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Evolución en la Gestión
de Productores Lecheros:
Estudio de Casos
Departamento Agroindustrial
Fundación Chile
Casilla 773, Santiago, Chile
Fono: (56-2) 240-0429
E-mail: infoagro@agrogestion.com
Página Web: www.agrogestion.com
1. INTRODUCCIÓN 5
4.2.1. Los tres casos que aumentaron costos y presentaron márgenes positivos:
Casos 13, 15 y 17 38
4.2.2. Los tres casos que tenían margen positivo durante 1997 y margen
negativo el 2000: Casos 6, 10 y 16 44
4.2.3. Los casos que aumentaron el costo y que presentaron en ambas temporadas
margen negativo: Casos 4 y 7 52
5. CONCLUSIONES 59
ÍNDICE DE GRÁFICOS
2 DE ANTECEDENTES
Y METODOLOGÍA
13
2.2.7. Ingresos generados en la explotación
• La venta de los productos generados en la explotación lechera (leche, carne,
fardos, granos, entre los más importantes) se valoró al precio de transacción,
es decir, al valor comercial de venta.
• La leche consumida en el predio, que es parte de la leche producida, se valoró
al valor promedio del precio por litro de leche pagado por la planta lechera.
Gestión estratégica:
• Duración de los objetivos que el productor se propone.
• Importancia que le otorga el productor a las señales del medio externo (ya
sean gubernamentales, políticas o económicas).
• Relación con el rubro, vale decir, si está dispuesto a seguir en éste o se
cambiaría a otro.
Gestión económica financiera:
• Grado de conocimiento y conciencia de las deudas que el productor posee.
• Tipo de planificación económica (por ejemplo, si elabora presupuesto,
flujo, etc.).
• Grado de dependencia de las formas de pago.
Gestión productiva:
• Grado de información con que toma las decisiones (a quién o quiénes
consulta o bien, de dónde se informa).
14
• Proyección de la empresa.
Gestión de recursos humanos:
• Descripción del tipo de relación con los empleados.
• Existencia de problemas en los cuales tenga que ser cauteloso con el
procedimiento y la búsqueda de una solución.
• Cómo supervisa y fiscaliza las labores de sus trabajadores.
• Existencia de incentivos económicos.
• Opinión sobre la importancia de capacitar al personal.
Gestión tecnológica:
• Cómo considera la generación de nuevas tecnologías antes de tomar una
decisión.
Control de gestión:
• Cómo se basa para detectar errores y solucionarlos.
• Grado de conocimiento del esquema de pago de la planta que recibe
la leche.
• Grado de conocimiento de la estructura de costos que la empresa posee.
• Si maneja algún tipo de registro (por ejemplo: reproductivo) y de qué forma
lo hace (visual, personal, con ayuda de un software).
D ESCRIPCIÓN
3 GENERAL DE LAS
E X P L O TA C I O N E S
Región Zona
VIII II 2 Casos
IX III 2 Casos
X IV 7 Casos
X V 5 Casos
P R E S E N TA C I Ó N
4 Y ANÁLISIS
D E R E S U LTA D O S
Figura 2. Categorización de los 8 casos que redujeron el costo por litro de leche
Cuadro 2. Antecedentes generales y costos para el período 1997 de ocho casos que redujeron el costo del
litro de leche entre la temporada 1997 y 2000.
17
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8
Producción total (lt) 371.123 69.711 272.985 1.200.764 197.603 1.538.443 637.681 122.292
Producción por vaca 4.124 2.490 6.204 4.213 2.826 4.113 6.252 2.718
(lt vaca masa)
Producción por ha 3.374 2.213 7.091 7.747 1.769 4.203 5.184 2.073
lechería (lt)
Costo total $/lt 97,7 156,3 94,8 124,1 132,4 84,0 90,6 94,6
Mg operacional $/lt -2,83 -30,90 16,24 -14,29 -13,81 63,06 10,13 8,59
Costo total $/ vaca 402.951 389.021 588.095 497.220 374.710 345.446 566.386 257.209
Costo total $/ha 329.687 347.174 672.109 914.243 234.601 352.996 469.686 196.177
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Cuadro 3. Antecedentes generales y costos para el período 2000 de ocho casos que redujeron
el costo del litro de leche entre la temporada 1997 y 2000.
Superficie total (ha) 150 38,5 75 449 130 490 335 51,5
Superficie destinada
a lechería (ha) 94 36,5 54 180 115 366 220 38,5
Producción total (lt) 200.251 73.584 343.785 2.106.599 279.522 1.699.862 940.797 125.874
Producción por ha (lt) 2.130 2.016 6.366 11.703 2.431 4.644 4.276 3.269
Costo total $/lt 96,0 148,7 87,4 111,5 115,2 71,9 68,4 70,4
18
Mg operacional $/lt -2,87 -19,72 17,74 -10,06 -5,75 44,73 34,04 9,69
Costo total $/vaca 240.278 420.814 625.738 673.432 418.144 299.357 495.077 180.809
Costo total $/ha 204.492 299.758 556.211 1.272.039 279.975 333.710 292.546 230.121
Gestión estratégica
Todos los productores se plantean objetivos de mediano a largo plazo con el fin
de orientarse a ellos y poderlos concretar. Adicionalmente, el caso 5 es el único
dentro de esta subdivisión que manifestó evaluar sus resultados.
Los cuatro casos sostuvieron que le dan gran importancia a las señales que se
generan del medio externo ya sea de orden político, gubernamentales y a la
generación de nuevas tecnologías. El caso 8 manifiesta, además, no poder subsistir
sin el apoyo de subsidios a la pequeña agricultura, situación que en 1997 no le
daba importancia.
Por otra parte, el caso 1 sostuvo que está atento a la posibilidad de cambiar el rubro,
dado principalmente por lo estrecho de su margen operacional. Los casos 5 y 12, en
cambio, manifestaron su deseo de permanecer en el sector, lo que se pudo constatar
a través de la adquisición de nuevas tierras para aumentar la lechería.
21
Gestión económica-financiera
Los casos 1, 5 y 8 manifestaron estar concientes del nivel de deudas que poseen.
En tanto que el caso 12 reafirmó la situación de no poseer deudas, sustentado en
la decisión de comprar sólo con recursos propios, a plazos cortos y al contado.
