El cargo responsable por excelencia:

Liderar la organizacin de ventas actual

por Jerome A. Colletti y Mary S. Fiss

Julio 2006
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Nuevas demandas de los clientes, de los rivales, del CEO y de la propia organizacin de ventas estn modificando los requisitos clave para triunfar como director de ventas.

Liderar la organizacin de ventas actual

por Jerome A. Colletti y Mary S. Fiss

El cargo responsable por excelencia:

uando se trata de pensar en liderazgo de ventas, la mayora de los ejecutivos por estos das simplemente no acierta. Los directores de ventas (CSO, por sus siglas en ingls) e incluso los CEO, que entienden que la organizacin de ventas impulsa el crecimiento de los ingresos a menudo tienen una nocin incompleta del trabajo de un CSO. Ciertamente ellos comprenden que dirigir la moderna organizacin de ventas significa mucho ms que motivar y gestionar vendedores. En los ltimos aos, los CSO han dedicado mucho tiempo y energas a definir y mantener procesos de venta disciplinados donde cabe de todo, desde segmentacin de clientes hasta compensacin de la gente de ventas. Dada la complejidad de esos procesos, incluso los departamentos de ventas bien manejados tienen que trabajar duro para conseguir que todos aquellos procesos se desarrollen fluidamente. Pero muchos CSO se detienen ah, aunque no puedan darse ese lujo. Las expectativas ms altas de los clientes, de colegas ejecutivos en otras funciones y de la misma fuerza de ventas, requieren que el jefe de ventas asuma nuevas responsabilidades, las que han modificado el trabajo hasta hacerlo casi irreconocible respecto de lo que era hace 20 aos. En este artculo que se basa en nuestros trabajos con una amplia gama de organizaciones de ventas en ms de 20 industrias y ms de una docena de entrevistas en profundidad a jefes de ventas, ejecutivos que dirigen a CSO y consultores en

liderazgo en ventas nos detenemos primero en las formas en que el entorno de negocios ha modificado el trabajo del jefe de ventas. Luego describimos los nuevos roles que cada vez ms deben desempear los lderes de ventas. Este perfil ampliado del trabajo puede ser utilizado como patrn por quienes desean ser excelentes en el cargo y por los CEO responsables de contratar a las mejores personas para ocuparlo.

Un nuevo entorno
Examine la agenda de cualquier CSO exitoso y ver lo complejo que se ha vuelto el trabajo (para un ejemplo, vea el recuadro Una semana en la vida de Ben Bulkley). Esa complejidad surge de los siguientes cambios, los que han afectado a las actividades de venta en la mayora de las grandes empresas. Los clientes han ganado poder. No es ningn secreto que en muchas industrias la oferta supera a la demanda. Los clientes tienen ms opciones y ms informacin en gran medida gracias a Internet sobre lo que pueden comprar y cmo pueden comprarlo. Este desplazamiento del poder desde vendedores hacia compradores ha hecho que los clientes exijan ms de sus proveedores y de la experiencia de compra. Los clientes se han globalizado. La globalizacin de los negocios ha convertido en anacrnica la estructura de muchas organizaciones de ventas (aquellas con un nfasis regional o
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nacional). Y ms vale que los proveedores estn seguros de que sus organizaciones se ajustan a la orientacin global y a los procesos de abastecimiento de sus clientes. Ya pasaron los das en que podamos pensar en esta parte de nuestro negocio como norteamericana o en esa otra parte como paneuropea, dice Joe Walker, presidente de las unidades de negocios de Europa y Norteamrica de R.L. Polk, una importante firma proveedora de informacin de clientes para fabricantes de automviles con sede en Southfield, Michigan.Un cliente corporativo que toma una decisin de compra en Detroit lo hace en nombre de su organizacin global. Los canales han proliferado. Hubo un tiempo en que la fuerza de ventas directas era la organizacin de ventas. Hoy en da, la mayora de las empresas, ms all de de su tamao, entran al mercado a travs de canales mltiples. Esto significa que la organizacin de ventas puede abarcar no slo a empleados de la empresa ventas en terreno, televentas e Internet sino tambin a una amplia variedad de canales indirectos, incluyendo socios y revendedores. Ms empresas de productos venden servicios. Los servicios complementarios, adosados a los productos o incorporados en ellos, se han convertido en una forma de aumentar o simplemente mantener la ventaja competitiva de un producto. Vender estos servicios exige una mentalidad especial. El enfoque holstico necesario para armar consistentemente paquetes de productos y servicios es muy diferente a la tradicional venta de productos, explica Greg Shortell, presidente y CEO de Network Engines, proveedor de servicios de almacenamiento y dispositivos de seguridad en Canton, Massachusetts. (Hasta hace poco, Shortell era vicepresidente senior de ventas globales y marketing para soluciones de empresa en Nokia.) La razn de la diferencia, seala, es que despus de un tiempo, un cliente deja de comprar tu producto y empieza a comprar tu estrategia. Los proveedores han adoptado una estructura organizacional de una sola empresa Quienes venden productos . y soluciones B2B en mltiples categoras se han alejado de aquella estructura en la que diferentes unidades de negocios venden al mismo cliente separadamente. En vez de eso, han asumido un modelo en que los recursos de venta, a lo largo de toda la empresa, trabajan en conjunto para vender todos sus productos al cliente a travs de un solo punto de contacto. En este nuevo modelo, los especialistas de ventas que se enfocan, por ejemplo, en caractersticas o aplicaciones de producto, o en requisitos tcnicos generalmente apoyan a los ejecutivos de cuenta, que son responsables de clientes individuales. El rostro corporativo nico le simplifica la vida al cliente; tambin puede mejorar los resultados por la va de ventas cruzadas y de un mayor nfasis en brindar soluciones integradas que satisfagan las necesidades de los clientes. Pero este enfoque

