Gestion FONCAP

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN
PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES

AGROPECUARIOS
VERSIÓN 2 – AGOSTO 2005

o PRESENTACIÓN 1
o ADMNISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO 2

DEL PREDIO
o CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 45
o COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 85
o FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS 160

AGROPECUARIOS
1
PRESENTACIÓN
A partir del año 1990 se han implementado en Chile importantes iniciativas en orden a
consolidar a la agricultura campesina como una realidad relevante del sector agrícola y rural de
nuestro país. De esta manera se reconoce que ella tiene recursos, capacidades y un conjunto
valioso de experiencias que constituyen un inapreciable activo de cara a su aporte al desarrollo
local y nacional.
En esta lógica, los Acuerdos de la Mesa para el Desarrollo de la Agricultura Familiar

Campesina, suscritos en Octubre del año 2001, constituyen un hito indiscutible del compromiso
de la política agrícola con este importante segmento del sector silvoagropecuario chileno. En
tales Acuerdos se explicita una visión estratégica de su desarrollo y entre otros aspectos se
precisa que para lograrlo se debe “avanzar complementariamente en la ampliación y
mejoramiento de sus activos productivos y en el fortalecimiento de sus capacidades
empresariales, sociales y asociativas”.
En este ámbito de las capacidades empresariales se inscribe la tarea de avanzar en la

construcción de un Programa Nacional de Profesionalización Campesina. Es así como a partir
de la firma de un Convenio de Colaboración entre la Subsecretaria de Agricultura, el SENCE e
INDAP, se define el primer programa de profesionalización campesina de Chile, que incorpora a
través del Fondo Nacional de Capacitación, FONCAP, cursos de gestión agrícola, buenas
prácticas agrícolas y computación agrícola. Todas herramientas necesarias para insertar de
manera sostenible a la agricultura campesina en los dinámicos y cambiantes escenarios
sectoriales.
Hoy la agricultura chilena presenta oportunidades inéditas, como nunca antes. Que éstas sean
para todos depende no sólo de las políticas y programas estatales, sino del firme
convencimiento que el desarrollo del país y de su sector agropecuario reconocen en la
incorporación de la agricultura campesina una oportunidad de construir no sólo un mejor sector
rural, sino que también una agricultura más moderna y equilibrada.
En este sentido, el Programa de Profesionalización Campesina representa un paso significativo

que es necesario destacar y reconocer, pues abre nuevas e insospechadas ventanas en la
perspectiva de dotar a la agricultura campesina de competencias y habilidades para emprender,
innovar y gestionar de mejor manera sus empresas familiares y sus organizaciones.
El presente libro, Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios, es

producto de un largo trabajo de muchas instituciones y organizaciones que bajo la coordinación
de esta Subsecretaria han sabido, en el marco del Acuerdo N° 64 de la Mesa Campesina,
recorrer un camino de acuerdos y resultados. Entre ellas destaca el Programa de Agrogestión
de Fundación Chile, el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, IICA,y la
Fundación para la Innovación Agraria, FIA. Dentro de las organizaciones campesinas:
MUCECH, Voz del Campo, Red de Centros de Gestión y CAMPOCOOP.
Finalmente, agradezco el trabajo del editor coordinador, Sr. Hugo Ortega Tello, Director de la
Escuela de Ingeniería en Agronegocios de la Universidad Central y a todo el equipo que apoyó
la redacción y presentación final de este documento.
ARTURO BARRERA MIRANDA

SUBSECRETARIO DE AGRICULTURA
Administración de una Empresa
Agropecuaria y Manejo del Predio
Franco Di Biase De Lillo

Hugo Ortega Tello
4
ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO
Contenidos
1 Características de la Empresa Agrícola Campesina 6

2 Teoría Empresarial 8
2.1 ¿Qué es una empresa? 8
2.2 Variables que Inciden en Toda Empresa 9
2.2.1 Conceptos Básicos de Economía 10
2.2.2 El Macroentorno 11
2.2.3 El Microentorno 13
2.3 Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria 15
2.3.1 Producción 15
2.3.2 Gestión de Recursos Humanos 15
2.3.3 Finanzas 16
2.3.4 Comercialización 16
2.4 Gestión Empresarial 17
2.5 Organización Empresarial 20
2.5.1 Unidades básicas 20
2.5.2 Unidades de apoyo 21
2.6 Organigrama de la Empresa 22
3 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos 23
3.1 Sistemas y Procesos Productivos 24
3.2 Diagramación de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria 26
4 Gestión de Calidad Total y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) 29
5 Formulación y Control de un Plan de Negocio Predial 31
5.1 Conceptos de Planificación y Gestión de Operaciones 32
5.2 Consideraciones Generales para la Elaboración de un Plan Predial 33
5.3 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo Predial 35
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

5
5.3.1 Análisis de situación 35

5.3.2 Plan predial 36
5.3.3 Estudio de alternativas 36
5.3.4 Fichas técnicas 38
5.3.5 Programa general de actividades 39
5.3.6 Flujo de caja 41
6 ANEXO: Estudio de Caso 42

6
1 Características de la Empresa Agrícola Campesina
Cualquier predio agrícola es la base de una empresa agropecuaria de productos primarios,

animales o vegetales, y como tal, cuenta con varias características que la hacen diferente a
cualquier empresa no agrícola. La primera, es la de ejecutar procesos productivos con seres
vivos, utilizando para ello mayoritariamente la energía solar como factor energético primordial
en el desarrollo de sus distintos rubros.
Otra característica es depender cien por ciento de los recursos naturales, especialmente clima,
agua y suelo, lo que obliga al productor a conocerlos y respetarlos al máximo para así poder
manejarlos adecuadamente y conservarlos, pudiendo así subsistir como tal. Efectivamente, los
recursos naturales conforman el medio ambiente que da estabilidad a las condiciones naturales
para la producción agrícola, ganadera y forestal.
Esta dependencia de los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de acompasar o

equilibrar la gestión predial al ritmo de las estaciones climáticas del año, imponiendo tiempos
que varían según las condiciones específicas del año, para sembrar, regar, controlar plagas y
enfermedades y cosechar.
El factor humano también está muy presente en toda empresa agrícola, sobre todo aquella de
pequeñas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria.
Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y trabajar con el
ser humano en una gran medida. Esta característica impone una exigencia de buen trato, de
comprensión y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El aspecto
humano en la empresa agrícola campesina es especialmente distinto al resto de las empresas,
dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa de tipo
familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrícola tradicional.
Otra característica de este tipo de empresa de productos primarios consiste en que todos los
procesos productivos del área son extremadamente dinámicos en las tecnologías de
producción. En otros términos, las técnicas de producción van cambiando permanentemente,
obligando al empresario campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al día con las
innovaciones tecnológicas para los diferentes cultivos que explota.
Tal vez, todas estas condiciones impongan una última, cual es la necesidad de permanecer y
dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para
poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo
periódicamente. La agricultura no funciona cuando el responsable máximo solo asiste algunos
días de la semana al predio explotado.
En base a estas característica generales, el perfil de un buen empresario agricultor campesino

deberíamos entenderlo como aquel que cumple, como mínimo, ocho condiciones básicas:
• Saber producir. Dominar el manejo adecuado de varios rubros de producción,

logrando rendimientos y calidades suficientes para acceder a los mercados en
forma rentable.

7
• Disponer de una estructura productiva compuesta por más de un cultivo, con la

intención de diversificarse y aminorar los riesgos propios de toda empresa.
• Tratar bien al personal con quien se trabaja, tanto en aspectos remunerativos
como de capacitación, más aún cuando estos puedan ser familiares como suele
ocurrir en la Agricultura Familiar Campesina, AFC.
• Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal, tributarias y/o crediticias.
• Llevar los registros necesarios como para poder evaluar la gestión económica y
productiva del predio. Saber, por ejemplo, cuanto cuesta la unidad producida (qq,
Kg, Ton., lt, etc.) para así poder saber las utilidades que se pueden lograr.
• Saber acceder a los mercados. Disponer de contactos, condiciones, calidades
exigidas.
• Saber negociar. Lograr los mejores precios posibles.
• Saber invertir. Terminado un año agrícola y dependiendo de sus resultados, saber
invertir en maquinaria, riego tecnificado, rubros permanentes u otros.
Con estas condiciones, la Agricultura Familiar Campesina, AFC, debería tender a ordenar su
predio de manera de explotar el máximo posible de la superficie disponible, con rubros de
mayor rentabilidad, incorporando una cantidad de rubros factibles de manejar adecuadamente y
donde se complementen entre sí en mano de obra, disponibilidades de agua, fertilizaciones y
épocas de cosecha y venta.
Desde un punto de vista mas integral y en comparación con empresas agropecuarias

netamente económicas, las Empresas Agrícolas Familiares se caracterizan por ser empresas
que presentan aptitudes productivas muy variables dependiendo de su localización geográfica,
el clima, el riego, el suelo y el medio ambiente local.
La producción se realiza en base a sistemas biológicos (plantas, animales, bacterias, hongos,

insectos, etc.), cuya principal fuente de energía es la solar: Esto lo diferencia de las
producciones industriales donde todos los elementos son controlables.
Los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc) están regulados por la naturaleza propias de las
plantas y animales (períodos de madurez, tiempo de parto) y por la localización geográfica de la
empresa (clima, suelo, agua). Sin embargo, es posible realizar producciones forzadas,
incorporando tecnología y modificando las condiciones ambientales (invernaderos,
champiñones).
Los productos generados son primarios y con destinos comerciales diferentes (consumo fresco,
agroindustria, etc.). Por lo general los productos no reciben agregación de valor en el predio
(embalaje, clasificación, secado, etc.).
Estas empresas, para generar sus productos e ingresos, mantienen de forma permanente una
estrecha relación con el ámbito local (sector, comunidades, etc.). A través de la cual se contrata
o arrienda el trabajo, se regulan los turnos de riego, se realizan servicios y se tranzan productos
(venta de servicios y otros).
La empresa agrícola familiar representa para el productor un medio de vida, un lugar de
habitación permanente o temporal para la familia, un espacio social donde se construyen
relaciones y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se contratan insumos.
Las empresas agrícolas familiares, son empresas que presentan atributos especiales tales
como los señalados; sin embargo su gestión en lo principal, se orienta a generar beneficios

8
económicos vía un uso intensivo y sostenible de los recursos naturales que controla, realizando
negocios en torno a los productos generados.
En síntesis, las empresas agrícolas familiares casi siempre son más que una empresa, son una
forma de vida, y por eso, el productor campesino no le agrada el riesgo, porque si pierde la
empresa pierde todo.
2 Teoría Empresarial
2.1 ¿Qué es una empresa?
Empresa es toda entidad donde convergen recursos humanos, financieros y materiales, con el
fin de entregar un producto o servicio a la comunidad, en forma eficaz y eficiente.
Algunas otras definiciones:
- Producto: Quintales de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras, etc.
- Servicio: Servicio de maquinarias, servicio contable, etc.
Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa produce para terceros y es, cada
uno de ellos, el elemento vital que no se puede descuidar, y de este modo, conseguir que
los clientes mantengan la preferencia por la empresa. Si se trata de un producto, por
ejemplo, una caja de tomates, tiene que ser de la mejor calidad posible para mantenerse en
el mercado. Si se trata de un servicio, supongamos el arriendo de una maquinaria, éste
tiene que ser bien hecho para que sigan contratándolo.
- Eficiente : relación entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Ejemplo: Conseguir
la cosecha esperada con los recursos programados.
- Eficaz: actuar oportunamente. Ejemplo, prevenir las plagas y enfermedades en forma
oportuna en el predio.
- Comunidad: son los posibles clientes de la empresa, los que le compran los productos a la
empresa, los cuales pueden ser nacionales como de fuera del país.
- Recursos materiales: son todos los bienes tangibles que se necesitan en la operación de
la empresa y que se materializan, en la forma de: fertilizantes, pesticidas, tractores,
muebles, máquinas, oficina, bodegas, etc.
- Recursos financieros: es el capital necesario para que la empresa opere
- Recursos humanos: son los trabajadores que producen, comercializan y administran el
producto o servicio, que realiza la empresa.
Toda empresa agropecuaria se trabaja en el largo plazo, de manera de permanecer en el

tiempo, y que con los años sean los hijos quienes continúen la tarea. Para esto se debe trabajar
teniendo buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando sus condiciones de trabajo,
como son los suelos, las bodegas, las maquinarias, etc. En otros términos, la empresa debe ser
exitosa en su quehacer.
La permanencia de una determinada empresa en el tiempo es ya un éxito. Para lograr esto es

necesario trabajar adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando

9
permanentemente en cuanto a tecnologías, reduciendo costos, aprovechando las

oportunidades que se presentan y sabiendo enfrentar las amenazas del entorno como son las
plagas, enfermedades u otras.
Éxito está formada por cinco letras, las cuales si las analizamos una por una, nos da la pauta
para la explicación. En efecto:
E
X Excelencia
I Innovación
T Tecnología
O Oportunidad
Es importante destacar que en Chile existe una estructura de tenencia de la tierra donde la
mayoría de las explotaciones agrícolas pertenecen a la categoría de pequeñas propiedades, es
decir, menores de 12 Hectáreas de Riego Básicas. En efecto, según la publicación “Panorama
de la Agricultura Chilena” de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias, ODEPA, 2002, de un
total de 329.705 explotaciones existentes en el país, el 84,6 % de ellas entran en la categoría
de subsistencia (31,2%) y pequeña empresa (53,4%). Esto significa que 278.930 predios tienen
menos de 12 HRB.
Este sector es apoyado en diversas líneas de fomento productivo, capacitación, gestión y otras,
por el aparato público, especialmente el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, quien
establece entre sus usuarios a empresas prediales individuales y Empresas Asociativas
Campesinas, EAC.
2.2 Variables que Inciden en Toda Empresa
Para que toda empresa agropecuaria campesina tenga alternativas de mantenerse en el tiempo
con resultados de éxito es absolutamente imprescindible incorporar la disciplina de la
Planificación Estratégica de Desarrollo. Esto significa tomar opciones de rubros y apuntar al
logro de productos específicos, destinados a mercados específicos, intentando márgenes de
rentabilidad predeterminados.
Los dueños de las empresas agropecuarias campesinas o la parte directiva de ellas, al

enfrentarse a esta actividad de planificar, deben tener en cuenta que la empresa no es una
instancia que está sola en la sociedad. Por el contrario, está inmersa en un medio donde hay
una infinidad de aspectos, variables o procesos, que inciden o influyen en el accionar de la
empresa.
En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios
diferentes. Uno que podríamos denominar de macroentorno y otro de microentorno.
El primero, el macroentorno, es aquel donde el agricultor no tiene influencia sobre ellos, y el

segundo, el microentorno, es donde el agricultor tiene cierto grado de influencia. Para analizar

10
el entorno es conveniente conocer algunos conceptos básicos de economía que permiten

explicar el sistema económico actual.
2.2.1 Conceptos Básicos de Economía
La economía (eco: casa; nomos: administración) es la ciencia social que estudia la forma cómo
los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer necesidades múltiples
y jerarquizables.
Los problemas económicos que toda sociedad debe resolver son:

• ¿Qué producir?
• ¿Cuánto producir?
• ¿Cómo producir?
• ¿Para quién producir?
Para ello, cada sociedad debe instaurar sistemas económicos que den respuestas a estos
problemas. Un sistema económico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan
la organización económica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones
y actividad.
En teoría, existen dos sistemas económicos alternativos principales: El sistema de economía

de mercado y el de planificación centralizada. En la actualidad, el sistema económico de
mercado es el más difundido a nivel mundial, aunque con distintos matices, según cada país.
El sistema económico de mercado o economía de mercado es aquel en que las decisiones
respecto de los problemas económicos fundamentales son tomadas principalmente por los
agentes privados, a través del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden a los
consumidores, que constituyen la demanda, y a los generadores de bienes, que constituyen la
oferta.
La demanda es la relación entre el precio de un producto y la cantidad de este bien que los
consumidores están dispuestos a comprar. A su vez la oferta indica la relación entre el precio
de un bien y la cantidades que los productores están dispuestos a ofrecer. En general, a mayor
precio los consumidores están dispuestos a comprar menos y los oferentes están dispuestos a
ofrecer más.
Cuando los consumidores y productores acuerdan un precio, se logra el precio de equilibrio.

Esto se ilustra en la Figura 1.

11
Precio Demanda
Oferta
PRECIO DE EQUILIBRIO
Cantidad
Figura 1. Formación del precio por el equilibrio entre la oferta y la demanda
Si el precio es más alto que el precio de equilibrio se produce una situación de excedente,
porque hay una parte de la producción que no se vende. Si en un mercado el producto se
vende a un precio más bajo que el precio de equilibrio se produce una situación de escasez en
el mercado, ya que hay consumidores dispuestos pagar por el producto pero muchos se
quedan sin él.
El sector agrícola es un sector inserto en el conjunto de la economía. Su comportamiento

responde a las acciones de los agentes privados que interactúan dentro de él y a lo que sucede
en otros sectores económicos o en otros países. Así, las medidas que adopten algunas
instituciones, como el Banco Central y el Gobierno, y que tengan impacto en uno o más
sectores de la economía, terminarán afectando al sector. Por ello, es necesario tener una visión
de lo que sucede en el entorno, tratar de estimar sus consecuencias y tomar las medidas
necesarias para ajustarse a los cambios que se presenten.
2.2.2 El Macroentorno
Entre las características o procesos propios del macroentorno, donde el agricultor solo puede
adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes:
a) Globalización: el mundo hoy no distingue de fronteras económicas. Esto significa que las
empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad.
Hoy día, cualquier empresario local, al fijar la vista en el horizonte haciendo planes, puede
aspirar a vender sus productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su empresa
puede saltar las fronteras de los países, competir con empresas extranjeras, llegando a
cualquier parte del propio país o, incluso, a países extranjeros. Esto significa que los
agricultores de nuestro país tendrán por un lado la oportunidad de poner sus productos en el
extranjero pero, al mismo tiempo, competirán no solo con los nacionales, sino con cualquier
agricultor del mundo. Es decir, por un lado, la oportunidad de más mercados donde vender
pero, al mismo tiempo, más competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la
globalización es una realidad fuertemente asentada en el mundo entero, sólo queda tratar
de aprovechar la oportunidad, haciendo un esfuerzo por competir con más y mejores
productos.

12
b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que hoy día se

dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser,
lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y consumidores se enfrentan a nuevas
culturas y que muchas de sus características empiezan a mezclarse con las propias. Las
personas, que son los consumidores de los productos o servicios de las empresas, en última
instancia, están permanente y constantemente exigiendo nuevos productos, que las empresas
se esfuerzan por procurarles. En otros términos, actualmente, los mercados están
permanentemente cambiando. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias
de los cambios de hábitos y costumbres que sufren los consumidores, lo que obliga al
empresario o agricultor a pensar permanentemente en la innovación de su producto o
servicio. Por lo tanto, el empresario, en su pensar estratégico, debe considerar esta variable,
de lo contrario, la competencia lo va a ofrecer.
Otros factores que influyen en los mercados son los precios al cual se transan los productos, los
que dependen fundamentalmente de las cantidades de productos ofertados. Si en una región
tradicionalmente productora de granos, por ejemplo, variara su oferta por algún factor climático
adverso, la oferta disminuiría y el precio, por consiguiente, tendería a aumentar.
c) Economía competitiva: Los países, hoy por hoy, se organizan de modo de poder cada cual
desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperación o tratados de
libre comercio, tanto bilaterales (entre dos países) como multilaterales (entre varios países).
Chile tiene convenios con México, Canadá, países Centroamericanos, Comunidad Europea y
con EE.UU. y otros países asiáticos. Esto significa que las fronteras de ellos se abren entre sí
para favorecer sus respectivas economías de exportación y de importación. Para enfrentar esta
nueva política internacional y aprovecharla en términos empresariales, todo empresario debe
preocuparse de ser más competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y
mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a
algún tipo de diferenciación entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participación en los
mercados. Esta competitividad también se manifiesta en los mercados nacionales y locales,
donde los agricultores están haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados
mejorando la calidad e incorporando valor agregado a sus productos.
d) Tecnología: Se ha observado en las últimas décadas el avance vertiginoso de la tecnología,

tanto de producción agropecuaria como de comunicaciones. En cuanto a producción aparecen
permanentemente variedades nuevas de cultivos, frutales y otros, productos sanitarios,
fertilizantes. Esta constante modernización de la tecnología de la producción obliga al
agricultor a estar permanentemente atento para así poder aplicar las nuevas técnicas y
lograr altos rendimientos y óptimas calidades.
En materia de comunicaciones, existe una tecnología dura (maquinarias automáticas para

generar productos y servicios) como para el procesamiento de datos y comunicación. Esto hace
que el empresario, al visualizar su estrategia, deba considerar esta variable en la modernización
de su empresa, lo que significa introducir TIC (Tecnología de Información y Comunicación) en
sus procesos productivos y administrativos, de modo que cada vez más la oferta llegue a su
comunidad correspondiente teniendo incorporada las ventajas de esta variable, porque si no
lo hace, la competencia lo hará. La computación y la informática, deben estar presente en
la empresa, sobre todo en aquellas de mayores dimensiones como las cooperativas,
sociedades de agricultores y otras.

13
e) Mercado de capitales: Está representado por las instituciones financieras que captan y
colocan recursos financieros, como son los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos
ofrecen a las empresas de productores para que éstas ocupen sus servicios y recursos. Como
en el mercado chileno hay una amplia oferta de servicios financieros, por ejemplo la Bolsa de
Productos, créditos para la microempresa, los empresarios campesinos deben conocer muy
bien cuales son las condiciones y ofertas del mercado, tanto para colocar los excedentes
en depósitos de la empresa, como para cuando ésta necesita obtener financiamiento
para sus operaciones. De este modo podrá optimizar los recursos financieros de la empresa.
f) Sector fiscal e instituciones previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene

relación directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Solo en
materia de fomento productivo y apoyos sociales existen más de 70 líneas o programas de
apoyo gubernamental dirigido al sector campesino. El campesino empresario, como todo
empresario, debe conocer las posibilidades de apoyo gubernamental, así como también
sus normativas y leyes a respetar y cumplir, principalmente aquellas de tipo tributarias. Es por
ello que al momento de hacer cualquiera proyección es tratégica, el pequeño empresario debe
considerarlas, porque un proyecto y/o plan de negocio, puede ser factible antes del impuesto (y
los otros factores obligatorios) y no serlo después de ello.
g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este componente, relativamente nuevo en el quehacer

empresarial y que hoy son de consenso universal, responsabiliza a todo empresario por
preocuparse de conservar el medio ambiente, como asimismo, velar en su estrategia por su
desarrollo, por una economía sustentable (preservando los recursos naturales), y solidaria
(distribuyendo el ingreso más equitativamente).
La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, con el aire y
las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los deshechos quím icos, la quema de
rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para
preservar el medio ambiente y los recursos naturales.
En síntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, aún cuando no pueden ser manejadas
por los agricultores, éstos los deben considerar para sus Programas Estratégicos
Empresariales.
2.2.3 El Microentorno
Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de
aquellos que están directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del
Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente, los
compradores o consumidores del producto generado por la empresa. Los consumidores, por
ejemplo, esperan de la empresa recibir lo que ellos estiman que es lo justo y presionan para
que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino empresario agropecuario exitoso, debe
administrar su empresa y desarrollar su estrategia de desarrollo, teniendo presente quienes son
los posibles y potenciales compradores de los productos que su empresa ofrece.
Estos elementos, que están relacionados con la empresa o pueden estarlo, son los que
constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del macroentorno,

14
éstos pueden estar sometidos a las influencias de los agricultores, es decir, los empresarios
agricultores tienen control o influencia sobre ellas y por lo mismo, al momento de hacer las
proyecciones de sus empresas, deben considerarlas.
Los principales elementos de esta categoría, son:
h) Clientes: Se tiene claro que los clientes o compradores de los productos de la empresa,
son los que le dan sustentación a la empresa y, gracias a ellos, la empresa se mantiene en
el mercado. Es por lo mismo que el empresario agrícola campesino debe ser proactivo o
“estar conciente”, respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Debe
disponer de una base de datos que le proporcione información relevante y oportuna para tomar
las decisiones de desarrollo empresarial.
i) Canales de distribución: La mercadería o productos que se venden llega a los clientes a

través de diferentes medios o canales, como son los distribuidores directos o indirectos,
los vendedores propios. La variable más interesante sobre este elemento es la comisión que
se entrega por este servicio. Es por ellos que la definición de la misma debe estar en la
preocupación directa del empresario campesino, en el momento de definir un plan comercial.
j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir elementos para poder preparar,
producir y ofrecer el producto final al mercado. El empresario agrícola necesita adquirir insumos
como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, etc. El campesino empresario debe
preocuparse y colaborar con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan
ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el proveedor
necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboración y
tratarse como verdaderos socios, que persiguen una misma causa. El empresario
campesino debe velar por su plan de desarrollo estratégico para que los proveedores puedan
cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa.
k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman un equipo de trabajo y todos
se necesitan para que la institución consiga su objetivo. Es por ello que los intereses de los
trabajadores, que se verán representados por variables como remuneraciones, bienestar,
capacitación, entre otros, deben estar siempre presente en el momento de la proyección de un
plan de desarrollo estratégico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria
campesina, dado que sus trabajadores están constituidos por familiares, donde se puede
trabajar con máxima confianza y cohesión.
Además, la empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la grande, estratégicamente está

obligada a asociarse con otras similares, con el fin de enfrentar tanto las variables del macro
como del microentorno. Deben actuar bajo alguna forma de asociatividad y cooperación, de
modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economías de escalas para las diferentes funciones
que debe realizar.

15
2.3 Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria
Las principales áreas de acción a realizar en toda empresa agropecuaria son principalmente
cuatro: Producción, Gestión de Recursos Humanos, Finanzas y Comercialización.
2.3.1 Producción
La producción es la actividad central de toda empresa agropecuaria, que tiene como meta
lograr un producto que pueda ser vendido y así generar un ingreso. Es la actividad o función
que condiciona a las otras tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra,
financiamiento y una determinada comercialización.
La producción lograda, en otros términos, es la resultante de varios factores. En primer lugar,

pone exigencias de recursos naturales, como son el uso de los suelos, el agua y el clima. En
segundo lugar, necesita del recurso financiero, como son los insumos, semillas, fertilizantes,
pesticidas y otros. Finalmente, es imprescindible la mano de obra, para ejecutar las tareas de
manejo de suelo, aplicación de insumos, etc. A todos estos factores, el hombre tiene que
agregarle la tecnología, que es la manera de cómo combinar en la mejor forma los factores
anteriormente indicados.
En otros términos:
Producción = Tecnología (recursos naturales + recursos financieros + mano de obra)
El Gerente o Administrador del predio o empresa, debe conocer la situación en detalle de cada
uno de estos fac tores, así como de los productos generados, sus procesos, condiciones,
volúmenes, calidades, etc.
Debe preocuparse de todas las condiciones físicas y de infraestructura que sirven de apoyo al
proceso productivo como, por ejemplo, la red de riego y su mantenimiento, la maquinaria,
equipos y sus condiciones, las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios
para los procesos como los productos obtenidos en el campo. Todo esto, sumado a los
caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y otros, tienen que estar en buenas
condiciones para apoyar el plan productivo predial.
2.3.2 Gestión de Recursos Humanos
El empresario agrícola campesino también debe saber manejar al personal que trabaja en la
empresa o predio que posee. Tiene que saber con exactitud cuándo y cuantas personas
necesita para llevar a cabo una determinada faena en la agricultura. Tiene que saber dar
órdenes, tiene que saber conocer cada una de las situaciones y capacidades de cada uno de
sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene que quedar totalmente claro para ambos,
empresario y operario, cuáles fueron éstas y los resultados que se esperan. Debe conocer sus
niveles de productividad, eficiencia, clima social, promoción y seguridad, así como también sus

16
remuneraciones. En la medida que los trabajadores de la empresa están trabajando a

satisfacción, la eficiencia y compromiso de ellos aumenta significativamente.
Los trabajadores, sobre todo en una AFC, tienen que contar con los estímulos necesarios para
irse perfeccionando, de tal manera de beneficiarse tanto desde el punto de vista personal como
empresarial. Resulta importante, en consecuencia, que los hijos de empresarios campesinos se
eduquen en función de las necesidades de la empresa familiar, sea en aspectos productivos,
administrativos, contables, computacionales u otros.
2.3.3 Finanzas
Un aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del empresario agropecuario
campesino, la situación financiera de la empresa, conocimientos que son imprescindibles para
saber tomar buenas decisiones. El agricultor campesino o empresario campesino tiene que
estar seguro, por ejemplo, de con cuanto capital propio cuenta para la explotación de su
empresa. Tiene que saber si necesita algún apoyo crediticio en cantidad y oportunidad. Para
esto debe llevar registros de compras, ventas, del saldo de sus cuentas, etc. Es aconsejable
que todo agricultor, por pequeño que sea, debe contar con una Cuenta Corriente en algún
banco o, por lo menos, una Libreta de Ahorro, que le permita manejar con claridad sus
capacidades financieras.
El empresario campesino, por ejemplo, debe conocer el patrimonio de su empresa, es decir,

cuál es el valor de todos sus bienes. Esto es importante desde el punto de vista del
endeudamiento que pudiera comprometer, como para así responder adecuadamente frente a
una institución financiera. Necesita conocer sus costos de producción, los costos de mantención
de los equipos y maquinarias, así como también la rotación de activos, los márgenes de venta,
las rentabilidades, etc.
Cualquier pequeño empresario que no conozca estos antecedentes, difícilmente podrá tomar
decisiones adecuadas en beneficio de una buena gestión de su empresa.
2.3.4 Comercialización
La función de comercialización es aquella que logra concretar en ingresos todas las acciones
anteriores, es decir, producción, uso de mano de obra y manejo financiero.
Sin embargo, es una de las áreas mas desconocidas por parte de los empresarios agrícolas,
aquella que corresponde a las etapas de post cosecha, es decir, al mercadeo y la venta de los
productos generados en la empresa. Precios de venta, alternativas de mercados, valor
agregado a sus productos, márgenes obtenidos, exigencias y gustos de los consumidores son
aspectos inherentes a las responsabilidades de cualquier empresario, por modesto que este
sea. Si no conoce estos aspectos, no sabe para quien está produciendo.
Todo este esfuerzo desplegado por el agricultor o ganadero al interior de su predio, regando o
desinfectando bien, pagando razonables salarios y cosechando oportunamente, termina
decidiéndose fuera del predio, por factores de precios del producto, de gustos de los
consumidores o simplemente por alternativas de venta que ocurren en los mercados.

17
Tradicionalmente la agricultura chilena se caracterizó porque primero se decidía qué producir y

después a quien vender. Hoy día, sin embargo, la competencia nos recomienda ver a quien le
vamos a vender primero, para después decidir su siembra y producción.
2.4 Gestión Empresarial1
Gestión empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planear,

organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes áreas de
acción de la empresa, y que conducen a la producción de bienes o servicios con la finalidad de
obtener ingresos y ganancias para el productor. La gestión empresarial se relaciona
directamente con la toma de decisiones y su implementación, para lo cual es indispensable
disponer y manejar información.
Cuatro son las funciones básicas de toda empresa agropecuaria
a) Planear: Es proyectar, partiendo de lo que se tiene, lo que se quiere lograr (objetivos) en

un tiempo dado (un semestre, un año, dos o más años) y establecer una estrategia o
camino para alcanzarlo. Todos los productores realizan esta función cuando deciden
¿qué cultivos?, ¿cuánta superficie?, ¿para qué mercado?, etc. Sin embargo, en la
mayoría de los casos, la planeación no se representa en un plan escrito ni en un
presupuesto de lo que se requiere para aplicar lo planeado.
b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los recursos materiales (tierra,

agua, semillas, agroquímicos, etc.) con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.)
con los recursos de máquinas (tractor, fumigadora, etc.) los recursos financieros
(créditos, recursos propios) y tecnológicos (asesorías, conocimientos). En síntesis es
ordenar recursos y tareas para todos los ámbitos de trabajo de la empresa con el fin de
realizar lo planeado.
c) Dirigir: son todas las funciones que realiza el empresario para conducir, motivar,
negociar y manejar información, para ejecutar las diferentes tareas y trabajos de forma
oportuna con calidad y eficiencia. La dirección puede tomar distintas formas,
especialmente en las empresas familiares (impositiva, participativa, etc.).
d) Controlar: son las tareas que realizan los agricultores para evaluar y supervisar los
avances de las actividades de la empresa y determinar en que medida se están
logrando los resultados programados. Un sistema de control permite al empresario
corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de
control se vinculan directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de
información.
En otros términos, el control de gestión se refiere a disponer de la información necesaria que

permita determinar si tal o cual acción del programa fue realizada por los diferentes
responsables, cumpliendo así sus metas con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada
1
Fuente: Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestión de Empresas Agropecuarias. Fundación Chile.

18
gestión involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes metodologías y a las
que el empresario agrícola debe recurrir para hacer su actividad más competitiva.
El control de gestión en las operaciones corresponde a la medición y corrección del desempeño

de los diferentes áreas de acción al interior de una organización, de forma que se cumplan los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. Para esto es necesario contar
con información que nos permita tomar decisiones, planificar, dirigir y controlar.
Producto de lo anterior las actividades que debe impulsar un productor son;

• Tomar decisiones que permitan estimar las relaciones de costos y beneficios de las
diferentes alternativas disponibles.
• Planificar con una información ordenada que permita una descripción financiera y
operacional de las actividades a ejecutar.
• Dirigir dando instrucciones y metas para el quehacer diario de la empresa
• Controlar permitiendo asegurarse que la empresa trabaje de la forma preestablecida, de
manera de alcanzar sus metas o que contribuya a tomar las medidas correctivas
oportunamente.
Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa significa, por ejemplo, llevar un estricto

control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para
esto es necesario llevar registros productivos y económicos, y manejar sistemas de control de
gestión de la empresa.
Los sistemas de control de gestión requieren identificar la información que se desea recoger,
capturarla para luego ordenarla y procesarla y así poder conocer la eficiencia de la
administración que estamos ejecutando. Podemos conocer, por ejemplo, si estamos ganando
plata con la venta de un determinado producto, si estamos produciendo a niveles razonables
por unidad de superficie, si estamos cumpliendo con las metas que nos fijamos, etc.
Los sistemas de control de gestión están centrados en controlar las actividades realizadas y los
resultados obtenidos. Al controlar la gestión, los productores como administradores se aseguran
que las cosas se estén haciendo tal y como se habían planificado. En caso que no fuese así el
productor deberá buscar las causas y corregirlas con prontitud.
Para un control de gestión se usan informes de gestión, es decir, documentos que permitan
contar con información confiable y oportuna acerca de lo que se está haciendo. En rigor,
cualquier mecanismo puede ser útil como informe de gestión: una conversación telefónica o
personal, un fax, un gráfico o cualquier otra forma de comunicación en que se indique qué está
pasando y cuáles son las diferencias entre lo que se había planificado y lo que efectivamente se
está haciendo.
Los sistemas de control de gestión buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestión,
de manera que se conviertan en una de las bases de la administración de la empresa. Para
estos efectos, el informe de gestión habitualmente contempla tres tipos de información: (1)
información relativa al estándar deseado o meta (plan de trabajo), (2) información relativa a lo
que efectivamente se ha hecho, y (3) indicación entre las diferencias de (1) y (2).
En materia financiera podemos hacer un control riguroso si contamos previamente con

estándares estipulados en el presupuesto inicial, llevando durante la gestión, un registro de los

19
gastos reales como, por ejemplo, ingresos por venta de productos, margen bruto, gastos
generales, etc.
En materia de funciones empresariales y confrontándolas con las áreas de acción de toda

empresa agropecuaria, podemos identificar una serie de actividades que conformarán nuestro
plan estratégico predial y que será útil también para el control de gestión correspondiente.
Ejemplo de funciones por áreas de acción
Áreas de Función de Función de Función de Función de

Acción Planeación Organización Dirección Control
Comercialización Aprovechar Ordenar la cosecha Seguir variación ¿El plan de

oportunidad de según el plan de en los mercados, ventas se está
mercado. producción y negociar cumpliendo en
Establecer ventas. comercialización condiciones cantidades,
calidad y
precios?
Producción Elegir qué Establecer qué Coordinar ¿El plan de
productos, qué superficies por actividades, producción se
calidad, qué cultivo, semillas, manejo directo de cumple de
cantidad, cuándo máquinas, labores, los trabajos. acuerdo a lo
se produce. insumos. Comunicar presupuestado?
información.
Finanzas Qué fuentes Establecer Manejo índices ¿Los recursos

Financieras. flujos de costos e financieros, presupuestados
Que costos, qué ingresos, negociación de están disponibles,
beneficios. financiamiento créditos. son suficientes?
necesario.
Recursos Destrezas Asignar Motivar, dar ¿La productividad

Humanos necesarias, responsables, ejemplo, y calidad de las
cantidad y fechas, plazos. incentivar, labores es la
oportunidad. promover. programada?
Nota: Las áreas de acción señaladas se estiman son las más importantes en la empresas
agropecuarias de carácter familiar.

20
2.5 Organización Empresarial
Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene un
objetivo claro y preciso y debe interactuar con otras, para que en conjunto, permitan que la
empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad.
En todas las empresas se pueden distinguir dos grupos de unidades: las básicas y que tienen
como objetivo principal desarrollar la actividad por lo cual se constituyó y existe la empresa; y
las unidades de apoyo, cuya función, como lo dice su nombre, prestan servicio a las primeras,
para que éstas puedan a su vez ser administradas eficiente y eficazmente en el logro de sus
objetivos.
2.5.1 Unidades básicas
Las funciones básicas se materializan en tres unidades, que son:
- Abastecimiento: cuyo objetivo es proveer a la empresa de todos aquellos insumos que son
necesarios para la operación.
- Transformación: cuyo objetivo es desarrollar un proceso que partiendo de los insumos, los
transforma y genera un producto o servicio. Esta unidad, dependiendo del tipo de empresa,
toma el nombre de “fabricación”, “producción”, “operación”. En el caso de una empresa
agropecuaria es “producción”.
- Comercial: cuyo objetivo es realizar las acciones para que el producto o servicio que se
haya preparado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe.
En términos empresariales, estas tres unidades son como los eslabones de una cadena, están
íntimamente relacionados y unos dependen de otros. Primero, hay una Cadena de Suministro
de insumos, segundo existe la Cadena de Operación que son los procesos productivos
propiamente tales, como sembrar, regar, podar, cosechar y tercero y último, viene la Cadena de
Distribución de los productos generados.
Esto significa que para la primera y la última cadena, Suministro y Distribución, la acción y las
decisiones estratégicas de la empresa se extienden, en consecuencia, más allá de los límites
de la empresa. En un caso, se extiende hacia los proveedores y afines (transporte, entre otros)
y en el otro, con los diferentes canales de distribución (directos y/o indirectos).
Esto tiene que ver también con la trazabilidad del producto, es decir, conocer de donde
provienen los insumos y por donde pasa lo que se fabrica y entrega.

21
2.5.2 Unidades de apoyo
Todas las acciones que se realizan en las unidades básicas, para poder operar y administrarse,
requieren de apoyo, como los siguientes: disponer de sistemas de registros para todas la
operaciones que dan origen a todos los movimientos que se producen tanto físicos como
económicos; disponer de elementos que les permita realizar las operaciones (insumos,
tractores, bodegas, plantas de procesamiento, etc.); preocupación por la innovación, tanto de
los procesos como de los productos y servicios; y mantener a la fuerza laboral con una alta
moral y autoestima.
Es por lo anterior, que en toda empresa, las funciones descritas en el párrafo anterior, se
pueden agrupar en las siguientes unidades de apoyo:
- Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos los movimientos económicos

que son propios de las transacciones que se producen en las unidades básicas. Asimismo,
se deben preocupar de registrar los movimientos físicos. Para esto, se utilizan sistemas de
información computacional, que facilitan la tarea de registrar, procesar y generar
información, para la toma de decisiones.
- Infraestructura: cuyo objetivo es disponer y mantener en buen estado todo los elementos
que son necesarios para realizar las funciones básicas. Se incorporan en esta unidad
elementos tales como red de riego, caminos, bodegas, etc. En esta unidad recae también
todas las herramientas necesarias para hacer procesamiento de datos y comunicación, esto
es la red computacional, las líneas de comunicación y otros elementos afines para optimizar
la operación.
- Investigación y Desarrollo: cuyo objetivo es preocuparse de la innovación, la cual puede

ser acumulativa (se mejora y perfecciona lo existente) o radical (se piensa y se hace todo de
nuevo).
- Recursos Humanos: cuya función es preocuparse que la empresa disponga del mejor
personal, que éste se sienta motivado y parte integrante de la organización. Por lo mismo,
no es una función de solamente pagar las remuneraciones, sino que es mucho más que
aquello y empieza con la selección de los colaboradores, sigue con la preocupación para
que estos permanezcan en la empresa y termina con el análisis del por qué se produce la
rotación de trabajadores.
Estas unidades de apoyo se caracterizan, en las grandes empresas, hoy por hoy, en que la
mayoría de sus funciones se pueden externalizar, es decir, que son ejecutadas por empresas
externas, tendiéndose a que la empresa en cuestión se dedique y se perfeccione en aquellas
funciones que sí sabe hacer bien y éstas son las básicas, en cambio las de apoyo, lo más
probable es que lo hagan mejor terceros, que a su vez se han especializado para desarrollar
mejor dichas actividades.
Ejemplos típicos en grandes empresas son la ejecución de todas las faenas de aseo interno,
hecha por terceros, al igual que la mantención de cierta maquinaria o infraestructura. Un buen
ejemplo para las pequeñas empresas agrícolas de ello es la contabilidad, apoyada por
profesionales que atienden varias empresas al mismo tiempo. Sin embargo, en el caso de las

22
empresas campesinas agropecuarias, es recomendable que la gestión sea en su totalidad

realizada por sus empresarios y equipos de apoyos propios. En otros términos, parece no ser
conveniente tercerizar aspectos de gestión en la empresa campesina dados sus tamaños y
volúmenes productivos implicados
2.6 Organigrama de la Empresa
La estructura organizacional u organigrama de toda empresa muestra la dependencia jerárquica

y funcional de los diferentes cargos que se desempeñan en ella. Hay varios modelos que se
pueden aplicar a las empresas según sea su organización productiva, comercial y territorial.
Pero la genérica y más universal, es la llamada estructura jerárquica piramidal, donde se
destacan las funciones principales de cualquier empresa y cómo es la dependencia entre las
unidades que se van definiendo e identificando.
En la figura siguiente se muestra este tipo de estructura:
Gerencia
General
Recursos Comercial Operación Administración

Humanos y Finanzas
Frutas Conservas Predios
Embalajes
Bodega y
Despacho
Este Organigrama que se muestra corresponde a una gran empresa del sector productivo, dado
que, como se puede observar, cuenta con varios predios e, incluso, dispone de una unidad de
Conservas, lo que la califica también como una agroindustria. Un campo destinado solo a la
producción primaria muestra una organización más sencilla, donde hay una autoridad máxima

23
que es el dueño o propietario de la empresa, un administrador, un Encargado de Campo y los

obreros, disponiendo de algunas unidades de apoyo como son la parte administrativa,
comercial y de finanzas. Sin embargo, vale la pena destacar que en algunas empresas
asociativas campesinas como, por ejemplo, algunas cooperativas, disponen de organigramas
complejos ya que cuentan con actividades diversas como procesamiento de productos, acopio
de los mismos, equipos técnicos de apoyo y otros, que los obliga a disponer de organizaciones
como la indicada en la figura anterior.
Una empresa catalogada como de Agricultura Familiar Campesina (AFC), sin embargo, dispone
de un organigrama aún más sencillo, pues destacan en él, el dueño del predio, que
generalmente es también el administrador, un encargado de campo en los momentos de mayor
trabajo como en siembras o cosechas y los obreros, sean permanentes o de temporada.
Dispone, además, de dos unidades de apoyo que son contabilidad y asesorías técnicas, ambas
tradicionalmente ejecutadas a tiempo parcial, es decir, que no son personal permanente de la
empresa.
Un organigrama de este tipo sería el siguiente
PROPIETARIO
APOYO CONTADOR
TECNICO ADMINISTRADOR
ENCARGADO DE
CAMPO
TRABAJADORES
3 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos
Productividad significa relacionar un factor de producción con otro. Por ejemplo, la productividad
del trabajo es el rendimiento de este por cierta cantidad de tarea realizada. Tantos metros de
acequia limpiada por día de trabajo es una productividad del trabajo. Tanto dinero por litro de
leche producido es una productividad de capital. Tantos kilos por hectárea es la productividad
de la tierra.
La productividad de una gestión empresarial puede mejorarse a través de mejores diseños de

instalaciones físicas, mejores diseños del trabajo, mejores diseños de procesos, entre otros.

24
Un diseño óptimo de instalaciones físicas y de campo optimiza el transporte y movimiento de las

actividades productivas, pensando en el movimiento de animales, maquinaria, forraje,
distribución de potreros, caminos, puertas, etc.
El buen diseño del trabajo significa una determinada organización de faenas, ubicación de
herramientas e implementos, equipos o cuadrillas de trabajo. La productividad del trabajo es un
factor decidor en los rendimientos finales. Decisiones, por ejemplo, de usar caballo en vez de
tractor, o ambos según las circunstancias, pueden establecer mejores rendimientos en
productividad del trabajo y/o el suelo.
El análisis y diseño de procesos también es fundamental en el mejoramiento de la

productividad. Hay que tomar en cuenta que todas las actividades productivas en la agricultura
tienen un grado de interrelación entre sí. Hay que eliminar las ineficientes o riesgosas. Una
buena rotación de cultivos, por ejemplo, conserva la fertilidad del suelo, evita la erosión,
controla las malezas y plagas. De la misma forma, al visualizar la cosecha de un frutal,
podemos descubrir que el cosechador ya puede hacer una pre-clasificación del fruto,
ahorrándole un cierto trabajo en la etapa del packing, evitando al mismo tiempo menos
deterioro del fruto.
Una actitud de búsqueda permanente de una mayor eficiencia y eficacia en la gestión

productiva significa a la larga un proceso permanente donde los productores en conjunto con
los trabajadores pueden empezar a tomar decisiones positivas para el proceso, condición que
orienta a la empresa hacia un camino de calidad total. Cuando la empresa entra en esta
orientación, el trabajador mejora sustancialmente la calidad de su trabajo, por estar mejor
preparado para ello y termina por fijarse más en resultados que en cantidad elaborada o
realizada. El agricultor se compromete en la formación y desarrollo de sí mismo y de las
personas que trabajan con él.
Por lo tanto, una buena manera de me jorar la productividad en el campo es que el

productor pueda identificar y manejar los sistemas y procesos productivos que tiene en
sus manos, utilizando para ello herramientas simples como las que se indican en los
puntos siguientes.
3.1 Sistemas y Procesos Productivos
Es corriente encontrar en la agricultura campos o predios agrícolas donde se explotan varios

rubros sin una debida coordinación entre sí. Las empresas agropecuarias eficientes deben
explotar tres, cuatro o más rubros a la vez, con una debida coordinación entre ellos, utilizando
la mano de obra o las maquinarias o los insumos perfectamente sincronizados entre las
diversas tareas que los cultivos van exigiendo en sus procesos. Cada uno de los rubros
constituyen procesos aparte e independientes que van demandando cuidados específicos bajo
un solo sistema de trabajo.
Un Sistema Productivo, en consecuencia, es la suma de una estructura organizativa, de

provisión de insumos, de procedimientos de acción, de procesos productivos específicos y de
recursos necesarios para lograr una gestión determinada.

25
En general, un sistema productivo es un conjunto organizado amplio de partes que interactúan

y que son interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario, entre las que se
pueden distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un predio agrícola es la base para un
sistema productivo, es una unidad que requiere, para su buen funcionamiento, un conjunto
organizado de todas sus partes o componentes.
El proceso, en cambio, es el conjunto de actividades y recursos que interactuando transforman

los elementos de entrada en elementos de salida.
Las entradas son los ingresos o necesidades del sistema como, por ejemplo, los recursos
materiales, los recursos humanos, la información y muchos otros.
Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados. Los fardos de pasto, los litros
de leche o los quintales de cualquier producto son salidas o resultados.
Ejemplos de sistemas de procesos en general:
Un sistema productivo
Entrada ----------------------------- Proceso productivo -------------------------Salidas
Insumos, suelos Vino, trigo, leche
Un sistema educativo
Profesores, escuelas, libros -----Proceso educativo -----------------Ingenieros, Contadores,
Técnicos
Un sistema judicial
Jueces, policía, leyes--------------Proceso judicial--------------------Convivencia, Orden, Seguridad
Un predio agrícola puede tener como estructura productiva uno o varios procesos productivos.
Tomemos el ejemplo de un predio o empresa cuyo plan de explotación sean la siembra de una
superficie de trigo, la explotación de una huerta de hortalizas, la engorda de animales y la
existencia de un pequeño bosque de eucaliptos. Sería un predio con cuatro procesos, bajo un
solo sistema de trabajo.
La representación esquemática de este sistema productivo predial, producto del plan predial
descrito, sería el siguiente:
Entrada PROCESO Salidas
Producción de Trigo
Sueldo, mano de obra qqs. de
Agua, fertilizantes, Producción de hortalizas trigo
unidades de hort.
Semillas, maq., equipos kgs. de
Infraestructura, etc Engorda de Animales carne
varas de eucaliptus
Producción de madera

26
Cada uno de estos procesos estará compuesto por una serie de pasos a realizar, insumos a
utilizar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso del trigo, por ejemplo, el proceso
consistirá en preparar el suelo, sembrar la semilla, etc. Incluso, al interior de cada proceso hay
procesos secundarios a ejecutar. Por ejemplo, siempre en la producción de trigo, que en sí es
un proceso, se realizará una operación de siembra con tractor y sembradora, que también es un
proceso aparte pero complementario, donde habrá que preocuparse de que el tractor esté en
buenas condiciones mecánicas, al igual que la sembradora, y que el día programado para la
siembra esté la maquinaria disponible, con la semilla adecuada, etc.
En otros términos, habrá procesos según cuantos rubros se estén explotando, donde la gestión
empresarial adecuada consistirá en ir complementando entre sí cada uno de ellos para lograr
las metas que la empresa agropecuaria se ha propuesto, cual es llegar con determinados
productos a los mercados en las mejores condiciones posibles, en cantidad, calidad y
oportunidad.
En consecuencia, las responsabilidades de un empresario agrícola campesino van desde saber

qué va a producir y cómo va a conseguir esa producción, contratando a la gente adecuada,
disponiendo de los equipos y herramientas suficientes, sabiendo manejar los diferentes
procesos productivos, de tal manera de lograr las metas o resultados propuestos.
Para comprender y poder ejecutar en la mejor forma posible los diferentes procesos, se han
diseñado una serie de diagramas que indican los pasos a seguir frente a diversas tareas, de
manera de lograr los resultados que se desean.
3.2 Diagramación de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria
Los diagramas que a continuación se explican son como manuales de procedimientos o

diagnósticos para operar adecuadamente según las diferentes circunstancias que el empresario
campesino enfrenta.
Diagrama de bloque: Este diagrama sirve para realizar en buena forma cualquier inversión en
una empresa como, por ejemplo, la adquisición de un tractor. Se construye identificando las
etapas que toda inversión necesita cumplir, como son los estudios técnicos iniciales, las
condiciones y ofertas del mercado, los análisis comparativos de precios del producto en el
mercado y las condiciones de financiamiento.
Para esto es necesario disponer de una especie de manual a seguir, de pasos a dar para
realizar en buena forma una tarea o actividad. Por el contrario, cuando no se dispone de estos
diagramas, suelen saltarse u omitirse pasos importantes que perjudican el resultado de lo que
pretende lograrse.

