectado, debido
a la calidad inferior.
Algunas veces la cooperativa no puede retribuir a los miembros y no puede adquirir la materia prima,
debido a la falta de capital de trabajo, sobre todo, esto ocurre principalmente entre los meses de mayo
y junio.
Cubrecamas
Tapicera
Cubrecamas
C
a
l
l
e
80 cm
80 cm
M
a
n
t
e
l
e
s
- Pregunta 1: Cul fue el monto total de venta en el ao 2005?
- Pregunta 2: Si se estima que la venta total de los 3 productos se reduce en un 5% en el ao 2006,
el negocio de la cooperativa podra generar ganancia o no? Mencione si o no y la razn en base
al anlisis del punto de equilibrio.
- Pregunta 3: Entre los tres productos, cul de los productos debe incrementarse en produccin
y venta para maximizar la utilidad desde el punto de vista de la estructura de los costos?
- Pregunta 4: Cmo se puede incrementar la ganancia, considerando la reduccin de costos y el
incremento de las ventas?
- Pregunta 5: Cmo se puede prevenir la falta del capital de trabajo?
- Pregunta 6 Cmo se puede solucionar el conflicto sobre la distribucin de la utilidad?
Explicaciones
En cuanto a la pregunta 2, en este caso, el punto de equilibrio es aproximadamente 463,400 Bs., como
se presenta en la siguiente tabla. Por esta razn, si la venta estimada sobrepasa esta cantidad, se
generar ganancia.
Tapicera Cubrecanas Manteles
a. Venta total 125.000 200.000 150.000 475.000
b. Costos variables 75.000 120.000 75.000 270.000
c. Contribucin marginal 205.000
d. Ratio contri. marginal (c/a) aprox. 43,16%
e. Costos fijos 200.000
f. Venta en el PDE (e/d) aprox. 463,400
El punto de equilibrio se puede definir como la cantidad de venta que no genera ni ganancia ni prdida.
La contribucin marginal se define como la venta menos los costos variables. Los costos se dividen en
costos fijos, (que pueden incluir los costos de mano de obra en caso que la empresa y la cooperativa
pagan sueldos fijos y costos variables (que pueden incluir el costo de la materia prima). Mientras que el
costo variable cambia dependiendo del volumen de la produccin, el costo fijo no muestra variacin.
(En muchas fuentes de consulta, el costo de mano de obra en cuanto al costo directo de produccin
se clasifica como costo variable, pero, en la realidad, con mucha frecuencia, la empresa remunera a los
trabajadores productivos de manera fija.)
El punto de equilibrio se puede calcular como:
Costo Fijo
Ratio de Contribucin Marginal
= (Venta Costos Variables) / Venta
= (Precio de venta Costo Variable Unitario) / Precio
El anlisis del punto de equilibrio sirve para calcular el monto de venta necesario para obtener la
ganancia deseable.
En cuanto a la pregunta 3, a primera vista, la produccin de manteles de mesa es la de mayor eficiencia
como generadora de ganancia, ya que su tasa de contribucin es de 50% (15/30), mientras que para la
tapicera es de 40% (100/250) y el para la cubrecama es tambin de 40% (80/200). Sin embargo, en este
caso, el nmero de las horas requeridas para producir cada unidad limita las actividades productivas.
Por lo tanto, se debe considerar la contribucin generada por cada hora, como se presenta en la tabla
abajo indicada.
Tapicera Cubrecanas Manteles
Contribucion (precio costo variable) (precio costo variable) Bs. 100 Bs. 80 Bs. 15
Factor Limitante (horas de trabajo) 8 horas 8 horas 6 horas 2 hora
Contribucion / Hora de trabajo Bs. 12.5 Bs. 13,3 Bs. 7,5
En este caso, la contribucin generada por cada hora de produccin es ms alta en la produccin de
cubrecamas. Si la cooperativa puede producir y vender slo cubrecamas, la contribucin marginal total
ser aproximadamente Bs. 333 mil (Bs.13,3 x 25.000 horas), que podr generar la ganancia aproximada
de 133 mil Bs. (Bs. 333 mil Bs. 200 mil) En cambio, si la cooperativa produce nicamente manteles,
la contribucin ser aproximadamente Bs.188 mil (Bs. 7,5 x 25.000 horas), que causar la prdida
de aproximadamente de Bs.12 mil (Bs.188 Mil Bs. 200 mil) Eso no implica que el precio de venta
del mantel no es adecuado. Este tipo de error se observa con frecuencia en la microempresa. En
otras palabras, la microempresa y la cooperativa tienden a menospreciar los costos de produccin
del producto relativamente pequeo como el mantel y a supervalorar los costos del producto grande
como la tapicera. Este error desfigura el negocio.
En cuanto a la pregunta 4, se debe pensar en el cuello de botella que limita el negocio. Mientras que
las horas totales disponibles para la produccin son 25.000 horas, la cooperativa invierte un total de
20.000 horas netas para la produccin (500 unidades para la tapicera x 8 horas + 1.000 x 6 + 5.000
x 2 = 20.000 horas). Eso implica que la cooperativa malgasta 5.000 horas. En este sentido, existe un
margen para mejorar la productividad.
Pero si la cooperativa aprovecha las horas productivas al mximo, qu ocurrir? El mejoramiento de
la productividad. En este caso, generar el aumento de produccin, que significa el incremento del
inventario de los productos finales, que causa el capital de trabajo. Por ende, en este caso, primero se
deben incrementar las ventas antes de tratar de aumentar la produccin. Las medidas para el aumento
de ventas pueden incluir:
(a) Medidas inmediatas para el aumento de la venta diatas para el aumento de la venta
- Modificar la disposicin de los artculos en la tienda y mejorar el diseo de la tienda como se
dibuja a continuacin.
Cubrecamas
Tapicera
Cama con
cubrecama
T
a
p
i
c
e
r
a
C
a
l
l
e
Manteles
Adorno
L
U
Z
L
U
Z
(b) Medidas a corto y mediano plazo para el aumento de las ventas
- Crear una alianza con otras cooperativas.
- Desarrollar nuevos productos que puedan ser de utilidad para la vida cotidiana del pueblo
boliviano.
- Desarrolar nuevos canales de venta (ej. venta directa a turistas en el carnaval).
Una vez incrementadas las ventas, es posible mejorar la productividad laboral para reducir el costo
unitario. De este modo la ganancia se incrementar.
En cuanto a la pregunta 5, primero, la cooperativa debe fortalecer el manejo del capital, mediante
la elaboracin del presupuesto del flujo de caja. La falta de capital de trabajo se genera por la
incompatibilidad entre el insumo, la produccin y la venta. Por lo tanto, para prevenir esta situacin, la
cooperativa debe producir un volumen compatible con la venta. La elaboracin del Plan de Negocios
operativo servir para este fin.
En cuanto a la pregunta 6, ac no se presentarn las explicaciones. Lo deseado es que el lector mismo
reflexione sobre los posibles mtodos para la solucin de este conflicto.
4-2. Plan de Negocios para la microempresa administrada por mujeres
Es recomendable elaborar el Plan de Negocios para (a) concretar las ideas en caso de apertura de un
nuevo negocio, (b) facilitar el seguimiento y el desarrollo en caso de que el negocio ya exista, etc.
(1) Concrecin de la idea
En el caso de la apertura de un nuevo negocio, es recomendable resumir y concretar las ideas, a travs
del siguiente diagrama, antes de la elaboracin del Plan de Negocios.
[ESTUDIO PARA LA APERTURA DE SU NEGOCIO]
Tiene claro el motivo
por el cual quiere
iniciar un negocio?
Aclare la finalidad y lo que desea hacer. Caso contrario, no superar
las dificultades que encontrar en el camino. Su negocio coincide
con las necesidades y demandas actuales del mercado?
NO
SI
Cuenta con experien-
cia y conocimiento
sobre el tipo de
negocio que iniciar?
Primero, debe contar con experiencia, conocimiento e inters por el
tipo de negocio que iniciar. Es muy importante, que tenga deseo de
adquirir nuevos conocimientos y know - how para operar. Tiene
amigas quienes tengan experiencias relevantes?
NO
SI
Tiene confianza
en s misma como
para iniciar su propio
negocio?
Es indispensable que tenga una voluntad firme y fuerte, conciencia
limpia, fuerza fsica, conocimiento sobre temas legales, contables,
tributarios y manejo de personal.
Adicionalmente, sabe administrar y manejar dinero?
Es decir, conoce en qu debe invertir y gastar? y cunto?
NO
SI
Cuenta con la
comprensin y el
apoyo de la familia?
NO
SI
Ya decidi el lugar
donde iniciar su
negocio?
Generalmente, tener un local de buena localizacin implica incurrir en
gastos de arrendamiento. Estudie y analice el aprovechamiento de
su propiedad, la propiedad de sus amigas, algn espacio libre que se
pueda utilizar gratuitamente.
NO
SI
Tiene establecido sus
puntos de ventas?
Debe examinar de qu manera ofrecer la mercadera, servicio,
tecnologa o la forma de su presentacin para que el producto sea
atractivo al pblico. Debe ser original y tener novedades, objetos que
no tengan otros negocios y que marquen la diferencia.
Tambin debe analizar a los competidores, ya que el negocio
realizado por mujeres tiende a concentrarse en rubros parecidos.
NO
SI
Si no puede contar con el apoyo y comprensin de la familia, usted
no sentir seguridad respecto a su decisin y perder poco a poco
el entusiasmo de tener su negocio. Si la situacin la obliga a iniciar
su negocio sin la comprensin suficiente de su esposo, debe buscar
a hermanas, primas y amigas confiables quienes puedan trabajar
conjuntamente. Es considerada ptima la formacin de grupos de
mujeres no slo para trabajar conjuntamente, sino para ayudarse
mutuamente en la crianza de los hijos, los quehaceres domsticos, etc.
Pronostic las ventas
y las ganancias?
Con mucha frecuencia se comete el error de calcular las ventas ms
altas y los gastos ms bajos. Estime sus proyecciones basndose en
los resultados de sus colegas de la misma actividad.
NO
SI
Confirm cunto
tiene para invertir con
recursos propios?
Al poner su negocio en marcha, es preferible tener pocos prstamos
y crditos, an cuando usted pueda aprovechar el servicio de la
micro-finanza.
NO
SI
Puso en orden su
proyecto?
Debe concretar sus ideas plasmndolas en cifras y letras.
El Plan de Negocios es un documento importante no slo para
solicitar el micro-financiamiento, sino tambin para que usted
tenga una visin empresarial.
NO
SI
Facilidad para el inicio
del negocio
Facilidad para el
seguimiento
Potencialidad de
crecimiento en el futuro
Facilitar el acceso a la
micro-finanza
Tener una
visin empresarial
Tener un espritu
emprendedor
OK, vamos a
resumir sus ideas
en el Plan de
Negocios
(2) Elaboracin del Plan de Negocios y Seguimiento
La composicin del Plan de Negocios se puede resumir en el diagrama trazado abajo.
Cmo registramos la venta y el gasto?
Cunto es el gasto operativo?
Cunto cuesta la produccin?
Cmo conseguimos la calidad?
Cmo manejamos el inventario?
Cunto producimos?
Cmo producimos?
El negocio es sostenible?
Cunto cuesta la materia prima?
Cunto cuesta la maquinaria?
Dnde localizamos la tienda?
Cmo presentamos la mercadera en la tienda?
Cunto vamos a vender?
Por cunto vendemos?
Cmo vendemos?
Cmo vende la competencia?
A quin podemos vender?
Qu podemos producir y vender?
Dnde estamos?
Quines somos?
Contabilidad
(Formato 10)
Costeo y clculo del precio
(Formato 7)
Manejo de Produccin
(Formato 6)
Plan de Produccin
(Formato 5)
Plan integral de Negocio
(Formato 9)
Plan del Finanzas / Flujo de
Caja
(Formato 8)
Diseo de la tienda
(Formato 3)
Plan de venta
(Formato 4)
Estudio de mercado
(Formato 2)
Estudio de mercado
(Formato 2)
INICIO DEL NEGOCIO
Alcance del
Negocio
Mercadeo
Finanzas
Contabilidad
Produccin
Plan de
Componentes
Estrategia General
(Formato 1)
Procedimiento
Flujo para la elaboracin del Plan de Negocios
El flujo para la elaboracin del Plan de Negocios se puede resumir del siguiente modo:
Resumir las ideas
(FORMATO 1)
Cul es nuestra visin econmica?
Cules son factores para el xito del negocio?
Estudio del Mercado
(FORMATO 2)
Cmo son los competidores?
Podemos intervenir en el mercado?
Estrategia de Mercadeo / Plan de Venta
(FORMATOS 3, 4 y 5)
Cmo vendemos? Cunto vendemos?
Cmo presentamos los artculos?
Plan de Produccin / Manejo de la Produccin
(FORMATOS 6 y 7)
Cmo producimos?
Cunto producimos?
Plan de Finanzas
(FORMATOS 8 y 9)
Qu cantidad de dinero necesitamos para iniciar del negocio?
El negocio es sostenible?
Seguimiento Contabilidad
(FORMATO 11)
Plan Integral de Negocio
(FORMATO 10)
(3) Estrategia General (Formato 1)
La estrategia general y el plan bsico del negocio se pueden elaborar, llenando el siguiente formato.
Objetivo Econmico Estrategia General Factores Crticos para el xito
Misin Social
Plan a corto plazo
(1 ao)
Plan a mediano plazo
( aos)
Plan a largo plazo
( aos)
Gerencia
Mercadeo /
Ventas
Produccin /
Compras
Recursos
Humanos
Inversin,
Finanzas y
Contadura
Los Factores Crticos para el xito, un componente que se debe llenar en el anterior formato, se puede
identificar a travs de elementos como: (a) afianzar las fortalezas, (b) convertir las debilidades en fortalezas,
(c) aprovechar las oportunidades a travs de sus fortalezas, (d) evitar la prdida de oportunidades
debido a sus debilidades, (e) convertir las amenazas en oportunidades reforzando sus fortalezas, (f)
defenderse de las amenazas a travs de sus fortalezas, y (g) evitar caer en una peor situacin, que
puede ser ocasionada al combinarse debilidades y amenazas. En este sentido, es recomendable que
se realice un anlisis de FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas), aprovechando
los siguientes formatos.
(I) Tabla de FODA para planificar el seguimiento y el mejoramiento de la eficiencia administrativa y
operativa del negocio existente
Factores Externos
Oportunidades Amenazas
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Fortalezas
cuantitativas
Fortalezas
cualitativas
Debilidades
cuantitativas
Debilidades
cualitativas
Gerencia / Administracin
organizacional
Mercadeo /
Venta
Produccin /
Compras
Finanzas /
Contadura
(II) Tabla de FODA para planificar la apertura del nuevo negocio y la innovacin administrativa del
negocio existente
Factores Externos
Oportunidades Amenazas
Factores Internos
Fortalezas Debilidades
Fortalezas
cuantitativas
Fortalezas
cualitativas
Debilidades
cuantitativas
Debilidades
cualitativas
Recursos
Financieros
Recursos
Materiales
Recursos
Humanos
Recursos
Informativos
(4) Estudio de mercado (Formato 2)
El siguiente formato puede otorgar la idea de cmo implementar el estudio de mercado.
a) Anlisis de los compradores
Poblacin en un radio de 500
metros
Ejemplo:
900 personas
Nmero probable de
clientes
Ejemplo:
120 personas
Poblacin Flotante
Ejemplo:
20.000 pobladores
Nmero probable de
clientes
Ejemplo:
300 personas (anual)
b) Estudio de la competencia
Artculos
(Marcas)
Precio de venta al
consumidor
Caractersticas Compradores principales
Ropa
A)
B)
C)
Pan
A)
B)
C)
c) Estudio de los competidores
Competidores Fortalezas Debilidades
En un radio de 500 metros
a)
b)
c)
d)
e)
En la misma comunidad
a)
b)
Productores grandes /
Productos importados
a)
b)
c)
d) Estudio de las caractersticas del mercado
Segmento Tamao
Potencialidad
del crecimiento
Caractersticas
principales
Necesidades y
requerimientos
del cliente
Competidores
Segmento A
(ej. Mujeres)
(ej. Sector pblico)
(ej. Turistas extranjeros)
(ej. La Paz)
Segmento B
(ej. Hombres)
(ej. Sector social)
(ej. Turistas nacionales)
(ej. El Alto)
(5) Estrategia de mercadeo (Formato 3)
Primero, deber definir el segmento del mercado meta a atender (atacar).
Segundo, es aconsejable que planifique la combinacin de 4 componentes de mercadeo, es decir,
Producto, Precio, Plaza (Canal) y Promocin para cada segmento del mercado meta.
(Ejemplo)
Alteos Paceos Otros
Consumidores
Finales
Segmento de mercado Meta (1)
Comerciantes Segmento de mercado Meta (2)
Producto
- Productos producidos, dependiente del pronstico
de la demanda.
- Cambio de diseos del producto con frecuencia.
- Productos desarrollados de acuerdo a la preferencia
de los alteos de la clase media y baja.
- Productos pequeos que aprovechan los desechos
de tela.
Precio
- Precio especial para clientes habituales por medio
de cupones.
Canal
- Venta directa en la tienda (casa).
- Venta directa a travs de primas y amigas.
Promocin
- Introduccin de cupones.
- Papeles y anuncios.
Producto
- Productos dependientes de la orden
Precio
- Precio especial para compradores de mayor cantidad
- Precios diferenciados segn la fecha de entrega
Canal
- (sub) Contrato de venta a mediano plazo
Promocin
- Catlogo
- Anuncio por Internet
(6) Diseo de la tienda (Formato 4)
Cuando tiene su propia tienda, es recomendable verificar los siguientes puntos para maximizar su
venta.
Lista de verificacin en cuanto a la localizacin de la tienda y la disposicin de los artculos
Localidad
Cerca de su tienda, observa alguna tienda competidora?
Sus artculos pueden armonizar respecto a los artculos que se venden en las tiendas vecinas?
El ambiente de la localidad, es compatible con el concepto de su tienda?
Hay algn establecimiento cerca que provoque a la gente para que visite su tienda? (escuelas,
plazas, etc.)
El acceso respecto al transporte, es adecuado?
No hay peligro para los clientes en trminos de seguridad, iluminacin durante la noche o algn
riesgo de accidente en la calle donde est situada su tienda?
Diseo de
la tienda
Su tienda cuenta con la profundidad suficiente para el caso de la venta de artesanas, collares,
piedras preciosas, muebles, etc.? o, Su tienda tiene amplitud suficiente para el caso de la venta
de artculos cotidianos tales como verduras, frutas u otros productos para uso del hogar, etc.?
El concepto principal de la tienda est expresado?
La tienda es suficientemente limpia?
El color principal, el color secundario y terciario de la tienda son adecuados para los artculos?
Los pasillos en la tienda tienen por lo menos 90 cm de ancho?
La iluminacin en la tienda es adecuada? (La entrada a la tienda debe tener una iluminacin 1,5
veces ms luminosos que el promedio de la claridad de la tienda. Los artculos o el fondo de la
tienda tambin deben estar iluminados de manera llamativa.)
Es adecuada la superficie de la tienda? (Ropa 100 m
2
, Joyera 70 m
2
, Restaurante 100 m
2
, etc.)
Es adecuada la altura del techo? (270 cm)
Puede ofrecer msica de fondo en la tienda?
La entrada de la tienda permanecera abierta, en el caso que su tienda est localizada en una
zona menos conflictiva?
Disposicin
de artculos
Los artculos principales y sus relacionados son colocados cerca uno del otro?
Colocar los artculos ms caros al fondo de la tienda, en caso de la venta de artesanas y joyas?
o, En caso de la venta de alimentos, colocar los alimentos bsicos tales como papas, cebollas,
harina de trigo al fondo de la tienda?
Colocar un imn (articulo llamativo o adorno) para atraer al cliente que ingrese a la tienda?
Colocar los artculos principales en la pared del lado derecho o izquierdo (no al fondo)?
En caso de colocar los artculos en un estante, los artculos principales se colocan a una la altura
80-16 cm, los artculos secundarios se colocan a una altura de 40-80 cm y los artculos para
llamar la atencin se colocan a una altura de 160-180 cm?
Uso de estantes para la presentacin de artculos
180 cms - Inventario
160-180 cms - Artculos como adorno
80-160 cms - Artculos principales para vender
40-80 cms - Artculos segundos para vender
40 cms - Inventario
(7) Plan de venta (Formato 5)
La meta de venta debe ser un desafo real. En este sentido, se debe establecer a travs de un estudio
la cantidad demandada.
a) Definir la meta de la venta
b) Formato del Plan de Ventas
Ao Ej. Ao 2006 2007
Mes / Trimestre
En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Sp Ot Nv Dc 1 2 3 4
1. Monto Planeado de Ventas
por Producto
(ej) Producto A
(ej) Producto B
(ej) Producto C
(ej) Producto D
Total
por cliente
(ej) Venta Directa
(ej) Venta a Comerciantes
Total
por persona
(ej) Seora A
(ej) Seora B
Total
1. Calcular la venta necesaria
1. Calcular la venta necesaria
2. Calcular la venta pronosticada
1) En caso de nuevo negocio
Estudio de Mercado
2) En caso de negocio ya existente
Ventas en el pasado + Estudio de
Mercado
2. Calcular la venta pronosticada
1) En caso de nuevo negocio
Estudio de Mercado
2) En caso de negocio ya existente
Ventas en el pasado + Estudio de
Mercado
Ajuste Ajuste
(Costo Fijo + Meta de Ganancia)
Venta Necesaria =
Meta de venta
(8) Plan de Produccin (Formato 6)
El plan de produccin puede ser elaborado en base al plan de ventas. En caso de operaciones
dependientes de la previsin de la demanda futura, el anlisis de PSI, o sea el anlisis del ajuste entre la
produccin, la venta y el inventario, puede servir para la elaboracin del plan de produccin.
a) Plan bsico de Produccin
b) Tabla de anlisis de PSI
Qu es PSI?
P: Production or Purchase (Produccin o Compras)
S: Sales (Ventas)
I: Inventory (Inventario)
(Ejemplo) Producto A (Unidades)
Puntos que se deben obsevar
(1) Se podr estabilizar el nivel de produccin, para disfrutar de la eficiencia de la operacin
(produccin)?
(2) No podra ocurrir una falta de inventario del producto, que generara una prdida de oportunidad
de venta?
(3) No tendra un inventario en exceso, que pueda causar la falta del capital de trabajo?
(4) El nivel de inventario tiene compatibilidad con la poltica del inventario (Ej. Inventario = 1 mes de la
venta estimada)?
Ao Ej. Ao 2005
Mes / trimestre En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Sp Ot Nv Dc Promedio
Inventario del producto
al inicio (a)
100 200 250 250 250 200 200 150 50 50 100 200 167
Produccin (b) n (b) n (b) 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 100
Venta (c) 200 250 300 300 350 300 350 400 300 250 200 400 300
Inventario del producto
al final (a)+(b)-(c)
200 250 250 250 200 200 150 50 50 100 200 100 167
Ao Ej. Ao 2006 2007
Mes / Trimestre En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Sp Ot Nv Dc 1 2 3 4
(ej) Producto A
(ej) Producto B
(ej) Producto C
(ej) Producto D
Total
(9) Manejo de la Produccin (Formato 7)
La eficiencia productiva y la calidad suficiente en los productos se pueden lograr
por las actividades de 5S mejorando su taller y su trabajo en las siguientes 5
reas:
Componentes de las Actividades de 5S
Lista de verificacin para mejorar la productividad
y calidad por 5S para el caso de la confeccin
Desechar
(Seiri)
- Separar lo necesario de lo innecesario.
- Botar lo innecesario (herramientas, procesos, etc.)
- Actividades para mejorar la eficiencia de los trabajos
Ordenar
(Seiton)
- Poner los materiales, las herramientas y las otras cosas en orden
- Ubicar las cosas necesarias de manera eficiente
- Estudiar el diseo optimizado de los procesos en el taller y en la tienda
- Actividades para mejorar el diseo del sitio de trabajo
Limpiar
(Seisou)
- Quitar manchas, basuras, etc.
- Mantener limpio el taller y agradable a la vista.
- Verificar si el taller est diseado de manera ptima.
- Medidas de monitoreo.
Sanidad
(Seiketsu)
- Mantener el sitio de trabajo en buenas condiciones sanitarias.
- Mantener la higiene de los instrumentos.
- Actividades para mejorar los factores higinicos y la seguridad.
- Actividades para mantener seiri, seiton, seisou.
Disciplina (Shitsuke)
- Cumplir el reglamento de la empresa.
- Tener como hbito el mejoramiento.
- Actividades para obtener la sostenibilidad del mejoramiento.
5S Preguntas
Verificacin
Nov. Dic. Ene.
Desechar
(Seiri)
Hay cosas innecesarias sobre las mesas de trabajo?
Hay herramientas e instrumentos que no fueron utilizados en los ltimos aos
en el taller?
Existen basureros adecuados?
Los basureros estn vacos al inicio del trabajo de la jornada?
Ordenar
(Seiton)
Las mesas de trabajo estn ordenadas y limpias?
La altura de las mesas de trabajo es la adecuada?
Las herramientas estn ordenadas y cuidadas?
Las herramientas se guardan en lugares fijos?
La tela y otros materiales se colocan en lugares fijos?
Es fcil ubicar los hilos, los botones, etc.?
Los materiales sobresalen de los estantes y las cajas?
Los productos y los materiales son registrados?
Los productos son separados de la materia prima?
Los productos son separados de los residuos?
Los residuos son clasificados dependiendo del tipo?
Limpiar
(Seisou)
Las lmparas estn limpias?
Las paredes internas del edificio estn limpias?
Las puertas estn limpias?
Tiene una buena vista del taller y la tienda de venta?
las herramientas e instrumentos estn limpios?
Sanidad
(Seiketsu)
Los obreros tienen el cabello recortado y las uas cortas?
En el taller y la tienda de venta existe una buena ventilacin y aire fresco?
Disciplina
(Shitsuke)
Inician el trabajo a una hora fija en las maanas?
Saludan a los visitantes?
La misin y la visin de la empresa estn visibles al pblico?
El trabajo profundiza la experiencia?
Existe alguna normativa sobre el consumo de la materia prima?
Existe alguna normativa sobre el uso de herramientas?
Existe alguna normativa de calidad y de diseo de productos?
(10) Costeo y clculo de precio (Formato 8)
El costeo debe ser realizado para: (a) saber la demanda financiera, (b) fijar el precio de venta, (c) elaborar
el plan de ganancia, que puede facilitar que usted tenga una visin empresarial, etc. El siguiente formato
puede facilitar el costeo.
Hojas de costeo (ejemplo: confeccin)
Para el caso de un negocio en seguimiento, el costeo puede servir para medir la productividad.
Costos por Insumo
Cantidad Costo Unitario Costo Total
Tela
Botones
Hilo
Cremalleras
Total de materias principales
Caja de cartn
TOTAL
Costos por Mano de Obra (por Unidad)
Retribucin de un mes (1)
Retribucin por da (1)/24 = (2)
Retribucin por hora (2)/8 = (3)
(3) x Horas de Produccin para confeccionar una unidad
Costos Indirectos de Produccin
Electricidad
Alquiler del espacio del taller
Otros
Total
Hoja de costos por unidad
Producto:
Insumo (a)
Mano de Obra (b)
Costo Indirecto (c)
Costo de Produccin (d) = (a) + (b) + (c)
Gastos de publicidad (e)
Pago al banco (micro-finanzas) (f)
Alquiler de la tienda para la venta (g)
Otros (h)
Costo de Venta (i) = (d) + (e) + (f) + (g) + (h)
Utilidad (j)
Precio de Venta (k) = (i) + (j)
(11) Plan del Finanzas / Flujo de Caja (Formato 9)
a) Plan de Finanzas para la apertura de un negocio
En caso de apertura de un nuevo negocio, el siguiente formato puede identificar (i) cunta cantidad del
dinero se requiere para abrir el nuevo negocio y (ii) de dnde es posible adquirir el fondo necesario. El
plan de finanzas para la apertura de un negocio debe considerar el capital de trabajo requerido para la
operacin de los primeros 3 meses.
b) Flujo de Caja (presupuesto)
Es recomendable elaborar un presupuesto de flujo de caja para: (i) saber si su negocio es factible en
trminos de liquidez y (ii) prevenir la falta de capital de trabajo en el futuro. En el caso de micro negocios
donde no se hace una separacin clara entre el capital para el negocio y el capital para los gatos de
la vida cotidiana, es recomendable que el presupuesto del flujo de caja incluya el egreso para cubrir el
costo de vida, como se presenta en el siguiente formato.
Capital necesario Fuentes del capital
(Activos fijos)
Tienda y oficina
Instrumentos
Otros
0
1.500
0
(Capital propio)
Propio (personal)
Obsequio de la familia
1.500
500
(Capital de trabajo para 3 meses)
Materia prima
Costo de alquiler
Otros
1.500
0
500
(Crdito)
Crdito de la familia
Microfinanciera A
0
1.500
Total 3.500 Total 3.500
c) Plan Integral de Finanzas para negocios ya existentes
El negocio, que ya tiene la experiencia operativa de unos aos, tiene que planificar los flujos de caja que
vienen de diferentes fuentes, de manera integral, como se presenta a continuacin.
1ra 2da 3ra 4ta 5ta
Balance de efectivo al inicio
Ingreso
Venta
Xxx
Total
Egreso del negocio
Compras
Xxx
Inters
Total
(Egreso para la Vida)
Balance del Efectivo al final
Ao: Ao:
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
(1) Flujo de caja operativa
Ingreso
Egreso
(2) Flujo de caja de inversin
Ingreso
Egreso
(1) + (2)
Plan de financiamiento
(Flujo de caja financiera)
Ingreso
Egreso
(12) Plan Integral de Negocios (Formato 10)
En el caso de la apertura de un negocio, es recomendable resumir los puntos que revisamos y analizarlos
en el siguiente formato. Algunos componentes del siguiente formato se pueden aplicar para un negocio
en operacin.
1. Resumen del Negocio
Motivo de la apertura del
negocio
Experiencia anterior
relacionada
Sector del negocio
Artculos y servicios
Ventaja
2. Operacin (ventas y compras)
Ventas Compras
Proveedor / Clientes Directos
Materia prima o artculos
Condiciones de pago
Monto estimado de compra y
venta al mes
3. Finanzas
Capital necesario Fuentes del capital
(Bs.) (Bs.)
Total Total
Presupuesto de Flujo de Caja
1 2 3 4 5 6
Balance al inicio
Ingreso
Egreso
Balance al final
4. Plan de Ganancia
Primeros
meses
Cuando se
encamina
Justificacin
Venta
Costo de venta
Expensas
Electricidad y gas
Alquiler
Inters
Otros
Total
Ganancia