En cuanto al proceso de planificación económica de sus actividades, los casos 1
y 8 elaboran un flujo de caja con los probables ingresos y egresos que se generarán,
asistidos por el Profo y por el centro de gestión a los cuales están vinculados. El
caso 5 elabora un presupuesto estimativo y evalúa los resultados, en tanto que el
caso 12 elabora un flujo de caja simple.
Gestión productiva
Los productores reconocen que ante la necesidad de tomar alguna decisión
técnica, recopilan la información necesaria para respaldar la actividad o labor, y
se asesoran a través de revistas técnicas o con los grupos a los que pertenecen.
El caso 8 especialmente reconoció que esta situación la ha cambiado en el tiempo,
puesto que antes obedecía únicamente a su intuición. Los casos 5 y 12 se
caracterizan por tomar las decisiones en conjunto con los miembros de la familia,
pero estos últimos tienen la particularidad de ser profesionales del agro. Por su
parte, el caso 1 se basa en la información que obtiene en el Profo y en su
experiencia personal para efectuar decisiones.
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Al proyectar sus empresas, definen el nivel productivo al que quieren llegar tratando
de optimizar los recursos físicos con los que cuentan. El caso 5 consideró que los
niveles de producción por vaca actuales están al límite para un sistema de
producción basado en forraje, por lo cual considera que su esfuerzo debe orientarse
a un aumento en la producción por hectárea. En tanto, el caso 8 plantea un aumento
de la producción por vaca, a través de mejoramiento genético y alimentación.
Gestión tecnológica
Los cuatro casos consideraron que la generación de nuevas tecnologías es fun-
damental al momento de tomar alguna decisión. Conjuntamente, los cuatro casos
se actualizan mediante información del profo, GTT, centros de gestión y a través
de la suscripción a las revistas del agro. El caso 1 centró sus esfuerzos en mejorar
las empastadas, en tanto que el caso 12 señaló una serie de innovaciones
tecnológicas específicas que ha realizado en los últimos tres años. Éstas
contemplaron: la mejora en la fertilización e incorporación de especies de mayor
rendimiento a las praderas, mejora en el proceso de ensilaje, disminución de la
cantidad de concentrado y mayor simplicidad del mismo y, por último, la inclusión
de un carro forrajero. Vale decir, la mejora en la gestión tecnológica contempló
básicamente mejorar el ítem alimentación sobre la base de aumentar la proporción
de forraje y disminuir la proporción de concentrado importado.
Control de gestión
Al hablar del control de la gestión, sólo el caso 12 ha empezado a utilizar registros
en un software, no obstante el resto usa la inspección visual y lo hace
personalmente. El caso 1 comenzó a usar registros reproductivos, aunque al
momento de la encuesta los tenía incompletos.
Los casos 1, 5 y 12 conocen a cabalidad el esquema de pago de leche, en tanto
el caso 8 sólo parcialmente.
23
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Gráfico 2. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio de 2001).
Casos 1, 5, 8 y 12.
Caso 1 Caso 5
100 100
24 Depreciación
Otros 80 80
Reposición
Sanidad e Inseminación 60 60
Equipos y Maquinaria
Fertilización 40 40
Alimentación
Mano de Obra 20 20
Administración
0 0
1997 2000 1997 2000
Caso 8 Caso 12
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000 1997 2000
El ítem “otros” aumentó en los casos 1, 5 y 8. En el caso 1 este grupo de parámetros
fue responsable del 15,9% de los costos totales en la temporada 2000, cifra que
superó al 8,7% de la temporada 1997. La razón de este aumento fue el gasto en
arriendo de maquinaria para fumigar y cosechar el maíz forrajero.
En el caso 5, se puede apreciar a partir de la Gráfico 2 que además del aumento
en el ítem “otros”, hubo un aumento en la mano de obra. Este parámetro es el de
mayor representatividad en la estructura de costos por litro de leche en la
temporada 2000 (25,5%).
En el caso 8 se aprecia un fuerte descenso de los costos por litro de leche desde 1997
a la temporada 2000. Hubo un descenso de 70% en la alimentación de vacas, 44% en
la mano de obra, 17% en sanidad animal y un 11% en reposición (ver análisis caso
individual), mientras que el parámetro “otros” tuvo un alza de 48%. Desgraciadamente
no fue posible evaluar el cambio en cada uno de los subítemes que integran este
parámetro, puesto que el año 1997 sólo se conoció la información global.
Por último, en el caso 12 el ítem alimentación disminuyó fuertemente la
representatividad dentro de la estructura de costos unitarios (49,5% en 1997 a
25
21,5% en 2000). Esto último se debió a los esfuerzos realizados para disminuir el
concentrado y mejorar la calidad y proporción de pradera en la dieta de sus vacas.
Gráfico 3.
CASO 1 A B
A. Variación anual del 12,0% 140
ingreso bruto por venta
10,0% 120
de leche (variación
porcentual), temporadas 8,0%
100
1997 y 2000. 80
6,0%
60
B. Precio unitario de
4,0%
leche ($/litro en pesos de 40
Gráfico 4.
CASO 5 A B
A. Variación anual del 16% 140
ingreso bruto por venta 14% 120
de leche (variación
12%
100
porcentual), temporadas
10%
1997 y 2000. 80
8%
60
B. Precio unitario de 6%
leche ($/litro en pesos de 4%
40
junio de 2001), 20
2%
temporadas 1997 y 2000.
0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
Por último, de los casos 8 y 12 que entregan a Colún, sólo es posible obtener
inferencias en el último caso, ya que el caso 8 no presentó la información
detallada mes a mes. Llama la atención que el caso 12 recibió un alto precio
en 1997 (alrededor de $150 por litro), hecho que cambió para la temporada
2000, donde los precios fluctuaron entre $105 y $125 por litro. Para los casos
que entregan su leche a la planta lechera Colún, es importante recordar que
este precio unitario incluye la reliquidación de utilidades que la empresa realiza
en forma anual.
El margen operacional del caso 12 fue positivo en ambas temporadas pero
decreciente entre éstas. Esto se puede observar en la Gráfico 5 y es debido a la
clara disminución experimentada por el precio de la leche recibido durante los
doce meses del año 2000.
