Edward Deming fue uno de los promotores de la gestin de la Calidad en Japn.

Destacan las
catorce obligaciones de la gerencia: 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Dejar de depender de la inspeccin en masa. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. 6. Implantar la formacin 7. Adoptar e implantar el liderazgo 8. Desechar el miedo 9. Derribar las barreras entre las reas 10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para los directivos. 12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. 13. Estimular la educacin y auto-mejor de todo el mundo. 14. Actuar para lograr la transformacin. El Crculo de Deming es una metodologa recomendada para la realizacin de cualquier actividad, permite lograr los resultados esperados en forma sistemtica, partiendo de informacin confiable para la toma de decisiones. Es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez logradas, conducen a buscar nuevas mejoras de calidad. Consta de cuatro fases: Planear. Qu hacer? Cmo hacerlo? Hacer. Llevar a cabo lo planeado Verificar. Se hicieron las cosas segn lo planeado? Actuar. Cmo mejorar la prxima vez? La filosofa de Deming se centra en la mejora continua, en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. Afirm que una calidad ms alta lleva a una mayor productividad que a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo (Evans, J. y Lindsay, W., 2008).

Joseph M. Juran, ense la doctrina de la Gestin de la Calidad desde 1946 en varias

empresas americanas, japonesas y europeas. Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes (Evans, J. y Lindsay, W., 2008): Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Juran define calidad como la adecuacin al uso y menciona que sta se determina por dos conceptos: - La adecuacin del diseo del producto, es decir, la calidad de diseo

El grado en que el producto es conforme con dicho diseo, es decir, la calidad de fabricacin o de conformidad.

Juran, J. menciona que la gestin para la calidad se hace por medio de tres procesos, llamados la Triloga de Juran, los cuales se explican a continuacin: 1) Planificacin de la calidad. (preparacin para cumplir los objetivos de calidad) Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los cliente Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 2) Control de calidad. (satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones) Evaluar el comportamiento real de la calidad Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad Actuar sobre las diferencias 3) Mejora de la Calidad ( alcanzar niveles de desempeo sin precedentes) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. Identificar las necesidades concretas para mejorar- los productos de mejora. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos: Diagnostiquen las causas, Fomenten el establecimiento de un remedio y Establezcan los controles para mantener los beneficios. Por otro lado, a este autor se le considera el impulsor del concepto TQM (Total Quality Management) y autor de varias obras de las cuales las principales son: Manual de Expertos en Calidad, Gestin de la Calidad, Concepcin y Anlisis de la Calidad, Cmo conseguir la Calidad, El papel de la Alta direccin, Juran y su planificacin para la calidad y Juran y el Liderazgo para la Calidad (Ruz-Canela, J., 2004). Juran considera que los principales problemas que presenta una empresa son la organizacin, la comunicacin y la coordinacin de funciones entre otros elementos humanos. Es por ello que la comprensin de las situaciones humanas en el trabajo puede ayudar a resolver los problemas tcnicos. Para que un programa de calidad tenga xito es fundamental la educacin de todos los empleados, los programas anuales de mejora y el liderazgo. (Llorens, F y Fuentes, M., 2000).

Kaouro Ishikawa, sus ideas principales se condensan en el libro Qu es el control total de la

calidad? La modalidad Japonesa, publicado en 1985 donde seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofa de administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, para lo cual se deben fijar metas a largo plazo y poner primero a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. -Crculos de calidad Ishikawa, (1985) refiere que el crculo de calidad (CC) es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo como parte de las actividades de control de calidad en toda una empresa, lleva a cabo continuamente: autodesarrollo, desarrollo mutuo, control y mejoramiento; ya que dentro del taller se utilizan tcnicas de control de calidad con participacin e involucramiento de todos los miembros. Refiere que los crculos de calidad tienen como objetivo la obtencin de mejoramiento en el seno de la empresa y cumplen dos funciones primordiales: Involucrar y aumentar el compromiso de las personas en la organizacin, a travs del anlisis de problemas y propuestas de cambio. Como canal de comunicacin ascendente y descendente, ya que a travs de los crculos se pueden transmitir sugerencias de mejora a todos los niveles, de la misma forma que experiencias sobre procesos similares.

