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2006-2007
06
2005 - 20
Didier CUMENAL
Cours Audit & Ingénierie des Organisations
Didier Cuménal
Directeur de Recherche, responsable de l’option EAC et des 3ème Cycles ACCG, Entreprendre du
Groupe ISC Paris
Professeur affilié ESCEM
Secrétaire Général de l’Association Nationale des Docteurs en Sciences Economiques et de Gestion
(ANDESE)
Consultant et formateur : l’Oréal, Néopost, Limagrain, etc.
Associate professor : IAE Paris, HEC Genève, Ecole Centrale, etc.
Ancien DG Groupe Zoologique de Thoiry, Manager Senior CEGOS, OrgaConsultant, etc.
dcumenal@groupeisc.com
Localisation : bâtiment A 3ème étage
RDV : le lundi
Didier Cuménal, octobre 2006
2
OBJECTIFS
Montrer que :
l’organisation est un levier des performances ou un inducteur de
coût pour l’entreprise
Les axes d’organisation sont larges (procédures, rôles, missions,
circuits de décision, performances des hommes, etc.)
Apprendre à utiliser une démarche d’intervention
Approche structurée : audit – diagnostic – recommandations – plan
d’action
Règles d’or pour réussir une mission
Vision cabinet de consulting : convaincre – vendre – piloter
communiquer – faire décider
Audit diagnostic
Conseil
« Operational transformation »
Et autres ……….
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Les méthodologies du diagnostic
Les outils de la proposition (lettre de mission) 38
«3S»
Inducteur de Définition de
performance l’organisation
cible
Didier Cuménal, octobre 2006
(le possible)
11
Audit & Diagnostic :
divergences, convergences
Recommandations
Didier Cuménal, octobre 2006 Prévention 13
Audit et Diagnostic :
divergences, convergences
Objectifs de l’audit
Audit interne et externe
Détection des risques majeurs au sein de l’entreprise
Sécuriser les opérations
Permettre de confirmer que la qualité des systèmes et des contrôles manuels
ou informatiques est suffisante
Spécifique à l’Audit interne
Optimiser les procédures (l’opérationnel, l’organisation)
Spécifique à l’Audit externe
Contrôle des comptes (régularité, sincérité, image fidèle). Certification sans
réserve ou avec réserve; le refus de certifier
Domaines de l’Audit
Symptômes
Cause(s) profondes(s)
Causes
apparentes
CA1
CA2
Causes
profondes CA3
Maladie(s) ?
Didier Cuménal, octobre 2006
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LA DEMARCHE D'INTERVENTION
EN MISSION
Mais qui est le vrai demandeur, le commanditaire de l’étude ? Si je l’ai bien identifié
omprendre alors quel son vrai problème ? Car il faut absolument clarifier les objectifs d’évolution
du nouveau système. Poser la problématique (comment accélérer la transmission de
l’information au moindre coût par exemple), c’est définir l’orientation et le périmètre
(ou champ) du projet ORGA/S.I donc préciser la demande d’étude. C’est aussi identifier les
GO ou NOGO ? risques et estimer le (macro) budget.
bserver Connaître l’état de l’art de son environnement professionnel (veille). Identifier les
besoins fonctionnels des utilisateurs Faire émerger les dysfonctionnements à partir
d’une « boîte à outils » d’analyse qui structurent l’observation
éflèchir Établir le diagnostic (recherche des causes apparentes et des causes profondes).
Bâtir les scénarii (SI-NTIC-ORGA) soit tendanciel, soit de rupture, ou mixte.
Dégager les nouvelles fonctionnalités, les coûts, les risques, les délais de mise en oeuvre
écider Choisir le scénario. Quelle compétitivité supplémentaire des S.I pour l’entreprise
(bénéfice, ROI, Pay Back Period). Les hommes suivront ils, quelle facilité d’adoption ?
L’organisation en place conviendra t’elle ? Les technologies sont elles appropriées au
plan de la robustesse, des standards, des compétences internes ? Y a-t-il entraînement
du marché (conseils, nombre d’applications référencées, éditeurs, développeurs) ?
ppliquer
Mettre en œuvre le scénario retenu (études détaillées et techniques, développement,
tests et recettes, lancement)
Cette dernière étape consiste à pérenniser le S.I en s’assurant que tout est bien en place,
ontrôler que les résultats sont bien atteints, et proposer éventuellement des actions correctives
CP => CA => S
Causes Cheminement Effet
CA
En économie :
La demande engendre l’offre
CA CA
Mais il ya des causes qui causent
à leur tour des causes !