Gráfico 5
CASO 12 A B
A. Variación anual del 16% 180
ingreso bruto por venta 14% 160
de leche (variación 12% 140
porcentual), temporadas 120
27
10%
1997 y 2000. 100
8%
80
B. Precio unitario de 6%
60
leche ($/litro en pesos de 4% 40
junio de 2001), 2% 20
temporadas 1997 y 2000. 0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
Por otra parte, el caso 14 perteneció a un Profo lechero y se retiró cuando éste fracasó.
Estos cuatro casos lograron una reducción en el costo unitario, pero en ambas
temporadas presentaron márgenes operacionales negativos. Es posible en primer
lugar, indicar que para los casos 9, 11 y 14 la producción lechera es su principal
rubro y no plantean abandonarlo. En cambio, el caso 3 es bastante particular ya
que este productor destina sus principales esfuerzos al agroturismo. Tanto es así,
que posee un número muy pequeño de animales (28 en 1997 y 26 en 2000) y no
tiene vaquillas para reposición, es decir, no tiene intenciones de crecer. Más aún,
dice tener los animales como parte del negocio agroturístico.
En cuanto al tamaño de la explotación, el caso 3 posee 36,5 hectáreas dedicadas
al rubro; en tanto que los casos 9 y 14 poseen 115 y 94 hectáreas respectivamente.
El caso 11 es el de mayor tamaño, registrando 180 hectáreas.
El pastoreo directo es el principal componente de la alimentación de las vacas
lecheras para los cuatro casos. Entre los alimentos extraprediales más importantes
está el concentrado para vacas lecheras, vaquillas y terneras. El caso 14 produce
en el predio nabo forrajero como cultivo suplementario de verano.
28
La época de pariciones no es homogénea para los casos de esta subdivisión. Los
casos 9 y 14 concentran el 60% de las pariciones en primavera; en tanto que el
caso 3 concentra el 80% en otoño y el caso 11 las distribuye en todo el año. Cabe
destacar que esto no concuerda con la estacionalidad, puesto que el caso 3
entrega información de una estacionalidad de 4,43 y 3,18 para 1997 y 2000,
respectivamente.
La raza utilizada mantiene la misma tendencia en los cuatro casos estudiados
anteriormente, vale decir, el caso 3 posee ganado 100% Holstein por ubicarse en
la zona centro sur del país, en tanto que los otros tres casos (9, 11 y 14) poseen
una genética representada mayormente por Frisón (rojo y negro) y en menor escala
por Holstein.
Gestión estratégica
señales que del medio externo se generan, se basa en los planteamientos que la
empresa láctea expresa en charlas periódicas.
Gestión económica-financiera
Los casos 9, 11 y 14 manifestaron estar conscientes del nivel de deudas que
poseen, situación que no ha cambiado en el tiempo.
En cuanto al proceso de planificación económica de sus actividades, en el caso 3
no existe un procedimiento claro y definido, lo que se sustenta en la carencia de
presupuestos financieros o de un análisis detallado de los costos de producción
de leche. En tanto, el caso 9 no elabora ningún presupuesto económico, sólo
proyecta sus gastos en función a los ingresos o entradas del mes. Los casos 11 y
14 elaboran un presupuesto y posteriormente lo evalúan.
Gestión productiva
Todos los casos poseen una alta dependencia del pastoreo, llegando los casos 14
y 3 a basar su alimentación idealmente sólo en éste. El caso 11 plantea una situación
30 distinta: es un productor que desde el punto de vista de la gestión estratégica y
productiva tiene bastante claro lo que se debe llevar a cabo, y representa el único
caso que entre las temporadas 1997 y 2000 realizó un cambio importante en la
estrategia de su sistema productivo. Este caso cambió la alimentación sobre la
base de un fuerte aumento del uso de concentrados y cultivos forrajeros, lo que
repercutió en un aumento de 75,4% en la productividad total; 47,1% en la
productividad por vaca masa y 51,1% en la productividad por hectárea.
Gestión tecnológica
Los cuatro casos mencionan que la generación de nuevas tecnologías es
considerada como muy importante al momento de tomar alguna decisión.
Desde el punto de vista de la actualización de las nuevas tecnologías que aparecen
en el mercado, los productores se informan a través de revistas técnicas, charlas
preparadas por las empresas lecheras y por estar vinculados a un grupo de apoyo
(GTT, profo lechero, etc).
Control de gestión
El control de las labores, tal como se mencionó con anterioridad, se realiza la
mayoría de las veces por el informe de calidad de la leche que preparara la planta
receptora de leche. En este sentido, los productores pueden detectar errores y
buscar la forma de corregirlos. 31
evolución observada entre ambas temporadas, donde pasó de producir 371 mil a
200 mil litros anuales.
El caso 3 experimentó un descenso de un 4,8% en los costos unitarios. El
componente de mayor representación en esta baja correspondió al ítem sanidad
e inseminación y una nula participación del gasto en fertilizantes. En contraste, la
mano de obra aparece con un aumento de un 53% entre temporadas. El ítem
“otros” experimentó un descenso de $10 por litro de leche producido.
Para el caso 9, los costos unitarios (por litro de leche) para las temporadas 1997
y 2000, sufrieron una disminución de un 13,0% de las últimas cifras con relación
a las primeras. Esta disminución en los costos estuvo dada por el mejoramiento
en varios ítemes: 71% en sanidad e inseminación, 42% en alimentación, 27% en
administración, 23% en fertilización, 21% en depreciación, 13% en mantención
de maquinarias y equipos, y un 6% en mano de obra.
Para el caso 11, los costos unitarios (por litro de leche) para las temporadas 1997
y 2000 mostraron una disminución de un 10,2%. Las variaciones en la temporada
que afectaron el costo por litro fueron: una disminución de un 49% en equipos y
32
maquinarias, 36% en fertilizantes, 29% en mano de obra, 6% en administración y
54% en depreciación. El único ítem que experimentó un aumento fue la
alimentación, un 22% mayor en la temporada 2000 con relación a 1997.
Por último, en el caso 14 los costos unitarios (por litro de leche) descendieron un
1,8% en la última temporada. Los componentes que registraron mayores bajas
con respecto a la temporada 1997 fueron: fertilización (96%), alimentación (44%)
y sanidad e inseminación (42%). Esto respondió a la estrategia del productor de
abaratar costos, principalmente a través de la alimentación, lo que ocasionó una
fuerte disminución en la producción por vaca (40%) y por hectárea (37%). La
menor producción ocasionó que, en el análisis del costo por litro de leche, la
categoría “otros ítemes” crecieran en importancia minimizando el resultado
económico esperado.