(13) Contabilidad (Formato 11)
La contabilidad es necesaria para facilitar el seguimiento de un negocio. Los siguientes formatos pueden
otorgar algunas ideas de posibles modos de procesar las cifras contables.
a) Primer paso: contabilidad por partida simple (Bsica)
b) Segundo paso: contabilidad por partida simple (Avanzada)
c) Tercer Paso: Contabilidad por partida doble
0|AP|O6
PecHa NoLac LfecLlvo VeoLa Comprac de VP CocLo Vlccelaoeoc
0B CP 0B CP 0B CP 0B CP
4 Compra de Vadera V
6 VeoLa de Camac 6 6
86 VeoLa de 6lllac 6 6
87 Publlcldad
8 Compra de papelec
9 VeoLa de Veca
96 PeLoroo de 6llla 6 6
1oLal 7 6
Preclo. Cama
Veca
6llla 6
VaLerla V 6
Fecha Descripcin Ingreso Egreso Saldo
1
2
3
30
Fecha Descripcin
Ingreso Egreso Saldo
Venta Materia Gasto Remuneracin Total
1
2
3
30
4-3. Plan de Negocios para Agricultores
(1) Composicin del Plan de Negocios para Agricultores
El Plan de Negocios para el caso de actividades agropecuarias puede tener la estructura dibujada
abajo.
El plan de negocio para actividades agropecuarias presenta similitud al plan para el comercio y la
manufactura en los siguientes sentidos.
(a) Los componentes principales son; el Plan de Venta, el Plan de Produccin, el Plan de Recursos
Humanos y el Plan de Finanzas.
(b) El flujo de la elaboracin es; Plan de venta Plan de produccin Plan de finanzas
Por lo tanto, algunos formatos presentados en el captulo anterior, pueden ser aplicados en la elaboracin
de planes de negocio en el sector agropecuario.
Estrategia General vinculada con el objetivo econmico y la misin social
Previsin de la Ganancia
Plan de Venta
Plan de
Produccin
Meta de la ganancia y la produccin por cada
hectrea (o cada vaca lechera)
Plan del Uso de Tierra
- Asignacin de la tierra para los diferentes productos
- Plan de instrumentos para cada producto
Plan General de Produccin
- Plan de cantidad de produccin anual
- Plan de agenda anual de produccin
- Estndar de costo por cada producto
- Estndar de tiempo laboral por cada producto
- Estndar de uso de instrumentos y animales por cada
producto
Plan Operativo de Produccin
- Plan de agenda mensual de produccin
- Plan de procedimientos productivos por cada producto
Plan de Insumos = Plan de recursos humanos + Plan de finanzas e inversin
Plan de Ganancia
(2) Plan Integral de Operacin para el micro y pequeo agricultor
Para la puesta en prctica de la estandarizacin y el mejoramiento de la eficiencia de labores agrcolas, se
realiza primeramente la distribucin y difusin de un formulario, similar al que se muestra ms adelante.
Las ventajas del formato incluyen:
(c) El formato integral del plan de produccin, el plan de insumos y el plan de ganancia, por lo tanto;
mediante la utilizacin de este formato es posible apreciar el plan de manera general.
(d) El formato se refiere al plan integral como se menciona arriba, por lo tanto, si se llena este formato,
es posible simplificar la elaboracin del Plan de Negocios.
Formato para la Planificacin de todas las Labores Agrcolas (Ejemplo)
Ser posible llevar adelante la estandarizacin de todas las labores agrcolas, aplicando el formato
arriba indicado, al mismo tiempo ser posible elevar la conciencia administrativa de los agricultores, ya
que con esto se puede elaborar hasta el plan de ganancia. Al analizar la diferencia entre lo planificado
y el resultado despus de la ejecucin de las labores agrcolas, se podr encontrar puntos o tems
ineficientes en labores agrcolas, y al perfeccionar la planificacin de todas las labores agrcolas
en base a la revisin de labores ineficientes, ser posible mejorar la productividad, sin un costo
adicional de inversin en el siguiente perodo agrcola. Por otra parte, la estandarizacin de cada labor
agrcola (por ejemplo, el transplante de plantines) es tambin importante. Al elaborar como siguiente
paso, el plan de procedimientos (manual de trabajo) para cada labor, podr elevar an ms el efecto de
mejoramiento de productividad mediante la planificacin y estandarizacin de labores agrcolas.
Trabajos
Principales
Tiempo
Requerido
Insumos
Costos Variables
Requeridos
(Estimativos)
Mano de Obra
Fuerza Motriz
(Mquinas,
Animales de
Trabajo)
Otros
(Ejemplo:
Fertilizantes)
Preparacin
de terreno 3 semanas
2 pers. x 3 sem.
x Bs. 100
Mano de obra:
Bs. 600
Transplante de
plantines 2 semanas
2 pers. x 2 sem.
x Bs. 100
Mano de obra
Bs. 400
Fertilizacin 3 semanas
2 pers. x 3 sem.
x Bs. 100
Fertilizante:
20 kgs.
Mano de obra
Bs. 600
Fertilizante
Bs. 100
xxx Bs. Xxx
Monto estimado de costo fijo (costo de mantenimiento y depreciacin de
maquinarias y equipos agrcolas, animales de trabajo agrcola, otros)
Monto estimativo de costo total (costos variables requeridos + monto estimado
de costos fijos)
Ganancia esperada
4-4. Plan de Negocios para Asociaciones y Cooperativas
(1) Concepto bsico
El Plan de Negocios para el caso de una cooperativa en la cual los miembros trabajan de manera
conjunta como una empresa, puede ser similar al plan para el caso de la empresa (micronegocio).
En caso que los miembros trabajen de manera conjunta parcialmente, el plan de negocio de la cooperativa
(o la asociacin) debe tener la vinculacin con los planes de los miembros de la cooperativa, como es
graficado a continuacin:
Caso 1. Si la cooperativa (o la asociacin) realiza la venta conjunta.
Caso 2: Si la cooperativa (o la asociacin) realiza la compra conjunta de materia prima,
Plan de Venta conjunta de la
Cooperativa
Plan de Compra
de la Cooperativa
Plan de Produccin de la
Cooperativa
Plan de Produccin
del Miembro 1
Plan de Produccin
del Miembro 2
Plan de Produccin
del Miembro 3
Plan de Compra conjunta de la
Cooperativa / Asociacin
Plan de
Venta individual
del Miembro 1
Plan de
Produccin individual
del Miembro 1
Plan de
Compra individual
del Miembro 1
Plan de
Venta individual
del Miembro 2
Plan de
del Miembro 2
Plan de
Compra individual
del Miembro 2
Plan de
Venta individual
del Miembro 3
Plan de
del Miembro 3
Plan de
Compra individual
del Miembro 3
(2) Componentes del Plan de Negocios para una Cooperativa
El plan de negocio para el caso de una cooperativa puede tener los siguientes componentes.
(a) Estrategia de la Cooperativa
(b) Organigrama
(c) Plan de venta
(d) Plan de produccin
(e) Plan de compra
(f) Plan de recursos humanos (asignacin al trabajo conjunto)
(g) Plan de finanzas
(h) Plan de ganancia, etc.
La mayor parte de los componentes son similares al plan de negocio para la empresa individual. Un
formato posible del plan de ganancia para el caso de la cooperativa, en que los productores miembros
trabajan de manera conjunta en el mismo taller de la propiedad de la misma cooperativa y se paga a los
miembros una cantidad fija mensualmente, puede ser:
Plan trimestral de Ganancia
1r 2d 3r 4o Total
Monto Meta de la Venta (1)
Costos
Variables
Costos Variables de Manufactura
Costos de Materias Primas
Otros
Costos Variables de Venta
Costos para los empleados provisionales
(por temporadas) para la venta
Costos de compras de Mercancas
Otros
Costos Variables Totales (2)
Meta de Contribucin Marginal (3) = (1) (2)
Meta de la Tasa de Contribucin (4) = (3) / (1)
Costos
Fijos
Costos Fijos de Manufactura
Pago a los productores miembros
Depreciacin de instrumentos productivos y el taller
Otros
Costos Fijos de Administracin y Venta
Pago a los administradores y vendedores miembros
Alquiler de la tienda
Comunicacin
Electricidad, agua
Publicidad
Transporte
Otros
Costos Fijos Totales (5)
Meta de la Ganancia Operativa (6) = (3) (5)
Ingresos adicionales de la operacin (7)
Costos adicionales de la operacin ej. intereses (8)
Meta de la Ganancia Neta (9) = (6) + (7) (8)
Monto estimado del Punto de Equilibrio
(10) = (5) / (4)
Mdulo 5
Metodologas Japonesas para el Mejoramiento
de la Administracin de Empresas Kaizen
(Mejoramiento Continuo)
124 Metodologas Japonesas para el Mejoramiento de la Administracin de Empresas Kaizen
Introduccin
Se considera que "Kaizen", el mejoramiento continuo, es el mtodo japons para el mejoramiento
operativo, sobre todo, para el mejoramiento de la eficiencia productiva. Este concepto es correcto,
pero la aplicacin del concepto de Kaizen tambin puede permitir el mejoramiento a nivel administrativo
de la empresa y el mejoramiento de la economa en el nivel microeconmico.
Kaizen tiene los componentes tales como 5S, JIT (Justo a Tiempo), TQM (Calidad Total), etc. Mientras
que 5S y JIT son mtodos para el mejoramiento operativo, la calidad total se refiere no solamente a la
calidad del producto sino tambin a la calidad de la administracin, en este sentido, su concepto se
puede aplicar a las diversas situaciones. Por ejemplo, las P7 (7 herramientas para la planificacin de
nuevos productos) son herramientas para facilitar la aplicacin del concepto de control de calidad en
el mercadeo. Si uno tiene la suficiente flexibilidad de pensamiento, podr aplicar el concepto de Kaizen
no slo en el mejoramiento operativo sino incluso en la planificacin de desarrollo econmico del pas
y la elaboracin de la poltica social.
En este mdulo, se presentan las herramientas y los mtodos japoneses mencionados arriba, y se
espera que los lectores los apliquen de manera flexible a su realidad. La mayor parte de esos mtodos
japoneses no vienen de la teora sino de la experiencia prctica en las empresas.
5-1. Concepto bsico sobre Kaizen
(1) Informacin general
Tericamente, existen slo dos 2 medidas para mejorar la productividad, (a) la introduccin de
nueva maquinaria y/o tecnologa y (b) el fortalecimiento del manejo de la produccin. La medida
(b) es considerada ms econmica para mejorar la productividad en comparacin a la medida
(a). El fortalecimiento del manejo de la produccin se puede lograr a travs de la introduccin y
la aplicacin de la IE (Industrial Engineering = Ingeniera Industrial). La IE tiene como objetivo la
optimizacin de los procesos productivos. La IE naci en Norteamrica y la I7 (7 herramientas
de ingeniera industrial) fue establecida en Japn para ordenar las metodologas de ingeniera
industrial.
El Kaizen, mejoramiento continuo, se vincula mucho con la IE, por lo tanto, las dos comparten
una variedad de conceptos comunes, sobre todo, la importancia de identificar la situacin
y los problemas actuales para tomar las medidas necesarias. Si una empresa desea mejorar la
productividad a travs de Kaizen, los requisitos son: (i) compromiso de la alta gerencia (empresario),
(ii) asegurar beneficios para cada empleado y/o obrero como resultado del mejoramiento de
la productividad, (iii) aceptar la participacin de los empleados y obreros en la solucin de los
problemas administrativos y operativos.
El Kaizen se desarroll como una metodologa para el mejoramiento operativo, sobre todo, la
produccin, pero su concepto es aplicable incluso al mejoramiento de la administracin de una
empresa.
(2) Eliminacin de 3Ms (3Is)
Es posible mejorar la productividad a travs de la eliminacin de 3Ms (3Is).
- Muri (Imposible)
- Muda (Intil)
- Mura (Irregular)
(3) Concepto bsico del mejoramiento continuo, KAIZEN
El concepto general de Kaizen, mejoramiento continuo, se puede resumir como lo ilustra el grfico de
arriba. Los puntos ms resaltantes en este concepto incluyen:
- Mejoramiento sin interrupcin
- Optimizacin y racionalizacin de los procesos de trabajo
Ciclo de Kaizen
Motivacin de
los trabajadores
Implementacin de
propuestas presentadas
por los trabajadores
Propuestas voluntarias
de parte de los trabajadores
para mejorar la
productividad y calidad
Mejoramiento de
Productividad /
Satisfaccin de los
trabajadores, a travs del
reconocimiento
- Identificacin de la relacin causa-efecto en los asuntos defectuosos y problemticos
- Haga ahora lo que piensa!
- Participacin de los obreros
- Motivacin a los obreros
- Incremento del aprendizaje organizacional, etc.
Las metodologas de Kaizen incluyen, 5S, TQM (Calidad Total), TPM (Mantenimiento Productivo Total),
JIT (Justo a Tiempo), etc., y se considera que las 5S es el primer paso.
(4) Principios de KAIZEN
El Kaizen se fundamenta en 4 principios: (a) eliminacin, (b) unificacin, (c) reajuste y (d) simplificacin.
Es posible aplicar estos 4 principios de la siguiente manera:
4 principios Sentidos Ejemplos de la aplicacin
Preguntas (Identificacin de la
situacin actual Bsqueda de
las alternativas
Eliminacin
Eliminar asuntos,
actividades, y trabajos
intiles.
- Eliminacin de reuniones
innecesarias.
- Eliminacin de
herramientas que no se
han usado en los ltimos
3 aos.
a) Qu?
1ra. Pregunta:
Qu estamos haciendo?
2da. Pregunta:
Qu tenemos que hacer?
Unificacin
a) Hacer mltiples
tareas en un
proceso (o con
una herramienta).
b) Hacer
mltiples tareas
simultneamente.
- Realizacin simultnea
de dos procesos
productivos.
- Realizacin simultnea de
produccin y ensayo.
- Uso comn de partes
para diversos productos.
b) Cundo?
1ra. Pregunta:
Cundo lo hacemos?
2da. Pregunta:
Cundo debemos hacerlo?
(No podemos hacerlo en otra
ocasin?)
c) Dnde?
1ra. Pregunta:
Dnde lo hacemos?
2da. Pregunta:
Dnde debemos hacerlo? (No
podemos hacerlo en otro lugar?)
d) Quin?
1ra. Pregunta:
Quin lo hace?
2da.Pregunta:
Quin debe hacerlo? (No hay
otras personas que puedan
hacerlo?)
Reajuste
(Intercambio)
a) Cambiar el orden
de los procesos.
b) Cambiar las
metodologas.
c) Cambiar los
materiales.
- Intercambio de los
procesos.
- Compras de partes
importadas en lugar de
partes de adquisicin
local.
- Intercambio de trabajos
entre el Sr. A y el Sr. B.
Simplificacin
a) Reducir el nmero
de procesos,
materia, partes,
etc.
b) Simplificar el
trabajo a travs de
la automatizacin.
- Reduccin de la
variedad de partes de un
producto.
- Introduccin de nueva
maquinaria para
automatizar los procesos
de produccin.
e) Cmo?
1ra. Pregunta:
Cmo lo estamos haciendo?
2da. Pregunta:
Cmo debemos hacerlo?
Se debe verificar, primero, la posibilidad de aplicar la Eliminacin; segundo, la Unificacin; tercero,
el Reajuste y finalmente, la Simplificacin, ya que la Simplificacin suele requerir mayor inversin
econmica.
La IE y el Kaizen comparten estos 4 principios como elementos fundamentales para el mejoramiento
de la productividad.
El siguiente formato puede ser aplicado para el mejoramiento de la productividad, a travs de la
valoracin de las sugerencias del trabajador.
Formato para la recopilacin de propuestas de los empleados y obreros.
No. Formato de propuestas
(para el mejoramiento administrativo y operativo)
Asunto (tema):
Nombre:
Fecha:
1. Resumen de su propuesta
(Haga el favor de escribir su propuesta de manera resumida. La gerencia aprecia cualquier propuesta positiva relacionada
al mejoramiento de la eficiencia del trabajo para eliminar costos innecesarios, minimizar el tiempo de entrega de productos
a los clientes y mejorar la calidad de los productos.)
2. Resultados esperados
(Haga el favor de escribir de manera concreta el resultado positivo que podra obtenerse, al realizar su propuesta.)
3. Procedimiento de trabajo segn su propuesta
(Haga el favor de escribir los pasos del trabajo propuesto por su persona)
Orden Manera actual del trabajo Manera de su propuesta
1
2
3
4
(Para uso de la Gerencia)
1. Opinin de la Gerencia
2. Poltica para adoptar esta propuesta
Nota:
La gerencia desea mejorar la administracin, con la finalidad de hacer crecer la empresa de manera participativa. Con este
motivo, hacemos el concurso de propuestas. La gerencia seleccionar la mejor propuesta del mes y otorgar una bonificacin
especial al que proponga.
5-2. 5S
(1) Informacin general sobre las 5S
Las 5S son una metodologa fundamental y prctica en las actividades del Kaizen. Los conceptos
vinculados con las 5S se entrelazan con la IE, ingeniera industrial, en el sentido que las dos comparten
el mismo objetivo: la optimizacin del sistema productivo a travs de la eliminacin de asuntos intiles
(Muda). Los componentes de las 5S se pueden resumir del siguiente modo:
Desechar
(Seiri)
- Separar lo necesario de lo innecesario.
- Eliminar lo innecesario (herramientas, procesos, etc.)
- Actividades para mejorar la eficiencia del trabajo
Ordenar
(Seiton)
- Poner los materiales, las herramientas y otros en orden
- Organizar las cosas necesarias de manera eficiente
- Estudiar el diseo optimizado de los procesos en la fbrica
- Actividades para mejorar el diseo del lugar de trabajo
Limpiar
(Seisou)
- Quitar las manchas, basura, etc.
- Mantener la limpieza del taller a la vista
- Verificar el diseo optimizado de la fbrica en general
- Medidas de monitoreo
Sanidad
(Seiketsu)
- Mantener el lugar de trabajo en buenas condiciones sanitarias
- Mantener la higiene de los instrumentos
- Actividades para mejorar los factores de higiene y la seguridad
- Actividades para mantener seiri, seiton, seisou
Disciplina (Shitsuke)
- Cumplir el reglamento de la empresa
- Tener como costumbre el mejoramiento
- Actividades para obtener la sostenibilidad del mejoramiento
Las 5S puede resultar tiles para:
(a) el mejoramiento de la productividad (a travs de la mejor disposicin de las maquinarias y
herramientas, el mantenimiento suficiente de las maquinas, la motivacin elevada de los empleados
y obreros por su participacin en las actividades de mejoramiento, la optimizacin de los procesos
de trabajos, etc.).
(b) el mejoramiento de la calidad (a travs de la estandarizacin de labores, clasificacin de asuntos,
etc.).
(c) el mejoramiento de la seguridad laboral (a travs del uso adecuado de la maquinaria, el uso de
uniformes, guantes y cascos de seguridad, las buenas condiciones de higiene, etc.).
(2) Introduccin y ejecucin de las 5S
El procedimiento para la introduccin y la ejecucin de las 5S consta de los siguientes pasos:
a) Primer Paso: actividades preparatorias
- Declarar la introduccin de las 5S por la gerencia (Presidente, Gerente de la fbrica, etc.)
- Organizar un comit para la promocin y la realizacin de las actividades de las 5S
- Desechar todas las cosas innecesarias, ordenar todas las herramientas y limpiar todo el
espacio del taller en el primer da de la introduccin de las 5S, para descubrir los problemas
existentes que causan y poda causar la ineficiencia de la produccin en el taller.
b) Segundo Paso: actividades iniciales (primeros 2 3 meses)
Etapa de introduccin: proponer y probar: Cualquier propuesta de cualquiera de los obreros para
realizarla como prueba.
- Mi herramienta (definir la responsabilidad para cada obrero).
- Fijar la ubicacin de las herramientas y archivos.
- Instalar nuevos basureros
- Adecuar la altura de la mesa de trabajo para la eficiencia del trabajo
- Cambiar el puesto de las instalaciones
- Formular la normativa de trabajo
- Mejorar la seguridad de los obreros (otorgar guantes, mascarillas, etc.)
- Mejorar las condiciones dentro del taller (luz, ventilacin, etc.)
Etc.
c) Tercer paso: realizacin
Para iniciar esta etapa, es recomendable elaborar un plan anual para la ejecucin de las 5S para
cada seccin o grupo de trabajo e identificar claramente los lineamientos y las metas para estas
actividades. Tambin es recomendable realizar un concurso de las 5S donde compitan las diferentes
secciones (grupos).
(Ejemplo) Plan anual de las actividades de las 5S
Primer trimestre Segundo trimestre
Desechar
(Seiri)
- Todos los documentos y las herramientas que
no fueron utilizados en los ltimos 3 aos se
eliminarn de la fbrica.
- Se elaborar una lista de instalaciones a eliminarse
y se eliminar el 25% de las instalaciones listadas.
- Las entradas de cada sala en la fbrica tendrn
suficiente espacio gracias a la eliminacin de
cosas innecesarias.
- Mantener las condiciones logradas en el
Primer trimestre.
- Se eliminar el 50% de las instalaciones
innecesarias listadas en el primer semestre
- Los pasillos sern suficientemente amplios
(1,5M) gracias a la eliminacin de materiales y
herramientas innecesarios.
Ordenar
(Seiton)
- Las herramientas estarn guardadas en las ubica
ciones fijas de manera visible.
- Las materias primas, semi-productos y produc
tos finales se guardarn separadamente y se
registrarn por notas.
- Se formular la normativa del uso de herra
mientas e instrumentos.
- Se formular la normativa para el control
de documentos y todos los documentos
necesarios, tales como notas, podrn ser
localizados en menos de 30 segundos.
Disciplina
(Shituke)
d) Cuarto Paso: seguimiento y monitoreo
En esta etapa, se debe repetir el tercer paso: monitorear los resultados logrados hasta la fecha. Los
resultados de las actividades se pueden medir a travs de:
i) revisin de indicadores tales como Produccin/ Horas de trabajo, Produccin/ Instrumento,
Frecuencia de accidentes laborales, Frecuencia de reclamos de los clientes sobre la calidad
de los productos
ii) revisin de la reduccin de costo de produccin
iii) revisin de puntos importantes, segn la Lista de Verificacin para las 5S.
Lista de verificacin para actividades de las 5S
Ejemplo: para una empresa artesanal de carpintera
5S Preguntas Verificacin
Desechar
(Seiri)
Hay herramientas e instrumentos que no fueron utilizados en estos ltimos aos en el
taller?
Existen documentos innecesarios en la oficina?
Existen basureros adecuados?
Ordenar
(Seiton)
Las maderas se guardan bajo un techo o toldo?
Cada paquete de madera se coloca en posicin vertical (a 90 grados)?
La ubicacin de los productos, maderas (materia prima) y los documentos es adecuada?
Es fcil ubicar los clavos y las latas de productos qumicos?
Los materiales sobrepasan de los estantes y las cajas?
Existen seales en los lugares donde se colocan las maderas y los productos?
Los productos y las maderas son registrados?
Algn equipo fue instalado donde no existe acceso fcil a la fuente de electricidad?
Limpiar
(Seisou)
Las paredes externas del edificio estn limpias?
Las ventanas estn limpias?
Las herramientas e instrumentos estn limpios?
Se han eliminado los botes de aceite y agua?
Sanidad
(Seiketsu)
Los obreros usan mscaras?
Los obreros usan guantes?
Los obreros tienen uniforme?
Los obreros fuman y comen en el taller?
Existe un horario fijo para el almuerzo?
En el taller y la tienda de la venta hace mucho calor?
Las sierras estn mojadas?
Las herramientas estn protegidas de la electricidad?
Los lugares limpios son separados de los sucios?
Los lugares peligrosos se hallan separados de los lugares seguros?
Disciplina
(Shitsuke)
Los obreros llegan con puntualidad al lugar de trabajo en las maanas?
Los empleados saludan a los visitantes?
Los obreros charlan en el taller?
Los vendedores charlan olvidando atender a los visitantes?
Se hacen reuniones peridicas para discutir el mejoramiento del lugar de trabajo?
Se otorga a los obreros oportunidades de capacitacin?
Existe alguna normativa para el consumo de materia prima?
Existe alguna normativa para el uso de herramientas?
5-3. I7 (7 Herramientas de Ingeniera Industrial)
Es posible resumir las metodologas de la IE con la finalidad de: (a) identificar la situacin actual y los
problemas y (b) considerar las medidas para mejorar la productividad en las I7 mencionadas abajo.
(1) Principios de la Economa de Movimientos
Cuatro (4) Principios
Fundamentales
Componentes
Reducir el nmero de
movimientos
- No mover tanto los ojos.
- Eliminar los movimientos innecesarios.
- Combinar los mltiples movimientos en uno.
- Colocar las herramientas en un lugar fijo y frente al obrero.
- Colocar las herramientas y los materiales segn el orden de procesamiento.
- Coordinar la direccin del movimiento de la operacin del obrero al movimiento de la
maquina.
Hacer mltiples
movimientos al mismo
tiempo
- Usar ambas manos al mismo tiempo.
- Preparar alguna herramienta que pueda aprovechar el movimiento de los pies (ej Mquina
de coser del estilo tradicional).
Minimizar los movimientos
- Limitar al mximo posible el mbito de operacin de cada obrero.
- Optimizar el orden de movimientos con ritmo.
- No cambiar repentinamente o drsticamente la direccin del movimiento.
Facilitar los movimientos
- Aprovechar el peso.
- Realizar movimientos horizontales en lugar de verticales para el caso del transporte de
materias por mano de obra.
- Otorgar sillas a los obreros.
- Adecuar la altura de la mesa de trabajo a la altura del obrero.
(1) Anlisis del Movimiento (anlisis de Therblig)
(a) Clasificar los movimientos generados de una actividad en los 3 rangos:
- Tipo (i): movimientos esenciales para la operacin
- Tipo (ii): movimientos, que complementan los movimientos del tipo (i), tales como buscar
con la vista, pensar, etc.,
- Tipo (iii): movimientos que causan la demora de la operacin tales como espera y
descanso.
(b) Eliminar los movimientos del tipo (iii) a travs del reajuste del orden de tareas, el reajuste de la
disposicin de mquinas en el taller, etc.
(c) Reducir los movimientos del tipo (ii)
(d) Establecer las normativas de la actividad (Work Standard)
(2) Estudio del Tiempo
Es considerado ptimo que se establezca el tiempo estndar para cada actividad con la finalidad
de: (i) definir el volumen del trabajo para cada obrero por da, (ii) elaborar los planes operativos
de produccin, (iii) calcular el costo de produccin, (iv) hacer ejecutar a los obreros el volumen
adecuado de trabajo, etc. El procedimiento de clculo del tiempo estndar generalmente consta
de los siguientes pasos.
(a) Preparar el formato de registro para el estudio del tiempo.
(b) Medir el tiempo que toma una actividad controlando con un cronmetro de segundos.
(c) Establecer el tiempo estndar como:
Tiempo Estndar (necesario para una actividad) = Tiempo observado por el cronmetro
x Ratio de ajuste x (1 + Tiempo holgado)
(Nota: Con frecuencia, tiempo holgado es 20 30 %)
(4) Anlisis de Operacin
El estudio por Muestreo de Trabajo puede identificar los siguientes puntos:
- Situacin actual de la operacin, es decir:
Porcentaje de operacin = Tiempo de operacin real / Tiempo de operacin total
- Posibles obstculos en la operacin
- Asuntos (actividades) intiles a eliminar en una operacin
El procedimiento de estudio por el Muestreo de Trabajo tiene los siguientes pasos:
(a) Definir el objetivo del estudio (ej. Va a estudiar la situacin actual operativa de obreros, o
maquinas?, etc.)
(b) Preparar la lista de verificacin para el estudio de muestreo de trabajo.
(c) Observar y registrar 500 a 1000 veces al azar.
(d) Resumir los datos recolectados y analizarlos.
(Ejemplo) Resultado de las observaciones sobre la mquina X
En operacin real 1812 60,4%
Porcentaje de operacin
no alcanza el 80%. Cmo
elevar esta taza?
Parados Espera de materia
En reparacin
.....
787
312
.......
26,2%
10,4%
.......
Veces totales de la observacin 3000
(5) Anlisis de Proceso
El objetivo del anlisis del proceso incluye: (a) identificar la situacin actual de los procesos desde la
recepcin de materia prima hasta la salida de los productos, a travs del diagrama de procesos, (b)
estudiar posibles reajustes de procesos para mejorar la productividad, y (c) reorganizar los procesos
de manera ms eficiente. Un ejemplo del diagrama de procesos se ilustra a continuacin.
Parte Metal
(materia)
Procesamiento (cortar) 2 horas
Esperar 0,8 hora
Llevar al siguiente proceso por remolque 30 metros
Procesamiento (doblar) 3 Horas
Esperar 0,3 hora
Llevar al siguiente proceso a la mano 20 metros
Limar 5 horas
Ensayo 1 hora
Custodia
Japn EEUU
Procesamiento
Transporte (interno)
Ensayo
Custodia / Demora
(6) Anlisis de Flujo
El diagrama de flujo permite preparar y colocar el diagrama de procesos en un dibujo de la fbrica.
El objetivo es minimizar el desplazamiento innecesario de obreros y de materiales. Ejemplo: para el
caso de un taller de ropa se puede ejemplificar como se muestra a continuacin:
(7) Anlisis del Transporte Anlisis del nivel activo del transporte
5-4. Calidad Total
(1) Conceptos bsicos sobre el manejo de Calidad
Algunas veces se confunde el ensayo de calidad con el manejo de calidad. El ensayo es un
componente del manejo de calidad. El ensayo tiene slo una funcin, es decir, la verificacin. No es
posible disminuir los productos defectuosos, a travs de una sola verificacin. Se debe identificar
las razones por las que aparecen los productos defectuosos y tomar las medidas para reducirlos.
Las Q7 (7 herramientas de control de calidad) son herramientas para analizar estos productos
defectuosos y son utilizadas en los crculos de calidad. Las N7 (7 herramientas NUEVAS de control
de calidad) son herramientas para analizar los problemas no slo a nivel operativo, sino a nivel
administrativo. Por ende, la aplicacin de las N7 nos permitir el mejoramiento de la calidad de
administracin de la empresa.
A continuacin se puede dibujar y resumir el movimiento de las actividades relacionadas al manejo
de la calidad a nivel mundial:
Corte
Confeccin