aumenta los gastos de venta y puede crear confusin respecto a la responsabilidad por resultados, lo que representa otro desafo ms para el CSO.

Nuevos roles
Estos cambios en el entorno de negocios han hecho ms demandante que nunca la gestin de una organizacin de ventas. Vender ser siempre el puesto de responsabilidad definitiva. Ninguna otra funcin carga con una responsabilidad tan clara por cumplir con las metas. Sin embargo, actualmente se es slo el punto de partida. El CSO exitoso tambin debe supervisar los sofisticados procesos de tareas como la segmentacin de clientes, procesos que no hace mucho representaban lo ms avanzado pero que hoy se consideran elementos bsicos de la venta. Y como si fuera poco, el CSO tambin debe desempear cinco nuevos roles independientes, pero relacionados. Lder de la empresa. El CSO debe alcanzar sus objetivos al mismo tiempo que garantiza que las acciones de la organizacin de ventas en todos los niveles y a travs de todos los canales apoyan la estrategia de la empresa. Lograr ese equilibrio significa comunicar metas ms amplias a los empleados, de modo que los vendedores puedan relacionar sus responsabilidades diarias con un panorama ms general de la empresa; tambin demanda una colaboracin eficaz con otras funciones. Los lderes de ventas ya no pueden considerarse a s mismos como gente que trabaja en un compartimiento impenetrable, responsable slo de generar ingresos y gestionar relaciones, dice Peter Andruszkiewicz, vicepresidente de ventas de cuentas nacionales de Kaiser Permanente, un proveedor de servicios de salud de Oakland, California. Todos los CSO enfrentan similares objetivos generales: lograr crecimiento en los ingresos, lanzar nuevos productos, conseguir clientes, incrementar los negocios con los clientes actuales, elevar la productividad de ventas y frenar o reducir los gastos de ventas. Slo mediante un fuerte liderazgo los jefes de ventas pueden dejar en claro cmo se alcanzarn estas metas que dan respaldo a la estrategia corporativa. De hecho, al menos 15% del tiempo de un CSO debera estar destinado a definir y comunicar una ruta clara para cumplir con el plan corporativo de negocios del ao. Si a la fuerza de ventas y de paso, a los clientes y a los socios en la distribucin no se les indica claramente la direccin estratgica de la empresa, se corre el riesgo de llegar a un desempeo subptimo, dice Greg Shortell de Network Engines. Eso se debe en gran parte a que surgen desacuerdos sobre las prioridades. Por ejemplo, una empresa multinacional de software descubri que los vendedores estaban permanentemente sacando provecho de la jornada de trabajo del personal de servicios profesionales para lograr nuevos contratos de ventas. A primera vista, no era una mala idea. Sin embargo, iba contra la estrategia de la empresa de enfocarse en el crecimiento de las ventas en un momento en que haba pocas oportunidades de aumentar la rentabilidad por la va de reducir costos. El CSO crea que una decisin responsable (basada en criterios
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Jerome A. Colletti (jerry@collettifiss.com) es socio director y Mary S. Fiss (mary@collettifiss.com) es socia de Colletti-Fiss, una firma de consultora de gestin con sede en Scottsdale, Arizona, que se especializa en eficacia de ventas.
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definidos) sera un arreglo sencillo para el caso. La hiptesis era que, si esa concesin se reservaba para clientes actuales estratgicamente importantes, dispuestos a experimentar con nuevas aplicaciones, los servicios profesionales complementarios podran conducir a ingresos adicionales de importancia. Tras orientar a sus vendedores hacia este mtodo indicando qu criterios deberan utilizarse para determinar qu clientes recibiran esa concesin, los resultados mejoraron. Los ingresos por nuevas aplicaciones de clientes actuales aumentaron 35%, casi el triple de la tasa de crecimiento anterior. Los mejores jefes de ventas, junto con el resto del equipo de altos ejecutivos, son lderes de la empresa como un