Gráfico 6 . Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio de 2001).
Casos 3, 9, 11 y 14.
Caso 3 Caso 9
160 160
140 140
120 120
100 100
80 80
60 60
Depreciación
40 40
Otros
20 20
Sanidad e Inseminación
Equipos y Maquinaria 0 0
1997 2000 1997 2000
Fertilización
Alimentación Caso 11 Caso 14
Mano de Obra 160 160
Administración 140 140
120 120
33
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000 1997 2000
de igual manera con el precio unitario, ya que este caso obtuvo menor precio en los
meses donde su ingreso fue mayor, dado el mayor volumen producido en primavera.
Gráfico 7.
CASO 3 A B
A. Variación anual del 20% 180
ingreso bruto por 18% 160
venta de leche 16%
140
14%
(variación porcentual), 120
12%
temporadas 1997 100
10%
y 2000. 8%
80
60
6%
B. Precio unitario de 40
4%
leche ($/litro en pesos 2% 20
de junio de 2001), 0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
34
El caso 9, que presenta una baja estacionalidad (de 1,45 a 1,63) y que entrega su
producción a Colún, recibió un menor precio en los 12 meses del año 2000 con
respecto a 1997 (la situación de la temporada 2000 es desfavorable, ya que el
precio unitario es un 7,7% menor al de la temporada 1997). No obstante, el ingreso
total recibido en la temporada 2000 fue superior en 7 de los 12 meses del año
(Gráfico 8). Esto último obedece a que la producción total aumentó en un 42% y,
en general, las plantas bonifican por este hecho.
Gráfico 8.
CASO 9 A B
A. Variación anual del 140
14%
ingreso bruto por
12% 120
venta de leche
10% 100
(variación porcentual),
temporadas 1997 8% 80
y 2000. 6% 60
B. Precio unitario de 4% 40
de junio de 2001), 0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
Para el caso 11 se observa que el ingreso total o bruto recibido por la venta de
leche creció en un 62% en la temporada 2000 respecto a 1997, lo que estaría
dado por un fuerte aumento en la producción y una menor estacionalidad de la
misma (notar que éste es el único caso de los 8 analizados con costos unitarios
decrecientes, que en el año 2000 logró una estacionalidad menor a 1). En cuanto
al precio del litro de leche, éste disminuyó en un 5,5% en la última temporada a
pesar de haberse mejorado la estacionalidad y aumentado fuertemente la
producción total de leche. Al no contar con las cifras mensuales de producción
de leche y de ingresos monetarios, no es posible realizar un mayor análisis.
El caso 14 (Gráfico 9) también posee una marcada estacionalidad durante el año
2000, situación que no era tan pronunciada durante el año 1997 (aumentó de
1,67 a 3,08). Al hacer un análisis de la información graficada, el ingreso bruto por
venta de leche durante el año 2000 fue muy inferior a la temporada 97 durante los
meses de junio a septiembre y se observa un fuerte repunte (muy superior al año
97) durante los meses de octubre a enero. Además, se observa que en la primera
temporada de la encuesta, el precio unitario fue superior al percibido en la segunda,
en 6 de los 12 meses. Por último se puede evidenciar que para la temporada 2000 35
el margen operacional fue de - $ 2,87 y para 1997 de - $ 2,83 (en pesos de junio de
2001), es decir, se aprecia un deterioro del orden de un 1,3%.
Gráfico 9.
A. Variación anual del CASO 14 A B
20% 120
ingreso bruto por 18%
100
venta de leche 16%
Cuadro 4. Antecedentes generales y costos para el período 1997 de 8 casos que aumentaron el costo del litro de
leche entre la temporada 1997 y 2000.
Superficie total (ha) 373,30 309,97 100,00 14,00 250,00 142,00 130,00 741,59
36
Superficie destinada 214,00 290,05 70,00 14,00 155,00 115,00 80,00 586,59
a lechería (ha)
Produccción total (lt) 684.833 1.680.338 464.137 26.642 809.175 476.538 424.860 2.331.565
Producción por vaca 4.566 6.023 5.950 2.220 4.446 4.913 5.058 6.878
(lt/vaca masa)
Producción por ha (lt/ha) 3.200 5.793 6.631 1.903 5.220 4.143 5.311 3.975
Costo total $/lt 92,6 102,3 73,1 119,2 109,7 87,2 125,1 92,0
Mg operacional $/lt 18,48 41,95 24,93 -3,42 3,49 26,10 -13,77 26,52
Costo total $/ vaca 422.864 616.007 435.261 264.676 487.693 428.485 632.728 633.025
Costo total $/ha 296.400 592.539 485.005 226.865 572.646 361.418 664.364 365.836
El conjunto de casos que aumentaron sus costos entre las temporadas 1997 y 2000
se caracteriza por una reducción de márgenes operacionales, la que va desde una
disminución de un 1557% hasta una disminución de un 3% (Cuadro 5). Es importante
señalar que tanto los casos 6, 7 y 10 se encuentran en una etapa de crecimiento,
situación que puede ser en parte la responsable de los resultados negativos. Esto
último se evidencia con mayor claridad en los casos 6, 10 y 16 que pasaron de una
situación positiva (temporada 1997) a una negativa (2000) (Figura 3).
Figura 3. Categorización de los 8 casos que aumentaron el costo por litro de leche
Cuadro 5. Antecedentes generales y costos para el período 2000 de 8 casos que aumentaron el costo del litro
de leche entre la temporada 1997 y 2000.
Caso 17 Caso 13 Caso 15 Caso 7 Caso 10 Caso 16 Caso 4 Caso 6
Superficie total (ha) 373,00 302,92 100,00 45,00 375,00 138,00 130,00 753,98
Superficie destinada 189,00 283,00 70,00 29,00 250,00 86,00 106,00 686,98
a lechería (ha)
Produccción total (lt) 734.922 1.737.996 541.748 48.075 1.095.228 504.166 412.982 2.562.625
Produccion por ha (lt) 3.888 6.141 7.739 2.404 4.381 5.862 3.896 3.736
Estacionalidad (4/4) 1,69 0,75 1,68 1,23 0,97 1,54 1,05 1,14
Costo total $/lt 95,1 105,7 77,9 132,9 122,7 101,6 153,6 118,2
Mg operacional $/lt 11,06 25,73 24,07 -56,67 -3,60 -3,62 -50,65 -6,67
Costo total $/ vaca 465.777 622.471 468.855 206.121 692.959 512.335 729.335 841.615
Costo total $/ha 369.665 648.866 602.813 319.487 537.736 595.739 598.605 441.677
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Gestión estratégica
Los tres productores señalan mantenerse en el rubro y se plantean objetivos de
corto plazo dependiendo del estado financiero por el que estén atravesando.
