CURSO DE MARKETING

Prof. D. Enrique de la Rica

"Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y

deseos por medio de un proceso de intercambio".

Tenemos el agrado de ofrecer un libro digital completo. Se trata de un

curso online introductorio al marketing, creado por el Prof. D. Enrique
de la Rica, Director de la Escuela Europea de Estudios Universitarios y
de Negocios ESEUNE.

I. FILOSOFIA DEL MARKETING APLICADO A LA

INDUSTRIA

I.1.PERO...¿QUE ES EL MARKETING?

Para comenzar, el Marketing tiene diferentes significados para

diferentes personas, pero, ¿Qué significa el término
Marketing? Recientemente se hizo esta pregunta a pequeñas
y medianas Empresas.

Resultados:

El 71% interpretaba el Marketing como una combinación de

ventas, publicidad y relaciones públicas.

Un 28% dijo que era solo una de esas tres actividades.

El 1% restante indicó que era la determinación de

necesidades, investigación de Mercados, desarrollo de
productos, fijación de precios y distribución.

La mayor parte de pequeños y medianos empresarios cree, al

igual que la mayoría de la gente, que el Marketing es
sinónimo de ventas y promoción.

Sin embargo para muchos Pequeños y Medianos Empresarios,

será una sorpresa saber, que la parte más importante del
Marketing no son las ventas. Las ventas son sólo la punta del
Iceberg. Un Iceberg llamado Marketing.

La función ventas, es solo una de las varias funciones que

realizan los Empresarios con filosofía y práctica del Marketing;
y con frecuencia no es la más importante. Si el empresario
realiza un buen trabajo de identificación de las necesidades
del consumidor, desarrolla productos apropiados, fija sus
precios, distribuye y proporciona efectivamente, su producto,
bien o servicio, no se venderá fácilmente, le comprarán
fácilmente por consiguiente la cantidad y calidad de
promoción y esfuerzo de ventas no tendrán que ser intensos.

I.2. EL MARKETING EN NUESTRAS VIDAS

Por la mañana al levantarnos nos puede despertar un radio-

reloj de la Marca SONY, sintonizamos la radio y comenzamos a
escuchar una canción de Julio Iglesias, seguida de un anuncio de la
agencia de Viajes Ecuador, que nos sugiere pasar unas vacaciones en
El Caribe. Vamos al cuarto de baño donde nos limpiamos la dentadura
con crema dental Colgate, nos afeitamos con Gillette, aplicando una
loción Afther Shave de Williams; es posible que rociemos nuestro pelo
con una colonia de Paco Rabanne, nos lavamos con Jabón Palmolive, y
nos secamos con una toalla comprada en las rebajas de El Corte
Inglés.

Nos vestimos con unos pantalones LEVIS, una camiseta de LACOSTE y

unos zapatos Pierre Cardin. Entramos en la cocina y desayunamos,
una taza de Café Nestlé, importado de Brasil o Colombia,
azucarándolo con una sacarina Bayer, si tenemos problemas de peso,
y nos ponemos una rebanada de pan Bimbo en el interior de un
tostado TAURUS, mientras calentamos la leche en un microondas
MOULINEX, a la vez que si tenemos suerte podemos empezar a leer el
periódico del día.

Nos beneficiamos personalmente de:

• Una toalla fabricada en Hong Kong.

• Tecnología japonesa en nuestro transistor.
• Unos auténticos vaqueros americanos.
• Café importado de Brasil
• Un periódico fabricado con pulpa de Madera Canadiense.
• Posibles noticias de radio provenientes de Australia.
• Etc,etc.

Todos estos bienes tienen como destinatario final nuestro hogar. El

sistema de Marketing de las Marcas y Empresas que anteriormente se
han mencionado han hecho posible esto, sin un esfuerzo de nuestra
parte. El Marketing nos ha diseñado y entregado un Nivel de Vida.

Están en la mente de todos, los "Productos Calientes", para los cuales

nos comportamos como un rebaño de ovejas mansas, en nuestro rol
de consumidores.
 Cuando Renault diseñó su primer R-5 Cuando Polaroid diseñó su
primera instamatic Cuando Nestlé diseñó su Nescafé Soluble
Cuando IBM diseñó su máquina de escribir a bola

Los fabricantes fueron inundados de pedidos, porque habían diseñado

el producto "correcto".

"Lo importante no son muchos productos, sino productos que

eclipsen a los otros".

Peter Druker, el líder Mundial de la gerencia dijo: El objetivo del

Marketing es volver superflua a la tarea de ventas.

Nos dice que las ventas y la promoción no tienen importancia, por el

contrario, son parte de un conjunto de Herramientas e instrumentos
que deben ser dirigidos para obtener un máximo impacto en el
Mercado a lo que se le denomina Marketing-Mix.

Hemos dicho algunas cosas acerca del Marketing, pero sin haberlo
definido. A lo largo de sus balbuceos y de su implantación definitiva,
ha sido definido de muchas formas sin embargo su definición oficial
por al A.M.B., (American Marketing Asociatión) se realizó en Chicago
en el año 1934, cuando se construyó, por el Comité de Definiciones, y
hoy todavía no se ha remodelado dicha definición, su trascripción es
como sigue:

"El Marketing es el desarrollo de actividades en el campo de los

negocios que dirigen el flujo de productos y servicios del
productor al consumidor o usuario".

Esta definición, lamentablemente hace que el Marketing aparezca

como una actividad de Distribución, y no es eso solamente.

Otra definición, comúnmente más aceptada por los profesionales y

Tratadistas Europeos Occidentales, es aquella que dice:

"El Marketing proporciona convenientes productos y servicios a

la gente indicada, en el lugar más adecuado, en el momento
que los requieren, al precio más favorable, con la comunicación
y promoción más indicadas."

Sin embargo esta otra sólo presenta su definición desde el punto de

vista de la Empresa y no es eso solamente.

Nos gustaría proponeros esta otra:

"Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer

necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio".
Para llegar a comprender esta definición, debemos de investigar y
definir los siguientes y más básicos conceptos, necesidades, deseos,
demandas, productos, intercambio, transacciones y mercados.

Pero no puede ser objeto de estas jornadas el profundizar en estos

temas, por la extensión en el tiempo que requieren.

II. MENTALIDAD DE MARKETING

II.1. EL CONCEPTO DE MARKETING

"El marketing no puede ser considerado como una

función o departamento de la empresa... Es la empresa
en su conjunto observada desde el punto de vista de sus
resultados finales, es decir, desde el punto de vista del
consumidor."
Peter Drucker

La idea de que la empresa es una entidad que produce una

serie de bienes y servicios que luego vende en el mercado
está enraizada en la mente de directivos de empresa,
trabajadores y consumidores y determina la forma en que se
conciben la gestión empresarial y las relaciones económicas.

Lo que actualmente llamamos "productos" ha recibido

distintas denominaciones a lo largo de la historia; se llamaron
"mercaderías" cuando preocupaba sobre todo el aspecto
comercial de intercambio; el término más comúnmente
empleado en la ciencia económica era el de "bienes", puesto
que su enfoque era el de creación y acumulación de riqueza,
de la cual se suponía derivaba el bienestar. La terminología
que empleamos habitualmente refleja nuestras
preocupaciones y nuestra forma de enfrentarnos con la
realidad, de ahí que en una época dominada por la tecnología
y el esfuerzo productivo sea frecuente que la empresa hable
de "sus fabricados" o de sus "productos" porque la orientación
fundamental de la gestión se centra en la producción.

Lo que ha venido a llamarse "mentalidad de producción" en la

gestión empresarial no es sino un enfoque de gestión en el
cual lo fundamental es lo que ocurre dentro de la empresa. A
partir de la Revolución industrial el esfuerzo empresarial ha
estado dirigido principalmente a incrementar el volumen de
producción, a uniformar la calidad y a disminuir los costes. La
estandarización de los componentes, la producción en masa,
las líneas de montaje y la reducción de los precios unitarios
han sido logros importantes de esta mentalidad. EL orgullo
profesional de muchos empresarios estaba directamente
vinculado con la calidad de sus fabricados y el éxito de la
empresa parecía ser una consecuencia directa de la relación
calidad-precio. La teoría económica enseñaba que los
compradores querían buenos productos al precio más bajo
posible, que conocían los precios de las diferentes ofertas
existentes y que el factor decisivo en la decisión de compra
era el precio. En consecuencia, la gestión de la empresa
orientada hacia la producción se ha preocupado
fundamentalmente de fabricar mejor y más barato, aspectos
de los que derivaba su fuerza competitiva.

En una época en la que la oferta era inferior a la demanda y

en la cual se plantea como objetivo primordial la obtención de
la máxima rentabilidad a corto plazo resulta obvio que las
cuestiones estratégicas claves para una empresa con
mentalidad de producción se refieren a la organización y
distribución de sus recursos: ¿Qué es fácil y rentable fabricar
dada nuestra estructura productiva?". "Con la experiencia y
conocimientos de nuestro personal y nuestro nivel
tecnológico, ¿Qué es lo que somos capaces de hacer mejor?".
El afianzamiento de los recursos y capacidades de la empresa
es un factor importante en cualquier planificación estratégica,
pero cuando éste es el único aspecto a considerar, el éxito de
la empresa no está asegurado. El supuesto de que "un
producto bueno se vende solo" no es necesariamente cierto.

Aquello que una empresa es capaz de fabricar bien no

siempre es lo que los compradores desean adquirir, por lo que
la eficacia interna de la empresa no es suficiente para confiar
en su mantenimiento en el mercado ni en su rentabilidad, si
bien es cierto que en ocasiones lo que una empresa hace bien
concuerda con lo que el mercado demanda, como
consecuencia, la empresa gestionada con mentalidad de
producción tiene éxito y evoluciona satisfactoriamente
durante años. Con todo, a medida que la competencia se
intensifica y los deseos de los consumidores cambian, estas
empresas suelen ver reducidos drásticamente sus
participantes en el mercado, sus cifras de ventas y su
rentabilidad.
La "mentalidad de ventas", aparecida en los años veinte y
generalizada a lo largo de la primera mitad de este siglo, fue
la consecuencia inevitable del incremento de la oferta
producido por la evolución de las empresas con mentalidad de
producción. El enfoque de gestión en esta etapa es
básicamente idéntico al de la etapa anterior salvo por el
hecho de que las empresas, al encontrarse con que su
producción masiva no tenía salida fácil e inmediata en el
mercado, recurren a la estimulación de la demanda para
mantener su nivel de actividad.

Las empresas gestionadas con mentalidad de ventas parten

de la aceptación de que la demanda por sí misma es
insuficiente pero los consumidores pueden ser estimulados a
comprar mediante la utilización de técnicas agresivas de
ventas y que este esfuerzo comercial es rentable. Las
promociones de ventas, dirigidas tanto a los compradores
finales como a los intermediarios, las grandes campañas
publicitarias, las luchas de precios entre competidores, el
énfasis en la formación de vendedores agresivos, etc. son
actividades típicas de esta etapa.

Actualmente en el mundo industrializado, no es habitual

encontrar empresas gestionadas con mentalidad de
producción: el incremento de la competencia y la crisis
económica han hecho desaparecer a la mayoría de las
empresas que todavía en los años setenta seguían
manteniendo ese enfoque.

La mentalidad de ventas, en cambio, está generalizada hasta

el punto de que el concepto de empresa y su organización
interna responden fielmente a los principios básicos de esta
mentalidad. De una forma automática definimos a cualquier
empresa por los productos que fabrica y mantenemos
separados los departamentos de producción y comercial,
asignando al primero el objetivo de fabricar bien y a bajo
coste, y al segundo el de deshacerse en el mercado de las
cantidades producidas.