todo. Participan activamente en la formulacin y ejecucin de la estrategia de la empresa. Ningn CEO ilustrado considera entrar en un nuevo mercado, expandir el portafolio de productos de la empresa o adoptar un nuevo canal sin pedir consejo al CSO (si el CSO se ha ganado su respeto y confianza). Por ejemplo, un jefe de ventas puede ofrecer valiosos conocimientos sobre los clientes de la empresa: cules piensan crecer, de dnde provendr su crecimiento y cules sern sus necesidades particulares. Mi CEO espera que yo le entregue informacin crtica sobre lo que nuestros clientes necesitan de nosotros para poder tener xito en sus negocios, dice Mary Delaney, quien dirige una fuerza de 600 vendedores para CareerBuilder, una agencia de empleos en lnea. Como parte integral del equipo de altos ejecutivos, tambin se espera que los jefes de ventas colaboren en entregar valor a los clientes con todas las otras funciones de la empresa. De hecho, deberan liderar la creacin de un ambiente en el que las personas de toda la organizacin se vean a s mismas como miembros de un equipo que trata directamente con los clientes. Un jefe de ventas puede asumir un rol an ms visible en una empresa donde tradicionalmente la funcin de ventas no haya sido una prioridad, como una empresa de servicios profesionales o un fideicomiso de inversin en bienes races. En tal caso, el CSO debe encabezar una revolucin cultural y construir una organizacin de ventas que promueva el compromiso de la empresa de crecer en sociedad con sus clientes. Considere el siguiente ejemplo. Los socios de una importante empresa regional de contabilidad estaban preocupados de que su negocio no estuviera creciendo a una tasa comparable con otros de su industria. Tras varios intentos fallidos por potenciar el crecimiento mediante un enfoque de medio tiempo para las ventas, decidieron nombrar un socio de tiempo completo a cargo de ventas. Segn Ford Harding, presidente de la empresa consultora en marketing y ventas Harding & Company, las empresas de servicios profesionales necesitan un proceso formal para asignar liderazgo de ventas tanto en la obtencin de clientes como en la gestin de relaciones con sus cuentas. El proceso de venta, potenciado por un nfasis y una consistencia nunca antes vistos, gener un crecimiento ms rpido en la empresa de contabilidad. Antes de esta inversin en el rol de lder de ventas, las comisiones crecan a una tasa de 5% al ao. Dos aos despus del cambio, crecieron ms
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de 10% ao tras ao y esta tendencia ha continuado; los socios creen que es el resultado del cambio a un proceso formal de ventas con su liderazgo propio, as como de mejores condiciones de negocios. Defensor del cliente. Si en estos tiempos el cliente es el rey, quin est en su crculo ntimo? De todas las funciones, ventas es la ms cercana, y por tanto el CSO es el conducto ms eficaz para canalizar los descubrimientos sobre los clientes hacia el equipo de altos ejecutivos. El lder de ventas exitoso pasa hoy ms tiempo con los clientes no slo porque tienen algo valioso que decir, sino tambin porque exigen ser odos por los empleados de ms alto rango de sus proveedores. A medida que otros altos ejecutivos de la empresa, de reas distintas a ventas, responden a esas demandas, el CSO puede servir como modelo a sus colegas para la interaccin con los clientes. Los clientes quieren mantener un contacto estrecho con los altos ejecutivos de sus proveedores para entender la estrategia de producto, observar de antemano las nuevas ofertas y colaborar en las decisiones sobre futuros productos y la forma como satisfarn sus necesidades particulares. Tambin quieren un contacto de alto nivel para tener a quien llamar cuando algo salga mal, una situacin inevitable incluso en las mejores relaciones cliente-proveedor. Las frecuentes conversaciones con sus principales clientes le permitieron percatarse al proveedor de informacin financiera Dun & Bradstreet de que ellos queran un enlace con la estructura de ventas de la empresa que estuviera por