Plantean que la generación de nuevas tecnologías y las señales del medio externo
son importantes para tomar decisiones.
Gestión económica-financiera
Todos los casos manifestaron estar conscientes del nivel de deudas que poseen,
situación que no ha cambiado en el tiempo. En cuanto al proceso de planificación
económica de sus actividades, los dos casos que no pertenecen a un grupo asociativo,
elaboran un presupuesto que posteriormente es evaluado y el caso 17 elabora un
flujo más sofisticado y posteriormente consulta con el GTT o el Profo lechero.
Gestión productiva
En general, los tres productores reconocen que ante la necesidad de tomar alguna 39
decisión técnica, recopilan la información que requieren para respaldar la actividad
o labor planificada, y algunos se asesoran previamente por un profesional.
Al proyectar sus empresas, las definen desde un punto de vista productivo y
reconocen sus principales limitaciones. Llama la atención que los limita el potencial
productivo para establecer las praderas adecuadamente y obtener la cantidad
de forraje deseado. En este sentido, las estrategias para aumentar la productividad
y disponibilidad de forraje los ha llevado a aumentar la fertilización, usar rotaciones
con otros cultivos anuales y cambiar, en algún caso, de ensilar maíz a cebada de
manera de disminuir costos. Como ha sucedido en la gran mayoría de los casos
analizados, los productores se han dado cuenta que en el tema alimenticio está
la clave para reducir los costos.
Otra estrategia productiva usada es mejorar la genética de la masa. En este
sentido, el caso 13 está de acuerdo, pero el caso 17 prefiere mejorar sobre su
misma línea (frisón rojo) porque este tipo de animal le permite obtener dos
productos en el mismo rubro.
Gestión tecnológica
La generación de nuevas tecnologías es considerada como de la mayor relevancia
al momento de tomar alguna decisión. La actualización de las nuevas tecnologías
que aparecen en el mercado se realiza por medio de revistas y la permanente
relación con técnicos que manejan tecnología del momento, así como a través
de la participación en un GTT.
Control de gestión
Los casos 13 y 15 dicen conocer a cabalidad el esquema de pago de leche; en
cambio el caso 17 lo conoce sólo parcialmente ya que, como menciona, éste
cambia todo el tiempo. Pese a que los tres casos poseen márgenes positivos, no
conocen del todo su estructura de costos.
Gráfico 10. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio
de 2001). Casos 13, 15 y 17.
41
Caso 13 Caso 15
120 120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000 1997 2000
Caso 17
120
Depreciación
100
Otros
80 Sanidad e Inseminación
Equipos y Maquinaria
60
Fertilización
40 Alimentación
Mano de Obra
20
Administración
0
1997 2000
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Gráfico 11.
CASO 13 A B
A. Variación anual del 12%
42 160
ingreso bruto por venta 140
10%
de leche (variación 120
porcentual), 8%
100
temporadas 1997 6% 80
y 2000.
60
4%
B. Precio unitario de 40
de junio de 2001), 0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
6%
B. Precio unitario de leche 60
de 2001), temporadas 2% 20
1997 y 2000.
0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
En el caso 17 (Gráfico 13), que también obtuvo menor precio durante el año
2000, el ingreso bruto por venta de leche experimentó un aumento cercano a un
2,5% en la temporada 2000 comparada con 1997. Esto se produjo porque una
mayor proporción de los ingresos se obtuvo en primavera, época en que mejoró 43
el precio unitario recibido asociado a una mayor producción.
Gráfico 13.
CASO 17 A B
A. Variación anual del 140
14%
ingreso bruto por venta de
12% 120
leche (variación
10% 100
porcentual), temporadas
1997 y 2000. 8% 80
6% 60
B. Precio unitario de leche
($/litro en pesos de junio 4% 40
de 2001), temporadas 2% 20
1997 y 2000.
0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
Al realizar un análisis del margen operacional por litro de leche, se puede afirmar
que para la temporada 2000 el margen operacional fue positivo en los tres casos;
no obstante, los tres obtuvieron mejor margen en el primer periodo estudiado. Las
magnitudes de reducción de los márgenes operacionales fueron para los casos 13,
15 y 17 de 38,7; 3,4 y 40%, respectivamente. El caso 17, si bien es el que mostró la
mayor reducción en su margen operacional, no presentó los mayores costos por
litro de leche y, más aún, es el caso que tuvo el menor aumento en este ítem.
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
4.2.2. Los tres casos que tenían margen positivo durante 1997 y margen
negativo el 2000: Casos 6, 10 y 16.
De acuerdo a la magnitud de aumento de los costos unitarios, en orden de menor
a mayor, el caso 10 fue el que aumentó en la menor proporción, seguido del caso 16,
y por último el caso 6, que presenta el mayor aumento de costos de los 8 casos que
aumentaron costos entre la temporada 1997 y 2000 (Cuadros 4 y 5).
Gestión estratégica
En los tres casos los productores se plantean objetivos claros y, con el fin de
obtener mayores logros productivos, algunos de ellos los discuten con el equipo
asesor e incluso con sus trabajadores.
Las señales que se generan desde el medio externo es un tema que los tres
consideran importante y en algunos casos opinan que esto se da por el grado de
incertidumbre por el que pasa el rubro actualmente. No obstante, los casos 6 y
16 fueron enfáticos en su decisión por mantenerse en el sector lechero. A este
respecto, ambos productores señalan estrategias notables para mejorar su
productividad. Por ejemplo, el caso 6 pretende obtener el máximo provecho de
los beneficios que entrega el Estado postulando a la mayor cantidad de
bonificaciones posible (riego, drenaje y mejoramiento de suelos degradados).