Estas empresas, que llaman marketing a la estimulación de la

demanda, siguen sin comprender las razones del
comportamiento de los consumidores a pesar de su
importantes inversiones comerciales, y sus planificaciones, en
los casos en que existen, se basan más en sus necesidades
internas que en las del mercado al que se dirijan. El esfuerzo
inmediato y continuo para mantener o incrementar el
volumen de ventas no deja tiempo para la planificación
estratégica, la falta de coordinación e incluso el
enfrentamiento entre los departamentos de la empresa
(producción, comercial y finanzas, especialmente) o
actividades (ventas nacionales y exportación, por ejemplo) se
hacen crónicos, poniendo trabas a la eficacia del conjunto a
partir del convencimiento personal de cada responsable de
que hace bien "lo suyo".

Por otra parte, la visión a corto plazo unida a la confianza en

la eficacia de las técnicas agresivas de venta han estimulado
la picaresca empresarial: engaños publicitarios, vicios ocultos
en los productos, entrega de productos de calidad inferior a
los ofrecidos, intrusismo, promesas por parte de los
vendedores que las empresas o los productos no pueden
cumplir, competencial desleal, etc. que han ido minando la
confianza de los compradores, lo cual dificulta la eficacia de la
actividad empresarial y acelera la obsolencia de la mentalidad
de ventas.

A partir de los años cincuenta algunas empresas comenzaron

a modificar su enfoque de gestión de una manera drástica.

En lugar de partir de la empresa sus productos, su estructura,

etc.) para tomar decisiones empezaron a considerar que el
punto de arranque era el mercado y que la función de la
empresa consistía en: 1º detectar la existencia de un
segmento apropiado y 2º adaptarse a él para satisfacer sus
requerimientos. Este enfoque, que sintetiza lo que se llama
"mentalidad de marketing" (también, "nuevo concepto de
marketing" y "orientación al consumidor") fue adoptado
inicialmente por algunas importantes empresas americanas
fabricantes de productos de consumo, pero su espectacular
éxito indujo a otras empresas a modificar su enfoque de
gestión de tal forma que actualmente se habla y se practica
no sólo el "marketing de consumo" sino también el "marketing
industrial", el "marketing político", "el marketing de causas
sociales", etc.. Desgraciadamente, tras la palabra marketing
se encuentra con excesiva frecuencia la mentalidad de ventas
vestida con un nombre moderno; pero en definitiva, sea cual
sea el apellido que le pongamos, hablar hoy de marketing
significa en primer lugar la aceptación de que el origen de la
actividad empresarial está en el mercado, es decir, fuera de la
empresa, y, en segundo lugar, actuar en consecuencia.

Es importante darse cuenta de que, antes de la aplicación de

técnicas específicas, marketing significa una forma de
orientar la actividad empresarial (llamada a veces "filosofía
empresarial") según la cual el consumidor o cliente potencial
es la fuente de información básica para planificar y controlar
todas las operaciones de la empresa. No se trata, pues, de un
problema del departamento comercial, aunque al estar éste
en continua relación con el mercado juega un papel
importante en la ejecución de las tareas de marketing,
particularmente en la distribución; pero la búsqueda y análisis
de la información, la determinación de los objetivos concretos
a lograr en cada segmento de mercado, la elección de la
estrategia adecuada para alcanzarlos, etc. involucran
inevitablemente al resto de los departamentos funcionales de
la empresa.

En el cuadro 1 se esquematizan los aspectos esenciales que

diferencian el enfoque de gestión que hemos denominado
mentalidad de producción (y en consecuencia también
mentalidad de ventas) y este nuevo enfoque de mentalidad
de marketing.

En el primer caso, el punto de partida lo forman las

características internas de la empresa y más concretamente
los productos que fabrica. La decisión referente a que
productos debe fabricar la empresa se toma básicamente en
base a la experiencia, el nivel tecnológico disponible y la
intuición de que el producto se venderá. En muchas
ocasiones, sobre todo cuando se trata de empresas medianas
o pequeñas, se copian los productos que, al menos
aparentemente, están teniendo exito en el mercado. Una vez
fabricado el producto la responsabilidad para al departamento
comercial, el cual debe situarlo en el mercado, es decir,
conseguir pedidos suficientes para deshacerse de toda la
producción. Las características y la gama de productos viene
decidida por el departamento de producción, el precio lo suele
fijar el departamento de finanzas que es quien posee los
datos contables correspondientes a los costes, la distribución
y la venta corresponden al departamento comercial y,
finalmente, la comunicación al mercado, la publicidad, suele
involucrar simultáneamente al responsable comercial y al
gerente, quien, por supuesto, está al tanto y participa del
resto de decisiones, sobre todo de las relacionadas con los
problemas financieros.Puesto que cada departamento tiene
responsabilidades y objetivos diferentes, los cuatro elementos
fundamentales que componen la oferta: producto, precio,
distribución y publicidad suelen adolecer de falta de
coordinación y, lo que es más grave, con frecuencia no
responden a las peculiaridades de ningún grupo concreto de
consumidores. Aunque no suele explicitarse, se supone que la
empresa se dirige a todos los compradores potenciales de ese
tipo de producto y considera como competidores directos a
todos los demás fabricantes de productos similares. Cuanto
mayor y más fuerte sea la competencia, tanto más agresiva
resulta la acción comercial ya tanto más se recurre a las
técnicas de estimulación de la demanda con el fin de alcanzar
los objetivos de venta; ese esfuerzo comercial (mentalidad de
ventas) se plantea generalmente a corto plazo y sin tener en
cuenta las implicaciones favorables o desfavorables que
pueda tener para el conjunto de la empresa a largo plazo.

En segundo caso, la actividad empresarial se inicia con el

esfuerzo por conocer las características de mercado
(diferentes tipos de clientes potenciales, sus hábitos de
comportamiento, los problemas e insatisfacciones que
pretenden resolver los diferentes tipos de ofertas que se les
presentan, etc.) ; a partir de ese conocimiento de mercado, y
dadas las posibilidades de la empresa, se selecciona el
segmento más adecuado y se organiza el conjunto
empresarial de forma tal que la oferta en todos sus aspectos
se adapte de la mejor manera posible a las características del
segmento elegido. Aunque la competencia, en sentido amplio,
abarca a muchas otras empresas fabricantes de una extensa
variedad de productos, sólo son competidores directos de
cada empresa aquellos otros fabricantes que han elegido el
mismo segmento del mercado para dedicar a él sus esfuerzos.
La acción comercial en lugar de dispersarse para abarcar a
todos los clientes potenciales de un determinado tipo de
producto, se concentra para adaptarse a las circunstancias
concretas de un grupo específico, por lo que aumenta su
eficacia y, sobre todo, se apoya en la coordinación de todos
los elementos que componen la oferta.

Los objetivos finales de la empresa no tienen por qué ser

diferentes. Básicamente, la empresa pretende permanecer en
el mercado con una posición segura, obtener una rentabilidad
económica suficiente y evolucionar al menos al mismo ritmo
que lo haga el propio mercado en el que está inserta.
Posiblemente, la única diferencia relevante consista en que lo
más frecuente en las empresas gestionadas con mentalidad
de producción (o de ventas) es plantearse los objetivos a
corto plazo, mientras que una de las notas definitorias de las
empresas que actúan con mentalidad de marketing es su
planificación con un horizonte a largo plazo. Conviene añadir
que, aunque al usar el término "empresa" estamos
suponiendo automáticamente que nos referimos a una
organización privada que actúa en el seno de una economía
de mercado, los diferentes enfoques de gestión mencionados
son básicamente idénticos en su aplicación a todo tipo de
organizaciones e instituciones, tanto públicas como privadas y
tengan fines lucrativos o no. Así, un museo, un ayuntamiento,
un grupo deportivo o una asociación de caridad pueden ser
gestionados con mentalidad de producción o con mentalidad
de marketing.

RESUMEN DE LAS TRES MENTALIDADES O ENFOQUES DE

GESTION
(Cuadro 1)

Mentalidad de producción

Supone que los consumidores desean buenos productos a

precios razonables y que no es preciso un esfuerzo comercial
para lograr ventas y beneficios.

Según este enfoque:

• La empresa debe concentrar su esfuerzo en fabricar bien

al más bajo coste posible.
• Los consumidores desean comprar productos, no
resolver problemas, es decir, los productos concretos son
necesarios.
• Los consumidores conocen las diversas ofertas
existentes.
• Los consumidores eligen entre las ofertas existentes en
función de su calidad y su precio.

Mentalidad de ventas
Parte del reconocimiento de que los consumidores
normalmente no comprarán los productos de la empresa en
cantidad suficiente a menos que se dirija hacia ellos un
esfuerzo especial de promoción y venta.

Según este enfoque:

• La tarea principal de la empresa consiste en conseguir

una cifra de ventas suficiente.
• La demanda por sí misma es normalmente insuficiente.
• Los consumidores pueden ser inducidos a comprar
mediante diversos sistemas de estimulación de ventas.
• Quien compra una vez, lo hará de nuevo; y aunque no lo
hiciera, siempre existen nuevos clientes potenciales.

Mentalidad de marketing

Implica que la tarea fundamental de la empresa consiste en

determinar las características de un segmento de mercado y
adaptar la actividad de la empresa en orden a proveerle de
medios para que obtenga las satisfacciones deseadas más
eficaz y eficientemente que los competidores.

Según este enfoque:

• La razón de ser de la empresa se define en términos de

las satisfacciones concretas que va a facilitar a un grupo
concreto de consumidores.
• Es preciso investigar el mercado para conocer las
características de los consumidores y elegir el segmento
adecuado.
• Todas las actividades de la empresa cuyo resultado
pueda afectar a los consumidores deben estar
coordinadas.
• La empresa está convencida de que si logra satisfacer a
los consumidores ganará su lealtad, tendrá buena
imagen que se transmitirá a nuevos clientes potenciales,
gracias a lo cual conseguirá alcanzar sus objetivos.

II.2. EL PROCESO DE ACTUACION EN MARKETING

Pasar de la mentalidad de producción a la mentalidad de

marketing no es una cuestión de palabras. La continua
preocupación de toda la empresa, no sólo del departamento
comercial, por el mercado, la determinación de objetivos en
cada binomio producto-mercado y la coordinación sistemática
de todas las actividades que conforman la oferta son
elementos fundamentales de la gestión conforme a la
mentalidad de marketing, lo cual implica que, al menos en
parte, la estructura organizativa de la empresa (relaciones de
autoridad y responsabilidad), los flujos internos de
información y el control de las decisiones han de modificarse
para que la empresa como sistema se adapte al nuevo modo
de gestión. Estos cambios no son fáciles ni se pueden
establecer operativamente en un corto plazo de tiempo, sino
que requieren una planificación por fases desde la situación
actual al objetivo de funcionamiento que aparece
esquematizado en el cuadro 2.

Aún cuando el organigrama final de la empresa que actúa con

mentalidad de marketing puede adoptar diversas soluciones,
dependiendo de su complejidad estructural, la amplitud de
sus líneas de producto y la diversidad de mercados a los que
se dirija, el proceso de actuación, las decisiones a tomar y las
tareas a realizar son fundamentalmente:

1- Investigación de mercado. Es la primera decisión y la

primera tarea desde el punto de vista del marketing. El
conocimiento de las circunstancias específicas que
definen el mercado supone la base para todo el resto de
decisiones y tareas ulteriores. Como resultado de esta
fase, representada en el cuadro 2 por el bucle de la
parte superior, la empresa debe determinar:

• El o los segmentos de mercado a que se va a

dirigir, habiendo tomado en consideración las
características de los consumidores, los
competidores y las posibilidades de la propia
empresa.
• Los objetivos concretos a alcanzar en esos
segmentos a largo plazo (estrategia) y a corto
plazo (planificación).
• Los instrumentos de control que va a utilizar para
revisar la eficacia de la gestión, de acuerdo con lo
planificado.