27
Inicio
Reconocer la necesidad
de Adquirir un tractor
Estudiar las caracterìsticas

del tractor requerido (potencia
Accesorios, etc)
Estudiar el capital disponible y/o

Alternativas del financiamiento
Realizar cotizaciones
Decidir y concretar compra
Fin
Diagrama de flujo funcional: Este diagrama se utiliza para describir las diferentes
responsabilidades que tienen diferentes personas en la realización de determinadas actividades
dentro de la empresa. En efecto, generalmente hay actividades donde participan más de una
persona. Por ejemplo, a una persona le corresponde informar de una determinada situación, lo
que conduce a que otra persona decida comprar un producto, lo que provoca a su vez a que un
técnico estudie qué tipo de producto es el mas indicado, para que finalmente, una última
persona ejecute la adquisición. Este diagrama muestra, por consiguiente, la secuencia de
responsabilidades que sirve, por ejemplo, para comprar un insecticida. Primero: el
Administrador toma la decisión de controlar una plaga recién aparecida. Segundo, el
Administrador pide ayuda al asesor técnico para saber que producto químico comprar. Tercero,
el Administrador le da la orden de comprar un determinado producto al capataz. Cuarto, el
Capataz cumple con la instrucción de comprar un determinado producto y quinto, informa de la
gestión al Administrador.
Administrador Asesor Capataz
Inicio 1 2
3 4
Fin 5

28
Diagrama Geográfico: Este diagrama sencillamente es un plano del predio, que sirve para
visualizar la distribución de los potreros o cultivos en un campo. Es un diagrama que ayuda
visualmente a identificar diferentes áreas del predio, para determinar tareas, para ubicar faenas,
etc.
Potrero 2
Potrero 3
Potrero 1
Potrero 4
Diagrama Causa – Efecto: Este diagrama sirve para revisar las posibles causas de un bajo o
mal rendimiento en un proceso productivo agrícola. Se construye haciendo un listado de
posibles causas o factores que influyan en un mal rendimiento y una vez que se logran los
resultados, se analizan las principales causas que lo produjeron. Para ello, lógicamente, es
necesario registrar cada una de las actividades que involucran esas causas. Se analizarán, por
ejemplo, las fertilizaciones realizadas, sus dosis y épocas de aplicación, las desinfecciones,
riegos y manejos en general. Esto ayuda a revisar las posibles causas que influyeron en un
rendimiento final.
Polinización
Exceso de Viento Bajo número de colmenas
Calor excesivo
Exceso de micronutrientes Deficit de K
Fertilidad Mala Calidad
Deficit de N Déficit de P Presencia de malezas
Presencia de Plagas
Problemas sanitarios

29
Diagrama de Pareto: El Diagrama de Pareto se construye para determinar las causas

principales de estado de un huerto o plantación. Parta esto, se utiliza un sistema de
coordenadas donde en el eje horizontal se colocan las diferentes situaciones irregulares que
podemos encontrar en un huerto, como enfermedades, baja fertilidad, plagas, daños físicos,
etc., y en el eje vertical, el número de árboles por causa identificada. Al final se tiene, el número
de árboles totales según los daños detectados, para así poder proceder según la importancia
de las causas presentes. En el gráfico correspondiente se ejemplariza, por ejemplo, un huerto
con una mayoría de daño químico y daño físico, provocado tal vez por algún producto químico
mal empleado y por daños físicos propios de presencia de animales o daños por golpes de
tractor o coloso. Estos análisis permiten tomar las medidas exactas como para no volver a
cometer los mismos errores.
N° de
plantas
25
20
15
10
Virosis Fertilidad Plagas Daño Físico Daño Químico Causas de

pérdidas de
plantas
Estos diagramas son, en consecuencia, instrumentos que ayudan al empresario productor a

diagnosticar diferentes situaciones. A seguir los pasos necesarios como para llegar a buenos
resultados. A conocer, a posterioridad, dónde estuvieron las posibles fallas de ejecución.
4 Gestión de Calidad Total y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA)
Toda empresa tradicional, hasta hace pocos años atrás, tenía como preocupaciones centrales
el tener una alta productividad de sus factores trabajo y capital y, al mismo tiempo, el lograr
altos índices de eficiencia. Hoy día se ha agregado una tercera preocupación fundamental, cual
es la de lograr en sus productos una alta calidad, sobre todo tratándose de productos
alimenticios.
Aún más, la calidad no sólo se refiere al producto final, sino a la mejoría permanente de toda la
empresa, en donde todos sus miembros (desde el productor-administrador al trabajador) se

30
comprometen con los objetivos empresariales. Un producto de calidad solo lo produce una
empresa de calidad. A esto se le llama calidad total.
La gestión de calidad total requiere, en consecuencia, la educación y capacitación de sus

trabajadores, su predisposición y capacidad para asimilar los problemas de calidad debido a
una permanente observación y comprensión de los procesos.
Llegar a una calidad total no es fácil. Una primera dificultad está en la de disponer de
estándares de calidad. Es decir, saber qué entendemos por determinadas calidades. Cuando
no existen especificaciones bien determinadas, como ocurre en la mayoría de los casos, es un
proceso de mediano y largo plazo el establecerlas. Es un proceso complicado.
En efecto, hay veces que el sistema de calidad total tiene problemas para su desarrollo e
implementación debido a que no se encuentra definido lo que se entiende por calidad y se
desconoce lo que el cliente opina y lo necesario para que esté satisfecho.
En términos generales y refiriéndonos a los productos finales, Calidad se puede definir como
“aptitud para el uso o consumo”.
Hay dos ámbitos definidos de calidad:
1. Lo que piensa “el mercado” o el “consumidor”. Es la opinión del consumidor con

respecto a la calidad de un producto.
2. Lo que piensa la empresa que produce el producto, es decir, el “ámbito interno”
al sistema productivo.
La calidad, en general, está dada por las características organolépticas de los productos
agrícolas como la apariencia, color, olor, sabor, frescura y su inocuidad al consumo humano.
Existen algunos rubros donde están estipuladas las características que identifican una gestión
adecuada como para lograr productos de alta calidad. Sin embargo, existen muchos otros
donde no hay especificaciones que delimiten lo que es de calidad y lo que no es de calidad. El
caso de las hortalizas y frutas en supermercados, por ejemplo, es un grupo de productos donde
el consumidor está empezando a reconocer lo que es bueno o de calidad, de lo que no lo es.
Son productos de alta competencia y los clientes exigen conocer aspectos como excesos de
agroquímicos, falta de madurez, sobre madurez, etc.
Para asegurar que la calidad del producto llegue al consumidor, se recomienda que el control
de calidad se realice en todas las etapas del desarrollo del producto, desde el levantamiento de
información acerca de los diferentes tipos de calidades existentes en el mercado y la definición
del nivel de calidad al que se aspira, hasta la implementación de los controles correspondientes
en las etapas de producción, distribución y comercialización de los productos.
El concepto de calidad de los productos agrícolas ha variado con el tiempo. En efecto, hasta
ahora la calidad se entendió como las características físicas y agroindustriales que posee el
producto. Ahora se entiende como un producto inocuo e inofensivo al medio ambiente y al
consumidor.

31
Esto ha significado trabajar especificaciones técnicas de Buenas Prácticas Agrícolas, BPA2,

para asegurar la inocuidad de las cosechas, donde aparte de las labores propias de los cultivos
se incluyen como parte integral de éstas, temas referidos a medio ambiente, a la salud y
seguridad de las personas que intervienen durante el proceso productivo. Esto significa que las
BPA, son una serie de medidas que los productores deben considerar desde el momento en
que toman la decisión de explotar un rubro hasta la cosecha o almacenaje de éste.
El aseguramiento de la calidad no pasa con decir que se produjo tal cultivo o rubro siguiendo
las BPA, sino que además se debe respaldar a través de registros la correcta ejecución de
éstas. Por esto, cada productor debe llevar al día y mantener los registros de todo lo que ha
realizado durante la temporada de producción, ya que estos forman parte del historial que tenga
cada unidad productiva. Es así como cada cultivo o rubro tendrán especificaciones técnicas de
BPA.
En el caso del cultivo del trigo, por ejemplo, existen especificaciones para la selección del
terreno, para el manejo del mismo, para los sistemas de riego, siembra, control de malezas,
fertilizaciones, control de enfermedades y plagas, cosecha, almacenaje. En cuanto al uso de
productos fitosanitarios, se especifican sistemas de elección de los productos, almacenamiento,
equipamiento de protección personal, el transporte, la capacitación del personal, la aplicación
de los productos, la eliminación de los envases y el registro correspondiente a cada una de
estas actividades. Lo mismo ocurre con el uso de los fertilizantes, el uso y manejo de las aguas,
la presencia de animales en el predio, el transporte de la producción, el control de vectores y
plagas y las condiciones de trabajo de los obreros del predio, donde se deben detallar la
seguridad, capacitación, servicios básicos higiénicos, etc.
Las áreas más sensibles a detectar por las BPA son el Agua, el Estiércol animal o deshechos
orgánicos presentes en el predio, la Salud e higiene de los trabajadores, las Instalaciones
sanitarias, la Sanidad en general del campo, la limpieza en instalaciones de empaque y el
transporte de los productos.
5 Formulación y Control de un Plan de Negocio Predial
A continuación se establecen las condiciones y factores mínimos necesarios como para

elaborar e implementar un Plan de Negocio Predial Agropecuario. Suponemos un predio
determinado en el cual tenemos que decidir un plan de producción, diseñarlo, ejecutarlo y
controlarlo. Para ello se tratan los temas de conceptos de planificación y gestión de
operaciones, condiciones generales para la elaboración de un plan predial, y etapas para la
elaboración de un plan productivo predial.
2
En el sitio web de Comisión Nacional de BPA (www.buenaspracticas.cl) se puede acceder a las especificaciones
técnicas de BPA para los principales rubros agropecuarios a nivel nacional (trigo, maíz, arroz, papas, frutales y
packing, hortalizas, bovinos de carne, bovinos de leche, cerdos, ovinos, caprinos, gallinas de postura, berries, miel).

32
5.1 Conceptos de Planificación y Gestión de Operaciones
La planificación de operaciones o procesos consiste en el diseño e implementación de un

sistema de trabajo para generar los productos deseados en las cantidades requeridas en los
tiempos previstos y a costos razonables.
Teniendo clara la estructura de operaciones, la estructura organizativa, los procedimientos,

procesos y recursos, toda empresa debe llevar a cabo un proceso de planificación de su parte
operativa.
Esta tarea consiste en programar todas las actividades que se desarrollarán en el predio,
durante el año agrícola, detallándolas mes a mes y semana a semana. En otros términos,
consiste en prever qué sucederá y como se cumplirán cada uno de los pasos que se
ejecutarán. La planificación puede ser de largo plazo (más de un año), mediano plazo (seis a
dieciocho meses) y de corto plazo (un día a seis meses).
La planificación de largo plazo busca delimitar líneas de productos, niveles de calidad y

precio, y metas de penetración de mercado. Ejemplo: Establecer una nueva variedad frutícola y
plantar y establecer un huerto es una planificación de largo plazo.
La planificación de mediano plazo consiste en desarrollar la planificación agregada de la

producción, buscando encontrar la combinación óptima de tasa de producción, nivel de fuerza
de trabajo e inventario disponible. Ejemplo: Fechas de labores, cantidad de mano de obra,
insumos, maquinaria, etc. El programa de un año agrícola es planificación de mediano plazo.
La planificación de corto plazo establece requerimiento de insumos y labores necesarias para

realizar un determinado trabajo. Hacer un programa de poda o de cosecha es planificación de
corto plazo.
La planificación promueve el desarrollo de la empresa, disminuye riesgos y maximiza el uso de

sus recursos y del tiempo.
Además, considera los objetivos, las estrategias, las políticas, la programación, los
presupuestos y los procedimientos.
Dentro de la planificación y la gestión de operaciones, uno de los aspectos más importantes es

la reducción de los costos de producción, siendo su seguimiento, análisis y control, una
estrategia de gran utilidad para lograr mejores niveles de competitividad.
Importante es, por ejemplo, tomar en cuenta los costos en la distribución y uso de los equipos y
maquinarias. El criterio central es disminuir el costo de traslado de materiales. Hay que situar
las áreas de procesamiento en puntos tales que resulte mínimo el costo de traslado de
materiales que están involucrados en las diferentes faenas a realizar.
Costo de materiales = distancia x número de cargas
El traslado de productos o materiales como la leche a los centros de acopio, la maquinaria para
servicios mecanizados, bandejas o envases, pesticidas, insumos en general, mano de obra,
fertilizantes, etc., deben tener el costo mínimo en sus traslados. Es tan relevante el tema del

33
traslado y las distancias recorridas, que muchas veces un mal manejo en este aspecto implica
que las empresas generen utilidades negativas en determinadas unidades de negocio.
Igualmente importante, en cualquiera gestión de operaciones, es la distribución de tareas por

línea de producción, donde debe existir un llamado “balanceo de línea”. Pongamos un ejemplo.
Supongamos una cosecha de papas donde hay varias tareas secuenciales y donde se requiere
un balanceo o equilibrio entre ellas. Primero, extraer el tubérculo del suelo, que podría hacerse
a mano o mecanizadamente, en seguida una limpia que permita lograr una papa sin tierra ni
tallos ni hojas, posteriormente un ensacado, luego un coser el saco para, finalmente, trasladar
el producto a bodega. Esta línea de producción debe tener, en su funcionamiento, un equilibrio
en su interior, es decir, que cada una vaya al mismo nivel de rendimiento que las otras. Si los
rendimientos de las operaciones sucesivas que forman la línea son iguales, se habla de
simetría de producción o equilibrio perfecto.
Si, por el contrario, los rendimientos son desiguales, la producción máxima de toda la línea
estará determinada por la operación más lenta de la secuencia. A esta situación, se le llama
“cuello de botella”, lo que restringe el flujo del proceso. Cuando ocurre esto hay desequilibrio en
la línea y se está desperdiciando capacidad en todas las operaciones.
Para solucionar esto hay que “balancear la línea de producción”. Para esto hay que conocer los
tiempos necesarios para realizar cada una de las tareas y reasignar, muchas veces, la cantidad
de trabajadores por tarea, donde cada una de ellas se va equilibrando con la siguiente.
Una faena que dure semanas o incluso meses y que funcione de manera desequilibrada puede
significar una muy baja productividad del trabajo y, por consiguiente, un fuerte impacto negativo
en los costos de operación de dicha faena.
5.2 Consideraciones Generales para la Elaboración de un Plan Predial
Cualquier manejo predial agropecuario, de mediano y largo plazo, requiere un mínimo

ordenamiento en determinadas áreas. Su infraestructura de oficina, bodegas y galpones, por
ejemplo, deberían ubicarse de tal manera de no ocupar los mejores suelos agrícolas del predio
y, al mismo tiempo, apoyar los procesos productivos de la empresa. En otros términos, la
distribución de los potreros es el factor determinante para ubicar la infraestructura restante.
En cuanto a los equipos y maquinarias, el ideal es que estén relativamente cerca de sus lugares
de trabajo. Las bodegas de insumos y productos cosechados cerca de los accesos al predio.
Los lugares de acopio de residuos o desechos de productos de las diferentes faenas lejos de
las fuentes de agua. Es necesario, por otra parte, disponer de lugares para la recepción de los
trabajadores, con duchas y servicios completos para su aseo y servicios. Aún cuando estas
exigencias aparecen lejos de la realidad actual, hay que pensar que es necesario incorporarlas,
si es que queremos modernizar la empresa.
Es muy necesario disponer, además, en la oficina del predio, de un plano de la propiedad,

donde se especifiquen claramente los diferentes puntos y áreas importantes, como áreas de
circulación, nombre de los potreros con sus superficies, cultivos actuales, pozos de agua, áreas
de protección, etc.

34
Es interesante también resaltar el concepto de que la empresa agropecuaria, siendo una sola y
en función de fines y objetivos muy claros y específicos, está generalmente compuesta en su
interior por varias unidades de negocios diferentes. En efecto, una sola propiedad puede
explotar y desarrollar paralelamente negocios diferentes como son, por ejemplo, engorda de
animales con cultivos anuales y hortalizas, todos al mismo tiempo. Es una sola empresa y
varias unidades de negocios diferentes a la vez, todo lo cual obliga a una estricta organización y
coordinación entre ellas en distribución de trabajadores, uso de la maquinaria, épocas de
cosecha y muchas otras.
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria
Uno de los objetivos centrales de la gestión es determinar el desempeño económico de la

empresa agropecuaria. Sin embargo, tener esta información en forma agregada para la
empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar con información desagregada
para las diferentes unidades de negocio que conforman la empresa. Sólo de esta forma el
productor - administrador podrá saber qué proporción de los ingresos, costos y utilidades se
origina en cada rubro, y cuáles son las actividades productivas que más aportan a los
resultados totales de la empresa.
Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades
relevantes para el desempeño económico. Sin embargo se debe tener en cuenta que dentro de
una empresa pueden existir unidades de negocio, necesarias para las operaciones de la
empresa, pero que no generan ingresos por sí mismas.
Por ejemplo, en una empresa ganadera las praderas y cultivos forrajeros proveen de
alimentación a los animales. Es conveniente que tanto las praderas como los cultivos se
manejen como unidades de negocio distintas, de modo de conocer en forma separada la
magnitud de los costos de producción de forrajes y así poder analizar la alternativa de comprar
los alimentos y destinar los suelos disponibles a otros cultivos.
Esta forma de administrar la empresa permite al productor conocer las fortalezas y debilidades
de cada etapa del proceso productivo, y así decidir si realmente le vale la pena realizar dichas
actividades. Asimismo, proporciona la información base para detectar y controlar el proceso de
mejoramiento de productividad y calidad.
Es importante, en consecuencia, tener claramente diseñado un sistemas de planificación,

organización y programas de gestión de operaciones, procedimientos claramente informados a
cada una de las personas que trabajen en él.
Es necesario que cada uno de los trabajadores tenga claro los procedimientos, los horarios de
las jornadas, las formas de remuneraciones según sean las faenas, a salarios diarios o a trato
según las actividades, las sanciones, las dependencias jerárquicas, etc.
Todo plan productivo predial tendrá dos preocupaciones centrales y permanentes: la

productividad de la gestión y la calidad de sus resultados. La primera se refiere al rendimiento
de un factor sobre otro, tal como se dijo en capítulos anteriores. Por ejemplo, el rendimiento del
capital, cuanto retorna a finales de la temporada por cada peso gastado o invertido.
Rendimiento de la mano de obra, cuantos fardos de pasto se elaboraron por jornada de trabajo.
Rendimiento de la tierra, cuantos quintales por hectárea se cosecharon. La preocupación sobre

35
la calidad, también ya mencionado, no sólo se refiere a la calidad del producto cosechado, sino
a cada una de las actividades e insumos utilizados. Qué calidad tenía la semilla utilizada, con
qué calidad se preparó el suelo para la siembra, con qué calidad se podaron los árboles
frutales, etc.
5.3 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo Predial
A continuación, se describen los pasos o etapas que todo empresario agrícola debe seguir para
elaborar un plan productivo predial. Estos son un análisis de la situación del predio, los fines y
propósitos que se pretenden, el estudio de diferentes alternativas productivas y la formulación
de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Técnicas, los Programas
generales de actividades, los programas específicos de compras, de maquinaria y equipos, de
mano de obra, de ventas, para terminar con el Flujo de Caja mensual y anual, que concentra
todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldos.
5.3.1 Análisis de situación
En primer lugar hay que considerar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas
determinadas, estudiar las capacidades de uso de los suelos prediales, los climas
prevalecientes en el área del predio y la disponibilidad de agua de regadío, es decir, los
Recursos naturales y su entorno.
Una estrategia adecuada para aproximarse a ello es observar y, si es posible, conversar con los
otros agricultores del área. Esto nos permite tener evidencias de lo que se da productivamente
en el predio que nos interesa.
Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas, corroboradas por consultas a

especialistas y de observado los alrededores, debemos afinar “nuestra puntería” por medio de
algún análisis en base a información oficial de climas, suelos y aguas, sea a través de informes
o análisis existentes, lo que nos permitirá saber con exactitud qué grupos de rubros podemos
explotar en el predio.
Una segunda variable a averiguar, son las perspectivas de mercado y rentabilidades de

nuestras aspiraciones productivas. Profesionales del agro pueden colaborar en analizar las
tendencias de precios de los cultivos que nos interesan.
Conocidas las alternativas más atrayentes desde el punto de vista económico, debemos saber
sus costos de producción, dado que rubros de alta rentabilidad generalmente son de altos
costos de producción, aspectos que pueden ser limitantes para el campesino empresario.
Otro aspecto digno de analizar, en consecuencia, son las alternativas financieras del campesino
agricultor, para poder ejecutar la explotación de determinados rubros. También se da en estas
circunstancias que rubros de alta rentabilidad ameritan la búsqueda de fuentes de
financiamiento, las que permiten cancelar los créditos y dejar incluso una buena utilidad.

36
Finalmente, un aspecto importante en los análisis de situación, que generalmente no se valora

en su real dimensión, son el grado de conocimiento y manejo que el agricultor tiene del rubro o
rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este aspecto que, en muchos casos,
son el real obstáculo para llevar a buen término un proceso productivo determinado.
5.3.2 Plan predial
Todo Plan predial consta de Fines, Propósitos, Componentes y Actividades.
Como producto del análisis de situación, anteriormente analizado, deben salir los fines,
propósitos, componentes y actividades del plan. Estos tienen que estar diseñados de tal
manera que el empresario campesino pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el
desempeño del programa en cada una de sus etapas y así poder concluir si se han alcanzado o
se alcanzarán los objetivos buscados. El ideal, por consiguiente, es trabajar con indicadores
factibles de medir y con sus correspondientes medios de verificación.
Los fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar por medio de la explotación
predial, la calidad de vida de la familia campesina. Los propósitos son los resultados directos de
la explotación del predio en sus diferentes componentes como kilos o toneladas de frutas,
quintales de determinados cultivos anuales, kilos en engorda de ganado, etc., todos los cuales
pasan a ser los componentes del plan. Finalmente, las actividades, que son las principales
tareas que se deben realizar para el logro de cada uno de los componentes del programa.
También pueden ser ejemplos de fines el mejorar la situación económica de la empresa, lo que
permitiría con posterioridad hacer inversiones de mayor envergadura. Puede ser un propósito
también el mantener un cultivo, pero aumentando su producción y productividad. También
puede ser un propósito capacitar la mano de obra de la empresa, adquirir maquinarias o
equipos o invertir en infraestructura de riego.
5.3.3 Estudio de alternativas
Teniendo claro los posibles componentes o posibilidades de rubros, en base a fundamentos

físicos o climáticos, financieros, de rentabilidad y de manejo tecnológico, solo queda por
comparar en forma detallada las distintas posibilidades de estructura productiva del plan, para
lo cual hay que comparar, en una simulación lo más real posible, de lo que son sus costos de
operación, precios de venta y rentabilidades, para lo cual se recomienda la utilización de una
ficha denominada Estudio de Alternativas (Cuadro 1).

37
Cuadro 1: Ficha para el Análisis de Alternativas
Estimados Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3 Rubro 4 TOTAL

Rubro
Hectáreas
Rendimiento por Há.
Rendimiento total
Precio de venta
Venta Total (A)
Costos Directos
Semilla
Abonos
Pesticidas
Maquinaria
Agua
Mano de Obra
Otros
Total Costos Directos (B)

MARGEN BRUTO (C=A-B)
Gastos Generales (D)
TOTAL COSTOS
OPERACIONALES
(E=B+D)
RESULTADO
OPERACIONAL O
REMANENTE (C-E)
En cada uno de los cultivos alternativos se anotarán las posibles superficies, los posibles
rendimientos, precios de venta y entradas brutas correspondientes, para luego calcular los
costos directos y los gastos generales, pudiendo conocer, en consecuencia una estimación de
los resultados operacionales o remanentes.
Se entiende por gastos generales todos aquellos gastos que no estando directamente
relacionados con los procesos productivos como son los insumos y mano de obra por cada
rubro, el productor campesino tiene que cancelarlos de todas maneras como, por ejemplo, la
cuota del agua de regadío, luz eléctrica, honorarios del contador, bencina y mantención de la
camioneta si la hubiere.
El estudio y análisis de este cuadro de simulación de alternativas permitirá, a su vez, decidir en

definitiva cuáles serán los componentes o estructura productiva del Plan a realizar.
Finalmente, la importancia de este instrumento de simulación de alternativas permite al

campesino empresario, al final del período, conocer la participación económica de cada rubro
de su explotación en el resultado final de la gestión operativa. Podrá constatar, en muchas

38
ocasiones por ejemplo, como un rubro que muestra algunas pérdidas puede ser cubierto por
otro rubro que muestra mejores ingresos. Queda generalmente demostrada la importancia de
tener un plan diversificado, es decir, con varios rubros a la vez.
5.3.4 Fichas técnicas
Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar las Fichas Técnicas rubro por
rubro (Cuadro 2). Es interesante agregar que estas fichas no solo incorporan antecedentes
técnicos, sino que también tienen datos de valores, tanto de jornadas hombre, jornadas animal
y jornadas maquinarias, así como también de insumos y, además, las épocas en que se
realizan esas labores y épocas de aplicación de los insumos. Todas estas estimaciones se
calculan por hectárea, con su valor correspondiente. Es necesario señalar que en estas fichas
se anotan los valores de estos insumos sin el IVA incluido, tema que es tratado en el capítulo
siguiente, sobre Contabilidad.
Cuadro 2: Ficha Técnica
Jornadas por Hectárea

Labores Época J.H. J.A. J.M. Valor
Subtotal (A)
Insumos Época Cantidad Valor Unitar. Total
Subtotal (B)
Jornadas más insumos (A+B)
Imprevistos (C)
Costo total (A+B+C)

39
El ideal es que la Ficha Técnica sea elaborada por el profesional correspondiente, ficha que le
sirve al empresario o administrador para seguir a cabalidad las actividades a realizar, manejos
y tratamientos técnicos que el cultivo amerita, en los días o épocas indicados, los costos que
van a incurrir en las actividades y las épocas de cada una de ellas.
El empresario manejará, por lo tanto, tantas Fichas Técnicas como rubros o componentes tenga
incorporados al Plan productivo.
Es necesario recalcar que la Ficha Técnica dice relación con el proceso productivo de cada
rubro, a los cuales el empresario debe agregar una serie de procesos secundarios que
colaboran con el proceso principal: Como ejemplo, podemos citar el proceso de contratación de
personal adecuado para cada una de las faenas a realizar, el proceso de revisión y adecuación
de todas las maquinarias e implementos que el programa requerirá, como una bomba de agua,
una bomba de espalda para fumigar, un tractor, etc. Todos estos procesos secundarios, por así
llamarlos, apuntan a apoyar el plan operativo central.
5.3.5 Programa general de actividades
Elaboradas todas las Fichas Técnicas, una por cada rubro que se explotará en el predio, se
vacían sus actividades en los meses correspondientes a su ejecución a un Programa General
de Actividades (Cuadro 3). El Programa General de Actividades es un marco o referente
ordenador que, en el transcursos del período de gestión del Plan, debe irse ajustando
periódicamente para ir incorporando las distintas variables que van apareciendo en el período,
variables que pueden ser de tipo climático, sanitario, de precios, etc.
Esto nos permite, al final del período programado, disponer de dos situaciones diferentes, una
de lo programado y otra de lo efectivamente realizado, lo que nos permitirá ir incorporando a
futuro ajustes de perfeccionamiento.
Cuadro 3: Programa General de Actividades
Rubro 1 Mayo JunioJulioAgosto SeptiembreOctubre Noviembre DiciembreEnero Febrero Marzo Abril

Preparación
suelo xxx
Siembra Xxx
Riegos xxx Xxx xxx Xxx xxx xxx xxx xxx

Fertilización Xxx
Control
sanitario xxx
Control
malezas xxx
Cosecha Xxx

40
Rubro 2 MayoJunio JulioAgosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembreEnero FebreroMarzoAbril

Preparación
suelo xxx
Siembra Xxx
Riegos xxx xxx xxx xxx
Fertilización xxx
Control sanitario xxx xxx
Control malezas xxx
Cosecha xxx
Rubro 3
Riegos xxx xxx xxx xxx

Poda xxx xxx
Control sanitario Xxx
Fertilización xxx
Cosecha xxx
El Programa General de Actividades, en otros términos, corresponde a todas aquellas

actividades concretas que deberán ejecutarse para los distintos procesos productivos que se
ejecutarán en el predio de la empresa. Incluyen, por consiguiente, el establecimiento del o los
cultivos, el manejo y desarrollo de ellos y sus cosechas correspondientes.
En esta etapa se deberá anotar, en consecuencia, desde la preparación del suelo, siembra del
producto, riegos, controles sanitarios, manejo del suelo, podas en el caso de frutales, hasta la
cosecha misma. Cada una de éstas actividades se ubican en los tiempos que corresponda
ejecutarlas dentro del año agrícola, de manera tal de que en cada cultivo se ejecuten las
recomendaciones técnicas que así lo exijan, en los tiempos adecuados y preparando cada una
de sus faenas con la debida anticipación. Así, por ejemplo, si a comienzos de un mes
determinado hay que fumigar contra una plaga determinada, habrá que prepararse con la
adquisición del insumo o pesticida oportunamente, preparar la máquina o pulverizadora de
manera que esté en buenas condiciones, aplicar las dosis correspondientes, para así hacer una
faena sin problemas.
También, el Programa general de actividades nos indica las labores a realizar y cuando
realizarlas, lo que nos determina a su vez las necesidades de mano de obra en cada una de
ellas, actividades que nos obliga a programar la contratación de mano de obra con la debida
anticipación.
El Programa general de actividades, en definitiva, sirve para coordinar las actividades y tareas
entre todos los cultivos o rubros que constituirán el Plan predial.

41
5.3.6 Flujo de caja
El Flujo de Caja no es sino la representación monetaria de todas las actividades realizadas

durante el período comprendido en el Plan productivo del predio, tanto ingresos como gastos,
pudiendo, en consecuencia, calcular los saldos resultantes (Cuadro 4).
Es necesario, como un aspecto importante de la gestión empresarial agropecuaria, programar o

proyectar en la sección Ingresos del Flujo de Caja diversas situaciones alternativas de venta de
productos. Para esto se recomienda simular, además de las fechas de cosechas y ventas de
productos, los rendimientos y precios probables a obtener. Se recomienda tres alternativas de
rendimiento y precios, alto, medio y bajo, logrando con ello nueve alternativas de ingresos
brutos por cada rubro, anotándolos en el Flujo de Caja, en el mes que corresponda.
La diferencia mensual entre ingresos y gastos puede resultar positiva o negativa, según sean
las cantidades involucradas. Los saldos negativos suelen anotarse entre paréntesis. La última
línea, de Saldo Acumulado, va mostrando, en consecuencia, el saldo que se va arrastrando a lo
largo del año, pudiendo terminar al final de este, un resultado positivo o negativo.
Cuadro 4: Flujo de Caja
INGRESOS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT.OCTUBRE NOV. DIC. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
TOTAL
INGRESOS (A)
EGRESOS
TOTAL
EGRESOS (B)
SALDO
MENSUAL (A-B)
SALDO
ACUMULADO

42
6 ANEXO: Estudio de Caso
Parcela 34
Comunidad Los Álamos
Comuna de Hijuelas
V Región.
• Descripción de la parcela
El Señor Carlos Aranda es dueño de la parcela N° 34 de la Comunidad de Los Álamos en la

Comuna de Hijuelas en la V Región. Dicha propiedad tiene una superficie de 7 hectáreas de
suelo agrícola de Capacidad de Uso III de Riego, cuyas aguas provienen del canal Las Perdices
del Río Aconcagua.
La parcela consta de una casa habitación principal donde vive el matrimonio Aranda más un
hijo de 18 años de edad, y de otra casa donde habita el hijo mayor (25 años), casado, con dos
niños menores de edad. La parcela dispone, además, de un galpón más herramientas menores.
La parcela cuenta con luz eléctrica y agua potable. El predio está estructurado en base a tres
potreros más un canal de riego que pasa por uno de los deslindes del cual se abastece de agua
de regadío.
Hay tres potreros: uno de 2 hectáreas con un huerto de naranjos, otro de 3,5 hectáreas y un
tercero de una hectárea, ambos últimos para todo tipo de cultivos anuales.
La trayectoria de la familia propietaria del predio ha tenido, durante los últimos años, grandes
restricciones económicas. Sus planes de explotación contemplan, además del naranjal, explotar
rubros hortícolas y de chacarería, primando los ajos, cebollas, porotos y el maíz.
Los trabajos han estado permanentemente a cargo del padre del grupo familiar, que contrata
trabajadores y recibe la colaboración esporádica de ambos hijos, dado que uno estudia en la
escuela y el mayor trabaja fuera del predio. Por estas colaboraciones los hijos no reciben
salario formal de parte del padre, sino solamente algunas “ayudas” de vez en cuando. La
esposa de don Carlos se dedica a labores de casa y a la mantención de una pequeña huerta y
gallinero para el autoconsumo.
La organización del trabajo se ha caracterizado por enfrentar el día a día sin ninguna
planificación y con muy poco interés de parte de la familia por colaborar en las tareas agrícolas.
• Identificación de problemas
Dos parecieran ser los problemas centrales de la propiedad indicada. El primero es de tipo
económico ya que los rendimientos y las ventas apenas alcanzan para pagar los insumos,
salarios y los gastos mensuales de la familia Aranda. El segundo, consecuencia del primero, es
un desanimo generalizado entre los miembros de la familia.

43
A la luz de las superficie cultivada, los rendimientos y los precios obtenidos en los últimos años
han sido los siguientes:
Cultivo (hectáreas) Producción Precio venta Ingreso

Naranjas (2 Hás) 15.000 Kgs/Há $ 50 c/Kg $ 1.500.000
Trigo (3,5 Hás) 45 qq/Há 6.000 c/qq $ 945.000
Maíz (1 Há) 100 qq/Há 5.000 c/qq $ 500.000
Total $ 2.945.000
Este ingreso bruto anual muestra la resultante de un proceso productivo de bajos rendimientos
y también de bajos precios de venta, todo lo cual alcanza apenas para cancelar salarios y
algunos insumos. Algunos ingresos extra suelen ser ventas menores de hortalizas y algún
animal vacuno engordado en laderas de cerro en sistemas de medierías locales.
• Principales componentes del Plan
El predio Parcela 34 de la comunidad Los Álamos debería manejar tres procesos o

componentes principales bajo un sólo sistema: los dos cultivos anuales y el huerto de naranjos.
Esto plantea la posibilidad de insistir con los mismos cultivos anuales más el huerto de naranjo
a niveles de rendimientos más razonables o cambiar los cultivos anuales por otros rubros más
rentables. Igualmente, separar estos componentes permite una organización específica de la
empresa en función de los procesos a administrar.
Desde el punto de vista organizativo, una alternativa sería un responsable máximo que sería el
propietario de la parcela, otro (uno de los hijos) encargado de todos los trabajos de
abastecimiento de insumos, registros y cuentas en general, y el tercero (el otro hijo) una
especie de encargado de campo, a cargo de las tareas o actividades a realizar en los tres
rubros.
• Preguntas y temas de discusión
1. Estructure un organigrama que distribuya razonablemente las áreas y niveles de

responsabilidad.
2. Estime los ingresos que la Sociedad está dejando de percibir por el hecho de tener
como resultado bajos rendimientos por unidad de superficie y bajos precios por cantidad
vendida.
3. En función de los problemas de ánimo de los trabajadores socios, establezca algunas
medidas de incentivos dentro de la empresa.
4. Llene los formularios trabajados para un Plan Productivo Predial
• Marco de Análisis
La parcela 34 de la Comunidad Los Álamos necesita un análisis riguroso bajo tres proyecciones
principales. Primero, desde el punto de vista estrictamente económico y financiero, segundo,
para mejorar los indicadores de productividad de la empresa y, por último, causas y posibles
mejoras en el estado de ánimo de los trabajadores.
El aspecto económico financiero dice relación con la elaboración y ejecución de tres proyectos
o unidades de negocio, un huerto de naranjos y dos cultivos anuales .

44
Será necesario, en el aspecto técnico productivo, estudiar o identificar cuáles han sido las fallas
tecnológicas que han causado los bajos rendimientos, aplicando para ello el Diagrama Causa –
Efecto. Al mismo tiempo habrá que estudiar las alternativas para obtener mejores precios para
los mismos cultivos o, en caso contrario, reemplazarlos por otros más rentables. Para esto
habrá que utilizar la Ficha de Alternativas de cultivos. Una alternativa atractiva podría ser algún
rubro hortícola.
También pareciera oportuno estudiar la posibilidad de engordar animales con rastrojos

producidos en la misma parcela y así desprenderse de la engorda a medias y aumentar los
ingresos por esta vía.
El aspecto de productividad de los factores pasa por una mejor organización y control de las
actividades a todo nivel. Horarios de trabajo, incentivos remunerativos, adquisición de insumos,
registros de entradas y salidas, etc.
Un último aspecto importante a considerar es revisar los planes y estrategias de negocios:

cuándo, dónde y cómo se venden los productos.

Contabilidad General y de Gestión
Alicia Moena Jaña
Anexo desarrollado por:

Rosalba Parra
Alejandro Navarrete
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS – VERSIÓN 2

C ONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN
46
Contenidos
1 La Planificación y el Control de una Empresa Agrícola 48

1.1 Presupuestos para la Planeación de Utilidades 48
1.1.1 Presupuesto de operación 49
1.1.2 Presupuesto de caja 50
1.1.3 Control de las desviaciones 51
2 La Contabilidad y la Toma de Decisiones 51
2.1 Distintos Tipos de Costos 52
2.1.1 Algunos acercamientos a los conceptos de costo y gasto 53
2.2 Elementos del Costo 53
2.3 Inversiones 54
3 La Contabilidad Financiera 55
3.1 Balance General 56
3.1.1 Activo, Pasivo y Patrimonio 57
3.1.2 La ecuación contable o igualdad del inventario 57
3.1.3 Tipos de Balance General 58
3.1.4 Valoración de los activos y pasivos 59
3.1.5 Activos fijos y depreciación 59
3.2 Estado de Resultados 62
3.3 Principios Contables 63
4 Análisis e Interpretación de los Estados Financieros 63
4.1 Tipos de Índices Financieros 63
5 Algunas Situaciones 66
5.1 Caso 1 66
5.2 Caso 2 69
FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PAR A PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS – VERSIÓN 2

47
6 ANEXO: Normativa Tributaria de la Contabilidad Financiera 70

6.1 Formalización 70
6.1.1 Porqué optar por la formalización 70
6.2 Tipos de Empresas o Entes Formales 71
6.2.1 Persona Natural 71
6.2.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) 71
6.2.3 Sociedades de Responsabilidad Limitada 71
6.2.4 Sociedades Anónimas 71
6.3 Proceso de Formalización - Inicio de Actividades 72
6.3.1 Rutinas que se deben cumplir 73
6.3.2 Responsabilidades asociadas 74
6.4 Tributación Agrícola 74
6.4.1 Ley del I.V.A. 75
6.4.2 Impuesto a la Renta 76
6.5 El Proceso Contable 78
6.5.1 Flujo del Sistema Contable 78
6.5.2 Deberes del contribuyente y el contador, por etapas. 80

48
1 La Planificación y el Control de una Empresa Agrícola
La empresa moderna debe cumplir con el mandato de adaptarse a los cambios del mercado
externo e interno, conociendo y respondiendo a las regulaciones cada vez más exigentes de la
globalización del comercio y la economía mundial. Los cambios tecnológicos y comerciales
obligan a las empresas a estar más alertas. Para ello las organizaciones deben “repensar” sus
estructuras organizativas, cambiar la “mirada” y pararse en el mercado, observando su
comportamiento para dar satisfacción al cliente, siendo éste el punto de inicio y el objetivo final
del trabajo de la empresa.
En este contexto, la información que dispone la organización debe ser completa, oportuna y
veraz y en tiempo real. La información contable pasa a ser un elemento de gestión que ayuda a
la planificación y el control de las actividades. Siendo esto válido para la contabilidad histórica
que resume hechos pasados con fines tributarios y de gestión, para la contabilidad que ayuda a
tomar decisiones financieras usando indicadores actuales, como también para la contabilidad
que se requiere para planificar el mañana a través de presupuestos.
1.1 Presupuestos para la Planeación de Utilidades
Un presupuesto (maestro) completo, es un estado formal de las expectativas de la

administración, considerando ventas, costos, producción y otras transacciones financieras de la
empresa para el periodo(s) venidero(s). Es un conjunto de estados financieros proyectados.
Básicamente es un estado de resultados proyectado, un presupuesto de caja y un balance
proyectado. Se utiliza para la planificación y el control.
La elaboración de un presupuesto completo permite planear los requerimientos de insumos de

producción, planear las ventas, los balances y estados de resultados de la empresa. En
definitiva, permite planear los niveles de operación, los requerimientos expresados en términos
monetario y las necesidades de financiamiento para llevar a cabo lo planeado.
Por otra parte, los presupuestos se convierten en patrones de comparación entre lo planeado y
lo realmente ocurrido, permitiendo de esta manera la evaluación de las actividades, la
realización de ajustes y la determinación de responsabilidades.
Las principales actividades necesarias para construir un presupuesto completo son:

• Preparar un pronóstico de ventas.
• Determinar el volumen de producción.
• Estimar costos de producción y gastos de la operación.
• Determinar los flujos de caja y otros efectos financieros.
• Formular estados financieros proyectados.

49
Por su naturaleza y finalidad, el presupuesto completo se puede clasificar como se indica:
Presupuesto de Operación Presupuesto Financiero
• Presupuesto de ventas • Presupuesto de Caja

• Presupuesto de producción • Balance General Presupuestado
• Presupuesto de insumos y materiales
directos
• Presupuesto de mano de obra
• Presupuesto de costos indirectos de
producción
• Presupuesto de inventario final
• Presupuesto de gastos de
administración y ventas
• Estado de resultados proyectado
1.1.1 Presupuesto de operación
Las empresas agropecuarias, por lo general desarrollan dentro de un año agrícola diversas
actividades productivas, razón por la cual el presupuesto debe formularse por cada rubro
generador de productos y teniendo presente las siguientes recomendaciones:
• Indicar el rubro o actividad involucrada en la planificación.

• Tamaño de la actividad que se planifica.
• Enumerar los ítemes de gastos e ingresos esperados.
• Determinar las unidades de medida utilizadas
• Calcular el margen del rubro, restando a los ingresos presupuestados de esa actividad
los gastos necesarios para generar esos ingresos
Es importante que el presupuesto refleje todos los gastos, incluyendo las remuneraciones del
propietario o cualquier otro costo directo o indirecto. Se entrega a continuación, un ejemplo de
presupuesto de operación para el cultivo de trigo:
Presupuesto de cultivo de trigo (10 hectáreas)
DETALLE Unidad Cantidad $/Unidad Total/ha ($) Valor total ($)

SEMILLAS kg 200 180 36.000 360.000
FERTILIZANTES 138.250 1.382.500
Urea kg 400 155 62.000 620.000
Mezcla kg 350 175 61.250 612.500
Enmiendas kg 500 30 15.000 150.000
PESTICIDAS 68.379 683.788
Herbicidas litros 1,05 93.200 29.400 294.000
Insecticidas kg 0,1 175.634 17.563 175.634
Fungicidas litros 0,7 44.077 20.215 202.154

50
Otros unidades 1,00 1.200 1.200 12.000

MAQUINARIA 124.000 1.240.000
Arrendada labor 9 90.000 100.000 1.000.000
MANO DE OBRA 24.500 245.000
Permanente JH 5 4.500 22.500 225.000
Temporal JH 0,5 4.000 2.000 20.000
OTROS COSTOS DIRECTOS 29.000 290.000
Riego riegos 2 8.000 16.000 160.000
Fletes fletes 4 1.250 5.000 50.000
Otros total 1 8.000 8.000 80.000
TOTAL COSTOS DIRECTOS 420.129 4.201.288
VENTA DE TRIGO qq 60 11.000 660.000 6.600.000
INGRESOS 660.000 6.600.000
MARGEN 239.871 2.398.712
El presupuesto anterior, realizado para una actividad se puede preparar para todas las
actividades de la empresa y no sólo eso, dado que la cifra denominada margen representa el
saldo disponible, a partir de ese saldo es que se deben cancelar impuestos, pagar deudas, y
solventar los requerimientos de nuevas inversiones.
1.1.2 Presupuesto de caja
En el proceso de planificación es crucial determinar (pronosticar) las necesidades de caja,

también llamado de efectivo o fondos. Esta determinación de efectivo formará parte del
presupuesto general de la empresa.
En él se detallan las cantidades de dinero que se espera ingresen o egresen de caja cada mes,
indicando el total de ingresos, total de egresos de caja, saldo mensual y saldo acumulado.
El objetivo de este informe es determinar si la empresa se autofinancia con los ingresos

esperados o requerirá fondos de terceros para el financiamiento de las actividades o la
necesidad de recurrir a la venta de algunos bienes o activos fijos, repactar deudas de corto
plazo, etc.
Primero se presupuestan las necesidades de producción, según las metas de ventas, las
necesidades de mano de obra y de gastos generales, entre otros.
Se determinan así las necesidades de pago y sus fechas, las probables fechas de cobro a los
clientes, fechas de pago de los impuestos así como el IVA, los Pagos Provisionales Mensuales,
el impuesto de timbres y estampillas, etc., fechas de pago de intereses, dividendos y otros.
Todo esto se resume en un PRESUPUESTO DE CAJA O DE EFECTIVO.
Entonces, el Presupuesto de Efectivo muestra los flujos proyectados de entradas y salidas de

caja en un periodo de tiempo.
El periodo de tiempo puede involucrar un presupuesto anual, mensual y hasta diario,

dependiendo de las necesidades de inform ación de la empresa y de los costos que esté
dispuesta a cancelar para obtenerla.