Asimismo, busca aumentar la escala de operación en el predio a expensas del
46 rubro carne y mantener otras actividades comerciales paralelas al rubro lechero,
ya que a su opinión la capacidad de diversificación representa una fortaleza.
El caso 16 también señala estrategias para aumentar la productividad de su
sistema. En este sentido, reconoce el valor de incorporar cultivos que se
complementan con la lechería. Por ejemplo, el uso de remolacha con el objeto de
aprovechar las hojas y coronas, como reemplazo de forraje conservado, y el
establecimiento de triticale para ensilaje, entre varias otras estrategias señaladas.
Gestión productiva
Los tres casos están concientes del beneficio de la asesoría técnica antes de
tomar las decisiones.
El caso 6 busca diluir los gastos generales a través de lograr el crecimiento de su
masa ganadera.
En tanto, el caso 10 aumentó en un 44% los costos de alimentación entre una
temporada y otra. Esto se debió a que constató que las 95 hectáreas arrendadas
eran de baja calidad forrajera, por lo que, siguiendo los consejos de su asesor,
realizó un fuerte gasto en concentrados para cubrir las necesidades energéticas
de su rebaño. Esta decisión ha contribuido en forma relevante a aumentar sus
costos de producción por litro de leche.
Gestión tecnológica
La adopción de nuevas tecnologías fue considerada en los tres casos como fun-
damental al momento de tomar alguna decisión. Los casos 10 y 16 se informan
sobre las nuevas tecnologías y el acontecer en el medio técnico a través de revistas,
asesorías, participación en el Profo, en charlas y, particularmente el caso 16, a
través del grupo GTT. En este sentido, este último ha llegado a utilizar análisis de
suelo para decisiones de fertilización y uso de forrajes o cultivos suplementarios,
con el objeto de aumentar el rendimiento de forraje y la carga animal predial.
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Control de gestión
Para el caso 6, la capacidad de detectar errores y de buscar la solución a éstos
se basa en el contacto directo con las personas en las que ha delegado
responsabilidades. Además, este productor mantiene registros completos del
predio, lo que le ayuda a determinar con claridad su desempeño. El caso 10 se
basa en el análisis de la contabilidad y la gestión predial.
Los tres casos dicen conocer bien el esquema de pago de leche de la empresa a
48
la que hacen entrega y la estructura de sus costos de producción.
Gráfico 14. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de
junio de 2001). Casos 6, 10 y 16.
Caso 6 Caso 10
140 140
120 120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000
49
Caso 16
140
120 Depreciación
Otros
100
Sanidad e Inseminación
80 Equipos y Maquinaria
60 Fertilización
40 Alimentación
Mano de Obra
20
Administración
0
1997 2000
En el caso 6, al determinar los costos por hectárea, dichos valores siguen una
tendencia similar a las cifras del costo por litro de leche, es decir, se aprecia un
aumento entre las cifras de 1997 y 2000 del orden de un 20,7%. Sin embargo,
hay un menor impacto en este parámetro por el aumento en la superficie destinada
a la lechería en la temporada 2000. Con respecto a los costos por vaca, al comparar
el período 2000 con relación a 1997 se aprecia un incremento aun más alto (33,0%).
Esta situación se explica por el aumento real en los gastos totales de la explotación
frente al pequeño aumento en el número de vacas. Es importante mencionar que
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
el costo por vaca debiera reducirse en el tiempo en la medida que ingresen más
animales destinados a reposición, es decir, es una situación que se revertirá en el
mediano plazo.
En tanto, en el caso 10 se aprecia una disminución de un 6,1% en los costos
por hectárea, lo que se atribuye a un aumento en la superficie y por ello a una
dilución de los costos. En los costos por vaca se aprecia una situación inversa,
ya que los costos aumentaron en un 42,1% en el período 2000 con relación a
1997. El aumento en los costos por vaca se debió principalmente al fuerte
aumento en el ítem alimentación, estrategia que permitió alcanzar un 27% de
mayor producción por vaca.
Por último, para el caso 16 se aprecia un aumento en el costo por hectárea entre
1997 y 2000 del orden de un 64,8%. Lo anterior se podría deber a la disminución
en la superficie destinada a lechería y por el aumento en los costos totales.
porcentual), 8% 100
temporadas 1997 6% 80
y 2000. 60
4%
B. Precio unitario de 40
de junio de 2001), 0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
Para el caso 16, en tanto, la distribución del ingreso presenta pequeñas diferencias,
dentro de las que se destaca la mayor disminución en los meses de enero y
marzo (Gráfico 16). En el año 2000, este predio recibió ingresos menores en un
8,5% a los de 1997.
Con respecto a los precios unitarios recibidos por los litros de leche se aprecia
que el caso 6 y el 16 obtuvieron menores precios unitarios en la temporada 2000
con respecto a 1997. El primero, en 10 de los 12 meses (la excepción fueron los
meses de noviembre y diciembre) y el segundo en los 12 meses (promedio de la
reducción fue de 12,9%).
El mayor cambio fue experimentado por el caso 10, cuyos ingresos se
incrementaron en un 42,5% en la temporada 2000 versus 1997. Esto se explica
por un aumento en producción, la menor estacionalidad de la misma y un mayor
precio unitario por litro de leche (del orden de un 4,1%). En este caso no se pudo
contar con las cifras mensuales de producción de leche y de ingresos monetarios,
por lo tanto no es posible realizar mayor análisis.
Gráfico 16. 51
CASO 16 A B
A. Variación anual del 16% 140
ingreso bruto por 12% 120
venta de leche
10% 100
(variación
porcentual), 8% 80
temporadas 1997 6% 60
y 2000. 4% 40
B. Precio unitario de 2% 20
leche ($/litro en 0% 0
pesos de junio de E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2001), temporadas 2000 2000
1997 y 2000. 1997 1997
Con relación al margen operacional por litro de leche, los tres predios sufrieron una
clara reducción, pasando de un margen positivo en 1997 a negativo para el año
2000. Para el caso 6 el margen se encuentra afectado por la expansión del rebaño y
de la escala de operación, y por el menor precio percibido en 10 de los 12 meses,
entre otras razones que fueron expuestas como cambios de la gestión realizada.