CA
Cause Profonde : CP
PPCM ou le Plus Petit Commun Multiple
Didier Cuménal, octobre 2006
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Le Processus de Diagnostic
Approche cartésienne (classique)
Comment formaliser les variables d’un modèle stratégique
Attention bien rechercher les causes profondes (éviter les symptômes pour ne pas
raisonner stratégie anti-symptômes !)
Ex : Symptômes de Causes apparentes Causes profondes
dysfonctionnement
Manque d’efficacité Mauvaise communication
Missions floues,
Commerciale (deux Problème de compétences
ou inexistantes
ventes/homme/jour au Procédures inefficaces
(objectifs + moyens)
lieu de trois)
Redondance des actions
& tâches commerciales
Cause profonde
Première
Causes apparentes
ou « PPCM »
secondes
Système d'Information
Informations peu fiables
défaillant f(attentes)
Pas de missions définies.
Turn over important Absence de motivation,
de participation
Courts circuits dans les
décisions (informel/formel) Climat général mauvais,
problème de cohésion,
Absentéisme
Fonctionnement autonome
Réclamations des clients des acteurs (conflits).
Objectif :
Rechercher de manière systématique les causes d'un effet.
Classer les causes.
Visualiser les liens entre les causes.
Autres appellations :
Diagramme en arêtes de poisson.
Arbre des causes.
Diagramme d'ISHIKAWA.
Effets
formation
procédures
motivation
Définition :
Questions : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi?
Commentaire :
Procédé mnémotechnique simple.
On y ajoute la question Combien (en nombre et montant) pour
préciser chaque réponse.
On systématise la question Pourquoi après chaque réponse
(Règles des 5 pourquoi).
P Pourquoi ?
Quelle volumétrie ?
C Combien ?
Quel progression annuelle ? Quelle fluctuation ?
Didier Cuménal, octobre 2006
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Le Processus de Diagnostic
L’OPTIMUM GLOBAL N’EST PAS LA SOMME DES OPTIMUMS LOCAUX
S
Action : Il faut accroître l’infrastructure du S S
réseau routier Attractivité Qualité
Fréquentation du réseau de
Anticipation : la circulation redeviendra plus fluide réseau transport transport urbain
Urbain (passagers) C
Temps
introduction
contexte et contribution demandée
éléments du contexte et question posée
contribution demandée : objectif et nature
premières réflexions (facultatives, permettent d'orienter
démarche et modalités)
démarche proposée
canevas de la démarche
objet, méthode, livrables, validation de chaque phase
modalités de réalisation du diagnostic
périmètre
structure d'intervention, structure de décision
charge de travail
calendrier
Celui qui s’implique dans le projet et qui est capable de répondre aux sollicitations
(validation, décision, etc.) tout au long de l’étude
Acteur Celui qui Celui qui parle Celui qui a Celui qui s’implique
concerné appelle ou qui de son l’intention de régler et qui décide tout au
vous interpelle problème son problème long du projet
Michel X X
Jean X X
Pierre X X X X
Françoise X
Offres Fournisseur
Ordre expédition
Achats Commandes
ELEVE
IMPACT DIRECT SUR LE CLIENT
MOYEN
FAIBLE
GISEMENTS DE PRODUCTIVITE
Sur la productivité
Reconfiguration de l’organisation et réduction des coûts
Requalification des hommes et qualité
Motivation et initiative des hommes
Technologies innovantes et juste à temps
Le problème revient, ci-dessous, à améliorer ma gestion du temps personnel sans parler d’idées
de solutions ("YA-KA, FAUCON"). On s’élève d’un niveau (N+x) en se posant à chaque fois la
question du pourquoi ?
Objectif :
Rechercher des informations.
Etablir un contact.
Démarche :
Préparer l'entretien.
Conduire l'entretien.
Rédiger le compte-rendu
Exploiter l'entretien.
Préparer le questionnaire :
Se fixer des objectifs.