51
1.1.3 Control de las desviaciones
La confección de presupuestos tiene sentido en la medida que estos informes sean la hoja de
ruta de las actividades de la empresa. Al final del ejercicio, se debe comparar esta hoja de ruta
y compararla con lo que realmente ocurrió. En esta comparación se generan desviaciones entre
lo presupuestado y lo realmente ocurrido. Una gestión profesional requiere el análisis de
tales desviaciones, comprender el origen, el monto y las responsabilidades.
Respecto de las causas que generan las diferencias, éstas se pueden deber a:
Desviaciones en cantidades de insumos utilizados: una desviación por menos insumos

utilizados respecto de lo presupuestado puede deberse a utilización menor justificada o a un
error que puede generar un problema en calidad de la producción. Una desviación ocasionada
por un uso mayor al presupuestado puede ser ocasionado por un uso excesivo o falta de control
y vigilancia o por un hecho imprevisto como puede ser una sequía, un invierno demasiado
lluvioso, etc.
Desviaciones en los precios: puede deberse a un manejo con proveedores y clientes,

diferentes a los presupuestados, ya sea por uso de descuentos, manejo de descuentos por
volúmenes, variabilidad en los mercados, entre otros.
2 La Contabilidad y la Toma de Decisiones
El objetivo fundamental de la información contable, es ayudar a quien toma decisiones en una

empresa, a que estas decisiones se respalden en valores medibles y parámetros lo mas
objetivos posible. La toma de decisiones por lo general es realizada por el dueño de la empresa
especialmente si esta es pequeña, o por un administrador o gerente si es de mayor tamaño. Lo
fundamental es que la información se comprenda, para que la toma de decisiones sea mejor y
más fundamentada.
Tomar decisiones implica, planificar, dirigir, gestionar y controlar las actividades de la empresa.
En cada una de estas actividades la contabilidad de gestión entrega información y criterios
útiles para mejorar su desempeño.
Actividades Involucradas en la Gestión de Empresas Agropecuarias 1
• Tomar decisiones: tener información y datos que permita estimar las relaciones de
costos y beneficios de diferentes alternativas
• Planificar: tener información ordenada que permita una descripción financiera y
operacional de las actividades a ejecutar.
• Dirigir: dar instrucciones y metas para el quehacer de la empresa.
• Controlar: contar con información que permita asegurarse que la empresa trabaja de la
forma preestablecida de forma de alcanzar sus metas, o que contribuya a tomar la
medidas correctivas oportunamente.
1
Fundación Chile. 2002. Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestión en Empresas
Agropecuarias

52
La contabilidad de gestión proporciona no solamente el costo de producir y vender un bien o

servicio, sino que también ayuda a evaluar las actividades, a controlarlas y colabora con la
consecución de los objetivos al máximo de la eficiencia, dadas las restricciones físicas, de
capital y financieras que tenga la empresa.
En síntesis la Contabilidad de Gestión o Administrativa tiene como objetivo:
• Planificar las actividades tanto en el corto como en el largo plazo, haciendo uso
de presupuestos financieros y de actividad tales como: presupuestos de caja, de
cuentas por cobrar, de ventas, de producción. de materias primas y suministros.
• Evaluar el desempeño de la organización.
• Identificar los problemas de operación, defectos, deficiencias y oportunidades.
• Cuantificar los resultados probables de diversos cursos alternativos de acción.
• Determinar los costos de producción de los productos o servicios, o de una
actividad específica.
• Aplicar un control de costos para reducirlos o hacerlos más eficiente en una
cierta actividad.
• Comparar los costos de producción con los precios de venta.
• Elaborar y entregar informes relevantes para la toma de decisiones.
2.1 Distintos Tipos de Costos
Existen distintas clasificaciones de costos según sea la decisión a tomar o según la necesidad
de información que se requiera.
Según la naturaleza de las operaciones Según el comportamiento de los costos

de producción en relación al producto.
Costeo por producto Costos fijos
Costeo por procesos Costos variables
Según la fecha o método de cálculo Según la función del negocio

Costos históricos Costos de producción
Costos estimados o estándares Costos de distribución
Costos diarios, semanales o Costos generales o costos
mensuales administrativos
Costos financieros
Otros costos
Costos directos e indirectos
Costo primo
Costo de conversión

53
2.1.1 Algunos acercamientos a los conceptos de costo y gasto
Gastos: son desembolsos que se llevan a resultados hoy, en este periodo. Son desembolsos
necesarios para que el predio funcione pero no están necesariamente directamente
relacionados con el proceso productivo, más bien se relacionan con las actividades de
administración y de ventas.
Costos: Son recuperables ya que están en incorporados en el valor del producto, los costos de
un producto agrícola son el resultado de un proceso de integración de costos de insumos,
materiales, maquinaria, mano de obra y los costos indirectos de producción.
2.2 Elementos del Costo
Los elementos del costo de producción de un producto son:
• Insumos; maquinaria; materiales

• Mano de obra y servicios específicos (podas, fumigaciones, etc.)
• Costos generales de producción, otros costos indirectos
Así, el costo de producción de un producto agrícola se obtiene por la suma de los costos
asociados a la obtención del mismo.
Según sea el objetivo que se tenga es el tipo de costo a determinar, en el caso de la empresa
agrícola los costos que interesan son los costos de producción, de distribución y a su vez
reclasificados por costos directos e indirectos.
Son costos directos de producción los conformados por: insumos (pesticidas, semillas,
fertilizantes y otros similares); materiales (puntales, amarres, y otros) mano de obra
(permanente u ocasional, por tiempo definido o por trato para realizar una labor especifica);
maquinaria y equipo (tractor, fumigadora y otros, sean contratados o propios). Es decir los
costos directos de producción son aquellos que forman parte del producto y que “fácilmente” se
identifican con él y, a su vez, son “fácilmente” medibles y asignables a un producto definido.
Serán costos indirectos de producción aquellos que formando parte del costo del producto no
son tan evidentes ni fáciles de asignar a una unidad de producto, por ejemplo: el combustible de
la camioneta que se utiliza para el transporte de materias primas o de los productos
cosechados, la depreciación del tractor si es propio y que se utiliza para la preparación del
terreno donde se sembrarán semillas para distintos productos. El problema en este último
ejemplo es determinar cuánto de la depreciación del tractor se carga o se agrega al costo de los
productos que se cosechan en el predio.
Otra forma de clasificar a los costos es en función de su comportamiento ante variaciones en

los niveles de producción. Así entonces aparecen los costos fijos y variables:
Costo Variables: son aquellos que varían ante cambios en los volúmenes de producción. Los
costos variables totales van aumentando en la medida que aumenta la cantidad producida

54
Costos Fijos: son aquellos costos totales cuyo valor no varía ante cambios en los niveles de
producción. Esto es cierto para rangos determinados de producción, fuera de estos los costos
tienden a aumentar o disminuir.
Ejemplo de este tipo de costos es el arriendo de una bodega para los productos que están para
la venta por un total mensual de $1.200.000 y con una capacidad máxima de 40 toneladas del
citado producto. Este es un monto a pagar mensual, independiente de las cantidades de
productos que allí se guarden que puede ser desde 0 toneladas hasta 40 toneladas.
Sin embargo, si la producción aumenta y supera la necesidad de guarda a las 40 toneladas,

seguramente se arrendará una bodega más grande y por un canon de arriendo más alto pero
soportando una cantidad de productos mayor.
$
Costo fijo total para distintos rangos de producción
1.200.000
40 Toneladas de producto
Sin embargo la situación no es la misma si se analizan los costos fijos por unidad. Si se divide
el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas, éste va disminuyendo. Esta es una de
las razones por que las empresas maximizan la cantidad a producir y vender puesto que están
repartiendo un cierto valor de costo fijo en un mayor número de unidades, generando de esta
manera economías de escala por los grandes volúmenes y disminuyendo los costos medios .
Lo anterior le permite a la empresa manejar más eficientemente los precios, mejores tratos con
el cliente y mayor holgura para definir descuentos o mayores plazos para el crédito.
2.3 Inversiones
Las inversiones son asignaciones de recursos en las distintas áreas de la empresa cuyo
objetivo es el progreso de ellas y el logro de sus objetivos. Así es como se puede decidir
efectuar:
a) Inversiones de reemplazo, que no es más cambiar algo que ya estaba funcionando y

que se deterioró, pero que no implican necesariamente una mejora tecnológica, de
capacidad, de factores económicos, de formas o de estrategias de operación.
b) Inversiones de expansión, éstas están orientadas a crecer la capacidad productiva, a
generar un nuevo producto, a enfrentar un nuevo mercado.
c) Inversiones de modernización, se orientan a buscar una mejora tecnológica, una
mayor tasa de producción, mejora en la calidad de los productos, entre otras.
d) Inversiones estratégicas, el objetivo de éstas es fortalecer a la empresa en el largo
plazo, por ejemplo las relacionadas con los costos de investigación y desarrollo, las

55
integraciones verticales y horizontales, las del desarrollo del recurso humano, entre
otras.
Independientemente de sus objetivos las inversiones presentan características comunes que

vale la pena tener en cuenta desde la perspectiva de los datos a utilizar para su análisis como
de los criterios de decisión:
• Se dan hacia el futuro por lo tanto implica efectuar pronósticos de la situación de
mercado, técnica, legal, económica, financiera y de gestión en que la inversión se llevará
a cabo.
• Las decisiones de inversiones se llevan a cabo en ambientes económicos por lo general
cambiantes, razón por la cual es necesario hacer análisis para distintos escenarios .
• El planteamiento de las inversiones generalmente son de largo plazo, lo que
compromete recursos de la empresa por periodos prolongados
• Los efectos son duraderos y de una irreversibilidad relativa, a veces nula.
Las inversiones de capital son aquellas que “distraen” recursos de la empresa en el largo plazo
e involucran la adquisición de bienes de larga duración para responder a las necesidades de
inversión. Es posible identificar dos tipos de inversiones de activos fijos:
Inversión en activos fijos tangibles:

• Terrenos necesarios para la actividad productiva, derechos de agua
• Infraestructura de construcciones necesarias para el funcionamiento del predio,
• Instalaciones de riego, posos profundos, bombas y otros
• Equipamiento y maquinarias, arados, tractores, computadores, etc.
Inversión en activos fijos intangibles:
• Patentes Marcas de los productos
• Costos de investigación y desarrollo.
3 La Contabilidad Financiera
“La contabilidad es un lenguaje”, ya que tiene como objetivo proveer de información a las
personas que deben tomar decisiones relacionadas con una empresa, con una organización.
El tipo de decisiones varía dependiendo del usuario de la información, como también de los
datos e informes que cada usuario requiere.
Un tipo de usuario son los administradores de la propia empresa, que toman decisiones dentro
de ella y para ella. Así por ejemplo, en una gran empresa el gerente de producción puede estar
interesado en la productividad de los trabajadores para asignarlos de la forma más eficiente
posible. El gerente de ventas, por su parte, requeriría informes de producción y de ventas para
fijar precios de ventas; a la vez que el tesorero pediría los presupuestos de caja para decidir en
qué invertirá los excedentes de caja. Estos usuarios hacen uso de la contabilidad
administrativa, gerencial o de gestión. En una pequeña empresa agropecuaria, el productor-
administrador cubre los roles descritos anteriormente, por tanto requiere de este tipo de
contabilidad para apoyar su proceso de toma de decisiones.

56
El segundo tipo de usuarios son aquellos que son externos a la empresa, a saber:
1.- Dueños de la empresa Rentabilidad de sus inversiones

2.- Bancos y acreedores Decisiones de créditos
3.- Trabajadores Por sus participaciones en las utilidades
4.- Fisco Por los tributos
5.- Otros
Estos usuarios requieren de información preparada en forma estandarizada para que no exista
la posibilidad de errores de interpretación. Esto es la contabilidad financiera.
La contabilidad financiera produce informes que resumen la actividad de una empresa, estos
informes son estándares y cumplen con ciertos acuerdos y normativas para que puedan ser
comparables, y aquel que toma decisiones haciendo uso de esta información no cometa errores
de interpretación.
Principales Estados Financieros:

• Balance General
• Estado de Resultados
3.1 Balance General
El balance general es un informe financiero que muestra todo lo que la empresa tiene de valor a
una fecha determinada, como también las obligaciones o deudas de la empresa a esa misma
fecha. Se afirma que el balance General es una “fotografía de la empresa”.
Entonces, el balance es un listado de bienes y de deudas de la empresa a una fecha

determinada.
Ejemplo de Balance General de la empresa :
Balance General al 31 de Diciembre del 2004

Empresa: Juan de Dios Carmona y Cía. Ltda.
Activos Pasivos
Caja $ 3.500.000 Proveedores $ 35.000
Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar $ 400.000
Semillas $ 15.000.000 Préstamo bancario $ 1.200.000
Cosechas pendientes $ 1.200.000 Capital $ 25.000.000
Instalaciones de riego $ 400.000 Utilidades ret. $ 4.000.000
Tierras $ 10.035.000 Utilidades del Ej. $ 3.500.000
Total Activos $ 34.135.000 Total Pasivos $ 34.135.000

57
3.1.1 Activo, Pasivo y Patrimonio
Activo: son los bienes que posee la empresa, son las cosas de valor de propiedad de la
empresa y tienen la característica de poseer el potencial de generar beneficios futuros a la
empresa. Por ejemplo la Caja sirve para comprar un tractor o las materias primas las que una
vez elaboradas se convertirán en productos terminados listos para ser vendidos con un cierto
margen de utilidad.
Pasivo: son las obligaciones o deudas que tiene la empresa con terceras personas, son los
derechos que tienen terceras personas (proveedores por ejemplo) sobre los activos de la
empresa. Indican la forma en que se han financiado los activos del empresa.
Patrimonio: Son los derechos que tienen los dueños sobre los activos de la empresa. El
patrimonio está compuesto de:
a) Capital: es el aporte que los dueños hicieron al iniciar la empresa más aportes
adicionales ocurridos a lo largo de la vida de la empresa.
b) Utilidades: corresponden a los resultados obtenidos por la empresa en su operación
normal. Pueden ser utilidades obtenidas en periodos anteriores y que no se han
repartido o utilidades obtenidas en el periodo en análisis.
3.1.2 La ecuación contable o igualdad del inventario
Al observar el Balance al 31 de diciembre del 2003 se encuentra que el total de activos es igual
al total de pasivos más el patrimonio
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

ACTIVOS = PASIVOS + CAPITAL + UTILIDADES
Esta igualdad se deriva del hecho que los bienes de la empresa (activos) se le adeuda a
terceras personas que a su vez pueden ser terceras personas externas (proveedores por
ejemplo) o los dueños. Gráficamente:

58
Pasivos
Activos
Patrimonio
3.1.3 Tipos de Balance General
Los balances generales de una empresa presentan distinta forma dependiendo del usuario y del
objetivo, a saber:
Balance General Financiero: es el informe que tiene como finalidad presentar la situación
financiera de la empresa para usuarios externos o internos y que deben tomar decisiones de
tipo económico y financiero. Por tanto, su ordenamiento debe permitir el análisis de las distintas
cuentas que lo conforman, generando relaciones entre ellas que permiten obtener información
necesaria para la toma de decisiones.
Balance General al 31 de Diciembre del 2004

Empresa: Juan de Dios Carmona y Cía. Ltda.
Activos Pasivos
Circulantes Circulantes
Caja $ 3.500.000 Proveedores $ 35.000
Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar $ 400.000
Semillas $ 10.000.000 Largo Plazo
Cosechas pendientes $ 1.200.000 Préstamo bancario $ 1.200.000
Fijos
Instalaciones de riego $ 400.000 Patrimonio
Tierras $ 10.035.000 Capital $ 25.000.000
Otros Utilidades retenidas $ 4.000.000
Derecho de Llaves $ 5.000.000 Utilidades del ejercicio $ 3.500.000
Total Activos $ 34.135.000 Total Pasivos $ 34.135.000
Se puede observar que los activos están clasificados en Circulantes, Fijos y Otros,
considerando que los circulantes son aquellos bienes que se convierten o se pueden convertir

59
en dinero en efectivo más rápidamente que los demás activos. A esta característica se le
denomina liquidez de lo activos, entonces los activos están ordenados de mayor a menor
liquidez.
Los circulantes se convertirán en efectivo en un plazo no superior a un año, en cambio los fijos
se espera que se conviertan en un lapso mayor a un año.
Respecto de los intangibles son activos incorporales tales como los derechos de llaves, los
derechos de marcas y los costos de investigación y desarrollo, entre otros.
Los pasivos están clasificados en circulantes, largo plazo y patrimonio. Los pasivos circulantes
son aquellas deudas de la empresa que tienen vencimiento a menos de un año, los de largo
plazo tienen vencimiento de más de una año. Las obligaciones relacionadas con el patrimonio
(con la deuda que la empresa tiene con los dueños por los aportes y por las utilidades
obtenidas) son residuales, es decir, se pagará esta deuda después de haber cancelado las
deudas que se tiene con terceros.
La razón de clasificar los activos y los pasivos en función de la liquidez y de la exigibilidad,

respectivamente, dice relación con la estructura en el tiempo de dichos activos y pasivos.
Balance General Tributario: Es el formato que exige el Servicio de Impuestos Internos, su

finalidad principal es tener un documento que respalde la utilidad calculada para la
determinación de los impuestos a los que está afecto el contribuyente.
3.1.4 Valoración de los activos y pasivos
Todos los activos y pasivos del Balance deben valorarse en unidades monetarias, pesos,
dólares u otra moneda, siendo esta unidad monetaria el común denominador para registrar los
eventos ocurridos en la empresa.
Pero, ¿qué valor monetario le asignamos a una maquina trilladora, a la camioneta, a los
fertilizantes, por ejemplo?
El criterio común que se utiliza en contabilidad financiera es el de costo histórico. Es decir, lo

que costó el bien en el momento de adquirirlo.
Activos como la Caja se registra al valor monetario que representan, y las cuentas por cobrar y
pagar al monto que se espera recibir al momento de su vencimiento.
3.1.5 Activos fijos y depreciación
Los activos fijos son aquellos bienes de la empresa que tienen larga duración y que han sido
comprados no con el ánimo de ser vendidos, sino para que ayuden en la producción.
Ejemplos:
• Maquinarias y equipos

60
• Construcciones (galpones, bodegas)

• Animales reproductores
• Plantaciones frutales
• Terrenos
a) Tipos de Activos Fijos
Activos Fijos no depreciables: el suelo, el terreno. No pierde valor en el tiempo (en el supuesto
de uso racional), es “eterno”.
Activos Fijos depreciables: su potencial productivo va disminuyendo a través del tiempo.

Ejemplos: maquinarias, equipos, animales reproductores, entre otros.

61
b) Depreciación de los Activos Fijos
En la producción agrícola se utilizan recursos de dos tipos: aquellos que tienen una duración en
general menor a un año (por ejemplo semillas y fertilizantes) y recursos cuya duración es de
más de un periodo.
El consumo de los materiales e insumos es fácilmente valorizable e identificable para un

periodo productivo. Así, un productor conocedor de su rubro sabe exactamente cuanta semilla
(y también su valor) debe sembrar para obtener los quintales de producto que se ha definido
como meta.
Pero, la utilización de los activos de larga duración como son las maquinarias que ayudan a la
cosecha, por ejemplo, genera un cierto desgaste por uso de aquella maquinaria. Por otro lado,
como el objetivo es hacer una correcta determinación del valor del producto, éste no solamente
debería considerar los insumos o materiales utilizados sino también el desgaste de los activos
fijos que intervienen en la producción.
La determinación del desgaste y uso en un

periodo de producción de estos activos de
larga duración (activos fijos) es lo que se
denomina DEPRECIACIÓN.
Los activos que se deprecian son aquellos que

pierden valor en el tiempo ya sea por uso o por
obsolescencia.
Cálculo de la depreciación:
La depreciación de los activos fijos se puede calcular de diversas maneras según como se
quiera reflejar la pérdida de valor que ocurre en el tiempo. El método de depreciación más
utilizado es el lineal por su simpleza de cálculo. Este consiste en distribuir el valor del activo a
través de los años de vida en una misma proporción.
Depreciación Lineal (anual) = Valor del activo fijo

Años de vida útil
Ejemplo:
Se compra una máquina por $3.000.000. Se estima que tendrá una vida útil de cinco años.
Entonces el cálculo de depreciación para cada año es: $3.000.000/5 años.
Cada año se reconocerá como gasto, y por lo tanto se agregará al costo de la producción anual,
$600.000 por concepto de desgaste de maquinara o depreciación.

62
c) Revalorización de los Activos Fijos
Según la Ley de Impuesto a la Renta tanto los Activos Fijos como su depreciación acumulada
deben ser reajustados según la variación del I.P.C.
3.2 Estado de Resultados
Es un informe que muestra las pérdidas y gastos incurridos en el periodo así como las
ganancias obtenidas en ese mismo periodo.
Los ingresos obtenidos se pueden definir como los aumentos de activos producidos por ventas
de bienes o servicios a clientes, mientras que los gastos serán las disminuciones de activos (o
aumentos de pasivos) usados en generar ingresos. El resultado del periodo es la diferencia
entre ingresos y gastos del periodo.
Ejemplo de Estado de Resultados.
Estado de Resultados para el año terminado el 31 de Diciembre del 2004

(en miles de pesos)
Ingresos de Explotación (Ventas) 2.277.505

Costo de Explotación (Costo de lo vendido) (636.132)
Margen Bruto (Utilidad Bruta) 1.641.373
Gastos de Administración y Ventas (291.612)
Resultado Operacional 1.349.761
Otros Ingresos 168.597
Otros Gastos (117.490)
Resultado antes de Impuesto a la Renta 1.400.868
Impuesto al Renta (238.148)
Utilidad Neta 1.162.720
La utilidad neta del Estado de Resultados es el mismo monto que se muestra en el Balance, en
el Patrimonio como “Utilidad del Ejercicio”.
Así es como se genera la estrecha relación entre el Activo y Pasivo del Balance y el Estado de
Resultados.
Variación en Activos= Variación en Pasivos + Variación del Capital + Variación en las Utilidades
Gastos de Administración y Ventas:
Son elementos que no participando directamente en la producción ayudan al desarrollo del giro
del negocio. Son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, son las
remuneraciones del personal administrativo y de ventas, transporte, evaluación de nuevos
proyectos, insumos de oficina, materiales de aseo, entre otros.

63
3.3 Principios Contables
Son los criterios que emplean las empresas para registrar activos y pasivos y reconocer las
ganancias y pérdidas.
Estos criterios se basan en la aceptabilidad generalizada de quienes los usan para preparar los
estados financieros o quienes los interpretan.
Algunos de ellos:
1. La moneda común denominador: en contabilidad sólo se registran los hechos que

pueden ser expresados en términos monetarios.
2. Entidad mercantil: la contabilidad se lleva para la empresa que es distinta a los dueños,
por ello existe en el Balance General cuentas de Patrimonio las que reflejan la deuda
que la empresa tiene con los dueños.
3. Empresa en marcha: se asume que la empresa continuará operando un tiempo
indefinido en el futuro. Suponer lo contrario obliga a valorizar los activos y pasivos al
valor de realización o de venta y no al costo histórico.
4. El costo como base de valuación: los activos se registran al precio que se pagó para
adquirirlos (este concepto se relaciona con el principio de empresa en marcha). Es decir,
la contabilidad de la empresa muestra los activos a su precio de adquisición, no muestra
el valor al que se podrían vender.
5. Partida doble: toda transacción que se refleje en la contabilidad se hará analizándola de
dos posiciones, del origen de los recursos, pasivos o patrimonio, y desde la forma que
toman esos recursos una vez invertidos o activos.
6. Principio de realización: las utilidades o ganancias se reconocen en el periodo contable
en el que se realizan. La realización ocurre cuando las mercaderías o bienes se venden
a clientes a cambio de dinero efectivo o de cuentas por cobrar.
4 Análisis e Interpretación de los Estados Financieros
Obtenido el Balance y el Estado de Resultados de la empresa, comienza el proceso de análisis

e interpretación de los datos que allí se entregan para ayudar a la toma de decisiones.
Responder a dudas tales como: ¿es conveniente endeudarse?, ¿podrá la empresa conceder
crédito a sus clientes?, ¿a qué plazo se otorgará el crédito, ¿hay dinero para cumplir con las
obligaciones de corto plazo?, ¿en cuanto ayudan los activos a generar utilidades?, ¿cuantas
veces al año rotan los productos (o insumos)?, ¿cuán endeudada está la empresa?. Responder
a estas preguntas requiere un análisis exhaustivo de las cuentas de los informes financieros, de
sus relaciones y de la comprensión del medio externo.
4.1 Tipos de Índices Financieros
• Índices de Liquidez
• Índices de Endeudamiento
• Índices de Rentabilidad

64
• Índices de Rotación
Los índices de liquidez buscan en general, evaluar la capacidad de los recursos de corto
plazo de la empresa para enfrentar adecuadamente los compromisos de pago.
Liquidez Corriente = Activo Circulante

Pasivo Circulante
Mide la relación existente entre el activo circulante y el pasivo circulante, como medio para
evaluar la capacidad que tienen los activos de corto plazo para cubrir los compromisos o
deudas de corto plazo. Mientras más alto sea el índice significa que la empresa tiene mayor
capacidad para cubrir sus compromisos de corto plazo. Se esperaría que este indicador fuese
mayor que 1. Es decir, los activos circulantes deben ser mayores a los pasivos circulantes para
que esta relación sea superior a 1. Esta situación genera holgura de pago de los compromisos
de corto plazo.
Pero, se debe tener cuidado con obtener índices muy altos porque podría estar mostrando,
entre otros factores, excesos de dineros en la cuenta Caja o Banco ociosos, insumos
empozados en bodega u obsoletos, o valores en el activo circulante que no tienen capacidad de
pago como, por ejemplo, letras por cobrar entregadas en garantía, deudores morosos y gastos
anticipados.
Por la situación descrita, al indicador anterior se le restan las partidas menos líquidas o más
difíciles de transformar en dinero, como por ejemplo los insumos. Así, surge el siguiente
indicador:
Ácido = (Activo Circulante – Inventarios)

Pasivo Circulante
Mide la capacidad más inmediata que tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de
corto plazo. Mientras más bajo sea el índice, mayor es la probabilidad que la empresa tenga
problemas para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
Liquidez de las cuentas por cobrar (CxC):
a) Plazo promedio de cobro = (CxC * 365)

Ventas totales
b) Rotación CxC = Ventas anuales

CxC
La Liquidez de las Cuentas por Cobrar evalúa la velocidad de recuperación de las ventas. Este
dato ayuda a planificar los ingresos de efectivo en la empresa y entrega información sobre el
necesario manejo de cuentas por pagar con proveedores. Se requiere de un cierto equilibrio
entre el plazo promedio de cobro y el plazo promedio de pago de las cuentas por pagar.

65
Liquidez del Inventario:
a) Permanencia del inventario = (Saldo Existencias* 365)

C.M.V.
b) Rotación Inventario = C.M.V.

Saldo Existencias
Los índices de endeudamiento buscan evaluar el grado de compromiso que existe sobre las
inversiones y sobre el patrimonio
Sobre Patrimonio = (Pasivo Circ. + Pasivo Largo Plazo)

Patrimonio Neto
El índice muestra la capacidad del patrimonio para obtener fondos ajenos o de terceros. Si
resulta por ejemplo el indicador ser igual a 50%, significa que por cada peso que aportan los
dueños, la empresa puede obtener de terceros cincuenta centavos de financiamiento adicional.
Sobre la Inversión = (Pasivo Circ. + Pasivo Largo Plazo)

Activo Total
Este indicador mues tra el grado de compromiso con terceros de la estructura de inversiones.
Indica el porcentaje de activos que se adeuda.
Los índices de rentabilidad buscan evaluar rendimientos sobre distintas bases como
inversión, ventas y patrimonio, por ejemplo.
El indicador siguiente mide el rendimiento de los activos totales. Es una sugerencia para el
productor sobre cómo están usando los activos:
Retorno de activos o rentabilidad de los activos = Utilidad Neta

Total de activos
El mismo análisis se puede aplicar para conocer el retorno del patrimonio, es decir, de lo que
aportaron los dueños:
Retorno o rentabilidad sobre el patrimonio = Utilidad Neta

Patrimonio

66
Los índices de rotación muestran cuantas veces en el año se alcanza a “rotar” una inversión
determinada.
Buscan medir cuántas veces se le alcanza a dar vueltas a la inversión total o los activos fijos,
con relación a los ingresos por ventas.
Rotación de Activos Fijos = Ventas

Activos Fijos
Rotación total de Activos = Ventas

Total de Activos
Cabe señalar que en general no existen indicadores”buenos”o “malos”, dependerá de los

indicadores de la empresas similares o del rubro y, por sobre todo, de los indicadores de la
propia empresa a través del tiempo. Es decir, una vez obtenidos ol s resultados de los
indicadores financieros, se deben comparar con los de la industria y con los de la misma
empresa en periodos anteriores.
5 Algunas Situaciones
Se presentan dos situaciones de empresas agrícolas que se deben resolver con los elementos
conceptuales desarrollados en este documento.
El caso Predio Agrícola requiere de la aplicación de los elementos de costos desarrollados. El

segundo caso es la aplicación y comprensión de los elementos básicos que conforman un
estado financiero y del análisis financiero propiamente tal.
5.1 Caso 1
El predio de don Segundo Carmona Cáceres, ubicado en Pirque, Región Metropolitana, se

dedica a la crianza de ganado, cultivos varios y árboles frutales en las 300 hectáreas de terreno.
Posee 100 vacas lecheras de excelentes características. La demanda de forraje es constante

durante el año. Para las épocas de déficit en los campos, el agricultor suplementa el ganado
con heno de alfalfa, concentrados, sales minerales, maíz de grano, entre otros.
Cuenta además con construcciones tales como bodega de insumos, galpones donde se crían
terneros, entre otros.

67
Antecedentes de la situación:
a. Tiene contratados a 4 trabajadores permanentes, sueldo base de 120.000 mensuales.
b. Leyes sociales e imposiciones previsionales se pagan mensualmente un total de

$24.000 por trabajador.
c. Honorarios veterinario: 65.000 mensuales bruto
d. Además don Segundo tiene un depósito a plazo en el Banco por $10.000.000 que le da
un interés del 5% anual.
e. La ordeña se realiza en forma mecánica, dos veces al día
f. Siembra anual: 10 hectáreas de trigo, utiliza la mano de obra permanente.
g. Valor del qqm de trigo $9.000, el rendimiento es de 66 qqm/ha, total del ingreso bruto:
$5.940.000
h. La plantación de frutos que tiene don Segundo ya tiene 5 años, y produce 6 toneladas
aproximadamente.
Egresos e ingresos anuales del Predio Segundo Carmona:
Egresos $
Concentrados 21.342.450
Heno de alfalfa 4.100.000
Sales minerales 2.100.000
Melaza 4.500.000
Harina de pescado 1.600.000
Maíz de grano 5.800.000
Productos veterinarios 2.370.000
Gastos de inseminación 500.000
Mantención equipo de ordeña 600.000
Ropa de trabajo 150.000
Salarios de mano de obra 5.760.000
Reparaciones varias 1.000.000
Honorarios veterinario 780.000
Combustible y lubricantes 1.200.000
Imposiciones 1.152.000
Electricidad 1.200.000
Depreciación Construcciones 2.000.000
Depreciación Instalaciones 600.000
Depreciación maquinarias 1.500.000
Contribuciones 1.340.000
Intereses por crédito 2.989.000

68
Ingresos $
Venta de vacas desecho 5.500.000

Venta de terneros 4.500.000
Venta de leche 125.970.000
Costos al año de la producción de trigo:
Insumos Costos $
Semilla de trigo 430.000

Fertilizantes 1.900.000
Costo tractor 320.000
Implementos 90.000
Arriendo maquinaria 250.000
Imprevistos 165.000
Costos e ingresos de la plantación de frutos:
Costos $
Mano de obra 700.000

Tractor e implementos 550.000
Pesticidas y fertilizantes 230.000
Imprevistos 55.000
Ingresos $
Ventas 12.000.000
Don Segundo tiene dificultades para determinar las utilidades del año, y se pide asesorarlo en
esta tarea. Para lo anterior, primero se determinarán los costos directos y los indirectos de
producción. Posteriormente se prepararán los estados de resultados por rubros y de esa
manera determinar cual producto o rubro de actividad es más rentable. Por último, preparar un
Estado de Resultados global o consolidado desde donde se obtendrá la utilidad del año
obtenida por don Segundo.

69
5.2 Caso 2
La empresa agrícola presenta el siguiente Balance:
BALANCE DE EMPRESA AGRÍCOLA

(al 31 de Diciembre del 2004)
Activos Pasivos
Caja 100.000 Documentos por Pagar (C.P) 4.000.000

Bancos 1.500.000 Proveedores 1.600.000
Documentos por cobrar 3.000.000 Crédito Banco del Estado (C.P) 8.500.000
Clientes 6.000.000 Otros Préstamos L.P. 25.000.000
Fertilizantes 2.000.000 Deuda Indap L.P. 16.000.000
Semillas 1.500.000 Capital 20.000.000
Terneros 6.000.000 Utilidades acumuladas 123.000.000
Avances a cultivos 8.500.000 Utilidad del Ejercicio 3.150.000
Vacas en producción 15.000.000
Maquinarias 13.000.000
Construcciones 27.000.000
Tierras 120.000.000
Equipos 3.500.000
Depreciación Acumulada -5.850.000
Total 201.250.000 Total 201.250.000
• Ordene y clasifique las cuentas de Activo y Pasivo según criterios financieros

• Determine la solvencia de la empresa
• Si la empresa presentara problemas de solvencia, ¿qué información adicional usted
necesita para enfrentarlo?

70
6 ANEXO: Normativa Tributaria de la Contabilidad Financiera
6.1 Formalización
La formalización es un proceso, una serie de pasos, trámites y gestiones que debe realizar un
empresario para adquirir existencia legal.
6.1.1 Porqué optar por la formalización
• Se puede producir, transportar y vender sin riesgo de multas, es decir se puede trabajar
tranquilo.
• Elimina los riesgos e irregularidades que sufren los no formalizados frente a sus
proveedores y clientes, en cuanto a precio tranzado y plazos de pago.
• La formalización es una carta de presentación ante nuevos clientes y los ya existentes. Es

una imagen de seriedad, responsabilidad y garantía a los ojos del Cliente.
• Con la formalización se abren posibilidades en cuanto a la obtenc ión de créditos, con

distintas instituciones financieras.
• Abre posibilidades para realizar negocios mayores( Exportaciones, por ejemplo)
• Permite aprovechar el Impuesto al Valor Agregado de las facturas de Compras.
• Por último la formalización “obliga” al empresario a mantener cuentas claras y llevar

registros, lo que se traduce en la posibilidad de evaluar la marcha de la empresa y planificar
su futuro.
Habiendo tomado la opción de formalizarse, el paso siguiente es la Iniciación de Actividades,

para lo cual cabe tener presente que el SII ha definido la Actividad Agropecuaria como
aquella que engloba a la actividad agrícola y la actividad ganadera o pecuaria. Ambos sectores
constituidos por una actividad productora o primaria, que se lleva a cabo en tierra o sin ella y
una actividad elaboradora o transformadora que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar.
Dentro del sector agropecuario se incluye la producción de cereales, fruticultura, cultivos
industriales, viñas y ganadería, entre otras.

71
6.2 Tipos de Empresas o Entes Formales
6.2.1 Persona Natural
Corresponde a la forma más simple de constitución de una MIPYME. Desde el punto de vista
del patrimonio este tipo de empresas responde con todo el patrimonio de la persona natural.
6.2.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)
Toda persona natural se encuentra autorizada para el establecimiento de empresas individuales

de responsabilidad limitada. De esta manera, cabe destacar en primer lugar que sólo las
personas naturales, y no las jurídicas, pueden constituir tales empresas.
Las empresas individuales de responsabilidad limitada (E.I.R.L.), son personas jurídicas, con
patrimonio propio, distinto al del titular, siempre de carácter comercial y están sometidas a las
normas del Código de Comercio cualquiera que sea su objeto; pudiendo realizar toda clase de
operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las sociedades anónimas
(Art. 2° Ley N° 19.857).
Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la
publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de
vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura.
6.2.3 Sociedades de Responsabilidad Limitada
Este tipo de empresas está constituida por varias personas naturales o personas naturales y
jurídicas.
6.2.4 Sociedades Anónimas
Persona jurídica formada por capitales provenientes de personas naturales o jurídicas,

denominados accionistas, res ponsables sólo por sus respetivos aportes y administrada por un
directorio.

72
6.3 Proceso de Formalización - Inicio de Actividades
Realizado el proceso de Iniciación de actividades ante el SII, el productor, ya sea

individualmente o como parte de una sociedad nace a la vida tributaria y con ello queda
obligado a cumplir con la normativa tributaria (que se explica más adelante) y a la vez habilitado
para timbrar facturas y aprovechar el IVA Crédito de las facturas que reciba. Este proceso se
indica en la tabla siguiente:
Tabla N° 1:Etapas y documentos necesarios para la obtención de RUT e inicio de actividades
2
ETAPA FORMULARIO DOCUMENTOS
SII
1ª INSCRIPCION DE 4415 PERSONA NATURAL:

RUT Y/O INICIO
§ ACREDITACION DE DOMICILIO CON ESCRITURA
ACTIVIDADES
PÚBLICA, CONTRATO DE ARRENDAMIENTO O
COMODATO.
(PLAZO DE 2 MESES
UNA VEZ § FOTOCOPIAS LEGALIZADAS DEL RUT DEL
EMPEZADO EL ARRENDADOR O QUIEN ENTREGÓ EN COMODATO
FUNCIONAMIENTO U § CEDULA IDENTIDAD DE LA PERSONA QUE EFECTÚA EL
OPERACION) TRAMITE.
§ COPIA DE RUT LEGALIZADA Y, PODER NOTARIAL, EN
CASO DE SER MANDATARIO.
PERSONA JURÍDICA:
§ ESCRITURA NOTARIAL DE CONSTITUCION
§ PUBLICACION DIARIO OFICIAL
§ INSCRIPCION EN EL CONSERVADOR
§ ACREDITACIÓN DE DOMICILIO SIMILAR AL ANTERIOR.
§ RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL
TRÁMITE
2ª SOLICITUD DE ESPECIAL DE
§ SE LLENA Y FIRMA POR EL AUTORIZADO PARA DICHO
VERIFICACION DE VERIFICACION TRÁMITE.
DOMICILIO DE DOMICILIO
§ POSTERIOR A VERIFICACION POSITIVA DE DOMICILIO

3ª : PRIMER 3230
§ DOCUMENTOS Y LIBROS A TIMBRAR
TIMBRAJE DE
DOCUMENTOS § RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL
TRÁMITE.
§ LO MISMO DEL PRIMER TIMBRAJE, MÁS:
4ª TIMBRAJES 3230 § ÚLTIMO FORMULARIO 3230 PRESENTADO Y
POSTERIORES
RELACIONADO A LOS DOCUMENTOS DE LOS CUALES
SE SOLICITA TIMBRAJE
§ ÚLTIMA DECLARACION MENSUAL FORMULARIO 29
2
Toda la documentación debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio comercial, en
la sección RUT e iniciación de actividades.

73
6.3.1 Rutinas que se deben cumplir

Una vez realizada la iniciación de actividades el contribuyente (agricultor o empresa agrícola)
deberá cumplir periódicamente a lo largo de su vida tributaria con la Declaración de impuestos
(mensual y anual), timbraje de documentos y notificación de modificaciones de datos asociados
al contribuyente.
a) Declaración de impuestos
Las declaraciones de impuestos que deben hacer las microempresas que se acogen al régimen
general de tributación son las siguientes.
Impuestos mensuales:
Simultáneamente a través del Formulario 29 se procede a la declaración de:
• Impuesto al valor agregado (IVA), por concepto de Débito Fiscal (Ventas), Crédito Fiscal
(Compras), Ventas Exentas y de Exportaciones.
• Pagos Provisionales Mensuales obligatorios (PPM), correspondiente a un pre-pago de la

renta estimada del año.
• Retenciones, de 2da Categoría (Honorarios) e Impuesto Único a los Trabajadores.
Impuestos anuales:
A través del formulario 22 se procede a la Declaración de Renta, correspondiente a la
declaración de rentas anuales, que debe ser presentada por empresas y personas en el mes de
Abril de cada año. Dependiendo de la diferencia entre las provisiones (ppm) pagadas durante el
año y el monto a pagar en impuestos por dichas rentas, el contribuyente pagará al fisco u
obtendrá una devolución por la diferencia.
b) Timbraje de documentos y libros
El Timbraje es un procedimiento que legaliza los documentos y libros necesarios para respaldar
las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades
económicas, y que consiste en la aplicación de un timbre seco en cada documento y sus
copias. Los documentos a timbrar corresponden principalmente a boletas de ventas y servicios,
facturas, guías de despacho, notas de débito y crédito. Los libros a timbrar corresponden a los
libros de compra y ventas, remuneraciones, diario, mayor y FUT. Dependiendo del tipo de
tributación y contabilidad en ocasiones se timbra sólo algunos de éstos libros.
c) Actualización de modificaciones
El contribuyente tiene la obligación de mantener actualizada toda la información administrativa

del mismo. Esto es, notificar cambios de domicilio, de razón social, giro, ampliaciones de giro;
apertura, cambio o cierre de una sucursal; ingreso, retiro o cambio de socios; cambio de
representante legal, conversión de empresas individuales en sociedades, cambios en el capital,
fusiones, transformaciones y divisiones de sociedades.

74
6.3.2 Responsabilidades asociadas
EL CONTRIBUYENTE (AGRICULTOR O EMPRESA AGRÍCOLA) ES EL UNICO

RESPONSABLE EN DAR CUMPLIMIENTO A LA NORMA EN TODOS LOS ASPECTOS
QUE ESTA INDICA, Y POR LO TANTO NO DEBERÁ COMETER LAS SIGUIENTES
INFRACCIONES:
§ NO INFORMAR ACTUALIZACIONES ADMINISTRATIVAS

§ EXTRAVÍO DE DOCUMENTOS (FACTURAS, BOLETAS, LIBROS, ETC)
§ PRESENTACIONES ERRONEAS
§ RETARDO U OMISIÓN EN LA PRESENTACION DE DECLARACIONES
IMPLIQUEN O NO DETERMNINACION DE UN IMPUESTO
§ DECLARACIONES MALICIOSAMENTE INCOMPLETAS O FALSAS
§ LA NO EXHIBICION DE LOS LIBROS Y DOCUMENTO EL MOMENTO DE LA
FISCALIZACION DEL SII
§ NO LLEVAR LIBROS DE CONTABILIDAD AL DIA
§ NO OTORGAMIENTO DE BOLETAS, FACTURAS, NOTAS DE DEBITO O
CREDITO, GUIAS DE DESPACHO O USO DE CUALQUIERA DE ESTOS SIN
TIMBRE.
EL INCUMPLIMIENTO DE LO ANTES EXPUESTO IMPLICA LA APLICACIÓN DE MULTAS

Y SANCIONES. ESTAS ESTAN TIPIFICADAS Y VAN DESDE 1 UTM A 1 UTA EN
ALGUNOS DE LOS CASOS Y EN OTRAS HASTA EL 300% DE MONTO DEL IMPUESTO
COMPROMETIDO.
POR OTRO LADO LAS SANCIONES EN ALGUNOS CASOS CONTEMPLAN EL

PRESIDIO DESDE 5 A 10 AÑOS, PARA EL CONTRIBUYENTE, QUE EN EL CASO DE
LAS EMPRESAS ES EL REPRESENTANTE LEGAL.
6.4 Tributación Agrícola
En la estructura chilena, las empresas agrícolas y los agricultores individuales como personas
naturales están acogidos al Régimen general de tributación, como se indica en la Tabla No 2.

75
Tabla N° 2: Estructura tributaria chilena
Estructura Tributaria Chilena
Impuestos Indirectos Impuestos Directos
• IVA • Impuesto a la Renta:

• Timbres y estampillas a) Impuesto 1ra. Categoría
(Impuesto a los actos b) Impuesto de 2da. Categoría
jurídicos) (Impto. Global Complementario
• Aranceles aduaneros Impto. Adicional)
(Impuesto al Comercio • Impuesto territorial:
Exterior) a) Contribuciones de bienes raíces
• Impuesto a las Herencias
• Asignaciones y Donaciones
Para los agricultores y empresas agrícolas los impuestos por concepto de IVA, Renta y
Territorial, son los que inciden cotidiana y mayoritariamente en sus operaciones.
6.4.1 Ley del I.V.A.
El impuesto al valor agregado (IVA), es un impuesto indirecto, que grava con una tasa pareja
del 19% a todas las operaciones de venta de bienes y servicios.
Existen excepciones al pago de este impuesto, que en el caso de los agricultores se refieren a
las ventas de bienes muebles o inmuebles, que no sean de carácter habitual, ni correspondan al
giro.
El contribuyente deberá pagar un monto equivalente al IVA débito generado por todas las
ventas y tendrá la posibilidad de restarle a dicho monto, el IVA crédito generado en las
compras, cuando el monto de IVA por concepto de ventas es superior al de las compras, se
pagará entonces dicha diferencia. En caso contrario esta diferencia se considerará como un
crédito para el cálculo del mes siguiente.

76
6.4.2 Impuesto a la Renta
El Impuesto Renta es aquel tributo que grava las rentas, es decir, la suma de las ganancias
obtenidas. Estas pueden provenir de:
• La operación de las empresas y la explotación del negocio agrícola (rentas de capital), sea
como propietario, como arrendatario o usufructuario. En este caso corresponden al 17% de
las utilidades.
• Ganancias obtenidas de su trabajo, ya sea como empresario independiente (retiros de

utilidades o dividendos), empleado dependiente, o como profesional a honorarios.
• Otras fuentes, tales como intereses por cuentas de ahorro, dividendos por acciones, u
otros. Lo anterior puede resumirse en el Diagrama No 1.
Diagrama N° 1: Estructura del impuesto a la renta
IMPUESTO RENTA
RENTAS DEL CAPITAL RENTAS DEL TRABAJO
IMPUESTO DE IMPUESTO DE
PRIMERA SEGUNDA CATEGORIA
CATEGORIA
Empresarios Sociedades Profesionales y Empleados con

Individuales y Soc. de Anónimas (tasa Sociedades de contrato de
Personas (tasa 17%) 17%) profesionales trabajo
Utilidades retiradas Dividendos Retención del Impuesto único

repartidos 10% (es progresivo,
depende del
sueldo)
Personas
Naturales
Impuesto global
Complementario
(es progresivo
depende de las
rentas globales)

77
a) Forma de determinación de la renta
Renta Efectiva: renta real que se determina mediante contabilidad completa (todos los libros
contables) o simplificada (sólo libro de compras y ventas).
Renta presunta: es una presunción de la renta que se establece considerando ciertos

antecedentes o circunstancias, se determina aplicando una tasa especial sobre un monto. En el
caso de los agricultores se presume que la renta anual es del 10% del avalúo fiscal del predio
que explota. Cuando se trata de un predio arrendado la base fiscal para el cálculo corresponde
al 4% del avalúo.
Los requisitos generales (salvo excepciones) para acogerse a este sistema son:
• Los contribuyentes que no sean sociedades anónimas
• Sus ventas sean inferiores a 8.000 UTM.
• No perciban otras rentas de 1ª Categoría.
Opcionalmente el agricultor que actualmente tributa bajo el régimen de renta presunta y por
ende no está obligado a llevar contabilidad (pero sí el resto de las obligaciones tributarias),
puede optar por cambiarse al régimen de renta efectiva si así lo desea. Lo anterior puede darse
porque el agricultor simplemente desea determinar su renta efectiva o porque el incremento de
los avalúos fiscales le impliquen un cálculo mayor de impuestos respecto cálculo obtenido por
renta efectiva.
Diagrama No 3: Regímenes de rentas y contabilidad.
AGRICULTOR CON AGRICULTOR CON

RENTA EFECTIVA RENTA PRESUNTA
(Ventas mayores a
8000 UTM)
CONTABILIDAD
COMPLETA CONTABILIDAD AVALÚO FISCAL
AGRÍCOLA
SIMPLIFICADA
RENTA EFECTIVA
RENTA PRESUNTA

78
b) Tipos de Contabilidad
Dependiendo principalmente del régimen de tributación al cual se está afecto y al tipo de

información que requiera, el contribuyente puede optar por dos tipos de contabilidad:
Contabilidad Completa
Es aquella que comprende llevar los libros Caja, Diario, Mayor e Inventarios y Balances,
además de los libros auxiliares que exija la ley, tales como Libro de Ventas Diarias, de
Remuneraciones, de Impuestos Retenidos y libro FUT.
Contabilidad Agrícola Simplificada
Para el registro de las operaciones se deberá llevar libro de compras y ventas, el cual se llena
diariamente.
Adicionalmente, deberá confeccionar una planilla especial, diseñada por el SII, en donde se
anotará la suma anual de todas las operaciones de ventas (afectas o exentas de IVA),
prestaciones de servicios y otros ingresos; así como también, todos los gastos incurridos.
6.5 El Proceso Contable
Todo emprendimiento debiera utilizar un sistema contable que le proporcione la mayor

información a sus dueños y administradores para la toma de decisiones. Lo anterior es más
preciso con la implementación de una contabilidad financiera completa; pero, la normativa
tributaria, plantea esta exigencia sólo a cierto tipo de contribuyente, como se indicó
anteriormente.
Dado que la contabilidad simplificada es una parte del proceso de la contabilidad completa, en
el presente capítulo se presentará el proceso contable centrándonos en esta última.
En la Contabilidad completa se debe mantener al día los registros contables de la Empresa, ya

que a través de ellos se obtendrá todos los datos de la operación. En la medida que la empresa
cambie por crecimiento se requiere actualizar el sistema contable incorporándole todo lo
referente a los nuevos negocios que sea necesario desarrollar y controlar. Además es necesario
actualizar el sistema con las modificaciones a la normativa tributaria.
6.5.1 Flujo del Sistema Contable
El sistema contable se basa en la implementación de los registros (comprobantes contables) de

ingresos y egresos de dinero, en la centralización de los libros de compra, venta,
remuneraciones, honorarios y en la implementación de tarjetas de existencia.
En un sistema de registro manual, los comprobantes contables son traspasados al libro caja
americano (incluye diario y mayor) y su resultado final al libro inventario y balance. En un
sistema de registro computacional, los comprobantes son ingresados al software contable, en el
cual se generarán el libro diario, mayor y balance tributario o general, balance clasificado y
estado de resultados.

79
Diagrama N° 4: Flujo del sistema contable
Documentación
aportada por el Proceso contable desarrollado por el Contador
productor
Otros gastos :
Pagos de servicios
Pago de cuotas sociales
Pago de movilización
Facturas de
compra
Libro de Comprobante
compras de egreso
Notas de
débito
Facturas de
venta
Software contable
ó
Notas de Libro de Comprobante
Libro caja americano
crédito ventas de traspaso
Boletas de
venta
Liquidaciones Libro de
de sueldo sueldos
Libro Diario
Libro Mayor
Balance Tributario
Boletas de Libro de Comprobante Balance clasificado
honorarios retenciones de ingreso Estado de Resultados
Libro de Inventario y Balances
Otros ingresos :
Cuotas sociales
Créditos y subsidios
NOTA: Todos los libros y documentos deben estar timbrados en el SII.

80
6.5.2 Deberes del contribuyente y el contador, por etapas.
1º Cálculo de Remuneraciones: El Agricultor mensualmente antes del día 10 de cada mes

debe informar al Contador cualquier modificación que afecte las liquidaciones de sueldos. Esto
es, contrataciones, bonos, despidos.
Paralelamente en aquellos casos en que el “contribuyente” (el agricultor o empresa agrícola)

cambie algún dato administrativo o jurídico de la razón social, deberá informar al contador y
cerciorarse que se notifique formalmente (formulario 3239) al SII.
2º Pago de Imposiciones: El contador debe entregar las liquidaciones de sueldo al agricultor y

cuando se pacte con el contribuyente, el contador podría encargarse de hacer llegar el pago de
imposiciones de cada trabajador, a la institución correspondiente. En dicho caso, se recomienda
que el contribuyente emita cheques nominativos y cruzados para cada institución. El pago de
imposiciones corresponde al pago de AFP y seguro de cesantía (se pagan en la AFP con
Formulario respectivo), salud y aporte patronal (se pagan en el INP con Formulario respectivo a
cada Institución). Las imposiciones deben declararse y pagarse, frente a lo cual queda una
copia del formulario con los timbres respectivos, indicando “declarado”, en caso de haberse sólo
declarado y con el timbre “pagado”, cuando se han declarado y pagado simultáneamente.
La documentación de los trabajadores

como sueldos, contratos de trabajo, planillas
de imposiciones, etc. deben estar al día y en
la oficina donde opera la empresa.
3º Cálculo y Pago del Impuesto Mensual: El Agricultor mensualmente antes del día 12 de
cada mes debe entregar al Contador la documentación para el cálculo del impuesto a pagar por
concepto de IVA. Para ello debe entregar todas las facturas , boletas, notas de crédito y/o débito
si las hubiere
.
Paralelamente al cálculo del IVA, en esta misma declaración debe informarse de las retenciones
de honorarios, por ello se requiere las boletas respectivas. Además, en el mismo Formulario 29
se declaran los impuestos únicos (impuesto de 2ª categoría, relativos a las liquidaciones de
sueldos) y los pagos provisionales mensuales (ppm), que son los “pre-pagos” de la declaración
de renta que se realizará en abril del próximo año. En este caso la única posibilidad es que la
copia del formulario quede con un timbre “pagado”.
La ley indica que cuando el cálculo del Impuesto Mensual (IVA, retenciones, impuesto único y
ppm) implica pago, éste puede presentarse en formulario de papel y cancelarlo en bancos, sólo
hasta el día 12 de cada mes; pero, cuando no implica pago, debe presentarse vía Internet hasta
el día 28 de cada mes. En este caso, el contribuyente deberá contar con una “clave” que se
obtiene en la misma página del SII, previa autorización con el Carné de Identidad directamente
en las oficinas del Servicio. Es importante que tanto el Contador como el Contribuyente
conozcan la clave. El Contribuyente tiene la posibilidad de controlar vía Internet si éstas
operaciones se están realizando correctamente.

81
4º Entrega de Documentación Contable no Contemplada en el Impuesto Mensual: En

estas mismas visitas al contador deberá aprovecharse de entregar toda documentación que
indique otros ingresos o egresos de dinero, como los observados en el Diagrama 1, estos
podrían ser, gastos de servicios, movilización, créditos, subsidios y en general todos aquellos
movimientos de dinero que no impliquen directamente los documentos antes mencionados
como las facturas.
5º Confección Libro de Compras y Ventas: El Contador confeccionará el Libro de Compras

(En este libro se registran todas las compras realizadas en el mes, factura por factura, además
de las Notas de Débitos o Créditos recibidas según corresponda. Permite determinar al final del
período, el total del IVA por compras para confeccionar el formulario Nº 29 de IVA) y el Libro de
Ventas (En este libro se registran todas las ventas efectuadas en el mes, con boletas o
facturas), el de Retenciones, Remuneraciones (en caso de empresa con menos de cinco
trabajadores se requiere sólo una planilla, la cual no requiere ser timbrada en el SII). Estos
libros son obligatorios y deben estar al día, en la medida que llegan los documentos. A la vez
deben estar en el Domicilio del contribuyente, y sólo podrán estar temporalmente en la oficina
del Contador.
6º Confección de Comprobantes Contables: El Contador confeccionará los comprobantes

contables los que deben ser numerados y detallar en forma clara y precisa el origen del ingreso
o egreso y se archivan junto con la boleta, factura o guía correspondiente. Deben tener además
la fecha y estar firmados por el Administrador, como forma de control. El uso de estos
comprobantes está reglamentado por el SII; pero, no es un documento que se timbre. Se
recomienda su uso porque permiten darle mayor control a los movimientos de dinero dentro de
la empresa.
7º Ingreso de Comprobantes: Diariamente estos comprobantes se registran en libro

americano (si la contabilidad es manual) o se ingresan al software contable (contabilidad
computacional).
8º Centralizaciones de los libros auxiliares: Mensualmente se realizan las Centralizaciones

de los libros auxiliares que consisten en contabilizar y clasificar todos los movimientos en
cuentas contables (conjunto de movimientos afines). Como producto de la Centralización se
generan los comprobantes contables de traspaso, que tienen por objetivo detallar el gasto o
el activo y los ingresos. Posteriormente este comprobante de traspaso se registra en libro
americano, o software contable. Además, mensualmente, se realizan otros comprobantes
contables de traspaso tales como la contabilización de costos de las mercaderías vendidas.
9º Emisión de informes mensuales: Con toda esta información ingresada al libro americano,
se pueden confeccionar algunos Estados Financieros, como el Estado de Resultado mensual o
Balance General mensual. Si la Información es ingresada al Software contable, se pueden
emitir todos los estados que este pueda generar.
10º Emisión de Certificados y Declaraciones Juradas: El contador debe confeccionar dentro

de los tres primeros meses del año, los certificados que serán la base para enviar las
declaraciones juradas respectivas, siendo entre otras: honorarios, sueldos, retiros, dividendos.
11º Emisión de informes anuales: Anualmente el Contador debe confeccionar los Estados
Financieros, para el cálculo de la base imponible del Impuesto a la Renta, que obligatoriamente
se debe presentar a más tardar el día 30 de abril del año siguiente.