encima del nivel de ejecutivo de cuenta.Nuestros clientes buscan una conexin entre los niveles altos de ambos lados, con la que puedan contar como red de seguridad en caso de que el trabajo entre nuestros empleados y los suyos llegue a un punto muerto, dice Mike Collins, vicepresidente de operaciones de ventas de D&B. Si surgen problemas, las relaciones ya existen. Esa relacin obviamente beneficia tambin a los proveedores. Establece una invaluable ventana hacia los planes de crecimiento del cliente, que de otro modo no siempre existe. Greg Shortell dice que la mayora de los clientes, independientemente del producto, tiene un ciclo de compra, y agrega: Durante ese tiempo trabajarn con usted, dndole el privilegio de guiar su futuro. Al final de ese perodo, si usted ha trabajado bien, probablemente estar en una posicin ventajosa para satisfacer sus necesidades. El CSO es la persona que resulta natural para establecer este tipo de relacin, y es la mejor posicionada para convertir las necesidades de los clientes importantes en informacin estratgica til para los altos ejecutivos de su empresa. Desde luego, a los proveedores no siempre les resulta fcil forjar estas relaciones de alto nivel, dado especialmente que los ejecutivos de compras de los clientes (que se estn volviendo ms sofisticados y agresivos, y que son responsables principalmente de lograr el mejor precio) pueden ver esas relaciones con cautela. Ms an, el uso de Internet para obtener y filtrar ofertas iniciales le resta cierto contacto personal al proceso. Sacar la relacin personal fuera de la ecuacin hace muy difcil crear y mantener contactos entre los niveles ms altos,
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dice Ron Drake, director de gestin de eFunds International, que vende sistemas de gestin de riesgo financiero y pago electrnico a instituciones financieras, minoristas, gobiernos y otras organizaciones en todo el mundo. Por tanto, los CSO deben encontrar oportunidades de compartir sus conocimientos de negocios con los altos ejecutivos de las empresas clientes como una forma de mantener vivo el dilogo. Drake, responsable de los negocios de eFunds en Europa, Medio Oriente y frica, dice que la perspectiva global de la empresa con sede en Estados Unidos le da una ventaja para conversaciones al nivel ms alto. Podemos hablar de lo que otras empresas estn haciendo en todo el mundo, un tema que interesa a los altos ejecutivos. Agrega que eso ayuda a contrarrestar la tendencia hacia un rol limitado del rea de ventas en la banca y las telecomunicaciones, industrias claves para la empresa. Gur del proceso. Como lo hemos visto, los CSO deben dominar cada vez ms una doble perspectiva: mirar hacia afuera a los clientes y hacia adentro a su propia organizacin de ventas. En la dcada pasada perfeccionaron sus procesos para vender productos y servicios, y para gestionar la relacin con clientes. De hecho, un CSO puede invertir de 10% a 20% de su tiempo en definir, crear, gestionar y mejorar dichos procesos, o en examinar pilas de propuestas de consultores y empresas de capacitacin en ventas que ofrecen aplicaciones de bases de datos, herramientas de gestin de relaciones con los clientes, mapas de proceso y otros mtodos. Esta focalizacin en procesos se ha vuelto particularmente importante a medida que muchas organizaciones han pasado de vender productos o servicios independientes a vender soluciones, diseando paquetes de productos y servicios para satisfacer importantes necesidades individuales de los clientes. (Para una mirada a los cambios involucrados, vea en el recuadro Vender para resolver). La reinvencin y supervisin cuidadosas del proceso de ventas tambin resultan crticas en el caso de una fusin, una adquisicin o una introduccin de un nuevo producto. Asumir un verdadero rol de liderazgo en ventas puede significar el delegar algunas de las tareas relacionadas con procesos, las que actualmente ocupan mucho del tiempo de un CSO. Gestionar directamente el mejoramiento continuo de los procesos bsicos segmentacin de clientes, gestin de