Bâtir le plan d'entretien, directif ou libre.
Introduction :
Vérifier que l'objectif de la mission est connu.
Rappeler l'objectif de l'entretien.
Missions de la personne.
Tâches :
Décrire les tâches. Les cycles. Les charges.
Evaluer les volumes.
Entités / Personnes en relation :
Quelle relations internes et externes ?
Sous quelle forme (Téléphone, imprimé...) ?
Quelle fréquence ?
Outils du poste de travail :
Quels outils manuels ou informatiques ?
Sont-ils adéquats ?
Didier Cuménal, octobre 2006
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GUIDE D'ENTRETIEN (suite)
Communication interne :
Réunions d'information, coordination, travail.
Evolutions récentes.
Difficultés rencontrées.
Attentes non satisfaites :
En information. En formation. En évolution.
Propositions d'amélioration :
Idées. Suggestions.
Nous allons étudier et utiliser les outils de diagnostic pour chacun des
axes d'investigation en organisation :
La structure
Les missions et les objectifs
Les procédures
Les tâches et activités
Les ressources humaines
Il s'agit d'un outil qui permet de visualiser les circuits informels et de faire prendre
conscience que l'informel peut détruire le formel à cause d'une structure ambiguë, floue.
On divise la feuille en deux parties. A gauche, les liaisons informelles en pointillé. A droite,
les liaisons formelles, en trait plein. On place celui qui est interviewé en dessinant un carré
en plein milieu de la page.
Après l'interview, on établit les liaisons fonctionnelles ou informelles à gauche de la page et
les liaisons hiérarchiques (formelles) à droite.
On compte le nombre de liaisons informelles et formelles en bas de la page.
Il est important de considérer que l'outil est construit à partir de la représentation de
l'interviewé (VU PAR :).
Il s'agit donc d'opinions personnelles émises par l'interviewé.
Cependant, comme on bâtit autant de représentations structurelles qu'il y a d'interviews, on
finit par se faire une bonne bonne idée de la nature de la structure. Cela est d'autant plus vrai
quand l'on constate une convergence des opinions et que la statistique en terme d'entretiens
est suffisamment représentative.
C
X
Interviewé
Mr
Y Secrétariat
DEFINITION DE RESULTATS DE
L'ORGANISATION L'ORGANISATION
Didier Cuménal, octobre 2006
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Outils d'investigation sur les missions
Etablissements - Achats
Fournisseurs
Factures
fichiers FOURNISSEURS
CLIENTS
(Fournisseurs) Comptabilité
Didier Cuménal, octobre 2006 Trésorerie Générale 67
Outils d'investigation sur les procédures
Il s'agit de représenter le séquencement logique des événements et des tâches qui sont
déclenchées par ceux ci
Une procédure est un ensemble de règles de gestion et d'organisation qui sont appliquées
sur un ou plusieurs postes de travail
La procédure dit comment il faut faire le travail et selon quelles instructions. Elle liste tous
les cas possibles et utilise des choix logiques
On utilise le logogramme qui est une suite logique de cellules ou de personnes, de
conditions alternatives et de documents d'entrée et de sortie
L'outil présenté est, dans certains cas, assez simplificateur et l'on perd de vue le
cheminement des documents
(2) Comment ?
er non
1 M du
trimestre S’il s’agit du 1er mois du
trimestre, ouvrir un BM .