82
Tabla N° 3: Pauta de control de la contabilidad
ETAPA FRECUENCIA Y DOCUMENTACION E FORMULARIO SII

FECHA INFORMACIÓN U OTRO
REQUERIDA REQUERIDO
1º Cálculo de 1ª semana del mes § Contratos de trabajo No existe

Remuneraciones
§ Información de
asignaciones (bonos)
§ Días trabajados
§ Licencias médicas
§ Anticipos
§ Finiquitos y
contrataciones
§ Cambios en AFP e
Isapre
§ Horas extras
§ Seguros de Cesantía
§ Cargas familiares
§ Créditos sociales
Información de Formulario 3239

modificación de datos
del contribuyente.
2º Pago de Hasta el día 10 del Libro de remuneraciones Formularios de

Imposiciones mes AFP, Isapre, INP,
Caja de
compensación.
3º Cálculo y pago Hasta el día 12 del Facturas de compra y de Formulario 29 SII

del impuesto mes venta, notas de crédito y
mensual de débito recibidas y
emitidas, boletas de
venta emitidas
Libro de
Remuneraciones y
honorarios.

83
4º Entrega de Mensualmente Comprobantes de pagos No se utiliza

documentación de luz, agua, gas, Formulario
contable no compras de materiales
contemplada en el de oficina, aseo,
impuesto mensual movilización y otros no
contemplados en el
punto anterior.
Documentación de
créditos, subsidios,
retiros y otros.
5º Confección Diario Facturas de compra y de No se utiliza

Libro de Compras venta, notas de crédito y Formulario
y Ventas de débito recibidas y
emitidas, boletas de
venta emitidas.
6º Confección de Semanal Comprobantes de pagos No se utiliza

comprobantes de luz, agua, gas, Formulario
contables compras de materiales
de oficina, aseo,
movilización y otros no
contemplados en el
punto anterior.
Documentación de
créditos, subsidios,
retiros y otros.
7º Ingreso de Semanal Comprobantes No se utiliza

comprobantes Formulario
8º Centralizaciones Mensualmente, 1ª Libros auxiliares No se utiliza

de los libros semana del mes Formulario
auxiliares siguiente
9º Emisión de Mensualmente, en No se requiere No se utiliza

informes la medida que se Formulario
mensuales soliciten
10º Emisión de Anualmente dentro Libro de remuneraciones Formulario de

Certificados y de los tres primeros y honorarios declaración
Declaraciones meses del año jurada respectiva
Juradas siguiente Balance general anual
11º Emisión de Anualmente hasta el No se requiere Formulario 22

informes anuales 30 de abril del año
siguiente

84

Comercialización Agropecuaria
Gastón Bruna
Alex Sawady
C OMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 86
Contenidos
1. Introducción 88
2. Organización de los Mercados Agrícolas 89
2.1 Marco teórico Económico de la Organización de los Mercados Agrícolas. 89
2.2 Características de los Mercados Agropecuarios. 91
2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias. 93
3. Agentes Comerciales y Canales de Comercialización 95
3.1 Agentes comerciales mayoristas. 95
3.2 Modalidades de venta en el proceso comercial. 96
3.3 Ejemplos de Canales de Comercialización. 98
3.4 Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial. 104
3.5 Entrega de Valores. 105
4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregación de Valor 106
4.1 Planeación de Programas de Marketing 108
4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing 109
5. Decisiones de Marketing en Productos 111
5.1 El Producto 111
5.1.1 Ciclo de Vida del Producto 113
5.2 El Precio 115
5.2.1 Fijación de Precios 116
5.3 La Distribución o Plaza 119
5.4 La Promoción 123
6. El Plan de Marketing en Productos Agrícolas 126
6.1 El Plan Operacional de Marketing 126
6.1.1 Subplanes de marketing 126
6.1.2 Planificación estratégica 128
6.1.3 Etapas del plan de marketing 129
7. Cuándo se debe Negociar 135
7.1 Cómo medimos el éxito de una negociación. 136
7.2 Fases de una Negociación 136
7.3 Un Buen Acuerdo 138

8. Determinación de Necesidad de Apoyo para Fortalecer la Asociatividad Comercial

Campesina. 138
8.1 Introducción 138
8.2 El Problema 139
8.3 El paradigma Organizacional para el Campesino Moderno. 139
8.4 Nueva Dinámica en los Canales de Comercialización. 140
8.5 Nueva Naturaleza de la competencia 141
8.6 Oportunidades para la Pequeña Agricultura. 141
8.7 Realidades de la Asociatividad Campesina. 141
8.8 Interpretación. 142
8.9 Rol del Estado. 142
ANEXO 1. El complejo Productivo Lácteo Chileno: Resumen Forma de Diamante de Porter 145
ANEXO 2. Ejemplo de Márgenes de Comercialización de la Carne bovina en Chile. 146
ANEXO 3. Secuencia de Agregación de Valor en la Producción de Palta Hass en el Mercado
de Santiago 148
ANEXO 4. Ejemplo de Estrategia de Marketing en una Cadena de Carnicería 149
ANEXO 5. Situación Actual de Marketing 151
ANEXO 6. Ejemplo de Resultados Proyectados. 152
ANEXO 7. Plan de Negocios. 153
ANEXO 8. Conceptos de Negociación. 156

1. Introducción
Tradicionalmente, los productores agropecuarios se han caracterizado en su toma de

decisiones productivas por una posición de oferta, producir y vender lo que se produce, en base
a los recursos productivos de la empresa y, generalmente, al nivel de precios actuales.
Con el desarrollo de la tecnología y de los mercados, el agricultor fue incorporando las

exigencias de los mercados y fue adecuándose a las demandas de éste, pasando a ser el
sector agrícola un área económica donde la rentabilidad es uno de los factores más importantes
en las decisiones de qué producir.
La importancia del negocio agrícola hoy día, en consecuencia, prima en la toma de decisiones
de los empresarios al establecer sus planes de explotación, y la capacidad de negociación de
sus productos ha pasado a ser una condición también importante en los resultados económicos
finales del agricultor.
En los últimos 30 años, los mercados de productos agropecuarios, han adquirido una dinámica
que en lo principal presenta cuatro características relevantes.
• Los mercados son cambiantes. Antes un producto podía permanecer en un mercado

por mucho tiempo, hoy la única cosa segura es el cambio, y la única forma de
permanecer en el mercado es la flexibilidad, el ajuste y la adecuación permanente de los
productos: el ciclo de vida de los productos.
• Los consumidores finales en la actualidad son, cada vez, mas exigentes, piden
calidad, inocuidad e información de los productos que desean adquirir. Los productos
sin estos atributos, no son competitivos.
• Los productos agropecuarios, pasan por cadenas agrocomerciales complejas, para

llegar a los consumidores finales. En dichas cadenas se le agrega valor al producto al
transformarlo, adecuarlo y transportarlo, llevando la materias primas a satisfactores.
Para los consumidores finales.
• La diferencia de los productos consiste en destacar los atributos del producto en

distintos segmentos de mercado en función de: calidad, características, estilo y diseño.
En síntesis, la comercialización de productos agropecuarios se realiza en la actualidad en

mercados cambiantes, ante consumidores finales exigentes y heterogéneos, con una mayor
agregación de valor en las cadenas agrocomerciales y con una clara diferenciación.
Tomando en cuenta lo anterior, la comercialización de productos agropecuarios, para ser

exitosa, debe tener especialmente en cuenta, a lo menos, los siguientes principios básicos.
• Sólo producir lo que se vende, en ningún caso producir primero y después buscar
comprador. Esto implica que no se debe partir de lo que se puede o sabe producir, sino
que hay que partir de lo que los mercados demandan.

• Sin información no hay comercialización. Quien tiene información de mercado,

conoce los requisitos del producto, sabe de precios y calidades, puede orientar su
producción y hacer negocios favorables.
• Las ventajas comparativas no bastan. Salir antes o en contra estación no basta para
tener éxito en un mercado. Es necesario que el producto sea competitivo por calidad,
características, estilo y diseño.
• Para saber vender, hay que saber insertarse en las cadenas agrocomerciales,
determinando el puesto que se ocupa, con quien se relaciona, que ventajas se tiene y
que ventajas se pueden obtener.
• Negociar, negociar y negociar son claves para comercializar. Los productos
perecibles, o se ajustan a los mercados y a los operadores de los mismos, o sufren un
deterioro en sus precios de transacción.
• En las diferencias puede estar el negocio. Si mi producto es igual a otro, por que me
van a preferir o pagar mejor. La introducción de diferencias reales o de forma en los
productos es una herramienta de alta utilidad para mejorar el valor de los productos.
• La escala de comercialización importa, mayor cantidad de producto, hay mejores
opciones. Ser pequeño en mercados grandes, es una posible desventaja.
• La especialización es relevante en el desarrollo de nichos de mercado, donde el
volumen no importa tanto. Es un espacio para pequeños productores.
2. Organización de los Mercados Agrícolas
Las actividades de marketing de las empresas agrícolas y agroindustriales se desarrollan

considerando la organización de los mercados, como uno de sus elementos centrales. Esta
consideración es fundamental para comprender el proceso de formación de precios, la
asignación de los recursos productivos, la dinámica de la oferta y de la demanda y las
vinculaciones con el mercado internacional.
2.1 Marco Teórico Económico de la Organización de los Mercados Agrícolas
En el mercado convergen la oferta y la demanda para transar una determinada cantidad de

producto a un precio de equilibrio. No debemos perder de vista que la oferta del mercado o de
la industria está formada por la suma de las ofertas de las empresas individuales. Ig ualmente, la
demanda del mercado o de la industria, resulta de la suma de las demandas de agentes
individuales (personas, empresas, Gobierno, etc.). Las condiciones en que se estructura la
interacción de estas fuerzas permite diferenciar entre distintas formas de organización de los
mercados, a saber:
a) Competencia perfecta

En general, se dice que un mercado de un producto determinado se asocia a la situación de

competencia perfecta cuando se cumplen las siguientes condiciones: Producto homogéneo, alto
número de compradores y vendedores, transparencia en cuanto a la información de precios,
costos, tecnologías y calidades; y libre entrada y salida de oferentes y demandantes del
mercado.
Se supone que cada vendedor actúa independientemente de los demás y lo hace intentando
maximizar su beneficio, en tanto cada comprador actúa con plena independencia buscando
maximizar su utilidad (nivel de satisfacción por consumir). También se supone que no existe
intervención pública, ni ninguna restricción al libre movimiento de los precios.
En estas condiciones, el precio de mercado se forma exclusivamente como consecuencia de la

suma de las acciones individuales de los agentes oferentes y demandantes. Esto permite
asegurar que los precios y cantidades resultantes del equilibrio oferta-demanda, determinen un
par único, el cual representará un equilibrio estable referencial. Particularmente, el precio de
equilibrio del mercado actuará como señal fundamental para el nivel de producción que cada
oferente particular deberá poner en el mercado.
b) Competencia monopolística
Este tipo de competencia se diferencia de la competencia perfecta en que el producto de cada

vendedor difiere del producto de los restantes vendedores. Cada vendedor tiene una demanda
para su producto, y puede determinar el precio en el mercado (tiene política de precios).
c) Oligopolio
El oligopolio de oferta es una forma de organización de mercados en la que existe un grupo

limitado de vendedores, que ofrecen el mismo producto, de forma que la estrategia que adopta
cada uno de ellos influye sobre el precio y está condicionada por la estrategia de los restantes.
En esta situación no existe un equilibrio claro, ya que varía según las actuaciones de cada
vendedor. Esto puede dar lugar a un acuerdo indeseable entre los vendedores en el que se
pueden repartir el mercado y fijar los precios.
En competencia perfecta el precio del

mercado, llamado precio de equilibrio, se
forma como consecuencia de la suma de las
acciones individuales de los agentes oferentes y
demandantes.
d) Monopolio
En el caso extremo de un solo vendedor en el mercado, se define una situación de monopolio.

El monopolista, al controlar la cantidad total ofrecida en el mercado, influye sobre el precio que
se sitúa al nivel que le produce el beneficio máximo. En comparación con la competencia
perfecta, el equilibrio da lugar a un precio más elevado y a una cantidad de equilibrio menor,
con la obtención de un beneficio extraordinario para el monopolista. En esta situación existe,
además, la posibilidad por parte del monopolista, de realizar una política de discriminación de
precios cuando es posible separar a los compradores en dos o más grupos que dan lugar a las
demandas respectivas.

e) Monopsonio
Se produce cuando hay un solo comprador en el mercado. El equilibrio se caracteriza por un

precio más bajo y una cantidad también más baja que en una situación de competencia
perfecta.
2.2 Características de los Mercados Agropecuarios
Los mercados de productos de origen agropecuario y agroindustrial presentan características

particulares, de las cuales se pueden citar como las más destacables:
a) Producción atomizada y geográficamente dispersa en el sector de materias primas.

Esta característica se observa en los mercados de productos agropecuarios, proporcionándoles
un alto grado de competencia interna y determinando que el acopio se transforme en una fase
imprescindible dentro del proceso comercial. Esto se puede visualizar claramente en una parte
importante de los pequeños productores lecheros, en la mayoría de los productores de cereales
(maíz y trigo), en los pequeños productores de hortalizas, en los productores de frutas, entre
otros.
b) Las empresas de procesamiento y distribución concentran la demanda por las

materias primas agrícolas. Esta observación sugiere que algunos de los mercados agrícolas
chilenos se acercan al modelo de monopsonio u oligopsonio. Esto implica que las empresas
compradoras tienen poder para determ inar el precio de compra de las materias primas. Por
ejemplo, la producción industrial de leche y la fruta de exportación se concentra en pocas
industrias lácteas y empresas exportadoras.
c) Producción estacional asociada a ciclos biológicos (vegetales y animales). La

estacionalidad influye directamente en la variabilidad de precios de estos productos durante el
año y en la importancia estratégica del almacenamiento para efectos de un abastecimiento
regular del mercado. Así, se puede observar que en el caso de hortalizas como el tomate se
han desarrollado métodos como el cultivo bajo plástico que permite suavizar la estacionalidad
de la oferta durante el año. Por otro lado, en el caso de frutas, como manzanas Granny Smith y
peras Packams Triump, se han desarrollado procesos de postcosecha que permiten abastecer
en forma estable a los consumidores a través del año.
d) Productos de carácter perecedero. El carácter perecedero de las hortalizas, flores y frutas

frescas impide su almacenamiento indefinido, siendo las mermas un componente importante de
los costos de comercialización y un criterio para determinar el precio de venta. No obstante, se
han desarrollado con éxito algunos métodos que permiten aumentar la vida útil comercial de
algunos productos de estos rubros. Como ejemplo se puede mencionar el desarrollo de tomates
de larga vida.
e) Producción que admite multiplicidad de formas de consumo asociada a la variabilidad

de los recursos naturales a lo largo del país (suelos y clima). Esto determina una gran
posibilidad de diversificación de destinos comerciales para los diversos productos primarios y
derivados, desde el consumo directo hasta el consumo intermediado por industrias de
procesamiento.

A partir de estas características, el análisis de los mercados enfrenta tres problemas

fundamentales:
1º La visión del mercado, la que implica que el análisis del mercado de un producto no puede
efectuarse en forma aislada. En tal sentido debe necesariamente considerarse los
requerimientos de los consumidores y la competencia de actuales y potenciales productos
sustitutos.
2º El ámbito geográfico, el que determina la obligada referencia del análisis a los mercados ya
sea internacional, nacional, regional o local. Todos los mercados pueden considerarse como
interdependientes y con estructura, conducta y desempeño propios.
Por ejemplo, la oferta de uva de mesa localizada en San Felipe dista mucho de la oferta de uva
de mesa producida en el Valle de Copiapó, principalmente en relación con la conducta y
desempeño. La uva del Valle de Copiapó es la primera en llegar a los mercados del Hemisferio
Norte, llega en un período en el cual hay un importante déficit por lo cual obtiene un mejor
precio, lo que implica un mejor desempeño de esta producción. Esto último lo asegura en gran
medida la posición geográfica.
3º La dimensión temporal, la que se refiere al período de análisis y los efectos de la

temporalidad, los cuales influyen en la visión estratégica de los agronegocios, respecto de la
oportunidad de participación en el mercado. No es lo mismo llegar a un mercado mayorista de
frutas y hortalizas del Gran Santiago cuando la oferta es marginal que cuando su oferta es
máxima. En el primer caso existe una alta probabilidad de que los precios sean mucho mayores
y por ende se presenten asociados a una mayor rentabilidad, en el segundo caso lo más
probable es que la rentabilidad sea mínima o incluso haya pérdidas.
Asimismo, además de la organización (estructura) de los mercados agrícolas, podemos

introducir la vinculación de dichos mercados con el comercio exterior. Así, podemos tener:
a) Mercados de productos no transables: Corresponde a aquellos cuya producción nacional

satisface completamente al consumo, luego no se verifican importaciones ni exportaciones. En
estos mercados los precios son muy variables por cuanto se puede observar una dinámica de
precios conocida como el teorema de la telaraña, la que plantea que los agricultores ofrecen
sus productos, en la convicción que los precios futuros son iguales a los del pasado inmediato.
Se puede observar con mayor frecuencia en los mercados hortícolas de consumo fresco.
b) Mercados de productos transables importables: La producción nacional no permite cubrir

todas las necesidades, por lo que deben realizarse importaciones. Aquí el precio relevante
depende del precio internacional, del nivel de los aranceles y del tipo de cambio. El grueso de
los productos agrícolas y agroindustriales se comporta como este mercado, v.g. aceite, azúcar,
carne bovina, arroz, maíz, leche, trigo, harina, otros.
c) Mercado de productos transables exportables. La producción nacional es superior al

consumo nacional, exportándose el superávit. El precio relevante depende del precio
internacional considerando el precio del producto más los costos de ponerlo sobre el medio de
transporte en el país de origen (FOB) y del tipo de cambio. Ejemplo de este tipo de mercado
son las frutas de exportación, el vino, la cebada malteada, la carne de ave y la carne de cerdo.

En el ámbito agrícolas, en aquellos productos

que no requieren de procesamiento industrial,
la comercialización puede ser realizada
directamente por los productores al consumidor
final o mediante agentes comerciales
intermediarios.
2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias
En el mercado de productos agropecuarios se ha desarrollado, de modo creciente, la formación

de complejos productivos o Cluster, que es una concentración sectorial y/o geográfica de
empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente
relacionadas tanto hacia atrás, hacia los proveedores de insumos y equipos, como hacia
delante y hacia los lados, hacia industrias procesadoras y usuarios así como a servicios y
actividades estrechamente relacionadas – con importantes y acumulativas economías externas,
de aglomeración y especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de
obra especializada y de servicios anexos (especificar el sector) y con la posibilidad de llevar a
cabo una acción conjunta en busca de eficiencia colectiva.
La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las
externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, la acción de cada empresa
genera beneficios tanto para sí, como para las demás empresas del complejo, por las razones
que se señalan:
1. La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo que el mercado
se amplía para todos más allá de lo que sería el caso sí cada una estuviese operando
aisladamente.
2. La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas se indica con
mayor especialización, división de trabajo, y, por ende, mayor productividad.
3. La presente interacción entre productores, proveedores y usuarios, facilita e indica un
mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.
4. Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos genera
mayor confianza y representación lo que redunda en menores costos de transacción.
5. La existencia del complejo, con convivencia de sí, facilita la acción colectiva del conjunto
en pro de metas comunes (comercialización, capacitación, campañas de normas de
calidad, etc.).
En distintos planos, las pequeñas empresas se encuentran en una posición de desventaja con
respecto a los más grandes. La mayor flexibilidad que se les atribuye –justamente por su
tamaño y su organización– frente a aquellos no parece sacrificarse en las condiciones
relativamente precarias (mercados imperfectos y falta de capital humano) en que suelen operar
en el país. Esta posición de desventaja se debe a veces a reales economías de escala lo cual
hace que sean servicios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces, no
obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico monopólico en que suelen
operar en el país, esta posición de desventaja se debe a veces a reales economías de escala,

lo cual hace que sean socios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces,
no obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico o monopólico de otras
empresas. Por último, hay también factores que inducen a las firmas más grandes a incurrir en
una serie de ineficiencias, tanto a nivel de la propia empresa como de la sociedad, que
finalmente repercute en forma negativa sobre las empresas de menor tamaño (PYME).
Estas ineficiencias se traducen en una presión a la baja de los precios al productor y en precios
altos a nivel de consumidores.
Otra consecuencia, en el caso de los productores de leche y otros cultivos, es que muchos
productores pequeños están siendo eliminados de la cadena de proveedores, más rápidamente
de lo que debiera ser, igual ocurre con numerosas pequeñas agroindustrias y productores de
máquinas, herramientas y otros insumos. Otra consecuencia es que los consumidores,
mayormente de ingresos medios y bajos, tienen que pagar precios más altos, impuestos por las
empresas, entre otras razones, para absorber los altos costos de desarrollo de marcas y de la
publicidad, la rápida introducción de nuevos productos y envases, así como los costos de
inversiones en tecnología avanzada para condiciones que necesariamente no son.
Sólo si se toman en cuenta los encadenamientos y los efectos de éstas sobre el empleo, la
tecnología, la equidad y la localización geográfica, las consecuencias de su desaparición son
graves.
En general se puede observar un cambio hacia una concentración, dado que las agroindustrias,
los importadores y los distribuidores de mayor tamaño suelen tener su sede en las ciudades
más grandes y que no siempre están cerca de las zonas de producción, como ocurre con las
PYME.
Una expresión gráfica correspondiente al complejo lechero en el país se presenta en la
estructura del diamante de Porter, la que se puede asimilar al esquema de la agroindustria en
general.

(Ver Anexo 1)
3. Agentes Comerciales y Canales de Comercialización
Una vez analizada la organización general de los mercados agrícolas, y los complejos
agroindustriales en particular, es fundamental para el desarrollo de una estrategia de marketing
conocer los agentes comerciales y los canales que participan en la comercialización de los
productos agropecuarios. Por lo tanto, mediante ejemplos concretos de la agricultura nacional
se describirán los principales agentes que intervienen en la cadena de comercialización de los
productos agropecuarios y se definirá el concepto de márgenes de comercialización agrícola.
En el ámbito agrícola, en aquellos productos que no requieren de procesamiento industrial, la

comercialización puede ser realizada directamente por los productores al consumidor final o
mediante agentes comerciales intermediarios. Estos agentes pueden ser mayoristas o
minoristas.
3.1 Agentes Comerciales Mayoristas
Comprenden todas las actividades involucradas en la venta de bienes o servicios a aquellos

que compran para revender. Ellos ponen menor énfasis en la promoción, el ambiente y la
ubicación, ya que no tratan con consumidores finales, sino con comerciantes minoristas.
Las razones que justifican la existencia de los mayoristas son: La gran fuerza de venta y
promoción; poseen una alta estructura de compra y gran surtido; se reparte el volumen de
compra lo que otorga rebajas a los comerciantes; gran poder de almacenamiento; el servicio de
entrega es más rápido que el de los productores porque se encuentran más cerca de los
clientes; generalmente le conceden crédito a sus clientes; ellos asumen algunos riesgos de
titularidad de los productos; proporcionan a sus proveedores alta información sobre el mercado;
y ayudan a los detallistas a mejorar sus operaciones.
Los principales tipos de mayoristas son:
• Comerciantes mayoristas: Son negocios independientes que adquieren la titularidad de los

productos que compran. Se conocen como distribuidores o almacenes de abastecimiento de
materias primas.
• Mayoristas de servicio completo: Otorgan servicios de manejo de inventarios,

mantenimiento de fuerzas de venta, ofrecimiento de créditos, realizan entregas y proporcionan
ayuda administrativa. Entre ellos están los comerciantes al mayoreo que venden
principalmente a detallistas y les brindan una serie completa de servicios, y los distribuidores
industriales, los que venden a industriales, dando servicios como manejo de existencias,
ofrecimiento de crédito y de entrega.

• Mayoristas de servicio limitado: Ofrecen menos servicios a sus proveedores y clientes.

Entre ellos encontramos a: Mayoristas de entrega contra pago, tienen una línea limitada de
productos de movimiento rápido y generalmente no dan servicio de entrega, se les paga y
entregan el producto de inmediato. Mayoristas móviles, sólo venden y entregan, manejando
una línea limitada de productos semiperecederos. Revendedores que no manejan
existencias, operan en las industrias a granel, no llevan inventarios, reciben un pedido
localizando al productor, embarcan la mercadería y asumen el riesgo desde que aceptan el
pedido hasta que lo entregan al cliente. Cooperativas de productores, son propiedad de
miembros y agrupaciones agrícolas que producen para vender en mercados locales. Las
utilidades se distribuyen entre los cooperados al finalizar el año. Mayoristas de pedido por
correo, envían catálogos descriptivos a clientes detallistas, industriales e instituciones, no
mantienen fuerzas de ventas y los pedidos se remiten por correo o medios de transporte
eficiente.
• Corredores y agentes: No adquieren la titularidad de los bienes y sólo desempeñan algunas

funciones facilitando la compra y venta, obteniendo una comisión por ello. Se especializan en
líneas de productos o tipos de clientes. Los corredores reúnen a vendedores y compradores y
los ayudan en la negociación, cobrando una comisión a quien los contrata. Los agentes
representan a compradores y vendedores sobre una base más permanente, existiendo distintos
tipos de agentes: Agentes de los fabricantes, agentes de ventas, agentes de compra y
comerciantes comisionistas.
• Sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas: Estas ventas se hacen a través de

mayoristas independientes, existiendo dos tipos de ventas al por mayor: (1) Sucursales de
ventas y oficinas, en ellas los fabricantes venden sus propios productos para controlar su
inventario, mejorar sus ventas y promoción; (2) oficinas de compras, su rol es similar al de los
agentes y corredores, pero es parte de la estructura del comprador.
• Mayoristas diversos: Se da en el caso de las uniones agrícolas, entre otros, y son

mayoristas especializados.
3.2 Modalidades de Venta en el Proceso Comercial
La venta de productos agrícolas se manifiesta en distintas modalidades. A continuación se

describen tres modalidades frecuentemente utilizadas:
Venta en libre consignación
Consiste en comercializar los bienes producidos a través de un consignatario, el cual es un

agente comerc ial que vende los productos por encargo del oferente y cobra comisión por su
servicio. Esa comisión se aplica por lo general al precio de venta.
La libre consignación es una modalidad de venta que frecuentemente es usada en productos

que presentan grandes fluctuaciones de precio, ya que los agentes comerciales no quieren
asumir los riesgos de otras modalidades de venta. En tal sentido, los productores están
obligados a aceptar esta modalidad de venta cuando no encuentran agentes comerciales que
puedan ofrecerles otras formas de venta o cuando éstos ofrecen un precio más bajo.

Venta de libre consignación con mínimo garantizado
Este sistema, a diferencia del anterior, pretende compartir el riesgo entre el productor y el
agente comercial. Desde este punto de vista pueden existir precios iguales, superiores o
inferiores al mínimo garantizado. En el caso de los precios inferiores, que es el más crítico, el
agente comercial cubrirá las pérdidas. Por ejemplo, en el caso de una empresa exportadora de
fruta, que le ofrece a un productor de uva de mesa un precio de dos dólares de retorno por caja
exportada, y resulta que él la vendió a un dólar, igual le tiene que pagar los dos dólares al
productor. En el caso de que la uva se transe a un precio más alto que el mínimo garantizado,
los retornos tendrán que estar en concordancia con este precio.
Venta en firme
En esta modalidad de venta, el agente comercial es el que asume los riesgos del negocio, ya
que éste compra el producto y toma posesión de él, considerando el riesgo que ello implica.
Como los riesgos son asumidos en su totalidad por el agente comercial, esta forma de
transacción es frecuente cuando las expectativas de precios son favorables.
En el caso de las exportaciones de fruta, se registran las tres modalidades de venta descritas.
Sin embargo, frente a buenas expectativas de precio predomina la venta en firme. En caso
contrario las más utilizadas son las ventas en consignación. En el mercado interno existe de
preferencia la venta en firme, presentándose las otras formas en menor proporción, debido
fundamentalmente a las confianzas generadas entre productores y agentes comerciales.
En la Figura 1 se puede observar una aproximación de los diferentes caminos que puede
seguir un producto agrícola hasta llegar al consumidor final.
En el mercado interno existe de preferencia la

venta en firme, presentándose en menor
proporción la venta en libre consignación con
mínimo garantizado, debido fundamentalmente
a las confianzas generadas entre productores y
agentes comerciales.

3.3 Ejemplos de Canales de Comercialización
Con la finalidad de realizar una aproximación del proceso comercial agrícola, se presentan a
continuación para algunos productos agropecuarios, ejemplos de los principales agentes
comerciales que intervienen en la comercialización de estos productos.
Trigo:
• El productor: En rigor el productor no es un agente comercial, sin embargo en el mercado del

trigo éste por lo general realiza actividades comerciales y concreta la primera transacción
comercial al vender el trigo a la industria molinera.
• Los molinos: Constituyen el segundo nivel en el canal de comercialización y su función es

trasformar el trigo en harina. Esta última puede tener diferentes grados de incorporación de
valor agregado y por tanto generar un importante número de subproductos comerciales. Por
ejemplo, harina corriente, harina con polvos de hornear, harina integral, etc. Dichos
satisfactores son comercializados por las empresas molineras a las panaderías individuales o
bien a las panaderías incorporadas en los supermercados.

• Las panaderías: Son agentes comerciales detallistas, su función es generar un satisfactor apto
para el consumidor final que es el pan en sus más diversas formas. Estos agentes comerciales
se presentan como panaderías individuales, cadenas de panaderías especializadas y
panaderías incorporadas a los supermercados.
Cultivos industriales (Remolacha, oleaginosas y tabaco):
• El productor: Este generalmente aporta con la tierra y su trabajo.
• La empresa procesadora: Ella proporciona asistencia técnica y financiamiento para la

producción que puede ser de remolacha, oleaginosa o de tabaco. Ésta una vez que se cosecha
la materia prima compra la producción, la cual generalmente está asociada a un contrato que se
establece antes de desarrollar la explotación con que asegura que esa producción será utilizada
por la empresa para su posterior procesamiento. Al respecto, este tipo de empresa tiene este
comportamiento debido a que así puede resguardar los volúmenes adecuados y
compatibilizarlos con su tamaño de planta para de esta forma garantizar una rentabilidad
adecuada. Los principales productos que generan estas empresas procesadoras son azúcar,
aceites y cigarrillos.
• Agentes comerciales mayoristas: Éstos se encargan de distribuir los productos mencionados a

los diferentes agentes detallistas.
• Agentes comerciales detallistas: En el caso de los aceites y del azúcar, los supermercados y
los almacenes de abarrotes son los principales agentes comerciales que venden estos
productos. En el caso de los cigarrillos, existe una gran diversidad de agentes detallistas,
kioscos, restoranes, discotecas, casinos, supermercados, tabaquerías, entre otros.
Frutas: Mercado Interno
El principal mercado es la Región Metropolitana y allí se comercializa principalmente a través de

los canales de comercialización: productor – mayorista – detallista – consumidor final (es la más
común), productor a minorista (supermercados y fruterías) y entrega directa al consumidor.
• Productor: En el mercado interno, un número importante de productores comercializa

directamente su producción (descarte de exportación) en las Ferias Mayoristas de Santiago.
• Ferias Mayoristas: A través de estos agentes comerciales mayoristas se comercializan

mayoritariamente las frutas que se venden en Santiago.
En Chile, las transacciones que se generan a nivel del comercio mayorista de alimentos
hortofrutícolas se expresan a través de las cuatro instalaciones comerciales especializadas:
Central de Abastecimiento Lo Valledor, Feria Mapocho (Vega), Feria Poniente e, iniciando
actividades, Mercado Mayorista Mersan (Ver Cuadro 1.).
Estos mercados movilizan, prácticamente, la totalidad de las transacciones mayoristas

hortofrutícolas centralizadas que se realizan en Santiago y constituyen más del 50% del total de
las transacciones de este tipo de productos que se realizan en Chile.

El volumen de transacciones que satisfacen los mercados mayoristas es muy elevado, y

equivale, en términos de productos brutos, a algo más de 221.0 kg./hbte., en l997, considerando
solo la población de Santiago, principal centro consumidor del país.
• Fruterías: Son agentes comerciales detallistas que se abastecen preferentemente de los

mercados mayoristas y comercializan la fruta a los consumidores finales. Las tendencias del
comercio detallista señalan que esta clase de agentes comerciales deberían empezar a
desaparecer con el correr del tiempo. No obstante, existen experiencias exitosas en este tipo de
agentes, las cuales se sustentan en comercializar productos diversificados y de alta calidad a
precios competitivos con los supermercados.
• Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que al igual que el anterior,

enfrenta al consumidor final, ofreciéndole a éste una serie de productos. En los últimos años los
supermercados han tenido un crecimiento y desarrollo muy importante que se refleja en el
aumento de la participación de éstos en el comercio detallista de frutas y hortalizas. La razón de
esta mayor participación, hacia la cual deben apuntar los mejoramientos técnicos y comerciales
no sólo de frutas, radica en varios aspectos, entre los cuales se pueden señalar:
• La calidad y variedad de los productos ofrecidos.

• Las estrategias comerciales aplicadas (precios, publicidad, distribución, desarrollo de
productos).
• La optimización del tiempo al momento de hacer las compras quincenales o mensuales (se
encuentran la mayoría de los alimentos concentrados en un solo lugar).
• La necesidad actual por productos de mayor valor agregado, que demanden menor tiempo
para su preparación.
• La mayor transparencia en los precios y calidad de los productos ofrecidos.

Frutas: Mercado Externo
El intermediario mayorista (exportadora y recibidor) es el más utilizado (generalmente, presta

servicios de procesamiento y además comercializa). En menor escala, el productor exporta
directamente.
• Productor – exportador: Este agente comercial mayorista no se presenta con mucha

frecuencia. No obstante, existen productores de gran escala que pueden generar un volumen
adecuado para la exportación. En tal sentido este agente comercial desarrolla íntegramente su
proceso exportador.
• Exportadora: Agente comercial mayorista que comercializa la fruta producida por diferentes
productores, genera un volumen apropiado y exporta. Por lo general, este agente comercial
proporciona a los productores la asesoría técnica y el financiamiento total o parcial del proceso
productivo y comercial, el cual es descontado de los retornos de exportación una vez que ha
finalizado el proceso exportador. Estos agentes, además, cuentan con una red de
comercialización fluida y servicios de apoyo asociados en los mercados de destino, lo cual les
asegura en gran medida la colocación de los productos en el extranjero.
• Recibidor: Agente comercial mayorista presente en los mercados de destino, el cual establece
relaciones de intercambio comercial con las empresas exportadoras de frutas y posteriormente
coloca el producto en el mercado doméstico del país de destino. En éste, los recibidores tienen
contactos con agentes comerciales detallistas y mayoristas que canalizan el producto hasta el
consumidor final.
• Supermercado: Agente comercial detallista de gran relevancia, al igual que en Chile, en los
mercados de destino de fruta chilena; generalmente se abastece de los recibidores.
Hortalizas: Mercado Interno
• Productor: En este caso los productores realizan funciones comerciales. Muchos de ellos
cuentan con un transporte que les posibilita llegar a los mercados mayoristas y detallistas y
comercializar sus hortalizas y chacras.
• Transportista: Este agente comercial mayorista realiza varias funciones comerciales, entre las
cuales destacan el acopio y la venta. Por lo general comercializan sus productos en las ferias
mayoristas.
• Acopiador: Agente comercial mayorista cuya función es acopiar productos y comercializarlos

preferentemente en las ferias detallistas. Por lo general, consiguen los productos en las
explotaciones agrícolas localizadas en sectores periféricos de las grandes ciudades.
• Embarcador: Su función es comprar productos en las ferias mayoristas de Santiago y

comercializarlos al por mayor o al detalle en regiones.
• Ferias Mayoristas: Estos agentes comerciales (los localizados en Santiago) son responsables
de la comercialización de más del 80% de total de hortalizas y chacras que se comercializan en
todo Chile.

• Supermercados: Este agente comercial detallista por lo general no obtiene sus hortalizas de
las ferias mayoristas, salvo en eventuales ocasiones. El agente se abastece mayoritariamente
de los productores en forma directa. Con ellos establece contratos de manera de asegurar un
abastecimiento y calidad constante a través del año. Actualmente, y también a futuro, los
supermercados presentan un sitial de preferencia en el comercio detallista de alimentos. Sin
embargo, es necesario precisar que gran parte del negocio del supermercado se realiza en el
ámbito financiero, hecho que se materializa en el retraso considerable con que pagan las
mercaderías compradas a los agricultores, principalmente hortícolas.
• Ferias libres: Son otro agente detallista que se abastece, a diferencia del anterior, casi en su
totalidad de las Ferias Mayoristas.
En la comercialización de frutas al mercado externo

el intermediario mayorista (exportadora y recibidor)
es el más utilizado, ya que generalmente presta
servicios de procesamiento y además comercializa.
En menor escala, el productor exporta
directamente.
Carne Ovina
Los niveles de la cadena comercial formal de la carne ovina son básicamente dos: Mayoristas
(mataderos y ferias) y Minoristas (carnicerías y supermercados). En la actualidad, la creciente
demanda por servicios de comercialización, producto del aumento sostenido en el nivel de
ingresos de la población chilena y de la inserción cada día más activa de la mujer en el trabajo,
ha generado una mayor participación de las cadenas de supermercados en el nivel detallista.
Esto último permite proyectar que esta vía comercial debería tener un papel más relevante en el
futuro próximo, donde el supermercado adquiriría el producto directamente a nivel de productor
(en ocasiones, cuya propiedad está ligada al mismo dueño), reduciéndose la acción de
mataderos sólo a la prestación de servicios de faenado.
No deja de ser relevante la comercialización informal llevada a cabo en las cercanías de los
predios o en ellos mismos, entre el productor y minoristas / consumidores, además de aquel
fruto del robo.
Agentes Comerciales que Participan de la Comercialización de la Carne Ovina
Feria ganadera: Corresponde a un agente comercial mayorista, cuyo rol es ofrecer un servicio
de apoyo a la comercialización. Dicho apoyo consiste en generar el contacto y flujos de
información (tipo de animales, calidades y precios) entre productor (oferta) y otros agentes
comerciales (demanda), entre los cuales se encuentra el matadero (mayorista), y las carnicerías
y supermercados (ambos detallistas). El producto que se transa en la feria ganadera es ganado
en pie.
El precio del servicio que presta la feria ganadera generalmente es un porcentaje que cobra a
ambas partes (3% por lado).

Asociado a este agente comercial se genera el primer mercado derivado, que es el de ganado
ovino en pie. En este, por un lado están los oferentes (productores) y por otro la demanda
generada por mataderos y carnicerías.
Matadero: Agente comercial mayorista de carácter agroindustrial que tiene entre sus funciones
la transformación del producto primario (ganado en pie) en uno apto para el consumo de
agentes comerciales detallistas y consumidores finales (carne en vara), y la comercialización de
carne en vara.
Este agente comercial es responsable de generar el segundo mercado para este tipo de
productos, tal es el de la carne ovina en vara. Los oferentes corresponden a los productores y
ferias ganaderas, y los demandantes a carnicerías y supermercados, principalmente.
Carnicerías: Corresponde a un agente comercial detallista, el que se encarga de enfrentar al

consumidor final proporcionando una serie de productos aptos para el consumo. La forma en
que este agente comercializa sus productos es en cortes y al estado fresco.
Este agente comercial es responsable, en conjunto con el supermercado y los restoranes, de

generar el tercer mercado de la carne ovina, tal es el mercado de la carne en cortes.
Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que, al igual que el anterior,

enfrenta al consumidor final ofreciéndole una serie de productos (cortes de carne ovina). La
forma en que comercializa estos productos es en cortes al estado fresco y congelado.

Restoranes: Este agente comercial no figura explícitamente en el canal de comercialización, sin

embargo, es necesario hacer una mención especial de él debido principalmente a los cambios
en los hábitos de consumo de la población chilena. En Chile, por razones expuestas
anteriormente, en los últimos 5 años los alimentos preparados han adquirido un papel relevante
en la alimentación de la población.
3.4 Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y
Agroindustrial
En el estudio de los márgenes de los productos agropecuarios existen dos opciones para su
análisis. La primera de ellas tiene relación con los márgenes de precios y la segunda con los
márgenes de comercialización.
Márgenes de precios: Corresponden a aquellos diferenciales de precios que se generan entre

los diferentes niveles del canal de comercialización. Por lo general, este concepto se aplica a
aquellos productos que en su paso por el canal de comercialización no presentan grandes
transformaciones. Por ejemplo: La comercialización de frutas frescas, en la cual, si bien es
cierto hay incorporación de valor, el satisfactor esencial no es alterado o transformado, vale
decir, se produce una manzana y se consume una manzana. En este escenario, la
determinación de los márgenes de precios, constituye una aproximación adecuada de la
participación en el precio final de los diferentes agentes comerciales que participan del proceso.
Márgenes de comercialización: Corresponden a aquellos diferenciales de precios

estandarizados que se generan en los diferentes niveles del canal de comercialización. En tal
sentido este concepto es recomendable aplicarlo a productos que en su paso por el canal de
comercialización presentan grandes transformaciones.
Por ejemplo, en el mercado de la carne bovina chilena, el producto pasa por tres mercados, pie,
vara y cortes, generándose en cada uno de ellos diferentes niveles de incorporación de valor y
diferentes productos. El producto que se transa en mercado en pie son animales, en cambio el
producto que se comercializa al detalle es carne en cortes, vale decir productos muy diferentes.
Entonces, para poder hacer una estimación más real de la participación en precio final de cada
agente comercial, es recomendable trabajar con coeficientes de conversión. Al respecto, 1 kilo
de novillo vivo no es equivalente a 1 kilo de carne en cortes, pero si, aproximadamente 2 kilos
de novillo vivo son equivalentes a 1 kilo de carne en cortes.
Asimismo, para cualquiera de los escenarios descritos, dado que existe en algunas ocasiones la
percepción de que algunos agentes comerciales tienen una participación en el precio final del
producto inferior o superior a lo esperado, es necesario revisar algunos conceptos que permiten
clarificar tal situación. En tal sentido, a veces, se escucha hablar que un determinado agente
comercial se «lleva» la mayor parte del precio final, lo cual no significa necesariamente que
“gane” más, ya que este agente comercial puede haber incorporado una serie de aspectos que
mejoran el posicionamiento del producto, los cuales tienen un costo y por ende resulta obvio
que tenga un mayor margen. Igualmente, como se observa en estas definiciones, se habla de

niveles del canal de comercialización. Esto quiere decir que en el canal existen distintos
mercados, como también diferentes agentes comerciales.
(Ver Anexo 2)
3.5 Entrega de Valor
Las funciones comerciales contribuyen a la incorporación de valores a los productos

agrícolas/agroindustriales, mediante las utilidades económicas de forma, tiempo, logros,
posesión e información, como se puede observar a continuación:

4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregación de Valor
Se define como canal de abastecimiento, todas las etapas por las cuales pasa un producto
agropecuario desde que es producido hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas
a las que se somete un bien desde el productor al consumidor. Al respecto, se plantean dos
perspectivas para agregar valor:
La perspectiva tradicional. La empresa agropecuaria produce o procesa algún producto y

luego lo vende. Por ejemplo: un agricultor introduce exitosamente una nueva variedad de
mandarinas, desarrolla el proceso productivo y luego vende la fruta. Las posibilidades de éxito
de este enfoque están condicionadas a una escasez de producto, por lo que los consumidores
no son exigentes en cuanto a calidad.
La perspectiva moderna. En ella se considera que los consumidores en el mercado tienden a

dividirse en numerosos subproductos, cada uno de ellos con sus propios deseos,
percepciones, preferencias y criterios de compra. En este escenario, el competidor debe diseñar
la oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo que corresponde es detectar una demanda
insatisfecha en alguno de estos subgrupos y elaborar una respuesta eficiente y eficaz para
satisfacerla. Por ejemplo, si existe una buena disposición hacia el consumo de vino orgánico, la
empresa vinificadora recoge, evalúa y da respuesta a esta demanda insatisfecha a través de la
generación de un vino de las características señaladas.
Respecto de estas dos perspectivas, la segunda se constituye en la modalidad de uso en el

presente texto. En este sentido a continuación se abordará con mayor detalle este enfoque,
marcando énfasis sobre la secuencia de entrega de valor.
«Las empresas se ven a sí mismas como una

parte de una sucesión de creación y entrega
de valor» (Kotler, 2001).
La creación y entrega de valor por parte de la empresa constan de tres fases:
a) Escoger el valor 1
Representa la función que se debe desarrollar antes de que exista el producto. En tal sentido, el
productor debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar en el grupo de
compradores potenciales, y desarrollar de la oferta de su producto para satisfacerlos.
Segmentación, Selección de Metas y Posicionamiento (SMP) son fundamentales para el

logro de los objetivos del proceso comercial.
1
Porter, M. 1987.

Segmentación o conocimiento de los compradores potenciales. Corresponde a la

identificación y definición del perfil de diversos grupos de compradores que podrían requerir
productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un mercado diferente porque sus
necesidades y deseos son únicos. Los segmentos de mercado son grupos extensos,
susceptibles de ser identificados. Un nicho es un grupo definido en forma más estrecha que
busca una combinación particular de beneficios. Al introducir características más singulares, los
nichos subdividen a un mismo mercado. Los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de
nichos. En general, los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto que un nicho
atrae sólo a algunos.
El procedimiento de segmentación de mercado consta de tres etapas: etapa de estudio, etapa

de análisis y etapa del perfil. En la primera de ellas, se realizan entrevistas informales y se
forman grupos de debates para obtener una visión de las motivaciones, actitudes y conductas.
En la segunda etapa se analizan los resultados de las entrevistas y en la última etapa se

caracteriza cada grupo, de acuerdo con las aptitudes que los distinguen.
Las variables que se suelen utilizar en la segmentación de mercados de consumo son:

geográficas (región, ciudad, clima, etc.), demográficas (edad, sexo, tamaño familia, ingresos,
educación, ocupación, religión, raza, nacionalidad), psicográfica (clase social, estilo de vida,
personalidad) y conductuales (ocasionales, beneficios, frecuencia de uso, actitud hacia el
producto, etc.).
Selección de Metas. Revela las oportunidades de conocimiento de mercado, las que se

seleccionan en uno o más segmentos de mercado, a los cuales ofrecerles el producto.
Una vez que se han evaluado los distintos grupos de compradores potenciales, el productor
debe decidirse a cuáles y a cuántos segmentos servir. En dicha selección la empresa puede
considerar los siguientes patrones: Concentrarse en un solo segmento, especializarse
selectivamente (selecciona varios segmentos), especialización del producto (el productor sirve a
muchas necesidades de un grupo específico de clientes) o cobertura de todo el mercado (el
productor sirve a todos los grupos de clientes con todos los productos que puedan necesitar).
Posicionamiento de mercado. Consiste en planear la oferta y la imagen de la empresa de

modo que el mercado de destino comprenda y valore su ubicación en relación con la
competencia. El productor debe decidir cuántas y cuáles diferencias destacar entre los clientes
meta y establecer y comunicar los beneficios singulares clave que ofrece su producto en el
mercado. Para ello, primero, la empresa debe identificar las posibles diferencias del producto,
los servicios, el personal y las imágenes que podrían señalarse en relación a la competencia.
Segundo, la empresa debe aplicar criterios para elegir las diferencias más importantes. Tercero,
la empresa debe indicar en qué se distingue de su competidor.
b) Proporcionar el valor del producto
En este contexto, es necesario detallar las especificaciones tangibles del producto y sus
servicios. Se debe establecer el precio objetivo y el producto se debe elaborar y distribuir. En
esta etapa se desarrollan las características específicas del producto, precios y distribución.
(Ver Anexos 3 y 4)

4.1 Planeación de Programas de Comercialización
En este punto la estrategia de comercialización debe transformarse en un programa de

marketing, donde se toman decisiones básicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla
comercial y asignación de marketing (reparto del presupuesto para marketing).
En comercialización los recursos económicos más utilizados son el capital y la mano de obra.
En tal sentido, el primero de ellos está asociado a financiamiento operacional, de infraestructura
y equipamiento del proceso comercial y, el segundo, al recurso humano que participa de este
proceso.
En este contexto, las funciones de la administración son totalmente traspasables al proceso

comercial, es decir, debe existir una planificación que se constituya en el eje conductor en el
cual estén definidas las líneas de acción del proceso comercial.
La planificación permite establecer y delimitar

el trabajo a realizar para el logro de los
objetivos, que en este caso son la satisfacción
de los consumidores y la consecuente
rentabilidad del negocio.
Por ejemplo, una exportación de uva de mesa variedad Red Globe al mercado norteamericano
requiere dar respuestas a:
• ¿Qué producir?
Considerando como premisa básica los requerimientos del consumidor norteamericano:
150.000 cajas de 8,2 Kg de uva Red Globe, categoría 1, durante el mes de febrero, producida
en San Felipe, utilizando buenas prácticas de manejo.
• ¿Cómo preparar el producto para la venta?

Procesos de packing acorde a la normativa vigente, transporte, seguros, logística de
exportación (comunicaciones, información, operaciones de compra y venta, modalidades de
pago, etc.).
• ¿A quién comercializar?
Consumidores del Estado de Nueva York, que son el mercado meta al cual se quiere llegar.
Como se puede observar, la planificación permite establecer y delimitar el trabajo a realizar para
el logro de los objetivos, que en este caso son la satisfacción de los consumidores y la
consecuente rentabilidad del negocio.