Custodia Plancha
Entrada
Confeccin Plancha
Custodia

Corta
Salida
(Situacin Actual) (Plan para la Modificacin)
Oficina
IInn
TQM (Total Quality Management = Manejo de Calidad Total)
Para mejorar la calidad de administracin de la empresa
TQC (Total Quality Control = Control de Calidad Total)
Para mejorar la calidad de los productos a travs de la integracin de
esfuerzos tomados en los todos los niveles de la empresa
SQC (Statistical Quality Control = Control Estadstico de Calidad)
Para mejorar la calidad de los productos a travs del uso de
metodologas estadsticas
N7 (7 herramientas
NUEVAS de control
de calidad)
Crculos de Calidad
+
Q 7 (7 herramientas
de control de calidad)
Oficina
Oficina
Indicador del Nivel Activo del transporte
- Nivel 0 = colocar en el suelo sin ordenar
- Nivel 1 = colocar en un embase o
empaquetar
- Nivel 2 = colocar en una paleta
- Nivel 3 = colocar en una rueda
- Nivel 4 = colocar en una transportadora
Indicador
N4
N3
N2
N1
N0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pasos
(2) Q7 (7 herramientas para el control de calidad)
Las explicaciones sobre las N7 ya fueron presentado en los mdulos 1 y 3, por lo que no se
redundar ac. A continuacin se presentan las Q7:
(a) Diagrama de Pareto
Categoriza los datos en fenmenos o causas, coloca los datos en secuencia de cantidad,
nmero o valor monetario. Luego muestra un grfico de barras y utiliza un grfico lineal para
la acumulacin de datos con la finalidad de identificar los elementos que tienen impactos
grandes.
(b) Lista de Verificacin
Reune datos fcilmente.
(c) Histograma
Divide los datos en algn intervalo y ve la frecuencia que ocurre en cada intervalo. Lo muestra
grficamente para ver la variacin.
(ej.) Maderas aserradas (tablas) cuyo espesor debe ser de 20mm (Rango aceptable: 19 21mm)
(i)Tipo Ideal (ii) Falta de precisin (iii) Error sistemtico (iv) Calidad exceso

19 20 21 19 20 21 19 20 21 19 20
El caso (ii), requiere actividades para el mejoramiento como la estandarizacin de los trabajos, la
ordenacin dentro del taller, etc. En el caso (iii), existe posibilidad que la mquina no est instalada
correctamente, y/o la metodologa de la produccin no sea la adecuada. En el caso (iv), existe la
posibilidad que la empresa amortigue un costo alto innecesario debido a la calidad en exceso.
(d) Clasificacin (estratificacin)
Analiza los datos categorizandos en grupos similares, es utilizado no slo con histogramas sino
tambin con otras herramientas.
(e) Grfico de Relacin (diagrama de dispersin)
Observa la correlacin de dos conjuntos de datos para graficarlos sobre un papel.

19 20 21 19 20 21 19 20 21
(i) Datos originales (???) (ii) Pino (o Sierra A) (iii) Roble (o Sierra B)

Efecto
Causa
(f) Diagrama de causa y efecto (diagrama de la espina de pescado)
Muestra la relacin sistemtica de ciertas caractersticas y causas que tienen efectos sobre l. La
debilidad de este diagrama es que tiene menos flexibilidad que el diagrama de relaciones, una de
las N7.
(g) Grfica de Control
Procesos de control identifican la variacin o los cambios de causas inesperados o causas
anormales.
5-5. P7 (7 Herramientas para la Planificacin de Nuevos Productos)
La P7, se refiere a las 7 herramientas para la planificacin de productos. Esta fue desarrollada en el
Japn, como una metodologa integrada entre el mercadeo y el control de calidad. Esas 7 herramientas
se refieren al estudio de mercado y a la generacin de ideas para planificar nuevos productos. Las 7
herramientas incluyen:

Falta de
capacitacin
Falta de experiencia
Edad
Herramientas
pesadas
Sol
Lluvia
Nudos
Falta de
Mantenieminto
Falta de
orden
Diseo del
taller
Materia slida
No existe un plan
de procedimiento
No existe un
estndar de uso
de herramientas
Mano de obra Materia (Roble)
Variacin
alta del
espesor
Maquinaria / Taller Metodologa de trabajo
Falta de habilidad Materia slida
Fatiga
Rompimiento
frecuente de
Navajas
Espacio
Insuficiente
Variacin de orden
de actividades en
cada obrero
Variacin del manejo
de herramientas
Deformacin
1) Entrevista Grupal
(1) Ventajas del producto
- Precio moderado
- Limpieza del cabello
- Otorga brillo al cabello
(2) Desventajas del producto
- Olor demasiado fuerte
Meta: Clases B y C
2) Cuestionario
Caractersticas
importantes para los
usuarios finales
(1) Dar brillo al cabello
(2) Olor moderado
3) Estudio de la
Posicin.
Lustroso
Olor
Suave
Olor
Fuerte
Menos Lustroso
B
C A
4) Generacin de Ideas
Caractersticas
Comunes
Contrario Problema Solucin Asunto similar Idea Nueva
Quita la suciedad
Mantiene la
suciedad
No higinico Desinfeccin Desinfectante
Champ con
desinfectante
Hace espuma
No produce
espuma
Dificultad de
uso
Produce espuma
automticamente
Crema de afeitar
Champ tipo crema
(de afeitar)
Olor a frutas
Olor a carne
de chancho
Repugnancia Eliminacin del olor
Medicamento
para quitar el olor
corporal
Champ que tiene el
efecto de reducir el
olor corporal
Enjuague fcil
con agua
Enjuague
difcil
Mantiene
mojado
No usar agua Toalla de higiene
Toalla de higiene que
tiene el efecto de
champ
5) Seleccin de ideas
6) Anlisis de contingencia
- Objetivo: fijar el concepto ptimo del nuevo producto para los clientes
- Contenido: analizar la combinacin de funciones (utilidades) deseables para los clientes.
7) Diagrama de calidad
- Objetivo: traducir el concepto del nuevo producto en trminos tcnicos, para que los ingenieros
puedan disearlo.
- Contenido: utilizar el diagrama de matriz de la N7 para convertir las palabras de los clientes en
palabras comprensibles para los ingenieros.
Olor Suave Lustroso Total
Champ con desinfectante 5 2 7
Champ tipo crema (de afeitar) 3 5 8
Champ que tiene el efecto de mitigar
el olor corporal
5 3 8
Toalla de higiene que tiene el efecto
de champ
5 0 5
Nuevo
Producto
Funciones del producto

Calidad
requerida
por los
clientes
(usuarios
finales)

Mdulo 6
Administracin de Empresas y el
Plan de Negocio para PyMEs
140 Administracin de Empresa y el Plan de Negocio para PyMEs
Introduccin
Este mdulo presenta el resumen de las teoras y tcnicas principales sobre la administracin de
empresas. Se omiten las explicaciones detalladas en las presentaciones de este mdulo, ya que
los conocimientos presentados ac son universales y los lectores pueden consultar otras fuentes
referenciales y materiales. La novedad de este mdulo es la presentacin de una variedad de formatos
aplicables para la elaboracin de un plan de negocio y el manejo operativo para la PyME. Se presenta
posteriormente de manera breve el modo de aprovechar los formatos presentados en este mdulo
para la elaboracin de un plan de negocio.
1) Estudio de Mercado
Se puede aplicar el formato 9 para el estudio de mercado.
2) Anlisis de FODA (y Anlisis de Factores Internos)
Se puede aplicar el formato 1 al anlisis de FODA cuando la empresa desea ejecutar un seguimiento
y/o una mejora. Este formato FODA se enfoca en funciones administrativas. Por otra parte, para
planificar la innovacin administrativa y/o nuevo proyecto, se puede aplicar el formato 2, que
se enfoca en los recursos internos. Como se menciona anteriormente, se requiere el mximo
aprovechamiento de los recursos con los que cuenta la empresa para producir una innovacin
administrativa.
3) Elaboracin de Estrategia(s) y el Plan Bsico Integral de Negocio
En este paso, es posible aplicar los formatos 4 y 5 para el caso de PyMIs. Si se habla de micro-
empresas, es posible aplicar el formato 6. El formato 10 puede ser aplicado para revisar la factibilidad
de las estrategias funcionales del mercadeo.
En caso del plan de negocio para la innovacin administrativa y para un nuevo proyecto, es
recomendable que se elabore el Plan Maestro de Desarrollo representado en el formato 32.
Por otra parte, si se modifica el formato 7, un formato similar puede ser aplicado para revisar la
factibilidad de la estrategia y el plan, una vez que sta sea elaborada.
4) Plan de Venta
El formato 12 puede ser aplicado para el Plan de Venta.
5) Plan de Produccin
Es posible aplicar el formato 13 para el plan bsico de produccin. El formato 14, la tabla de anlisis
del PSI, puede ser aplicado como un plan integral de venta, produccin e inventario, en caso que la
operacin dependa del pronstico de la demanda. Los formatos 15, 16 y 17 son aplicables para los
planes operativos de produccin. El formato 20 puede ser aplicado para un plan de introduccin y
ejecucin de las 5S.
6) Plan de Recursos Humanos y Financieros
El formato 26 es aplicable para el plan de disposicin de recursos humanos. Tambin se precisa
elaborar un presupuesto (plan) del flujo de caja, como el presentado en el formato 28. Cuando la
empresa planifica la innovacin administrativa y/o un nuevo proyecto, con frecuencia requiere la
inversin de activos fijos y por lo tanto, necesita la elaboracin de un plan de inversin similar al
formato 29. Adems, con frecuencia, se debe elaborar un plan integral de finanzas, representado
por el formato 31, teniendo en consideracin la siguiente frmula:
Flujo de Caja Operativa + Flujo de Caja de Inversin = Ajuste de Flujo de Caja Financiera
7) Plan de Ganancia
Es recomendable elaborar el plan de ganancia como lo seala el formato 32, ya que este tipo de
formato facilita el anlisis del punto de equilibrio.
8) Planificacin de contramedidas de riesgo.
Es recomendable resumir las contramedidas del riesgo como lo muestra el formato 33, sobre todo,
en casos de nuevos proyectos.
9) Monitoreo y evaluacin del Negocio
Existe la posibilidad de ejecutar el monitoreo y la evaluacin aplicando el formato 7.
6-1. Gerencia / Estrategia / Administracin Organizacional
6-1-1. Gerencia/ Estrategia
(1) Objetivo Gerencial
El profesor H.I. Ansoff present su visin integral sobre los objetivos gerenciales. El diagrama
presentado a continuacin refleja esta visin:
Objetivo Gerencial Objetivo Gerencial
Objetivo No Econmico
Misin Social de la Empresa
Identidad de la Empresa (ej. cultura)
ROI a corto plazo
ROI a largo plazo
Objetivo Econmico
(ROI = Utilidad / Inversin)
(2) Flujo para la planificacin y el manejo de la Estrategia Gerencial
Los procesos para el establecimiento de las Estrategias Gerenciales pueden ser resumidos como
se presenta a continuacin.
Five Forces Analysis
(Anlisis de 5 fuerzas)
(b)
Three (3) Generic Strategies
(Tres Estrategias Generales) (a)
4-1 Elaboracin de la Estrategia Gerencial de la Empresa
Pasos 1a 3 para cada unidad (SBU)
4-2 Elaboracin de la Estrategia Competitiva de
cada unidad (SBU) (en caso de grandes empresas)
4-3 Elaboracin de las Estrategias Funcionales
Identificacin del
Domain (Ambito de
los negocios)
Matriz de BCG
(PPM) (c)
Balanced Scorecard
(Tarjetas Equilibradas) (d)
0. (Identificacin del objetivo gerencial de la empresa)
1. Anlisis de los factores internos administrativos y los factores externos
2. Anlisis de FODA
3. Identificacin de los KFS (Key Factors for Success = CSF: Critical
Success Factors, o sea, los Factores Claves para el xito)
5. Elaboracin del Plan de Negocio, para implementar la
Estrategia.
6. Manejo de la Estrategia y los
Planes
Breve presentacin de las teoras relevantes
6-1-2. Administracin Organizacional de la Fbrica de PyMI
(a) Organizacin de Lnea
Gerente de
Fbrica
Supervisor Supervisor Supervisor
Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero
(a) 3Generic Strategies (M. Porter)
(3 Estrategias Generales)
(b) Anlisis de 5 fuerzas (M. Porter)
i) Mejorar la competitividad a travs de la diferenciacin
de calidad, servicio, etc. (riesgo: nuevos participantes)
ii) Mejorar la competitividad a trves de la reduccin
de precios o mejorando la rentabilidad a travs de
minimizacin de los costos. La clave es la curva de
experiencia (riesgo: competencia por el precio)
iii) Enfocarse en un mercado segmentado (riesgo: tamao
del mercado de meta).
Las condiciones del mercado y la competitividad se pueden
identificar a travs de el anlisis de 5 las fuerzas (factores)
mencionadas arriba.
(c) Matriz de BCG (d) Balanced Scorecard
(i) Maduro / Cosecha (CU:+, CC:-)
(ii) Crecimiento / Invertir (CU:0, CC:+)
(iii) Competencia / Seleccin para criar (CU:-, CC:+)
(iv) Estancamiento / Liquidacin (CU:0 o -, CC:-)
Nota:
CU = Contribucin a la Utilidad
CC = Contribucin al Crecimiento
Sistema de monitoreo y evaluacin de la estrategia y planes
de acuerdo a los 4 puntos de vista.
Nuevos
Participantes
Productos
sustituidos
Competencia
con los
competidores
existentes
Proveedores Clientes
Finanzas
Estudio
organizacional
Estrategia Clientes
Proceso del
negocio
Sector
General
Segmento
Especial
Ventajas competitivas
Identidad clara Costo bajo
i) Diferenciacin ii) Liderazgo por el
costo bajo
iii) Enfoque
Participacin en el Mercado
Alto Bajo
Alto
Crecimiento
del mercado
Bajo
Estrella (ii) Dilema (iii)
1 ?
Vaca Lechera (i) Perro (iv)
$
Fortaleza.
El sistema de rdenes es fijo, por lo tanto, es fcil de manejar la organizacin
Debilidad.
No existe flexibilidad. La resposanbilidad se centraliza en el nivel superior. El gerente y los supervisores
suelen tener un volumen demasiado alto de trabajos pendientes.
(b) Organizacin Funcional
Fortaleza.
Los jefes son especialistas en sus reas y los obreros pueden aprender una variedad de habilidades.
Debilidad.
Complejidad para administrar el sistema de rdenes.
(c) Organizacin de Lnea y Plana Mayor
Gerente de
Fbrica
Jefe de Planificacin
Obrero Obrero
Jefe de Produccin Jefe de Control de Calidad
Gerente de
Fbrica
Jefe de Planificacin
Supervisor Supervisor
Jefe de Produccin Jefe de Control de Calidad
Obrero Obrero
Supervisor
Obrero Obrero Obrero Obrero
Fortaleza.
La fbrica aprovecha las ventajas de la organizacin de lnea y funcional.
Debilidad.
Las secciones de apoyo (ej. Control de calidad) suelen concentrar el poder y amenazar los derechos
de las secciones de Lnea (ej. Produccin).
(d) Conclusiones
- Se considera que la organizacin lineal no es la ms adecuada para las empresas grandes.
- Se considera que los equipos de trabajo temporales son utilizados como herramientas para
incrementar la armona entre las diferentes secciones.
- Se considera ptimo aplicar principios organizacionales para disear el o los organigramas de
las PyMI. Esos principios se puede resumir en la siguiente tabla.
Principios organizacionales
- Un ejemplo de organigrama bien diseado y completo para una Mediana Empresa se muestra a
continuacin.
1) Principio del orden de la cadena de rdenes.
2) Principio de la identificacin clara del mbito de la responsabilidad y autoridad.
3) Principio de la asignacin de tareas: Cuando un jefe asigna tareas a los obreros, se debe
evitar la duplicacin de tareas entre los obreros y la omisin de tareas necesarias.
Adems, las tareas que se asigna a un obrero y deben estar relacionadas mutuamente.
4) Principio de la delegacin. Ej. El sistema de mi herramienta (mi maquina)".
5) Principio del mbito de control. El nmero de subordinados de un jefe depende de la
caracterstica de su trabajo. Por ejemplo, en caso de trabajos cotidianos, un jefe puede
manejar 15-30 subordinados. En caso de trabajos que contienen una variedad de tareas
cuyos carcteres son muy distintos y/o el trabajo implica toma de decisiones frecuentes, un
jefe puede manejar de 3-7 obreros.
Presidente
Gerente de
Asuntos Generales
Gerente de Fbrica
Gerente de Ventas
Seccin de Instrumento
Seccin de Desarrollo
Seccin de Diseo
Seccin de Control de
Calidad
- Ensayo de materias
primas
- Ensayo de partes
- Ensayo de productos
Seccin de Manejo de
produccin
- Planificacin de
produccin
- Control de produccin
- Costeo
Seccin de Materias
- Compras de materias
primas
- Subcontratacin
Seccin de
contadura y
finanzas
Seccin de
RRHH
Seccin de Produccin para
el grupo A de productos
el grupo C de productos
el grupo B de productos
- Es recomendable que se definan claramente las funciones para cada departamento y/o secciones
para que la organizacin funcione eficazmente (ver Formato 8).
F
o
r
m
a
t
o