2- A partir de ahí, debe establecerse un Plan Integrado

de Marketing que establezca de forma coordinada la
misión específica, y en consecuencia las decisiones a
tomar, de cada uno de los elementos componentes del
 marketing mix (producto, precio, distribución y
publicidad) para asegurar la consecución de los objetivos
establecidos. Cada departamento funcional tendrá, por
tanto, responsabilidad sobre una parte de lo que
finalmente constituirá la oferta de la empresa al
mercado.

3- Una nueva investigación (control) que verifique la

reacción del mercado a la actuación de la empresa y
provea a la alta dirección de información suficiente para
detectar las posibles desviaciones y le permita
establecer los nuevos objetivos concretos.

La planificación y ejecución del marketing mix, junto con la

investigación de control de resultados constituyen el bucle
inferior (el sistema repetitivo de actuación habitual) de la
empresa gestionada con mentalidad de marketing. De esta
forma, cada nuevo conjunto de decisiones se basa en la
información actualizada sobre las características del mercado.

Naturalmente, cuando hablamos de investigar y adaptarse al

mercado no nos estamos refiriendo exclusivamente a los
compradores potenciales separadamente del resto de factores
que lo componen.

Un mercado es en definitiva una interación dinámica de tres

tipos de elementos: la demanda, la oferta y el entorno, por lo
que debe entenderse que al hablar de investigar el mercado
para obtener información en que fundamentar las decisiones,
nos estamos refiriendo al conjunto de "factores determinantes
del marketing" que aparecen en el Cuadro 3 y que suponen el
análisis actual y provisional del consumidor y los grupos de
consumidores, de los competidores actuales y potenciales, de
los recursos de la propia empresa y de las variables
económicas, sociales, políticas, etc. que puedan afectar de
forma significativa a cualquiera de los elementos anteriores.

III. EL PRODUCTO

III.1. DEFINICION

Podemos definir al producto como el conjunto de atributos

tangibles e intengibles, que reunidos permiten identificarlo
como un producto.
Para el marketing el producto no es aquello que se vende,
sino aquello que se desea comprar. En efecto, el producto
ideal es el que está en la mente del consumidor y respetando
siempre esa idea es como debemos crear, modificar, fabricar,
presentar, distribuir y anunciar el producto.

El producto es aquello que el cliente considera satisfactorio

(Empaquetado, color, tamaño, forma, prestigio del fabricante,
servicios post-venta...).

III.2. CURVA DE VIDA

La primera fase en el ciclo de vida de un producto (nuevo)

corresponde a su introducción en el mercado. La segunda fase
es una etapa de gran crecimiento. En la tercera, el producto
alcanza su madures, para comenzar, poco a poco su etapa de
declinación. Esta última etapa se suele intentar frenar con un
reestiling ( R-5 R - Supercinco). Pero cuando comienza a
descender la curva , el producto empieza a morir, en algunos
casos lentamente, y en otros de manera brusca.En la fase de
gran crecimiento, cuando los beneficios son fuertes, hay que
destinar esos recursos económicos a la investigación y
desarrollo de nuevos productos, es decir, el desarrollo de
productos innovadores sustitutorios debe de preverse y
comenzarse a desarrollar justo en el momento más feliz de la
vida del producto; y son precisamente sus beneficios los que
deben de ser destinados al desarrollo de un producto
innovador.

Por lo que respecta a los precios, si se trata de un producto de

alta tecnología, o dificil de imitar por la competencia a corto o
medio plazo, éstos han de ser altos.

Por último, hay que tener en cuenta que en la fase de

declinación , los costos hay que reducirlos al máximo. Hay
productos que no producen pérdidas, a pesar de estar en un
mercado residual, porque se han ajustado al máximo los
costos, reduciéndolos de forma drástica.

III.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

El portafolio de los productos, ideado por el BOSTON

CONSULTING GROUP, se basa en cuatro axiomas o ideas
clave:
1º. Los márgenes (beneficios) de los productos y sus ingresos
están ligados directamente con la participación de mercado
que se consigue Este axioma se basa en que la mayoría de los
productos que tienen éxito, ha medida que aumenta su
participación en el mercado aumentan sus beneficios.

2º. Para conseguir aumentar la participación en los mercados,

o para aumentar las ventas, es necesario invertir en los
productos.
3º Para mantener una determinada cuota de mercado, si este
mercado está creciendo,es necesario invertir en el producto :
diseño, marketing publicidad, investigación
promociones,packaging... Si el mercado crece hay que invertir
para mantenerse. Si no se invierte, se pierde participcación y
los beneficios disminuyen.

4º. Los mercados se saturan. Entonces el crecimiento será

nulo.

Con estos cuatro axiomas, vamos a ver que podemos hacer

con los productos.

Vamos a utilizar dos variables:

- El crecimiento del mercado: más de un 10% se considera un
gran crecimiento, y menos de un 10% un crecimiento pobre,
aunque todo depende del mercado del cual estemos
hablando. (estas cifras son orientativas).

- Y mi participación relativa del mercado.

La participación relativa del mercado se obtiene dividiendo mi
participación entre la de mi principal competidor: 40 / 20 = 2
Si soy líder, mi participación relativa será positiva. Si no lo soy
obviamente el resultado del cociente será negativo. Con esta
cifra me traslado al siguiente gráfico para determinar la
relación existente entre mi producto y su mercado
correspondiente.
Los productos estrella están en mercados de gran desarrollo.
Por lo tanto son productos que generan beneficios. Estos
beneficios han de ser destinqados, por un lado a su propia
producción; por otr a las necesidades de inversión en
marketing de los productos interrogante. Por lo que se refiere
a la publicidad, hay que hacer incapié en la marca.

Como hemos dicho antes, los productos interrogante

necesitan inversiones en marketing. Si las inversiones salen
bien se pueden convertir en productos estrella, pero si salen
mal, se convertiran en productos desastre. Los objetivos de
ambos han de ser objetivos de crecimiento.

Los productos vaca no tienen un interés especial para hacer

inversiones en ellos. Hay que tratar de hacerlos rentables con
el mínimo esfuerzo. Son productos a ordeñar (vacas), de los
cuales vamos a sacar beneficios y recursos, tanto para los
productos estrella como para las necesidades de marketing de
los productos interrogante. Los objetivos han de ser de
rentabilidad.

Los productos desastre, o productos perro, si son capaces de

conseguir beneficios , éstos han de ser destinados a ellos
mismos. Hay que rentabilizarlos con el mínimo esfuerzo. Si no
generan beneficios hay que eliminarlos.
Queda claro entonces, que la estabilidad a largo plazo de una
empresa exige productos nuevos de forma continua.

Es decir, se deben desarrollar productos nuevos para que

nazcan antes de que el viejo comience la curva de descenso
correspondiente a su etapa de declinación, porque de lo
contrario, descenderían las ventas de la empresa, hasta que
un producto nuevo (desarrollado tardíamente) alcance su fase
de gran crecimiento y madurez (en este caso, la gráfica de
ventas de la empresa presentaría grandes altibajos, una gran
inestabilidad que afectaría al conjunto de la empresa.

III.4. INNOVACION DE PRODUCTOS

Como se deduce del análisis de la gráfica anterior, la política

de innovación de productos en la empresa ha de ser una
política contínua, siempre en acción. La concepción de
productos nuevos es uno de los pilares fundamentales para
las empresas.

Pero, ¿qué es un producto nuevo?, o ¿cuándo un producto

puede ser considerado como nuevo?. Las innovaciones en
torno a un producto pueden ser agrupadas en tres apartados:

- Innovación total, completa:

se crea un producto único. No hay, en el mercado, nada como
él, ni nada que haga lo mismo que él. Muy pocas empresas
son capaces de desarrollar este tipo de productos.

- Innovaciones que aportan algo nuevo al producto:

Lo hace mejor, más rápido, más manejable, etc. Por ejemplo,
cuando se introdujo en el mercado la televisión en color, ya
existía la televisión en B/N, pero la innovación del color la
convertía en un producto nuevo. La mayor parte de las
innovaciones se realizan de este modo.

- Innovaciones que no aportan nada nuevo:

Una empresa quiere entrar en un mercado determinado, y
fabrica un producto que ya fabricaban otras empresas. Por
ejemplo, Philips quiere introducirse en el mercado de los
ordenadores PC. Supone mayor innovación para la
empresa que para el mercado, que apenas la identifica
como tal. Phillips PC

Hay múltiples definiciones, y se pueden tener en cuenta

muchos factores, pero se puede considerar como nuevo, un
producto que el mercado lo considera nuevo.

Por ejemplo, en el mercado textil, lo que se hace es modificar

uno de los aspectos del producto. Se juega con los colores, el
diseño, la calidad, los tejidos y se crean productos
considerados como nuevos. Aunque una chaqueta sea siendo
una chaqueta, igual que hace sesenta años, el mercado la
considera como producto nuevo.

Cómo desarrollar nuevos productos.

A la hora de desarrollar un nuevo producto, hay que

asegurarse del exito del mismo, y sobre todo, tener en cuenta
los gastos que su desarrollo va a generar. De cada 50
productos nuevos, sólo 1 llega al mercado en condiciones.

Para el desarrollo de nuevos productos hay que tener en

cuenta siete etapas:

1. Fijar los Objetivos

2. Generar Ideas.
3. Discernir y valorar las ideas.
4. Análisis de la demanda.
5. Creación de un prototipo.
6. Prueba o test de mercado.
7. Comercialización.
1. Fijar los Objetivos.

Se trata de establecer los objetivos que se persiguen a la hora

de desarrollar un nuevo producto. Para la fijación de los
mismos, hay que tener en cuenta dos aspectos:

- La línea de productos. - El mix de productos.

La línea de productos es un concepto que no está demasiado

claro. Una línea engloba a aquellos productos que se destinan
a una misma función.

El mix de productos es la mezcla de todos los productos que

fabrica la empresa.

Podemos relacionar ambos conceptos y presentar el mix de

productos de una empresa, teniendo en cuenta dos
conceptos: Amplitud y Profundidad. La amplitud de la mezcla
la forman las diversas líneas de productos que fabrica la
empresa. La profundidad hace referencia a las modificaciones
dentro de la línea.

Por ejemplo, Philips tiene varias líneas: ordenadores,

bombillas, afeitadoras, lavadoras,etc.. Todas estas líneas
forman la amplitud de la mezcla. Si tomamos la línea de
lavadoras, y vemos las diversas modificaciones que se
pueden realizar en una lavadora ( carga frontal, superior,
digital, acero inoxidable...), nos estamos refiriendo a la
profundidad de la línea, como vemos en la gráfica superior.

Volviendo al hilo de los objetivos, éstos dependen de la

estrategia general de la empresa. Si la empresa quiere
aumentar las ventas, puede hacerlo utilizando cualquier
variable:

Precios : reducción.
Canales: mejorando la distribución.
Publicidad: campañas.
Promoción: ofertas, etc.
Producto: innovaciones.

Si la política de la empresa se centra en la innovación del

producto para aumentar las ventas, me voy a la línea y trato
de hacer una serie de modificaciones para conseguir más
usuarios.
Por ejemplo, una máquina de afeitar. Si lo hiciera una serie de
modificaciones al producto (modificaciones en la profundidad
de la línea), puedo conseguir que sirva tambien para
depilaciones, con lo cual aumento mis ventas, ya que la
comprarán tambien las mujeres.

Si quiero entrar en mercados nuevos, como ocurría en el

ejemplo de Philips y los PC's, lo que tengo que hacer es crear
una línea nueva, y, por lo tanto, modificar la amplitud del mix
de productos, ampliarla con una línea nueva.