El deterioro del margen operacional experimentado por el caso 10 fue de un 203%
producto de un aumento en la superficie destinada a lechería y a un cambio
importante en la estacionalidad (de 1,9 a 1), lo que implicó mayores costos de
alimentación y costos por vaca. El precio unitario del litro de leche vendido
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
por leucosis, y a la fecha de la encuesta había un 15% de los animales con este
problema. Igualmente el caso 7 aumentó en forma importante el número de vacas
al comparar las temporadas 1997 y 2000.
Gestión estratégica
Ambos se plantean objetivos de acuerdo al potencial de los recursos que poseen.
El caso 7 señala que han habido cambios a la hora de tomar decisiones; en 1997
las decisiones se basaban principalmente en la intuición y actualmente lo hace
con mayor información, basándose en un análisis económico realizado en conjunto
con los asesores del CAL y del Centro de Gestión. Además, este pequeño
productor reconoce que la posibilidad de acceder a subsidios de Indap ha sido
fundamental para su desarrollo.
Los dos productores dan gran importancia relevancia a las señales del medio externo,
ya sean de orden político, gubernamentales, o la generación de nuevas tecnologías.
54
Con relación a incursionar en otras actividades, el productor del caso 4 se ha
planteado esta posibilidad, pero señala que esta alternativa debe ser analizada con
mucho cuidado. Por otro lado, reafirma su deseo de continuar en el rubro lechero y
de aumentar el número de vacas lecheras (intención que queda demostrada por un
claro aumento en la cantidad de vaquillas preñadas, para encaste y terneras, con la
intención de retenerlas a todas si le es posible). Por otra parte, el caso 7 también
acepta la posibilidad de incursionar en un negocio diferente ya que, a pesar de que
la disponibilidad de recursos físicos y económicos es una fuerte limitante, sus
actividades han variado desde el año 1997, donde el 100% de sus ingresos provenían
de la leche, a la actualidad, en que éstos ocupan sólo el 50%. La posibilidad de
diversificación la visualiza más claramente para ser desarrollada a través de su
organización (CAL), debiendo ser debidamente asesorado para contar con la
información que avale esta decisión.
Gestión económica-financiera
Los dos productores manifestaron estar conscientes del nivel de deuda que
poseen, situación que no ha cambiado en el tiempo para el caso 4. No obstante,
el caso 7 sostiene que las deudas han cambiado entre 1997 y el 2000, ya que se
han financiado algunos activos con créditos de Indap.
El caso 7 señala que es relevante el ser ordenado con la disponibilidad y necesidad
de financiamiento que se requiere para mantener y, en lo posible, incrementar los
recursos productivos. Se hace asesorar para tomar la decisión más correcta con
la mayor información posible.
En cuanto al proceso de planificación económica de sus actividades, el caso 4
elabora un presupuesto anual que posteriormente es evaluado. El caso 7 señala
que realiza un flujo de caja anual, el cual evalúa y controla cada tres meses, en
conjunto con los asesores del Centro de Gestión. Al año 1997, este productor
afirma que planificaba, pero no con la importancia que hoy le atribuye.
Gestión productiva
Ambos productores señalan que ante la necesidad de tomar alguna decisión
técnica se informan y asesoran por especialistas. Sin embargo, al proyectar sus
empresas las opiniones son distintas. El caso 4 la define desde un punto productivo
y considera que la principal limitante es la disponibilidad de forraje. En este mismo
sentido de proyección, el caso 7 considera prioritario mejorar el nivel productivo
individual por vaca, ya que dadas las características del sector en el que se ubica
el predio, considera que la producción por unidad de superficie es aceptable.
55
Gestión de recursos humanos
Para los dos casos estudiados se constató que al interior de sus empresas no
existen problemas o situaciones en las cuales tengan que ser muy cautelosos en
el procedimiento para buscar una solución.
En cuanto a la relación con los empleados, los productores entregan la información
personalmente o delegan la autoridad confiando en el equipo de trabajo.
La supervisión de las labores la realizan personalmente y en particular el caso 7 fiscaliza
a través de estándares que se basan en la realidad de otros predios más eficientes.
Se destaca como un aspecto positivo la capacitación personal y la de los
trabajadores, y en este sentido capacitar es considerado una buena inversión.
Por último, el caso 4 afirmó que emplea incentivos económicos para que los
trabajadores realicen sus actividades con mayor agrado. Estos incentivos están
vinculados con la productividad.
Gestión tecnológica
Los dos casos consideran que la generación de nuevas tecnologías es importante
al momento de tomar alguna decisión. En la incorporación de nuevas tecnologías,
mencionan que influye su participación en seminarios y el contacto con otros
agricultores, además de artículos de revistas, lectura de la prensa, revistas del
agro, folletos divulgativos, etc. Sin embargo, los aspectos técnicos que han
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Control de gestión
Ambos conocen a cabalidad el esquema de pago de leche y la estructura de sus
costos, situación que se ha mantenido en el tiempo.
Para el caso 4, la capacidad de detectar errores y buscar la solución a éstos se
efectúa a través del análisis de los resultados productivos y del presupuesto
realizado. Por su parte, el caso 7 mantiene registros en el predio del manejo
productivo, reproductivo, sanitario, de inseminación artificial, y del manejo gen-
eral de los animales y de los recursos financieros. Toda la información se recopila
y analiza cada 3 ó 4 meses, sirviendo de apoyo al análisis del presupuesto
económico anual antes señalado.
Gráfico 17. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio de 2001). Casos 7 y 4.
Caso 4 Caso 7
160 160
Depreciación
140 140
Otros
Reposición 120 120
Sanidad e Inseminación 100 100
Equipos y Maquinaria 80 80
Fertilización 60 60
Alimentación 40 40
Mano de Obra
20 20
Administración
0 0
1997 2000 1997 2000
“otros”. Por su parte, el caso 4 experimentó un aumento del 330% en la fertilización,
43% en mano de obra y 74% en “otros”.
Ambos redujeron el costo de la alimentación, a diferencia del resto de los 8 casos
que aumentaron costos.
Gráfico 18.
CASO 4 A B
A. Variación anual del 12% 140
ingreso bruto por venta 120
10%
de leche (variación
100
porcentual), 8%
80
temporadas 1997 6%
y 2000. 60
4%
40
B. Precio unitario de
leche ($/litro en pesos 2% 20
de junio de 2001), 0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Gráfico 19.