canal de ventas y soporte tecnolgico puede constituir una peligrosa distraccin de los desafos de liderazgo ms importantes. Las mejores prcticas son un blanco en permanente movimiento y no existe realmente una bala de plata, dice Alan Cervasio, vicepresidente de estrategia de ventas globales de Marriott Vacation Club International en Orlando, Florida. La bsqueda persistente de un desempeo de clase mundial en estos procesos, aunque resulta esencial, puede ser gestionada por otros. Arquitecto de la organizacin. Un buen CSO tambin debera destinar una gran parte de su tiempo a evaluar y, ocasionalmente, a redisear la estructura de ventas para asegurarse de que sostiene las metas estratgicas de la empresa. A menudo esto implica lograr el equilibrio adecuado entre roles
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de ventas especializados y generalizados. En una organizacin de ventas generalista, cada vendedor o ejecutivo de cuenta vende la lnea completa de productos de la empresa a clientes que generalmente estn todos en la misma industria, brindndoles as un solo punto de contacto de negocios. Sin embargo, al crecer y hacerse ms complejo el portafolio de productos de un proveedor, o si los clientes son numerosos y de industrias diferentes, normalmente se requiere cierta especializacin de ventas. De hecho, cuanto ms amplio sea el portafolio y mayor el nmero de mercados en que operan los clientes, mayor ser la necesidad de especializacin. Esa necesidad puede ser satisfecha, por ejemplo, por una fuerza de vendedores generalistas apoyados por diversos especialistas de ventas de productos, o por equipos especiales separados que se dedican a un solo producto o mercado. Muchos negocios B2B, al ampliarse sus portafolios de productos o sus conjuntos de soluciones, han adoptado el modelo de generalistas apoyados por especialistas. El resultado ha sido un cambio de eje en la actividad de ventas, desde la unidad de negocios, que tena funciones separadas de ventas y servicios, hacia una sola unidad de ventas de toda la empresa que abarca ejecutivos de cuenta y especialistas de ventas que cubren todos los clientes y mercados. Debido a que este mtodo ofrece a los clientes un solo rostro y una sola bolsa al hacer sus compras, ha tenido aceptacin entre los proveedores. Sin embargo, reconocido el potencial para terminar con costos de venta ms elevados y una mayor confusin sobre la responsabilidad por los resultados, se est haciendo evidente que algunos CSO han especializado en exceso a sus organizaciones de venta. Un reciente estudio de 12 empresas de tecnologa realizado por la consultora Growth Solutions, un asociado nuestro mostr que los altos ejecutivos de todas esas empresas estaban buscando activamente formas de simplificar el modelo de ventas, lo que podra requerir el desmantelamiento o al menos la simplificacin de algunas de estas estructuras especializadas. La tendencia hacia la especializacin puede atribuirse a una combinacin de factores: crecimiento de los ingresos, expansin de la lnea de productos, y fusiones que no van seguidas de una cuidadosa racionalizacin de la lnea de productos. Por ejemplo, despus de una fusin, los lderes del equipo de integracin a menudo agregan especialistas de ventas por razones de poltica y apaciguamiento, en vez de disear la cobertura de ventas como respuesta a un riguroso ejercicio de segmentacin de clientes. Cualquiera sea la mezcla de generalistas y especialistas, siempre provocar reclamos. Los ejecutivos de producto se quejan de que sin especialistas, mi lnea de producto no recibir el apoyo necesario de ventas para cumplir el plan. Los ejecutivos de ventas responden que nosotros tenemos las relaciones con los clientes, si usted elimina nuestra divisin de gestin de cuentas, se perder el valor de esta adquisicin. Hoy en da la especializacin de ventas es tan corriente, que el CSO en las empresas que venden mltiples lneas de productos debe determinar si esa especializacin vale la pena, teniendo en cuenta los resultados en las ventas y en los mrharvard business review