Otra opción, es la mezcla de líneas para obtener una línea

intermedia, nueva. Por ejemplo, tengo la línea de lavadoras y
la línea de secadoras, y creo la línea de lavadoras secadora.

Por último, si nuestra política es de innovación total,

trataremos de modificar toda la amplitud de la línea, a través
de una estrategia de diversificación completa.

2. Generar Ideas.

Para que se genere una idea, es fundamental la existencia en

la empresa de un ambiente propicio para la creatividad, es
decir, que no existan barreras, tanto físicas como mentales,
que establezcan una censura previa. Si existe en la empresa
el ambiente idóneo para generar ideas, es el segundo paso
consiste en saber de dónde pueden venir las mismas.

En primer lugar, del entorno de la empresa:

- Clientes.
- Proveedores.
- Fuerza de ventas.
- Campo tecnológico, etc.

Se trata de escuchar y de recoger el mayor número de ideas

de nuestro entorno.

Otra forma de conseguir ideas, consiste en la utilización de

una serie de técnicas. Veamos algunas de las más utilizadas,
según P. Kotler:

• Enumeración de atributos: para su posterior variación.

• Análisis del valor: descomponer un producto en todas
sus partes para analizarlas paso a paso.
 • Relaciones forzadas: ¿Para que sirve una mesa? ¿Y una
silla? ¿Y un archivo?. Se relacionan y se obtiene una
idea, por ejemplo, fabricar una mesa con un archivo
incorporado. Se trata de obtener productos nuevos a
partir de combinaciones.
• Análisis morfológico: De un objeto/producto.
• Brime Storming: Bombardeo de ideas por parte de
personas que no conocen el problema. Consta de cinco
fases: Liberar la mente, agilizar la mente, liberar a los
participantes de las barreras del campo racional, trazar
el problema, recoger ideas para ese problema.
• Creatividad operativa: En esta técnica, incluso el grupo
que está generando las ideas, en ningún momento sabe
en qué consiste el problema. No saben que estan dando
ideas para un determinado problema.

3. Discernir y valorar las ideas.

Hasta el momento no hemos hecho ningún filtro de las ideas.

Nos hemos limitado a tomar nota de todas las ideas que se
han expuesto. Ahora es el momento de valorarlas, de
averiguar si una idea vale o no vale. El parametro
fundamental a utilizar va a ser la viabilidad de la idea, es
decir, si se puede fabricar, distribuir, etc. Se suele hacer a
través de un cuestionario, es decir, hacer pasar las ideas a
través de un test. La idea que pasa ese test es viable, y la que
no lo pasa no lo es. Hay ideas que parecían (y de hecho
pueden serlo) muy buenas, pero no pueden ser dearrolladas
por falta de viabilidad. Quedan en la recámara.

4. Análisis de la demanda.

Se trata de analizar la posible demanda del producto nuevo,

es decir, su mercado potencial: buscar los clientes a ese
producto, un precio, unos canales, calcular la inversión
necesaria, los beneficios a obtener, los años que puede durar,
etc.Innovar es correr un riesgo, pero ese riesgo hay que tratar
de medirlo previamente.

5. Creación de un prototipo.

Plasmar físicamente la idea. Es la etapa más larga y dura de

un proyecto de innovación (siempre que se trate de un
producto, no de un servicio): Es una etapa muy compleja, y
muchas ideas se bienen abajo. Es el momento de fabricar
aquel horno microondas, con un ordenador para seleccionar
menús, y una pantalla de cristal líquido..... . Aquella idea hay
que "hacerla", y los problemas técnicos que conlleva suelen
ser muy complejos.

6. Prueba o test de mercado.

Hemos conseguido el prototipo del producto nuevo. Ahora hay

que medir el concepto del mismo, es decir, lo que opina el
mercado sobre nuestro nuevo producto, para comprobar si
responde o no a lo que al principio pensábamos.Es el
momento de ontner datos como el posible nombre (hasta
ahora era el proyecto XJ 442, y con ese nombre no hay quien
lo venda) , ejes de comunicación, etc. Despues de esta etapa
se suele volver atrás, para retocar el producto, modificarlo,
etc.

7. Ultima etapa: la comercialización.

Hemos decidido comercializar el producto innovador. Ahora

hay que desarrollar un Plan de Marketing completo para el
mismo. El producto es un hecho. Tiene un nombre. Ahora hay
comercializarlo. Si la innovación es muy importante, será un
producto líder en el mercado. No hay ninguno como él. Será
facil posicionarlo en la mente del cliente. Hay que desarrollar
una comunicación eficaz. Por otra parte, tenemos que
posicionarlo fisicamente, es decir, colocarlo en el mercado, en
las tiendas, en los lineales de los supermercados...en su sitio.
En definitiva, realizar todo el marketing del producto.

Y por último, comenzar a pensar que este nuevo producto que

hoy ve la luz en el mercado, llegará un día en el que las
ventas comenzarán a descender, el producto comenzará a
morir. Llegará un día en el que este producto será viejo. Por lo
tanto, tenemos que volver a comenzar la investigación de un
nuevo producto.

De 50 ideas iniciales, sólo 5 se comercializan

(Aproximadamente). Las técnicas para desarrollar nuevos
productos mejoran día a día, es decir, se pone mayor énfasis
en cada una de las etapas, con lo que se consigue aumentar
la cifra de productos que ven la luz en el mercado).
III.5. ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS DE LOS PRODUCTOS

Hay una serie de elementos que algunos autores los analizan

al margen del producto, pero que constituyen una parte
fundamental del conjunto, como son la marca, el envase y la
etiqueta.

Debemos considerar al producto como un conjunto de varios

elementos (producto en sí, marca, envase y etiqueta). En este
conjunto, todos los elementos juegan un papel fundamental.
Existen productos de gran calidad, con una etiqueta clara y
atractiva y un envase acertado, que no se venden porque el
consumidor no tiene un conocimiento claro de la marca, o
porque ésta le transmite una imagen negativa. De la misma
manera, buenos productos de importantes empresas con una
óptima imagen de marca, ven como el consumidor rechaza
sus productos al considerar negativo el envase en el cual son
presentados.

Por ese motivo consideramos al producto como un "todo", un

conjunto en el cual todas sus partes juegan un papel decisivo.

La marca es un nombre, símbolo o diseño, o alguna

combinación de estos tres elementos, cuya finalidad es
distinguir los productos o servicios que cada empresa ofrece
al consumidor. En muchos casos la marca es lo que realmente
diferencia a productos iguales o similares. La marca no solo
identifica al producto y a su fabricante, sino que es una
especie de bandera que resume en sí misma todo el
contenido del producto, la empresa fabricante, su prestigio en
el mercado, la imagen de la empresa, etc.

De cara al consumidor, la marca garantiza una serie de

características, principalmente la calidad del producto. En la
sociedad actual, la marca ha conrado una importancia vital, al
emplear el marketing los medios de comunicación de masas
para, no sólo informar, sino persuadir al consumidor, a través
de la publicidad, de la conveniencia de comprar un producto
determinado. Utilizando una serie de técnicas, cada vez más
depuradas, se trata de potenciar la imagen de marca, es
decir, el concepto que de la misma se forjó el consumidor.

A través de la imagen de marca de los productos del mercado,

los consumidores rechazan, eligen, compran o citican un
determinado producto.

Así, cuando nos referimos a los automóviles "Mercedes",

estamos personificando en una sóla palabra todo lo relativo a
los productos de esta empresa. Pero la realidad de la vida
moderna nos plantea el problema de que si dirigimos el
marketing del producto a los atareados y veloces
consumidores que circulan de prisa, que leen de prisa, que
comen de prisa, en definitiva, a unos consumidores que viven
de forma acelerada, no podemos emplear las marcas
caligráficas, ya que, con mucha probabilidad, el consumidor
no tenga tiempo para leerlas (la publicidad no se dirige a un
ejército en formación, sino a una masa que circula
alocadamente). Surge así el logotipo.

Podemos definir al logotipo como la expresión gráfica de una

marca, que permitirá crear la imagen de aquella marca,
potenciar su recuerdo. La estrella de "Mercedes" es un buen
ejemplo de lo que debe ser un logotipo. Su sola presencia (ni
siquiera es necesario que aparezca el nombre de la marca)
significa para el consumidor "automóvil, lujo, velocidad,
elegancia, prestigio, ingeniería alemana, fiabilidad, clase,
calidad....". Podríamos ennumerar varios logotipos, de
diferente concepción y diseño,qué, rodeados e impulsados por
unas buenas políticas de marketing integral, han conseguido
posicionarse en nuestra mente como la estrella de mercedes;
la cruz de "Bayer", la concha marina de "Shell", la caligrafía
propia de "Coca Cola", el amarillo de "Kodak", el león de la
"Metro Goldwyn Mayer o la manzana mordida de "Appel". El
logotipo tiene una gran fuerza evocadora y es hoy en día un
requisito indispensable para el buen posicionamiento de una
marca.

La palabra o expresión que sirve de marca, es el vehículo que

puede conducir a un producto a su éxito o fracaso. Algunas
empresas o productos tienen nombres que las conducen
irremediablemente al anonimato. Empresas que se forman
con las iniciales de los socios, o con las iniciales de la
actividad a la que se dedican, y que culminan con el clásico
S.A. ("CACAMASA", "MOTUSA", "REMENASA"...) no facilitan
para nada al consumidor información sobre el producto u
actividad que desarrolla la empresa.

O empresas que se empeñan en llevar el nombre de sus

socios fundadores por los siglos de los siglos...("Muebles
Conejero" , "Jabones Cabrerizo"...).

Indudablemente los nombres pierden sentido. En una

carretera encontre una pequeña nave abandonada. Eran las
ruinas de un antiguo negocio dedicado, entre otras cosas, a la
compra venta de terrenos, fincas, urbanizaciones, casas.
Desconozco el motivo por el cual la empresa fracasó. Ni la
fecha de su cierre. Pero estoy seguro de que con su nombre,
en nuestros días, no atraería excesivos clientes. En una de sus
fachadas aún se podía ver los restos de un gran mural pintado
dónde se leía "Inmobiliaria Nuclear".

En U.S.A se elaboraba un caramelo que se comercializaba con

el nombre de AYDS. Sus ventas descendieron de forma
alarmante. No es de extrañar. ¿Compraría usted un dulce para
sus hijos que se llamase SYDA?. Alfonso D'Abruzzo recorría los
estudios cinematográficos en busca de pequeños papeles que
se le negaban una y otra vez. Hasta que cambió su nombre
por el de Alan Alda. No luche contra la mente del cliente. haga
cambios en su nombre si es necesario.