1
:

T
a
b
l
a

d
e

F
O
D
A

p
a
r
a

C
o
n
s
i
d
e
r
a
r

l
a

M
e
j
o
r
a

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a
A
n
l
i
s
i
s

I
n
t
e
r
n
o

p
o
r

t
i
p
o

d
e

f
u
n
c
i
n

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a
E
x
t
e
r
n
o
E
x
t
e
r
n
o
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
A
m
e
n
a
z
a
s

I
n
t
e
r
n
o
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s

C
u
a
n
t
i
t
a
i
v
a
s
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s

c
u
a
l
i
t
a
t
i
v
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s

c
u
a
n
t
i
t
a
t
i
v
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s

c
u
a
l
i
t
a
t
i
v
a
s
G
e
r
e
n
c
i
a

/
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l
M
e
r
c
a
d
e
o

/
V
e
n
t
a
P
r
o
d
u
c
c
i
n
/
n

/
C
o
m
p
r
a
s
F
i
n
a
n
z
a
s

/
C
o
n
t
a
d
u
r
a
M
a
n
e
j
o

d
e
R
e
c
u
r
s
o
s

H
u
m
a
n
o
s
F
o
r
m
a
t
o

2
:

T
a
b
l
a

d
e

F
O
D
A

p
a
r
a

C
o
n
s
i
d
e
r
a
r

l
a

I
n
n
o
v
a
c
i
n

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a
A
n
l
i
s
i
s

I
n
t
e
r
n
o

p
o
r

t
i
p
o
s

d
e

r
e
c
u
r
s
o
s

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
o
s
E
x
t
e
r
n
o
E
x
t
e
r
n
o
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
A
m
e
n
a
z
a
s

I
n
t
e
r
n
o
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s

c
u
a
n
t
i
t
a
i
v
a
s
F
o
r
t
a
l
e
z
a
s

c
u
a
l
i
t
a
t
i
v
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s

c
u
a
n
t
i
t
a
t
i
v
a
s
D
e
b
i
l
i
d
a
d
e
s

c
u
a
l
i
t
a
t
i
v
a
s
R
e
c
u
r
s
o
s
F
i
n
a
n
c
i
e
r
o
s
R
e
c
u
r
s
o
s
M
a
t
e
r
i
a
l
e
s
R
e
c
u
r
s
o
s
H
u
m
a
n
o
s
R
e
c
u
r
s
o
s
I
n
f
o
r
m
a
t
i
v
o
s
F
o
r
m
a
t
o

3
:

F
o
r
m
a
t
o

p
a
r
a

f
o
r
m
u
l
a
r

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s

p
a
r
a

l
a

G
r
a
n

E
m
p
r
e
s
a
O
b
j
e
t
i
v
o

E
c
o
n
m
i
c
o

d
e

l
a

E
m
p
r
e
s
a
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

d
e

l
a

U
n
i
d
a
d

d
e
l

N
e
g
o
c
i
o

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s

F
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

p
r
e
c
i
o
,

c
a
n
a
l
,

p
r
o
m
o
c
i
n

y

v
e
n
t
a
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

y

c
o
m
p
r
a
s
K
F
S

=
F
a
c
t
o
r
e
s
C
l
a
v
e
s

p
a
r
a

E
x
i
t
o
L
i
n
e
a
m
i
e
n
t
o
(
m
o
?
)
m
o
?
)
I
n
d
i
c
a
d
o
r
(
M
e
t
a
)
U N I D A D Y
O
b
j
e
t
i
v
o

N
o

E
c
o
n
m
i
c
o

d
e

l
a

E
m
p
r
e
s
a
U N I D A D X
A
m
b
i
t
o

d
e

N
e
g
o
c
i
o
s

d
e

l
a

E
m
p
r
e
s
a
(
S
i

l
a

e
m
p
r
e
s
a

t
i
e
n
e

y
/
o

t
e
n
d
r

2

o

m
s

d
e

2

a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
i
s
t
i
n
t
a
s
)
Formato 4. Formato de las Estrategias para la PyMI
KFS (CSF) = Factores Claves para el Exito Objetivo econmico Objetivo econmico mico Misin social
Estrategia Gerencial (General)
(Lineamiento)
Estrategia de Mercadeo
Puntos a considerar
Estrategia de
Mercadeo
General
(Lineamiento)
Qu vender a quen?
Mercado meta
Estrategia de Estrategia de
Producto
(Lineamiento)
- Demanda potencial del
mercado = Necesidades del
mercado
- Desarrollo de nuevos
productos
- Diferenciacin de la calidad n de la calidad
- Poltica de Marca tica de Marca
- Combinacin (combo) n (combo)
Estrategia de
Precio
(Lineamiento)
- Costo de meta
- Precio de meta
- Precio de mercado
Estrategia de
Canal
(Lineamiento)
- Directo o indirecto? Directo o indirecto?
- Manejo de mayoristas
- Logstica y transporte ogstica y transporte y transporte
Estrategia de
Promocin / n /
Ventas
(Lineamiento)
- Propaganda
- Publicidad
- Promocin especial n especial
- Personal de venta
Otras Estrategias Funcionales
Puntos en que pensar
Estrategia de
Produccin n
(Lineamiento)
- Productividad
- Desarrollo tecnolgico gico
- Inversin para maquinaria
- Mantenimiento
- Capacidad
- Control de calidad
- Costo de produccin n
- Entrega de productos
- Manejo de inventario
Estrategia de
Compras
(Lineamiento)
- Condiciones (precio, pago,
calidad, volumen, entrega, etc.)
- Produccin en la casa o
compra?
Estrategia de
Finanzas e
Inversin
(Lineamiento)
- Plan de renta
- Manejo de fondo operativo
- Plan de inversin n
- Manejo de ganancias
- Sistema interna de contadura a
Estrategia de
Recursos
Humanos
(Lineamiento)
- Evaluacin n
- Sueldo y remuneracin n
- Reclutamiento
- Capacitacin n
- Higiene
F
o
r
m
a
t
o

5
.

F
o
r
m
a
t
o

d
e

P
l
a
n

B
s
i
c
o

I
n
t
e
g
r
a
l

d
e

N
e
g
o
c
i
o
s

p
a
r
a

l
a

P
y
M
I

(
l
a

E
m
p
r
e
s
a
)
P
l
a
n

a

c
o
r
t
o

p
l
a
z
o

(
1

a
o
)
P
l
a
n

a

m
e
d
i
a
n
o

p
l
a
z
o

(

a
o
s
)
P
l
a
n

a

l
a
r
g
o

p
l
a
z
o
(

a
o
s
)
L
i
n
e
a
m
i
e
n
t
o
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s

(

m
e
t
a
)
L
i
n
e
a
m
i
e
n
t
o
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s

(

m
e
t
a
)
G
e
r
e
n
c
i
a

/

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l
M
e
r
c
a
d
e
o
G
e
n
e
r
a
l
P
r
o
d
u
c
t
o
P
r
e
c
i
o
C
a
n
a
l
P
r
o
m
o
c
i
n
/

V
e
n
t
a
s
P
r
o
d
u
c
c
i
n
C
o
m
p
r
a
s
I
n
v
e
r
s
i
n
y
F
i
n
a
n
z
a
s
n

y

F
i
n
a
n
z
a
s
R
e
c
u
r
s
o
s

H
u
m
a
n
o
s
F
o
r
m
a
t
o

6
.

F
o
r
m
a
t
o

d
e

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
s

y

P
l
a
n

B
s
i
c
o

I
n
t
e
g
r
a
l

d
e

N
e
g
o
c
i
o

p
a
r
a

M
i
c
r
o
-
N
e
g
o
c
i
o
s
[
V
i
s
i
n

y

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a
]

[
P
l
a
n

B
s
i
c
o

I
n
t
e
g
r
a
l

d
e
l

N
e
g
o
c
i
o
]
(
O
b
j
e
t
i
v
o

E
c
o
n
m
i
c
o
)
m
i
c
o
))
P
l
a
n

a

c
o
r
t
o

p
l
a
z
o

(
1

a
o
)
P
l
a
n

a

m
e
d
i
a
n
o

p
l
a
z
o

(

a
o
s
)
P
l
a
n

a

l
a
r
g
o

p
l
a
z
o
(

a
o
s
)
G
e
r
e
n
c
i
a
(
M
i
s
i
n

S
o
c
i
a
l
)
M
e
r
c
a
d
e
o

y

V
e
n
t
a
s
(
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

G
e
n
e
r
a
l
)
P
r
o
d
u
c
c
i
n
y
n

y

C
o
m
p
r
a
s
I
n
v
e
r
s
i
n
,
n
,
F
i
n
a
n
z
a
s

y

C
o
n
t
a
d
u
r
a
(
K
F
S
=
C
S
F
=
F
a
c
t
o
r
e
s

C
l
a
v
e
s

p
a
r
a

E
x
i
t
o
)
R
e
c
u
r
s
o
s
H
u
m
a
n
o
s
F
o
r
m
a
t
o

7
.

F
o
r
m
a
t
o

p
a
r
a

r
e
v
i
s
a
r

y

m
o
n
i
t
o
r
e
a
r

e
l

n
e
g
o
c
i
o
C
f
.

B
a
l
a
n
c
e
d

S
c
o
r
e
c
a
r
d

P
l
a
n

i
n
i
c
i
a
l
P
r
i
m
e
r

s
e
m
e
s
t
r
e

(
o

t
r
i
m
e
s
t
r
e
)
S
e
g
u
n
d
o

s
e
m
e
s
t
r
e

(
o

t
r
i
m
e
s
t
r
e
)
P
u
n
t
o
s

q
u
e

r
e
v
i
s
a
r

(
I
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
)
M
e
t
a
s
p
l
a
n
t
e
a
d
a
s
R
e
s
u
l
t
a
d
o
C
o
m
p
a
r
a
c
i
n
M
o
d
i
f
i
c
a
c
i
n
R
e
s
u
l
t
a
d
o
C
o
m
p
a
r
a
c
i
n
M
o
d
i
f
i
c
a
c
i
n
P
u
n
t
o

d
e

v
i
s
t
a

d
e

F
i
n
a
n
z
a
s
P
u
n
t
o

d
e

v
i
s
t
a

d
e

C
l
i
e
n
t
e
s
P
u
n
t
o

d
e

v
i
s
t
a

d
e

P
r
o
c
e
s
o
s

d
e
l

n
e
g
o
c
i
o
P
u
n
t
o

d
e

v
i
s
t
a

d
e
l

E
s
t
u
d
i
o

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l
F
o
r
m
a
t
o

8
.

F
o
r
m
a
t
o

p
a
r
a

d
e
f
i
n
i
r

f
u
n
c
i
o
n
e
s

c
a
d
a

D
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o

y
/
o

S
e
c
c
i
n

(
E
j
m
p
l
o
)
P
l
a
n

d
e

V
e
n
t
a
s
P
l
a
n

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
P
l
a
n

d
e

P
r
o
c
e
s
o
s

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
P
l
a
n

d
e

c
o
m
p
r
a

d
e

m
a
t
e
r
i
a
p
r
i
m
a
P
l
a
n

d
e

r
e
c
u
r
s
o
s
h
u
m
a
n
o
s
P
l
a
n

d
e

r
e
c
u
r
s
o
s
f
i
n
a
n
c
i
e
r
o
s
A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n
d
e
l

c
o
m
i
t

d
e

c
a
l
i
d
a
d
M
o
n
i
t
o
r
e
o

d
e
l

a
v
a
n
c
e

d
e

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n
P
r
e
s
i
d
e
n
t
e
B
B
B
B
A
B
G
e
r
e
n
t
e

d
e

V
e
n
t
a
ss
A
,

C
B
C
C
B
B
G
e
r
e
n
t
e
d
e
a
s
u
n
t
o
s
a
s
u
n
t
o
s
s
u
n
t
o
s
g
e
n
e
r
a
l
e
s
e
n
e
r
a
l
e
s
B
B
B
,

D
A
,

C
A
,

C
G
e
r
e
n
t
e

d
e

F
b
r
i
c
a
D
A
,

C
B
,

C
B
,

C
C
C
A
B
J
e
f
e

d
e

M
a
n
e
j
o

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
C
C
D
D
D
D
A
J
e
f
e

d
e

C
o
n
t
r
o
l

d
e

C
a
l
i
d
a
d
C
C
D
D
D
A
,

C
J
e
f
e

d
e

D
i
s
e
o
C
A
,

C
C
D
D
D
J
e
f
e

d
e

I
n
s
t
r
u
m
e
n
t
o
s
C
C
C
D
D
D
J
e
f
e

d
e

M
a
t
e
r
i
a
D
D
A
,

C
D
D
D
J
e
f
e

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
C
A
,

C
C
C
D
D
D
A
:

T
o
m
a

l
a

d
e
c
i
s
i
n
.
n
.
B
:

R
e
c
i
b
e

l
a

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

s
o
b
r
e

l
a
s

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

t
o
m
a
d
a
s
.
C
:

P
l
a
n
i
f
i
c
a
.
D
:

A
s
e
s
o
r
a
r

a

l
a

p
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n
.
6-2. Mercadeo / Venta
6-2-1. Flujo de Mercadeo
6-2-1-1. Flujo de Mercadeo General
El flujo de mercadeo contiene los siguientes pasos.
(1) Estudio del mercado (sobre todo, para identificar las oportunidades de mercado).
(2) Segmentacon de mercado (Market Segmentation).
(3) Definicin del mercado(s) meta (Targeting) Planificacin de la Estrategia general de mercadeo.
(4) Desarrollo y aplicacin de la mejor combinacin de los 4 componentes (4Ps) de mercadeo
(Marketing Mix) Planificacin y realizacin de las Estrategias funcionales de mercadeo.
(5) Monitorear y manejar las actividades del mercadeo.
El paso N (3) se refiere principalmente a la estrategia de mercadeo a nivel general (alto), y el paso N 4
se refiere a las estrategias funcionales del mercadeo. A continuacin se presenta un esquema de flujo
de mercadeo.
Mercado potencial
Mercado segmentado 1 Mercado segmentado 3
Mercado segmentado 2 Mercado segmentado 4
Mercado segmentado 1
Mercado segmentado 4
COMBINACIN MS
ADECUADA DE 4Ps ()
PARA SEGMENTO 1
COMBINACIN MS
ADECUADA DE 4Ps ()
PARA SEGMENTO 4
4 Ps del mercadeo son:
(a) Product = Producto
(b) Price = Precio
(c) Place = Canal de Distribucin
(plaza)
(d) Promotion = Facilitacin
(promocin)
Segmentacin
Fijar los mercados meta
Nota:
Los siguientes descripciones pueden ser utilizas para segmentar el mercado.
Mercado de Edad, sexo, raza, clase social, vida de familia, Clientes habituales o nuevos,
consumidores finales ocupacin, rea de vivienda, etc. diferentes necesidades
del clientes, etc.
Mercado de clientes Sectores de empresas clientes, frecuencia
industriales de compras, motivo de compra
(compra nueva o compra habitual), rea,
nivel de calidad requerido, etc.
Ejemplo: una empresa artesanal de muebles en la ciudad de Oruro desea incrementar su venta, y con-
centrarse en (1) visitantes paceos y (2) comerciantes orureos al por mayor y menor, de acuerdo a
esta necesidad, se podra aplicar el concepto de mercadeo como sigue:
Paceos Orureos Otros
Consumidores El mercado segmentado
Finales de Meta (1)
Comerciantes El mercado segmentado
de Meta (2)
Producto - Clasificacin de productos segn calidad.
Precio - Precio especial para compradores al por mayor.
- Precios diferenciados segn la calidad.
Canal - Introduccin del servicio de transporte de
productos a La Paz.
- Contrato de venta a plazo largo.
Facilitacin - Uso de medios de comunicacin masiva para
incrementar la demanda de productos.
Producto - Diversos productos en la tienda.
- Frecuente cambio de diseo de productos.
- Productos desarrollados de acuerdo a la
preferencia de los paceos.
- Productos pequeos para los repetidores.
Precio - Precio especial para clientes habituales por
medio de cupones.
Canal - Introduccin del mercadeo directo.
Facilitacin - Introduccin de cupones.
- Fortalecimiento del personal de ventas.
6-2-1-2. Estudio de Mercado
Nota: Las metodologas para recopilar datos incluyen;
(1) Cuestionario por: (a) entrevista, (b) telfono, (c) correo, etc.
(2) Observacin. Ver las actividades de los competitores, observar los usarios finales en las calles, etc.
(3) Ensayo. Ej. implementar una campaa publicitaria en Potos y no en Oruro para el mismo producto por 3 meses. Posterior-
mente, medir el impacto de la actividad publicitaria.
6-2-1-3. Estrategias Funcionales de Mercadeo
En las Estrategias de Mercadeo a Nivel General, se debe identificar: (a) el Mercado Meta y (b) la estruc-
tura ms favorable de productos a travs del concepto de segmentacin del mercado. Posteriormente,
se deben elaborar estrategias funcionales de mercadeo, segn las 4Ps (Product, Price, Place y Promo-
tion). Se puede verificar la factibilidad de aplicacin de las estrategias funcionales de mercadeo segn
el anlisis de las 4P-3C.

Existe necesidad de recopilar informacin
adicional, adems de ordenar los datos con los
que la empresa ya cuenta?
SI NO
Necesidad de informacin sobre el mercado
Existe necesidad de recopilar
datos primarios?
Organizacin y anlisis de datos con
los que la empresa cuenta
- Registro de ventas
- Datos de los clientes
Etc.
Estudio preliminar a travs de los
datos con los que la empresa cuenta
- Registro de ventas
- Datos de los clientes
Etc.
SI NO
Estudio de mercado slo
para datos secundarios
Estudio de mercado en plena escala
(1) Planificacin.
- Establecimiento del objetivo de estudio.
- Seleccin de metodologas de recopilacin de datos ().
- Preparacin (ej. elaboracin de cuestionarios).
(2) Recopilacin de informacin.
(3) Organizacin y anlisis de la informacin recopilada.
PDPC - N7
(Process Decision Programme Chart)
(1) Estrategia de Producto
(a) Diferenciacin de productos
- Establecer la Marca (Brand) y/o mejorar la calidad reconocida por los clientes a travs de la dife-
renciacin de los 7 componentes principales de la calidad que incluye: funcin, estilo, belleza,
conveniencia, confianza, durabilidad, servicio (entrega, garanta, reparacin, consultora tcnica,
etc), etc.
- Mejorar la calidad de productos y/o desarrollar nuevos productos, a travs de la alianza con
empresas estatales y extranjeras.
(b) Diversificacin de Productos
- Los consultores y empresarios deben estar conscientes que la diversificacin incluye no slo
Line-Filling sino tambin, Brand-Extensions (modificar la calidad de productos para entrar en
otro segmento) y Product-Systems (combinar con el otro producto y/o el servicio).
(2) Estrategia de Precio
Las metodologas para establecer el precio incluyen:
(a) Precios basados en el costo.
(b) Precios basados en el mercado.
(c) Multiples precios para el mismo producto.
Generalmente, las PyMIs tienen la desventaja de competir en precios con productos de las grandes
empresas y con productos importados a gran escala. La competencia en base al precio se debe
evitar.
(3) Estrategia de Canal (Plaza)
Las polticas de canales de distribucin incluyen (a) canal abierto y (b) canal selectivo.
Ventajas Desventajas
Canal Abierto Facilidad para vender en masa Dificultad en el manejo de clientes
Canal Selectivo Facilidad en el manejo de clientes Dificultad en el acceso a la masa
Como no se ha desarrollado el mecanismo de distribucin en el mercado venezolano, las posibles
alternativas para las PyMIs es posible incluir:
(a) Facilitar la integracin operativa con los comercios al por mayor y menor
(b) Agregar la funcin de mayorista a la PyMI en s
La logstica es tambin un componente importante de la plaza.
(4) Estrategia de Promocin / Venta
Los componentes principales de la Promocin incluyen: (a) propaganda, (b) publicidad, (c) promocin
del trmino estricto y (d) venta por personal.
Ventajas Desventajas
Propaganda
General Difusin profunda Dficil de evaluar el resultado
TV Impacto grande Costo alto
Radio Acceso fcil al segmento meta Impacto pequeo
Peridico Credibilidad Riesgo de no ser ledo
Internet
Costo bajo, expansin de nmero de
usuarios
Acceso difcil al segmento meta
Publicidad Publicidad No costo, credibilidad credibilidad Dficil de manejar
Promocin Efecto immediato Fcil de imitar para los otros
Venta por personal Venta por personal Flexibilidad, comunicacin complicada Costo alto para cada contacto
En cuanto al punto (c), se debe indagar si la empresa tiene suficientes herramientas para la promocin,
tales como catlogo, muestras, cupones, etc.
Por lo que se refiere al punto (d), las funciones del personal de venta incluyen no slo la negociacin
con los clientes y la recepcin de las ordenes, sino tambin:
i) Trade selling (suministrar el servicio y la promocin para mantener y fortalecer los canales).
ii) Missionary selling (suministrar el servicio y la informacin a los clientes para mantener el comercio
con ellos).
iii) Technical selling (suministrar la informacin y el servicio tcnico y tecnolgico sobre los
productos).
iv) New business selling (localizar nuevos clientes).
v) Account management (manejar los clientes existentes, vale decir, ordenar una base de datos de
los clientes, preparar las distintas maneras de negociacin para cada cliente, etc.).
6-2-2. Planificacin del Plan de Ventas
(1) Flujo de Planificacin del Plan de Ventas
La planificacin del plan de ventas tiene los siguientes pasos. Los mismos vinculan el procedimiento de
la planificacin con la estrategia de mercadeo.
[Flujo de Planificacin del Plan de Venta] [Flujo de Planificacin de la Estrategia de Mercadeo]
1. Pronstico de ventas en el futuro
- Pronstico por demanda del
mercado
- Pronstico por las ventas pasadas
A. Estudio de Mercado
B. Planificacin de la Estrategia
General de Mercadeo
(Definicin del Mercado Meta)
C. Planificacin de las
Estrategias Funcionales
del mercadeo
2. Definicin de la Meta de Ventas
3. Concretacin del plan de ventas
Anlisis del Punto
de Equilibirio
Segmentacin
(2) Pronstico de la venta
Las metodologas cuantitativas para el pronstico de ventas incluyen:
(a) Identificacin de la tendencia de la venta, a travs del clculo del promedio de movimiento (Moving
average)
(b) Metodologa de Holts Winters (Holts Winters Method) Ver el Formato 11
(c) Anlisis de Regresin
Ejemplo
Temperatura (grados) X 17 19 21 23 25 Xp=21
Venta de botellas de refresco Y 40 42 44 47 52 Yp=45
X-Xp -4 -2 0 2 4
Y-Yp -5 -3 -1 2 7
(X-Xp)(Y-Yp) 20 6 0 4 28 (X-Xp)(Y-Yp) = 58
(X-Xp) 16 4 0 4 16 (X-Xp) = 40
En este caso,
A = 58/ 40 = 1,45
B = 45 1,45 x 21 = 14,55
Por lo tanto,
La lnea de regresin es; Y = 1,45 X + 14,55

Y = AX + B (Lnea de regresin)

A = _ (X-Xp)(Y-Yp) / _ (X-Xp), B = Yp A Xp
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
donde Xp = x = promedio X ; Yp = y = promedio de Y
Entonces, cuando la temperatura es 20 grados, la venta estimada ser:
Y(20) = 1,45 x 20 + 14,55 = 29 + 14,55 = 43,55 botellas
Para precisar el pronstico, es recomendable utilizar ms variables, aprovechando la computadora,
como por ejemplo:
Y = 1,4T + 0,5C + 20, donde T es temperatura y C es la taza de crecimiento de PIB.
(3) Definicin de la meta de ventas
La cantidad meta de ventas se definir a travs de la modificacin de la cantidad de la venta pronosticada.
Los puntos importantes en la modificacin incluyen:
- revisar si la cantidad meta de ventas tiene compatibilidad con la estrategia gerencial.
- revisar si la cantidad meta de ventas tiene compatibilidad con la capacidad productiva.
- identificar el nivel necesario de ventas para asegurar la generacin ganancia, aprovechando el
anlisis del punto de equilibirio, que se calcula del siguiente modo:
PE (Punto de Equilibirio) en el monto (Bs.) = Costo Fijo / Ratio de Contribucin Marginal
PE es el nmero de unidades = Costo Fijo / Contribucin Marginal por unidad.
Meta de Ventas = (Costo Fijo + Meta de Ganancia) / Ratio de Contribucin Marginal.
Generalmente, la cantidad meta es ms alta que la cantidad de ventas pronosticada para motivar a los
empleados.
(4) Concrecin del Plan de Ventas
Se puede concretar el Plan de ventas en base a la meta definida. Es recomendable tambin elaborar
simultneamente el Plan de Costos de ventas.
F
o
r
m
a
t
o

9
.