Toda vez que se ha realizado la planificación se comienza con la organización de los recursos
que intervendrán en el proceso comercial. Entonces, en función de la demanda se comienza a
organizar los recursos, por ejemplo:
Generar los contactos:
• Referente al cómo preparar el producto para la venta, se deberían establecer contactos

formales con exportadoras o evaluar la construcción de un packing (infraestructura,
equipamiento, lugar, espacio y recurso humanos) que tengan la capacidad y calidad de
procesamiento (selección, embalaje, transporte) para el volumen de fruta que se requiere
comercializar. Igualmente, asegurar un transporte óptimo para que el producto llegue en buenas
condiciones y en el tiempo planificado al mercado de destino. Hay que recordar que el período
en que llegue el producto al mercado es fundamental para una gestión exitosa, retrasos pueden
implicar pérdidas considerables.
• Por último, respecto al para quién producir, se deberían generar vínculos comerciales con los
recibidores (agentes comerciales mayoristas) en el mercado norteamericano que en lo posible
aseguren la rentabilidad del negocio. Ver posibilidades de avanzar en la cadena de
comercialización interna.
Posterior a la organización de los recursos, éstos pasan por un proceso de integración que
permite enfrentar el proceso comercial en forma integral. Por ejemplo, en el caso de que se
obtenga la uva para el pedido de las 150.000 cajas, y se tiene organizado el sistema packing,
se genera el vínculo, vale decir, se contrata el servicio de transporte que permita conectar la
producción de uva con el empacado.
Luego de cumplidas las funciones anteriores se ejecuta el proceso comercial. Para ello se debe
dirigir los recursos de manera de hacer andar el negocio. En síntesis, se concretan las
actividades señaladas anteriormente; por ejemplo, se dirigen todos los subprocesos, cosecha
de uva, transporte al packing de acuerdo a las capacidades de procesamiento de éste,
procesamiento, transporte a mercado de destino, trámites operacionales y venta.
Por último, en cada una de las funciones administrativas del proceso comercial se debe llevar a
cabo un control, el cual permite verificar si lo que se está haciendo está bien o mal, y si está
mal se proponen medidas correctivas. Por ejemplo, si el packing no está recibiendo el volumen
de fruta planificado producto de escasez de mano de obra en la cosecha, se puede tomar la
decisión de contratar más personal o bien ofrecer bonos de productividad, siempre y cuando no
afecte negativamente el resultado operacional del negocio.
4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing Comercialización
En el proceso de marketing resulta fundamental contar con recursos que posibiliten una gestión
comercial exitosa.
En el caso chileno, las posibilidades de desarrollo de su sector agropecuario están asociadas a

la apertura de nuevos y mejores mercados, como también a la mantención de los actuales,
tanto en el ámbito interno como internacional. En este sentido es importante contar con
adecuados sistemas de:

Estandarización de productos, normalización y equipos que posibiliten ofrecer al mercado un

producto de características organolépticas y de calidad que sea preferido por los consumidores.
Embalaje, cajas, bolsas, generadores, maquinarias de envasado.
Gestión integral de la comercialización, disposiciones de personal, máquinas y equipos

coordinadas eficientemente en función del proceso comercial.
Almacenaje y refrigeración, plantas adecuadas a los requerimientos de volumen y calidad de

los productos a comercializar.
Comunicaciones, redes telefónicas, fax, correo electrónico, Internet.
Información de mercado, precios, volúmenes, mercados de destino, posibilidades de nuevos

negocios, colocación de productos.
Financiamiento, banco que opere eficientemente.
Transporte marítimo, terrestre y aéreo, espacios y reservas.
Recursos humanos, altamente calificados en los diferentes niveles del proceso comercial.
Logística, profesionales que planifiquen, controlen y apoyen la gestión comercial.
Gestión comercial, profesionales y técnicos que aseguren una gestión comercial eficiente.
Seguros contra riesgos físicos y de mercado.
Infraestructura y equipos, plantas de faenamiento de ganado acorde a las exigencias de

calidad futuras.
Comercialización mayorista, ferias ganaderas y hortofrutícolas.
Sanidad vegetal y animal (SAG).
Apoyo público (ProChile, Corfo, FIA, entre otros).
En el caso chileno, las posibilidades de

desarrollo de su sector agropecuario están
asociadas a la apertura de nuevos y mejores
mercados, como también a la mantención de
los actuales, tanto en el ámbito interno como
internacional.

5. Decisiones de Marketing en Productos
Una vez que se han analizado las oportunidades y riesgos del mercado, seleccionado el
mercado y conocidos los consumidores, se debe analizar las decisiones de marketing
relacionadas con los aspectos de desarrollo de sus estrategias.
La toma de decisión en marketing involucra un análisis complejo, en el cual se debe decidir

cómo se manejarán, principalmente, cuatro aspectos. Ellos son el Producto, el Precio, la
Promoción y la Plaza. Sobre ellos hay que tomar decisiones para satisfacer a los consumidores
y satisfacer los objetivos de rentabilidad de las empresas.
5.1 El Producto
Se define como todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Son
una complejidad de atributos tangibles e intangibles, incluidos beneficios o conveniencias
funcionales, sociales y psicológicas. Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una
combinación de los tres. En general, lo que se vende es la satisfacción esperada de la compra
del producto.
Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer especificaciones
técnicas que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor.
Entonces se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolépticos y comerciales de
los productos, como:
Calidad. Se refiere a las características generales de un producto que son valoradas por los
consumidores. En la actualidad, y a futuro, dado los escenarios de competencia y
competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su permanencia en el tiempo
deben ser reglas obligadas para subsistir en estos escenarios. Su control debe ser eficiente
para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes.
Un exportador de fruta detecta en su proceso de control de calidad que sus duraznos están
siendo embalados “machucados”, esto implica que al mercado de destino llegarán en
condiciones deplorables y, por tanto, percibirán un precio más bajo o en el peor de los casos no
tendrán comprador. ¿Qué hacemos? Revisar el proceso, desde la cosecha hasta el embalaje, y
mejorar el aspecto que está ocasionando el problema, así se cuida el negocio. En el caso que
no se solucione el problema, las pérdidas de corto y largo plazos pueden ser considerables.
Hay que recordar que una noticia mala se propaga muchas más veces que una buena.
Diseño. Es el resultado de cómo se concibe, planea y elabora un producto. Frecuentemente, la

posición que ocupan algunos productos en el mercado está dada por el estilo del producto más
que por su valor intrínseco.

Diseño que se Encuentra en la Mayoría de las Empresas Vitivinícolas
El producto esencial de las empresas vitivinícolas es la elaboración de vinos. Una vez

elaborado el “vino” viene una fase de incorporación de valor, con grandes esfuerzos por
desarrollar un producto que satisfaga los requerimientos de los consumidores. Estos esfuerzos
implican tomar decisiones respecto del diseño de la botella, el rotulado, la cápsula, el corcho,
entre otros.
Por ejemplo, ¿Qué decisiones debe tomar una empresa vinícola respecto del diseño del
producto? Una decisión podría abarcar los siguientes atributos:
− Botella de 700 cc, de forma levemente cónica y de un vidrio de alta calidad

− Corcho largo de una pieza
− Cápsula de plomo
− Etiqueta con un fondo de un cuadro de un pintor chileno famoso que refleje la localidad
de la cual es originario el vino. Imprimir con letras doradas y con la firma del enólogo.
Foliar la etiqueta.
− Caja individual de cartón o metal impresa.
Color: Este atributo juega un rol primordial en la decisión de compra de los usuarios de bienes
de consumo, dado que es un factor de atracción. Por ejemplo, los piscos de color amarillo
pálido son preferidos respecto de los cristalinos.
Tamaño o calibre. Un producto debe ser útil y cómodo para ser usado y cumplir plenamente
con la función que le corresponde. El tamaño y calibre muchas veces están determinados por
los gustos y preferencias de los consumidores, lo cual lleva implícita una toma decisión
productiva. En otros casos el tamaño y calibre deben estar relacionados con aspectos
ergonómicos vinculados al tamaño de las viviendas y de los artefactos relacionados con la
manipulación y preparación de los alimentos.
Envase. Se considera como envase todo lo que sirve para contener el producto: Envoltorio,
bolsa, caja o recipiente. El envase se creó con la finalidad de proteger al producto, sin embargo
hoy día también tiene una función de publicidad.
Las principales funciones del envase son:
− Dar una protección adecuada al producto

− Práctico para su manejo
− Ofrecer un máximo de comodidad al uso del consumidor, al abrirlo y alm acenarlo
− Fácil de identificar
− Que sea distintivo
− Que facilite la manipulación del producto
Debe considerarse, además, que el envase debe ser dinámico, o sea, debe ser factible de
modificar según las necesidades y preferencias de los consumidores.
En la decisión del envase a utilizar es necesario tener en cuenta:

− Los gustos y preferencias de los consumidores

− El mercado meta al cual llegará el producto

− La competencia de los productos sustitutos
− El costo del envase
− La complementación con otros productos
Marca. Es el nombre o combinación de letras y números usados para identificar un producto

determinado, de una empresa específica. La marca tiene un significado para el consumidor, por
cuanto sintetiza una serie de atributos del producto que son valorados por éste. Es tan
importante que, en algunos casos, la marca se vende primero que el producto, o sea, muchas
veces la decisión de compra se basa en la marca y no precisamente en el producto. Existen una
serie de razones que justifican el uso de una marca comercial en la estrategia de Marketing,
algunas de ellas son: Incrementa la posibilidad de repetir una venta, disminuye la relevancia de
la competencia de precios, facilita la estabilidad y seguridad de los productos de una empresa,
permite mayor control sobre los canales de distribución, facilita la introducción o venta de otros
productos producidos por el mismo fabricante o productor, etc.
Un producto puede ser un bien, un

servicio, una idea o una combinación.
5.1.1 Ciclo de vida del producto
El ciclo de vida de un producto se explica por la velocidad relativa en que los consumidores lo
compran o lo prefieren, respecto de los productos sustitutos. Sin duda que el grado en que esto
ocurre, dependerá del conjunto de decisiones de marketing que adopta la empresa, en
particular de su política de precios y de promoción.
Al analizar las decisiones que se tomarán respecto del producto resulta fundamental considerar
que cualquier producto posee un ciclo de vida. Esto quiere decir que todo producto tiene una
vida útil limitada por la aparición de sustitutos y por el grado relativo de saturación en el
mercado. Es importante conocer la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto,
para establecer la mejor estrategia de comercialización, ya que la situación competitiva de cada
producto variará según la etapa en que se encuentre.
El decir que un producto tiene un ciclo de vida significa afirmar que:

− Los productos tienen una vida limitada
− Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes
para el vendedor.
− Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del
producto.
− Los productos requieren estrategas diferentes de marketing, finanzas, producción,
compras y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida.
No todos los productos siguen un ciclo de vida igual, algunos muestran un patrón de
crecimiento, caída y madurez; otros siguen una forma de ciclo y reciclo, y aun otros utilizan una
forma escalonada.
Muchos productos siguen un ciclo de vida en forma de “S” que consiste de varias etapas:

Introducción. Es el lanzamiento del nuevo producto al mercado. En esta etapa las ventas tienen
un crecimiento lento, el consumidor enfrenta un cambio en sus hábitos de compra, hay mayor
flexibilidad en la adaptación de los consumidores ya que tienen mayor necesidad y poder de
compra, y el costo de producción y comercialización en el desarrollo de productos es alto.
Establecer precios es complicado, ya que si se fija un precio promedio la empresa deberá
considerar las pérdidas que se originarán al principio, antes que el producto se imponga en el
mercado. Si el precio que se fija cubre los costos de producción y comercialización, este puede
ser tan alto que restrinja el mercado. En general, en esta etapa los precios de los productos
siempre son mayores que en las etapas siguientes y, lo ideal, es que el producto no
permanezca mucho tiempo en esta etapa.
El ciclo de vida de un producto se explica por la

velocidad relativa en que los consumidores lo
compran o lo prefieren respecto de los
productos sustitutos.
Aceptación o crecimiento acelerado. El producto logra una acogida favorable en el mercado.

Las ventas y utilidades aumentan significativamente, el precio tiende a bajar, hay mayor
volumen de ventas, sistemas de producción más eficientes, menos número de modificaciones a
los productos y nuevos competidores en el mercado. La empresa pretende mejorar el producto,
entrar en nuevos segmentos de mercados y distribución.
Maduración. Existe una alta competencia, la tasa de crecimiento del mercado decrece y se
estabilizan las utilidades, las empresas marginales desaparecen y así se reduce el número final
de los competidores. La empresa busca estrategias innovadoras para renovar el crecimiento de
las ventas, incluyendo modificaciones en su marketing.
Saturación. Indica que los usuarios potenciales del producto lo han adquirido en su gran
mayoría y las nuevas ventas serán de substitución. La entrada de nuevas empresas al mercado
es muy difícil. Existen bajos costos de producción por unidad y las empresas que no logran esto
deben retirarse del mercado. Los canales de distribución, su calidad y estabilidad determinan la
subsistencia y éxito del producto en esta etapa. El éxito de ventas de substitución está dado por
el estrecho contacto que se debe mantener con el mercado, para que el consumidor al sustituir
el producto que ya compró anteriormente, no adquiera uno similar de otra marca.
Obsolescencia o declinación. El producto debe dar paso a los sustitutos. Esta etapa puede
deberse a factores técnicos, cambios en los hábitos de los consumidores, crisis económica, etc.
Se considera una etapa inevitable que debe ser prevista para poder mantener una determinada
posición competitiva de la empresa en el mercado, o sea, cuando un producto quedó obsoleto
la empresa ya debe tener otro que haya sido aceptado por el mercado.
Rejuvenecimiento o salida del producto del mercado. En este punto la empresa debe tomar la
decisión de continuar con el producto o bien sacarlo del mercado. La primera decisión debe
estar asociada a cambios significativos que alteren favorablemente la percepción del
consumidor hacia el “nuevo” producto. Un ejemplo de esto fue el caso de la presencia del cólera
y la producción de lechugas en nuestro país. La contaminación del producto implicó que los
productores debieron mejorar radicalmente sus sistemas productivos, especialmente, el

abastecimiento del agua (aguas de pozo), de manera de presentar a la “nueva” lechuga con los
atributos requeridos por los consumidores.
En virtud de lo anterior, y dado el escenario descrito hasta el momento, es necesario considerar

las estrategias genéricas respecto de la toma de decisión en la comercialización del producto.
Estas estrategias se refieren a:
Diferenciación del producto. Crear una imagen favorable del producto basada en factores
subjetivos o psicológicos, como por ejemplo darle una marca o un “nombre” que simula un
producto único en el mercado.
Segmentación del mercado. Adecuar el producto a las necesidades y deseos de grupos de

consumidores con similares gustos y preferencias como también similitud en sus niveles de
ingreso. Esto permite a la empresa aplicar una política de discriminación de precios, cobrando
precios según la disposición a pagar que tengan los consumidores en cada segmento.
Liderazgo en costos. Obtener altos volúmenes de producción, logrando con la experiencia,

entre otros, tener economías de escala, rígidos controles de costos y gastos indirectos, evitar
cuentas marginales, etc.
El precio dependerá básicamente de la

disposición del consumidor a pagar pero debe
ser adaptado a los gastos de producción,
5.2 El Precio
El precio dependerá básicamente de la disposición del consumidor a pagar, pero debe ser
adaptado a los gastos de producción, de distribución o comercialización y a los márgenes
requeridos por los canales de distribución que se han seleccionado.
La determinación del precio dependerá de la organización del mercado en el cual la empresa

está operando, así como del tipo de empresa, su tamaño, sus metas y objetivos. Pero para
todas las empresas independiente del producto que fabriquen hay preguntas clave que se
deben responder:
• ¿Cómo se asigna el precio de un producto por primera vez?
• ¿Cómo se va adaptando el precio con el tiempo?
• ¿Cuándo se debe cambiar el precio y cómo debe responder este cambio a la

competencia?

5.2.1 Fijación de precios
Existen una serie de metodologías para determinar el precio a cobrar. A continuación se

describe un método de determinación de precios que consta de seis pasos.
1. Selección del objetivo de la fijación de precio. Una vez determinado el mercado meta, se
debe determinar los objetivos que la empresa quiere obtener con la venta del producto y su
posicionamiento en el mercado
Entre los principales objetivos que debe seguir una empresa para fijar un precio se encuentran:
a) Sobrevivencia. Este es un objetivo de corto plazo que se basa en que los ingresos cubran
los costos variables y algunos costos fijos para que la empresa permanezca en el mercado,
siendo la sobrevivencia más importante que las utilidades. A largo plazo la empresa deberá
asegurar el valor.
b) Máximas utilidades actuales. Se fija el precio en aquel nivel que maximiza las utilidades
actuales y considerando que la demanda y los costos están relacionados con las alternativas de
precios. Se elige el precio que maximiza la utilidad corriente, flujo de efectivo o rendimiento
sobre la inversión. En este punto, se asume que la empresa conoce su demanda específica,
sus funciones de costos, la competencia, las restricciones legales y otras variables comerciales
relevantes.
c) Máximos ingresos actuales. Se fija el precio maximizando el ingreso sobre las ventas.
d) Máximo crecimiento de las ventas. Se maximizan las ventas unitarias considerando que un
mayor volumen de ventas generan menores costos unitarios y mayores utilidades a largo plazo.
Se utiliza la fijación de precio para penetración de mercado (se fija el precio más bajo
asumiendo que el mercado es sensible al precio).
Un precio se puede establecer bajo cuando: El mercado es muy sensible al precio y con esto se
estimula el crecimiento del mercado, cuando los costos de producción y distribución disminuyen
con la experiencia o cuando un precio bajo inhibe la competencia real y potencial.
e) Máxima cobertura del mercado. Se fijan precios altos para cubrir el mercado de acuerdo
con los beneficios competitivos de un nuevo producto contra los sustitutos disponibles. Esto
tiene sentido bajo las siguientes condiciones: Que suficientes compradores tengan una
demanda actual elevada, que los costos unitarios de producción de un volumen pequeño no
sean tan altos como para anular la ventaja de cargar con lo que el tráfico tolerará, que el
elevado precio inicial no atraiga más competidores y que el alto precio apoye la imagen de un
producto superior
f) Liderazgo en calidad del producto. Se fija un precio alto dada la calidad elevada del
producto.
2. Determinación de la curva de demanda. Esta acción es aplicable a las empresas

agroindustriales, principalmente, y que cuentan con un registro sistemático de precios,
volúmenes de venta y precios de los competidores y sustitutos a su producto. Esto por cuanto

para que la determinación de la demanda tenga sentido debe estar referida exclusivamente al
producto ofrecido por la empresa, en cuestión. Otra consideración importante es que la
determinación de la demanda es relevante cuando la empresa no está en un mercado
competitivo, por cuanto si ese es el caso, dicha empresa es tomadora de precio. Igualmente,
esto ocurre también con los productores agrícolas, quienes solo pueden aceptar el precio
ofrecido por la agroindustria y/o el supermercado. Así, la empresa agroindustrial debe
determinar el programa de demanda que muestra las unidades probables que el mercado le
comprará en un periodo determinado a precios alternativos. Las relaciones entre precio y
demanda se observan en la curva de demanda. En una situación normal, el precio y la
demanda tienen una relación inversa, o sea, a mayor precio, menor demanda.
La curva de demanda muestra para un período determinado, el número de unidades que

comprará el mercado a diferentes precios. Existen factores que afectan la sensibilidad de los
compradores al precio, por lo tanto los consumidores serán menos sensibles al precio cuando:
− El producto es exclusivo (efecto del valor único)

− Cuando existe menos conciencia sobre los sustitutos (efecto del sustituto)
− Cuando los consumidores no pueden comparar fácilmente la calidad de los sustitutos
(efecto de la dificultad de comparación)
− Cuando el gasto es menor con respecto a sus ingresos (efecto del gasto total)
− Si parte del costo es compartido con alguien más (efecto del costo compartido)
− Cuando el producto se usa en conjunto con otros bienes adquiridos con anterioridad
(efecto de inversión oculta)
− Se supone que el producto tiene más calidad, mayor prestigio o más exclusividad (efecto
precio-calidad)
− Cuando no se puede almacenar el producto en el lugar de consumo (efecto inventario).
La empresa debe estudiar y estimar la demanda que posee el producto que se quiere vender,
pues existen diferentes factores2, ajenos al precio, que la pueden afectar. Estos factores
impactan a la demanda mediante traslados de la curva de demanda en vez de hacerlo por
medio de movimientos a lo largo de la curva de demanda.
Para estimar en cuánto responde la cantidad demandada ante cambios en el nivel de precio, se
utiliza la Elasticidad 3 demanda precio. Si la demanda apenas varía con un gran cambio en el
precio se trata de una demanda inelástica; en cambio si la demanda varía en forma
considerable ante cambios en los precios se trata de una demanda elástica. Podemos
considerar, por ejemplo, el caso en el que la elasticidad de la demanda de un producto sea
–0,85. Esto sugiere que cuando el precio de mercado se incrementa en 1%, la cantidad
demandada cae en 0,85%, respecto de un volumen de referencia.
Un producto podría presentar una menor elasticidad precio en su demanda dadas las siguientes
condiciones: a) La poca o nula existencia de sustitutos o competidores; b) Los compradores no
2
Los factores o determinantes de la demanda son variados y múltiples. Sin embargo, en términos generales,
podemos decir que el precio del producto, el precio de los productos sustitutos, el precio de lo productos
complementarios, el nivel de ingreso, los gustos y preferencias y el nivel cultural, son los principales factores que
contribuyen a explicar el comportamiento de la demanda.
3
Las elasticidades son instrumentos de gran utilidad para estudiar las relaciones entre diferentes variables
económicas. Generalmente, cuando se estudia la demanda se analiza la relación de ésta con el precio, los niveles de
ingreso y el precio de bienes relacionados (complementarios o s ustitutos). En el caso de la elasticidad demanda
precio, se puede analizar las relaciones causa efecto, entre la demanda del bien y el precio del mismo.

notan de inmediato los incrementos de precio más altos; c) Los compradores modifican
lentamente sus hábitos de compra o se demoran en encontrar precios más bajos; d) Los
compradores justifican (subjetivamente) las alzas de precios por alguna razón (incremento en
calidad, inflación, u otros).
Por lo tanto, es fundamental que se tenga conocimiento del tipo de demanda (elástica,
inelástica) que posee el producto a vender pues, dependiendo de ellas, es el resultado que se
obtenga del desarrollo las distintas políticas de precios sobre la cantidad demandada de
producto. Por ejemplo, si se considera que un producto posee una demanda elástica, los
vendedores considerarán una disminución en los precios, pues el efecto sobre la cantidad
comprada generaría mayores ingresos totales, siempre y cuando los costos de producir y
vender más unidades no sean desproporcionadamente altos. Estas consideraciones son válidas
para aquellas empresas que tienen poder sobre el precio de venta de su producto que está
orientado hacia un segmento de consum idores plenamente cuantificados, a través de la función
de demanda. Cuando una empresa actúa en un mercado competitivo, su política de precios no
está influenciada por el conocimiento de la demanda, por cuanto solo puede “tomar” el precio de
mercado.
Igualmente en el caso de los agricultores que venden sus productos a la agroindustria o

entregan al supermercado, no se observará una política de precios, excepto la de aceptar el
precio ofrecido por los agentes demandantes. Para dichos agricultores resulta irrelevante
cuantificar la elasticidad de la demanda por su producto.
La curva de demanda muestra para un período

determinado, el número de unidades que
comprará el mercado a diferentes precios.
3. Estimación de los costos. En general, la empresa fija el precio de venta considerando que
éste cubre sus costos totales y genera utilidades.
En la empresa los costos se presentan en dos formas: Los fijos y los variables.
Los costos fijos no cambian con la producción, estos permanecen constantes, independientes
del nivel de producción. Ejemplos de ellos son los gastos administrativos, cuentas de luz,
contribuciones, etc.
Los costos variables cambian en relación directa a los volúmenes totales producidos. Se
relacionan con el valor de insumos y de materias primas utilizadas en la producción.
Los costos totales son la suma de los costos fijos y los costos variables para cualquier nivel de
producción.
Para fijar los precios la empresa debe conocer cómo varían sus costos en los diferentes niveles
de producción. De esta manera puede referirse al nivel de costo medio para establecer su
margen de utilidades.

4. Análisis de los precios y ofertas de la competencia. Los precios de la competencia

también son una orientación para la fijación de precios por parte de la empresa, donde se hace
necesario contar con referencias tanto de precios como de la calidad de la oferta de la
competencia. Se puede afirmar que mientras mayor es la respuesta de la competencia ante
cambios en el precio de mercado, menor será el margen de utilidad sobre costo, para la
empresa en estudio (dado su nivel de participación en el mercado).
5. Selección de un método de fijación de precios. La empresa selecciona un método de

fijación de precio donde los costos totales fijan el piso del precio, el techo lo determina el tipo de
demanda del producto. Los precios de la competencia y los precios de los sustitutos son un
referente para ubicar su propio precio.
Entre los principales métodos de fijación de precios se encuentran: Fijación de precios con base
en la rentabilidad de objetivo, fijación de precios con base en el valor percibido, fijación de
precio con base en el valor, fijación de precios con base en la tasa corriente, fijación con base
en la licitación privada, etc.4
6. Selección del precio final. Una vez determinado el precio, por alguno de los métodos
anteriormente citados, se deberán hacer una serie de consideraciones adicionales para
determinar el precio definitivo. Ejemplo de ellas son considerar la sicología de los precios, ya
que muchos consumidores utilizan los precios como índice de calidad (esto se da en los casos
donde existe gran información sobre la calidad), la existencia de precios referenciales que el
consumidor maneja, el efecto de la marca, la publicidad, la consistencia del precio fijado con las
políticas de precios de la empresa y la repercusión de la fijación de precio en intermediarios, la
fuerza de venta, entre otras.
5.3 La Distribución o Plaza
Los canales de distribución o mercadotecnia pueden verse como conjuntos de organizaciones

independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible
para su uso o consumo.
Las funciones de los canales de comercialización son: Crear conveniencia, facilitar las
eficiencias de intercambio, superar las discrepancias, estandarizar las transacciones y el
suministro de servicio al cliente.
4
Kotler, 1996.

Son cinco los tipos de conveniencia que se pueden crear:
a) De tiempo, es tener los productos cuando el consumidor los necesita.

b) De lugar, tener los productos en los lugares donde el cliente los necesite.
c) De posesión, es el almacenaje o utilización que hace el cliente del producto después de
adquirirlo.
d) De forma.
e) De información.
Los canales de distribución pueden verse como

conjuntos de organizaciones independientes
involucradas en el proceso de hacer que un
producto o servicio esté disponible para su uso
o consumo.
La superación de las discrepancias se refiere a discrepancias en cantidad, muchas veces la

cantidad producida por la empresa es mucho mayor que lo que el cliente está dispuesto a
comprar, un ejemplo de esto es cuando una exportadora de uva sólo vende uva de la variedad
Sultanina y los clientes quieren comprar uva de las variedades Red Globe, Ribier, u otra.
El punto de venta debe tener un conjunto de productos que ofrezcan los beneficios que el
cliente busca.
Las discrepancias se pueden solucionar por medio de las siguientes actividades:
− Clasificar, ordenar los miembros del canal de comercialización en distintos grupos según
su heterogeneidad.
− Acumular, desarrollar un banco o existenc ias de productos homogéneos para ofrecer un
inventario agregado.
− Asignar, dividir las existencias homogéneas o inventarios en unidades más pequeñas.
− Surtir, combinar los productos en series o surtidos según lo que los compradores
deseen.
La estandarización de las transacciones se refiere a que en muchas situaciones de compra

hay ítemes que no son negociables para el cliente. Por ejemplo, al ir a la feria a comprar una
lechuga, el cliente no podría comprar media lechuga u obtener una garantía escrita por la
calidad de la lechuga o devolver la parte que no usó de ella.
El suministro de servicios al cliente se refiere al despacho, instalación, reparación, repuestos,

entre otros.
Los canales de comercialización son muy variados, pero en general se clasifican en canales
para bienes de consumo y canales para productos. Ellos se componen principalmente de
productores, intermediarios y consumidores finales.

Los intermediarios reciben nombres genéricos como: intermediarios mercantiles (mayoristas y

minoristas), agentes intermediarios (corredores, agentes de ventas, etc.) y facilitadores
(transportistas, agencias de publicidad, bancos, etc.).
Cualquier decisión sobre los canales de comercialización que utilice la empresa afectará
directamente los costos y serán, generalmente, compromisos a largo plazo que adquirirá la
empresa con otras firmas.
Para entender los canales de comercialización, y cómo afectan al producto, hay que responder
varias preguntas:
o ¿Por qué se usan intermediarios?
• Porque se carecen de los recursos económicos necesarios para comercializar directamente.
• Por la accesibilidad y rapidez con que los intermediarios entregan los productos al mercado,
dada la red de contactos comerciales que poseen.
• Se resuelven las brechas de tiempo, lugar y posesión para los clientes que usarán los
productos.
• Porque ellos cumplen varias funciones de importancia en la comercialización: Recaban y

difunden la información, desarrollan y difunden la comunicación diseñada sobre la oferta para
atraer a los clientes, negocian sobre precios finales y otras condiciones de la oferta, son la
retrocomunicación de las intenciones de compra hacia el productor, poseen el financiamiento
para mantener inventarios, asumen los riesgos de comercialización del producto, almacenan y
movilizan los productos desde el productor al consumidor final, pagan sus facturas a los
proveedores a través de instituciones financieras y existen transferencias reales de propiedad
de los productos.
o ¿Cómo se decide sobre el diseño de un canal?
• Analizando las necesidades del consumidor. Hay que entender dónde, por qué, qué, cuándo y
cómo compran los clientes. Los canales producen seis tipos de servicios:
− Tamaño del lote, es la cantidad de unidades que el canal le permite comprar al

consumidor.
− Tiempo de espera, es el tiempo promedio que debe esperar un cliente para recibir el
producto del canal de comercialización.
− Comodidad en distancia, es el grado en que los canales facilitan la compra del producto,
o sea, cuan cerca está el punto de venta del cliente.
− Variedad del producto, es el surtido del producto que entrega el canal al cliente.
− Respaldo de servicio, son los servicios agregados que entrega el canal (instalación,
envío, reparación, etc.).
• Evaluando los objetivos del canal, de tal forma que sus costos totales se minimicen.
• Identificando y evaluando las principales alternativas de canales según:

a) Las características propias de cada producto. Existen productos perecederos, que

requieren de canales directos; Productos de manejo difícil, como algunos productos
agroindustriales (deshidratados de frutas), que requieren de canales que disminuyan la
distancia entre embarque y manejo en lugar de origen; Productos no estandarizados,
que se venden por representantes directos de venta; Productos que requieren
instalación y/o mantenimiento, y se venden directamente o con intermediarios
exclusivos; Productos de alto valor unitario que se entregan a través de la fuerza de
venta de una empresa y no a través de intermediarios, etc.
b) Las características competitivas del producto y la política de distribución. Existen tres

políticas posibles: 1) Distribución intensiva, abastecer de productos en numerosas
plazas, ejemplo de ello es la distribución de materias primas 2) Distribución selectiva, es
emplear más de un intermediario, pero no todos los que hay 3) Distribución exclusiva,
sólo algunos distribuidores pueden encargarse de los productos de la empresa. Esto
tiende a dar mejor imagen al producto y precios más elevados.
c) Las características de los intermediarios. Se diferencian según las actitudes que toman
frente al manejo de la promoción, negociación, almacenaje, contactos, créditos, política
de precio, condiciones de venta, derechos territoriales de los distribuidores, servicios
específicos, responsabilidad, etc.
d) Las características de la empresa. Según sus objetivos de largo plazo, sus recursos, las
estrategias comerciales y la mezcla de producto que posee.
e) Los factores externos. Políticas económicas, reglamentaciones y restricciones legales,

etc.
Finalmente, cada alternativa debe evaluarse bajo criterios económicos, analizando las ventas y
costos de cada una de ellas, calculando los costos de venta de diferentes volúmenes a través
de cada canal, controlando y adaptándose a los distintos tipos de compromisos.
Cuando una empresa ya ha elegido su canal de comercialización, debe seleccionar a cada

intermediario, motivarlo y evaluarlo.
En la actualidad los canales de comercialización se están integrando verticalmente, o sea,

existe un productor independiente, un mayorista (s) y un minorista (s); cada uno de ellos es una
entidad individual de negocios que busca maximizar sus utilidades. Los miembros del canal no
tiene control sobre los demás, pero actúan unificadamente, obtienen economías a través de su
tamaño y evitando la duplicidad de servicios.
Otra forma de desarrollo de los canales de comercialización es la integración horizontal. Esta se

caracteriza porque dos o más empresas no relacionadas unen, temporal o permanentemente,
sus recursos o programas para explotar una nueva oportunidad de comercialización. Estas
empresas requieren de sinergia, debido a que cada una de ellas no es capaz, por sí misma, de
enfrentar la oportunidad de negocio. Un ejemplo de ello son las empresas que quieren
abastecer los mercados externos, para lo cual se asocian y comparten costos, riesgos y
beneficios.
También existen los llamados sistemas de mercadotecnia de multicanal, donde hoy en día
muchas empresas venden sus productos por más de un canal de comercialización, con la
finalidad de llegar a uno o más segmentos de clientes. Este tipo de sistema se hace menos

conflictivo cuando los diferentes canales son propiedad del mismo productor. La industria láctea
utiliza es tipo de distribución.
5.4 La Promoción
Guarda relación con los métodos requeridos para comunicar y hacer llegar el producto al
mercado meta; son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio. Esta área
incluye problemas de organización de ventas, publicidad, selección de vendedores, desarrollo y
entrenamiento y utilización de la fuerza de venta, o sea, es la combinatoria promocional.
También considera otro tipo de recursos promocionales como concursos, premios, regalos,
exhibiciones, etc.
Para llevar a cabo estos métodos se utiliza la mezcla de comunicaciones de la mercadotecnia,

también conocida como mezcla de la promoción, la que considera cuatro herramientas,
principalmente:
Publicidad. Es cualquier forma pagada de presentación no personal y de promoción de ideas,

bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Promoción de ventas. Son incentivos a corto plazo que estimulan la compra o la venta de un
producto o servicio.
Relaciones públicas. Son una variedad de programas diseñados para mejorar, mantener, o
proteger a una compañía o la imagen de un producto.
Venta personal. Es la presentación personal de uno o más vendedores con los posibles
consumidores, de modo de efectuar una transacción.
Las principales preguntas a las que debe responder la promoción son: ¿Cómo funciona la
comunicación? y ¿Quién debe ser el responsable de su planificación?
Para responder a la primera se describirá el esquema general de comunicación de Lasswell

Figura 7.

Los principales componentes de este Proceso son el Emisor, que es la parte que envía el
mensaje (también conocido como fuente o comunicador) y el Receptor, que es la parte que
recibe el mensaje que envió el emisor (conocido también como audiencia o destino). Las
herramientas del proceso son el mensaje, que es el conjunto de símbolos que transmite el
emisor, y los medios o canales de comunicación a través de los cuales se mueve el mensaje del
emisor al receptor. Además existen cuatro funciones específicas en este proceso, ellas son:
Codificación, es el proceso de expresar el pensamiento en forma de símbolos; Decodificación,
es el proceso por el cual el receptor asigna un significado a los símbolos transmitidos por el
emisor; Respuesta, es el conjunto de reacciones que tiene el receptor después de estar
expuesto al mensaje y; Retroalimentación, es la parte del receptor que éste comunica al emisor.
El ruido es la estática o distorsión no planeada que tiene lugar durante el proceso de la
comunicación.
En general, se debe crear un mensaje sencillo, claro, interesante, breve, preciso, exacto y
repetitivo; para que el mensaje sea correctamente descifrado y recepcionado por el cliente (el
receptor).
Este mensaje actúa de la siguiente forma: Primero entra a la memoria temporal del receptor,
para luego mediante diferentes técnicas, pase a la memoria permanente del receptor, en donde
más tarde se pueden modificar las creencias y actitudes del consumidor.

La Promoción guarda relación con los métodos

requeridos para comunicar y hacer llegar el
producto al mercado meta; son informaciones
sobre el producto, su lugar de venta y precio.

6. El Plan de Marketing en Productos Agrícolas
En este punto abordaremos el marco conceptual sobre el cual una empresa debe desarrollar un
plan de marketing. La aplicación de este marco teórico se desarrollará en la segunda parte de
este manual a través del análisis de un estudio de caso de una empresa agrícola. Asimismo, en
la perspectiva de desarrollar adecuadamente un plan de marketing se deben considerar los
elementos estudiados en los primeros cuatro capítulos de este texto. En tal sentido, esta parte
del tópico se plantea como un punto de integración natural de las materias vistas anteriormente.
En virtud de lo señalado, para cada nivel de producto (línea de productos, marca) se debe
desarrollar un plan de marketing tal que permita alcanzar las metas establecidas por la
empresa. El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de
marketing.
El plan de marketing es un proceso necesario y

relevante que permite definir lo que se hará en
cada una de las unidades estratégicas de
negocio de la empresa, en el corto, mediano y
largo plazos, de manera de satisfacer sus
expectativas de rentabilidad, previa
satisfacción del consumidor.
6.1 El Plan Operacional de Marketing
Un plan de marketing sirve como un detallado «mapa de ruta» para el planeamiento y

supervisión de todas las actividades de marketing para el año siguiente y, eventualmente,
posteriores. El plan está, en consecuencia, asociado a acciones y tácticas; constituyendo una
serie de subplanes, los que deberían cubrir para cada línea de producto todos los elementos del
marketing mix.
6.1.1 Subplanes de marketing
El desarrollo de un efectivo plan de marketing comprende el conocimiento de las expectativas

del consumidor, al tomar decisiones sobre Productos, Precio, Distribución y Promoción. Cada
subplán debe prepararse para satisfacer las expectativas del consumidor y alcanzar los
objetivos de negocios de la empresa.
• El plan del producto debe cubrir:

− La línea de productos y el número de variedades a ofrecer.
− Los factores claves de desempeño, rendimiento, resistencia, etc.

− Especificaciones del producto, en términos de calidad y tratamientos (política de

producto, tecnología).
− Lanzamiento de nuevos productos y nuevas variedades.
• El plan del precio debe contener:

− Política de precios.
− Márgenes y comisiones en la cadena de distribución.
− Estructura de descuentos a comerciantes intermediarios.
• El plan de distribución necesita cubrir:

− El sistema de distribución que se utilizará.
− Distribución de almacenamiento intermedio y transporte.
− Conveniencia al consumidor.
• El plan de promoción debe considerar:

− Envase, tipo y diseño, color, logo e información acerca del producto.
− Campañas de promoción y publicidad.
− Materias promocionales y apoyo a las ventas.
− Demostraciones.
− Coordinación con otras empresas.
• Los planes de apoyo en marketing:

− Flujo de información administrativa interna a la empresa.
− Proyectos de investigación de mercados.
− Retroalimentación al consumidor, acerca del producto, servicio y promociones.
− Monitoreo a la competencia para evaluar el desempeño relativo en marketing.
• El plan de producción cubre:

− Producción del producto, volúmenes objetivos por variedades.
− Cantidades y tipo de errores ocurridos.
− Regulación de los tratamientos químicos al producto.
− Listado de envasado y fechas en que se debe entregar el stock.
• El plan de personal necesita incluir:

− Los niveles requerido de personal (permanente y temporal).
− Capacitación que se dará al personal y vendedores.
− Un sistema de valoración, escalas de pagos y estructura de bonos.
− Organización y responsabilidades de la línea administrativa.
• El plan de presupuesto cubre:

− Metas de ventas y costos de todas las actividades asociadas.
− Objetivos financieros, margen bruto, gastos y beneficios.
− Recursos necesarios, expresados en términos financieros.
− Medidas de desempeño contra presupuesto y controles.
Una vez aprobado y definidos los objetivos y etapas de ejecución del plan de marketing, este
debiera mantenerse por el periodo diseñado. Aunque la flexibilidad de dicho plan es importante,
se debe considerar dentro de una empresa que éste es un contrato entre la Administración y el

Departamento de Marketing, por lo tanto cualquier cambio debe ser consultado al responsable
de marketing de la empresa.
6.1.2 Planificación estratégica
El punto de partida para una planificación estratégica es siempre revisar la estrategia presente,
la que se puede revisar respondiendo las siguientes preguntas:
¿Cuál es la perspectiva para la industria del producto en análisis y su mercado en el

futuro?
Se deben analizar aquellos factores externos que puedan interferir en los resultados del
negocio, especialmente los que crean incertidumbre futura. Ejemplo de ellos son:
a) Si el Gobierno decide alterar las tasas de interés ¿Qué efecto tiene sobre el negocio?
b) Si el Gobierno suprime subsidios ¿Qué impacto se observará en el mercado?

c) Si el precio internacional del producto disminuye ¿Qué ocurre con la rentabilidad
esperada?
¿Cuán segura es la posición de la empresa en el mercado?

Este entrega un análisis de la posición de la empresa en relación a la competencia actual y
futura y es un examen de sus fortalezas y debilidades frente a sus principales competidores, por
ejemplo:
a) Extensión de líneas de productos y variedades ofrecidas a la venta.
b) Capacidad de producción y costos de producción.
c) Facilidades y capacidad de almacenamiento para los productores.
¿Cuál es la dirección futura de los negocios de la empresa y que acciones adopta para
alcanzarla?
En respuesta a esta pregunta, un ejecutivo está situando los negocios de la empresa, sus
objetivos, y entendiendo cómo ellos se cumplen.
Un ejemplo de esto puede ser, «operar un negocio de venta de productos de alto valor,
mediante comerciantes detallistas, basado en un acuerdo exclusivo con una empresa, con el
objetivo de lograr un 5% de participación en el mercado, en 5 años».
Sin embargo, esto sólo puede plantearse una vez que la situación del mercado ha sido
analizada. Igualmente, cualquier plan futuro tiene que considerarse según las restricciones
existentes (finanzas, competencia de staff, restricciones comerciales, entre otras).
• Procedimientos en planeamiento y tiempo

Cada empresa debería tener un planeamiento y reportes parciales, ligados a la actividad
estacional y al año financiero. Las actividades del año agrícola pueden no coincidir con los
requerimientos de informes del final del año financiero.
• Herramientas de planeación
− Se pueden crear una serie de documentos que ayuden a dar un completo e individual
plan de marketing para cada variedad del producto. Estos documentos permiten apoyar
las decisiones en marketing, ventas y producción.

− Los documentos y “cartas” permiten producir un plan visual mostrando los elementos y
responsabilidades relevantes en un período de doce meses.
• Monitoreando el desempeño
La recepción de un pedido del producto inicia una reacción en cadena la cual termina llegando
al consumidor final. Esto contiene acciones físicas, como transporte, y administrativas (crear
una nota de despacho, actualizar los datos de stock, enviar una factura, efectuar control de
crédito y de pagos). Cada acción administrativa producirá registros manuales o
computacionales; el análisis de esta información puede utilizarse para planear, monitorear y
controlar las actividades de la empresa
El plan de marketing constituye las bases del monitoreo. En cada período de análisis, se debe
comparar el presupuesto estimado con los resultados y proyecciones. Este proceso se inicia
con el personal de ventas, quienes consultan a los eventuales compradores y estiman el
potencial de ventas. Posteriormente, es el responsable de ventas quien procesa la información
y actualiza las proyecciones.
Esa información ayuda al ejecutivo a analizar los resultados de ventas, esfuerzos de formación
y ventas, evaluar canales de distribución y desempeño de intermediarios y monitorear los
pagos, en casos de ventas a crédito. Cada ejecutivo debe disponer de resúmenes de
resultados, manuales o computarizados, fácilmente entendibles. El control de inventarios pasa a
ser muy relevante.
• Sistemas de información
La producción eficiente de informes (reportes) depende de la solidez de los datos y del sistema
de transmisión. Si bien es cierto la transmisión electrónica de datos es eficiente, no
necesariamente es posible en todas las empresas. Lo importante es conocer la realidad, no
supuestos o apariencias de las necesidades de información de los ejecutivos.
Un sistema de información esencialmente consiste de tres fases: recepción de los datos,

procesamiento de éstos y producción de resultados.
El plan de marketing constituye las bases del

monitoreo. En cada período de análisis, se
debe comparar el presupuesto estimado con
los resultados y proyecciones.
6.1.3 Etapas del plan de marketing
A continuación se presentan los aspectos principales y etapas que debe contener los planes de
marketing.
1. Resumen ejecutivo y tabla de contenidos
El plan de marketing debe iniciarse con un breve resumen de las principales metas y
recomendaciones del plan. Este resumen se constituye en un instrumento de toma de decisión
para la alta gerencia, por lo cual éste debe marcar un énfasis claro en la idea general del plan.

Ejemplo Resumen Ejecutivo Plan de Marketing
Basándose en un ejemplo de una empresa deshidratadora, el resumen ejecutivo podría ser el

siguiente:
“Durante el año 2003, la empresa DESFRUIT Ltda. tuvo un volumen de ventas de 123
toneladas y una participación del mercado de un 3%, en sus productos huesillos y ciruela
deshidratada. La meta para el año 4 es generar una nueva línea de producto, basada en la
elaboración de higos deshidratados y tiernizados, producto exclusivo, para segmentos de altos
ingresos de la población de Santiago. Asimismo, se estima que la participación de la empresa
en el mercado de las frutas deshidratadas debería incrementarse en un 1%”. Aquí se han
presentado algunos antecedentes muy básicos, que obviamente es necesario profundizar y
además se ha dejado entrever la idea base del plan”.
2. Situación actual del marketing
Aquí se presentan antecedentes pertinentes en cuanto a las ventas, costos, utilidades, el

mercado, la competencia, la distribución y el macroentorno. Los datos se toman de un libro de
características de producto que debería llevar el gerente de producto.
(Ver Anexo 5)
3. Análisis de oportunidades y problemas
Después de resumir la situación del marketing actual, el gerente de producto procede a

identificar las principales oportunidades, riesgos, fuerzas, debilidades y los problemas que
enfrenta la línea de productos. Al respecto, el marco conceptual que permite realizar un análisis
de oportunidades y problemas considera dos escenarios: uno interno (la empresa) y otro
externo (la competencia y otros factores del entorno). En tal sentido, se habla de fortalezas y
debilidades en la empresa, y de oportunidades y amenazas, cuando se refiere a la competencia
u otro aspecto que está ajeno al control de la empresa.
Ejemplo de Análisis de Oportunidades y Problemas
En la empresa se presenta el siguiente escenario.
En el contexto externo:
Oportunidades: El producto higo seco tiernizado casi no existe en el mercado.
Riesgos: Puede que se introduzcan nuevas empresas en este mercado. No existe conocimiento
en la demanda por este producto.
En el contexto interno:
Fuerzas: Se conoce cabalmente el proceso productivo
Debilidades: Abastecimiento irregular de la materia prima.

4. Objetivos
Después que el gerente de producto ha resumido los aspectos más importantes, debe decidir
cuáles serán los objetivos financieros y de marketing del plan.
Ejemplos de los Objetivos del Plan de Marketing
Objetivo financiero
Lograr un margen de contribución bruto por tonelada de higos secos y tiernizados superior a los
1.000 dólares.
Objetivo de marketing
Aumentar la participación en el mercado a un 6% en el año 6.
5. Estrategia de ma rketing
Luego de definir los objetivos, el gerente de producto comienza a delinear la estrategia

comercial o “plan de juego” que le permitirá lograr los objetivos del plan. En este escenario son
relevantes tres componentes:
− Producción
− Ventas
− Finanzas
Ejemplo de Estrategias de Marketing
En el ejemplo de la empresa deshidratadora de fruta, se tiene un gerente de producto por cada

línea de producción (huesillos, ciruelas deshidratadas y tiernizadas e higos secos y tiernizados).
Para lograr el programa de marketing, cada gerente debe coordinar y gestionar con los distintos
departamentos existentes en la empresa. Por ejemplo, con el personal de producción debe
coordinar las acciones de abastecimiento de materias primas y de producción de tal manera
que estas se compatibilicen con el área de ventas (producir lo que se va a vender). Con el
departamento de finanzas se debe coordinar los recursos económicos de manera que el
sistema funcione integralmente.
Mediante el siguiente ejemplo se reforzarán los conceptos:
Mercado meta: Consumidores del estrato ABC1, localizados en las comunas de Vitacura, Las
Condes y Providencia.
Posicionamiento: El producto higo seco tiernizado tiene características organolépticas
superiores a las otras frutas deshidratadas.
Línea de producto: Incorporar un nuevo producto, higo seco tiernizado, a un precio superior
respecto de las otras frutas deshidratadas.
Precio: 20% sobre las demás frutas deshidratadas.
Canales de distribución: Supermercados y tiendas exclusivas.
Fuerza de venta: Expandir en un 5% el número de vendedores de la empresa.
Servicio: Asegurar la disponibilidad del producto.

Publicidad: Entregar trípticos con fotografías del producto e indicaciones gastronómicas, en las
casas y departamento en los cuales habitan los consumidores objetivo.
Promoción de ventas: Desarrollar campañas de promoción (ofrecer degustaciones a través de
promotoras), del producto en los puntos de distribución señalados.
Investigación y desarrollo: Aumentar un 5% el presupuesto para desarrollar un producto con
un estilo más atractivo.
Investigación de mercado: Aumentar en un 2% el presupuesto de este ítem, para conocer
mejor los gustos y preferencias de los consumidores.
6. Programas de acción
En este punto el gerente de producto debe especificar a grandes rasgos los programas de
marketing diseñados para alcanzar los objetivos del negocio. En este contexto cada aspecto de
la estrategia de marketing debe contestar las siguientes preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se
hará? ¿Cuánto costara?
Ejemplo del Programa de Acción
Durante el mes de enero del año 4 se realizará una campaña de promoción de este nuevo
producto en cuatro supermercados del mercado meta mencionado. En dicha actividad se
ofrecerá degustar el producto a los consumidores. El costo de esta parte del programa será de
$ 2.000 dólares.
7. Estado de resultados proyectado
El punto anterior permite al gerente de producto elaborar un presupuesto de apoyo, que

muestre, por el lado de los ingresos, el volumen de ventas pronosticado y el precio promedio; y
por el lado de los gastos, muestre los costos de producción, distribución física y marketing. La
diferencia entre ingresos y egresos es la utilidad proyectada. Una vez aprobado el presupuesto,
se pueden desarrollar planes y programas de adquisición de materiales, planeación de la
producción, reclutamiento de empleados y operaciones en marketing.
8. Controles
En este aspecto se bosquejan los controles que permiten monitorear el plan. Por lo general, las
metas y presupuestos deben estar detallados en forma mensual y trimestral de modo que la
gerencia pueda revisar los resultados de cada período. También, en algunos controles, deben
existir planes de contingencia. En ellos se estipulan las acciones que debe realizar la gerencia
frente a sucesos adversos específicos, como una guerra de precios o una huelga.
Por último, un plan de marketing que considere los elementos expuestos y abordados en forma
detallada y rigurosa, aumentará significativamente las probabilidades de lograr las metas de la
empresa y satisfacer las expectativas de rentabilidad de ésta.
(Ver Anexo 6)

a) Control
Los sistemas de control permiten monitorear el plan comercial; Debido a que se estableció
claramente los responsables y las tareas, el plan se convierte en un instrumento de medición de
gestión.
Además, se requiere también planes de contingencia para cuando se enfrenta a situaciones o

sucesos adversos o beneficiosos para la empresa.
(Ver Anexo 7)

Estudio de caso: Mejorar el desempeño en el mercado de la miel
Este es un mercado poco desarrollado, es necesario profesionalizarlo y para ello, las empresas
deben desarrollar un producto fraccionado monofloral (ulmo) para genera mayores utilidades y
poder de negociación, al construir un producto diferenciado. Lo que se refuerza con una
denominación de origen (prestigio) y, por supuesto con certificación de calidad.
Este nivel monofloral, se puede orientar a un segmento de mercado de clase media, en

supermercados.
Precio
En una primera etapa, de penetración, se trata de ofrecer la miel a un precio menor que el de
mercado. Para esto, es necesario controlar muy bien los costos, y, eventualmente,
financiamiento estatal, como apoyo a actividades de investigación y desarrollo, INDAP.
En la medida que los consumidores adoptan al producto, los precios podrán ajustarse.
PRECIO DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Crecimiento
Precio de cuota de
bajo mercado
Mayor
Redacción de producción y
costos de economía de
producción escala
Producto
Para definir el producto, es necesario basarse en ciertas características.
Atributos de búsqueda: Lo que se hacen evidentes al momento de la compra e incluyen

envase, color, tamaño, materiales, texto y marca. La imagen debe ser de un producto de
calidad, el que podrá ofrecerse en envases de vidrio de 560 grs. Y ser de origen monofloral
(ulmo) para diferenciarse. La marca debe identificarse con un nombre de fácil recuerdo y
reconocimiento, por ejemplo; Miel del Sur.