Según Kleppner y Buskirk, la marca ideal a de cumplir unos

requisitos teóricos:

• Sencilla y corta: "KAS" resulta más atractiva y más

económica (alto costo medios publicitarios) que
 "Refrescos del Norte". "El Corte Inglés", por ejemplo,
incorpora en la etiqueta de muchos de sus productos la
marca "CORTTY".
• Fácil de leer, pronunciar y recordar: Si la marca consiste
en una marca rara, el consumidor tardará más tiempo en
aprenderla; o quizás la lea mal, con lo cual le será más
complicado almacenarla en su memoria. La marca "Coca
Cola" es una palabra con raíces castellanas, y al
consumidor americano le resultaba difícil de pronunciar.
Por ello, en los países anglosajones se conoce al popular
refresco como "Coke"(pronunciada Couck,
aproximadamente), palabra que aparece en sus
envases. Hoy en día, en España, también aparece esta
marca, pero al consumidor español le resulta más
sencillo pronunciar "Coca Cola". No ocurre lo mismo con
"Pepsi", que resulta fácil para ambos consumidores. En
los países de habla hispana (y ya que hablamos de
refrescos) presentó algunos problemas, por este motivo,
el lanzamiento de la marca "Schweppes" (yo mismo la sé
pronunciar, pero confieso que he tenido que recurrir a
una lata de tónica para escribirlo correctamente).
• Fácil de reconocer y recordar: En una marca no sólo la
palabra es importante. Juegan un papel esencial los
colores, el logotipo, el tipo de letra, el fondo sobre el que
se presenta, etc.
Eufónica: Aunque parezca lo contrario, esta palabra
quiere decir agradable al sonido. Existen experimentos
que demuestran que algunas combinaciones de sílabas
resultan más agradables que otras para la mayoría de
las personas. Incluso existen combinaciones muy
desagradables.
• Distintiva: Sobre todo a de tener personalidad, que no se
parezca en exceso a las demás. A de ser inconfundible.
En un mercado caracterizado por la homogeneidad de
productos, hemos de emplear marcas originales.
• Asociable al producto: La palabra Aspirina está
estrechamente ligada al dolor de cabeza y a su solución,
pero esto es debido, probablemente, al tiempo que a
permanecido como único remedio para el malestar
general. Otros casos más claros de asociación son, por
ejemplo, "Nescafé" o "Avecrem". De todas formas yo me
quedo con tres; ¿A qué podemos asociar "Schweppes"?
¿Ha probado a abrir un botellín de tónica? Si lo hace se
dará cuenta de la similitud entre el sonido y la marca. Lo
 mismo se puede decir de "Pepsi". ¿Que sonido emite su
cámara al sacar una fotografía? La mía hace "Kodak".
• Legalmente protegible: Hay que garantizar el derecho al
uso exclusivo de la misma.

Pero, a pesar de todas esta condiciones, el que

verdaderamente decide es el consumidor. "Xerox" se gastó
millones de dólares en asociar su marca a computadores. Pero
para el consumidor "Xerox" significa y significará
irremediablemente "copiadoras" (afortunadamente para
Xerox, a pesar de todo.)

Walt Disney descubrió que había un segmento del mercado

formado por jóvenes de 15 a 25 años de edad, que reclamaba
un producto en el molde de Mickey Mouse. Su yerno, Ronald
Miller, ideó la estrategia de cambio de producto, apoyada
fundamentalmente en un nombre nuevo. Así nació
"Touchstone Pictures", productora de éxitos como "Roger
Rabitt", "Beberly Hills", "Tres solteros y un bebé", etc.

En un establecimiento se colocaron dos televisores idénticos

(el mismo aparato) pero uno llevaba la marca "RCA" y otro la
marca "SANYO". Un estudio observacional no demostró que el
76% se había decantado por la marca "SANYO".

El uso de las marcas cobra cada día mayor importancia.

Existen casos de productos que no llevan marca (pinzas,
acero, tornillos, leña..) pero esta situación tiende a
desaparecer. En un mercado donde todo gira en torno al
posicionamiento mental del cliente, sólo aquel que no está
dispuesto a mantener una calidad , puede ignorar el uso de la
marca.

El envase surgió como una necesidad manifiesta de proteger

el producto desde su lugar de producción hasta que llega al
consumidor. Hoy en día, está función no es más que una de
las muchas que el envase desempeña y no es necesariamente
la más importante. Existe una verdadera preocupación en la
sociedad actual por la presentación y el diseño, obsesión que
se ha trasladado al envase. Ha surgido toda una industria
para la belleza del envoltorio, la cual tiene una gran demanda
sobre todo en época navideña. Los grandes almacenes crean
incluso departamentos especiales para el envoltorio de
productos. Es innegable que la presentación de un producto
juega un papel importantísimo en la concepción global del
producto como tal.

En el recorrido que hace un producto desde su lugar de

fabricación hasta el cliente, podemos encontrar tres
elementos:

• Envoltorio: El que envuelve a la unidad de producto. Es

el que llega a las manos del consumidor. Envoltorio es,
por ejemplo, la caja de los zapatos, las envueltas del
chocolate, el tambor del detergente, la botella de aceite,
el brick de leche, el saco de las patatas, la lata de
anchoas, la caja y el frasco de la colonia...
• Envase: Es el que contiene varios productos, cada uno
con su correspondiente envoltorio. Podríamos decir que
es el envoltorio para el detallista. El envase ha sido
credo para facilitar la distribución de productos.
Frecuentemente nos podemos encontrar envases incluso
para el consumidor: pañuelos de papel, en su
correspondiente envoltorio cada 20 pañuelos, dispuestos
en un envase de plástico para 10 unidades, latas de
refresco en un envase de plástico con 4 unidades, 12
bricks de leche en una caja de cartón, etc.
• Embalaje: Módulo que agrupa varios envases colectivos
para su transporte, almacenaje y más económica
distribución a través de los canales. Sus materiales
están pensados en función de una logística distributiva,
sin tener en cuenta elementos estéticos (como ocurría
con el envoltorio y el envase), destacando cualidades
como la economía, robustez, estabilidad, manejabilidad.

El envase cumple dos funciones perfectamente diferenciadas:

en primer lugar conserva, protege y da seguridad al producto;
y en segundo lugar sirve de medio para comunicar aspectos
relacionados con las políticas de impulsión del producto:
soporta la publicidad, promociones, imagen de marca, en
definitiva convencer al cliente de que sea él y no otro el
elegido.

Por último, siempre hay que tener en cuenta la necesidad que

tiene un envase de ser racional: racional en cuanto a su
manipulación, en cuanto a su almacenaje ( adaptado a las
normas de "paletización") ,racional para su transporte ( si va a
ser transportado en camiones, o en furgonetas a mano, o si
va a ser cargado por grúas en barcos, etc.), racional en
cuanto a su distribución (colocable en lineales, escaparates,
etc. dónde no sirve un envase inestable o que deseconomize
espacio).

Las técnicas de Merchandising han estudiado a fondo las

funciones de los envases en los puntos de venta, y han
diseñado una serie de elementos para los mismos, como los
lineales, cabezas de góndolas, dysplays, expositores,
dosificadores, etc.

Otro aspecto a tener en cuenta es la evolución de los

materiales destinados a los envases. De la antigua caja de
madera para embalar o el papel de estraza para envolver,
hemos pasado a materiales sintéticos, cartones, plásticos,
etc., primando en este apartado dos aspectos: la economía y
la ecología, que cada vez preocupa más a un consumidor más
culto y más sensibilizado por el medio ambiente.

Por último, hay que mencionar (como veremos más adelante)

que el producto es el medio en el que se va a soportar una
acción de marketing promocional; y más concretamente, el
envase y la etiqueta van a ser los protagonistas de las
promociones. Veamos algunos ejemplos relacionados con el
envase:

Se puede incorporar al producto, cambiando su envase,

un regalo promocional, por ejemplo, adosando un cepillo
de dientes a la pasta dentífrica, o un cuchillo a un bote
de mantequilla, una cucharilla a un yogur. A veces el
regalo puede ir dentro del envase (un reloj en el interior
de un tambor de detergente) con lo cual la etiqueta se
convierte en protagonista de la promoción.

Cuando el envoltorio tiene una posterior utilidad, cómo

ocurre con los botes de "Nescafé", "Cola Cao", los vasos
de "Nocilla", etc. También puede ser el envase el que
realice esa función, por ejemplo, "Cola Cao" presenta un
maletín con tres paquetes dentro. Este maletín (envase)
posteriormente puede servir "para guardar los juguetes
favoritos, de baúl de los recuerdos, o de caja de
herramientas", como dice un spot de televisión que
comunica al espectador esta promoción.

E incluso cuando la promoción es el propio envase, cómo

ocurre con el caso "Tetrapack" de patente sueca, que ha
 servido de cambio de envase para muchos productos
(leche, vino, aceite, zumos, agua...) y se ha convertido
en acción promocional de dichos productos.

Un buen envase debe de reunir dos cualidades esenciales: en

primer lugar, que sea homologable, es decir, que el
consumidor lo identifique con el producto (por ejemplo, los
paquetes de tabaco llevan el mismo formato y nadie
identificaría como tabaco una marca de cigarrillos en una lata
ovalada. Sin embargo, las latas ovaladas son homologadas
por la mente del consumidor como envases de conservas en
aceite); en segundo lugar, hay que procurar que el envase
diga algo acerca de las características del producto. Esto
resulta algo más complicado. Por ejemplo, la botella del "gel
Tacto leche" recuerda por su forma y color a una botella de
leche.

Por último, tenemos que hablar de la etiqueta, que es la

parte del producto que lleva impresa la marca e información
escrita acerca de las características del producto o empresa
fabricante. Al igual que con los elementos anteriores, debe de
ser atractiva y agradable, para que el consumidor logre
identificarla y recordarla. Por ejemplo, muchos de los envases
de tomate frito son los mismos, es decir, latas cónicas de 200
o 500 grs. El color de la lata es el mismo para todos, un color
metálico. El elemento que marca las diferencias en este caso
es la etiqueta. En un estudio observacional de hábitos de
compra, los resultados nos han demostrado que hay una
marca más elegida que las demás.

Evidentemente se trata de un buen producto, con un precio

agradable para el consumidor, y con una buena imagen de
marca, pero la etiqueta juega un papel esencial a la hora de la
elección del producto. Se trata del tomate "Orlando", y su
etiqueta destaca en los lineales de los puntos de venta por ser
completamente roja. El consumidor la reconoce, la identifica
con la marca y con el producto tomate, y se dirige
automáticamente a por ella.

Pero, como hemos dicho anteriormente, las etiquetas cumplen

una segunda función: dan información del producto,
características, restricciones, composición, fecha de
caducidad, fabricante, etc. y son el soporte de muchas de las
promociones relacionadas con el producto (por ejemplo, sólo
se modifica la etiqueta pata una promoción-precio que oferta
10 ptas. menos. O en una promoción que dice "recorte el
código de barra de cuatro etiquetas de 'Danoplait' y envíelas
al Aptdo. 208208208 de Barcelona. Participará en el sorteo de
cuatro viajes para dos personas.....

Por último hay que hacer mención al carácter (cada vez más)
obligatorio del uso de etiquetas, ya que existe una
información que obligatoriamente hay que proporcionar al
consumidor.

IV. POLITICAS DE PRECIOS

IV.1. INTRODUCCION AL PRECIO COMO VARIABLE DEL MIX

La determinación de precios es, quizás, la más nebulosa de

todas las áreas sobre las que tienen que tomar decisiones los
ejecutivos. Siempre que un problema de precios se discute en
un comité, es probable que se recomienden cifras
divergentes, sin asomo de consenso. Aunque la unanimidad
en las decisiones de marketing es una costumbre que brilla
por su ausencia, más raro es llegar a un acuerdo en lo
referente a las decisiones sobre precios.

Queda ya fuera de toda duda que la búsqueda de modelos

mecánicos para determinar los precios adolece de optimismo,
si no de evidente ingenuidad. Realmente, la experiencia no ha
producido recetas que garanticen decisiones correctas. La
mejor de todas sólo se puede aplicar cuando se dan unas
condiciones normales y, en la práctica, es muy raro que se
mantengan condiciones que se asemejen a lo normal.

En definitiva, un precio es la expresión de un valor. El valor de

un producto depende de su grado de utilidad para el
comprador, de su calidad percibida, de la imagen que lleva
consigo creada mediante publicidad y promoción, de su
disponibilidad en los canales de distribución y del nivel de
servicio que acompaña a dicho producto. Un precio es la
estimación por parte del vendedor del valor que todo este
conjunto tiene para los compradores potenciales,
considerando las otras opciones de los compradores para
satisfacer la misma necesidad del producto en cuestión.