R
e
s
u
m
e
n

d
e

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s

d
e
l

e
s
t
u
d
i
o

d
e

M
e
r
c
a
d
o
[
M
e
r
c
a
d
o
]
S
e
g
m
e
n
t
o
T
a
m
a
o
d
e
l
m
e
r
c
a
d
o
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
P
o
t
e
n
c
i
a
l
i
d
a
d

d
e

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
C
a
r
c
t
e
r
s
t
i
c
a
d
e
l
c
t
e
r
s
t
i
c
a

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

y

r
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o
s

d
e

l
o
s

c
l
i
e
n
t
e
s
C
o
m
p
e
t
i
t
i
o
r
e
s
S
e
g
m
e
n
t
o

1
.
(
e
j
.

M
u
j
e
r
e
s
)
(
e
j
.

S
e
c
t
o
r

P
b
l
i
c
o
)
(
e
j
.

L
a

P
a
z
)
S
e
g
m
e
n
t
o

2
.
(
e
j
.

H
o
m
b
r
e
s
)
(
e
j
.

E
m
p
r
e
s
a
s

p
r
i
v
a
d
a
s
)
(
e
j
.

O
r
u
r
o
)
P
u
n
t
o
s

p
r
i
n
c
i
p
a
l
e
s

q
u
e

o
b
s
e
r
v
a
r
-
P
o
b
l
a
c
i
n

d
e
u
s
u
a
r
i
o
s

u
s
u
a
r
i
o
s

p
o
t
e
n
c
i
a
l
e
s
-
C
a
n
t
i
d
a
d

t
o
t
a
l

d
e

v
e
n
t
a
s

d
e
l

m
i
s
m
o

s
e
c
t
o
r

(
p
r
o
d
u
c
t
o
)

(
e
j
.

d
a
t
o
s

d
e

l
a
s

C
m
a
r
a
s

d
e

I
n
d
u
s
t
r
i
a

y

C
o
m
e
r
c
i
o
)
-
C
i
c
l
o

d
e

v
i
d
a

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
-
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a

e
n
t
r
e

l
a

d
e
m
a
n
d
a

a
c
t
u
a
l

y

l
a

p
o
t
e
n
c
i
a
l
-
M
a
c
r
o
e
c
o
n
o
m
a
(
c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

e
c
o
n
m
i
c
o

o

d
e
p
r
e
s
i
n
)
-
C
a
r
a
c
t
e
r
s
t
i
c
a
s
d
e
l
o
s
s
t
i
c
a
s

d
e

l
o
s

c
l
i
e
n
t
e
s
-
T
i
p
o

d
e

u
s
o

d
e

l
o
s

p
r
o
d
u
c
t
o
s
-
P
r
e
c
i
o

p
r
o
m
e
d
i
o

d
e

v
e
n
t
a

a
l

m
e
r
c
a
d
o
-
V
a
r
i
a
c
i
n

e
s
t
a
c
i
o
n
a
l

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
a
-
P
o
r

q
u

l
o
s

c
l
i
e
n
t
e
s

n
e
c
e
s
i
t
a
n

e
s
t
o
s

p
r
o
d
u
c
t
o
s
?
-
R
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o

d
e

l
o
s

c
l
i
e
n
t
e
s

s
o
b
r
e

l
a

c
a
l
i
d
a
d
,

s
e
r
v
i
c
i
o
,

p
r
e
c
i
o
,

e
t
c
.
-
P
r
e
f
e
r
e
n
c
i
a
-
N
m
e
r
o
d
e
m
e
r
o

d
e

c
o
m
p
e
t
i
d
o
r
e
s
d
o
r
e
s
-
V
e
n
t
a
j
a
s

y

d
e
s
v
e
n
t
a
j
a
s

d
e

l
o
s

c
o
m
p
e
t
i
t
o
r
e
s
-
O
b
j
e
t
i
v
o

y

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

l
o
s

c
o
m
p
e
t
i
t
o
r
e
s
(
P
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s
)
(
P
o
s
i
c
i
n

d
e

m
i
e
m
p
r
e
s
a
)
m
i

e
m
p
r
e
s
a
)
(
C
o
m
p
r
a
d
o
r
e
s
)
(
U
s
u
a
r
i
o
s

F
i
n
a
l
e
s
)
(
C
o
m
p
e
t
i
d
o
r
e
s
,

N
u
e
v
o
s

p
a
r
t
i
c
i
p
a
n
t
e
s
,

A
r
t
c
u
l
o
s

s
u
s
t
i
t
u
i
b
l
e
s
)

[
S
e
c
t
o
r

(
o

C
a
d
e
n
a
)
]
F
o
r
m
a
t
o

1
0
:

M
a
t
r
i
z

d
e

A
n
l
i
s
i
s

d
e

l
a
s

4
P
-
3
C

C
l
i
e
n
t
e
s
C
l
i
e
n
t
e
s

C
o
m
p
a
n
a

C
o
m
p
e
t
i
d
o
r
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

P
r
o
d
u
c
t
o
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

P
r
e
c
i
o
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

P
l
a
z
a

(
c
a
n
a
l
)
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

P
r
o
m
o
c
i
n
F
o
r
m
a
t
o

9
.

P
l
a
n

d
e

V
e
n
t
a
s
[
M
e
r
c
a
d
o
]
A
o

E
j
.

A
o
2
0
0
6
o

2
0
0
66

2
0
0
7

2
0
0
8
M
e
s

/

T
r
i
m
e
s
t
r
e
E
n
F
e
M
a
A
b
M
y
J
n
J
l
A
g
S
p
O
t
N
v
D
c
1
2
3
4
1
2
3
4
1
.
M
o
n
t
o

p
l
a
n
e
a
d
o

d
e

v
e
n
t
a
s

p
o
r

p
r
o
d
u
c
t
o
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

A
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

B
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

C
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

D

T
o
t
a
l
2
.
M
o
n
t
o

p
l
a
n
e
a
d
o

d
e

v
e
n
t
a
s

p
o
r

r
e
a
(
e
j
)

C
l
i
e
n
t
e
s

e
n

L
a

P
a
z
(
e
j
)

C
l
i
e
n
t
e
s

e
n

S
a
n
t
a

C
r
u
z
(
e
j
)

C
l
i
e
n
t
e
s

e
n

C
o
c
h
a
b
a
m
b
a
(
e
j
)

C
l
i
e
n
t
e
s

e
n

O
r
u
r
o
(
e
j
)

C
l
i
e
n
t
e
s

e
n

T
a
r
i
j
a
(
e
j
)

C
l
i
e
n
t
e
s

e
n

l
o
s

o
t
r
o
s

d
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o
s
T
o
t
a
l
T
o
t
a
l
3
.
M
o
n
t
o

p
l
a
n
e
a
d
o

d
e

v
e
n
t
a
s

p
o
r

p
e
r
s
o
n
a
l
(
e
j
)

D
u
e
o
(
e
j
)

E
m
p
l
e
a
d
o

S
r
.

A
(
e
j
)

E
m
p
l
e
a
d
o

S
r
a
.

B
(
e
j
)

E
m
p
e
l
a
d
o

S
r
.

C

T
o
t
a
l
6-3. Produccin / Compras / Manejo de Recursos Humanos
6-3-1. Conceptos Bsicos del Manejo de Produccin
(1) Ambito del Manejo de Produccin
El manejo de produccin se puede definir como: Administrar los 3 (o 4) elementos productivos de
manera eficiente y razonable para satisfacer a los 3 elementos de la demanda.
Teniendo en cuenta a los 3 elementos de la demanda mencionados arriba, se considera que el
manejo de produccin tiene el mbito dibujado abajo:
Material (Materia)
3 ( o 4) elementos
productivos (3Ms)
Machine (Maquinaria)
Man (Mano de obra)
Method (Metodologas de obras)
Quality (Calidad)
Cost (Costo)
Delivery (Entrega)
3 ( o 4) elementos
productivos (3Ms)
IE (Industrial Engineering: Ingeniera Industrial)
1) Definicin: ingeniera iniciada en Norteamrica para
mejorar la productividad.
2) Componentes: programacin de la produccin.
(planificacin y control), estudio de metodologas
de la obra, medida de la obra, control de materias,
control entre los procesos, control de la logstica,
etc.
Kaizen (Mejoramiento continuo)
1) Definicin: filosofa y mtodos organizados en Japn
para mejorar la productividad y calidad
2) Componentes: 5S, TPM (Mantenimiento Productivo
Total), TQC (Control de Calidad Total), JIT (Justo a
tiempo), etc.
Control de
produccin
Control de
Calidad (Q)
Control de
Costo (C)
Manejo de la
produccin
(2) Componentes importantes para cada sector (Tipo de Industria)
Por ejemplo, en la industria qumica, se tratan automticamente los procesos, desde el primer proceso
hasta concluir la produccin. Por esta razn es muy importante disear el sistema de produccin tal
como se desea que sea la disposicin de las maquinarias. En cambio, en la industria metalmecnica,
se requiere un control ms preciso de la produccin, ya que las empresas de este tipo deben redefinir
(plantear) cmo utlizar la maquinaria y la mano de obra, cada vez que reciben nuevas rdenes.
(3) Anlisis de Valor (VA = Value Analysis / VE)
El valor del producto se puede expresar como la funcin del producto dividido por el costo. Este con-
cepto puede servir para cambiar la materia prima a la ms econmica, planificar el incremento de valor
para los clientes, etc. El anlisis de valor se puede resumir en la siguiente tabla.
6-3-2. Planificacin y Manejo de Produccin
Valor = Funcin / Costo
Modo de incrementar el valor Imagen Ejemplo
1
El valorse incrementa cuando
baja el costo, mantenindose la
funcin.
Bolgrafo de tinta negra que se abarata
en un 5%.
2
El valor se incrementa cuando se
incrementa la funcin con menos
costo
Bolgrafo de dos colores que se abarata
en un 5%.
3
El valor se incrementa cuando
se incrementa la funcin,
manteniendo el costo
Bolgrafo de dos colores al mismo precio.
4
El valor se incrementa cuando se
incrementan ambos, la funcin y
el costo
Se incrementa el precio en un 5%, pero las
tintas duran dos veces ms.
F
C
F
C
F
C
F
C
Importancia del
Sistema de
Produccin
Importancia del
Control de
Produccin
Plstico/Qumico Automvil Partes metales
6-3-2-1. Conceptos Bsicos sobre Planificacin y Control de Produccin
(1) Formas de Produccin
Produccin dependiente de las rdenes
de los clientes
Produccin dependiente del pronstico
de la demanda
Caractersticas
Generales
La variredad de productos es alta y la forma de
produccin es individual en la mayora de los casos.
Existe el riesgo de perder la eficiencia productiva,
debido a los cambios preparativos que ocurren con
frecuencia. La empresa debe entregar los productos
que sus clientes especficamente necesitan en el
momento que los clientes lo quieran. El control de
calidad y la entrega pueden ser muy importantes en
la operacin. Por otra parte, la ventaja de esta forma
de la produccin es que existe menos posibilidad de
que la empresa tenga un inventario de productos en
exceso.
La variedad de productos es limitada, y la
forma de produccion es secuencial en la
mayora de los casos. La venta en esta forma de
produccin es el resultado de la programacin
del mejoramiento de la productividad, ya que
este tipo de produccin se basa en el pronstico
de la demanda. La desventaja es que existen
riesgos de que la empresa tenga un inventario
de productos en exceso o carezca de inventario
cuando el pronstico de la demanda no sea
preciso.
Producto y
Calidad
Productos que tienen compatibilidad con los
requerimientos especficos de los clientes (Hyphen).
Productos estandarizados de acuerdo con el
diseo realizado por el productor
Obreros Obreros que tienen una variedad de habilidades.
Hay casos en los que no se requiere que los
obreros tengan grandes habilidades, gracias a la
divisin de trabajos.
Maquinaria Mquina de multiuso. Mquina cuya funcin es especializada.
Manejo de
Inventario
Es importante ell control preciso del inventario de
materia prima y partes, para minimizar el tiempo entre
la recepcin de la orden hasta la entrega.
Se requiere responder adecuadamente al cambio
de nivel de la demanda en el mercado mediante
el control preciso de productos.
Plan de
Produccin
Son importantes los planes elaborados despus
de la recepcin de las rdenes, ejemlo: los planes
operativos tales como el plan de procedimiento y el
plan de agenda de trabajo.
Son importantes los planes elaborados antes de
la operacin, o sea, el plan de volumen total de
la produccin de acuerdo al la anlisis de PSI,
al plan del diseo de los procesos, al plan de la
disposicin en la fbrica, etc.
Procesos de
Produccin
Recepcin de la orden diseo arreglo compra
produccin ensayo entrega.
Diseo arreglo compra produccin
ensayo custodia recepcion de las ordenes
entrega.
En conclusin, los puntos importantes para la planificacin y el manejo de produccin para cada forma
de produccin son:
- Produccin dependiente del pronstico: pronstico de la demanda (ventas) y control del inventario
de productos.
- Produccin dependiente de las rdenes: equilibrio de la carga de trabajo para cada da operativo,
control de calidad, control de fechas y lmite de entrega (estudio de la capacidad productiva, el
control de avance de la produccin, control de inventario de materias primas y partes, control in-
tensivo para el proceso de cuello de botella, etc.).
- En la produccin dependiente de las rdenes pueden ocurrir, con frecuencia, inequidades en los
niveles de carga de trabajo. Por lo tanto, es recomendable que se mantenga un equilibirio entre el
peso de los trabajos para cada da operativo y se reduzca el tiempo total de produccin o se tenga
la capacidad para reducir el costo total.
Reduccin del tiempo Tener la Capacidad Libre

Capacidad

O
Duracin (6 das) 5 das
(2) Papeles para el Plan de Produccin
(a) Asegurar el volumen de produccin y la fecha lmite de entregas de acuerdo a los planes de
ventas.
(b) Distribuir el volumen de trabajo de manera apropiada y de acuerdo a la capacidad instalada.
(c) Estandarizar las compras y la preparacin de materias primas y partes.
(d) Optimizar el volumen de inventario.
(e) Tener una visin a corto, mediano y largo plazo para la produccin.
(3) Flujo de Planificacin y Control de Produccin
No existe gran diferencia entre el marco general del plan de produccin para los casos en los cuales
la produccin dependa de las rdenes y para la produccin que dependa del pronstico de ventas.
Es decir, la produccin dependiente de las rdenes requiere de planes completos de produccin, ya
que la empresa deber iniciar un diseo del producto cada vez que reciba una orden, mientras que
la produccin dependiente del pronstico puede omitir algunos puntos, ya que la empresa produce
productos estandarizados.
Como se menciona arriba, la elaboracin de planes de produccin, es ms complicado para la pro-
duccin dependiente de las rdenes, que para produccin dependiente del pronstico. Adems, se
considera que muchas PyMIs venezolanas producen segn las rdenes de los clientes. Por este mo-
tivo, la descripcin de la planificacin y el control de produccin, a partir de la prxima pgina, enfoca
principalmente el caso de la produccin dependiente de rdenes.

Plan de Produccin ()
1. Pronsticos de ventas (demanda)
2. Plan de Venta
3. Plan Bsico de Produccin
4. Planes Operativos de Produccin
(1) Plan de Procedimiento
(2) Plan de Ajuste entre la Capacidad Instalada
y el volumen de trabajo
(3) Plan de Agenda de Trabajos
5. Control de Produccin
Ajuste de intereses entre el departamento
de ventas y el departamento de produccin
Intereses posibles del Depto. de ventas
(1) incrementar la variedad de productos
(2) suministrar los productos especiales
dependiendo de la demanda de los clientes
(3) entregar los productos lo antes posible
(4) ser flexible en el plan de produccin
Posibles intereses del Depto. de Produccin
(1) reducir la variedad de productos
(2) estandarizar el diseo de productos
(3) tener suficiente tiempo para la fecha de
entrega
(4) no tener cambios en el plan de produccin
6-3-2-2. Planes Operativos de Produccin
En el caso de la produccin dependiente de rdenes, los planes operativos de produccin se elaboran
posterior a la recepcin de las rdenes. El flujo de la elaboracin de esos planes se puede resumir de
la siguiente manera:
(1) Plan de procedimiento
Es el plan para estandarizar las metodologas y el orden de trabajo, de acuerdo al diseo del producto.
El plan incluye:
Orden de los procesos y contenido del trabajo.
Mquinas y herramientas requeridas para cada proceso.
Nmero de obreros requeridos para cada proceso.
Tiempo estndar de cada proceso.
Materia.
(2) Plan de ajuste entre la capacidad instalada y el volumen de trabajo
Este plan es de utilidad para ajustar el equilibrio entre la capacidad productiva y el volumen de trabajo.
Es posible grficarlo de la siguiente manera:
Capacidad Libre = Capacidad Total Volumen del Trabajo
Ej. Supongamos que tenemos un torno que trabaja 8 horas (= 480 minutos) al da, y el da 20 del julio
debe producir 20 partes. Cuando el tiempo estandar para producir una parte es 15 minutos, la capaci-
dad restante de produccin para esta fecha en este proceso es:
480 minutos 20 x 15 = 180 minutos
Recepcin de la orden
(1) Plan de procedimiento
(2) Plan de ajuste de la capacidad
(3) Plan de agenda de trabajo
Arreglo y preparacin de obreros, materia prima,
maquinaria y herramientas para la produccin
Produccin
Diseo
Proceso A
Minutos

480
240
Capacidad total
Capacidad libre
Volumen de trabajo
1er da 2do da 3er da 4to da 5to da 6to da
El objetivo de este plan de capacidad incluye:
a) Evitar un volumen de trabajo que, para no retrazar la fecha de entrega supere la capacidad de pro-
duccin.
b) Aprovechar al mximo la capacidad instalada.
(3) Plan de Agenda de Trabajo
La agenda estndar de trabajo es un elemento fundamental para elaborar el Plan de Agenda de Tra-
bajo. Se ilustra abajo un ejmplo de agenda estndar. En este caso, este trabajo requiere 10 das en
total para su conclusin. Por lo tanto, si la fecha lmite de entrega al cliente es el 25 de julio, la empresa
puede iniciar este trabajo el da 15 de julio, tericamente, para finalizar a tiempo. (Suponemos que la
empresa trabaja los sbados y los domingos.)
Procesos Diseo
Compra y arreglo
de materia
Produccin de
partes
Ensamblaje Ensayo
Das requeridos para
cada proceso
2 das 2 das 3 das 2 das 1 da
Das necesarios os s
acumulados oss
10 das 8 das 6 das 3 das 1 da
En la prctica, hay muchos casos en que la empresa tiene que producir una variedad de productos
por un nmero limitado de mquinas. Por lo tanto, es difcil determinar el trabajo dentro de la agenda
estndar. Por esta razn, se necesita ajustar los trabajos. A contnuacin se presenta un ejemplo de plan
de agenda de trabajo, para el caso de una fbrica cuya disposicin es funcional.
Primer proceso Segundo proceso Tercer proceso
Mquina Das
necesarios
Mquina Das
necesarios
Mquina Das
necesarios
Producto (1) A 2 B 3 C 4
Producto (2) B 2 C 2 A 2
Producto (3) A 6 B 4 C 3
Alternativa 1 de Plan de Agenda de trabajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Mquina A
(1)

(3)

(2)

Mquina B
(2) (1)

(3)

Mquina C
(2) (1) (3)
Alternativa 2 de Plan de Agenda de trabajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Mquina A
(1)

(3)

(2)

Mquina B
(1)

(2)

(3)

Mquina C
(1) (2) (3)
Adicin: metodologas para facilitar la elaboracin del Plan de Agenda de Trabajo
(a) Regla de Johnson (Johnsons Rule)
Cuando el nmero de procesos (mquinas) es 2 y el orden entre esos 2 procesos es siempre igual, y
la disposicin de mquinas es funcional (Job-shop Styke), es posible aplicar la Regla de Johnson para
calcular el tiempo mnimo de procesamiento. La Regla de Johnson se puede resumir de la siguiente
manera:
- Paso 1: Encontrar el trabajo (por proceso) que requiera un tiempo mnimo. Si ese trabajo se en-
cuentra en el primer proceso, se debe colocar como el trabajo inicial. Por otra parte, si ese trabajo
se encuentra en el segundo proceso, ese trabajo se debe colocar como el ltimo trabajo.
- Paso 2: Encontrar el trabajo que en segundo lugar requira de menos tiempo y repetir el mismo
paso.
Ejmplo:
En este caso, el orden de procesamiento, segn la regla de Johnson, es Producto A Producto B
Producto D Producto C como se dibuja a continuacin.
PS: Job-shop Style (Disposicin funcional de maquinaria en una fbrica)
Proceso X
(Primer proceso) proceso) )
Proceso Y
(Segundo proceso) proceso) )
Producto A 3 horas 5 horas
Producto B 14 horas 12 horas
Producto C 9 horas 2 horas
Producto D 11 horas 6 horas
Proceso X A(3H) B(14H) D(11H) C(9H)

Proceso Y A(5H) B(12H) D(6H) C
(2H)
Tiempo mnimo
Depsito para guardar
las herramientas
Espacio para colocar la
materia prima
Existen dos estilos principales para la disposicin de una fbrica. Uno es la disposicin funcional como
se encuentra representada arriba, y el otro es la disposicin de mquinas por producto. La desventaja
de los dos estilos son refejados de la siguiente manera:
Desventaja
Disposicin por
Funcin
El transporte interno de productos y materia prima puede representar una
complicacin.
Disposicin por
Producto
Cuando ocurre una falla en una mquina, se paraliza la produccin.
Tomando en cuenta la tabla mencionada arriba, se puede afirmar que la disposicin por funciones es
ms adecuada para la produccin dependiente de rdenes, y la otra disposicin es adecuada para la
produccin dependiente de la perspectiva de ventas.
(b) Anlisis de la Ruta Crtica (Critical Path)
Un proyecto comercial, como lo es la contruccin de una vivienda, hace posible calcular el tiempo
mnimo requerido para concluir la obra, a travs del anlisis de la ruta crtica.
Ej.
Proceso Proceso(s) Anterior(es) Das requiridas
A 5
B 5
C A 2
D A 3
E B 6
F B 1
G C 4
H D, E 6
I F 4
En este caso, los pasos entre los procesos se pueden trazar como sigue:
El paso entre el proceso B, E y H puede generar un cuello de botella. Por lo tanto, para hacer el tra-
bajo antes de la fecha lmite, es considerado ptimo que el manejo de produccin sea enfocado con
nfasis en el paso (B-E-H)
C 2 das
D 3 das G 4 das
A 5 dias H 6 das
E 6 das

B 5 das
F 1 das I 4 das
I
F
6-3-2-3. Manejo de Produccin
(A) Instruccin
Cuando se hayan elaborado los planes operativos de produccin, las instrucciones que se impartan a
los obreros, deben ser identificadas y notificadas a travs de notas, de este modo sistematizar la pro-
duccin y disfrutar las ventajas de una mayor eficiencia. Las notas pueden incluir (a) hoja de obra, (b)
hoja de salida de almacn, (c) hoja de transporte de materia, partes y productos entre los procesos,
etc. La hojas de obra puede cumplir la funcin de un informe de actividad.
(B) Control del avance de produccin
Existe una metodologa utilizada para el control de avance de la produccin:
(a) Diagrama de Gantt: Puede ser aplicado para la comparacin entre el plan y el resultado (situacin
actual). Es recomendable que se indique la fecha de monitoreo intermediario de antemano.
(b) Dibujo del tringulo para el control de produccin: se aplica en al caso que la produccin dependa
de la perspectiva de ventas.
Julio Agosto Septiembre Proceso /
Producto
1-10 11-20 21- 1-10 11-20 21- 1-10 11-20 21-
Plan Diseo
Resultado
Plan Compras
Resultado
Plan Procesamiento
Resultado
Plan Ensayo
Resultado
Planeado
Resultado
Unidades
producidas
acumuladas

1.000

900

800

700

600

500

400

300

200

100

5 10 15 20 25 30
(c) El informe diario de produccin: es recomendable que se registre en el informe diario: i) el nmero
de productos y semi-productos (partes) producidos, ii) el tiempo invertido para las obras, iii) la taza
de productos defectuosos, iv) la materia invertida. Sobre todo, los puntos i) y ii) son escenciales
para las PyMIs. Es recomendable que se prepare un informe diario por cada obrero, para resumir
claramente el informe general diario
Cuando se identifique la posibilidad de retraso en la produccin, es recomendable que se sostenga
una reunin para proponer las contramedidas.
(C) Control de Inventario
El control de inventario es importante, ya que la empresa tendr una variedad de problemas, cuando el
inventario sea excesivo o se carezca de inventario. Los problemas que pueden producirse debido a un
control insuficiente de inventario son los mencionados abajo.
(a) Problemas posibles debido al inventario en exceso:
- Deterioro del flujo de caja (la dificultad en el fondo de trabajo).
- Incremento del costo de custodia.
- Uso ineficiente del espacio destinado al inventario.
- Falta de flexibilidad en las actividades de mercadeo: (ej.) si una empresa tiene un inventario de
materia prima y partes en exceso, la empresa vacilar en introducir nuevas materias y partes
que faciliten el mejoramiento de calidad de los productos.
(b) Problemas posibles debido a la falta de inventario:
- Prdida de oportunidades para la venta (en caso de falta de inventario de productos en la em-
presa cuya produccin depende de la perspectiva de ventas).
- Demora en la entrega de los productos al cliente (en caso de falta de inventario de productos
en la empresa cuya produccin depende de las ordenes de los clientes).
(1) Control de Inventario por importancia de cada tem
La importancia de cada tem se puede identificar a travs del uso del diagrama de pareto como el
siguiente ejmplo.
En este caso, los tems se
pueden clasificar como:
Grupo A: tems (o), (p) y (q)
Ocupan 80% del monto total
Grupo B: tems (r), (s) y (t)
Grupo C: los otros tems
Por lo tanto, el control tiene
que dar mayor importancia al
Grupo A.
(1) Metodo|og|as de orden (de mater|a)
Orden por volumen fijo (para el grupo C) Orden peridico (para el grupo A)
- Volumen de la orden: Fijo
- Intervalo entre las ordenes: No fijo
- Ventaja: menos esfuerzo para el control
- Desventaja: menos control del volumen total
- Volumen de la orden: No fijado
- Intervalo entre las rdenes: Fijo
- Ventaja: flexibilidad del volumen de la orden
que pueda precisar el control de volumen
- Desventaja: complicacin en el control (se
debe definir el volumen de la orden cada vez)
F
o
r
m
a
t
o

1
3
.