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Una semana en la vida de Ben Bulkley

Un mundo de negocios cambiante ha obligado a los jefes de ventas a asumir nuevos y diversos roles. Aqu observamos cmo estas responsabilidades contribuyen a dar forma a una semana tpica para Ben Bulkley, quien dirige la organizacin mundial de ventas de Invitrogen, un proveedor de productos y servicios de ciencias de la vida en Carlsbad, California.
Como gur del proceso, garantiza que los cambios en el proceso de ventas se integren a las actividades diarias de ventas.

Lunes

AM PM

Anlisis global mensual del negocio: Norteamrica (conferencia telefnica) Reunin del Consejo de Fijacin de Precios de la empresa Informe actualizado del Proyecto de Eficacia de la Fuerza de Ventas Informe actualizado de eBusiness Anlisis mensual global de negocios: Asia-Pacfico (conferencia telefnica vespertina debido a la diferencia de horario)

Como arquitecto de la organizacin, determina si el sistema de pedidos en lnea puede requerir un rediseo de las estrategias de ventas directas.

Martes

AM PM

Reunin de marketing de unidad de negocios de producto Preparacin para la reunin de junta de la asociacin de la industria la semana entrante y la reunin de analistas de la empresa Vuelo a Londres

Mircoles

AM

Reuniones con el Cliente X (fuera de Londres): Discusin general con los altos ejecutivos respecto a la estrategia de negocios del cliente Taller sobre los ltimos avances en proteccin de propiedad intelectual

PM

Reuniones con el Cliente X: Recorrido por la planta de manufactura de la empresa Vuelo a Glasgow Cena con el equipo de la oficina de terreno en Europa; discusin de los desafos de clientes particulares

Como defensor del cliente, fortalece la relacin de alto nivel con el cliente al brindar informacin sobre los avances ms recientes en asuntos de la industria (en vez de simplemente dar informacin de producto).

Jueves

AM

Vuelo a Pars Reuniones con el Cliente Y (fuera de Pars): Discusin general con los altos ejecutivos respecto a la estrategia de negocios del cliente

PM

Reuniones con el Cliente Y: Taller sobre las ltimas tendencias en U.S. National Institutes of Health sobre el financiamiento para investigacin en salud Vuelo a Los Angeles Como corrector del rumbo, est atento a seales leves que sugieren modificaciones a la estrategia.

Viernes

AM

Taller de desarrollo de liderazgo para ejecutivos de ventas Entrenamiento individual de ejecutivos de ventas de alto potencial Entrevista a candidatos para altos puestos de ventas

PM

Revisin del informe semanal actualizado y detallado de ventas por regin y producto Reunin interfuncional sobre iniciativas de desarrollo de nuevos negocios Revisin del plan de cuenta del Cliente Z con ejecutivos de desarrollo de productos y servicio al cliente como preparacin para la reunin de la semana entrante con el Cliente Z (Shanghai) Como lder de la empresa, colabora con otras funciones para alinear el desarrollo de productos con las estrategias de ventas.

Sbado

AM

Reunin de planificacin estratgica con el equipo del proyecto como

preparacin para la presentacin del lunes al CEO y al resto del equipo ejecutivo de gestin.