En un entorno competitivo, la fijación de precios tiene algo de

juego. El precio que fijará uno de los competidores no
solamente estará en función de lo que el mercado se halle
dispuesto a pagar, sino también de los que fijen otras
empresas. Los precios fijados por cada empresa responden a
los que hayan fijado sus competidores. Así, la fijación de
precios es un arte, un juego que se practica con apuestas
muy altas. Para un ejecutivo comercial, es el momento de la
verdad. De alguna manera, las decisiones sobre fijación de
precios son resumen y compendio de todo el marketing y, no
olvidemos, se reflejan directamente en la cuenta de
resultados...

IV.2. VARIABLES BASICAS PARA EL ANALISIS DE LAS

DECISIONES DE FIJACION DE PRECIOS

Las variables básicas de referencia para analizar decisiones

de fijación de precios son las siguientes:

1. Los costes en los que incurre la empresa al fabricar y/o

comercializar el producto
2. El valor que el cliente dé al producto en cuestión
3. Los precios fijados por la competencia para productos
competitivos
4. Las restricciones de tipo legal en cuanto a libertad de
fijación de precios
5. Los objetivos que se persiguen

IV.3. EL TECHO MINIMO: ESTRUCTURA DE COSTES DEL

PRODUCTO

Obviamente, en una economía libre de mercado los precios se

fijan para ganar dinero y dar continuidad a la empresa. Por
tanto, a la hora de fijar precios no hay que perder nunca de
vista el objetivo último de continuidad. El primer paso en el
análisis de la fijación de precios para un producto
determinado es, por consiguiente, la cuantificación de los
costes en los que se incurre por el hecho de fabricarlo y/o
comercializarlo. Esta cuantificación da el techo mínimo, por
encima del cual tiene que estar el precio final.

3.1 Tipos y costes

Normalmente los costes se clasifican en variables, fijos y

semifijos. Una compañía aérea puede considerar que la
amortización anual de un avión constituye un gasto fijo. AL
hacer un viaje entre dos ciudades, un avión genera ciertos
gastos semifijos; por ejemplo, el combustible y las tasas de
despegue y aterrizaje en los aeropuertos. Para un
determinado vuelo, estos costes son aproximadamente los
mismos, tanto si el avión vuela vacío como si va
completamente lleno.

Los costes variables del vuelo estarían básicamente

compuestos por los costes de comidas y bebidas. Estos
aumentan o disminuyen de manera directamente proporcional
al número de pasajeros.

En una fábrica de botellas de vidrio, la amortización del

edificio y de la maquinaria, tal como hornos y carretillas
transportadoras, constituyen gastos fijos. Así mismo los
alquileres de la fábrica, los sueldos del personal (en el caso de
que no exista flexibilidad de plantilla), los impuestos de
radicación, etc. constituyen gastos fijos. Se va a incurrir en
todos ellos independientemente del volumen de producción.
Serían costes variables lo que el fabricante de vidrio paga por
la energía para alimentar los hornos, la arena y otras materias
primas para fabricar el vidrio, así como las comisiones
pagadas a los vendedores o representantes en función de la
venta y los gastos de descuento del papel comercial. Estos
últimos son directamente proporcionales al nivel de
producción y/o venta.

Si, como sucede en el caso de las compañías aéreas, los

costes fijos y semifijos constituyen una proporción muy
importante del total de costes, resulta fundamental fijar los
precios de manera que se aspire a utilizar al máximo la
capacidad disponible. El vendedor pierde dinero hasta el
momento en que cubre los gastos fijos. Tras cubrir sus costes
fijos, cada venta adicional contribuye en gran manera a
mejorar los resultados.

Si, como sucede en el caso del fabricante de vidrio, los costes

variables constituyen un porcentaje relativamente alto de los
costes totales, resulta decisivo fijar los precios de manera que
se maximice la contribución marginal unitaria -diferenciada
entre el precio de venta y los costes variables unitarios- de
cada botella fabricada. Si tiene este tipo de estructura de
costes, lógicamente, el fabricante intentará por todos los
medios maximizar el precio de venta unitario y reducir los
costes variables.
El objetivo de la estrategia de fijación de precios de una
compañía de aviación será generar suficientes ingresos
totales para cubrir sus costes fijos y, por encima de esto, para
producir beneficios intentará conseguir la máxima utilización
de su capacidad.

La compañía vidriera fijará sus precios para cubrir sus

elevados costes unitarios variables, alcanzar una contribución
suficiente para cubrir sus gastos fijos y realizar beneficios.

El coste de un producto incluye pues, sus costes variables

unitarios y una parte de los fijos totales que se asignan al
producto con algún criterio de reparto. A este coste total se le
suele llamar también coste completo.

3.2 Costes relevantes para las decisiones de precios

¿Qué costes determinan el nivel mínimo del precio por debajo

del cual no estoy dispuesto a vender?
¿El precio mínimo debe estar siempre por encima del coste
completo?

En ciertas circunstancias, una empresa puede decidir fijar un

precio inferior al coste completo. En momentos de
infrautilización de su capacidad productiva, por ejemplo,
empresas con costes fijos elevados pueden llegar a vender a
precios que cubran los costes variables y que permitan una
cierta contribución adicional para cubrir parte de los costes
fijos o de estructura. Esta decisión, obviamente, no lleva a la
empresa a generar beneficios, pero sí a perder menos dinero.
Las alternativas son claras: o despreciar pedidos que no se
pueden conseguir a precio completo, con lo cual no se
contribuye en nada a la cobertura de los gastos fijos, o
aceptarlos y cubrir con ellos una parte adicional de los fijos,
que se van a producir exactamente igual, aceptemos o no el
pedido. Estas situaciones suelen producirse en tiempos de
crisis económica y con exceso de oferta, y los clientes finales
suelen aprovechar extraordinariamente bien esta coyuntura.
Tomemos el caso típico de un pequeño fabricante de géneros
de punto con problemas para colocar toda su producción, que
le están llevando a funcionar a un 60% de capacidad
(máquinas paradas 3 horas al día).

Los sueldos de su personal, el alquiler y los demás gastos fijos

los comprometió a primeros de año, al abrir la puerta, y van a
ser independientes de su volumen de producción. Unos
grandes almacenes le pasan un pedido importante que le
permitirá ocupar un 30% adicional de su capacidad, pero le
exigen un precio especial, que resulta inferior al coste
completo del artículo en cuestión. Si los gastos adicionales en
los que se incurriría en el caso de aceptar el pedido (gastos
variables) son inferiores al precio propuesto, la decisión debe
ser de aceptación. La contribución del pedido (precio de venta
menos costes variables) es positiva y, al no existir ninguna
alternativa mejor, las pérdidas a final de año van a ser
inferiores con respecto a la alternativa de rechazar el pedido
y, en definitiva, a esperar tiempos mejores...

¿El precio mínimo debe estar siempre por encima de los

costes variables?

La fijación de precios por debajo de los costes variables tiene

como consecuencia que cuanto más vendemos más
perdemos. No sólo no se cubren las cargas fijas, sino que
tampoco se cubren los gastos variables asociados. Esta suele
ser, en la inmensa mayoría de los casos, una forma infalible
para acabar cerrando la empresa. Pero, una vez más, se
producen excepciones a la regla. Circunstancias especiales
pueden llevar a un directivo a adoptar esta decisión:

- Respuestas puntuales a agresiones de la competencia

- Objetivos estratégicos de penetración en el mercado

Generalmente, cuando se fijan precios bajos (incluso por

debajo de los costes variables) aspirando alcanzar una
participación de mercado importante, se hace bajo la
hipótesis de que se conseguirá reducir de manera sustancial
los costes unitarios gracias al aumento del volumen de
producción. De hecho, en muchos tipos de negocios se utiliza
la curva de experiencia para estimar el efecto que tendrá el
crecimiento del volumen de producción sobre los costes
unitarios.
En gran parte, gracias a la experiencia, que se refleja en la
curva de aprendizaje, se reducen los costes variables dentro
del conjunto de los costes unitarios totales. Los ahorros de
coste se producen gracias a las mejoras de productividad en
la mano de obra, a la mayor habilidad de compra de las
materias primas y/o componentes, al adquirirlas en gran
volumen, y a las mejoras en el proceso productivo.
Las denominadas "economías de escala" se producen en
ciertos factores o componentes de los costes, en función del
tipo de producto de los procesos utilizados para fabricarlo y
del nivel de gastos comerciales necesarios para poder
competir. Si parece posible lograr economías de escala
importantes, algunos competidores pueden estar dispuestos a
fijar un precio lo suficientemente bajo que les permita
aumentar de manera importante sus volúmenes de trabajo y,
en consecuencia, impedir que otros competidores puedan
evolucionar, siguiendo la curva de la experiencia. Gracias a
actuar así pueden aspirar a convertirse en fabricantes de bajo
coste, con participaciones de mercado dominantes. Las
estrategias de Texas Instruments con las calculadoras, de Bic
con los bolígrafos y maquinillas de afeitar, y de Seiko con los
relojes digitales, constituyen los ejemplos más expresivos.

3.3 Conclusiones

El techo mínimo para la fijación de precios no es, por lo visto

hasta ahora, un simple número fijo y constante, con validez
universal. A los efectos de fijación de precios, la manera como
se calculan los costes relevantes es una cuestión de criterio
directivo. Puede hablarse de este coste completo, o bien de
coste variable. Puede tratarse de los niveles de coste
registrados realmente en estos momentos o basarse en
estimaciones de costes futuros, realizadas gracias a la curva
de experiencia. La manera de hacer jugar los distintos
factores de coste y la decisión de la fijación de precios
dependerán en gran parte de los objetivos producto /mercado.

De cualquier forma, cada empresa debe ser capaz de

identificar aquel precio por debajo del cual no está dispuesta
a vender bajo ningún concepto. Esta será la primera de las
variables cuantificables necesaria para construir el análisis
global.

IV.4. EL TECHO MAXIMO: VALOR PERCIBIDO POR EL

CONSUMIDOR

En muchas empresas, los precios se fijan simplemente a base

de añadir un cierto porcentaje a sus costes. Esta manera de
proceder tiene dos ventajas. Resulta fácil calcular y fijar un
precio, y, si la empresa goza de costes bajos en comparación
con sus competidores, el denominado sistema de fijación de
precios "según el coste", parece aportar un cierto grado de
protección ante los posibles ataques de la competencia.

La contrapartida a la relativa sencillez y seguridad puede ser

el conseguir menores beneficios. En teoría, la cantidad de
beneficios perdidos o no realizados equivale a la diferencia
entre lo que los clientes realmente pagan y lo que habrían
estado dispuestos a pagar. El fijar los precios de acuerdo con
el valor que tiene el producto para el consumidor, en
contraposición con el sistema de fijación de precios según el
coste, entraña mayor complejidad y está sujeto a más
conjeturas.

¿Cómo puede llegar a saberse cuál es el valor que tiene un

producto para el consumidor?

En primer lugar, resulta útil distinguir entre el valor percibido

y valor potencial. Valor percibido es aquel que el comprador
reconoce en ese momento. Valor potencial es el que podría
tener un producto para un comprador, tras haber sido
educado sobre la manera de ver y utilizar el producto. Este
objetivo puede alcanzarse mediante publicidad, mediante
acciones de venta personal o consiguiendo que el comprador
pruebe el producto.

En segundo lugar, un producto puede tener diversos valores

para distintos grupos de consumidores o segmentos de
mercado. Distintos segmentos de consumidores pueden
asignar valores diferentes a los varios elementos que
constituyen el conjunto de atributos de un producto. Aquí
entendemos "producto" en su más amplio sentido, incluyendo
el producto o servicio en sí mismo, su imagen de marca, su
disponibilidad y el servicio que presta el vendedor. Una
empresa grande puede dar poco valor al servicio técnico que
le ofrezca un proveedor, porque probablemente la gran
empresa dispone de unos recursos técnicos iguales o incluso
mejores que los ofrecidos. Pero una pequeña empresa puede
depender en gran manera de los servicios técnicos del
proveedor. Por tanto, en el momento de tomar sus decisiones
de compra puede dar mucha importancia al hecho de que le
ofrezcan este tipo de servicios. Un usuario de oleoductos de
plástico para conducciones subterráneas de fluido dará un
alto valor a la calidad percibida a priori, ya que el coste del
cambio de un oleoducto defectuoso puede ser mucho mayor
que el coste del mismo oleoducto. En este caso el precio pasa
a un segundo lugar. Por otra parte, un usuario del mismo tipo
de oleoductos para conducciones por superficie (sistemas de
riego, por ejemplo) puede ser menos sensible a la calidad y
mucho más al precio, aceptando el riesgo de defectos.