-Diagrama de Ishikawa El diagrama causa-efecto, espina de pescado o diagrama de Ishikawa, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas como de caractersticas de calidad (Gutirrez, H., 2005). Estimula participacin de los integrantes de los crculos, pues necesita de otras herramientas, como lluvia de ideas, diagrama de relaciones, grficas de Pareto, etc. Ishikawa present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los Crculos de Calidad en su proceso de mejora. Destac tambin el papel crucial de la comunicacin abierta en los grupos para la construccin de los diagramas. El diagrama de CausaEfecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. (

Phillip B. Crosby habla de la prevencin para mejorar la calidad, es decir, de acciones que se
deben de tomar para asegurar la calidad y define esta ltima como el hacer que la gente haga mejor todas las cosa importantes que de cualquier forma tiene que hacer Los Principios Absolutos de Crosby, P. (1987): Calidad se define como cumplir con los requisitos, no como lo bueno. El mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez, lo cual se logra con que los requisitos sean comprendidos con claridad. Aqu enfatiza las tres tareas que deben realizar los directivos: 1) establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados; (2) suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y (3) dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos. El sistema de la calidad es la prevencin, no la verificacin. La verificacin es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar slo filtra lo que ya est hecho (Crosby, P., 1987). Lo que hace falta es prevencin. El secreto de la prevencin estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error, las cuales pueden ser controladas. El estndar de realizacin es cero defectos. El estndar de realizacin es el medio que permite a la compaa progresar, puesto que sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada una de las acciones. Este punto habla de la importancia de eliminar el desperdicio, ya que para mejorar la operacin, y hacernos ms eficientes, debemos concentrarnos en prevenir los defectos y errores que nos azotan. Este autor menciona que el defecto que es prevenido no necesita reparacin, ser examinado o explicarse y el primer paso consiste en examinar y adoptar la actitud de prevenir defectos. Esta actitud es llamada en trminos simblicos: Cero Defectos, el cual es un estndar de direccin que la gerencia puede transmitir a los empleados para ayudarles a decidirse a hacer el trabajo bien desde la primera vez, est basado en el hecho de que los errores son ocasionados por dos cosas: falta de conocimiento y falta de atencin. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, no los ndices. La mejor medida es la misma que para todo lo dems: el dinero. El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. Comprende los esfuerzos por corregir los pedidos de los vendedores cuando se reciben, corregir los procedimientos establecidos para elaborar los pedidos, rectificar el producto o servicio sobre la marcha, volver a hacer el trabajo o pagar la garanta y dems reclamaciones debido a la falta de cumplimiento con los requisitos. Por otro lado, el precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien. Abarca la mayora de los costos de las funciones profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevencin y la educacin en calidad. En lo que respecta a los Elementos Fundamentales de la Mejora; stos son: determinacin, educacin y ejecucin. Tambin formul 14 pasos para implantar una filosofa de calidad en una organizacin:

Paso 1: Este punto habla del compromiso que tiene que tener la direccin; as como la disposicin a perder algo muy apreciado, algo muy personal, todo ello, con el fin de mejorar la calidad de vida de los dems. Paso 2: Debe de haber un equipo de mejoramiento de la calidad, el cual ser el grupo al cuidado de la salud, el encargado de supervisar y coordinar el proceso de ciruga, recuperacin y bienestar de la organizacin. Paso 3: Aqu se habla, de que la medicin de la calidad consiste en determinar si los diferentes sistemas y procedimientos para la conservacin de la vida funcionan de acuerdo con los resultados previstos. Paso 4: En este punto se habla del clculo del costo de la calidad; el cual es el indicador que va revelar el gasto y el inconveniente de hacer las cosas mal. Paso 5: En lo que refiere a este punto, el autor enfatiza la importancia que se debe de prestar a la concientizacin sobre la calidad en la organizacin; ya que esta debe difundirse constantemente para que todo el mundo sepa que est en la misma sintona. Paso 6: Aqu se especifica lo que es una accin correctiva; la cual consiste en identificar, curar y despus prevenir las enfermedades que impiden disfrutar de la vida, ya sea personal o profesional. Paso 7: Planeacin del da cero defectos, el cual consiste en determinar el da- da de arranque. En este proceso, el director general tiene que pararse enfrente de toda la organizacin y declarar ante sta los cambios que ha tenido la misma o mencionar en qu se ha convertido. Paso 8: Aqu el autor refiere cmo la educacin de los empleados es de suma importancia para el arranque ptimo de una organizacin; ya que la misma equivale a construir la base para la comprensin y la implantacin de la calidad. El autor aclara que este aprendizaje y trasmisin de comunicacin, tiene que ser por medio de un lenguaje comn; adems de la aplicacin de habilidades especiales. Paso 9: El da de cero defectos, es decir, se hace nfasis en que un da cualquiera, todos se renen y celebran su compromiso con la calidad. Paso 10: La fijacin de metas, el autor refiere que se deben describir los logros concretos que cada individuo tendr que alcanzar. Paso 11: Se deben de eliminar las causas de error; el cual es un sistema para sealar y eliminar los obstculos que impiden el logro de cero defectos. Paso 12: La importancia del reconocimiento, el cual es la aceptacin de un logro, es dar las gracias a quienes se lo hayan ganando y lo merezca. Todo ello trae consigo motivacin del personal en la organizacin. Paso 13: Realizar consejos de calidad; es decir, se deben de realizar reuniones entre los responsables, esto con la finalidad de crear bienestar de la organizacin. Paso 14: Volver a empezar, es decir, realizar todos los punto anteriores en cada una de las etapas, procesos, reprocesos que se realicen en la organizacin. A diferencia de Juran y Deming, el enfoque de Crosby fue sobre todo conductual, ya que l recalc el uso de procesos administrativos y organizacionales en lugar de tcnicas estadsticas para cambiar la cultura corporativa y las actitudes. Sin embargo al igual que Juran y a diferencia de Deming, su enfoque se adapta a las estructuras organizacionales existentes (Evans, J., 2008).

Feigenbaum. Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una

organizacin. Mientras que el control de Calidad Total es un concepto que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente. Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo se inicia con el diseo del producto y se termina slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administracin segn este autor, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad, sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participacin que tengan en el proceso (Gutirrez, H., 2005). Feigenbaum, A. (1986) en su libro Control Total de la Calidad, explica que las soluciones efectivas de muchos problemas actuales no son ya sujeto de la administracin tradicional y de la