oui
2 Daniel
4 Daniel J +3
- Fait total des BM
- Compare total FI
Didier Cuménal, octobre 2006
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Outils d'investigation sur les activités et les
tâches
++ --
Chef de Adjoint chef X Y Z U V
service service
Engagement
> 1 000 000 x
> 100 000 x
> 1 000 x x x
< 1 000 x x
Elaboration du TB x
Suivi du fichier x x x
Accueil client x x x
Tenue du planning x x
Contact téléphonique x x
++ Hiérarchie -- Rôle
++
Centralisation Adéquation des
Multiplicité Tâches tâches eu égard la
des = absence de
tâches délégation qualification
=
Tâches surqualification
On peut aussi
quantifier le TRT
TOTAUX 39 39 39 117
AGENTS N°
OPERATIONS OPERATIONS
JANINE JEANNE P. MICHEL MARYLENE PHILIPPE
101 Courrier posté le matin
102 T° + papillon sur papier volant
103 Client guichet + papillon pap. volant
201 Ouverture courrier
301 Prend connaissance courrier
302 Rédige papillon instruction
202 Agrafe papillon instruction à lettre
303 Appelle Janine (ou Louise)
304 Donne directives oralement
104 Inscrit n° sur fichier sinistre + nom + adresse
401 Cherche dossier archive et le sort
105 Reçoit dossier archive
106 Recopie sur fichier sinistre n° police auto et
type de contrat
107 Prend chemise sinistre vierge
108 Inscrit sur chemise le n° fichier (3 fois) +
nom assuré + tous types de contrats souscrits
par l’assuré
109 Place lettre + constat + pap. dans chemise
110 Porte chemise à Philippe
501 Prend connaissance et vérifie
502 Contrôle client a payé sa dernière quittance
(listing des impayés sur microline COM)
503 Rédige accusé réception du sinistre
504 Ouvre feuille de responsabilité
Didier Cuménal, octobre 2006
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Outils d'investigation sur les ressources
humaines
SUPERIEUR HIERARCHIQUE
NOM
PRENOM
AGE
ANCIENNETE ENTREPRISE
UNITE / POSTE
Une feuille par fonction : ex. les adjoints, les attachés, etc…
FONCTION
QUALIFICATION
Formations prioritaires / 1 an Rappel des numéros correspondant aux formations demandées par le responsable
hiérarchique en priorité (moins d’un an)
Livraisons
ETABLISSEMENTS
TRESORERIE
Commandes
Fichier
Litiges
Livraison
Fichier
commandes Demande
(prix) de NORMES ET
Paiement PROCEDURES
ACHATS
COMPTABILITE
FOURNISSEURS Procédures
Commandes
- Arrêtés
Factures
Comptable
Litiges - Statistiques COMPTABILITE
FOURNISSEURS Assistance Demandes GENERALE
informatiques
INFORMATIQUE
Crée le mouvement
AGIR
Systèmes Donne un cadre
Doivent assurer de motivation De travail
la faisabilité Renforcent le
Didier Cuménal, octobre 2006 changement
80
Les phases et les enjeux
La définition du niveau de prise en charge de chaque projet s'inscrit dans une option plus
globale
LEADER CATALYSEUR
LEADER
Savoir déléguer, s’engager
CATALYSEUR
FCS Vision
Dynamique
Arrivée
Capacités Structure Dirigeants
FCS Vision
Dynamique
Capacités Structure
Bonnes compétences
techniques du personnel
Expertise (consultant)
Sens du travail en équipe Systèmes Outil de S.I.
(mode projet) Gestion des projets locaux
Système MRP
Didier Cuménal, octobre 2006
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La dynamique de changement
+ + - + + + --+ -
-
- -- -
-
+++ - + - - -
+ + + - - - --
+ ++ - - + + +
- - -
- + - -
+ +
Proactifs Opposants
Indécis
Enoncé :
Suite à la marée noire récente, le premier ministre envisage de
prendre des mesures fortes pour prévenir ce type de catastrophe et
réagir avec vigueur face à ces situations
Vous faites partie d'une équipe pluridisciplinaire chargée par le
premier ministre de faire très rapidement des propositions inédites et
pertinentes sur ce sujet
Modalités :
Un animateur dirige les débats, synthétise et fait voter sur 3
propositions à retenir
Les autres sont experts et émettent les idées
Outils
Post-it
Tableaux
Didier Cuménal, octobre 2006
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TECHNIQUE DE DEFINITION
D'UNE ORGANISATION
Mission :
Finalités de activité
l'entité analysée Mission :
activité
Besoin
Proposition
Sélection
Saisie contrat
Edition CP + quittance
Contrôle
CP + quittance
Processus Procédure
Objectifs • Remettre en cause • Permettre à chacun de
• Concevoir travailler
• Communiquer
1
Tâche 1
Outil
mode de
transmission
2
2
Tâche 2
Outil
mode de transmission
3
3
Tâche 3
Outil
Traitement
Traitement
Traitement
Contrôle
a posteriori
CLIENT ACCUEIL Auto-contrôle
Réponse Contrôle
Signature d'exception
Didier Cuménal, octobre 2006
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