En tercer lugar, para determinar cuál es el valor de un

producto para un consumidor, hay que tener en cuenta las
opciones alternativas al alcance del comprador potencial. Si
un comprador puede adquirir el mismo producto a un precio
inferior a otro proveedor, evidentemente dicho precio inferior
constituye, de entrada, el valor máximo del producto para
aquel consumidor -valor máximo que puede variar en el
momento de la elección, ponderando, además del precio, la
imagen y el servicio, en su acepción más amplia, que le
ofrecen las distintas alternativas-. Como corolario citaremos
que para que un comprador tenga opciones afectivas, debe
conocerlas y han de estar a su alcance.

El cliente puede también tener la opción de no comprar el

producto y arreglarse con el que ya posee. Si esta alternativa
existe, la decisión entre comprar o no comprar puede ser
tomada por comparación del resultado de actuar de una
manera o de otra. Una empresa industrial puede escoger
entre seguir trabajando con una máquina vieja o comprar una
máquina nueva mucho más eficiente.

Estas disyuntivas pueden cuantificarse. Por ejemplo, en el

caso de la nueva máquina-herramienta se podrían calcular los
gastos de funcionamiento y compararlos con el coste de
comprar (o de invertir). De esta manera, el ahorro que pueda
alcanzarse determina el valor de un producto para el cliente.

Finalmente, el comprador potencial puede interpretar el

precio fijado por el vendedor como un indicio del valor del
producto. El comprador interpreta a menudo que el precio
fijado representa el valor que el vendedor cree que tiene el
producto. Si el propio vendedor no asigna un valor alto a su
producto, tampoco es probable que lo estime el comprador.
En consecuencia, la fijación del precio de un producto muy
por debajo de lo que el comprador pagaría por otro producto
equivalente puede resultar destructivo. El comprador puede
deducir que, de hecho, el precio denota el valor y, en
consecuencia, puede escoger la alternativa de precio más
elevado. Este último caso se da básicamente cuando la
componente de intangibilidad del producto es una variable
determinante en el momento de la compra. Así, para elegir un
consultor o al comprar un perfume, los precios bajos no
ayudan en nada. Es más, perjudican claramente.

Por consiguiente, el valor de un determinado producto tiende

a depender de:

1. La utilidad de sus diversos atributos para el comprador

potencial
2. Las opciones que se le presentan al comprador y de las
cuales tiene conocimiento, incluyendo, por ejemplo, los
productos ofrecidos por la competencia, así como la
opción de no comprar nada.
3. Hasta qué punto el comprador percibe el precio en sí
mismo como una medida o un indicio del valor del
producto.

4.1. Discriminación de Precios

Si el vendedor realmente fija sus precios en función del valor,

deberá tener distintos precios o tarifas para vender su
producto a distintos grupos de consumidores. A semejanza de
lo que hace el vendedor de alfombras en un bazar persa,
regatearía el precio de cada una de las ventas, hasta alcanzar
un precio aceptable tanto para él como para el comprador. En
el caso de bienes físicos, sin embargo, esta estrategia no
puede ser viable, a menos que la forma del producto pueda
alterarse de tal manera que sea posible persuadir a los
consumidores de que la variedad del producto que se vende
en otro segmento del mercado es distinta del que ellos están
comprando. Por ejemplo, un fabricante de detergentes o de
productos para limpieza puede utilizar distintas marcas y tipos
de envase, según que el producto vaya destinado al consumo
del hogar o en la industria, fijando dos precios diferentes para
la misma combinación de productos químicos. Una
discriminación tal en precios solamente puede funcionar en
tanto en cuanto:

a. Los productos que se venden a un segmento del

mercado no quedan al alcance de los compradores en
los otros segmentos.
b. Los compradores en distintos segmentos de mercado no
saben que pueden comprar el mismo producto bajo una
marca diferente a otro precio. Lógicamente, es más fácil
intentar presionar en precios a base de variaciones en el
 diseño o en la formulación de un producto, para
adaptarlo mejor a las necesidades de distintos
segmentos de mercado.

La discriminación en precios por tipos de clientes es práctica

corriente en la comercialización e servicios. Una compañía
aérea puede tener un precio para el billete normal de adulto,
otro para los niños, otro para la esposa que acompaña al
hombre de negocios y otro para los viajeros que estén
dispuestos a esperar hasta el momento de la salida del vuelo
para saber si quedan plazas libres o no. Además, las tarifas
pueden variarse según sean días laborables, fines de semana,
invierno o verano, vuelos diurnos o vuelos nocturnos. Otro
ejemplo podrían ser las empresas que prestan servicios de
informática, los cuales pueden tener un precio fijado para las
puntas y otro para los valles, un precio para bibliotecas y otro
para empresas, etc.

La razón por la cual la discriminación en precios es

particularmente viable en el sector de servicios es que los
"productos" de dicho sector suelen tener una gran utilidad de
tiempo, en función del momento en que se presten. Si un
automóvil de alquiler queda desocupado durante la noche del
domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el lunes
o enviarla a otra ciudad, o guardarla y venderla durante
temporada alta. Lo mismo puede decirse de un asiento en un
determinado vuelo, de un anuncio de 30 segundos en
televisión o de una entrada en un partido de fútbol. En cada
uno de estos servicios, si no se vende precisamente en el
momento en que está disponible, se ha perdido para siempre.

4.2 Sensibilidad al precio

Una de las consideraciones más importantes al pensar en el

precio como expresión del valor del producto es el grado de
sensibilidad que tenga el comprador ante dicho precio. La
sensibilidad al precio variará considerablemente entre
compradores e incluso, tratándose de un mismo comprador,
en el tiempo o según las circunstancias. Los compradores que
pueden pasar el coste de una compra son menos sensibles al
precio que los que deben absorberlo ellos mismos. Por
ejemplo, un ejecutivo cuyos gastos van a cargo de su
empresa suele tener menos sensibilidad al precio de los
costes de viaje que un profesional libre que los paga de su
propio bolsillo.
La sensibilidad al precio también depende de los criterios o
baremos con que se mida el grado de eficacia y acierto del
comprador. El ingeniero encargado de comprar equipos de
proceso para una nueva planta de productos químicos será
menos sensible al factor precio que al plazo de entrega, a
asegurarse de que no tendrá problemas de puesta en marcha
y al grado de servicio disponible. Para medir la eficacia y el
acierto o no de las decisiones tomadas por el ingeniero, el
coste del equipo es menos importante que el asegurar el
buen funcionamiento del mismo. En consecuencia,
probablemente esté dispuesto a pagar un precio extra a un
suministrador que tenga buena fama de alta calidad y de
prestar un servicio excepcionalmente bueno.

Para el ejecutivo que ha de tomar la decisión, los criterios de

medición de su grado de eficacia establecen en la práctica el
valor relativo de los distintos atributos de su producto, ya que
el directivo sabe que será juzgado según dichos criterios. he
aquí el motivo de que en las situaciones de compra de
productos industriales, los jefes de compras sean
normalmente más sensibles al precio que los ingenieros. Cada
uno es medido por un rasero distinto...

La sensibilidad ante el precio también depende del grado de

incertidumbre que entrañe el cambiar de un proveedor a otro
que ofrezca un precio inferior. Normalmente, una diferencia
de precio relativamente pequeña no es suficiente para hacer
cambiar de suministrador, es decir, para conseguir que el
comprador supere las incertidumbres sobre un suministrador
del cual desconoce la calidad del producto, el servicio y el
grado de fiabilidad en plazos de entrega. Además, a menudo
hay una cierta preocupación por quedar "atrapado" con algún
proveedor nuevo, en situación vulnerable ante sus siguientes
aumentos de precios. Por todo ello, las diferencias de precios
entre el proveedor habitual y los demás proveedores
potenciales tienen que ser bastante importantes para
conseguir que el comprador cambie de un suministrador
conocido y con el cual se entiende, a un suministrador nuevo
y relativamente desconocido.

4.3 Conclusiones

Como hemos visto en los párrafos precedentes, el valor que el

cliente dé a nuestro producto establece el precio máximo al
cual lo podemos vender. La cuantificación concreta de este
precio máximo es obvia en el caso de productos que se
venden por los ahorros económicos que produzcan al cliente.
El problema surge en la mayoría de los casos en los que, o
bien no existen ahorros cuantificables (productos de
consumo), o bien éstos no constituyen la variable
determinante. Fijar los precios máximos en función del valor
es tarea que exige un análisis profundo del comportamiento
de compra de nuestros clientes y, en definitiva, un juicio de
síntesis con componentes subjetivos.

Una vez cuantificados el techo mínimo (los costes relevantes)

y el techo máximo (valor para el cliente), la tarea consiste en
fijar el precio definitivo entre los dos puntos, para lo cual será
preciso tener en cuenta, además, la competencia, nuestros
objetivos y las restricciones de tipo legal.

IV.5. LA COMPETENCIA

Los precios de mercado fijados por los competidores,

normalmente determinan o imponen limitaciones al sistema
de fijar precios según el valor. Los precios de los competidores
no solamente reflejan el valor del producto para el cliente en
términos absolutos, sino también la relación entre el nivel de
oferta y el nivel de demanda, más bajo será el precio.

Cuando se trata de bienes fungibles, es decir, de productos

virtualmente indiferenciados, todos los competidores suelen
fijar los mismos precios. Si uno de ellos fija su precio por
encima del que hay en el mercado, su cifra de ventas decrece
rápidamente.

Si, por el contrario, lo fija por debajo del precio del mercado,
todos los demás competidores probablemente harán lo
mismo, es decir, bajarán también los precios para no
arriesgarse a perder participación de mercado.

Por lo tanto, el grado de diferenciación de un producto

respecto a los de la competencia determina en gran manera
las limitaciones a que está sujeta una empresa para
establecer sus precios a causa de los que fije la competencia.
Será posible fijar un precio superior al del mercado cuando el
producto pueda diferenciarse de los que le hacen la
competencia. Esta diferenciación puede lograrse de distintas
maneras: por el diseño del producto, por su apariencia, por su
imagen de marca, por la reputación del suministrador, por la
disponibilidad -siempre que la misma sea apreciada por los
consumidores-, etc. Por ejemplo, modelo por modelo, IBM ha
facturado tradicionalmente sus ordenadores a precios
superiores a los de sus competidores. Los clientes IBM están
convencidos de que dicha empresa ofrece un mejor diseño de
sistemas, da mejor servicio posventa y está en vanguardia
tecnológica.

De todas maneras, en ciertas circunstancias las empresas

pueden llegar a fijar precios superiores a los de sus
competidores, a pesar de que la diferencia de precios no esté
realmente justificada por una mejor calidad o un mejor
servicio. Por ejemplo, una empresa puede decidir
conscientemente mantener precios superiores a los de sus
competidores, de acuerdo con una estrategia de "ordeñar" el
producto, es decir, a cambio de ir cediendo poco a poco
participación de mercado e irse retirando paulatinamente del
mismo. Durante cierto tiempo puede seguir vendiendo con
buen margen a ciertos consumidores leales e ir reduciendo
sus gastos de venta y de publicidad, hasta que finalmente
desaparezca del mercado.