metodologa de la ingeniera, si no son, en vez de esto, sujetos de la sustancia crticamente importante de la nueva administracin e ingeniera, tales como: Administrar para asegurar la productividad total de la compaa, en vez de nicamente la de los trabajadores directos de la planta. Administrar para hacer del hombre de negocios, del cientfico y del ingeniero una suma en lugar de una diferencia. Administrar para enfocar el consumismo de productos en su forma positiva en vez de negativa. Administrar para confrontar la necesidad de la conservacin de la energa y materiales, reduccin de desperdicios y mejorar la utilizacin de recursos. Administrar en trminos internacionales en vez de hacerlo slo como administraciones nacionales que buscan abarcar otros mercados. Este autor se centr en la aplicacin del control de la calidad para organizar de una manera eficiente y competente una organizacin; la cual cubriera los estndares y necesidades del consumidor, todo ello, en base a la realizacin adecuada de un producto/servicio eficiente; as como el trabajo en equipo de todas y cada una de las reas de una empresa. Otra de las aportaciones de Feigenbaum, A. (1975) fueron Las Siete Ms, factores fundamentales que obran sobre la calidad del producto; los cuales son: 1. Mercados: Aqu el autor habla de cmo el mercado ha crecido de una manera explosiva, debido al nmero de productos nuevos o modificados ofrecidos. 2. Men (hombres): Crecimiento rpido de conocimientos tcnicos y la creacin de campos nuevos. 3. Money (capital): La competencia en muchos campos de accin ha reducido los mrgenes de ganancias. Los costos de la calidad conjuntamente con los de mantenimiento y de mejoramiento se han remondado a alturas sin precedente, igualando y en algunos casos rebasando el costo directo de la mano de obra, en muchas organizaciones. 4. Management (Administracin): Este punto habla de que ahora la responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre grupos de especialidad. 5. Materiales; se deben utilizar materiales dentro de lmites ms estrechos que antes y empleando algunos metales exticos y ligas metlicas para aplicaciones especiales. Este punto hace referencia a utilizar materiales con caractersticas adecuadas y en buenas condiciones. 6. Mquinas y mtodos: Aqu se refiere al uso de equipo ms y ms complicado; ya que este reduce costos y trae consigo mayor volumen de produccin para satisfacer al consumidor. 7. Miscelneas: Se refiere a que hoy da, los avances en los diseos ingenieriles exigen un control ms estrecho en los procesos de fabricacin, ya que estos han transformado a las cosas insignificantes, en cosas de gran importancia potencial. Cabe mencionar que el autor refiere que cada uno de los siete factores antes mencionados que afectan la calidad estn expuestos a cambios continuamente, cambios que deben ser atendidos con modificaciones en los programa del control de la calidad.

Walter Shewart Entre las dcadas de los treinta y los cincuenta, la calidad se entenda respecto
de las especificaciones tcnicas del producto y se aplicaba a los entornos industriales de produccin masiva, adems se apoyaba sobre elementos estadsticos complejos englobados dentro del concepto SPC (Statistic Process Control o Control Estadstico de procesos). La clave de esta etapa se sita en los resultados de una serie de investigaciones realizadas por W.A. Shewhart en la Bell Company que culminan en la publicacin en 1931 del libro Economa del Control de calidad en los productos fabricados, en el que se define el control en fbricas, se desarrollan tcnicas para evaluar la produccin y se plantean distintas maneras de mejorar la calidad.

Shewart es el primero en reconocer que en toda produccin industrial se da una variacin en el proceso, esto es, existen varias razones por las que no pueden fabricarse dos partes con las mismas especificaciones, por lo que puede haber diferencias en materias primas, distintas habilidades de los operarios y de los equipos, etc. En base a esta idea, Shewart desarroll tcnicas estadsticas sencillas para determinar los lmites de variacin y grficas de control para presentar los resultados que le permitan distinguir entre problemas inherentes al proceso de produccin o problemas casuales. El control estadstico de la calidad tiene gran importancia en la prctica de la garanta de la calidad, debido a que el control de la calidad se traslada a las distintas etapas de la fabricacin, a travs del cumplimiento de una normativa y de las tcnicas estadsticas de control de los procesos productivos. La garanta de la calidad, es un complemento a la inspeccin final que se hace sobre la calidad del producto, ya que sta pretende actuar en las etapas previas al punto de control donde el producto ya est fabricado. En este periodo las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y empezaron a predecir los defectos y a tomar accin antes de su aparicin. REFERENCIAS Evans, J. y Lindsay, W. (2008). Administracin y control de la calidad. Mxico: Cengage Learning. Gutirrez H. (2005). Calidad total y productividad. Segunda edicin. Mxico: Mc Graw Hill. Ruiz-Canela, J. (2004). La gestin por Calidad Total en la empresa moderna. Mxico: Alfaomega