P
l
a
n

B
s
i
c
o

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
A
o
E
j
.

A
o

2
0
0
5
2
0
0
6
M
e
s

/

T
r
i
m
e
s
t
r
e
E
n
F
e
M
a
A
b
M
y
J
n
J
l
A
g
S
p
O
t
N
v
D
c
1
2
3
4
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

A
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

B
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

C
(
e
j
)

P
r
o
d
u
c
t
o

D
T
o
t
a
l
F
o
r
m
a
t
o

1
4
.

T
a
b
l
a

d
e

A
n
l
i
s
i
s

d
e

P
S
I

Q
u

e
s

e
l

P
S
I
?
P
:

P
r
o
d
u
c
t
i
o
n

o
r

P
u
r
c
h
a
s
e

(
P
r
o
d
u
c
c
i
n

o

C
o
m
p
r
a
s
)
S
:

S
a
l
e
s

(
V
e
n
t
a
)
I
:

I
n
v
e
n
t
o
r
y

(
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o
)
(
E
j
e
m
p
l
o
)

P
r
o
d
u
c
t
o

A

(
U
n
i
d
a
d
e
s
)
P
u
n
t
o
s

a

v
e
r
i
f
i
c
a
r
(
1
)
E
s

p
o
s
i
b
l
e

m
a
n
t
e
n
e
r

e
l

n
i
v
e
l

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
,

p
a
r
a

d
i
s
f
r
u
t
a
r

l
a

e
f
i
c
i
e
n
c
i
a

d
e

l
a

o
p
e
r
a
c
i
n

(
p
r
o
d
u
c
c
i
n
)
?
(
2
)
N
o

o
c
u
r
r
i
r

u
n
a

f
a
l
t
a

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
,

q
u
e

g
e
n
e
r
a
r
a

u
n
a

p
r
d
i
d
a

d
e

o
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d

d
e

v
e
n
t
a
?
(
3
)
N
o

s
e

t
e
n
d
r

u
n

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

e
n

e
x
c
e
s
o
,

q
u
e

c
a
u
s
a
r

u
n

a
l
t
o

c
o
s
t
o

d
e

c
u
s
t
o
d
i
a
?
(
4
)
E
l

n
i
v
e
l

d
e

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

t
i
e
n
e

c
o
m
p
a
t
i
b
i
l
i
d
a
d

c
o
n

l
a

p
o
l
t
i
c
a

d
e
l

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

(
e
j
.

I
n
v
e
n
t
a
r
i
o

=

1

m
e
s

d
e

v
e
n
t
a

e
s
t
i
m
a
d
a
)
?
A
o
E
j
.
A
o
2
0
0
5
o

2
0
0
5
M
e
s

/

T
r
i
m
e
s
t
r
e
E
n
F
e
M
a
A
b
M
y
J
n
J
l
A
g
S
p
O
t
N
v
D
c
P
r
o
m
e
d
i
o
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o

a
l

i
n
i
c
i
o

(
a
)
1
0
0
2
0
0
2
5
0
2
5
0
2
5
0
2
0
0
2
0
0
1
5
0

5
0

5
0
1
0
0
2
0
0
1
6
7
P
r
o
d
u
c
c
i
n
(
b
)
n

(
b
)
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
3
0
0
1
0
0
V
e
n
t
a

(
c
)
2
0
0
2
5
0
3
0
0
3
0
0
3
5
0
3
0
0
3
5
0
4
0
0
3
0
0
2
5
0
2
0
0
4
0
0
3
0
0
n
v
e
n
t
a
r
i
o

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o

a
l

f
n
a
l

(
a
)
+
(
b
)
-
(
c
)
2
0
0
2
5
0
2
5
0
2
5
0
2
0
0
2
0
0
1
5
0

5
0

5
0
1
0
0
2
0
0
1
0
0
1
6
7
Formato 15. Plan de Procedimientos
(Formato)
Nmero de|
Producto
Nombre de|
producto f|na|
Mater|a Peso
Nmero de|
D|bujo
Nombre de |a
parte
Med|da Otros
P|an de
proced|m|entos

Proceso Nmero
de obreros
necesarios
Tiempo
estandar
necesario
por unidad
(minutos)
Herramientas
Dibujo
1
2
3
4
5
6
7
(Ejmplo)
Nmero del
Producto
Nombre del
producto final
Materia Peso
GP-15 Marco de
ventana
Aluminio 0,3
Nmero del
Dibujo
Nombre de la
parte
Medida Otros
Plan del Procedimiento
BP-152A Parte bajo 1000x30x50
Proceso Nmero
de obreros
necesarios
Tiempo
estandar
necesario
por unidad
(Minutos)
Mquinas/
Herramientas
Dibujo
1 Trazar 2 personas 10
2 Cortar 1 persona 7 Cortador
3 Dob|ar 1 persona 15 Prensa
4
5
6
7
F
o
r
m
a
t
o

1
6
:

P
l
a
n

d
e

A
g
e
n
d
a

d
e

T
r
a
b
a
j
o

a

L
a
r
g
o

P
l
a
z
o
(
1
)

P
l
a
n

I
n
t
e
g
r
a
l

d
e

A
g
e
n
d
a

d
e

T
r
a
b
a
j
o

a

L
a
r
g
o

P
l
a
z
o
.

T
i
p
o

1

(
m
e
s
e
s
:

p
o
r

p
r
o
d
u
c
t
o
)
M
q
u
i
n
a
s
J
U
L
I
O

1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

A
G
O
S
T
O
1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

S
E
P
T
I
E
M
B
R
E

1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

O
C
T
U
B
R
E
1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

P
r
o
d
u
c
t
o

A

(
e
j
)

D
i
s
e
o

C
o
m
p
r
a
s

P
r
o
s
e
s
a
m
i
e
n
t
o

C
o
n
c
l
u
s
i
n

E
n
s
a
y
o

P
r
o
d
u
c
t
o

B

(
e
j
)

D
i
s
e
o

C
o
m
p
r
a
s

P
r
o
s
e
s
a
m
i
e
n
t
o

C
o
n
c
l
u
s
i
n

E
n
s
a
y
o

(
2
)

P
l
a
n

I
n
t
e
g
r
a
l

d
e

l
a

A
g
e
n
d
a

d
e

T
r
a
b
a
j
o

a

L
a
r
g
o

P
l
a
z
o
.

T
i
p
o

2

(
m
e
s
e
s
:

p
o
r

d
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
o
)

M
q
u
i
n
a
s
J
U
L
I
O

1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

A
G
O
S
T
O
1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

S
E
P
T
I
E
M
B
R
E

1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

O
C
T
U
B
R
E
1
r
a
.

S

2
d
a

3
r
a

4
t
a

D
i
s
e
o

(
e
j
)

P
-
A

P
-
B

P
-
C

F
o
r
m
a
t
o

1
7
.

P
l
a
n

d
e

A
g
e
n
d
a

d
e

T
r
a
b
a
j
o
s

a

C
o
r
t
o

P
l
a
z
o
N
o
t
a
:

C
o
n

r
e
l
a
c
i
n

a
l

c
a
s
o

d
e

u
n
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e
p
e
n
d
i
e
n
t
e

d
e

l
a

p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
,

e
x
i
s
t
e
n

m
u
c
h
o
s

c
a
s
o
s

q
u
e

l
o
s

o
b
r
e
r
o
s

t
r
a
b
a
j
a
n

c
o
n

m
q
u
i
n
a
s

f
i
j
a
s
.

P
o
r

o
t
r
a

p
a
r
t
e
,

e
n

l
a

m
a
y
o
r
a

d
e

l
o
s

c
a
s
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n

d
e
p
e
n
d
i
e
n
t
e

d
e

o
r
d
e
n
e
s
,

e
s

r
e
c
o
m
e
n
d
a
b
l
e

e
l
a
b
o
r
a
r

p
l
a
n
e
s

p
o
r

m
a
n
o

d
e

o
b
r
a

y

p
o
r

m
q
u
i
n
a

r
e
s
p
e
c
t
i
v
a
m
e
n
t
e
.
(
1
)

P
l
a
n

d
e

A
g
e
n
d
a

d
e

T
r
a
b
a
j
o

a

C
o
r
t
o

P
l
a
z
o

(
1
-
4

s
e
m
a
n
a
s
:

p
o
r

m
q
u
i
n
a
)
M
q
u
i
n
a
s
1
r
d
a
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
M
q
u
i
n
a

A
M
q
u
i
n
a

B
M
q
u
i
n
a

C
(
2
)

P
l
a
n

d
e

A
g
e
n
d
a

d
e

t
r
a
b
a
j
o

a

C
o
r
t
o

P
l
a
z
o

(
1
-
4

s
e
m
a
n
a
s
:

p
o
r

m
a
n
o

d
e

o
b
r
a
)
M
q
u
i
n
a
s
1
r
d
a
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
S
r
.

J
u
a
n

M
S
r
.

J
e
s
s

M
.
S
r
.

E
f
r
a
n
M
.
a
n
M
.
n

M
.
F
o
r
m
a
t
o

1
8
.

H
o
j
a
s

p
a
r
a

e
l

C
o
n
t
r
o
l

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n

H
o
j
a

d
e

o
b
r
a
F
e
c
h
a
:

N
o
.

H
o
j
a

d
e

l
a

s
a
l
i
d
a

d
e

a
l
m
a
c
n
F
e
c
h
a
:

N
o
.

H
o
j
a

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e

i
n
t
e
r
n
o
F
e
c
h
a
:

N
o
.
F
i
r
m
a

1
F
i
r
m
a

1
F
i
r
m
a

1
F
i
r
m
a

2
F
i
r
m
a

2
F
i
r
m
a

2
F
i
r
m
a

3
F
i
r
m
a

3
F
i
r
m
a

3
N
o
m
b
r
e

d
e
l

o
b
r
e
r
o

e
n
c
a
r
g
a
d
o
:
N
o
.

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
:
N
o
.

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
:
N
o
.

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o
:
N
o
.

d
e

d
i
b
u
j
o
:
N
o
.

d
e

d
i
b
u
j
o
:
N
o
.

d
e

d
i
b
u
j
o
:
N
o
m
b
r
e

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o

f
i
n
a
l
:
N
o
m
b
r
e

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o

f
i
n
a
l
:
N
o
m
b
r
e

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o

f
i
n
a
l
:
N
o
m
b
r
e

d
e

l
a

p
a
r
t
e
:
N
o
m
b
r
e

d
e

l
a

p
a
r
t
e
:
N
o
m
b
r
e

d
e

l
a

p
a
r
t
e
:
M
a
t
e
r
i
a
:
N
m
e
r
o

d
e

v
e
c
e
s

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
e
M
a
t
e
r
i
a
:
M
e
d
i
d
a

r
e
g
i
s
t
r
a
d
a
:
P
r
o
c
e
s
o
:
M
e
d
i
d
a

r
e
a
l
:
S
e
c
c
i
n

(
P
r
o
c
e
s
o
)

p
r
o
v
e
e
d
o
r
a
N
m
e
r
o
q
u
e
p
r
o
d
u
c
i
r
:
m
e
r
o

q
u
e

p
r
o
d
u
c
i
r
:
F
e
c
h
a

d
e

s
a
l
i
d
a
:
M
q
u
i
n
a

q
u
e

u
s
a
r
:
S
e
c
c
i
n

(
P
r
o
c
e
s
o
)

r
e
c
e
p
t
o
r
a
S
e
c
c
i
n

r
e
c
e
p
t
o
r
a
:
F
e
c
h
a

l
m
i
t
e

d
e

l
a

p
r
o
d
u
c
c
i
n
:
T
i
e
m
p
o

e
s
t
n
d
a
r

d
e

l
a

o
b
r
a
H
o
r
a
f
i
n
a
l
i
z
a
d
o
H
o
r
a

i
n
i
c
i
a
d
o
H
o
r
a
s
i
n
v
e
r
t
i
d
a
s
N
m
e
r
o

d
e

s
a
l
i
d
a
s
:
s
a
l
i
d
a
s
:
O
t
r
o
s
O
t
r
o
s
F
o
r
m
a
t
o

1
9
.

I
n
f
o
r
m
e

D
i
a
r
i
o

d
e

c
a
d
a

o
b
r
e
r
o
I
n
f
o
r
m
e

D
i
a
r
i
o

d
e

T
r
a
b
a
j
o
F
e
c
h
a
:
F
i
r
m
a

d
e
l

J
e
f
e

d
e

s
e
c
c
i
n
F
i
r
m
a

d
e
l

S
u
p
e
r
v
i
s
o
r
N
o
m
b
r
e
:
C
d
i
g
o
d
i
g
o
d
e
T
r
a
b
a
j
o
N
o
m
b
r
e

d
e
l

P
r
o
d
u
c
t
o
H
o
r
a
s

d
e

t
r
a
b
a
j
o
p
r
o
d
u
c
t
i
v
o

H
o
r
a
s

d
e

t
r
a
b
a
j
o

n
o

p
r
o
d
u
c
t
i
v
o
H
o
r
a
s

T
o
t
a
l
e
s

d
e

T
r
a
b
a
j
o
S
i
t
u
a
c
i
n

a
c
t
u
a
l

s
o
b
r
e

e
l

A
v
a
n
c
e

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
P
r
e
p
a
r
a
c
i
n
R
e
u
n
i
n
L
i
m
p
i
e
z
a
O
t
r
o
s
F
o
r
m
a
t
o

2
0
.

P
l
a
n

A
n
u
a
l

d
e

A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

l
a
s

5
S

A
o
:

P
r
i
m
e
r

T
r
i
m
e
s
t
r
e

S
e
g
u
n
d
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

T
e
r
c
e
r

T
r
i
m
e
s
t
r
e

C
u
a
r
t
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e
D
e
s
e
c
h
a
r
(
S
e
i
r
i
)
O
r
d
e
n
a
r
(
S
e
i
t
o
n
)
L
i
m
p
i
a
r
(
S
e
i
s
o
u
)
S
a
n
i
d
a
d
(
S
e
i
k
e
t
s
u
)
D
i
s
c
i
p
l
i
n
a
(
S
h
i
t
s
u
k
e
)
Formato 21. Lista de verificacin para las actividades 5S
Ejmplo: para una empresa artesanal de carpintera
5S Preguntas Chequeo
Desechar
(Seiri)
Hay herramientas e instrumentos que no fueron utilizados en estos ltimos aos en el taller?
Existen documentos innecesarios en la oficina?
Existen los basureros adecuados?
Ordenar
(Seiton)
Las maderas se guardan bajo un techo o toldo?
Cada paquete de maderas se coloca en posicin vertical (a 90 grados)?
Ubicacin de productos, maderas (materia prima) y documentos es adecuada?
Es fcil ubicar los clavos y las latas de productos qumicos?
Los materiales sobresalen de los estantes y las cajas?
Existen seales en los lugares donde se colocan las maderas y los productos?
Los productos y las maderas son registrados?
Algn equipo fue instalado donde no existe acceso fcil a la fuente de electricidad?
Limpiar
(Seisou)
Las paredes externas del edificio estn limpias?
Las ventanas estn limpias?
Las herramientas e instrumentos estn limpios?
Se han eliminado los botes de aceite y agua?
Sanidad
(Seiketsu)
Los obreros usan mscaras?
Los obreros usan guantes?
Los obreros tienen uniforme?
Los obreros fuman y comen en el taller?
Existe un horario fijo para el almuerzo?
En el taller y la tienda de la venta hace mucho calor?
Las sierras estn mojadas?
Las herramientas estn protegidas de la electricidad?
Los lugares limpios se separan de los sucios?
Los lugares peligrosos se hallan separados de los lugares seguros?
Disciplina
(Shitsuke)
Los obreros llegan con puntualidad al lugar de trabajo en las maanas?
Los empleados saludan a los visitantes?
Los obreros charlan en el taller?
Los vendedores charlan olvidando atender a los visitantes?
Se hacen reuniones peridicas para discutir el mejoramiento del lugar de trabajo?
Se otorga a los obreros oportunidades de capacitacin?
Existe alguna normativa para el consumo de materia prima?
Existe alguna normativa para el uso de herramientas?
F
o
r
m
a
t
o

2
2
.

F
o
r
m
a
t
o

d
e

r
e
g
i
s
t
r
o

p
a
r
a

e
l

e
s
t
u
d
i
o

d
e
l

t
i
e
m
p
o
F
o
r
m
a
t
o

p
a
r
a

e
l

e
s
t
u
d
i
o

d
e
l

t
i
e
m
p
o
N
o
m
b
r
e

d
e
l

o
b
r
e
r
o
:
S
r
a
.

G
a
b
r
i
e
l
a

R
o
d
r
g
u
e
z
g
u
e
z
N
o
m
b
r
e

d
e
l

t
r
a
b
a
j
o
H
i
l
a
r
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
T
o
t
a
l
P
r
o
m
e
d
i
o
1
C
o
l
o
c
a
r

l
a

l
a
n
a

e
n

l
a

m
q
u
i
n
a
1
2
1
1
1
0
9
1
1
1
0
9
9
9
1
0
1
0
0
1
0
F
e
c
h
a

d
e
l

e
s
t
u
d
i
o
:
M
e
d
i
a
d
o
r
:
2
D
a
r

v
u
e
l
t
a
s

e
l

m
a
n
u
b
r
i
o
8
0
7
0
9
0
8
5
7
5
7
5
8
5
8
0
8
8
7
2
8
0
0
8
0
3
O
r
d
e
n
a
r

e
l

h
i
l
o
3
5
4
0
3
0
3
0
3
0
4
0
4
0
4
0
3
0
3
5
3
5
0
3
5
4 5 6
F
o
r
m
a
t
o

2
3
.

F
o
r
m
a
t
o

p
a
r
a

e
l

e
s
t
u
d
i
o

p
o
r

m
u
e
s
t
r
e
o

d
e

t
r
a
b
a
j
o
E
s
t
u
d
i
o

d
e
l

M
u
e
s
t
r
e
o

d
e

T
r
a
b
a
j
o
T
r
a
b
a
j
o
O
b
s
e
r
v
a
d
o
r
E
n
s
a
m
b
l
a
j
e

(
e
j
.
)
T
r
a
b
a
j
o
s

e
s
c
e
n
c
i
a
l
e
s
T
r
a
b
a
j
o
s

s
e
c
u
n
d
a
r
i
o
s
O
t
r
o
s
T
o
t
a
l
E
n
s
a
m
b
l
a
j
e
S
o
l
d
a
d
u
r
a
L
i
m
p
i
a
r
E
s
p
e
r
a
C
h
a
r
l
a
S
r
.

M
a
r
c
h
a
n

M
.
/
/
/
/
/

/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
S
r
.

J
o
s

M
o
r
a
l
e
s
S
r
.

J
e
s
s
M
a
r
t
i
n
s
M
a
r
t
i
n
s

M
a
r
t
i
n
S
r
.
T
o
t
a
l
xx

R
L
C
S

=
L
C

=
L
C
I

=
L
C
S

=
L
C

=
L
C
I

=

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1
0
F
o
r
m
a
t
o

2
4
.