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genes. l debe prestar atencin a los indicadores financieros (costo de generar crecimiento de los ingresos, evaluado por canal, por nuevo segmento de mercado y por nuevo producto), a los indicadores de clientes (retencin de cuentas, nmero de nuevas cuentas conseguidas al nivel de, o por sobre, un umbral definido de ingresos, y proporcin de negocios derivada de clientes nuevos y actuales), y a los indicadores de productividad de ventas (cuotas, tamao promedio de ventas y el resumen de ventas entre mltiples productos de cuentas-objetivo). Una evaluacin detallada de la estructura de la fuerza de ventas deber ser llevada a cabo despus de una cierta cantidad de desarrollos corporativos (por ejemplo, la introduccin de un nuevo producto). Corrector de rumbo. Un jefe de ventas debe estar siempre mirando algn punto en el horizonte, y luego disear y redisear la organizacin de ventas para ayudar a la empresa a llegar a ese punto. Pero el CSO no puede olvidarse del manejo operativo de las ventas, pues corre el riesgo de no responder a las seales que indican la necesidad de un rpido ajuste en las prioridades de ventas. Los mejores CSO le dirn que no alcanzar las metas anuales de ingresos y mrgenes simplemente no es una opcin en sus empresas. Se espera un desempeo consistente y predecible, de tal manera que ellos deben gestionar sus organizaciones de venta para lograr resultados, utilizando informacin y anlisis de ciclo corto. Las inversiones en personal, en tecnologa de gestin de relaciones con los clientes y en herramientas para planificacin de cuentas, proyecciones y asignacin de cuotas han hecho que la informacin del desempeo de ventas organizada por segmento, canal y proceso de ventas sea ms fcilmente accesible a los ejecutivos de venta. Desde luego, esa informacin no es de mucho valor a menos que se le d un uso inteligente. Nokia ha reunido a un equipo de respaldo (lo que la empresa llama un equipo de operaciones de ventas) que incluye un contralor de ventas y analistas que monitorean, miden y grafican resultados de ventas. Greg Shortell dice que cuando estuvo en Nokia, este equipo le permiti liberarse de los deberes bsicos de navegacin y dedicar ms tiempo a los clientes. Pero cuando era alertado sobre un problema l reciba datos de desempeo de ventas dos veces por da deba estar listo para cambiar rpidamente de direccin. Los vendedores en terreno son a veces reacios a responder a solicitudes de informacin detallada de ese tipo por parte de los altos ejecutivos. Sin embargo, si se gestiona en forma apropiada, el intercambio de informacin puede ser muy productivo para ambas partes.Aunque nuestra fuerza de ventas es responsable de las relaciones y los resultados de ventas, les dejo en claro que nuestro equipo de lderes recibe de buena gana las solicitudes de ayuda, dice David Skip Prichard, presidente de la unidad de educacin superior y biblioteca de ProQuest, una empresa de gestin de informacin de Ann Arbor, Michigan. Al mismo tiempo, ellos deben decirnos cuando estamos ayudando demasiado, interfiriendo en sus relaciones con los clientes. Tal como lo sugiere el comentario de Prichard, las presiones
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Vender para resolver

Es el lema del marketing moderno: en vez de vender simples productos o servicios, las empresas venden soluciones. Esto plantea desafos de gestin especiales a los lderes de ventas. Ya no se trata simplemente de conseguir que un cliente prefiera sus productos y no los de los rivales; los lderes de ventas recurren ahora a un conjunto de capacidades corporativas y externas para disear una oferta integrada que resuelva el problema especfico del cliente. Las empresas ven la venta de soluciones como una manera de generar fuertes relaciones con los clientes y obtener un sobreprecio por el valor que les entregan. Sin embargo, esto puede ser increblemente ineficiente y costoso; los proveedores entonces tienen que identificar a sus clientes ms estratgicos y ofrecerles slo a ellos los paquetes de soluciones. Aun as, los proveedores podran encontrarse con que algunos de esos clientes no estn interesados en invertir por su lado. Quizs los clientes quieran hacer las cosas a la antigua: simplemente concretar la compra de un producto o servicio. Con mucha frecuencia, las empresas se comprometen con la venta de soluciones sin entender plenamente lo que necesitan para hacerla exitosa. El jefe de ventas que est considerando este enfoque no slo debe entender el proceso sino tambin establecer una estructurar para apoyarlo. Eso incluye el disponer de las competencias en alguna parte de la organizacin, cuando no en ventas para negociar con los socios externos que se requerirn para ayudar a modelar soluciones. Tambin significa que la estructura de terreno debe capacitarse en vender soluciones. Mientras la relacin tradicional de ventas implica una serie de transacciones, la venta de soluciones demanda una relacin consultiva donde quienes hacen la venta agregan valor. Finalmente, el CSO necesita confirmar que la estructura de despachos haya sido capacitada en la implementacin de soluciones, dado que el cliente va a responsabilizar al proveedor por cualquier aspecto de la entrega. Si los procesos de vender soluciones de principio a fin no son correctos, es probable entonces que los mrgenes de utilidad sientan el impacto, tanto por la va de las reelaboraciones como por compensaciones del tipo de reembolsos parciales o futuras concesiones.

sobre un jefe de ventas vienen de adentro y de afuera, de arriba y de abajo. Hemos mostrado un intimidante portafolio de roles que debe asumir un lder de ventas para que su organizacin entregue el crecimiento rentable en las ventas que espera la empresa. Con el tiempo, es probable que la descripcin del cargo se vuelva an ms exigente. Como lo dice Alan Cervasio, de Marriott Vacation Club International: Los CSO deben tener presente que las ventas, como funcin, estn en constante evolucin. No existe un estado estacionario, slo existe un estado en que uno tiene claro lo que necesita estar cambiando para triunfar. Reimpresin R0607K-E
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