CASO 7 A B
A. Variación anual del 16% 120
ingreso bruto por venta
12%
de leche (%), 100
10%
temporada 2000. 80
8%
B. Precio unitario de 60
6%
leche ($/litro) y
40
variación de la 4%
producción de leche 2% 20
Gráfico 20.
Costo y precio
A B
unitario de casos $160 $160
$0 $0
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8 Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8
Gráfico 21.
Costo y precio A B
unitario de casos que $160 $160
$20 $20
$0 $0
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8 Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8
60
Gestión estratégica
Todos los productores coinciden en la relevancia de las señales del entorno externo
a sus predios, sin embargo, no pareciera que utilizan demasiado la información,
puesto que no se observa planificación de mediano a largo plazo en ninguno de
los casos. Prácticamente todos ellos seguirán en el rubro, aunque se observa
alguna tendencia a diversificar en otros (asociados a la misma lechería) en aquellas
situaciones donde es posible.
La planificación de mediano plazo observada, en particular en casos con costos
crecientes, se refiere a un aumento de tamaño del plantel, todos ellos apuntando
a economías de escala, para diluir en particular los costos de administración. Sin
embargo, no es posible determinar si se logró ese objetivo, porque la información
de gastos generales u “otros” fue muy heterogénea y en algunos casos incluía
ítemes de alimentación, semilla, etc.
Gestión productiva
Hay una tendencia a considerar en la toma de decisiones las opiniones de grupos
técnicos a los que pertenecen, de asesores y de otros agricultores, y también a
tomar como referencia la información de revistas de divulgación técnica.
Se pudo apreciar, en término promedio, que el costo de producción de leche
disminuyó muy levemente (de $105 a $104,8) entre ambas temporadas. En
términos generales, los ítemes de costos que tendieron a disminuir fueron: la
alimentación, la administración, la sanidad e inseminación y la depreciación, en
tanto que la mano de obra, la fertilización, la maquinaria y los “otros costos
directos” experimentaron un crecimiento entre 1997 y 2000.
Puesto que en este estudio se consideró el ítem alimentación sólo como la compra
61
de concentrado, sales minerales y sustituto lácteo, tanto para vacas, vaquillas y
terneros, no se puede decir directamente que la alimentación es el componente
de mayor importancia para reducir los costos. En este sentido, al hablar de
alimentación de vacas lecheras, en muchos casos alimentadas a pastoreo
principalmente, se debe incluir los costos de preparación de suelo, establecimiento
y siembra de las praderas, fertilización y uso de herbicidas, tanto para las praderas
como para los cultivos forrajeros suplementarios, además de considerar los costos
de los alimentos extraprediales.
Por último, la relación que existe entre la raza empleada y la producción total
refleja un punto que hace difícil el análisis global. Se pudo ver claramente que los
productores ubicados en la zona más septentrionales pueden usar una genética
más productiva, en tanto que aquellos ubicados en la X Región deben reemplazar
al menos parte de su sangre por razas de doble propósito, ya que éstas resisten
mejor las condiciones climáticas y aumentar el confinamiento de una raza Hol-
stein implica mayores gastos.
Gestión tecnológica
Todos los productores consideran importante el estar atentos a las nuevas
tecnologías, lo que no se ha alterado desde 1997 al 2000. La forma más habitual
de conocer los cambios tecnológicos es a través de revistas técnicas, el acceso
a la información que poseen al formar parte de grupos de agricultores (GTT, Profo,
Centro de Gestión), así como lo que aportan los asesores técnicos. El interés y
conocimiento tecnológico se da en todos los tipos de agricultores analizados,
sea que adoptan o no las alternativas tecnológicas; sean pequeños, medianos o
grandes; sea que generan márgenes positivos o negativos; sea que aumentaron
o redujeron sus costos, por lo que no se podría atribuir como una situación favor-
able desde el punto de vista económico el estar conciente de las nuevas
tecnologías. La evidencia que aportan los casos analizados no podría ser
considerada como una regla general, ya que podría deberse a que los productores
comunmente se quedan en el conocimiento de las tecnologías más que en llevarlas
a cabo en forma apropiada.
Control de gestión
El conocimiento de la estructura de costos y del esquema de pagos de la empresa
láctea a la que venden su leche es un aspecto que evidencia cambios positivos
en el resultado económico de la explotación lechera. Lo anterior se refleja en que
la mayoría de los productores que poseen márgenes positivos tanto en el 2000
como en 1997, tienen un mayor grado de conocimiento de la estructura de sus
costos, así como del esquema de pago que se les aplica. Ejemplos claros de ello
lo son los casos 1, 12, 5, 8, 17, 13, 15 (los cuatro primeros redujeron sus costos
y los tres restantes los aumentaron). Por otra parte, ejemplos de productores que
manifiestan un conocimiento parcial tanto del esquema de pago como de sus
costos y que reflejan resultados negativos en sus márgenes son los casos 14, 3,
9, 10 y 16. Los restantes casos (7, 4, 6 y 11) presentan situaciones que no se
explican fácilmente; son productores que señalan conocer su esquema de pago 63
y costos pero que evidencian márgenes negativos. De acuerdo a lo señalado
podría inferirse que aquellos productores que conocen las condiciones que
determinan el precio final, así como la estructura de costos, obtienen resultados
económicos más favorables que aquellos que no lo conocen.
Análisis de costos
Resulta difícil establecer alguna inferencia clara a este respecto, pues el ítem
“otros” contempla gastos en electricidad, teléfono, mantenimiento y reparación
de las construcciones, asesorías, seguros prediales, semillas, varios lechería,
detergentes e higienizantes, comisiones e intereses, pesticidas, etc. En otras
palabras, y a partir de lo recientemente enunciado, se puede observar que en
este ítem hay una confusión de los costos directos e indirectos de la explotación
lechera. En este sentido, lo que respecta a semillas y pesticidas debiera estar
dentro del ítem “alimentación” por ser insumos necesarios para la alimentación
de los animales implicados. Luego, si bien la electricidad puede ser un gasto
indirecto, la mantención y funcionamiento de la sala de ordeña requiere un
suministro de electricidad permanente, el que no puede ser mezclado con la
electricidad general del predio. Siguiendo estas mismas líneas, la mantención y
reparación de construcciones tampoco es específico, pues parte está directamente
relacionada con la actividad productiva y parte en forma indirecta. Por último, los
detergentes e higienizantes debieran ir en el ítem sanidad.
CONCLUSIONES