F
o
r
m
a
t
o

d
e

G
r
f
i
c
a

d
e

C
o
n
t
r
o
l

x
-
R
6-2-3. Recursos Humanos
(A) Teoras
(1) Jerarqua de Maslow
La jerarqua de Maslow estratifica las fuerzas motivacionales desde el punto de vista de las necesidades
humanas. La jerarqua de las necesidades puede ser resumida en el siguiente cuadro:
Maslow consideraba que limitarse a satisfacer nicamente las necesidades fisiolgicas y de seguridad
no seran suficientes para motivar realmente a una persona. Una vez satisfechas estas necesidades, hay
otras que ocuparn su lugar, segn Maslow. Aunque algunos administradores y profesores consideran
conceptos distintos de Maslow con diferencias de detalles. El concepto bsico de esta jerarqua puede
ser aplicado al manejo de recursos humanos. Es importante comprender que los individuos no slo
necesitan dinero y recompensas, sino tambin respeto e interaccin.
(2) Teora de los factores de Herzberg
Aunque la existencia de factores de higiene puede no generar satisifaccin hacia el trabajo, la falta
de estos factores puede causar descontentos (Dissatisfaction). La satisfaccin en el trabajo se puede
generar por ciertos factores motivadores de los que los factores de higiene forma parte.
Los Factores de Higiene incluyen el salario, las condiciones de trabajo (luz, temperatura adecuada, etc),
la seguridad laboral, la supervisin, las vacaciones, etc. Estos corresponden a necesidades bsicas
indicadas en la jerarqua de Maslow.
Por otra parte, los factores motivadores incluyen: progreso, resposabilidad, logro, reconocimiento, etc.
Los motivadores corresponden a las necesidades de niveles altos en la jerarqua de Maslow.
Autoactualizacin
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidad de seguridad
Necesidades Fisiolgicas
(3) Teora de esperanza
Esta teora implica que los empleados y obreros pueden ser motivados nicamente, cuando ellos
tienen la esperanza de que un mejor desempeo en las actividades del trabajo, puede generar su
propia satisifaccin.
(B) Puntos importantes para la Prctica
(1) Sistema de manejo de recursos humanos
- Fortalecimiento de actividades de los empleados y obreros. La supervisin de las actividades
de los obreros, con la finalidad de descubrir puntos negativos en su desempeo se debe
ejecutar de manera que ellos no puedan pronosticar anticipadamente esos puntos. Por
otra parte, las medidas para fortalecer sus actividades, tales como progreso, bonificaciones
especiales, deben tener normativas claramente identificadas.
- Manejo por objetivos (MBO). El manejo por objetivos tiene los siguientes pasos; (a) identificar
el papel de cada empleado y obrero, (b) Escuchar la propuesta sobre el objetivo de trabajo de
parte de cada empleado, (c) Establecer el objetivo del trabajo de cada empleado, (d) Recibir el
informe de logros, y (e) Evaluar si cada empleado logr su objetivo.
- Evaluacin del trabajo. La evaluacin de los empleados y obreros no es fcil en el sentido que
el evaluador no es Dios y puede cometer errores. Por lo tanto, actualmente muchas empresas
han introducido el sistema de evaluacin participativa como el MBO y/o evaluacin por multi-
mediadores.
- Sistema de propuestas. En Japn muchas empresas introducen el sistema de propuesta de
parte de los empleados y obreros con el objetivo de: (a) obtener las implicaciones importantes
para el mejoramiento administrativo y operativo, ya que los empleados y obreros tienen mayor
informacin sobre puntos problemticos de la operacin, datos de los clientes, etc. y (b) motivar
a los empleados y obreros mediante la adaptacin de sus propuestas y el otorgamiento de
premios especiales a las propuestas elaboradas. La clave para mantener la sostenibilidad de
este tipo de sistema es la vinculacin con el concurso. (Ver el formato 25)
- Llamada de atencin: Existe el riesgo de que una llamada de atencin a los obreros cause un
resultado negativo. Por lo tanto, una llamada de atencin deben hacerse de manera apropiada,
vale decir, de manera rpida, intensa, bien enfocada, privada e informativa.
(2) Sistema del Remuneraciones
- Las remuneraciones se pueden clasificar en: (a) remuneraciones financieras (ej. salario,
bonificaciones, sistema de crdito interno, etc.) y (b) remuneraciones no financieras (ej. ttulo,
progreso, etc.)
- Tericamente, las remuneraciones pueden ser distribuidas a los empleados en base a su (a)
actividad y el resultado, (b) esfuerzo, (c) aos de experiencia, (d) grado de dificultad del trabajo
asignado. Los errores pueden surgir cuando la empresa otorga remuneraciones en base a: (a)
equidad, (b) esfuerzo, (c) edad de experiencia y (d) influencia.
- El sistema de remuneracin para el grupo (seccin, departamento, etc.) puede mojorar la
productividad, si los empleados y la gerencia consideran a ellos msmos como un socio. Este
tipo de sistema incluye: (a) el plan de ahorro de costos (Gain-sharing plan) y (b) el plan de
distribucin de utilidad (Profit-sharing plan). El primero se vincula ms con la productividad
que el segundo.
(3) Capacitacin
Las formas de la capacitacin de los empleados pueden incluir:
(a) Auto-capacitacin.
(b) OJT (Entrenamiento para el trabajo).
(c) Actividades por grupo (ej. Circulos de Calidad).
(d) Cursos Internos de entrenamiento.
(e) Cursos externos de entrenamiento (ej. INCE).
(f) Entrenamiento entre la empresa cliente y el consorcio.
Algunos de estos se pueden realizar con los recursos internos de la empresa y otros necesitan la
colaboracin de otras entidades. El aprendizaje puede ser fortalecido, si: (a) las reacciones positivas y
correctas son remuneradas, (b) la capacitacion considera intrvalos, y (c) el objetivo de la capacitacin
se define evidentemente.
(4) Seguridad laboral
- Medidas de la Seguridad Laboral para los factores materiales: mantenimiento y ensayo de seguridad
de la maquinaria, oferta de materiales tiles para la seguridad laboral de los obreros (ej. uniforme,
guantes, cascos, etc.), etc.
- Medidas de Seguridad Laboral referente a factores personales: designacin de trabajos a cada
obrero de acuerdo con su nivel de experiencia y habilidad personal (las labores que consideran un
alto nivel de peligro requieren la suficiente experiencia), sistema interno de salud, sistema interno de
informacin sobre la salud de los obreros, etc.
- Medidas de Seguridad Laboral para los factores administrativos: elaboracin de un libro manual
sobre seguridad, entrenamiento interno para la seguridad, etc.
(5) Reclutamiento y planificacin del plan de disposicin de recursos humanos
El plan de la disposicin de recursos humanos se elabora de acuerdo con otros planes administrativos,
vale decir, el plan general de la empresa, el plan de ventas y el plan de produccin. (Ver el formato 26)
Formato 25. Formato para la recopilacin de propuestas de los empleados y obreros.
No. Formato de propuestas
(para el mejoramiento administrativo y operativo)
Asunto (tema):
Nombre:
Fecha:
1. Resumen de su propuesta
(Haga el favor de escribir su propuesta de manera resumida. La gerencia aprecia cualquier propuesta positiva
relacionada al mejoramiento de la eficiencia del trabajo para eliminar costos innecesarios, minimizar el tiempo de
entrega de productos a los clientes y mejorar la calidad de los productos.)
2. Resultados esperados
(Haga el favor de escribir de manera concreta el resultado positivo que podra obtenerse, al realizar su
propuesta.)
3. Procedimiento del trabajo segn su propuesta
(Haga el favor de escribir los pasos del trabajo propuesto por su persona)
Orden Manera actual del trabajo Manera propuesta
1.
2.
3.
4.
(Para uso de la Gerencia)
1. Opinin de la Gerencia n de la Gerencia
2. Poltica para adoptar esta propuesta
Formato 26. Formato para el Plan de Disposicin de Recursos Humanos
Departamento
Seccin n
Nmero
actual de
personas
Nmero
requirido
para el
ao ( )
Plan de reclutamento
Nmero mero
de
personas
Habilidades requiridas
Gerencia
General
- 2 2 - -
Venta - 5 7 2
- Conocimiento (o
experiencia) del
mercado internacional
- Conocimiento bsico
de productos plsticos
Asuntos
Generales
Contabilidad /
Finanzas
2 2 - -
Manejo de RRHH 2 2 - -
Fbrica
Diseo y o y
Desarrollo
3 3 - -
Plan y Control
de produccin/
Control de
calidad
2 3 1
- Experiencia en
programacin de
produccin
- Conocimientos de
manejo de calidad
Produccin 1 n 1 7 9 2 - Calificacin del INCE n del INCE
Produccin 2 5 6 1
- Calificacin del INCE
Plan de Rotacin del Trabajo
Nombre Puesto actual Puesto Nuevo Razn n
Sra. Gabriela Rodrguez RR.HH. Contabilidad
6-4. Contabilidad / Finanzas
6-4-1. Contabilidad
(1) Contabilidad administrativa
La contabilidad administrativa incluye: (a) el anlisis del punto de equilibrio (PE), (b) el clculo de costos,
(c) la contabilidad estratgica, etc. En otras palabras, la contabilidad administrativa es la contabilidad
que sirve para tomar las decisiones gerenciales y administativas.
(a) Punto de equilibrio (PE)
El PE y el monto meta de ventas son calculados por las siguientes frmulas.
PE (Punto de Equilibirio) en el monto (Bs.) = Costo Fijo / Ratio de Contribucin Marginal
PE en el nmero de unidades = Costo Fijo / Contribucin Marginal por unidad
Meta de Ventas = (Costo Fijo + Meta de Ganancia) / Ratio de Contribucin Marginal
(Nota: Contribucin marginal = Venta Costos variables)
El anlisis de PE se usa para (i) calcular la meta de ventas, (ii) saber si el negocio es rentable o no, (iii)
manejar la ganancia a travs de la preparacin de las posibles medidas tales como el incremento de las
ventas, la reduccin del costo fijo y la reduccin de costos variables, etc.
Venta
Ganancia

PE CV
CF
O A B
(Nota: A = Monto en el PE, B = Monto de la venta real)
(b) Clculo de costos
Los componetes del costo se resumen en el siguiente cuadro. Se presenta el formato de costeo para
las pequenas empresas como el formato 27.
(c) Contabilidad Administrativa Estratgica
Suponemos que una empresa artesanal, que no cuenta con maquinaria y produce manualmente, tiene
5 productores (obreros). Por lo tanto, la capacidad productiva se puede representar en 1.000 horas
laborales, como horas totales disponibles al mes (8 horas al da x 5 personas x 25 das = 1.000 horas)
La empresa produce y vende 3 productos: los productos A, B, y C. En el caso siguiente, en cal
producto se debe enfocar la operacin de la empresa para maximizar su utilidad?
Producto A Producto B Producto C
Precio de venta por unidad (i) Bs 10 Bs 9 Bs 8
Costos variables por unidad (ii) Bs 8 Bs 6 Bs 4
Contribucin marginal por unidad (iii)=(i)-(ii) Bs 2 Bs 3 Bs 4
Horas requeridas para producir cada unidad (iv) 0,5 hora 1 hora 2 horas
A simple vista, pareciera que la empresa tendra que enfocarse en la produccin y la venta del producto
C, ya que la contribucin marginal del mismo es la ms alta. Pero es incorrecto, ya que tiene que tomar
en cuenta las horas necesarias para producir cada producto. Este elemento se llama factor limitante.
En este caso, es recomendable que la empresa enfoque su atencin en la operacin del producto A, ya
que la contribucin marginal por factor limitante es ms alta, como se menciona en la tabla siguiente.
Producto A Producto B Producto C
Contribucin marginal por unidad (iii) Bs 2 Bs 3 Bs 4
Horas del trabajo requerida para tenerminar cada unidad (iv) 0,5 hora 1 hora 2 horas
Contribucin marginal por factor limitante (v)=(iii)/(iv) Bs 4 Bs 3 Bs 2
Si no hay factores de mercadeo, cuando la empresa produce y vende solamente el producto A, podr
obtener la contribucin total de 4 mil Bs. (4 Bs. X 1.000 horas). En cambio, si se enfoca solamente en
elproducto C, la contribucin total ser de 2 mil Bs. (2 Bs. X 1.000 horas)
El ejemplo anterior presenta el concepto fundamental para integrar el plan de venta, el plan de
produccin, el plan de subcontratacin y el plan de ganancia. (Nota: En este caso, subcontratar el
producto C con otra empresa pueda ser una opcin estratgica, ya que la contribucin del producto
por factor limitante es la menor.)
Utilidad
operativa
Costos para
administracin
y venta
Costos indirectos de materia
Costos indirectos de mano de
obra
Gastos generales indirectos
Costos
Indirectos de
manufactura
Costos directos de materias
Costos directos de mano de obra
(Gastos generales directos)
Costos Directos de Manufactura
Costos de
manufactura
Costos
totales
Precio de
venta de
producto
(2) Indicadores de Contabilidad (anlisis de estados financieros)
Existe una variedad de indicadiores de contabilidad, presentados en la tabla abajo, para analizar los
estados financieros.
Indicadores Frmula Notas
Rentabilidad
Rendimiento sobre la Inversin
(ROI) = Rendimiento sobre los
Activos (ROA) (%)
Utilidad neta / activos
totales
Estos indicadores son ms
importantes y globales, ya que
representan el Margen de
utilidad x Rotacin de activos
totales (o capital contable).
Rendimiento sobre el capital
contable (ROE) (%)
Utilidad neta / capital
contable
Margen de utilidad bruta
(%)
Utilidad bruta (de
ventas) / ventas
Es recomendable que se
comparen esos tres indicadores
de la misma empresa para
identificar qu tipo de gasto
afecta negativamente a la utilidad
(costo de manufactura, costo
administrativo, o interes?).
Margen de utilidad operativa
(%)
Utilidad operativa /
ventas
Margen de utilidad neta (%) (%) Utilidad neta / ventas
Estabilidad
Solvencia (razn circulante) (%) (%)
Activos circulantes /
pasivos circulantes
Es considerado ptimo contar
con ms de 200% para la
estabilidad a corto plazo. Por lo
menos, debe ser ms del 100%.
Liquidez (prueba de cido o ratio
rapido) (%)
(Activos circulantes
Inventario) / pasivos
circulantes
Es considerado ptimo contar
con ms del 100% para la
estabilidad a corto plazo.
Liquidez inmediata (%)
(Caja + Bancos) /
pasivos circulantes
Es considerado ptimo que sea
entre 25% - 100%
Das cobranza (das) (das)
Cuentas por cobrar /
ventas diarias a crdito
Si la cobranza es lenta, eso
afecta negativamente a la
estabilidad.
Relacin de activo fijo a capital
contable (%)
Activos Fijos / Capital
contable
Es ptimo tener menos del 100%
para la estabilidad a largo plazo.
Ratio de capitalizacin a largo plazo
Activos Fijos / (capital
contable + pasivos a
largo plazo)
Debe ser menos del 100% para
la estabilidad a largo plazo.
Relacin de capital contable a
activos totales (%)
Capital contable /
activos totales
Es para ver si el nivel de deuda
es demasiado alto o no.
Intereses pagados por ventas (%)
Intereses pagados /
ventas
Ms de 5% es seal de peligro.
Eficiencia
Rotacin de inventario (veces) inventario (veces) Ventas / inventario
Esos indicadores sirven para
identificar el activo intil, en otras
palabras, para saber si el activo
trabaja bien o no.
Rotacin de activos fijos (veces) Ventas / activos fijos
Rotacin de activos totales (veces) Ventas / activos totales
Estos indicadores se pueden usar para el anlisis interno de la empresa desde el punto de vista de las
condiciones financieras a travs de: (a) la comparacin con el promedio del sector y (b) la comparacin
entre los diferentes aos de la misma empresa (anlisis de series de tiempo para ver la direccin a la
que se dirige). Para la informacin de referencia, se presenta abajo el promedio de los indicadores
principales de pequeas empresas japonesas (20-49 personas) por sector en 1995.
Procesamiento
de alimentos
Ropas Plstico
Metal-
mecnica
Auto y
repuestos
ROE (%) (%) 17,1 -1,6 11,6 -26,4 13,0
Margen de utilidad bruta (%) 32,5 33,3 23,4 26,3 25,8
Margen de utilidad operativa (%) 2,3 -1,2 2,0 0,2 0,4
Razn circulante (%) 168,7 174,6 123,0 162,8 154,4
Ratio rapido (%) 100,0 110,7 92,8 117,2 125,3
Ratio de capitalizacin a largo plazo 103,4 108,8 175,3 137,8 116,8
Relacin de capital contable a activos totales
(%)
12,1 3,8 19,0 10,0 4,8
Rotacin de Inventario (veces) n de Inventario (veces) 13,3 15,0 20,0 10,9 24,0
6-4-2. Finanzas
(1) Control de capital en trabajo
Algunas empresas necesitan el fortalecimiento del control de capital en trabajo a travs de la elaboracin
del presupuesto del fljujo de caja como lo ilustra el formato 28.
(2) Planificacin y evaluacin de inversin
Se presentan dos metodologas para evaluar financieramente un proyecto de inversin, vale decir: (a) el
valor presente neto (VPN = NPV = Net Present Value) y (b) Recoleccin (Payback). El plan de inversin,
que considera el anlisis del VPN puede ser elaborado por el formato 29.
(a) Valor Presente Neto (VPN)
El valor presente neto puede ser calculado como;
2 t
VPN = FE1/(1+i) + FE2/(1+i) + + FEt/(1+i) - FE0 (Inversin)
Nota: i = costo de fondo (%), FE = Flujo de efectivo
El flujo de efectivo puede ser calculado como;
FE = Utilidad operativa x (1 taza del impuesto) + Monto de Depreciacin
Suponemos que una empresa invierte en una mquina que cuesta Bs. 60 mil para iniciar un nuevo
proyecto (produccin y venta de un nuevo producto). Se espera que este proyecto genere Bs. 20 mil
de utilidad operativa despus de un ao, Bs. 30 mil despus de 2 aos, y Bs. 40 mil despus de 3 aos.
Cuando el costo de fondo (i) es 12%, la taza del impuesto es de 30%, el monto de la depresiacin de
cada ao por 3 aos es de Bs. 15 mil, el VPN se puede calcular como la siguiente tabla.
Plan de la Inversin para el nuevo proyecto
Ahora
1 ao o
despus
2 aos os
despus s
3 aos os
despus s
Salidas del flujo de efectivo (1)
Inversin (maquinaria) n (maquinaria) 60
Entradas del flujo de efectivo (2)
Utilidad operativa por el proyecto x 0,7
Depreciacin n
14
15
21
15
21
15
Total: 29 36 36
FE (3) = (2) (1) -60 29 36 36
FE descuento -60 25,89 28,70 25,62
VPN +20,21 (mil Bs.)
Segn la teora de finanzas, cualquier proyecto que genere el VPN positivo es aceptable. En el caso
de este ejemplo, el plan de la inversin es aceptable, ya que el VPN es + Bs.20,21 mil, o sea, un monto
positivo. Cuando una empresa tiene una variedad de proyectos de inversin y debe seleccionar uno,
debe elegir un proyecto cuyo VPN es el ms alto.
Nota: VP (Valor presente) de FE (Flujo de Efectivo) que se continuar eternamente = FE / i
(b) Recoleccin (Payback)
Se busca que el perodo de la recoleccin para el monto invertido sea el ms corto posible . En el caso
del ejemplo mencionado arriba, el perodo de la retirada es:
Perodo de Recoleccin = menos de 2 aos (60 < 29 + 36 = 65)
En cambio,
Perodo de Recoleccin por FE descuento = ms de 2 aos (60 > 25,89 + 28,70 = 54,59)
n
El plazo seguro para la recoleccin se calcula como; 1 / i 1 / i (1+i)
En el caso del ejemplo, como n = 3 (aos) ,
el plazo seguro = 1 / 0,12 1 / (0,12 x 1,12 x 1,12 x 1,12) = 8,33 5,93 = 2,4 (aos)
Por lo tanto, se considera que este plan de inversin es tericamente seguro, ya que se espera que el
monto de la inversin sea recolectada dentro de 2,4 aos, an por cifras descuentas.
Formato 27. Tabla para el clculo de costos para pequeas empresas
(1) Primer paso. Fijar punto de produccin por producto
Ejmplo: Cama: 10 puntos, Estante: 9 puntos, Mesa: 3 puntos, Silla: 1 punto (considerando el tiempo
requerido para producir la unidad).
(2) Segundo paso. Estimacin de Costos de Materias Directas por Producto
Ej. Producto: mesa (sep. 2003)
MATERIA PRIMA
COSTO
UNITARIO
CANTIDAD POR
producto
Costo de materia prima
por producto
Madera aserrada Bs 400/M3 0,05M3 Bs.20
Clavos Bs 10/100 0.2 (20/100) Bs 2
Qumica Bs 10/lata 0,5 lata Bs 5
Total: Bs 27
(3) Tercer paso. Clasificacin de costos de mano de obra
Ej. (sep. 2003)
Horas
totales de
trabajo
Pago
mensual
Horas de
Produccin
por mes
Costo de
mano de
obra directa
Horas de Trabajo
administrativo
por mes
Costo de
mano de obra
administrativa
Dueo 150 1.200 50 400 100 800
Obrero 150 500 150 500
Obrero 150 350 150 350
Obrero 150 350 150 350
Secretaria 150 400 150 400
Vendedor 100 300 100 300
TOTAL:: 3.100 1.600 1.500
Suponemos que se produjo en el mes de septiembre:
10 camas 10 x 10 puntos = 100 puntos
10 estantes 10 x 9 puntos = 90 puntos
20 mesas 20 x 3 puntos = 60 puntos
50 sillas 50 x 1 punto = 50 puntos
Total: 300 puntos
Ahora, se puede colocar los costos de mano de obra a cada producto
Costo de mano de obra directo
Total Unitario
Cama (100/300) 533,3 ,3 53,3 ,3
Estante (90/300) 480,0 ,00 48,0 ,00
Mesa (60/300) 320,0 ,0 0 16,0 ,0 0
Silla (50/300) 266,7 ,7 7 5,3 ,33
TOTAL: 1.600,0 ,0 0 ----------
(4) Cuarto paso. Resumir otros costos y ordenar la informacin de costos
- En septiembre, se pag Bs. 200 en total para luz, mantenimiento de maquinaria, etc. en el taller.
- El costo anual de depreciacin de las mquinas productivas es de Bs. 600.000 (el promedio mensual
es Bs. 50)
- En septiembre, se gast Bs. 2.000 como costos administrativos tales como transporte de los
productos acabados hacia La Paz, telfono, alquiler de la tienda de venta, gastos para la propaganda,
etc.
Estructura de Costos en septiembre, 2003
Cama Estante Mesa Silla Total
U T U T U T U T
Costos de materia
directa
70 700 50 500 27 540 10 500 2.240
Costos de mano
de obra directa
53 533 48 480 16 320 5 266 1.600
A) Costos directos
de produccin
123 1.233 98 980 43 860 15 767 7 3.840
Costos indirectos
de produccin 8 83 8 75 3 50 1(0,83) 42 2 250
B) Costos totales
de produccin
1322 1.317 7 106 6 1.055 46 6 910 16 808 4.090
Costos
administrativos
2.000
C) Costos totales
6.090
Costos indirectos de produccin se asigna a cada producto de acuerdo con sus puntos.
F
o
r
m
a
t
o

2
7

(
2
)
.

T
a
b
l
a

i
n
t
e
g
r
a
l

p
a
r
a

e
l

c
l
c
u
l
o

d
e

c
o
s
t
o
s

p
a
r
a

m
i
c
r
o

y

p
e
q
u
e
a
s

e
m
p
r
e
s
a
s

(
B
l
a
n
c
o
)
P
r
o
d
u
c
t
o

A
P
r
o
d
u
c
t
o

B
P
r
o
d
u
c
t
o

C
T
o
t
a
l
U
n
i
d
a
d
T
o
t
a
l
U
n
i
d
a
d
T
o
t
a
l
U
n
i
d
a
d
T
o
t
a
l
U
n
i
d
a
d
T
o
t
a
l
C
o
s
t
o
s

d
i
r
e
c
t
o
s

d
e

m
a
t
e
r
i
a

(
1
)
C
o
s
t
o
s

d
i
r
e
c
t
o
s

d
e

m
a
n
o

d
e

o
b
r
a

(
2
)
G
a
s
t
o
s

g
e
n
e
r
a
l
e
s

d
i
r
e
c
t
o
s

(
3
)
C
o
s
t
o
s

D
i
r
e
c
t
o
s

d
e

M
a
n
u
f
a
c
t
u
r
a
(
4
)

=

(
1
)

+

(
2
)

+

(
3
)
C
o
s
t
o
s

I
n
d
i
r
e
c
t
o
s

d
e

m
a
t
e
r
i
a

p
r
i
m
a

(
5
)
C
o
s
t
o
s

i
n
d
i
r
e
c
t
o
s

d
e

m
a
n
o

d
e

o
b
r
a

(
6
)
C
o
s
t
o
s

g
e
n
e
r
a
l
e
s

i
n
d
i
r
e
c
t
o
s

(
7
)
C
o
s
t
o
s

i
n
d
i
r
e
c
t
o
s

d
e

m
s
a
n
u
f
a
c
t
u
r
a

(
8
)

=

(
5
)

+

(
6
)

+

(
7
)
C
o
s
t
o
s

d
e

M
a
n
u
f
a
c
t
u
r
a

(
9
)

=

(
4
)

+

(
8
)
C
o
s
t
o
s

p
a
r
a

l
a

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n
(
1
0
)
n

(
1
0
)
C
o
s
t
o
s

p
a
r
a

l
a

v
e
n
t
a

(
1
1
)
C
o
s
t
o
s

t
o
t
a
l
e
s

(
1
2
)
F
o
r
m
a
t
o

2
8
.

P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o

d
e
l

F
l
u
j
o

d
e

C
a
j
a
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o

d
e
l

F
l
u
j
o

d
e

C
a
j
a

(
A
o
:

)
E
n
e
F
e
b
M
a
r
A
b
r
M
a
y
J
u
n
J
u
l
A
g
o
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
i
c
B
a
l
a
n
c
e

d
e

e
f
e
c
t
i
v
o

a
l

I
n
i
c
i
o

(
1
)
I
n
g
r
e
s
o
V
e
n
t
a
T
o
t
a
l

(
2
)
E
g
r
e
s
o
M
a
t
e
r
i
a
S
a
l
a
r
i
o
A
l
q
u
i
l
e
r
P
a
g
o

d
e

d
e
u
d
a
T
o
t
a
l

(
3
)
B
a
l
a
n
c
e

d
e
l

e
f
e
c
t
i
v
o

a
l

f
i
n
a
l

=

(
1
)

+

(
2
)

(
3
)
F
o
r
m
a
t
o

2
9
.

P
l
a
n

d
e

I
n
v
e
r
s
i
n

p
a
r
a

e
l

P
r
o
y
e
c
t
o
P
l
a
n

d
e

I
n
v
e
r
s
i
n
N
o
t
a
:

C
o
s
t
o

d
e
l

F
o
n
d
o

=

%

t
0

t
1

t
2

t
3

t
4

t
5
A
o
S
a
l
i
d
a
s

d
e

F
l
u
j
o

d
e

E
f
e
c
t
i
v
o
T
i
e
r
r
a
E
d
i
f
i
c
i
o
M
a
q
u
i
n
a
r
i
a
T
o
t
a
l

(
1
)
S
a
l
i
d
a
s

d
e

F
l
u
j
o

d
e

E
f
e
c
t
i
v
o
U
t
i
l
i
d
a
d

o
p
e
r
a
t
i
v
a

(
1

t
a
z
a

d
e

i
m
p
u
e
s
t
o
)
D
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n
T
o
t
a
l

(
2
)
F
E

(
F
l
u
j
o

d
e

E
f
e
c
t
i
v
o
)

N
e
t
o
:

(
2
)

(
1
)

F
E

d
e
s
c
u
e
n
t
o
V
a
l
o
r

P
r
e
s
e
n
t
e

N
e
t
o

(
V
P
N
)

p
a
r
a

e
s
t
e

p
r
o
y
e
c
t
o
F
o
r
m
a
t
o

3
0
.