El empaque será herramienta importante de marketing, para atraer la atención, crear confianza
en el consumidor y una impresión favorable. Por lo tanto, es un elemento que influye en el
proceso de compra. El rotulado también debe ser completo, especialmente en los atributos
nutritivos de la miel.
Atributos de experiencia: Los que se manifiestan al momento de consumir el producto como,

sabor, aroma, color y consistencia; se transmiten en la degustación.
Atributos de confianza: Incluyen factores como inocuidad, salud, forma de producción, origen.
Resolución sanitaria.
Promoción
Debido al bajo consumo que hay en el país, se debe incorporar a la miel, a la estrategia de
penetración de mercado, apoyado por seminarios, charlas técnicas y visitas a los productores,
de los agentes comerciales.
Ofrecer degustaciones en locales de venta detallista, como supermercados y centros de

eventos, colegios e instituciones.
Plaza
Los canales de distribución pueden ser variados pero, con preferencia en supermercados,
definiendo claramente los espacios, tanto de los géneros como en las góndolas.
En síntesis el plan estratégico y de negocios queda definido por la combinación de liderazgo en

costos, diferenciación del producto, y segmentación de mercado, complementado con la
aplicación del marketing mix.
(Ver Anexo 8)
7. Cuándo se debe Negociar
• Cuando se quiere evitar un conflicto
• Cuando se quiere evitar costos muy altos
• Cuando se quiere obtener un nuevo valor y ambas partes se benefician.

7.1 Cómo medimos el éxito en una negociación
• ¿Quién ha concedido más?
• ¿Le hizo “ir más allá” de su último límite?
• ¿Le cobró hasta el último peso?
• ¿Quedaron igualmente amargados?
• ¿Evitó un conflicto?
• ¿Logró algún acuerdo?
7.2 Fases de una Negociación
Existen siete fases en toda negociación:
a) PREPARACIÓN. El índice básico de una buena preparación está constituido por:
Objetivos: Se aconseja determinar los objetivos de acuerdo a:
T: lo mínimo que tengo que alcanzar

P: lo que pretendo alcanzar
G: lo que me gustaría alcanzar
Estrategias: Esta deberá tomar cualquier forma de acuerdo a la negociación. No debe

ser rígida.
Información: Qué información estamos dispuestos a dar a la otra parte, en qué

momento, y en qué forma.
b) DISCUSIÓN. Debe darse una conversación intermedia. Lo mejor es escuchar a nuestro

interlocutor, mientras más hable, más información de sus objetivos, compromisos e intenciones
lograremos.
Procuremos:
• Escuchar
• Pedir aclaraciones.
• Exigir a la otra parte justificar
• Contrastar la firmeza de sus posiciones.
Evitemos
• Interrumpir
• Atacar
• Ser demasiado listo.

• Hablar excesivamente.
• Sarcasmos
• Amenazas
c) LAS SEÑALES. Es un mensaje. En esta etapa hay que escuchar atentamente, de lo

contrario no nos daremos cuenta de la señal de movimiento de la otra parte.
Máximas a Recordar:
• La ceguera prolonga la discusión.
• Escuchar más, hablar menos.
• Premiar las señales, captar lo central del diálogo.
d) LAS PROPUESTAS. Es una oferta diferente a la proposición inicial. El lenguaje debe ser
exploratorio y no comprometedor. Es un movimiento a la zona de intercambio. Las propuestas
son condicionales.
Máximas a Recordar
• Hablemos de forma realista.
• Movámonos en forma modesta.
• Empecemos por nuestras condiciones.
e) EL PAQUETE. Lleva a los negociadores al campo del intercambio. Establece el temario del
intercambio. Antes de hacer una concesión hagamos tres preguntas:
• ¿Qué valor tiene para la otra parte?

• ¿Cuánto nos cuesta?
• ¿Qué queremos a cambio?. (No dar nada por nada).
f) EL INTERCAMBIO. Se obtiene algo a cambio al renunciar a otra cosa. Es la regla del gran Sí
(Si usted acepta, nosotros aceptamos ...).
Máximas a recordar:
• Recordemos el gran sí.
• Nunca damos algo por nada.
• Presentamos primero nuestras condiciones.
• Mantengamos los temas enlazados.
g) EL CIERRE. Un cierre sin éxito nos devuelve a la fase de discusión.
• La finalidad del cierre consiste en “llegar a un acuerdo”. El cierre debe ser creíble y
satisfacer a la otra parte.
• Cierre con concesión: Se termina la negociación ofreciendo algo.
• Cierre con resumen: Se hace un resumen de los acuerdos acordados.
• Cierre disyuntivo: Cuando el negociador esta en limite de sus posibilidades.

7.3 Un Buen Acuerdo
Mejor que sus alternativas.
Los intereses quedan satisfechos:
• Los nuestros, bien

• Los de ellos, aceptablemente
• Los de otros, tolerablemente
• Legítimo: no se han aprovechado de usted
• Un compromiso inteligente
• El proceso es eficiente: buena comunicación
• El proceso mejora las relaciones
EJEMPLO
Una mamá que tenia dos hijos pequeños, un niño de 4 años y una niña de dos años, estaba
angustiada porque tenia una sola naranja en el refrigerador. Los dos niños gritaban que querían
la naranja, por lo que la mama la corto por la mitad. La mama muy contenta con la solución, se
quedó viendo como se comían la mitad de la naranja. El niño saco la exprimidora de jugo,
extrajo el jugo y boto la cáscara y pulpa de la naranja. La niña saco la cáscara la rayó y
comenzó a unir la masa de un queque con el rayado. ¿Qué paso en este cuento?
Cuando no se sabe los intereses de otro, a veces se puede perder la mitad de la naranja.
8. Determinación de Necesidades de Apoyo para Fortalecer la
Asociatividad Comercial Campesina
8.1 Introducción
El proceso de modernización se basa en la capacidad de los agentes económicos participantes

para optimizar el uso de los recursos productivos mejorando la productividad y ofrecer bienes y
servicios competitivos al mercado. El mejoramiento de la productividad y su organización en
unidades comerciales de la pequeña producción campesina que enfrentan unidades al mercado
y a la empresa moderna, es una condición de la modernización sostenible y sustentable. Aún
más, por ejemplo Zamora (1995) encontró que las organizaciones de pequeños productores
tienen la oportunidad de mejorar la coordinación de las actividades comerciales de sus

asociados, mejorar la calidad y ganar etapas en el canal de comercialización y desarrollar

marcas comerciales, basadas en la seriedad comercial de estos agricultores. Sin embargo, los
extensionistas que diariamente trabajan en terreno, frecuentemente reportan las serias
dificultades para organizar comercialmente al sector. Aquí se intenta presentar una revisión
bibliográfica que sirva de base para una reflexión sistemática y que oriente la investigación
empírica sobre este tema.
Gómez (1996) agudamente establece una paradoja organizacional a lo largo de las cuatro
últimas décadas. Durante la década de los sesenta existió en Chile una organización campesina
muy estructurada y que expresaba con fuerza sus demandas. Paralelamente el empresariado
agrícola, en general, se encontraba desorganizado y desestructurado y esa actividad contaba
con una baja valoración social. Durante los noventa se puede observar una organización
empresarial muy estructurada y que expresa con fuerza sus demandas. Sin embargo,
paralelamente se puede constatar la existencia de un sector campesino y de asalariados
agrícolas desestructurado. Ha ocurrido así un cambio apreciable en la valoración social hacia
este tema en los componentes vitales del sector.
Aquí se revisa la organización comercial campesina en Chile, durante los años sesenta y el
primer quinquenio de los años noventa.
8.2 El Problema
El rol de la pequeña agricultura en el desarrollo de una economía competitiva urbana, es

frecuentemente puesto en duda. Chayanov y otros autores más modernos han definido su
importancia estratégica en la ocupación y de arraigo en espacios abiertos y poblamiento rural,
además de constituir una fuente estratégica de empleo familiar en los cientos de miles de
minifundios y pequeñas y medianas empresas agrícolas. La importancia de este sector, en el
uso de recursos y como fuente de trabajo en Chile, es innegable: produce un 35% del PGB
agrícola. Utiliza un 40% del suelo agropecuario y emplea cerca de un 80% de la población rural
chilena. (Echenique y Rolando, 1989). Si se desea mantener a este sector productivo es
necesario implementarlo con mejores técnicas y estrategia que asegure su supervivencia.
8.3 El paradigma Organizacional para el Campesino Moderno
La viabilidad de la agricultura campesina en Chile, se ve enfrentada a dos grandes desafíos:

alteraciones en la naturaleza de la competencia y en la dinámica de los canales de
comercialización. En este contexto, la comercialización conjunta, puede convertirse en una
eficaz autodefensa. El productor que la comercializa en forma individual su producción,
difícilmente lo hace con mayor eficiencia que el interm ediario especializado. La cooperativa de
mercadeo –u otros tipos de organización con el mismo objetivo– como intermediario
especializado, puede lograr un alto nivel de eficiencia. En un clásico manual de la FAO, se
recuerda cuáles funciones comerciales pueden asumir al unirse los productores, tales como:

acopio, envase, almacenamiento, y la venta (Abbott, 1969). Los productores intensifican así la
competencia con las agencias establecidas. Al descentralizar el mercado y establecer
convenios directos de abastecimiento, estas organizaciones contribuyen a mejorar la
coordinación e integración en el sistema de alimentos.
Por otro lado, son evidentes las limitaciones de la empresa agrícola que desempeña
aisladamente su acción de marketing; volumen limitado de recursos disponibles y dificultad para
diferenciar su producto, en relación con los competidores y acceso a mercados finales. Estas
limitaciones disminuyen significativamente o desaparecen, si las empresas actúan en forma
colectiva (Caldantey et al. 1987).
El Gobierno chileno, a través de INDAP, ha diseñado programas de apoyo a la agricultura

familiar campesina, basado en la identificación de negocios asociativos, desarrollo de gestión y
comercialización asociativa, apoyo al emprendimiento asociativo, entre otros (INDAP, 1998). La
importancia oficial de la asociatividad es tal, que los campesinos individuales prácticamente
tienen acceso a muy limitadas facilidades crediticias para operaciones manuales y mejoras
intraprediales. Muy significativas facilidades proporciona así el Estado a iniciativas productivas
y económicas grupales, que tiendan hacia una experiencia comercial asociativa. INDAP
reconoce un universo de 220.000 familias campesinas, pero que sólo está atendiendo a unos
29.000 en 1.500 grupos con Servicio de Asesoría Local; además atiende a 6,000 familias en
178 grupos con Contratos de Cooperación Técnica (INDAP, 1998).
8.4 Nueva Dinámica en los Canales de Comercialización
La agricultura campesina se ve afectada por la naturaleza del liderazgo en el canal de

comercialización. Las primeras ventas de los campesinos son el eslabón inicial en la larga
cadena de comercialización. Dichas cadenas, tradicionalmente, incluyen gran número de
intermediarios, que agregan poco valor al producto y que interfieren en el paso de las “señales
del mercado” desde los consumidores a los productores. Como resultado, el margen al
productor, es cada vez menor. Así, el sistema de precios tiende a perder eficacia como
mecanismo rector de la economía, a la vez que los ingresos de los productores se deterioran
(Carmona y Zamora, 1973) y (Zamora, 1993).
En este contexto, el modernismo es generado por aquellos que: i) están más cerca del
consumidor final y ii) desarrollan una mejor capacidad de gestión, y que particularmente acortan
la cadena comercial y se integran más eficazmente en redes colaborativas de largo plazo.
Efectivamente, la integración de la actividad minorista en las grandes cadenas de
supermercados generan una formidable demanda concentrada, en reemplazo de miles de
minoristas independientes. Esa demanda efectiva concentrada, tiene su propia racionalidad,
que logra imponerla en el canal: alta calidad, grandes volúmenes de operación, estricta
regularidad de abastecimiento y bajos márgenes de utilidades.
En este esquema, los productores agrícolas pasivos, con una política de producción tradicional
y rutinaria, tienden a transformarse a la larga, en meros proveedores de pedidos, en mercados
genéricos que son parte de las cadenas de distribución, recibiendo finalmente una reducida
participación del valor generado (Zamora, Saldías y Urzúa, 1994).

8.5 Nueva Naturaleza de la Competencia
La agricultura campesina chilena de hoy, compite no sólo contra sus colegas en su misma
localidad o en otras regiones, o con el gran agricultor, sino que contra el agricultor de otros
países cuyos procesos productivos y de exportaciones pueden estar fuertemente subsidiados.
Tal ha sido el caso de las lentejas. Paradojalmente, al mismo tiempo que Chile exporta lentejas,
también las importa. Tradicionalmente se exportan las de mayor tamaño, pero desde los último
diez años, las de menor calibre se importan desde Canadá. El fenómeno afecta principalmente
a los pequeños productores de la Región del Maule (Zamora, 1993).
8.6 Oportunidades para la Pequeña Agricultura
Al superar las barreras a la asociatividad comercial, la agricultura familiar tendría la oportunidad

de usar su flexibilidad para identificar y satisfacer nichos específicos de mercado, crear marcas
comerciales de reputación, incorporar mayor valor agregado al producto y eventualmente en
forma gradual avanzar en el canal de comercialización. Para tal finalidad, debe establecer
alianzas tácticas y/o estratégicas y asumir gradualmente funciones comerciales, a través de una
integración vertical hacia delante.
De lo anterior se deduce que, el éxito de los pequeños productores en una economía

competitiva, requiere necesariamente de un aumento de su tamaño económico, para lograr una
mayor capacidad de negociación y reducir sus costos a través de economías a escala.
8.7 Realidades de la Asociatividad Campesina
Las cooperativas en los últimos 30 años en Chile, han tenido un notable dinamismo. Han
pasado de un activo crecimiento con 160 nuevas cooperativas por año hasta 1970, para
declinar a 2 ó 4 por año entre los años 1982 a 1989 y revivir en el último quinquenio.
En 1992, existían 237 cooperativas campesinas registradas, con un total de 14.400 socios. De
ellas, en la Región del Maule, 28 organizaciones contaban con 1.355 socios (Departamento de
Cooperativas, 1992). Hacía fines de 1993, se había creado sólo una cooperativa más.
Las cooperativas campesinas fueron un tipo de organización muy afectado durante los años del
Gobierno militar. El crecimiento sostenido hasta 1973, se detuvo completamente desde 1975
hasta 1990. En esos años se disuelven 97 cooperativas campesinas y se reactivan otras 17,
que aún estaban vigentes, (Departamento de Cooperativas, Subsecretaría de Economía, 1992).
Gómez y Echenique (1988) explican esta evolución en tres etapas: organización,

fraccionamiento y recomposición. A su formación concurrió simultáneamente un progresivo

deterioro del sistema de la hacienda; un apoyo sustancial de otros grupos sociales; y un clima
político favorable. En la medida en que se altera el clima político, de un ambiente estimulante,
hacia uno hostil o de represión, la organización campesina se debilita notablemente. Estos
autores sugieren que la organización campesina en Chile ha sido frágil, debido entre otros, a la
excesiva dependencia del Estado y de los partidos políticos.
A partir de 1984 se detecta una incipiente recompensación de estas agrupaciones. (Salinas,

1985). Aunque la estructura de varias organizaciones de segundo y de tercer grado, logran
sobrevivir, su arraigo en las bases, representatividad y eficacia de movilización y orientación de
sus bases, están seriamente disminuidas. (Rojas, 1993).
Para completar el cuadro de las asociatividad campesina, hay que agregar la existencia de
asociaciones gremiales que agrupan campesinos para actividades comerciales, pero sobre las
cuales no se encontró documentación publicada. No obstante, estas cifras ya revelan que la
asociatividad actual es deficitaria. Allí está uno de los mayores desafíos que impone la
modernidad del sector.
8.8 Interpretación
La dinámica de las empresas asociativas no constituye una dinámica lineal, sino, como advierte
CEPAL/FAO (1988), es una dinámica multiactiva, basado en la estrategia global de desarrollo
impulsada por el Estado y por los campesinos.
La División Conjunta CEPAL/FAO (1988) sugiere dos tipos de factores para explicar el
desempeño y evolución del sistema asociativo: externos e internos.
Los factores externos escapan al control directo de la gerencia. Son elementos que inciden en
la definición del contexto en que se ha desenvuelto la empresa asociativa, tales como: las
políticas de intercambio; comercialización y asistencia técnica, etc.
Los factores internos se refieren a los elementos más cercanos y propios de la empresa social y
productiva. Incluyen a las subculturas y tradición que portan los socios, factores geográficos y
ecológicos que forman el medio ambiente en que opera la empresa. Además, comprende a las
relaciones sociales implícitas en la nueva estructura agraria; las instancias de gestión y decisión
relativas al uso de los recursos, la producción, el empleo y remuneración de los factores.
8.9 Rol del Estado
La mayor parte de las empresas asociativas en América Latina se han formado con la
intervención del Estado. No ha primado el principio de ingreso y retiro voluntario, que rige la
formación de organizaciones sociales. Aunque no se ha forzado a los campesinos a ingresar a
esas organizaciones, éstos se han visto constreñidos a integrarse en asociaciones que no son

generadas por autoconvocatoria ni por selección grupal. Esto conduce a una gran
heterogeneidad de los socios, y a la formación orgánica dirigida oficialmente, crea dificultades
de cohesión interna, disciplina y deserción.
A todo esto se suma la carencia de actividades tendientes a incorporar a otros miembros de las
familia a la cooperativa. Los demás miembros de la familia no apoyan sus programas. La
perduración de una lógica paternalista por sobre la gestión participativa, impide solucionar el
problema de la pasividad de las bases en la toma de decisiones de la dirección de la empresa.
Por último, la gestión estatal fue un factor decisivo en la disolución de las empresas asociativas.
Alcántara y La Gra (1985) detectaron que existe un fuerte ascendiente democrático y elevados
niveles de conciencia asociativa, van unidos en la gran masa de organizaciones espontáneas
de comercialización generadas en la República Dominicana. Allí 1.400 organizaciones pre-
cooperativas agrupaban a 114.000 asociados. Mendoza (1987) sugiere, después de revisar la
experiencia Sud Americana, que algunas asociaciones gremiales logran superar las etapas de
representación gremial, para desarrollar actividades de producción y comercialización de
productos. Tal es el caso de FEDECAFE en Colombia, que siendo una organización gremial,
se ha convertido en una especie de junta de producción y comercialización, controlando el
fomento del rubro y vendiendo más de la mitad de la cosecha nacional. Además, administra las
políticas de comercio exterior del café.

ANEXOS

ANEXO 1. EL COMPLEJO PRODUCTIVO LÁCTEO CHILENO:

EL COMPLEJO PRODUCTIVO LACTEO CHILENO:
RESUMEN EN FORMA DE DIAMANTE DE PORTER
- Absorción de las plantas medianas por

las grandes.
Gobierno - Fuerte concentración.
Estrategia, - Rivalidad interna fuerte.
estructura y - Al mismo tiempo, comportamiento de
oligopsonio.
- “Encrucijada” entre supervivencia de pequeños rivalidad empresas - Incipientes esfuerzos hacia la
productores e industrias, fortalecer las exportación.
economías regionales y búsqueda de - Problemas de calidad de la materia
competitividad y apertura. prima que inciden en la calidad final.
- Debilidad en formulación de normas (calidad, - Esfuerzos de diversificación de
tipología, productos, medio ambiente) y su productos y marcas para aumentar
control. valor agregado.
- Debilidad de infraestructura caminera
secundaria.
- Debilidad de enseñanza básica y técnica
Condiciones Condiciones
de los de la
factores demanda
- Desconocimiento de competitividad potencial - Consumidor poco exigente.

del sector primario. - Demanda interna creciente pero
- Desconocimiento de ventajas de escala y inferior o igual al aumento de la
escala óptima de la producción primaria. oferta.
- Mejoramiento genético pero poca claridad - Esfuerzos de promoción y
sobre las características a reforzar. publicidad de la industria a fin de
- Sector primario con pérdida de rentabilidad. aumentar la demanda.
- Mano de obra insuficientemente calificada. - Poca demanda industrial de
- Crédito caro. subproductos.
Industrias - Sequías
Hechos - Heladas
relacionada y fortuitos - Lluvias torrenciales
de apoyo
- Pocos eslabonamientos nacionales con industrias de punta

por escala poco interesante de la demanda interna.
- Disolución de eslabonamientos a medida que la industria
crece, se sofistica e internacionaliza.
- Desmembramiento de la capacidad de innovación en
tecnología láctea por falta de apoyo privado y/o público.
RESULTADOS: - Cadena de frío deficiente en pequeños almacenes y
condiciones leoninas en supermercados.
- Cluster poco articulado y con pocas sinergias. - Gremios divididos regionalmente y representando intereses
- Crecimiento vigoroso, producción y diversificación. distintos.
- Inseguridad de agentes sobre rentabilidad futura
del sector frena nuevas inversiones.
- Gran heterogeneidad de los actores, de los cuales
varios a punto de quebrar.
- Desgaste publicitario y competitivo entre empresa.

ANEXO 2.
Ejemplo de márgenes de comercialización de la carne bovina en Chile
Como se mencionó anteriormente, el estudio de los márgenes de comercialización considera

los diferenciales de precios estandarizados que se producen en los diferentes niveles
(mercados) del canal de comercialización. A continuación se presenta un ejemplo que permite
establecer el marco conceptual sobre el cual se estiman estos márgenes.
En la carne bovina se pueden presentar tres mercados:
• Mercado del ganado en pie: Los productos que se transan en este mercado son animales
vivos. Los agentes comerciales que participan en este proceso son, por el lado de la oferta, los
productores y, por el lado de la demanda, los engorderos y plantas faenadoras de animales.
• Mercado de la carne en vara: Los productos que se transan en este mercado son canales de
animales sacrificados y los agentes comerciales que participan de este proceso son, por el lado
de la oferta, la planta faenadora y, por el lado de la demanda, las carnicerías.
• Mercado de la carne en cortes: Los productos que se transan en este mercado son los cortes
de carnes y los agentes comerciales que participan de éste son, por el lado de la oferta, las
carnicerías y, por el lado de la demanda, los consumidores finales.
El Margen de Comercialización se define como el diferencial entre el precio que paga el

consumidor final y el precio recibido por el productor. Entonces las ecuaciones son:

Antecedentes para el cálculo de márgenes de comercialización
Se definió el precio de la carne al detalle en función de un promedio ponderado de los

diferentes cortes, estructurado con relación al esquema desarrollado y proporcionado por una
carnicería tipo, elegida por los autores, y tratando de hacerla lo más representativa posible.
Los precios estandarizados son aquellos precios de mercado que se ajustan según los
distintos coeficientes técnicos que se van desarrollando en las distintas etapas de la
comercialización, en relación a una etapa determinada de la cadena (generalmente la etapa
final). En este ejemplo, los precios entregados por Odepa (Oficina de Estudios y Políticas
Agrarias) se estandarizaron basándose en una unidad de comercialización única, en relación
con el precio al detalle.
Los estándares utilizados son los siguientes:
Entonces:
1 kilo de animal en pie = 0,520 kg de carne en vara.
1 kilo de animal en pie = 0,483 kilo de carne en corte.
1 kilo del animal en vara = 0,509 kilo de animal en vara frío.
1 kilo de animal en corte = 2,07 kilos de animal en pie.
1 kilo de animal en corte = 1,08 kilo en animal en vara.
Por lo tanto, 1 kilo de carne en cortes es equivalente a 1,08 kilos de carne en vara y a 2,07
kilos de animal vivo.
Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vivo, se debe
multiplicar el precio vivo por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de animal vivo y un kilo
de carne en cortes, el cual es de 2,07.
Precio equivalente al detalle en vivo =
461,5 pesos (precio vivo entregado por Odepa) * 2,07= 955,3 pesos
Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vara, se debe
multiplicar el precio vara por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de carne en vara y un
kilo de carne en cortes, el cual es de 1,08.
Precio equivalente al detalle en vara =
988,0 pesos (precio en vara entregado por Odepa) *1,08 = 1.067 pesos.

ANEXO 3.

ANEXO 4.
Ejemplo de Estrategia de Marketing en una Cadena de Carnicerías
Supongamos que una cadena de carnicerías decide concentrarse en el mercado de consumo y

desarrollar una estrategia de posicionamiento5. Para lograr estos objetivos la empresa debe
plantearse las siguientes interrogantes:
¿Debe esta cadena posicionar la marca VACUNO, ofreciendo carne de alta calidad a un precio
de primera, con excelente servicio y gran publicidad?
¿Debe comercializar una carne de menor calidad y precio bajo, para consumidores que toman
la decisión de compra fijándose más en el precio?
¿Debe comercializar carne de calidad media a un precio intermedio?
Dependiendo de la respuesta, que apunta a la definición del posicionamiento del producto en

uno o varios de los segmentos de mercado enunciados, la empresa podrá iniciar el desarrollo,
prueba y lanzamiento de los nuevos productos. Para ello se requieren diferentes herramientas
de decisión y controles en las distintas etapas de desarrollo de nuevos productos. Posterior al
lanzamiento, será necesario evaluar y modificar la estrategia dependiendo de la fase del ciclo
de vida en la cual se encuentre el producto. Además, la empresa deberá considerar su
condición en el mercado; es líder, retadora, seguidora o ocupa un nicho. Por último, la empresa
deberá considerar las distintas oportunidades y retos globales.
Revisemos un ejemplo. Supongamos que esta empresa se ha dedicado a satisfacer el mercado

detallista de la carne bovina en Santiago, para lo cual cuenta con una cadena de 70 carnicerías
repartidas en casi todas las comunas de Santiago. También, según estimaciones de mercado
de la empresa y de la competencia, ésta ha participado en promedio durante los últimos 5 años
de un 20% del mercado total santiaguino, lo cual la sitúa en una posición de liderazgo. Además,
debem os destacar que el mercado en que participa la empresa, es muy competitivo, tanto por el
número de empresas que participan en él, como por el conocimiento que tienen los
consumidores de los productos que se comercializan. Entonces, revisemos lo que ha realizado
esta empresa, en términos de desarrollo de estrategias comerciales o de marketing, para
posicionarse y permanecer en este exigente mercado.
El diagnóstico señala una condición de liderazgo de la empresa al cual debe responder. ¿Cómo
lo hace?
Como está presente en casi todas las comunas de Santiago y se sabe que en ellas se
presentan diferentes estratos socioeconómicos de consumidores, la empresa ha decidido
segmentar este mercado en tres niveles promedio: Alto, medio y bajo, desde el punto de vista
del ingreso. Por ejemplo: Las Condes, Ñuñoa, y La Pintana, respectivamente.
En el escenario descrito, la empresa ha decidido el desarrollo de la siguiente política: En cada

uno de los estratos socioeconómicos ofrecer todos los cortes de carne, desde el más fino al
5
Para un mayor detalle se sugiere revisar Kinnear y Taylor, Investigación de Mercados Aplicada. Ed. Mc
Graw Hill.

más corriente (carnes de las categorías V y A6) y ofrecer el mismo precio de cada corte en las
diferentes carnicerías.
Si bien es cierto la empresa ofrece categorías V y A en todas las comunas. Las proporciones de
las distintas categorías se distribuirían de la siguiente manera:
La empresa continuará destinando un 10% del presupuesto al desarrollo de estrategias de

marketing.
6
En Chile, existe una Ley de Tipificación y Clasificación del ganado bovino, la que a nivel del mercado de
la carne en vivo clasifica a esta en 6 categorías asociadas a cada una de las letras de la palabra
VACUNO, correspondiente cada una de ellas a diferentes tipos de animales. Por ejemplo la categoría V
corresponde a carne de novillo.

ANEXO 5.
Ejemplo de la Situación Actual del Marketing
En la tabla siguiente revisemos el ejemplo de DESFRUIT Ltda. en el que se presentan los

elementos que permiten visualizar la situación actual del marketing.

ANEXO 6.

ANEXO 7.
Plan de Negocios
Un plan de negocios es como un mapa de toda la empresa en un período futuro, por ejemplo:
de uno o cinco años, con las actividades detalladas en investigación y desarrollo operaciones
/producción de la empresa. Los elementos del plan de negocios se muestran a continuación.
A. Elementos Administración Obtención

de la Empresa de capital.
1. Resumen ejecutivo X X
2. Descripción de la empresa X
3. Plan/enfoque estratégicos X
4. Análisis de la situación X X
5. Enfoque en mercados/productores. X X
6. Estrategia y tácticas del programa de marketing X X
7. Programa de investigación y desarrollo y de operaciones X X
8. Proyecciones financieras. X
9. Estructura Organizacional X
10. Plan de ejecución. X X
11. Evaluación y control X X
Apéndice X
A. Biografías de prensa. X
B. Otros temas X X
Todos los elementos del plan de negocios deben ser desarrolladas técnicamente y
rigurosamente, en el manejo de los conceptos.
B. Estrategias genéricas de negocios de Porter.
Este enfoque se orienta a la búsqueda de ventajas competitivas para las empresas y su

expresión gráfica, es la siguiente:
Las cuatro Alcance Menos costo Diferenciación

estrategias de competitivo.
negocios de Porter
Objetivo amplio 1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación
Objetivo limitado 3. Centrada en los costos 4. Centrada en la
diferenciación
Una estrategia genérica de negocios es aquella que cualquier empresa puede adoptar, sin
importar el producto o la industria, para lograr una ventaja competitiva. En este marco, las
columnas identifican las dos alternativas fundamentales que las empresas pueden usar para
buscar una ventaja competitiva: 1) Convertirse en el productor de bajo costo dentro de los
mercados en que conjunto o 2) diferencia de los competidores por medio de la creación de
puntas de diferencia en sus ofertas de productos. En cambio, las filas identifican las cobertura

competitiva: 1) Un objetivo amplio al competir en varios segmentos de mercado o 2) un objetivo

limitado, al limitar a uno o más de uno, sus segmentos de competencia.
Las columnas y las filas producen cuatro estrategias genéricas de negocios, cualquier de las
cuáles pueden resultar en una ventaja competitiva entre unidades de negocios en la empresa.
1. Estrategia de liderazgo en costos. (celda 1 en el gráfico) exige, el cuál, a su vez

disminuye el precio de los productos vendido. Una manera es comprar los insumos
productivos a un proveedor de bajo costo. También, sí es posible, invertir en equipos para
mejorar los procesos de producción y comercialización, para reducir los costos por unidad
de producto. Siempre el líder en costos debe operar productos de calidad adecuada.
2. Estrategia de diferenciación. (celda 2) requiere innovación y diferenciación de los

productos a través de; imagen de marca, mayor calidad, tecnología o servicio superior a los
competidores. Esto permite a la empresa vender sus productos a precios más altos.
3. Estrategia centrada en los costos. (celda 3) incluye el control de los gastos, y, a su

vez, las disminución de los precios en algunos compradores.
4. Estrategia centrada en la diferenciación (celda 4) Utiliza un número considerable de

atributos de diferencia, para llegar a uno o pocos segmentos de mercado.
Una síntesis para mejorar las utilidades en la empresa se puede ver en el siguiente esquema:

a) Presupuesto de Comercialización
Todo plan comercial debe describir tanto sus principales objetivos y metas, como las
recomendaciones para lograr dicho plan.
Por lo tanto, ya que el plan se traducirá en acciones especificas, debe ser claro y preciso; Las
acciones demandaran tanto disponibilidad de medios, recursos humanos y presupuestos, como
de un programa que señales descripción de responsabilidades, desglose de tareas para cada
participante y calendarios de realizaciones de los mismos.
Igualmente, debe considerarse que las acciones pueden implicar el reclutamiento de

competencias muchas veces no disponibles en la empresa
En conjunto, estas definiciones se traducirán en un presupuesto de comercialización.
b) Presupuesto
Este procedimiento debe de ser sencillo, pero debe de implicar a toda la empresa y en particular
a los encargados de realizar las acciones.
El presupuesto es el resultado de los análisis comerciales desarrollados durante este capítulo y

es donde queda claramente establecido las metas de producción, ventas y costos de la
comercialización.
Ejemplo en un productor de Papas
Año 2005
Variable Filas Año 2003 Año 2004
Proyectado
1 Ventas de la industria en toneladas 1.093.728 1.144.170 1.100.000

2 Participación del mercado de la empresa en % (6/1) 0,0% 0,1% 0,1%
3 Precio promedio en pesos por tonelada 90.000 58.000 60.000
4 Costo variable en pesos por tonelada 50.000 47.000 46.000
5 Margen de contribución en bruto en pesos por tonelada (3-4) 40.000 11.000 14.000
6 Volumen de ventas en toneladas 400 600 700
7 Ingresos por ventas en pesos (3*6) 36.000.000 34.800.000 42.000.000
8 Margen de contribución bruto en pesos (5*6) 16.000.000 6.600.000 9.800.000
9 Gastos fijos en pesos 1.500.000 2.000.000 2.300.000
10 Margen de contribución neto en pesos (8-9) 14.500.000 4.600.000 7.500.000
11 Publicidad y promoción en pesos 2.000.000 1.000.000 1.200.000
12 Muestreo 50.000 60.000 60.000
13 Fuerza de ventas y distribución en pesos 600.000 550.000 550.000
14 Investigación de mercados en pesos - 200.000 500.000
15 Utilidad operativa neta en pesos (10-11-12-13-14) 11.850.000 2.790.000 5.190.000

ANEXO 8.
Conceptos de Negociación
Hoy día, todas las personas negocian, incluso varias veces al día. Tan acostumbrados estamos
que no nos damos cuenta de nuestras propias acciones con esta técnica.
Vivimos en una época de negociaciones, aun más en este mundo globalizado. Los países
realizan acuerdos comerciales, los empresarios, productores, sindicatos, familias, todos
negocian de alguna forma. Cada día estamos cerrando negociaciones.
Todas estas negociaciones tienen una cosa en común, cada parte involucrada tienen diferentes
grados de poder entre las partes, pero no existe un poder absoluto que impida la negociación.
Las personas negocian cada día porque no dominamos a la otra contraparte. Cuando existe un
dominio de poder absoluto no existe negociación alguna.
¿Qué es una Negociación?
Es un proceso de resolución de un conflicto mediante un acuerdo entre las partes. La

negociación consiste en el acercamiento de las dos partes hacia una zona de intercambio en la
negociación.
La negociación tiene éxito cuando ambas partes han satisfecho suficientemente sus
necesidades.
La capacidad negociadora puede incrementarse mediante la experiencia y la formación en este

tipo de temas.
La negociación sólo es posible cuando las partes están dispuestas a abandonar sus posturas
iniciales y cuando esta voluntad se manifiesta en uno o varios momentos del contacto. Si
ninguna de las partes hace patente esta voluntad es difícil llegar a un acuerdo.
Dentro de las variables de éxito una negociación podemos mencionar tres:
• Poder. Se trata de la capacidad para conseguir que las cosas se hagan.
• Información. Son los datos formales e informales que concurren en toda negociación. La
información de una situación nos permite tom ar decisiones. A mayor información se posee
mayor poder para negociar.
• Presión. En toda negociación existe presión, la cual suele provenir del factor tiempo.
Estas tres variables en su conjunto nos permiten tomar el proceso de negociación con ventaja
frente a nuestra contraparte y no improvisar en las decisiones tomadas.

Formulación y Evaluación de Proyectos y Negocios Agropecuarios
Formulación y Evaluación de
Proyectos y
Negocios Agropecuarios
Manuel Saavedra Correa
Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios – Versión 2

Formulación y Evaluación de Proyectos y Negocios Agropecuarios 161
Contenidos
1. Antecedentes Generales 162

1.1. Etapas de un Proyecto 164
2. Materias Básicas de un Proyecto 168
2.1. Revisión del Marco Estratégico 168
2.2. Estudio de Mercado 169
2.2.1. Análisis de la Industria 171
2.2.2. Análisis de la Demanda 173
2.2.3. Análisis de la Oferta 174
2.3. Estudio Técnico 176
2.4. Análisis y Normas de Reglamentos 178
2.4.1. Tipos de Sociedades 178
2.4.2. Impuestos 185
2.4.3. Normas Laborales 187
2.4.4. Ambientales 187
2.4.5. Otras Normas 188
2.5. Estudio Económico 188
2.6. Indicadores de un Proyecto 196
2.6.1. Valor Actualizado Neto (VAN) 196
2.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) 198
2.6.3. Relación Beneficio – Costo 198
2.6.4. El Método Pay – Back 199
2.6.5. Análisis de Sensibilidad 200
3. Estudio Financiero 202
4. Listado de Preguntas Clave en la Formulación de Proyectos 207

1. Antecedentes Generales
En un mundo de constantes cambios y amenazas, muchas personas se sienten abatidas,

mientras que otras pocas sienten que es en estos momentos donde las oportunidades se
presentan en diferentes formas.
La agricultura es una de las áreas que más cambios experimenta y los agricultores, en
consecuencia, son los que más alertas deben estar frente a los obstáculos y
oportunidades que sus actividades les presentan.
Para aprovechar algunas de las diferentes oportunidades que se presentan es
indispensable conocer las técnicas de formulación y evaluación de proyectos, lo cual
permite transformar una simple idea en una iniciativa que se pone en marcha y brinda los
frutos que esperan sus creadores.
El pequeño agricultor, aún cuando no sea un especialista en elaboración o evaluación de
proyectos, debe conocer sus principales elementos básicos, de manera de poder
conversar y negociar con el profesional especialista en proyectos.
En un mundo de constantes
cambios y amenazas, es donde se
presentan las mayores
oportunidades.
La formulación de proyectos exige, a quienes se dedican a esta materia, contar con un
alto grado de creatividad, la cual a primera vista parece ser innata y propia de cada
persona, aunque a través de algunas técnicas y entrenamiento en técnicas de generación
de ideas y análisis de proyectos, se puede desarrollar y fortalecer.
El acceso y la disponibilidad de información permite predecir con mayor certeza, cual será
el resultado que la iniciativa abordará, cualquier sea su actividad productiva. Por esto, el
“formulador y evaluador de proyectos”, debe conocer y manejar las fuentes de
información, sus contenidos y disponer de instrumentos que le permitan “visualizar” el
futuro más probable.
Los buenos resultados de una gestión empresarial son producto de la participación
conjunta de cinco elementos básicos que siempre están presentes en el logro del éxito:
l Creatividad empresarial,
l Disponibilidad de información,
l Manejo de dicha información,
l Toma de decisiones,
l Acciones de control
Creatividad Empresarial es la capacidad de las personas para generar, idear, organizar

y desarrollar nuevos negocios o actividades productivas. Para fortalecer y desarrollar
estas características se puede utilizar la técnica de “brainstorming” o “Tormenta de
ideas”, la cual permite generar ideas y soluciones en forma colectiva a través de
equipos de trabajo.
Disponibilidad de información. El contar con información adecuada permite conocer,
con mayor certeza posible en un momento dado, cuál será el resultado de todas las

decisiones que una empresa debe abordar, cualquiera que sea su actividad productiva.
En este sentido, el estar suscrito a publicaciones especializadas, utilizar internet,
reconocer quienes son los mejores proveedores de información, es hoy en día una
ventaja competitiva para los directivos de cualquier empresa. Sin embargo, en la
realidad, se observa que pocas empresas o empresarios están suscritos a medios de
información que realmente provean de información apropiada a sus decisiones
empresariales.
Un pequeño agricultor, en consecuencia, debe tratar de disponer de trabajos y
documentos donde exista información sobre agricultura. Periódicos, revistas
especializadas, información estadística, listas de precios, todo lo que constituya
información de lo que el agricultor hace y proyecta, dado que ello le puede significar un
gran apoyo a su actividad como pequeño empresario.
Manejo de la Información, comprende varias técnicas que tratan de sintetizar en unos
pocos indicadores un gran cúmulo de información. El ideal es definir en un único
número, una serie de antecedentes que son necesarios de incorporar en un análisis
para tomar decisiones.
La información es cualquier
dato o antecedente que
contribuye a tomar en mejor
forma una decisión.
Cada día resulta más complicado establecer cuál es ese indicador, pues nos
encontramos en una época en que existe una superabundancia de datos, de mensajes,
de medios de comunicación que bombardean intensamente con distinta información.
Dentro de estas decisiones hay un conjunto de ellas, que son las llamadas Decisiones
de Inversión, que comprenden desde aumentar la capacidad de almacenamiento de los
productos en el predio, la renovación de la maquinaria, compras o ventas de
superficies, cambio o continuación con un determinado huerto, mejoramiento de los
sistemas de regadío, abrir un local de ventas para mis productos, hasta otras que
pertenecen al campo de los detalles en cada una de las decisiones de inversión: ¿en
qué momento es mejor realizarla?, ¿en qué tamaño o volumen debe hacerse?, ¿qué
proceso es el más apropiado?, ¿cómo se puede financiar?, entre muchas otras dudas
que deben resolverse.
Cada una de las distintas decisiones de inversión se reflejan en la respuesta a una única y
simple pregunta:
¿Luego de la inversión, el patrimonio actual o
futuro de los dueños (socios) será mayor, menor o
permanece constante?.
1.1 Etapas de un Proyecto

Para tomar una decisión de inversión, debido a que siempre el monto involucrado es
significativo para la persona o empresa que realiza la inversión, es necesario seguir el
cumplimiento de varias etapas. Estas son:
l Generación de Ideas
l Perfil de Proyectos
l Pre-Factibilidad
l Factibilidad
a) Generación de Ideas de Proyectos. Una o varias personas observan una

oportunidad de negocio sobre la cual reflexionan y discuten para convencerse de la
bondad de dicha propuesta, o bien, para descartarla por no ser atractiva.
b) Perfil de Proyectos. Si en la fase de la generación de ideas, ésta es considerada
“buena”, será preciso realizar una propuesta ordenada y sistemática de los alcances de
la idea, especialmente en cuanto a establecer el nivel de inversión y costos probables,
la organización requerida, el “mercado meta”, el nivel de competencia, los atributos y
ventajas de la propuesta, las amenazas, entre otros elementos.
El perfil de proyectos constituye un estudio de pocas hojas impresas, que permite
ordenar la información que establece si “vale la pena” la propuesta, ya no sólo desde la
simple razón beneficio monetario, sino también respecto de sus probables escenarios
de éxito o fracaso.
c) Estudio de Pre -factibilidad. En esta etapa se establece lo que “normalmente” se
reconoce como un “estudio de proyectos ”, es decir un estudio ordenado, que luego de
plantear sus supuestos de evaluación, concluye en la obtención de los indicadores
económicos de evaluación de proyectos, teniendo como los principales, la TIR, Tasa
Interna de Retorno, o el VAN, Valor Actualizado Neto.
Este estudio se caracteriza porque la fuente de sus observaciones proviene de terceros
que la han proporcionado a través de informes, publicaciones, bases de datos,
investigaciones, artículos de prensa, entre otros documentos, respecto de los cuales
hay que hacer fe que han sido bien establecidos, es decir, el formulador basa su
propio estudio, sobre el trabajo elaborado por otros y cuyos antecedentes están
disponibles muy libremente.
d) Estudio de Factibilidad De confección similar al “Estudio de Pre-factibilidad”, posee
la condición que la información fundamental para el proyecto, ha sido obtenida,
analizada y elaborada por los mismos que efectúan el estudio.
Cuando se aborda un estudio de proyectos, es importante establecer que el consultor,
profesional o empresa que realiza una etapa, necesariamente debe pasar dicho
estudio a un evaluador que lo analice, porque quienes participaron en la elaboración,
estarán influenciados para “no ver“ los posibles errores, supuestos equivocados o
cualquier otra situación que llevará a que se prosiga con un proyecto, que tal vez
habría sido más correcto haberlo descartado.

Si se establecen valores a las diferentes etapas de un proyecto, se observará que la

siguiente siempre es más cara que la anterior (Figura 2) y, en la medida que se siga
adelante, más dinero habrá que colocar. Por este motivo, resulta muy claro que si los
indicadores de evaluación son malos, será mejor decisión perder lo hecho hasta el
instante, que lanzarse a las etapas siguientes y, por un mal proyecto, perder mucho
más dinero.
Mientras antes se descarten los malos proyectos,
antes se dejará de perder dinero.

Figura 2: Escalamiento de los costos de un Proyectos

Cada persona es capaz de ver su entorno y generar una o varias ideas de proyectos de
negocios. Sin embargo, su universo de decisiones está limitado por lo que ha sido su
actividad y experiencias remotas y recientes, siendo difícil que una persona elija opciones
fuera de lo observado en su vida diaria.
Durante el desarrollo de este documento, se expone una técnica de apoyo a las
decisiones que intenta abrir espacio a las nuevas opciones, incluso a aquellas que se
encuentran fuera de las actividades cotidianas. Este punto es de primera importancia en
un mundo global en el cual todo cambia a una velocidad que incluso cuesta entenderlos, y
cuando por fin se han logrado entender, ellos ya han cambiado y nuestro aprendizaje se
ha vuelto algo obsoleto.
Ejemplo de la situación anterior son los teléfonos celulares, aparatos en los cuales, antes
que podamos entender su verdadero potencial y funciones incorporadas, una nueva
tecnología ya le ha sustituido, en forma más eficiente, más económica y con otras nuevas
funciones.
La técnica probada como más eficiente para generar nuevas ideas de proyecto es la
“Tormenta de Ideas” o “Brainstorming”.

Un resultado que permite encontrar satisfacción en cuanto a los logros alcanzados en un

documento como el presente, es que el lector alcance una habilidad y la práctica de
analizar las diversas posibilidades en que los recursos puedan ser usados con más y
mejores beneficios, en alguna nueva alternativa de inversión. Por ejemplo, si se espera
que los ingresos anuales del actual cultivo de maíz vayan bajando, es razón demás para
pensar en otras alternativas. No obstante, aún en aquellas áreas de negocios que se ven
muy “sanas” es conveniente estar preparados para ser sustituidos por la vorágine del
cambio. Basta hacer unos pocos recuerdos, para ver que en el éxito de la industria de la
uva de mesa, de los salmones, de la madera, del vino, de la producción de semillas y,
casi cualquier actividad,, todas sufren situaciones que sólo las empresas preparadas para
el cambio han sido capaces de enfrentar.
Al abordar proyectos de negocios, tanto en su formulación, en su evaluación o en su
aplicación (puesta en marcha), es importante observar que existen diferentes opciones
para llevar a cabo una misma tarea. Por ejemplo, es de todos conocidos que existe más
de una forma para una ración de alimentos para animales, hay distintos diseños de
plantación de un huerto, para establecer un cultivo se pueden seguir diferentes caminos,
un galpón se puede hacer de distintos materiales, formas y tamaños y, así en cada
actividad que se mencione.
Las empresas que no están
preparadas para el cambio
quedarán fuera del camino.
Cada opción existente para realizar una tarea o actividad requerirá diferentes cantidades
de recursos de capital, tiempo, mano de obra, infraestructura, capacidad tecnológica y es
más probable que sólo una o dos cubran nuestras exigencias determinadas por la
limitante en costo, tiempo y el cumplimiento del objetivo que se desea alcanzar.
Una vez que las diferentes opciones para ejecutar cualquier actividad particular dentro de
un proyecto, estén formuladas y estudiadas, corresponderá tomar una decisión.
Las técnicas de análisis que se pretenden entregar aseguran que, dados los antecedentes
que disponemos, la decisión más correcta es aquella a la cual llegamos luego del análisis.
Esto no significa que hayamos encontrado un método para asegurar o predecir el futuro,
pero podremos señalar que a través del proceso de análisis hemos reducido al máximo
los riesgos que lleva implícita cualquier decisión de inversión.
Por lo indicado, luego del seguimiento de este capítulo, los agricultores deberían alcanzar
uno o más de los siguientes objetivos:
l Aplicar técnicas para la generación de ideas y soluciones a problemas
determinados.
l Utilizar eficientemente la información.
l Manejar las herramientas necesarias para evaluar la factibilidad técnica, económica
y financiera de un proyecto.
l Aplicar criterios económicos para la toma de decisiones.
l Estar capacitado para abordar sistemáticamente el análisis de cualquier propuesta
de proyecto.

2. Materias Básicas de un Proyecto
Cada estudio de proyecto es, simultáneamente, una aventura que hay que enfrentar sin
saber realmente que se encontrará al final de ella y, por otro lado, un camino con un
itinerario conocido que hay que recorrer y cumplir en todas sus partes.
Las partes que componen un proyecto son: revisión del marco estratégico, un estudio de
mercado, un estudio técnico, un análisis de las normas y reglamentos, un estudio
económico y, finalmente, un estudio financiero (Figura 3).
2.1. Revisión del Marco Estratégico

Esta etapa implica realizar un estudio amplio y general de la propuesta de proyecto que
se plantea. Se deben buscar los puntos críticos y más sensibles de la iniciativa, tanto en
términos del enfoque de negocios (mercado meta y estrategia de negocios), como de los
elementos técnicos de producción, tamaño de escala, proveedores, canales de
distribución y, otros elementos para ponerlo en marcha. El modo más sencillo de su
realización es explicando la idea a un par de personas, las cuales deben tratar de
“encontrarle la mayor cantidad de debilidades” a la iniciativa, a cada una de las cuales se
le tratará de dar solución. Cuando se expone y plantea un proyecto o cualquier otra
iniciativa, ella siempre se realiza sobre la percepción de la realidad actual y futura de
quienes formulan el proyecto.
Para disponer de una decisión de proyectos que actúe sobre bases altamente factibles de
alcanzar, es necesario estructurar la idea en un marco de análisis general que de
respuesta a las varias interrogantes que se generan y que conducen a tomar la decisión
de continuar con el proyecto o no, para evitar proseguir destinando tiempo y recursos
para un evento que no posee un atractivo real. Muchas veces, quien ha creado la

propuesta se encuentra impulsado a “ver” sólo las bondades de su propuesta, sin

considerar debidamente los riesgos que ella posee.
Entre las muchas preguntas a las cuales deberá responderse están las siguientes:
q ¿cuál es el producto que se plantea ofrecer?
q ¿qué de igual o distinto posee respecto de otros productos que ya existen en el
mercado?
q ¿cuál es el segmento de mercado que se desea atacar?
q ¿por qué el cliente en perspectiva1/ preferirá nuestro producto?
q ¿cuál es el nivel de precios al cual se pretende acceder al mercado?
q ¿qué puntos críticos posee la propuesta: (producción, recursos humanos, ubicación
geográfica, exigencias de normas severas, distribución, promoción, cobranza, otros?
q ¿qué magnitud en dinero exigirá poner en marcha la iniciativa (desde inversión
hasta ventas estabilizadas?
q ¿cuáles son los cambios (tecnológicos, de mercado, normativos, otros) que
afectarían positivamente o negativamente la iniciativa?
q ¿qué posibilidad de ocurrencia tienen los cambios señalados en el punto anterior?
q ¿cuál es la actual competencia?
q ¿qué posición se posee con este proyecto en relación a la actual competencia?
q ¿cuáles son las principales barreras de entrada al mercado?
q ¿las actuales producciones ganan con la nueva iniciativa?
q ¿cuánto se podría ganar si el proyecto funciona bien?
q ¿se alcanza los beneficios esperados?
q ¿cuánto se podría perder si el proyecto fracasa?
Las respuestas a las preguntas anteriores y a otras, se alcanzan sin efectuar ningún
estudio detallado, muy por el contrario, se resuelven entre unas tres a cinco personas, las
cuales deben poseer una personalidad creativa y crítica, con lo cual se le estará dando
forma al proyecto en sus aspectos generales, en función de las verdaderas posibilidades
del mercado-meta y de los recursos a los cuales se pueden acceder. Algunas de las
preguntas podrán ser muy específicas y deberá consultarse a algún especialista o recurrir
a una fuente de información precisa, sin embargo ello no le quita el carácter de “sin mayor
estudio detallado” a esta etapa.
Un adecuado trabajo en esta etapa, determinará la decisión de continuar con el proyecto
o no, además de definir los límites de la iniciativa y concluirá con una idea más afinada de
la propuesta.
2.2 Estudio de Mercado
Este estudio comprende establecer las respuestas a las decisiones sobre el o los
mercados a los cuales se destinará la producción del proyecto o servicio que se estudia,
ante preguntas como: ¿qué estrato de la población se alcanzará?, ¿qué canal de
distribución es el más conveniente?, ¿cuál es el margen de precios?, ¿qué características
tienen los compradores?; entre otros aspectos que deben considerarse cuidadosamente.