P
l
a
n

M
a
e
s
t
r
o

y

P
l
a
n

d
e

A
c
c
i
o
n
e
s

p
a
r
a

e
l

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

N
e
c
e
s
a
r
i
a
s

p
a
r
a

e
l

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
S
e
c
c
i
n
e
n
c
a
r
g
a
d
a
n

e
n
c
a
r
g
a
d
a
P
r
o
d
u
c
t
o

(
r
e
s
u
l
t
a
d
o

d
i
r
e
c
t
o

e
s
p
e
r
a
d
o
)
A
o
:
A
o
:
1
2
3
4
1
2
3
4
E
j
)

E
s
t
u
d
i
o

d
e
t
a
l
l
a
d
o

d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
D
e
p
t
o
.

d
e

V
e
n
t
a
I
n
f
o
r
m
e
E
j
)

P
l
a
n
i
f
i
c
a
c
i
n

d
e
l

n
u
e
v
o

p
r
o
d
u
c
t
o

e
n

e
l

r
e
a

d
e

X
X
X
D
e
p
t
o
.

d
e

V
e
n
t
a

y

S
e
c
c
i
n

d
e
l

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
E
l

p
r
o
d
u
c
t
o

d
e

p
r
u
e
b
a
E
j
)

E
s
t
a
b
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e
l

C
o
m
i
t

d
e

C
o
n
t
r
o
l

d
e

C
a
l
i
d
a
d
S
e
c
c
i
n

d
e

C
o
n
t
r
o
l

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
C
o
m
i
t
E
j
)

P
r
o
m
o
c
i
n

d
e
l

e
s
t
a
b
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o

d
e

C
r
c
u
l
o
s

d
e

C
a
l
i
d
a
d
S
e
c
c
i
n

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i
n
4

C
i
r
c
u
l
o
s

d
e

C
a
l
i
d
a
d
F
o
r
m
a
t
o

3
1
.

P
l
a
n

I
n
t
e
g
r
a
l

d
e

F
i
n
a
n
z
a
s
A
o
:
A
o
:

A
o
:
1
T
2
T
3
T
4
T
1
T
2
T

1
T

F
|
u
j
c

o
e

C
a
j
a

p
e
r
a
l
|
v
a

(
1
)

F
|
u
j
c

o
e

C
a
j
a

o
e

|
a

|
n
v
e
r
s
|
n

(
2
)

(
1
)
+

(
2
)

P
|
a
n

o
e
|

F
|
n
a
n
c
|
a
n
|
e
n
l
c

y

f
|
u
j
c

o
e

c
a
j
a

f
|
n
a
n
c
|
e
r
a

Formato 32. Plan de Ganancia
Ao:
Monto Meta de Venta (1)
Costos Variables
Costos Variables de Manufactura
Costos Variables de Materia
Costos Variables de Labor
Costos Variables generales
Costos Variables de Administration y Venta
Costos variables generales
Costos variables de propaganda
Otros
Costos Variables Totales (2)
Meta de Contribucin Marginal (3) = (1) (2) rginal (3) = (1) (2) ginal (3) = (1) (2) (2) (2)
Meta de la Taza de Contribucin (4) = (3) / (1)
Costos Fijos
Costos Fijos de Manufactura
Depreciacin ciacin iacin cin in
Alquiler
Otros
Costos Fijos de Administracin y venta
Depreciacin ciacin iacin cin in
Seguros
Otros
Costos Fijos Totales (5)
Meta de Utilidad Operativa (6) = (3) (5)
Ganancia y Prdida fuera de la Operacin (7)
(ej. Intereses)
Meta de la Utilidad Neta antes de impuestos
(8) = (6) + (-) (7)
Monto Estimado del Punto de Equilibrio
(9) = (5) / (4)
F
o
r
m
a
t
o

3
3
.

P
l
a
n

d
e

C
o
n
t
r
a
m
e
d
i
d
a
s

d
e

R
i
e
s
g
o
s

A
o
:
R
i
e
s
g
o
C
a
u
s
a

p
o
s
i
b
l
e
I
m
p
a
c
t
o

p
o
s
i
b
l
e
C
o
n
t
r
a
m
e
d
i
d
a
s
p
r
e
v
e
n
t
i
v
a
s
P
u
n
t
o

d
e

d
e
c
i
s
i
n
C
o
n
t
r
a
m
e
d
i
d
a
s
d
e
s
p
u
s
d
e
s

d
e

o
c
u
r
r
e
n
c
i
a
V
e
n
t
a
P
r
o
d
u
c
c
i
n
F
i
n
a
n
z
a
s
O
t
r
o
s
Mdulo 7
Mercado del Japn
206 Mercado del Japn
Introduccin
No es fcil entrar en el mercado japons, ya que la competencia es muy intensa y el consumidor final
muy exigente en lo que se refiere a calidad. No obstante ello, muchas empresas latinoamericanas
desean entrar a dicho mercado. El presente mdulo presenta las principales caractersticas del mercado
japons para facilitar que las empresas latinoamericanas examinen de manera eficiente la posibilidad
de vender sus productos en ese mercado. Se recomienda a los empresarios que lean este mdulo y
noten que la venta en el mercado japons suele requerir del mejoramiento administrativo y operativo
en los siguientes trminos.
- El mercado japons requiere la alta estabilidad en la calidad.
- El mercado japons requiere algunas veces estabilidad en el precio.
- El comercio internacional en el mercado japons, con mucha frecuencia, requiere la estabilidad del
suministro.
- Los comerciantes japoneses suelen requerir al exportador que entregue el producto a tiempo.
Para facilitar el entendimiento, veamos del siguiente caso.
Caso:
Un productor europeo del jamn desea exportar su producto al mercado japons. El periodo de
duracin, en el que se puede consumir el producto es de 3 semanas despus de ser producido. Para
asegurar la generacin de ganancias suficientes, no puede elegir el transporte del tipo super-expreso,
y por lo tanto, calcula que se puede tardar 2 semanas desde la produccin hasta a la entrega del
producto en las tiendas japonesas que venden directamente los artculos a los consumidores finales.
Pregunta:
Este emprendimiento saldr bien?
Respuesta:
Definitivamente no, debido a las 2 semanas que pasan despus de la produccin del jamn. Los
consumidores japoneses no desean comprar productos que no sean frescos.
Este caso presenta la importancia de conocer las caractersticas del mercado japons, antes de hacer
la planificacin para la exportacin a dicho mercado.
7-1. Caractersticas Generales del Mercado Japons
Se presenta a continuacin la informacin general del mercado japons
(1) Informaciones Generales de la Economa Japonesa
Cantidad % del mundo
Producto Nacional Interno (PNI) (1000 millones de US$) 2001
PNI per capital (US$) 2001
Exportaciones (1000 millones de US$) 2002
Importaciones (1000 millones de US$) 2002
4.153
32.610
416
337
13,6%
-
6,5%
5,1%
(2) Importaciones del Japn
Importaciones del Japn (2003)
De: Todo el Mundo De: Latinoamrica
Cantidad
(US$ Milln) US$ Milln) )
(%) %))
Cantidad
(US$ Milln) US$ Milln) ) (%) %))
Total 381,530 100.0% 10,393 100.0%
Alimentos 43,920 11.5% 3,008 28.9%
Carne
Mariscos y pescados
Trigo
Maz
Frutas Frutas
Vegetales
Licores
8,600
12,700
10,800
1,700
3,010
3,110
1,720
2.3%
3.3%
2.8%
0.4%
0.8%
0.8%
0.5%
595
943
0
41
365
83
66
5.7%
9.1%
0.0%
0.4%
3.5%
0.8%
0.6%
Materias Primas 22,830 6.0% 3,125 30.1%
Soya
Madera
Pulpo
Mineral de hierro
Mineral no ferroso Mineral no ferroso
1,510
4,710
1,220
3,300
4,180
0.4%
1.2%
0.3%
0.9%
1.1%
257
123
179
778
1,342
2.5%
1.2%
1.7%
7.5%
12.9%
Hidrocarburos 80,270 21.0% 116 1.1%
Carbn
Petrleo crudo
Petrleo procesado
Gas licuado de petrleo
Gas natural licuado Gas natural licuado
6,390
45,750
8,560
4,650
14,550
1.7%
12.0%
2.2%
1.2%
3.8%
2
98
2
0
14
0.0%
0.9%
0.0%
0.0%
0.1%
Productos Qumicos 29,740 7.8% 1,224 11.8%
Medicinas
Compuesto qumico
Plstico
6,170
8,530
3,440
1.6%
2.2%
0.9%
323
656
11
3.1%
6.3%
0.1%
Textil 24,240 6.4% 79 0.8%
Ropas 19,270 5.1% 51 0.5%
Productos minerales no metales 4,740 1.2% 33 0.3%
Diamante 990 0.3% 0 0.0%
Productos metales 16,480 4.3% 1,057 10.2%
Hierro y acero
Cobre
Aluminio
3,310
430
4,660
0.9%
0.1%
1.2%
187
100
609
1.8%
1.0%
5.9%
Productos mecnicos 120,320 31.5% 1,180 11.4%
Generadores y Motores
Mquinas para oficinas
Mquinas sonidos y visuales
Mquinas para comunicaciones
Aparatos electrnicos
Aparatos elctricos
Automviles
Aviones
Aparatos pticos Aparatos pticos
4,360
23,640
9,940
2,930
17,350
3,690
7,150
4,350
9,700
1.1%
6.2%
2.6%
0.8%
4.5%
1.0%
1.9%
1.1%
2.5%
37
231
93
33
221
21
172
0
125
0.4%
2.2%
0.9%
0.3%
2.1%
0.2%
1.7%
0.0%
1.2%
Otros 38,990 10.2% 570 5.5%
Productos maderables
Mueble
Maleta, Equipaje, etc.
Oro Oro
5,090
4,230
3,110
560
1.3%
1.1%
0.8%
0.1%
332
101
2
1
3.2%
1.0%
0.0%
0.0%
(Fuente: Pgina de Web de JETRO)
(3) Cultura Comercial del Japn
En el mercado japons, se observan las siguientes costumbres comerciales.
(a) A los japoneses les gusta el comercio estable de largo plazo.
(b) Los japoneses respetan ms el beneficio de largo plazo que la ganancia a corto plazo.
(c) Los japoneses respetan ms el esfuerzo en el proceso que el resultado.
(d) Los japoneses no negocian los asuntos importantes sin estar cara a cara.
(e) Los japoneses no compran una gran masa de productos sin ver la fbrica del productor. (No slo
observan los procesos productivos sino tambin la entrada, el bao y a los obreros)
(f) Los japoneses se toman mucho tiempo para tomar la primera decisin para iniciar el negocio.
(4) Caractersticas del Mercado Japons
El mercado japons se caracteriza por los siguientes factores.
(a) Es muy raro hacer negocios de manera directa entre el productor y el comerciante al por menor. Es muy raro hacer negocios de manera directa entre el productor y el comerciante al por menor.
Eso quiere decir que el comercio al por mayor desempea un papel importante en el mercado
japons.
(b) El comercio al por mayor puede evitar en mayor medida el riesgo en que incurre el comerciante
mediano y pequeo.
(c) El comercio al por mayor atiende al mercado nacional y el comercio al por menor atiende al mercado
regional.
(d) Las marcas propiedad del Estado son muy fuertes en comparacin con las marcas privadas.
Difundir y reconocer la marca es el clave en el mercado japons.
(e) El tamao del mercado consumidor es grande. (La venta del comercio al por menor per capita en
Japn es casi el doble que el de Alemania en el ao 2003.)
(f) Las empresas grandes no dominan todo el mercado consumidor, aunque el nmero de micro-
empresas (comercio al por menor) est reducindose considerablemente.
(g) Los consumidores japoneses son exigentes en cuanto a la calidad de los productos, sobre todo en
la calidad de los alimentos.
(h) Las metodologas de venta, que no se observan de manera frecuente en otros pases como en el
mercado japons, incluyen: (i) rembolsar como descuento de una venta, (ii) respetar el precio de
venta final, que el productor desea, (iii) venta en comisin, etc.
(i) Los compradores otorgan asistencia tcnica y tecnolgica a sus proveedores para recibir insumos
de mejor calidad de manera constante.
(j) Los comercios al por menor se pueden clasificar principalmente como se menciona a
continuacin.
Hipermercado
Empresas grandes que atienden al mercado nacional. Venden principalmente
alimentos, ropas y artculos para el uso casero.
7%
Supermercado
(Alimentos)
Atienden al mercado regional, ya que en Japn se observa diferencias del
gusto del sabor de la comida entre las diversas regiones.
12%
Minisupermercado abierto 24 horas
Aunque el nmero de tiendas ha aumentado intensamente hasta el da de hoy,
el mercado ya se encuentra saturado.
5%
Tiendas Especializadas
Desean ampliar su red de tiendas a nivel nacional, excepto por las tiendas
especializadas en la venta de productos a domicilio.
?
Venta por correo e Internet
Venden principalmente ropas y productos para el uso casero. Su venta est
aumentando debido a la difusin del Internet y la televisin por satlite.
2%
7-2. Exportacin de Alimentos al Mercado Japons
(1) Trmites y leyes importantes para la exportacin del alimentos al mercado japons
Los tramites y las leyes para la exportacin de alimentos al mercado japons se pueden resumir de la
siguiente forma:
(a) Trmites necesarios para la importacin de alimentos en Japn

(Fuente: Pgina de Web del Ministerio de Agricultura, Japn)
(b) Obligaciones Principales por Ley
Ley de prevencin de n de
epidemias de plantas s de plantas
- El objetivo es prevenir la invasin de insectos dainos provenientes de la importacin de
cereales, vegetales, frutas, troncos, etc.
- Se identifican artculos que no son permitidos importar al Japn. Se prohibe la importacin,
de parte de Bolivia de muchas especies de hortalizas crudas (aguacate, haba, frijol,
berenjena, etc.), muchas especies de frutas (durazno, mango, lechosa, nuez, uva, manzana,
etc.), etc.
- Se podran importar hortalizas y frutas congeladas (menos de 17,8 grados)
Ley de la prevencin de
epidemias de animales
domsticos
- Los productos derivados de la carne deben ser revisados en la estacin de cuarentena de
animales, antes de la presentacin del Documento de importacin de alimentos.
Ley sanitaria de alimentos
- De acuerdo con esta ley, la estacin de cuarentena (del Ministerio de Sauld) monitorea el
manejo de aditivos y qumicos incorporados en los alimentos importados para asegurar
su seguridad y sanidad.
- Se puede presentar el Documento de la importacin de alimentos en la estacin,
una semana antes de la llegada de la carga, por lo tanto, la importacin de alimentos
procesados no necesita mucho tiempo para recibir el certificado en la mayora de los
casos.
- En cuanto al aditivo, cada vez que el ministro de salud acepta un aditivo, se lo agrega en
la lista positiva (Sistema similar al norteamericano y europeo).
Ley de JAS y las otras leyes
- Se requiere la indicacin sobre los detalles del producto (alimento), que incluye nombre,
ingredientes, peso, productor, pas productor, la duracin en la que se puede consumir,
etc.
- Hay una norma extricta para la discripcin en el marbete, que define el tamao de letras,
color , etc. Por esta razn, es muy difcil elaborar el marbete para los exportadores
extranjeros en comparacin con los importadores japoneses que lo elaboran con
frecuencia.
Llegada del alimento importado al puerto japons
Presentar el documento de importacin de alimentos en la estacin de cuarentena (MAG)
Revisin del documento por la estacin de cuarentena
Certificado de Aprobacin
Aprobacin Rechazo
Desinfeccin Desechar o
Devolver
Trmites Aduaneros
Sin Ensayo Con Ensayo
(2) Puntos que se deben considerar al exportar alimentos al mercado japons
Es recomendable que los exportadores potenciales de alimentos al mercado japons tomen en cuenta
de los siguientes puntos.
(a) Los vegetales y frutas crudos no son permitidos para la exportacin al mercado japons debido a
la ley de prevencin de epidemias a plantas, por lo tanto, es recomendable verificar la posibilidad
de exportar alimentos procesados.
(b) En el mercado japons, los posibles canales de distribucin son ms diversos que en el mercado
norteamericano. Es decir que en Norteamrica los productos se pueden vender directamente a los
comercios grandes al por menor quienes venden a los consumidores, mientras que la intervencin
de comercios al por mayor es fuerte en Japn.
(c) Culturalmente, los consumidores finales japoneses no compran grandes volumenes de comida ni
alimentos una nica vez, a diferencia de los consumidores occidentales. Es decir, las amas de casa
compran pequeos volmenes con frecuencia. Por esta razn, los productores de alimentos y
comercios al por mayor tambin venden sus productos poco a poco con frecuencia. Eso dificulta
la proyeccin de la demanda para los importadores japoneses.
(d) Los consumidores japoneses son exigentes en cuanto a la duracin en la que se puede consumir
el producto y la sanidad del mismo.
(e) Por esta razn, se requiere un comercio a travs de importadores japoneses, quienes tienen
mucha experiencia en el comercio de alimentos al por mayor, en la mayora de los casos. Por ende,
tomar contacto con el comercio al por mayor japons puede ser la primera accin para iniciar la
exportacin. Pero, en el caso de los exportadores bolivianos, tomar contacto con pequeos y
medianos comercios puede ser una buena tctica, ya que ellos no necesitan un gran volumen de
compra, tienen mayor frexibilidad, clientes cuya demanda es muy especfica y desean desarrollar
su propio artculo para diferenciar los productos ya existentes.
(f) Si un exportador no puede asegurar la estabilidad en la calidad, la entrega, el volumen, su comercio
con el importador japons no podr seguir.
(g) El tiempo desde la llegada de la carga al puerto o aeropuerto hasta la entrega al importador es ms
largo en Japn que en otros pases industrializados. Esto podra afectar el comercio de alimentos
procesados cuya duracin para el consumo es relativamente corta.
7-3. Exportacin de Maderas al Mercado Japons
(1) 4 orgenes principales de maderas importadas al Japn
Japn es un pas importador de maderas y productos maderables que provienen principalmente de
4 orgenes, como se presenta en la siguiente tabla. Es recomendable que el exportador potencial
examine bien de la posicin posible de sus artculos en el mercado japons, revisando esta tabla.
1) Madera Norte
Americana
Principalmente, se importan maderas aserradas y procesadas de pino, cedro, abeto, etc. Los
productores se clasifican en primer, segundo y tercer grado. El primer grado se usa para la
construccin y el tercero se usa para el empaquetado.
2) Madera del Mar del
Sur
Anteriormente, se importaba la gran mayora de troncos de maderas duras desde Indonesia y
Malasia. Actualmente, los troncos se importan desde frica, las maderas aserradas y procesadas
se importan del Sudeste Asitico. Mientras que antes se usaban maderas para el empaquetado,
actualmente no se usan tanto debido a la falta de maderas duras a nivel mundial.
3) Madera del Mar del
Norte
Principalmente se importa maderas aserradas de alerce desde Rusia. Pero, hoy da, tambin
se importan maderas altamente procesadas desde los otros pases europeos para el uso de
construccin de viviendas.
4) Madera de Chile y
Nueva Zelanda
El pino radiata se importa como madera aserrada desde Chile, y como troncos desde Nueva
Zelanda. El pino radiata se utiliza principalmente para el empaquetado. Pero, hoy da, debido al
desarrollo tecnlgico en Chile, se importan maderas procesadas con el valor agregado para el
uso de construccin de viviendas y fabricacin de mueble.
Cf. Maderas nacionales
Aunque en Japn existe abundancia de maderas, se dice que ms del 70% de su territorio
es el bosque, debido al costo elevado de mano de obra, los japoneses no utilizan demasiado
sus recursos forestales excepto por en Isla de Hokkaido, una de las cuatro islas principales
del Japn. En Hokkaido, se encuentran muchos aserraderos de alerce. El tronco de alerce de
Hokkaido es ms pequeo que el de Rusia.
(Fuente: Producto propio del autor)
(2) Principales Obligaciones por Ley
Ley de la prevencin de n de
epidemia a travs de a travs de
plantas
- Se requiere una prueba en la estacin de cuarentena, para la importacin de troncos.
Ley Normativa de la
Construccin
- Para asegurar la fortaleza suficiente de las viviendas (cf. en Japn ocurren muchos ssmos,
y al pueblo japons le gusta la vivienda hecha de madera), la ley define la normativa para las
maderas de construccin.
- Se requiere de maderas procesadas apropiadas para la normativa de la JAS.
- Las metodologas aceptables para la construccin de viviendas hechas de maderas son
principalmente (1) metodologas tradicionales, y (2) metodologa de 2x4.
(Fuente Original: Pgina de web de JETRO, Japn)
(3) Canales principales de distribucin de maderas aserradas y procesadas en el mercado japons
Se pueden dibujar los canales principales de la distribucin de la madera y de productos maderables
en el mercado japons a continuacin.
Este dibujo expresa las siguientes implicaciones importantes.
(a) En cuanto a la madera para empaquetado, los comercios grandes son importadores y las industrias
grandes son usuarios finales. Esto quiere decir que las empresas grandes dominan el mercado. En
este sentido, la competencia en cuanto al precio es tan intensa que los participantes no pueden
esperar un alto nivel de la ganancia.
(b) En cuanto a la madera para viviendas, la mayor parte de transformadores eran PyMEs en la anterior
poca (hasta 1980s). Actualmente los transformadores grandes participan en este mercado,
por lo tanto, la competencia actual en cuanto al precio y la calidad es ms intensa que antes.
Algunos transformadores japoneses realizan inversiones externas para establecer los aserraderos
subsidiarios que puedan no slo aserrar sino tambin producir las maderas transformadas con el
valor agregado.
(1) Puntos que se deben considerar al exportar maderas al mercado japons
Los otros puntos importantes se pueden resumir de la siguiente manera:
(a) En Japn se usan las maderas principalmente para: (1) construccin de viviendas, (2) fabricacin
de muebles y (3) uso de empaquetado y la tarima. El requerimiento para las maderas aserradas para
el uso de empaquetado y tarima es menor que las maderas aserradas para el uso de construccin,
mientras que se requiere alta precisin de espesor y ancho.
(b) Las maderas aserradas no secas y no procesadas qumicamante pueden tener manchas con
mucha facilidad, ya que el clima del Japn es muy hmedo, sobre todo, en junio y julio.
(c) El costo de transporte de maderas es muy alto en Japn. (ej. US$ 70/M
3
de Hokkaido a Tokyo por
camion, US$ 40/M
3
de Chile a Tokio por buque).
Maderas aserradas para el empaquete y la tarima
Maderas aserradas y procesadas para la construccin de viviendas
Aserraderos
nacionales
Aserraderos
extranjeras
Comercios
medianos al
por mayor
Comercios
pequeos
Productores
de tarimas y
paquetes
(PyMEs)
Productores
Extranjeros
Productores extranjeros
subsidiarias por empresas
grandes japonesas
Comercios
medianos al
por mayor
Comercios
pequeos
Constructores
tradicionales de
viviendas
(MyPEs)
Materias
primas
COMERCIOS
GRANDES
(IMPORTADORES)
USUARIOS DE
PRODUCTOS
(EMPRESAS
GRANDES)
COMERCIOS
GRANDES
(IMPORTADORES)
PRODUCTORES
NACIONALES
(EMPRESAS
MEDIANAS)
COMERCIOS
GRANDES
(IMPORTADORES)
CONSTRUCTORES
GRANDES
MODERNOS
(d) El 80 % de la venta de casas en Japn depende de las rdenes de consumidores finales. Los
consumidores finales consideran que su casa es el activo fijo ms importante de toda su vida, por
eso, suelen poner muchos requerimientos.
(e) El promedio de edad de los carpinteros japoneses es 57 aos de edad. Por lo tanto, ellos prefieren
maderas procesadas pequeas.
(f) En Japn se carece de maderas duras.
Conclusin:
El mercado en el mundo real no es perfecto. Esto implica que el mercado real tiene un carcter
ineficiente. Por esta razn, la aplicacin adecuada del mercadeo podr generar riqueza, a travs de la
mitigacin de dicha ineficiencia.
Por este motivo, se puede considerar que la riqueza generada por el aprovechamiento de las tcnicas
del mercadeo no sea exclusiva. Todos los participantes en el mercado podrn obtener ms riqueza,
con la aplicacin de las tcnicas del mercadeo. Con frecuencia, la aplicacin del mercadeo no requiere
de una nueva inversin a la MyPE, sino la optimizacin administrativa y operativa de la empresa. En
este sentido, para que las MyPEs generen ms riqueza, ellas deben mejorar su administracin y su
operacin, con la introduccin del mtodo adecuado de mercadeo. Este puede llegar a ser un modo
importante para la reduccin de la pobreza.
Se espera que los actores apliquen las metodologas presentadas en este material de manera apropiada.
La aplicacin inadecuada de algunas metodologas empeorar la administracin. Por ejemplo, si una
empresa aplica el mtodo del mejoramiento de la productividad, sin hacer el esfuerzo incrementar sus
ventas, se incrementar el inventario del producto final, que causar la falta de capital de trabajo. En
este sentido, se espera que se apliquen de manera correcta.
Bibliografa:
(1) Identificacin, Mapeo y Anlisis Competitivo del Cluster de Uvas, Vinos y Singanis del Sur de Bolivia
Enero 2002. SBPC Programa Andino de Competitividad (PAC) de la Corporacin Andina de
Fomento (CAF).
(2) Metodologas Japonesas del Diagnstico de Empresas y la Administracin de Empresas, JICA.
(3) Diagnstico de la Cadena Productiva Uvas, Vinos y Singanis en el Departamento de Tarija, JICA.
(4) Metodologas para la Reduccin de la Pobreza hacia el Logro de Objetivos de Desarrollo del Milenio,
Banco Mundial y JICA.
(5) Diagnstico y Estrategia de Desarrollo de la Cadena Productiva Tursmo Artesanas en el Departamento
de La Paz, SBPC JICA.
(6) Pgina de web de JETRO.

Metologias Japonesasdesarrollo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Metologias Japonesasdesarrollo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Metodologas Japonesas para

el Desarrollo Econmico y Socioeconmico

You might also like