1/: Cliente en perspectiva: se define como tal al perfil del potencial comprador de nuestro
producto o servicio, una vez que éste se envíe al mercado. Cada vez que se desee
resolver una estrategia de mercado, el potencial comprador corresponde al “cliente en
perspectiva”, es decir, es un grupo de personas, de determinadas características, que
efectivamente comprará el producto. Normalmente, las propuestas de negocio no analizan
debidamente cuál es el perfil de dicho “comprador futuro”. Por ejemplo, en un negocio de
exportación, se analiza el mercado externo, cuando lo más probable es que el ”comprador
nuestro” (cliente en perspectiva), sea un exportador.
Los puntos que se analizan en el estudio de mercado, son aquellos que afectan o explican
las variaciones en la demanda o en el consumo, entre ellos:
a) Población. Por ejemplo, en Chile está aumentando la proporción y la cantidad de
habitantes de mayor edad, lo cual traerá consigo cambios en los patrones de consumo
en los tipos de vivienda, servicios de salud, alimentación, entretención, entre otros.
b) Ingreso de la Población: A mayores ingresos aumenta el consumo de los bienes de
mayor “prestigio” y se reducen los consumos de los bienes menos “atractivos”. Por
ejemplo, ante el aumento del ingreso sube el consumo de pan más elaborado o de más
calidad (pan centeno, pan con semillas de sésamo, pan pita, entre otros tipos) y se
verá reducido el consumo de pan “corriente”.
c) Gustos y preferencias de los consumidores. Ante el intenso flujo de información, los
gustos de las personas cambian fuertemente. Es así como el incremento en la
demanda por “comida china” ha sido tal que hoy es posible observar locales de este
tipo de comidas en la mayoría de los pueblos y ciudades de Chile y en los distintos
niveles sociales. Desde el punto de vista agrícola, destaca en incremento en el
consumo de flores, en productos “exóticos”, en la mayor demanda por alimentos
preparados, lo cual incluye también a las “hortalizas pre-picadas”.
d) Precios. Por supuesto, uno de los puntos más importantes es definir los precios a los
cuales el ejecutante del proyecto podrá vender sus productos.
Al analizar los precios deben observarse al menos tres elementos:
q Estacionalidad. Este concepto se refiere a si existen variaciones de precios propias
de alguna “estación del año”. Casi la mayoría de los productos agrícolas presentan
una marcada estacionalidad, teniendo menores precios en verano y mayores en
invierno.
q Niveles de Precios en la Cadena. Desde que el producto pasa desde el productor al
consumidor final, se generan distintos precios. Es así que un precio de fruta de
exportación en Nueva York, tendrá un precio menor FOB Valparaíso, todavía menor en
planta embaladora y aún más reducido a nivel de huerto. Lo mismo pasa con un
producto en el mercado interno, en el cual el precio de supermercado puede ser varias
veces el que obtiene el productor. Lo importante es reconocer cuál nivel de precios es
el que obtendrá el producto vendido por el proyecto2/.
q Elasticidad. Este concepto económico señala las variaciones que presentará el precio
ante variaciones en las cantidades de oferta o demanda. Así, si existe abundancia de
un producto, el precio caerá, mientras que si existe escasez, el precio subirá. Se dice
que un producto es elástico, cuando las variaciones en las cantidades demandadas u
ofrecidas poseen un fuerte impacto en los precios. Un ejemplo de esto son las enormes
variaciones de precio que sufre la papa de una temporada a otra. Sin lugar a dudas,
que hay que contemplar estas variaciones porque establecen un riesgo al proyecto.

2/: Nivel de precios en la Cadena: De la información de precios existente, deberá definirse

cuál es el rango o nivel de precios al cual efectivamente podremos vender. Por ejemplo,
si se venderá en supermercados, a los precios de “venta a público“, habrá que descontar
el IVA, el margen del supermercado, los costos por mermas, los costos de promoción,
los costos de transporte, entre otros.
La información para obtener y elaborar el estudio de mercado puede ser:

q Estadísticas. Es utilizado cuando existen series de estadísticas confiables a lo largo
del tiempo. Por ejemplo existen abundante información de precios de productos
agrícolas de exportación (fruta fresca), de hortalizas en ferias mayoristas, etc.
q Encuestas. Normalmente este tipo de antecedentes se utiliza cuando la información
disponible no es muy abundante. Por ejemplo, para considerar cómo recibirían los
consumidores un nuevo producto o en un nuevo formato (¿Compraría Ud. huevos de
campo por Internet?).
q Entrevistas. En algunos productos existen personas con información y antecedentes
que les lleva a ser señalados como “expertos” o “conocedores” en el tema en estudio.
Debido a lo anterior se les consulta su opinión respecto de algunas materias que se
desconocen: ¿quien cree Ud. que compraría huevos de campo vía Internet?.
q Pruebas en Terreno. Si el producto es muy innovador, existe la posibilidad de darlo a
conocer en ferias, eventos, reuniones y solicitar la opinión de dicho productos a
quienes lo probaron y, con ello extraer conclusiones que permiten definir las
posibilidades del producto en el mercado. Por ejemplo, esta técnica sería útil para
analizar las posibilidades de una nueva herramienta o de un nuevo fruto.
Encuestas directas a las personas que visitan un supermercado, preguntas telefónicas,
pruebas de un grupo de personas sobre un producto piloto, entre otras, son técnicas
prácticas que pueden ser empleadas para reunir información que permitan resolver las
dudas respecto de las características de la demanda de un producto o servicio.
El estudio de mercado persigue obtener la información suficiente para visualizar los
resultados que podrán obtenerse al colocar el producto o servicio en el mercado, una vez
ofrecido a la venta en el segmento que se haya definido.
Dentro del desarrollo de una Formulación y Evaluación de Proyecto, el estudio de
mercado busca establecer cómo funciona el mercado en el cual se insertará el producto o
servicio que se pretende entregar y cuáles son las posibilidades que tiene de lograr éxito
el producto o servicio que se ofrecerá.
El Estudio de Mercado comprende abordar cuatro grandes tareas:
l Análisis de la Industria
l Análisis de la Demanda
l Análisis de la Oferta
l Análisis de los Canales de Distribución
2.2.1. Análisis de la Industria
En términos de la teoría económica y de mercado, se define a la industria como el

conjunto de empresas y demandantes que participan de un mismo producto o servicio.

Desde esta perspectiva, comprende a todos los actores que participan produciendo,
distribuyendo, procesando, comercializando, consumiendo o entregando servicios a los
anteriores, respecto de una línea de productos o servicios semejantes. Se tiene así a la
“industria lechera”, “industria frutícola” o la “industria hortícola”; aunque también los
límites pueden ser más estrechos, como sería: “industria de la producción de quesos”, e
incluso más preciso aún: “industria de la producción de quesos de cabra”.
La “industria” comprende a los distintos actores que participan en un rubro. Para el caso
de la industria de producción de leche de cabra, estarían los proveedores de animales, de
insumos, de servicios de inseminación, compradores de leche de cabra, productores de
quesos, mayoristas, minoristas, organizaciones de apoyo, instituciones de investigación
en el tema, entre otros. Difiere del concepto “cadena de comercialización” en que esta
hace referencia sólo al producto, mientras que el concepto “industria” hace referencia al
proceso.
Mirada desde la perspectiva de una única empresa, el método más popular para el
estudio estratégico de una industria es el “Método de las Cinco Fuerzas de Porter”, el cual
se indica a continuación.
Porter postula que hay cinco fuerzas, las cuales determinan la estructura de la industria:
l Intensidad de la rivalidad entre competidores
l Amenaza de nuevos participantes
l Amenaza de Sustitutos
l Poder de Negociación de Compradores
l Poder de Negociación de Proveedores.
Las reglas que se presentan en la estructura de un sector industrial determinan en gran

parte las posibilidades de éxito o fracaso que posee una empresa que participa o desea
participar en él.
La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que contribuyen al
atractivo de la industria. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores
siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
Los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos sobre sus competidores, los
cuales pueden generar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
El ingreso de nuevas empresas en un sector industrial genera un aumento de capacidad
adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y recursos adicionales.
Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de las empresas existentes,
reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso dependerá de las barreras de entrada que estén presentes, junto
con la reacción de los competidores existentes. Estas barreras son características de la
industria que dificultan la entrada de nuevas empresas y que pueden estar constituidas
por una serie de factores, entre ellos; Economías de Escala, Diferenciación de Productos,
Requerimientos de Capital, Costos de Cambio, Acceso a los Canales de Distribución,
Políticas Gubernamentales, Costos del Aprendizaje, Acceso a las Materias Primas,
Tecnología Disponible.

Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el
producto o servicio que se analiza. La presencia de sustitutos establece un tope a la
rentabilidad de la industria, ya que cada vez que se sobrepasa un umbral de precios, los
consumidores se irán a buscar el producto sustituto. Si una dueña de casa va a comprar
tomates, pero ellos han subido mucho de precio, seguramente dejará de comprarlos y
llevará otro producto para hacer su ensalada (lechuga, apio, betarraga, etc.).
El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad depende de:
q Disponibilidad de sustitutos cercanos
q Costo del cambio para el usuario
q Agresividad de los productos sustitutos
q Relación precio / valor entre los productos originales y sus sustitutos.
Los compradores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con bajar los precios, aumentar los plazos de pago,
aumentar las exigencias de calidad de los productos o servicios, afectando así los
beneficios del sector.
Situaciones extremas se presentan cuando existe uno o muy pocos compradores (por
ejemplo, el caso de la leche o de la remolacha azucarera), o por el otro lado, cuando los
potenciales compradores son tan numerosos y pequeños, que cada uno de ellos posee un
bajo nivel de negociación.
Al igual que los compradores, las fuerzas que condicionan el comportamiento de la
industria por parte de los proveedores depende de su tamaño, el número de los mismos,
las exigencias de calidad que ellos establezcan, los cambios requeridos en sus
adquisiciones, entre otros elementos.
2.2.2. Análisis de la Demanda

Esta actividad persigue definir quiénes son los futuros compradores (cliente en
perspectiva), cuáles son sus gustos y cuánto estarán dispuestos a pagar por el producto o
servicio.
Hay que considerar que, en general, aún cuando el proyecto sólo desee capturar una
pequeña proporción del mercado, cualquier variación en la demanda por el producto o
servicio que se propone, como resultado de nuestra gestión, hará “sacudirse” el mercado
en algún grado.
El primer paso es reunir, procesar y analizar la información existente. Esta debe estar lo
más directamente relacionada con el objetivo mismo del estudio de mercado, es decir, se
debe discriminar cuál es la información relevante y verdaderamente útil, antes de entrar a
su análisis para definir el mercado del producto o servicio generado por el proyecto.
La información de mercado debe
ser lo más directamente
relacionada con nuestro
producto y nuestras reales
posibilidades de ofrecerlo.

El “Cliente en Perspectiva” para un proyecto en particular, por ejemplo para un huerto

frutal, serán las empresas exportadoras, quienes comprarán la producción y serán ellos
quienes sigan adelante en la cadena comercial. En muchos casos agrícolas, el verdadero
“cliente en perspectiva” es un conjunto de potenciales intermediarios, que ponen
condiciones que pueden ser distintas a las que se presentan en otros lugares o en otros
mercados.
En un proyecto de “mermeladas caseras”, los clientes en perspectiva pueden ser las
dueñas de casa de determinado lugar, los pequeños almacenes, instituciones como
colegios, hospitales u hogares de ancianos. Cada uno de estos potenciales clientes
determinarán diferentes exigencias en cuanto a condiciones de pago, precios, volúmenes
de entrega, tipos de envase y embalaje.
En la obtención de la información se debe tener especial cuidado en que ésta
corresponda a un período de tiempo relevante para proyectar su posterior curso, con el
objeto de que posea una mayor validez.
Estacionalidad de la demanda
En la mayoría de los productos se presentan mayores o menores variaciones estaciónales
en la demanda durante el año, dentro de los cuales se puede mencionar casi cualquier
producto, por ejemplo: sandías, huevos, flores, helados, calzado, vestuario, entre muchos
otros.
Esa situación de estacionalidad deberá ponderarse debido a las consecuencias que ello
acarrea sobre las necesidades de almacenamiento, capacidad de producción, períodos de
abastecimiento y producción, contratación de personal, relación y dependencia con el flujo
de pagos, entre otros factores a considerar en el proyecto.
En general, el estudio de la estacionalidad persigue definir con cierta precisión los
momentos de “¿cuándo producir?” y “¿cuándo vender?”.
Estacionalidad de Precios de Tomates al Consumidor
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
-
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2.2.3. Análisis de la Oferta
Normalmente es la contraparte del estudio de la Demanda, incluso la obtención de

estadísticas se confunde con las estadísticas de demanda. Por ejemplo, si se obtienen
las series de precios y volúmenes transados de papas en un mercado mayorista, ¿se trata
de la oferta o de la demanda?.

En realidad lo que se observa son los puntos de equilibrio en el mercado. A dichos precios
se vendieron las cantidades indicadas, lo cual se establece en un modelo de economía de
mercado, por el encuentro de las funciones de oferta con las funciones de demanda.
No obstante las dificultades señaladas, es posible determinar algunas ofertas futuras, las
cuales aún no se encuentran con la demanda en los mercado, pero que son previsibles
dados los rezagos existentes entre el instante de las inversiones y la obtención de la
producción propiamente tal.
En el mundo frutícola o vitivinícola, se puede proyectar la producción de los próximos
cinco años, con un alto nivel de certeza, debido a que muchas plantaciones recién entran
en producción fuerte luego de ese período. Ahora, para proyectar una estimación de
cultivos anuales, la situación se hace más incierta.
En la mayoría de los casos, una adecuada estimación de la oferta de un producto o
servicio es más difícil de realizar que la de demanda, debido principalmente al tipo de
información disponible, la cual no siempre es fácil de obtener, especialmente cuando se
trata de mercados dominados por unas pocas empresas.
Para un adecuado estudio de la oferta es necesario conocer los distintos oferentes, sus
niveles de participación en el mercado, los volúmenes ofrecidos, las expectativas
existentes respecto de la oferta futura, la capacidad instalada en la actualidad, la
participación que presentan los nuevos oferentes recientes, las restricciones a la entrada
de nuevos participantes, etc.
Algunos datos relevantes respecto de los cuales hay que informarse son:
q Precio de venta del producto o servicio en los distintos niveles de la cadena
q Costos medios de producción o importación,
q Precios de las principales materias primas o insumos,
q Tamaño de la producción de los competidores,
q Nivel de dependencia de un único mercado,
q Número de proveedores de las materias primas, entre otros antecedentes.
Al igual que en el caso de la demanda, es conveniente efectuar estimaciones respecto de

la elasticidad de la oferta, cuando las series estadísticas lo permiten.
Cuando dichos antecedentes no se encuentran disponibles, existen algunas técnicas y
procedimientos que permiten alcanzar ciertos grados de información, como es el caso de
las entrevistas dirigidas e, incluso, comprar información de empresas que comercializan o
disponen de antecedentes de empresas y de mercado (DICOM, Cámara de Comercio,
INE, ODEPA, CIREN, entre otros).
Canales de distribución
Dentro de los sistemas de comercialización uno de los aspectos más importantes que es
necesario tratar, corresponde a los denominados canales de distribución, con la
respectiva estructura que pone cada uno de ellos para la comercialización del producto
analizado. Junto a lo anterior también es importante analizar los medios de transporte
que se utilizan. Ej.: Si se analiza la posibilidad de entregar productos a una cadena de
supermercados, se debe estudiar el sistema de transporte desde el productor hasta el
comprador (supermercado), el cual puede requerir entrega en un único punto (Centro de

acopio del supermercado), o bien, se exige entregar en cada local de supermercado, lo

cual sube rápidamente los costos de distribución y los esfuerzos en la entrega (¿existe la
posibilidad de contratar el servicio?).
Los sistemas y la infraestructura de acondicionamiento (packing) y almacenamiento
(bodegas o cámaras frigoríficas) juegan también un rol determinante dentro del estudio de
los canales de comercialización, sobre todo si se analizan proyectos en que se involucran
productos perecibles. En el caso de hortalizas para supermercados, hoy en día es
indispensable disponer de un packing que cumpla con las normas sanitarias. Si el caso
fuera un proyecto de flores, habrá que considerar las necesidades de galpón de embalaje,
materiales de envasado, transporte rápido, entre otros puntos. Si estamos analizando un
proyecto agroindustrial, será necesario considerar, además, factores relacionados con el
diseño del producto a ofrecer, publicidad, propaganda, etc.
Materias principales respecto de la distribución son:
q Envases y Embalajes
q Costos por Fletes
q Normas de Rotulación
q Exámenes y análisis previos a despacho
Los estudios de mercado siempre deben hacerse al nivel que alcanzará la producción del
proyecto. Algunos mercados locales son mucho más atractivos que los precios
alcanzados por el mercado en su conjunto: esto es lo que se llama un mercado de nicho.
En general, si se desea colocar un proyecto en una determinada región o localidad, los
precios, demandas, tipos de consumidores y otros aspectos, deben hacerse sobre la base
de los consumidores que se lograrán en dicha región o localidad y no sobre el mercado en
general.
Siempre debe recordarse que el estudio de

mercado apunta a responder a cuatro grandes
preguntas: ¿Qué vamos a vender?, ¿a quién
le vamos a vender?, ¿a qué precio? y, ¿en qué
cantidades?
2.3 Estudio Técnico
En esta parte del estudio, se deben investigar y analizar el ¿cómo se hace el producto o
servicio?. Es decir, se deben detallar cada uno las labores o tareas requeridas para
fabricar, producir, hacer, crear o desarrollar el producto o servicio. Siempre hay que
recordar que un mismo producto se puede hacer con diferentes tecnologías, cada una de
ellas posee exigencias de dinero, capacitación, instalaciones y equipos diferentes: en el
estudio técnico debe estudiarse el cómo se hará en el proyecto.

Como ejemplo podemos citar que, si el caso en estudio es un proyecto de engorda de

novillos, habrá que tomar en cuenta el sistema de producción o abastecimiento de forraje
a utilizar, las especies y variedades que más de adaptan a los tipos de suelos y zonas; las
fertilizaciones que se recomiendan, el sistema de corte y almacenamiento del forraje,
como también el tipo de alimentación de los terneros y de los animales mayores.
En cualquier proceso productivo actual, hay que observar las diferentes opciones de
mecanización, con mayor o menor grado de uso de mano de obra, especialmente ante
escenarios en los cuales la disponibilidad de trabajadores es escasa. Algunas partes del
estudio técnico son:
q Coeficientes Técnicos
q Tamaño del Proyecto
q Localización del Proyecto
q Curva de Aprendizaje
Coeficientes Técnicos. Este concepto también se conoce como “relaciones de

producción”. Consiste en definir las cantidades que existen entre:
l el producto y los insumos requeridos (Relación producto-insumo), por ejemplo, para
producir un kg de queso se requieren 9 litros de leche;
l las cantidades entre dos insumos (Relación producto-insumo), por ejemplo en la
producción de mermeladas se requiere 800 gr de azúcar por 1 kg de fruta, y
l las cantidades entre dos productos (Relación producto-insumo), por ejemplo, 50% de
calidad Primera, 40% de calidad segunda y 10% de calidad tercera [observe que cada
calidad es un producto distinto, tanto en precio, como en calidad, cliente potencial, etc.]
Tamaño del Proyecto. Consiste en definir el tamaño del proyecto, Por ejemplo, si el
proyecto será para media, una u otra cantidad de hectáreas, en una producción bajo
plástico será para 1, 2 ó más naves, en una producción quesera el proyecto será para
500, 1.000 ó 2.000 litros de leche diaria. Los diferentes tamaños a alcanzar están
definidos por al abastecimiento de materias primas, por los recursos disponibles, por
las posibilidades de vender, por las necesidades de mano de obra, entre otros
aspectos.
Localización del Proyecto. El lugar en que se ubique el proyecto definirá costos de flete,
de arriendo, del terreno, de salarios, costos de agua, de energía, cada uno de los
cuales afectará el costo final del proyecto y, por consiguiente, su rentabilidad.
También, en el caso agrícola, hay que considerar que las condiciones climáticas de la
localización debido a sus efectos en los cultivos. Incluso en la misma localidad, la
ladera norte o sur del cerro tiene efectos sobre la producción.
Curva de Aprendizaje. Este concepto se refiere a que todos los participantes del
proyecto, en la medida en que avanza el proyecto y están obteniendo producción, para
cada nuevo ciclo habrán aprendido y se habrán capacitado en el rubro, lo cual les
permitirá alcanzar mayores niveles de eficiencia. Dicho de otro modo, siempre hay que
considerar el “costo del noviciado”, el cual se paga con menores eficiencias, menores
rendimientos y/o mayores costos.

El estudio técnico es la etapa que tiene como propósito el obtener, seleccionar y procesar
la mayor cantidad de información respecto de cómo se efectúa el proceso productivo del
producto o servicio que es materia del proyecto en estudio.
Debido a que normalmente quién desarrolla el proyecto no es experto en el proceso
involucrado en la propuesta, deberá recurrir a procedimientos que le permitan a la
brevedad comprender y resolver respecto de los procesos que están involucrados. Un
buen mecanismo para ello es preguntar por todo, incluso por aquellos pequeños que
parecen poco importantes.
El estudio técnico consiste en definir el cómo se

hará cada una de las labores de producción
cuando el proyecto esté en marcha y
produciendo.
2.4 Análisis de Normas y Reglamentos
Esta etapa contempla revisar las diferentes leyes, normas y reglamentos que afectan
cada tipo de negocios. A modo de ejemplo, habrá que considerar la legislación laboral,
legislación tributaria, legislación vitivinícola (proyectos de vino), leyes y normas sobre
emisión de residuos (normas ambientales), normas sanitarias. Si la propuesta es de
exportación, habrá que reconocer los procedimientos de acceso a los mercados externos,
entre muchos otros aspectos para los cuales existen normas que afectan el desempeño y
los resultados de cada iniciativa.
En la actualidad, cualquier iniciativa estará siempre sujeta al cumplimiento estricto de una
serie de normas y reglamentos, emanadas de diversas materias que las autoridades,
nacionales o internacionales, han considerado adecuado regular.
Para la formulación y evaluación de un proyecto, el análisis de las normas puede resultar
decisivo a la hora de resolver sobre el mismo. Aunque las diferentes normas existentes
afectan de diversa forma los distintos tipos de proyectos, en general habrá que indagar, a
lo menos, respecto de:
q Tipos de Sociedades
q Impuestos
q Normas laborales
q Ambientales
q Otras normas
2.4.1. Tipos de Sociedades
Para darle forma legal a la existencia de una empresa se requieren fundamentalmente

tres tipos de decisiones:
1. Seleccionar el tipo de estructura legal que utilizará la empresa.
2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos (SII)

3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario (cuando se requiera)
En este punto se mencionan los pasos iniciales para la constitución de una empresa, es
decir, qué forma legal se debe utilizar para responder mejor a los objetivos del proyecto.
Para ello se deben analizar las principales ventajas y desventajas de cada estructura
legal, con el objeto de seleccionar la que más se acomode a las características propias de
la empresa que se crea.
Cada estructura legal tiene sus normas específicas, asociadas con el nombre, el modo de
constituirse, el tipo de participación de los socios respecto a las utilidades, la forma de
responder ante las obligaciones contraídas, el número de socios que la constituyen y la
liquidación, en el caso de que la empresa termine.
Cuando se inicia un proyecto con varias personas, es posible que al cabo de algún
tiempo, algunas deseen ingresar a formar parte de él, o bien, que algunos socios iniciales
deseen retirarse. Este aspecto debe considerar que algunas sociedades lo permiten con
cierta facilidad (sociedades anónimas y cooperativas) mientras que otras estructuras
legales, poseen dificultades en esta materia (sociedades de responsabilidad limitada).
Entre las formas más frecuentes de estructuración se encuentran:
l Persona natural
l Sociedades
q Sociedad de Hecho
q Sociedad de Responsabilidad Limitada
l Sociedad Anónima
q Abierta
q Cerrada
l Cooperativas
En este documento se plantean las exigencias mínimas que poseen los diferentes tipos
de sociedades, sin embargo, cada vez que se prefiera una de ellas, deberán
considerarse:
l La responsabilidad de los socios (hasta donde responde cada uno),
l Las facilidades de entrar o salir de la sociedad (retiro o entrada de socios)
l Los mecanismos de toma de decisiones (quién y cómo decide).
Al cotejar dichas exigencias, en la creación de sociedades en la que participan diferentes

personas (unas cinco o más), las cuales no poseen un pasado en común que les otorgue
confianza plena, resulta natural que la elección se incline hacia la Sociedad Anónima
Cerrada, mientras que si existe mucha confianza entre las personas, es posible que la
mejor opción sea la sociedad de responsabilidad limitada.
a) Persona Natural. La manera más sencilla de formar una empresa consiste en reunir
toda la actividad administrativa en una sola persona o dueño, quien para efectos
legales y comerciales sigue siendo una persona natural.

La empresa, en este caso, operará sólo bajo el nombre del único dueño y los trámites
iniciales son muy simples, a saber, hacer declaración de iniciación de actividades ante
el Servicio de Impuestos Internos (SII) y obtener la patente ante la Municipalidad del
domicilio de la empresa (la patente no es requerida para el caso de explotaciones
agrícolas).
b) Sociedades. Si alguien desea asociarse con otros para poner en marcha un negocio
deberá constituir una sociedad. Las sociedades pueden ser de hecho o de derecho, a
su vez, las sociedades de derecho pueden ser de responsabilidad limitada o
sociedades anónimas.
b.1 Sociedad de Hecho
Esta forma de organización empresarial supone la asociación de dos o más personas y
requiere de la firma de una escritura ante un notario público, en la que deben
considerarse:
l Nombre o razón social, apellidos y nombre de los socios.
l Objetivos para los que ha sido creada la empresa.
l Duración de la sociedad.
El Servicio de Impuestos Internos reconoce a las sociedades “de hecho” y les otorga
un Rol Único Tributario (RUT ), que les permite operar comercialmente. Por regla
general, las sociedades de hecho funcionan de la misma forma que las de derecho; es
decir, tienen nacionalidad, domicilio, razón o firma social, pueden contraer deudas,
adquirir bienes, contratar seguros y otorgar garantías.
La mayor ventaja de una sociedad de hecho es la rapidez de operación y el bajo costo
de constitución.
Entre sus desventajas están la escasa solidez frente al sistema financiero al momento
de requerir créditos y el hecho que al participar en ella, los socios de hecho
comprometen en la empresa su patrimonio personal; es decir, todos los bienes que
poseen. En las sociedades de derecho, en cambio, los socios sólo arriesgan en el
negocio el capital aportado a la sociedad.
Este modelo es utilizado habitualmente para constituir microempresas. Ejemplo de este
tipo de sociedades se encuentran en aquellas que operan bajo el nombre de “Gatica,
Herrera y otros”.
Las sociedades de hecho no tienen personalidad jurídica y, por tanto, no pueden actuar
bajo una razón social en forma independiente de los socios que la componen, es decir,
en cada acción que cometen, comprometen a todos los socios que la componen.
Normalmente, para cada acción que se requiera, se deberá presentar el contrato de
constitución firmado o autorizado ante Notario
b.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada
Las Sociedades de Responsabilidad Limitada están reguladas por el Código Civil, art.
053. y por la Ley Nº3.918 de 14 de Marzo, 1923, sobre Sociedades de
Responsabilidad Limitada.

Es una sociedad o compañía es el contrato en que dos o más personas estipulan

poner algo en común con el objeto de repartir entre sí los beneficios que de ello
provengan.
Las Sociedades constituyen personas jurídicas distintas de los socios individualmente
considerados.
Para su constitución debe suscribirse una escritura pública en una Notaría, y luego
proceder a la publicación del extracto de la escritura en el diario Oficial y a la
inscripción ante Conservador de Bienes Comercio. Registro de Comercio del domicilio
de la sociedad.
Los requisitos generales son:
l Establecer la limitación de responsabilidad de los socios el aporte de capital o suma
superior a la que se obligan expresamente.
l No puede tener más de 50 socios.
l Tiene como finalidad realizar habitualmente actos de comercio (producción o
servicios).
l Hacer Escritura Pública de la Sociedad. Los socios deben hacer un contrato ante
Notario en el que se estipulen todas las condiciones en que estén de acuerdo:
nombre de la sociedad, identificación de los socios, capital que se comprometen a
aportar, objeto a que se dedicará la sociedad, la forma de reparto de los beneficios,
domicilio de la sociedad, forma de administración que se den, etc.
l No existen los acuerdos por mayoría, excepto respecto de los actos de simple
administración. En caso de conflictos entre los socios conviene haber establecido en
el contrato un árbitro que lo resuelva.
l Se pueden establecer órganos directivos señalándose con precisión y
nominativamente a quién se entregan las facultades de administración.
l Existe la plena necesidad de acuerdo por la unanimidad de los socios para realizar
cualquier cambio en los estatutos sociales y para ceder derechos o cuotas de la
sociedad.
l Los socios no pueden ceder sus derechos sin el acuerdo de los demás socios, lo
cual obliga a modificar la escritura de la sociedad, con los costos que ello involucra.
l Si un socio quiere retirarse debe esperar el plazo de vencimiento de la sociedad, o
bien, poner de acuerdo a todos los socios para poder modificar la escritura social.
l Efectuado el otorgamiento de la escritura se debe publicar un extracto (resumen) de
éste en el Diario Oficial e inscribir el Registro de Comercio del Domicilio o Sociedad.
l Los trámites de la inscripción y de la publicación del extracto deben hacerse dentro
del plazo de 60 días contados desde la firma de la Escritura.
l La documentación exigida para poder efectuar determinados trámites (abrir cuentas
corrientes, por ejemplo) es:
q Cédula de Identidad de cada socio, RUT.
q Contrato de Sociedad de Responsabilidad Limitada.
q Copia de la publicación en el Diario Oficial
q Copia autorizada del extracto escrito con certificado de vigencia.
b.3. Sociedad Anónima

Al respecto se debe considerar si quien inicia y da puesta en marcha el proyecto es

una o pocas personas, o bien se trata de un esfuerzo colectivo de varias personas.
Por patrones culturales, cuando se trata de dar forma a una iniciativa en pequeños
productores agrícolas que participen unas 10 ó más personas, es normal que ellas
tengan el deseo de nombrar directiva y que esta pueda renovarse anualmente. Así
también desean dejar abierta la posibilidad que de acuerdo a la marcha de la empresa
se puedan integrar nuevos socios. Si esta es la situación, entonces convendrá
reflexionar respecto de constituir la empresa como Sociedad Anónima.
El marco legal que regula las sociedades anónimas queda determinado por la Ley
18.046 y el Reglamento de Sociedades Anónimas, contenido en el Decreto Supremo
587 publicado en el Diario Oficial de fecha 13 de noviembre de 1982.
La ley 18.046 en su artículo 1° define a la sociedad anónima como una “persona
jurídica formada por la reunión de un fondo común, suministrado por accionistas
responsables sólo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio
integrado por miembros esencialmente revocables”. Desde esta definición resulta
entonces que la Sociedad anónima es una sociedad de capitales.
Las características de una sociedad anónima son:
l La Sociedad Anónima es siempre comercial con fines de lucro, Así lo dispone al
inciso segundo del art. 1° de la Ley 18.046 “La sociedad anónima es siempre
mercantil, aún cuando se forme para la realización de negocios de carácter civil”
l Es una sociedad de “Capital”: Esta sociedad está enmarcada dentro de las
sociedades o asociaciones de “capitales”, de esta manera, prima el elemento
económico sobre el elemento humano.
l Es la posesión de acciones la que determina el vínculo, otorga derechos
patrimoniales (al dividendo y al resultado de la liquidación final) y políticos (derecho
de votar, de elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar la voluntad
social, de impugnar esos acuerdos, de integrar los diversos órganos societarios,
etc.).
l Limitación de la responsabilidad de los accionistas al monto de sus aportes; Sus
obligaciones sociales se limitan exclusivamente a la integración del capital suscrito y
la derivada de esa integración (evicción de bienes aportados, perjuicios por mora,
etc.).
El artículo 2 de la Ley 18.046 distingue dos clases de sociedades anónimas, las
abiertas y las cerradas, esta distinción se repite en el artículo 1 del Reglamento de
Sociedades Anónimas. Las características de ellas son:
Sociedades Anónimas Abiertas. El art. 2° de la ley 18.046 alude a tres condiciones

que las hace abiertas:
l Aquellas que tienen 500 o más accionistas;
l Aquellas en las que, al menos, el 10% de su capital pertenece a un mínimo de 100
accionistas, excluidos los que individualmente o a través de otras personas
naturales o jurídicas, excedan dicho porcentaje, y
l Aquellas que se inscriban en el Registro de Valores voluntariamente o en
cumplimiento de una disposición legal (sus acciones se transan en Bolsa).
Las sociedades anónimas que cumplan algunos de los requisitos señalados son del
tipo “sociedades anónimas abiertas” y deben inscribirse en el Registro de Valores

dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que hayan reunido los requisitos
que las tipifican como anónimas “abiertas”.
Sociedades Anónimas Cerradas. Son las sociedades anónimas no comprendidas en

ninguno de los tres casos anteriormente señalados y que en la práctica comercial
moderna corresponde a la gran mayoría de las sociedades anónimas que se
constituyen en Chile.
Para la constitución se realiza por escritura pública inscrita y publicada, en forma
semejante a lo señalado para las Sociedades de Responsabilidad Limitada.
El contenido mínimo de la escritura pública de constitución de la sociedad Anónima
es:
l El nombre, profesión y domicilio de los socios accionistas que concurran a su
constitución;
l El nombre y domicilio de la sociedad;
l El detalle del o de los objetos específicos de la sociedad;
l La duración de la sociedad, la cual podrá ser indefinida y, si nada se dice, tendrá
este carácter;
l El capital de la sociedad, el número de acciones en que es dividido, y si las acciones
tienen o no valor nominal; la forma y plazos en que los accionistas deben pagar su
aporte, y la indicación y valorización de todo aporte que no consista en dinero;
l La organización y modalidades de la administración social y de su fiscalización por
los accionistas;
l La fecha en que debe cerrarse el ejercicio y confeccionarse el balance y la época en
que debe celebrarse la junta ordinaria de accionistas;
l La forma de distribución de las utilidades;
l La forma en que debe hacerse la liquidación;
· La naturaleza del arbitraje a que deberán ser sometidas las diferencias que ocurran
entre los accionistas en su calidad de tales, o entre éstos y la sociedad o sus
administradores, sea durante la vigencia de la sociedad o su liquidación. Si nada se
dijere, se entenderá que las diferencias serán sometidas a la resolución de un
árbitro arbitrador;
· La designación de los integrantes del directorio provisorio;
· Los demás pactos que acordaren los accionistas.
La administración de la sociedad anónima se realiza por un directorio, constituido
normalmente por un número impar de directores. Entre los directores eligen el que
será presidente del Directorio. Anualmente se deberá votar por un nuevo directorio,
el cual puede ser re-elegido sucesivas veces.
Se debe llevar un Libro de Registro de Socios.
· Transferencia de las Acciones: La mayor ventaja de constituir como Sociedad
Anónima una nueva empresa en la cual participan muchos socios, por ejemplo unos
diez ó más, es que la entrada y salida de socios (socios nuevos o retiro de los
originales) no requiere modificación de la escritura social, como tampoco el que
todos los socios estén de acuerdo.
Antes de resolver el tipo de
sociedad hay que consultar cuál
será la mejor para cada caso.

b.4. Cooperativas
Las cooperativas se encuentran regidas por el Decreto Ley N°5, del año 2003.
Las cooperativas son instituciones sin fines de lucro que reúnen personas con fines de
ayuda mutua, quienes ostentan iguales derechos y obligaciones, realizando aportes y
esfuerzos que son compensados con un interés limitado. Ellas deben distribuir
excedentes en proporción al esfuerzo social realizado.
Para que se constituya una cooperativa se requiere:
l Un capital inicial.
l Un mínimo de 10 personas.
l Se constituyen por escritura pública o instrumento privado protocolizado ante
Notario.
l El instrumento de constitución comprende la aprobación de sus estatutos.
l La cooperativa adquiere Personalidad Jurídica mediante Decreto Supremo del
Ministerio de Economía que les autoriza y aprueba sus estatutos.
l Dicho Decreto Supremo de reconocimiento de la cooperativa se dicta previo informe
de la División de Cooperativas del Ministerio de Economía.
Por Ley las Cooperativas deben poseer los siguientes organismos internos de
dirección, administración y operación, los cuales son:
Consejo de administración: Los integran directores elegidos por la Junta General de
Socios, y tiene a su cargo la administración superior de los negocios sociales y la
ejecución de los planes acordados. Tiene además la representación judicial y
extrajudicial de la Cooperativa.
Junta general de socios: Integrado por todos los socios afiliados a la Cooperativa. Es
el organismo de resolución superior de la entidad, y puede reunirse ordinaria o
extraordinariamente.
Gerente: Persona encargada de ejecutar los actos de gestión de la cooperativa
acordados y ordenados por el Consejo.
Junta de Vigilancia: La nombra la Junta General de Socios, y está compuesta por 3
socios, teniendo como función revisar las cuentas e informar a la Junta General sobre
la situación de la Cooperativa y sobre el balance, inventario y contabilidad que
presente al Consejo de Administración.
Directores consejeros: El consejo de administración, elegido por la Junta General de
Socios, está integrado por Consejeros, quienes se regirán por lo dispuesto en los
Estatutos y en el Reglamento Interno.
Los consejeros responderán solidariamente de los acuerdos que adopten. Asimismo,
responderán de los actos que ejecuten en el desempeño de sus cargos y de los
perjuicios que ocasionen por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes.
El Consejero que desee salvar su responsabilidad personal, deberá hacer constar en el
acta su opinión o hará una declaración en la División de Cooperativas del Ministerio de
Economía, dentro de diez días de celebrarse la sesión respectiva.

De acuerdo con sus estatutos, las cooperativas podrán tener un solo objetivo.
La elección adecuada del tipo de sociedad que dará forma legal al proyecto tendrá
consecuencias importantes sobre los impuestos a pagar, el pago de impuestos de los
retiros de los socios, la administración de la sociedad, los compromisos al momento de
contraer deudas, entre otros puntos.
La elección del tipo de sociedad que dará forma

al proyecto es esencial para la buena marcha de
la iniciativa. Una mala elección puede llevar al
fracaso del proyecto, aún cuando las condiciones
técnicas o de mercado sean las más apropiadas.
2.4.2. Impuestos
En general, desde el punto de vista de la generación de un proyecto, los impuestos que

deben ser considerados, debido a que tienen efectos directos sobre los resultados de la
iniciativa, son:
l Impuesto al Valor Agregado (IVA)
l Impuesto a la Renta
l Impuesto por Patentes Comerciales
l Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Raíces
a) Impuesto al Valor Agregado (IVA). Este impuesto grava las compraventas de bienes
y servicios con una tasa del 19%. Para efectos del proyecto, el IVA afecta fuertemente
el flujo de caja, debido a que en todas las compras deberá financiarse también este
impuesto (pagar el neto y el IVA). El IVA pagado quedará registrado como “Crédito
Fiscal”, lo cual corresponde a una “deuda” que posee el Fisco con la empresa.
Una vez que la empresa venda sus productos, podrá recuperar el IVA del “Crédito
Fiscal” del IVA recaudado de dichas ventas.
No considerar el IVA en el proyecto, significará que el Proyecto partirá “cojo”, por
cuanto en todas las inversiones y pagos de costos operacionales, deberá incrementar
lo señalado en el proyecto, en un 19%, situación que difícilmente se podrá cumplir.
b) Impuesto a la Renta. Este impuesto grava las utilidades de la empresa o de las
personas. Si se trata de una empresa se dirá “de Primera Categoría”, si es de las
personas, se dirá “de segunda Categoría”, “Impuesto Único” o “Global
Complementario”.
El Impuesto a la Renta de todas las empresas posee igual tasa, la cual es del 17% de
las utilidades obtenidas.
Lo importante entonces es determinar como se miden dichas utilidades. La Ley de
Renta señala que las utilidades de las empresas deben demostrarse con Contabilidad
Completa a través de un Balance Anual. Sin embargo, la misma Ley señala que
tratándose de pequeños productores agrícolas, es posible que no tengan obligación de
llevar Contabilidad Completa y, por consiguiente no hacer Balance Anual, con lo cual el
Fisco “estimará su renta” para efectos de presumir sus utilidades (“Renta Presunta”).

Renta Presunta: En la actualidad, cuando se es propietario, la presunción de renta

alcanza al 10% del Avalúo Fiscal del predio agrícola que se explota, mientras que si se
es arrendatario, la presunción es del 4%.
Por ejemplo, si se explota un predio cuyo avalúo es de $20.000.000; el Fisco
establecerá una presunción de renta del 10% de dicho monto, es decir considerará que
la “utilidad anual” es de $2.000.000.- El contribuyente, pequeño productor, deberá
entonces pagar un 17% de dicho monto como impuesto anual.
Por otra parte, el mismo predio habrá pagado un 1,5% de Impuesto Territorial
(Contribuciones), lo cual puede ser rebajado del pago de Impuesto a la Renta,
quedando en consecuencia el siguiente cálculo:
Avalúo Fiscal 20.000.000
Contribuciones 1,50% 300.000
Renta Presunta 10% 2.000.000
Impuesto a la Renta 17% 340.000
- Rebaja por contribuciones 300.000
Impuesto a Pagar 40.000
En conclusión, en el cuadro de análisis del proyecto, si la empresa que dará origen al

proyecto se encuentra en Régimen de Renta Presunta, deberá registrarse en el Item
“Costos No Operacionales”, las líneas de pago de Impuesto por Contribuciones y el
“Impuesto a la Renta” en la forma señalada. Se consignará de ésta forma por cuanto
ambos pagos deben realizarse aún cuando no existan verdaderas utilidades.
Renta Efectiva. Todos los proyectos que no sean agrícolas, por ejemplo: servicios de
maquinarias, servicios de mano de obra, proyectos turísticos, amasanderías,
comercialización de productos, centros de acopio, entre muchas otras iniciativas,
deberán pagar su Impuesto a la Renta sobre la base de Contabilidad Completa (“Renta
Efectiva”). Esto implica que en el proyecto se deberá considerar el pago de un
contador que lleve los libros contables y efectúe el Balance Anual.
Si en el ejercicio anual no se obtienen utilidades, no habrá que pagar impuestos,
mientras que si se generan utilidades, efectivamente sobre la base del Balance Anual
se determinará el 17% de impuesto a la Renta.
Desde el punto de vista de la confección del Proyecto, este procedimiento implica
disponer una línea denominada “Flujo Neto Antes de Impuesto”, otra donde se
consignará el Impuesto a la Renta y, posteriormente, el “Flujo Neto Después de
Impuesto”.
c) Impuesto por Patentes Comerciales. Como costo fijo en el ítem “Costos No
Operacionales” deberá consignarse el pago de patentes comerciales para cualquier
actividad que no sea agrícola, el cual se obtiene sobre la base del capital social. La
actividad agrícola está exenta de éste tributo.
d) Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Raíces. Como se mencionó, el
“impuesto territorial” o “contribuciones por bienes raíces” lo pagan anualmente todos
las propiedades, sean o no agrícolas. Para el caso agrícola es del 1,5% del avalúo

fiscal, aunque existe un tramo exento. Para determinar el valor exacto es apropiado
concurrir a la oficina municipal.
2.4.3. Normas Laborales
El marco legal que ordena las relaciones laborales entre empleador y trabajador está
contenida en el Código del Trabajo, el cual establece, entre otras, las obligaciones de:
l Trabajar un máximo de 45 horas semanales,
l Pagar al trabajador a lo menos una remuneración equivalente al salario mínimo.
l Pagar una prima por el seguro de posibles accidentes del trabajo o durante el
traslado del trabajador hacia o desde el trabajo a su hogar (Ley de Accidentes del
Trabajo),
l Pagar gratificación en todas las empresas que pague su impuesto a la Renta bajo
un régimen de contabilidad completa y obtenga utilidades. Esta gratificación
normalmente se paga a todo evento con un sobresueldo del 25% con tope anual
equivalente al 4,75 salarios mínimos mensuales,
l No contratar más de un 25% de trabajadores extranjeros,
l Tener sala cuna si se contratan 20 ó más trabajadoras mujeres, cualquiera sea su
condición de edad.
l Pagar seguro de desempleo
l Pagar el equivalente a 15 días hábiles de vacaciones anuales,
l Otras regulaciones.
Como se observa, para desarrollar un Proyecto que se apegue con mayor rigurosidad a
los eventos que enfrentará una actividad, se deberá contemplar una lectura detallada del
Código del Trabajo, especialmente de aquellas materias que afectan la contratación y los
costos de los trabajadores.
2.4.4. Ambientales
Otro conjunto de normas que afecta la formulación, evaluación y posterior ejecución de

los proyectos es la normativa ambiental, la cual establece regulaciones principalmente
respecto de la emisión de residuos y contaminantes al medio y, los elementos de
reducción, mitigación o compensación que deben ejecutarse.
Para determinados proyectos, además habrá que efectuar una “Declaración de Impacto
Ambiental” ó “Estudio de Impacto Ambiental”, lo cual por una parte genera un mayor gasto
asociado a la inversión e implica que deban contemplarse acciones que permitan cumplir
con las normas establecidas, por ejemplo, instalar equipos o procedimientos para el
tratamiento de aguas, situación que hoy en día es obligatorio para todos los proyectos que
emiten aguas residuales derivadas del proceso o de los servicios higiénicos (plantas
agroindustriales, queserías, packing, otros).
Cuando se trata de productos a exportar, es muy posible que también haya que observar
normas de los países de destino, tal cual está ocurriendo con las “Buenas Prácticas

Agrícolas”, emanado de las regulaciones que en la materia ha impuesto Estados Unidos y

Europa.
2.4.5. Otras normas
Otras materias que están sujetas al cumplimiento de normas son:

l Rotulación (etiquetado)
l Inspecciones de embarque
l Permisos de Funcionamiento
l Sanitarias y de Higiene (baños)
l Localización
l Seguridad laboral y de accidentes
l Normas de construcción
El cumplimiento de las normas es indispensable

para el buen éxito del proyecto
2.5. Estudio Económico
El estudio económico consiste en evaluar, en términos monetarios, cada uno de los

aspectos considerados en el proyecto. Se debe disponer de los precios de cada actividad,
insumos, materias primas, equipos, maquinarias o cualquier recurso a emplear en el
proyecto, así como los precios de venta de cada tipo de producto a generar. En este
estudio se incluyen:
l Análisis de Inversiones.
l Análisis de Costos e Ingresos.
l Evaluación Económica.
l Obtención de Indicadores.
El ordenamiento apropiado de cada uno de los valores obtenidos y sujeto a ciertos

criterios, permite alcanzar el Flujo Neto de Fondos del Proyecto.
Es bastante frecuente incurrir en errores cuando se realiza esta clase de estudios,
generalmente por una incorrecta interpretación de los egresos o ingresos, lo cual puede
llevar a obtener resultados alejados de la realidad y, en consecuencia, provocar una mala
toma de decisiones.
Uno de los errores más comunes es subestimar los costos en que incurrirá el proyecto. En
muchos casos se adopta un precio para los costos que no contempla todos los valores
implícitos y que deberán pagarse si el proyecto se materializa. Ejemplos de estos
“descuidos ” son:

l Considerar el valor a pagar a la mano de obra, sin incluir el pago de leyes sociales,
seguro por accidentes del trabajo, vacaciones proporcionales y otros beneficios
establecidos por el Código del Trabajo.
l No contemplar el pago de impuestos de diversa naturaleza y que afectan los flujos
monetarios del proyecto; como es el caso del costo financiero del IVA, el pago de
patentes comerciales, derechos varios y otros pagos que contempla la legislación
tributaria y pagos municipales.
l Sobrestimar los ingresos que se generarán, especialmente por no incluir los costos de
distribución, costos de embalaje (envases, etiquetas, cajas), paletizaje, mermas,
almacenaje, transporte y otros.
l No contemplar la Curva de Aprendizaje, es decir, suponer que desde el primer día el
proyecto operará como si estuviera en plena capacidad y, con personal capacitado y
entrenado como si tuvieran años de experiencia en dicho proyecto.
l Confundir costos contables con costos verdaderos o económicos, lo cual engaña
respecto de los reales costos del proyecto, como es el tratamiento de la depreciación.
l Clasificar inadecuadamente los diferentes costos del proyecto, como puede ocurrir al
confundir los costos variables con pagos que deben realizarse inevitablemente,
cualquiera sea el nivel de operación.
Todos los errores en materia de costos o ingresos se
pueden traducir en tomar como viables y
convenientes proyectos que finalmente generarán
pérdidas.
El Estudio Económico, consiste básicamente en establecer, basado en criterios
razonables, los ingresos que se alcanzarán con motivo de la ejecución del proyecto, junto
a los costos totales en que se incurrirán para la obtención de esos ingresos.
El Cuadro de Flujo Netos del Proyecto, que es la base para obtener los indicadores de
evaluación del proyecto, se construye en base a las siguientes partidas generales:
Item 1 2 3 4 ... n (períodos del
proyecto)
a) Inversiones
Sub total Inversiones
b) Costos
Costos Operacionales
Costos No Operacionales
Sub total Costos
c) Ingresos
Ingresos Operacionales
Ingresos No Operacionales
Sub total Ingresos
d) Flujo Neto de Caja
Flujo Neto Acumulado

a) Inversiones: Son todas aquellas estructuras, maquinarias, equipos, construcciones,

diseños, necesarias para dar marcha al proyecto. Normalmente son todos los egresos
que se efectúan entre el instante de tomar la decisión de inversión y el momento en
que se inicia la producción, o los procesos para alcanzarla.
Se debe considerar “inversión”, cualquier bien
cuyo uso dentro del proyecto tenga una duración
superior a un año (se utiliza durante dos o más
años).
Ejemplos de Inversión lo constituyen:

l Terreno y construcciones,
l Equipos y maquinarias,
l Diseño de logotipos y marcas comerciales,
l Trámites de iniciación legal de la sociedad,
l Plantaciones
l Compra de animales reproductores
Es decir comprende todos aquellos egresos necesarios para iniciar el proyecto y dejarlo
en funcionamiento u operando. En estos pagos se incurre, principalmente, en la parte
inicial de un proyecto y luego pueden repetirse algunos ítems cada cierto número de
períodos, aunque éstos se realicen en forma no regular, como es por ejemplo el
reemplazo de una maquinaria.
Es importante señalar que, frecuentemente, se cometen errores por subestimación de la
inversión, es decir, no se contemplan todos los ítems que representa una inversión inicial.
Es así como, si el proyecto es establecer una agroindustria, para lo cual se requiere
importar determinada maquinaria, se debe considerar en el cálculo, no sólo el precio de la
maquinaria en su país de origen, ya sea en su valor FOB [puesto en el puerto de
embarque del país de origen], o en su valor CIF [colocado en el puerto de destino], sino
que, además habrá que considerar todos los desembolsos en que se debe incurrir hasta
el lugar de construcción de la planta; entre ellos cabe mencionar fletes y seguros,
impuestos, comisiones, derechos aduaneros, gastos de instalación y puesta en marcha de
dicha maquinaria, además de los costos financieros de la operación.
Si el proyecto corresponde a una plantación frutal sobre un terreno que vamos a adquirir,
los ítems que se deben considerar, principalmente corresponderán a:
l Estudios técnicos necesarios para justificar el desarrollo del proyecto.
l El valor mismo del terreno y los gastos de adquisición.
l El costo de preparación del terreno, como la habilitación del terreno, las araduras y
rastrajes necesarios, nivelación y micro nivelación, etc.
l Costos de las construcciones: galpones, casas o packing para el embalaje de la
producción. Obviamente en el último caso, no es necesario realizar la totalidad de
la inversión en el inicio del proyecto, sino que ésta puede implementarse en varios
periodos de acuerdo a las necesidades.

l Costo de la maquinaria, como la adquisición de un tractor con sus correspondientes

implementos, la de una motobomba, la maquinaría de selección y embalaje, etc.
l Los costos de instalación de la maquinaria
l Los costos de otros equipos e instalaciones.
l Los gastos de transporte, seguro e impuestos de la maquinaria y equipos.
l El costo de las plantas.
l Los egresos por pago de los insumos y mano de obra necesarios para realizar la
plantación.
l Los gastos de supervisión y administración.
Es conveniente realizar un calendario de inversiones que corresponda a un ordenamiento

secuencial en el tiempo de los desembolsos en que se debe incurrir con la inversión inicial
y que constituye un punto de partida para el estudio del financiamiento del proyecto, si
éste resulta factible de realizar una vez analizada la evaluación económica.
Como se ha podido apreciar, los montos de inversión se calculan en base a los precios de
mercado de los distintos rubros, pero siempre, al igual que en otras valorizaciones, es
necesario referirlos a un año base, común para todos. Es decir, el cálculo se deberá
realizar considerando precios reales, sin tener en cuenta el cambio que ellos
experimenten debido a la desvalorización del dinero por efecto de la inflación.
La estimación de los egresos por inversión, es sin lugar a dudas, uno de los elementos
esenciales de cualquier proyecto, pues cuando ya se ha iniciado una inversión y los
montos han sido subestimados, normalmente la inversión deberá continuarse hasta el
final, aún cuando ello sea a cuenta de una disminución de los resultados finales del
negocio. Si no, la detención de las obras a mitad de la inversión también generará
pérdidas que son complicadas de solventar.
b) Costos. Por definición de la teoría económica, se considera costo a cualquier egreso
que tiene como misión la producción de un bien o servicio. Si el egreso efectuado no
posee esa condición, se estará hablando del concepto de “Gasto”.
Los costos pueden clasificarse, desde el punto de vista de la Formulación de un Proyecto,
en dos grandes unidades: “Operacionales” y “No Operacionales”.
Costos Operacionales:
Son los todos los egresos necesarios para mantener el proyecto produciendo,
incurriéndose en ellos en forma más o menos continua a través de un periodo de
tiempo determinado.
Básicamente se pueden dividir los costos de operación en:
l Costos Fijos. Se entiende por costos fijos, aquellos que son independientes del
volumen o cantidad producida y por lo tanto, tal como su nombre lo indica,
corresponden a aquellos desembolsos que son fijos, por una cantidad determinada de
dinero, exista o no exista producción.
Como ejemplo de esos casos se encuentran los derechos de agua que se cancelan por
cada superficie de tierra, los gastos de luz de las casas-habitación, el pago de
contribuciones, etc., todos expresados para un determinado período de tiempo.

l Costos Variables. Corresponden, tal como su nombre lo indica, a aquellos que

dependen o varían con el nivel de producción o explotación del proyecto, es decir, al
aumento proporcional de los insumos utilizados en la producción, como son los
fertilizantes, pesticidas, semillas, mano de obra o cualquier otro factor variable de
producción.
Costos No Operacionales:
Son los todos los egresos que son complementarios para mantener el proyecto, pero
que no están relacionados directamente con los procesos productivos.
Entre algunos ejemplos de Costos No Operacionales se encuentran la amortización, la
depreciación, el pago de patentes, el pago de impuestos por contribuciones, entre
otros.
l Pago de Intereses. Los Intereses provienen del pago que se debe cancelar por tomar
dinero prestado para el financiamiento del proyecto.
Hay que ser cuidadosos respecto a las tasas de interés alternativas que pueden existir
para el compromiso que se habrá de adquirir al obtener el crédito.
l Amortización es la devolución del capital proveniente del crédito adquirido. En general
se pacta en cuotas iguales durante algún periodo de tiempo, aunque existen otras
modalidades.
l Depreciación. Corresponde al costo por el uso o la obsolescencia de las
construcciones, equipos, maquinarias y otros activos que se utilicen en el proyecto.
Si uno de los activos fijos (inversión) es un tractor, se debe considerar que a medida
que se vaya utilizando se va a ir desgastando y, aunque no se use, igualmente ira
perdiendo valor en el tiempo. Si se supone que un tractor tiene una vida útil de 10
años, al cabo de 10 años habrá perdido gran parte de su valor, ya sea por uso o por
obsolescencia (se ha puesto viejo, aún cuando no se use). El valor que posee el
tractor al finalizar su vida útil será su Valor Residual, el cual debe considerarse como
un “ingreso no operacional”.
La depreciación está definida como la pérdida de valor de un activo por su uso o por
obsolescencia. Muchas veces se confunden el concepto de la depreciación y sus
formas de cálculo, lo cual resulta en situaciones diferentes al momento de obtener
indicadores de evaluación.
l Pago de Patentes Municipales. La mayoría de las actividades productivas (no incluye
a la agricultura), debe pagar una patente municipal para poder operar (industrial,
comercial u otra).
Para averiguar el valor, lo mejor es acercarse al Departamento de Rentas Municipales
más cercano. Deberá considerarse este valor como un costo no operacional.
l Pago de Impuestos por Bienes Raíces. Todas las propiedades inmobiliarias deben
tributar por dicho patrimonio, teniendo tasas diferentes según si se trata de un bien
agrícola o urbano.
l Otros pagos. Algunas estructuras de industrias exigen o es más conveniente para el
buen desempeño, estar inscrito en algunas organizaciones gremiales (Asociación de

Canalistas, Asociaciones de Productores, otros), lo cual plantea el pago de un costo no

operacional.
c) Ingresos. Los ingresos del proyecto provendrán principalmente de dos fuentes:

l De las ventas de los productos y/o servicios que constituyen la naturaleza misma del
proyecto: denominados “Ingresos Operacionales”.
Los precios de venta sobre los cuales se basan estos valores deben provenir de las
estimaciones realizadas en el estudio de mercado, tanto en lo que respecta a
cantidades posibles de entregar en cada uno de los períodos realizados, como en el
precio de cada tipo de producto o servicio que se desee proporcionar.
· De las ventas de productos y/o servicios indirectamente relacionados con el proyecto,
pero que no están en el objetivo del mismo: “Ingresos No Operacionales”.
Un ejemplo de esto, es la venta de una maquinaria que sólo es necesaria en las
primeras etapas del proyecto pero que después es necesario liquidar porque ya no es
requerida para el curso normal del proceso productivo. En todos los proyectos al
finalizar el horizonte de evaluación se deben “vender” todos los activos, lo cual se
consignará bajo el término “Valor Residual”.
Es evidente que existe una estrecha relación entre los estudios de mercado, técnico y
económico, los que se condicionarán mutuamente.
Es así como, sí el proyecto corresponde a un huerto frutal, los ingresos a obtener en
cada uno de los períodos considerados en el análisis corresponderán a las ventas de la
producción de fruta valorizadas con sus respectivos precios. Es decir, si por razones
técnicas tendremos más de una variedad en una determinada proporción, el ingreso
estará representado por la venta estimada para cada período de cada variedad y,
dentro de cada una de ellas, por las diferentes calidades estimadas como posibles de
obtener. Obviamente que cada volumen resultante se deberá multiplicar por el
respectivo precio estimado, el cual, como se recordará, deberá estar expresado en
moneda real, con valores del momento en que se realiza el análisis.
Como resultante de estas operaciones se tendrá para cada período, una serie de
volúmenes de venta multiplicados por sus respectivos precios, cuya suma final nos
dará los ingresos estimados por la venta de las manzanas (Ingresos Operacionales).
d) Flujo de Fondos del Proyecto
Una vez obtenidos todos los ingresos esperados del proyecto y todos los egresos para
cada uno de los periodos analizados, se está en condiciones de realizar un
ordenamiento de todos estos antecedentes para comparar los ingresos generados por
ventas con los egresos operacionales. De esta forma se pueden determinar los
excedentes o déficit de caja que se producirán en cada periodo a través de la vida útil
del proyecto, de manera de poder inferir sobre el monto del financiamiento necesario
en cada etapa y su distribución en el tiempo.
Este ordenamiento de ingresos y egresos operacionales es conocido como Flujo Neto
de Caja, el cual debe registrar el detalle de todos los ítems de ingresos resultantes del
desarrollo del proyecto y todos los egresos de caja, ambos con un desglose por

período analizado. En el caso de los egresos es conveniente separar aquellos que son
variables de los fijos.
En este Cuadro de Fondos, se detallan los principales ítems de inversión, egresos e
ingresos, cuya diferencia nos dará los denominados “Flujos Netos de Caja”, que
corresponden a un elemento básico para la evaluación de un proyecto de inversión.
Tanto los ingresos como los egresos deben aparecer registrados para cada uno de los
períodos analizados, los cuales deben ser siempre períodos de igual longitud de
tiempo.
Los ingresos y egresos serán el resultado del producto de la cantidad vendida o
consumida (para el caso de ingresos y egresos respectivamente) multiplicada por el
precio correspondiente a dicho año para cada ítem.
El Cuadro de Flujo Neto de Fondos siempre es el resume n de varios otros cuadros
de apoyo y que permiten aseverar que los escenarios futuros que se construyen son,
dentro de lo posible, lo más cercano a la realidad previsible. Al evaluar en el programa
Excel, el Cuadro Flujo Neto de Fondos,, en cada una de sus celdas hará referencias a
los cuadros que dan origen a las cifras.
Del cuadro Flujo Neto de Fondos, en su línea final (Flujo Neto) se obtienen los
principales indicadores: VAN y TIR, Relación Beneficio Costo y, Payback.

Flujo de Fondos para la

Plantación y Producción de Paltos
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversiones
Maquinaria 17.900.000 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - -
Plantación /1 45.518.042 - - - - - - - - - -
Plantas 7.294.720 - - - - - - - - - -
Terreno 7.680.000 - - - - - - - - - -
Subtotal Inversiones 78.392.762 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - -
Costos
Operacionales
Manejo y Cosecha - 512.000 576.000 716.800 1.209.600 793.600 1.181.440 1.411.840 1.504.000 1.580.800 1.580.800
Mano de Obra 87.120 2.453.299 2.564.813 2.263.726 2.592.691 4.126.003 5.087.808 5.868.403 6.774.451 7.443.533 7.443.533
Insumos huerto 5.692.339 5.570.304 5.773.056 7.393.357 9.628.877 8.853.773 10.221.709 12.268.109 10.791.795 10.023.795 10.023.795
Remuneraciones - 3.656.520 8.289.576 12.922.632 13.705.286 19.449.500 19.449.500 19.449.500 19.449.500 19.449.500 19.449.500
Electricidad - 800.000 1.000.000 1.200.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Subtotal Costos Oper. 5.692.339 10.026.824 15.062.632 21.515.989 24.834.162 29.803.272 31.171.208 33.217.608 31.741.295 30.973.295 30.973.295
No Operacionales
Depreciaciones - 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333
Crédito Fiscal 12.940.850 1.146.655 1.219.150 1.690.804 2.003.198 2.403.679 2.109.908 2.478.260 2.212.523 2.074.283 2.074.283
Saldo Neto de IVA - - - - - 703.189 11.757.177 15.279.590 19.974.813 21.868.885 21.868.885
Subtotal Costos No Oper. 12.940.850 2.967.988 3.040.483 3.512.138 3.824.531 4.928.201 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501
Total Egresos 97.025.951 12.994.812 18.103.115 25.828.126 28.658.693 37.731.474 46.859.626 52.796.791 55.749.964 56.737.796 56.737.796
Ingresos
Operacionales
Venta de Exportación - - 7.288.064 17.122.560 28.976.640 43.904.000 61.026.560 78.149.120 97.642.496 105.369.600 105.369.600
Venta de Mercado Interno - - 1.912.320 4.492.800 7.603.200 11.520.000 16.012.800 20.505.600 25.620.480 27.648.000 27.648.000
Subtotal Ingresos Operac. - - 9.200.384 21.615.360 36.579.840 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600
No Operacionales
Valor Residual - - - 160.000 - 600.000 - - - - -
Depreciaciones - 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333
Débito Fiscal (IVA de ventas) - - 1.656.069 3.890.765 6.584.371 9.976.320 13.867.085 17.757.850 22.187.336 23.943.168 23.943.168
Subtotal Ingresos No Operac. - 1.821.333 3.477.402 5.872.098 8.405.705 12.397.653 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501
Total Ingresos - 1.821.333 12.677.786 27.487.458 44.985.545 67.821.653 92.727.778 118.233.903 147.271.645 158.782.101 158.782.101
Flujo Neto Antes d. Impto. -97.025.951 -11.173.479 -5.425.329 1.659.332 16.326.851 30.090.180 45.868.152 65.437.112 91.521.681 102.044.305 102.044.305
Flujo Acumulado -97.025.951 -108.199.430 -113.624.759 -111.965.427 -95.638.576 -65.548.396 -19.680.245 45.756.867 137.278.549 239.322.854 341.367.159
Impuesto a la Renta - - - - - - - 6.863.530 13.728.252 15.306.645 15.306.645
Flujo Después Impto. -97.025.951 -11.173.479 -5.425.329 1.659.332 16.326.851 30.090.180 45.868.152 58.573.582 77.793.429 86.737.660 86.737.660
Flujo Acumulado -97.025.951 -108.199.430 -113.624.759 -111.965.427 -95.638.576 -65.548.396 -19.680.245 38.893.337 116.686.766 203.424.426 290.162.085
/1: Considera Sistema de Riego por Microaspersión

2.6. Indicadores de un Proyecto
La evaluación de proyectos obliga a conocer y utilizar los métodos e indicadores que

permiten demostrar con exactitud la bondad del proyecto, es decir, “que tan bueno (o
malo) es el negocio”.
Los indicadores de evaluación de proyectos más utilizados son:

l Valor Actualizado Neto (VAN).
l Tasa Interna de Retorno (TIR)
l Relación Beneficio Costo
l Pay-Back [Período de Recuperación de la Inversión]
l Análisis de Sensibilidad
Para comprender adecuadamente los indicadores utilizados en los análisis de evaluación

de proyectos, es necesario recordar dos conceptos:
Flujo Neto de Fondos. Corresponde a la corriente de ingresos y egresos de dinero que
se producen en cada período del proyecto.
Flujo Neto Acumulado. Corresponde a la suma de los resultados de los distintos
periodos. Se obtiene al adicionar al resultado del período los obtenidos en períodos
anteriores.
Los montos señalados en el Flujo Neto de Fondos para cada período no son
comparables directamente, porque no es lo mismo un millón de pesos hoy que un
millón de pesos en dos o tres años más.
Un ejemplo claro de esta situación es: ¿Cuánto estaría Ud. dispuesto a ahorrar hoy, en
un único depósito, para que al cabo de dos años le devuelvan un millón de pesos?. Si
su respuesta es una cifra inferior a un millón de pesos (por ejemplo $800.000),
significará que un millón de pesos en dos años más vale lo mismo que $800.000 al día
de hoy.
El método del Valor Actualizado Neto, no es más que calcular cuánto vale en dinero de
hoy, cada monto señalado para cada uno de los años del proyecto. La suma de todos
esos flujos debidamente castigados por el “valor del dinero en el tiempo”, el es “Valor
Actualizado Neto”.
2.6.1. Valor Actualizado Neto (VAN)
El Valor Actualizado Neto (VAN), también es denominado “Valor Presente Neto” (VPN) o
“Valor Neto Actualizado” (VNA) y, corresponde al valor que poseen hoy, todos los flujos
netos de caja que genera el proyecto a lo largo de su vida, es decir, valora en términos
actuales, las cifras monetarias que se generarán en el futuro.
Para poder expresar el flujo de caja de cada momento en el tiempo en valor actual, el
método del VAN usa, para castigar (rebajar el monto de cada año), el concepto de Costo
de Oportunidad.

Costo de Oportunidad corresponde al mejor uso

alternativo que se le puede dar a un recurso.
Los fondos necesarios para ser invertidos en la materialización del proyecto pueden
usarse en cualquier otra actividad productiva. La mejor y más segura de todas aquellas,
será la base para calcular la base del costo que hablamos.
¿Cuál es la mejor y más segura inversión para los fondos que requiere el proyecto?
Para muchos inversionistas, la respuesta está dada por las tasas de interés del mercado,
actualmente en torno al 4% real anual, colocados en papeles del Banco Central, es decir
a muy bajo riesgo.
Otras opciones atractivas incorporan algún nivel de riesgo, al igual que la materialización
del proyecto. Por esto se recomienda colocar como tasa alternativa para descontar los
flujos netos futuros un interés del 10%. Es así que si el Flujo Neto de Caja, es decir los
ingresos menos los egresos en el cuarto año, resulta un valor de $1.000, y la tasa de
descuento es del 10%, el valor actual de ese flujo será de:
$1.000,0: generados como Flujo Neto al cuarto año, equivalen a,
$ 909,1 : al tercer año, [$1.000/ 1,1]; los cuales son equivalentes a,
$ 826,4 : al segundo año, [$909,1/1,1], y estos a su vez, equivalen a,
$751,3 : para el momento actual.
En consecuencia, $1.000 en el año cuarto son equivalentes a $751,3 en el momento

actual, descontados al 10%.
Si se sigue el procedimiento anterior para cada uno de los flujos netos en cada año y
luego se suman, entonces se habrá alcanzado el Valor Actual Neto del proyecto.
Un proyecto será atractivo de realizar si su Valor Actual Neto es mayor que 0, es decir, si
resulta positivo. Esto implica que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de
descuento de uso de fondos. En otras palabras, si el resultado es positivo, implica que
invertir en ese proyecto es más rentable que destinar el mismo dinero a un fondo de
inversión u otra alternativa de inversión que ofrece el mercado y que da una rentabilidad
del 10%.
Por el contrario, si el resultado es negativo o menor que 0, implica que no conviene
invertir en el proyecto, debido a que su rentabilidad es inferior a otras alternativas de
inversión que posee el inversionista.
El resultado del VAN siempre es en unidades
monetarias. Un resultado positivo de $X, dice que
al finalizar el proyecto, el inversionista será $X más
rico que si hubiese destinado su dinero a una
actividad que le diera una rentabilidad igual a la
tasa de descuento utilizada.

2.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

El método de la Tasa Interna de Retorno para evaluar proyectos, busca obtener la tasa de
rentabilidad del Flujo Neto de Fondos del proyecto.
Si el resultado de un proyecto es del 19% como TIR, significará que la rentabilidad del
proyecto es del 19%, es decir los fondos invertidos en el proyecto darán una rentabilidad
igual al valor determinado por la TIR.
En general, se puede decir que se deben aceptar todos los proyectos cuya TIR resulte ser
superior a la tasa mínima de retorno exigida por el inversionista para sus proyectos de
inversión, la cual normalmente es algo más del doble que el cobro de intereses por un
banco. Es decir, en las condiciones actuales un proyecto será atractivo con rentabilidades
superiores al 12%. Hay que señalar que esta regla no es clara por cuanto en cada
proyecto existe un riesgo propio, el cual está determinado por el producto o por el
mercado en que participa (mientras más riesgoso sea el proyecto más rentabilidad se
exigirá como premio para llevarlo a cabo).
2.6.3. Relación Beneficio-Costo

El método corresponde a un caso especial del método del Valor Actualizado Neto. En este
caso se trabaja en forma separada con el Valor Actualizado de los Ingresos y con el Valor
Actualizado de los Egresos. Debe recordarse que para expresar los flujos netos de caja
de cada periodo se han debido registrar los ingresos netos y los egresos netos de cada
período.
Sobre cada serie de datos se debe calcular el VAN: VAN de los ingresos y VAN de los
egresos, descontados a la tasa de costo alternativo relevante para el inversionista [tasa
de descuento]. Una vez obtenidos estos valores se procede a sacar el valor del cuociente
entre ambos valores.
En consecuencia, la Relación Beneficio /Costo está determinada por:
Relación B/C = VAN de los Ingresos
VAN de los Egresos
Para poder analizar un proyecto sobre la base de este indicador, es necesario considerar
que:
l Cuando los ingresos son mayores a los egresos, que es lo natural al plantear un
proyecto, el resultado será mayor a uno (1). Por el contrario, cuando los egresos
superan a los ingresos, el resultado será menor a uno (1).
l Si la Relación Beneficio/Costo es mayor que 1, implica que es un buen proyecto. El
valor actual de los beneficios superan al valor actual de los costos.
l Si la Relación Beneficio/Costo es igual a 1, implica que nos encontramos ante una
situación singular en la cual el VAN de los Ingresos es exactamente igual al VAN de los
Egresos. No se aconseja efectuar el proyecto.

l Si la Relación Beneficio/Costo es menor a 1, implica que es un mal proyecto, porque la

suma los valores actuales de los futuros ingresos es inferior a la suma de los valores
actuales de los futuros costos.
Si el resultado es de, por ejemplo 1,21; este indicador señala que cada peso colocado en
el proyecto genera una ganancia de $0,21. Actualmente este indicador está quedando
obsoleto por disponer de mejores indicadores, como son dos siguientes.
2.6.4. El Método Pay –Back

Un buen indicador para apoyar las decisiones de inversión está proporcionado por el Pay-
Back o Período de Recuperación de la Inversión, el cual señala el número de períodos
necesarios para recuperar todos los fondos invertidos en el proyecto. Normalmente este
método se utiliza como criterio de evaluación en proyectos que poseen ciertos niveles de
riesgo y, lo que se mide es la rapidez en recobrar la inversión.
Para su cálculo, se debe considerar el Flujo Neto de Caja Acumulado de cada período. En
el momento en el cual los fondos netos de fondos acumulados sean positivos, se
establece el período en el cual se recupera la inversión, siendo este el Pay Back o
Período de Recuperación de la Inversión.
Para presentar la metodología de cálculo de este indicador, se toman los datos del
ejemplo en el Cuadro 2. En el cuadro presentado, se observa que el Pay-Back es el 4to
período, ya que la inversión se recupera al cuarto período de ejecución del proyecto.
En general, entre dos o más proyectos de iguales características, se preferirá aquel
proyecto de menor Pay-Back. Los plazos de recuperación de la inversión están
determinados en parte por la naturaleza del proceso productivo, por lo cual es natural que
en proyectos de plantación de frutales mayores, el Pay back sea superior a los que se
observan en cultivos de hortalizas, por ejemplo.
La agricultura, en general posee plazos largos de Recuperación de la Inversión para
muchos de sus sistemas productivos, aunque todavía son mayores los que se observan
en proyectos del sector forestal y, todavía mayores en el sector minero.

La minería tal vez sea el sector de más largo plazo en recuperar la inversión, donde
plazos de 15 a 20 años son períodos “normales” para ese sector productivo, mientras que
en la agricultura plazos normales están entre 4 y 7 años, dependiendo de la naturaleza de
los proyectos.
Ventajas del Método del Pay-Back
Este método posee varías ventajas:

l Es fácilmente comprensible para cualquier persona, incluso los no iniciados en la
técnica de la evaluación de proyectos.
l Es relativamente fácil de calcular.
l Presenta una visión clara con respecto a la recuperación de la inversión de un
proyecto.
l Permite considerar el nivel de riesgo que presenta el proyecto antes que se pueda
recuperar la inversión.
2.6.5. Análisis de Sensibilidad
La Preparación y Evaluación de Proyectos siempre está sujeta a determinar y establecer

el valor que podría alcanzar un sinnúmero de variables en un horizonte de evaluación
futura, dentro del cual es muy razonable que ocurran diferencias entre los valores
estimados y los reales.
Por este motivo y, gracias a la mayor capacidad de cálculo generada por el empleo de
computadores, es que surge la posibilidad de desarrollar un nuevo indicador: el Análisis
de Sensibilidad.
Este indicador pretende evaluar los niveles de riesgo que presenta un proyecto ante
variaciones razonables en algunas variables. Las tres principales variables a modificar en
la mayoría de los proyectos, especialmente en los de tipo agrícola y agroindustrial, son:
l Nivel de Producción
l Precios de Venta
l Costos de Producción
Es suficiente considerar que en cada una de las tres variables se pueden estimar como
razonables tres niveles posibles de alcanzar a lo largo del proyecto: alto, normal y bajo..
El procedimiento del Análisis de Sensibilidad consiste en calcular los indicadores de TIR y
VAN para cada nueva combinación de posibilidades: En el ejemplo se generan 27
escenarios posibles:
n Nivel de Producción = 3
n Precios de Venta =3
n Costos de Producción = 3
Total [3 x 3 x 3] = 27 escenarios

Es decir, se obtendrán resultados para 27 proyectos diferentes (27 escenarios), cada uno
con sus propios valores de TIR, VAN y los restantes indicadores.
Si cada uno de los niveles alto, normal o bajo, son estimados dentro de rangos razonables
y, por lo mismo es posible que ocurran, el análisis en estos distintos escenarios permite
ponderar el riesgo del proyecto.
Si en 9 de los 27 escenarios los resultados son de un proyecto rentable, es decir arrojan
indicadores positivos, mientras que en los 18 restantes los indicadores son adversos al
inversionista; el mejor consejo será no efectuar el proyecto pues posee un alto riego de
fracaso [2/3 de posibilidades de fracasar].
Por el contrario si en sólo 8 escenarios los resultados son adversos y en 19 son
convenientes, el proyecto se visualiza como conveniente de realizar debido a que “se
jugará a ganador” con altas posibilidades de éxito.
Con al apoyo de planillas de cálculo el método es medianamente sencillo de efectuar, sin
embargo su debilidad es establecer los rangos de “variación normal” para cada variable
considerada y relevante del proyecto.
En la producción agrícola, es normal que si se solicita a alguna persona experta en un
determinado cultivo que nos diga su respuesta a la pregunta: ¿cuánto rinde este cultivo?,
nos contestará en forma inmediata: “depende”.
Efectivamente el análisis de sensibilidad pretende presentar dicha variación expresada en
el “depende”. La pregunta entonces es cuando es un rendimiento bueno para esta zona,
cuando será en condiciones normales y cuánto será un rendimiento bajo. Ahí tendremos
nuestros tres niveles de producción.
Por ejemplo, en el cultivo de viñedos, una media razonable son 10.000 kg por hectárea,
con una dispersión razonable en 7.000 como escenario “bajo” y unos 12.000 kg/ha como
escenario “alto”. De igual forma se puede decir respecto del cultivo de papas, tomates,
flores, limones y cualquier otro cultivo o frutal.

Respecto de los costos, es posible decir que ellos podrán ser un 5 ó 10% más altos que
los señalados, con lo cual nuestros escenarios respecto a los costos, podrían ser: 100%
(escenario base), 105% de los costos base y 110% de los costos base.
Respecto de los precios de venta, ellos también podrían ser tomados sobre la base del
precio del escenario original, considerando una reducción o aumento del 10 al 20%. Con
lo cual los escenarios serían precios al 90% de los precios base, precios base y, 110% de
los precios base. La forma de considerar la variación es analizar que tan variables son las
series de precios: mientras más estables sean los precios, menor será el la amplitud en
que se confeccionarán los escenarios de evaluación.
3. Estudio Financiero
En la etapa del estudio financiero se debe dar respuesta a las preguntas: ¿dónde se
obtendrán los recursos para financiar el proyecto? y ¿cómo se devolverán los recursos
solicitados?. Esta etapa contempla:
l Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del Proyecto.
l Análisis Financiero del Proyecto.
Esta etapa sólo se realiza cuando el inversionista desea llevar a cabo la inversión y desea
resolver cómo financiarlo dadas las restricciones de capital que él posee al respecto.

En otros términos, el objetivo del Estudio o Análisis Financiero es determinar el origen de

los fondos para financiar el proyecto. Para esta materia es necesario construir el cuadro
de Fuente y Uso de Fondos, que además define el destino de los fondos reunidos para
ese propósito.
Además, el cuadro denominado Fuente y Uso de Fondos debe demostrar que el proyecto
puede contar con los fondos necesarios para su ejecución y que durante su
funcionamiento éste podrá generar u obtener de alguna forma los fondos para cubrir por
lo menos sus costos de operación y el servicio de los créditos, entendiéndose por éstos el
pago de intereses y amortizaciones.
Los antecedentes básicos para la preparación del cuadro de Fuentes y Usos de Fondos
provienen de:
l Calendario de inversiones.
l Análisis de las distintas alternativas de financiamiento.
l Presupuesto de costos e ingresos de la inversión y operación del proyecto (Flujo
Neto de Caja).
Las fuentes que pueden proporcionar fondos para un proyecto son, entre otras:
l Capital Propio de los socios
l Créditos Bancarios
l Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo)
l Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios)
l Subsidios Estatales
l Ventas Anticipadas
Capital Propio de los Socios. También llamado “Aporte Propio” es el monto que aportan
los socios, lo cual también pueden ser activos valorizados (terreno, maquinaria, trabajo,
etc.)
Créditos Bancarios. Está constituido por los créditos solicitados a las instituciones
financieras. Los créditos son compromisos financieros que consisten en utilizar el
dinero ajeno en la ejecución de una actividad, lo que implica cancelar intereses por su
uso, además de reintegrar el capital.
Los créditos en Chile normalmente son reajustables o expresados en UF, con lo cual
se garantiza la mantención del poder adquisitivo del capital solicitado. La tasa de
interés es determinada por la media del mercado, sobre lo cual se suma o resta una
fracción dependiendo del agente financiero que realizará el crédito y la capacidad del
propio solicitante del crédito.
Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo). Aunque no es frecuente, también
existe la posibilidad de solicitar un crédito a instituciones tales como INDAP, quien
posee algunas líneas de apoyo para financiar proyectos en el área agrícola.
Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios). Son los ingresos que el propio
proyecto genera a través de la venta de los productos o servicios que genera.

Subsidios estatales. Existe una amplia batería de subsidios diseñados por el Estado
para apoyar las actividades productivas. Son dineros que no deben devolverse y por
tanto son un aporte efectivo al desarrollo de iniciativas empresariales. Entre algunas
líneas de apoyo del Estado cabe mencionar los PROFO y los FAT, ambos de CORFO;
la Ley de Fomento al Riego, el Programa de Suelos Degradados, Programas Sence,
Fosis, entre otros.
Ventas Anticipadas. Aunque es poco frecuente, existen algunos casos en los cuales es
posible efectuar ventas anticipadas, lo cual permite disponer del dinero efectivo para
producir los que se ha vendido. Un caso agrícola en que se utiliza esta modalidad es
la producción de plantas en viveros, en algunos de cuyos casos se solicita un “anticipo”
que permite cubrir parte de los costos de producción de las plantas.
Uso de los Fondos
Por su parte, el uso de los fondos del proyecto son todos aquellos señalados en los ítems
de Inversión y de Costos del Proyecto, además de:
l Cancelación de Intereses por créditos
l Amortización de Créditos (pago de la deuda)
l Pago de Impuestos
l Distribución de Utilidades (Retiros de los socios)
Pago de intereses del Crédito. Es la parte con que se benefician los bancos y otras
instituciones por el crédito otorgado y que, por supuesto, debe cancelarse
oportunamente.
Amortización. Corresponde a la cuota o fracción del capital solicitado que se devuelve
en cada período. En algunos casos, se otorga un período en el cual sólo se pagan
intereses y recién vencido dicho plazo, se comienza con las amortizaciones. El
período en que se cancelan sólo intereses es denominado “Período de Gracia”.
Pago de Impuestos. Corresponde al pago del Impuesto a la Renta por las utilidades
logradas por el proyecto. Como se mencionó, corresponde al 17% de las utilidades
percibidas.
Distribución de Utilidades (Retiros de los socios). Este es el “premio” por el cual se
desea emprender la iniciativa del proyecto: ¡¡Ganar plata!!. Los dineros que los socios
retiran para sí, son parte del destino de los fondos del proyecto.
Todos estos ítems dan el total de usos de los fondos del Proyecto, que al restarse de las
Fuentes de Fondos deben ser exactamente de iguales montos en cada período, arrojando
el Saldo Neto de Caja igual a cero, es decir: el total de fuentes del proyecto es igual al
total de Usos de dichos fondos.
Siguiendo con el Ejemplo de la página 32, se observará que es posible como fuentes de
fondos esperar un “aporte propio“ (de los mismos socios), un aporte por subsidio (Ley de
riego y programa de mejoramiento de suelos), la propia generación de fondos del
proyecto (“ingresos propios“), además de un “crédito“ por cerca del 50% de total
requerido.

Fuente y Uso de Fondos: Plantación y Producción de Paltos
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fuentes
Aportes Propios 28.571.974 12.994.812 12.310.940 13.773.125 1.639.212 - - - - - -
Ingresos Propios
Venta Mercado Interno - - 1.912.320 4.492.800 7.603.200 11.520.000 16.012.800 20.505.600 25.620.480 27.648.000 27.648.000
Venta Exportación - - 7.288.064 17.122.560 28.976.640 43.904.000 61.026.560 78.149.120 97.642.496 105.369.600 105.369.600
Subsidio1/ 16.020.000 - - - - - - - - - -
Crédito 52.433.977 - - - - - - - - - -
Total Fuentes 97.025.951 12.994.812 21.511.324 35.388.485 38.219.052 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600
Usos
Inversiones
Maquinaria 17.900.000 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - -
Plantación /1 45.518.042 - - - - - - - - - -
Plantas 7.294.720 - - - - - - - - - -
Terreno 7.680.000 - - - - - - - - - -
Costos Operac. 5.692.339 10.026.824 15.062.632 21.515.989 24.834.162 29.803.272 31.171.208 33.217.608 31.741.295 30.973.295 30.973.295
Costos No Operac. 12.940.850 2.967.988 3.040.483 3.512.138 3.824.531 4.928.201 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501
Pago de Crédito - - 3.408.208 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 -
Amortización - - - 6.152.150 6.552.040 6.977.923 - - - - -
Total Fuentes 97.025.951 12.994.812 21.511.324 35.388.485 38.219.052 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600
1/:Considera Subsidio al Riego y Recuperación de Suelos Degradados.

El destino de los fondos obtenidos por el proyecto se destinarán al pago de “inversiones “,

a cubrir “costos operacionales“ y “costos no operacionales“, el pago del crédito en sus
componentes “intereses“ y “amortización“ y, el saldo que quede será repartido a los socios
en la forma de “retiros“.

4. Listado de Preguntas Clave en la Formulación de Proyectos.
Se presenta a continuación un listado de preguntas clave en la Formulación de Proyectos

que sirve para todas aquellas personas que no siendo especialistas en la materia, puedan
en cierta medida evaluar un proyecto determinado.
Listado de Preguntas Clave en la Formulación de Proyectos
Estudio de Mercado Análisis de Normas
Estudio Técnico Estudio Económico
Análisis de Organización Estudio Financiero
Resumen

Volver al
Estudio de Mercado Inicio
Sólo responda digitando el número "1" en la opción si o no, según corresponda.

SI NO
Colocar "X" cuando la pregunta no aplica para el proyecto que se analiza
Precios
¿Los precios han sido tomados de fuentes confiables?
¿Los prec ios están expresados en moneda de igual valor (precios reales)?
¿Los precios que se han obtenido representan los precios a los cuales realmente se podrán
vender los productos generados por el proyecto?
¿Ud. puede decir con seguridad si el producto presenta estacionalidad a lo largo del año?
¿Ud. sabe la tendencia de los precios de su producto en los últimos cinco años?
Oferta
¿Ud. puede decir que otras empresas ofrecen el mismo producto que Ud. ofrecerá con su
proyecto?
¿Puede Ud. decir con seguridad cuál es el volumen de su producto que se vende anualmente
en el país?
¿Ud. sabe si su producto es importado al país?
¿Ud. sabe si su producto es exportado a otros paises?
Compradores
¿Ud. puede decir con seguridad quienes serán los compradores más probables de los
productos generados por el proyecto?
¿Ud. puede decir qué volumen de compra efectuan normalmente los compradores?
¿Ud. puede decir en qué plazo pagan los copradores?
Envases y Unidades de Venta

¿Ud. conoce en que unidades se vende el producto que Ud. ofrece?
¿Sabe Ud. cuál es el costo del envase en el cual se vende su producto?
¿Sabe Ud. las exigencias que posee el mercado para el envase?

Total de Preguntas 0 0
Porcentaje de Respuestas 0% 0%
Volver al
Estudio Técnico Inicio

SI NO
Plantaciones
¿En el proyecto se consideran plantaciones o cultivos?
¿Se conoce el "marco de plantación" del cultivo o frutal?

¿Se sabe cuanto produce por hectárea y los rangos posibles para producciones bajas,
medias o altas?
¿Se sabe la distribución posible por calibres o calidades?
¿Se sabe el mes más apropiado para iniciar el cultivo o plantación?
¿Se sabe el manejo detallado del cultivo?
¿Se conocen las principales plagas y enfermedades que pueden afectar el cultivo?
¿Se conocen los insumos que requiere el cultivo a lo largo de su desarrollo?
¿Se conoce si existe alguna limitación respecto de tipos de suelos o condiciones climáticas?
¿El producto debe comercializarse en forma inmediata o puede ser almacenado con cierta
facilidad, pudiendo "postergar" la comercializacón si asi se desea?
Produccion Animal
¿En el proyecto se considera la producción de animales (ganado, aves, otros)?
¿Se han considerado los parámetros de natalidad, mortalidad, períodos en que se alcanzan
los distintos estados del animal?
¿Se ha considerado la cantidad y tipos de alimentos que consumen los animales de acuerdo
a su edad o estado?
¿Se ha considerado en el proyecto un manejo sanitario del plantel?

¿Se han contemplado las instalaciones y/o construcciones que requieren los animales en
cada estado o edad de desarrollo?
¿Se ha tenido en consideración el suministro de agua de bebida para los animales?
¿Se ha considerado que se realizará con los residuos de los animales (fecas)?

Construcciones
¿Se conocen o han definido todas las construcciones requeridas por el proyecto?
¿Se estableció el tipo de construcción para cada una de ellas?
¿Conoce el monto requerido para la construcción de cada una de las construcciones?
¿Se consideró en la construcción el costo por suministro de servicios básicos?
¿Se consideró la vida util de las construcciones para calcular la depreciación?
¿En el proyecto, se dispone de diagramas o planos de las construcciones a realizar?

¿Se dispone del detalle de los materiales a utilizar en las contrucciones que se requieren
en el proyecto?
¿Los materiales de construcción se han considerado de acuerdo a las necesidades
técnicas y económicas del proyecto?
¿Se dispone del detalle de necesidades de instalaciones y redes eléctricas en las
construcciones?
¿Se dispone del detalle de necesidades de instalaciones y redes de agua potable en las
construcciones?
¿Se consideró la necesidad de energía eléctrica?
¿Se consideró el costo en inversión de la instalación eléctrica?
¿Se consideró el consumo mensual de la energía eléctrica?
¿Se consideró los servicios higiénicos para trabajadores?
¿Se consideró el comedor para trabajadores?
¿Se consideró la vida util de las instalaciones para calcular la depreciación?
Equipos y Maquinarias
¿Se definieron las inversiones en equipos y maquinarias?
¿Se consideró en la elección del equipos y maquinarias la capacidad de trabajo de ellos?
¿Existe un detalle de cada una de los equipos y maquinarias requeridas?
¿Existe un cronograma de inversiones en equipos y maquinarias?
¿Se consideró la vida util de los equipos y maquinarias para calcular la depreciación?
Herramientas
¿Existe un detalle de las herramientas que se requieren para la ejecución del proyecto?
¿Se dispone del costo detallado y total de las herramientas requeridas?

¿Se ha considerado la vida util de las herramientas?
¿Se ha considerado volver a comprarlas luego de cumplida su vida util?
¿Se consideró la depreciación de las herramientas?
Insumos
¿Se ha efectuado un detalle de todos los insumos requeridos en el proceso productivo?
¿Se dispone el precio de cada uno de ellos?
¿Se ha considerado el espacio para su almacenamiento?
¿Se ha considerado el costo de traslado, si hubiera que pagarlos?
Artículos de Aseo
¿Se han considerado todos los artículos de aseo requeridos a lo largo del proyecto?
¿Se han valorado?
Artículos de Oficina
¿Se han considerado el detalle de artículos de oficina requeridos a lo largo del proyecto?
¿Se han considerado todos los tipos de papeles (fax, cartas, apuntes, otros)?
¿Se han considerado todos los tipos de artículos (lapices, clips, corchetes, otros)?
¿Se dispone de un detalle valorado de todos los artículos anteriores?
Mano de Obra
¿Se ha considerado los coeficientes técnicos de la mano de obra?
¿La mano de obra disponible es calificada para las necesidades del proyecto?
¿Se ha considerado la estacionalidad de las necesidades de la mano de obra?
¿Se ha considerado el volumen de mano de obra que se requiere?
¿Existe mano de obra en la zona o deberá ser trasladada desde otras áreas?
Fletes
¿Se ha considerado el flete hasta los puntos de venta de los productos?

Volver al
Análisis de Organización Inicio

SI NO
Dirección
¿Definió Ud. la forma en que se dirigirá la empresa?
¿Se ha establecido una remuneración o pago por la dirección de la futura empresa?
¿Definió Ud. las características que deben poseen quienes dirijan la futura empresa?
¿Definió Ud. el tipo de figura social que poseerá la empresa?
Supervisores
¿Existen capataces, supervisores, mandos medios en la organización?
¿Definió Ud. el número de ellos?
¿Definió Ud. las remuneraciones de los supervisores?

¿Estableció Ud. las características que deben poseer quienes desarrollen la tarea de
supervisión?
Operarios
¿Definió Ud. el número de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto esté en
plena producción?
¿Definió Ud. el número de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto esté
poniéndose en marcha?
¿Definió Ud. el período que demora desde que el proyecto esté poniéndose en marcha hasta
que esté en plena producción?
¿Definió Ud. las remuneraciones mensuales de los operarios o trabajadores?
¿Definió Ud. las remuneraciones anuales de los operarios o trabajadores?
¿Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearán los trabajadores?
Administrativos
¿Definió Ud. el número de trabajadores administrativos requeridos cuando el proyecto esté
en plena producción?

¿La contabilidad será llevada por un contador externo?
¿Conoce cuándo pagará por la contabilidad?
¿Definió Ud. las remuneraciones mensuales de los trabajadores administrativos?
¿Definió Ud. las remuneraciones anuales de los operarios o trabajadores?
¿Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearán los trabajadores?
¿Conoce Ud. las labores que realizarán los trabajadores administrativos?
Organigrama
¿Dibujó Ud. el organigrama de la futura empresa?

Volver al
Análisis de Normas Inicio

SI NO
Construcciones
¿Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen
normas específicas que deban cumplirse?
¿Las construcciones que se proponen pueden ser construidas de acuerdo a los
alcances del Plano Regulador?
¿Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen
obligaciones a cumplir derivadas de las normas de construcción? (materiales, medidas,
dimensiones, accesos, otras exigencias)
Sanitarias
¿Uno o más de los productos a producir serán destinados al consumo directo, por lo
cual requieren cumplir algunas normas?
¿Se conoce el alcance de las normas sanitarias a cumplir?
¿Se ha considerado en el proyecto los costos de cumplir las normas sanitarias? (tales
como ropa de seguridad; capacitación; análisis físicos, químicos o biológicos;
certificaciones, otros)
Laborales
¿En el proyecto se ha considerado el cumplimiento de las normas laborales?
¿Para el proyecto específico, se conoce si es obligación disponer de sanitarios

separados para hombres y mujeres?
¿Para el proyecto específico,se conoce si es obligación disponer de comedor habilitado
para el personal?
¿En el proyecto, se ha confeccionado una planilla de remuneraciones tipo para los
trabajadores, en la cual se consideren todas las obligaciones previsionales?
¿Se ha considerado en el proyecto los riesgos laborales y las medidas para
prevenirlos, junto a los costos asociados de dichas medidas?
Permisos
¿Para el proyecto que se estudia se requiere algún permiso especial para su
funcionamiento (Municipalidad, Ministerio de Salud, otros)

¿La actividad que se propone en el proyecto requiere pagar una patente municipal?
¿La actividad que se propone requiere algún aviso o permiso de alguna autoridad
competente (SAG, por ejemplo)
Ambientales
¿Se ha considerado en el proyecto que se realizará con los residuos generados por el
proyecto?
¿La solución que se le da a los residuos generados por el proyecto están de acuerdo
con las normativas vigentes?
¿Debido al tamaño del proyecto, se averiguó en CONAMA si requiere una Declaración
de Impacto Ambiental?
El sistema de evacuación de las aguas servidas o empleadas en el proyecto está
autorizado por la autoridad correspondiente?

Volver al
Estudio Económico Inicio

SI NO
Inversiones
¿Todas las inversiones que deben efectuarse en el proyecto se han considerado a
precios de mercado?
Se dispone de un cuadro detallado de las inversiones a realizar, los años de vida útil
de cada una de ellas y la depreciación anual?
En el proyecto se ha considerado efectuar inversiones en años siguientes a la puesta
en marcha?
¿Se dispone del detalle del IVA que debe pagarse al adquirirse las distintas
inversiones?
¿Dentro de las inversiones se han considerado los montos a pagar por elementos
intangibles, tales como "Registro de Marca"?
Costos Operacionales
¿Se dispone de uno o más cuadros detallados que expliquen cada línea que se ha
dispuesto en el grupo denominado "Costos Operacionales"?
¿El detalle expuesto posee precios de mercado para cada uno de los componentes?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago de las materias

primas e insumos?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por
remuneraciones?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por suministro de
servicios básicos (agua potable, energía eléctrica, teléfono, internet, gas?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por "material
fungible", tales como artículos de aseo, oficina, ropa de seguridad, reposición de
ampolletas, otros?
Costos No Operacionales
¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la
"Depreciación"?

¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el pago de algunas

obligaciones como patentes, impuestos de diferente naturaleza (excepto Impuesto a la
Renta), o pago de registros?
¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha incluido el Crédito Fiscal por IVA?
Ingresos Operacionales
¿Se presenta un detalle de los "Ingresos" provenientes del giro propio del proyecto?
¿Los precios de los productos o servicios a vender por el proyecto, se ha realizado a

niveles "normales" de mercado?
Ingresos No Operacionales
¿Dentro de los "Ingresos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la
"Depreciación"?
¿Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la venta de los activos fijos
(inversiones) una vez que ha concluido el proyecto o que se ha cumplido la vida útil de
dicho bien?
¿Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la recuperación del "Crédito
Fiscal" cuando se ha procedido a considerar el IVA dentro del proyecto?
Flujo Neto de Caja

¿El Flujo Neto de Caja es el resultado de considerar la suma de los ingresos
restándole la suma de los costos más la inversión?
Flujo Acumulado
¿El Flujo Neto de Caja Acumulado es el resultado de considerar la suma de Flujos
Netos de todos los períodos previos a cada período, junto a este mismo?

Estudio Financiero Volver al Inicio
Sólo responda digitando el número "1" en la opción si o no, según corresponda. Colocar
"X" cuando la pregunta no aplica para el proyecto que se analiza SI NO
Fuentes de Fondos
¿Se considera los aportes de los socios en el proyecto?
¿Se consideran fondos provenientes de créditos?
¿Se contempla el obtener recursos provenientes de subsidios o apoyos estatales?
¿Se consideran como "Fuentes de Fondos" los ingresos del proyecto?
Usos de Fondos
¿Se consideran como "Uso de Fondos", los destinados a las inversiones?
¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago de los Costos Operacionales y No
Operacionales de Proyecto?
¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago del crédito, cuando se ha
solicitado crédito para financiarlo total o parcialmente?
¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al Retiro de utilidades efectuadas por los
Socios del Proyecto?
¿Se han considerado como "Uso de Fondos" los montos destinados a pagar el Impuesto a la
Renta?

Resumen de Análisis
Contenido Observación SI NO
Su proyecto está muy débil en

esta área. Debe formularlo 0% 0%
Estudio de Mercado nuevamente

Estudio Técnico nuevamente
El nivel de detalle de esta área de

su proyecto debe ser mejorado. 0% 0%
Análisis de Organización Faltan algunos antecedentes

Análisis de Normas nuevamente

Estudio Económico nuevamente

Estudio Financiero nuevamente

Gestion FONCAP

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion FONCAP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN

PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES

VERSIÓN 2 – AGOSTO 2005

o ADMNISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO 2

o CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 45

o FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS 160

En esta lógica, los Acuerdos de la Mesa para el Desarrollo de la Agricultura Familiar

En este ámbito de las capacidades empresariales se inscribe la tarea de avanzar en la

En este sentido, el Programa de Profesionalización Campesina representa un paso significativo

El presente libro, Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios, es

ARTURO BARRERA MIRANDA

Franco Di Biase De Lillo

1 Características de la Empresa Agrícola Campesina 6

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

5.3.1 Análisis de situación 35

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

1 Características de la Empresa Agrícola Campesina

Cualquier predio agrícola es la base de una empresa agropecuaria de productos primarios,

Esta dependencia de los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de acompasar o

En base a estas característica generales, el perfil de un buen empresario agricultor campesino

• Saber producir. Dominar el manejo adecuado de varios rubros de producción,

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

• Disponer de una estructura productiva compuesta por más de un cultivo, con la

Desde un punto de vista mas integral y en comparación con empresas agropecuarias

La producción se realiza en base a sistemas biológicos (plantas, animales, bacterias, hongos,

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

2.1 ¿Qué es una empresa?

Algunas otras definiciones:

Toda empresa agropecuaria se trabaja en el largo plazo, de manera de permanecer en el

La permanencia de una determinada empresa en el tiempo es ya un éxito. Para lograr esto es

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

permanentemente en cuanto a tecnologías, reduciendo costos, aprovechando las

2.2 Variables que Inciden en Toda Empresa

Los dueños de las empresas agropecuarias campesinas o la parte directiva de ellas, al

El primero, el macroentorno, es aquel donde el agricultor no tiene influencia sobre ellos, y el

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

el entorno es conveniente conocer algunos conceptos básicos de economía que permiten

2.2.1 Conceptos Básicos de Economía

Los problemas económicos que toda sociedad debe resolver son:

En teoría, existen dos sistemas económicos alternativos principales: El sistema de economía

Cuando los consumidores y productores acuerdan un precio, se logra el precio de equilibrio.

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

Figura 1. Formación del precio por el equilibrio entre la oferta y la demanda

El sector agrícola es un sector inserto en el conjunto de la economía. Su comportamiento

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que hoy día se

d) Tecnología: Se ha observado en las últimas décadas el avance vertiginoso de la tecnología,

En materia de comunicaciones, existe una tecnología dura (maquinarias automáticas para

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

f) Sector fiscal e instituciones previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene

g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este componente, relativamente nuevo en el quehacer

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

Los principales elementos de esta categoría, son:

i) Canales de distribución: La mercadería o productos que se venden llega a los clientes a

Además, la empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la grande, estratégicamente está

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

2.3 Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria

La producción lograda, en otros términos, es la resultante de varios factores. En primer lugar,

Producción = Tecnología (recursos naturales + recursos financieros + mano de obra)

2.3.2 Gestión de Recursos Humanos

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

remuneraciones. En la medida que los trabajadores de la empresa están trabajando a

El empresario campesino, por ejemplo, debe conocer el patrimonio de su empresa, es decir,

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2