Algunas empresas grandes pueden decidir no bajar sus

precios al mismo nivel que la competencia, porque ello
implicaría vender por debajo del coste. Nos referimos a las
empresas marginales, que eventualmente desaparecerán del
mercado.

Algunas empresas grandes pueden decidir no bajar sus

precios hasta igualar los más bajos fijados por un competidor
más pequeño, porque el hacerlo así implicaría ceder margen
unitario sobre unas ventas mucho mayores. A corto plazo
puede serles más interesante mantener los precios y ceder un
pequeño porcentaje de su participación de mercado. A largo
plazo, naturalmente, el pequeño competidor puede ir
alcanzando una participación de mercado cada vez mayor,
hasta convertirse en empresa importante. En momentos de
escasez, algunas empresas no son conscientes de que sus
competidores están vendiendo por debajo de su precio de
tarifa. Esto puede darse en algunos productos de una gama
amplia, porque el sistema de información de mercado no sea
lo suficientemente perfecto para conocer con exactitud la
situación comparativa de los precios de cada uno de los
productos de la gama. Así, las ventas de una empresa pueden
ir descendiendo, perdiendo ésta su participación de mercado
a causa de los precios, sin darse cuenta de que los
competidores más agresivos se han quedado con su mercado,
hasta que ya es demasiado tarde para reaccionar.

Generalmente resulta necesario estructurar las estrategias de

fijación de precios teniendo en cuenta las circunstancias de
competencia actual y futura. Por este motivo, existe un grado
muy elevado de interdependencia en la fijación de precios
entre empresas de un determinado sector, y cada una de ellas
se siente muy influida por las estrategias y tácticas de precios
de las demás. Algunas empresas siguen las tendencias en
precios; otras, normalmente las mayores del sector, intentan
dirigir los movimientos de precios. Por lo tanto, cuando el
director comercial estudia un posible cambio de tarifas,
generalmente intenta anticiparse a las variaciones de precios
de sus competidores. O, por lo menos, intenta adivinar lo que
la competencia hará. "Si nosotros hacemos esto, ¿qué harán
ellos?, ¿cuál será su respuesta?".

Los líderes en precio, normalmente, harán un plan de cambio

de precios de tal manera que sus modificaciones provoquen
ciertas respuestas predeterminadas de sus competidores.

IV.6. LAS INFLUENCIAS GUBERNAMENTALES

La fijación de precios no solamente se ve afectada por las

acciones de los competidores, sino también por las decisiones
del Gobierno. En determinados sectores de la actividad
económica, a veces el Gobierno tiene poder para aprobar o
rechazar los cambios de precios.

La regulación de la competencia libre empezó en España con

la ley de prácticas restrictivas de la competencia, de 20 de
julio de 1963. Esta ley sigue las directrices del Tratado de
Roma en cuanto a la prohibición de los acuerdos verticales
para la fijación de precios. En realidad, la praxis ha
demostrado que la actuación del tribunal de defensa de la
competencia resulta poco eficaz y, lo que es peor, las
empresas y los consumidores tienen en general poca
confianza en la eficacia de sus decisiones, ya que el largo
tiempo que transcurre desde que se inicia un expediente
hasta que se resuelve mediante la sentencia correspondiente
es suficiente para hacer desaparecer una empresa de
mercado. Además, las sentencias suelen limitarse a intimar a
las empresas para que cesen en las prácticas prohibidas.

La política de regulación de precios en España comenzó con el

decreto-ley de 3 de octubre de 1966, con el que se pretendía
ajustar los precios al valor real del mercado y fijar los límites
máximos para evitar los abusos de las posiciones
monopoliticas. Se crearon de esta forma diversos tipos de
precios, que fueron experimentando modificaciones
sucesivas, hasta que el decreto-ley de 20 de diciembre de
1974 dejó establecidos los siguientes tipos de precios
vigentes:

1. Régimen de precios autorizados.

Comprende los bienes y servicios en los que se cumplían
las condiciones siguientes:
2. Sólo se podrá modificar el alza, previa autorización
administrativa
3. Hasta un alza del 3% es competente la Junta Superior de
Precios; cuando supere esta tasa, entenderá el Consejo
de Ministros.
4. La fijación de precios de nuevos productos o la
comercialización de los servicios de una nueva
implantación habrá de solicitarse a la Junta Superior de
Precios.
5. Régimen de precios de vigilancia especial. Comprende
aquellos bienes y servicios en los que la modificación de
precios exige:
6. Notificación de la modificación con un mes o dos de
antelación.
7. Cuando se rebasen los niveles de incrementos que se
consideren aceptables en los precios, la Junta Superior
de Precios lo comunicará al Gobierno para que se
adopten las medidas adecuadas de corrección; incluso
se podrá proponer la inclusión del producto en el
régimen de precios autorizados.
o Régimen de precios de los demás bienes y
servicios.
Comprende aquellos bienes y servicios no incluidos
en los apartados anteriores y exige:
o El mantenimiento a disposición de la
Administración, durante 6 meses, de la
documentación referente a los incrementos de los
costes repercutidos en los precios.
 o En las subidas anormales de los precios,
comprobadas por la Junta Superior de Precios, se
podrán incluir estos bienes y servicios en el
Régimen de precios autorizados o en el de
vigilancia especial.

IV.7. OBJETIVOS DE LA FIJACION DE PRECIOS

La fijación de precios es un elemento clave en la estrategia de

una empresa, y para tomar decisiones estratégicas sobre
fijación de precios es importante saber cuáles son los
objetivos que se pretende alcanzar. Existe un amplio abanico
de posibles objetivos. Se puede aspirar a aumentar la
participación de mercado o, por el contrario pensar en ir
cediendo participación de mercado preocupándose poco por
las consecuencias futuras de tales acciones -"ordeñando" el
negocio-. Un vendedor puede fijar sus precios de tal manera
que disuada a algunos competidores de entrar en el mercado.
Puede aspirar a maximizar sus beneficios a corto plazo o
"comprar" participación de mercado, confiando en realizar
beneficios a largo plazo.

Se pueden fijar precios bajos para igualarlos a los de la

competencia o para conseguir un pedido que brinde la
oportunidad de conseguir un cliente nuevo o ganar
experiencia de diseño y fabricación de ciertos productos. Un
vendedor puede estar dispuesto a fijar el precio de coste, es
decir, a un nivel de pérdidas, a fin de ofrecer una línea
completa de productos a sus clientes. Alternativamente, se
pueden fijar precios altos en algún producto nuevo para
minimizar el impacto negativo sobre las ventas de los
productos viejos de la gama, es decir, para evitar la
canivalización. Sea cual fuere el objetivo, es importante que
se fije de manera explícita. De no hacerlo así, las decisiones
de fijación de precios corren el riesgo de convertirse en
respuestas al alza, a los cambios de precio de los
competidores.

7.1 Fijación de precios para "descremar" y para

penetrar

Cuando se trata de alcanzar nuevos productos o del desarrollo

de nuevos mercados, nos podemos encontrar con ciertas
situaciones particulares en lo referente a los objetivos y
estrategias de fijación.
A menudo, el directivo comercial, en los primeros momentos o
fases de la vida de un producto, puede escoger entre fijar un
precio alto (descremar), para maximizar la contribución
unitaria a corto plazo, o fijar a un nivel relativamente bajo
(penetrar), para maximizar el volumen de unidades vendidas
y evitar en lo posible que los competidores penetren en dicho
mercado.

Una estrategia del tipo descremar tiene la ventaja de que

permite que, durante las primeras fases del lanzamiento del
producto, los esfuerzos se centren en aquellos clientes para
los cuales el producto tiene mayor valor y que, por tanto,
están dispuestos a pagar los precios más altos. Más adelante,
a medida que los precios van bajando, se abren nuevos
segmentos de mercado. Teóricamente, esto se produce por
orden de mayor a menor valor del producto para distintos
grupos de consumidores. En principio, una estratégica de ir
reduciendo el precio de manera paulatina para ampliar el
mercado potencial, debe maximizar los beneficios totales.
Desde el punto de vista del desarrollo del mercado a largo
plazo, tal manera de actuar también puede ser útil, porque
ayuda a fijar una imagen de prestigio para el producto en sus
fases de introducción. Por ejemplo, Polaroid introdujo sus
primeras máquinas de fotografía instantánea en 1948 a
precios superiores a 200 dólares. Luego, paulatinamente, fue
sacando al mercado modelos, hasta que en 1965 lanzó el
modelo Swinguer, cuyo precio de venta era inferior a 20
dólares.

Sin embargo, una estrategia de descremar llevada a cabo por

una empresa innovadora puede ser una invitación abierta a
que las empresas competidoras entren en el mercado e
intenten vender el nuevo producto a niveles de precio
inferiores. Esto es típico, por ejemplo, de las mercancías de
alta moda.

Los nuevos estilos presentados a una clientela muy selecta en

París, a precios de "infarto", encuentran la manera de llegar
rápidamente a las tiendas de Nueva York a un precio muy
inferior al original y, finalmente, pasan a los departamentos
de rebajas de los grandes almacenes.

El creador de la moda puede darse por satisfecho con

descremar el mercado y dejar el mercado masivo a los
imitadores, o quizá no le queda más remedio que aceptar
estos hechos.

Alternativamente, una estrategia de fijar los precios para

lograr penetración implica riesgos muy elevados, pero
también puede brindar recompensas muy elevadas. Para
ganar la apuesta deben darse varias condiciones. En primer
lugar, el producto debe estar completamente libre de
cualquier defecto. De no ser así, el vendedor corre el riesgo
de generar una demanda muy alta con los precios bajos
anunciados, y encontrarse entonces con importantes
problemas de mantenimiento y de servicio, que pueden
llevarle incluso a tener que retirar el producto del mercado.

En segundo lugar, los consumidores potenciales deben

adoptar el producto rápidamente, sin tener que probarlo
durante largos períodos de tiempo. De no ser así, las
empresas competidoras tendrán tiempo suficiente para poner
a punto sus propios programas de marketing. En tercer lugar,
la empresa debe disponer de suficiente capacidad productiva
y tener a punto los canales de distribución, a fin de poder
satisfacer rápidamente la demanda generada. El éxito de una
estrategia de penetración depende de manera muy crítica de
la rapidez y de no dar a los competidores ninguna
oportunidad para reaccionar.

Como ejemplos de una utilización con éxito de estrategias de

penetración podemos citar a Tabanques Instruments cuando
se convirtió en el mayor fabricante de pequeñas calculadoras
manuales. Según indicaron fuentes del mismo sector,
Tabanques Instruments fijó sus precios por delante de la curva
de experiencia durante las primeras fases del desarrollo del
mercado.

Sus directivos estaban dispuestos a soportar fuertes pérdidas

al principio, para alcanzar más adelante los niveles de
beneficio necesarios, a medida que muchos pequeños
competidores se hundían y tenían que abandonar el negocio.

Estos ejemplos sugieren que debe cumplirse una tercera

condición para que una estrategia de precios de penetración
tenga sentido; debe existir una amplia demanda potencial,
que pueda convertirse rápidamente en demanda efectiva al
lanzar al mercado productos a niveles de precios más bajos.
No es probable que una estrategia de precios de penetración
tenga mucho éxito en industrias maduras y en mercados de
bajo crecimiento, dominados por empresas competidoras muy
atrincheradas. Su capacidad de luchar contra la invasión
mediante una reducción de sus precios hasta niveles de
costes variables haría que el juego no tuviera sentido para la
empresa que pretende entrar en el mercado. Tampoco es
probable que una estrategia de fijación de precios de
penetración sea efectiva en productos nuevos, si éstos no
quedan al alcance económico de la mayoría de los
compradores potenciales, ni siquiera al fijar un precio muy
cercano al coste.

7.2 Elasticidad de demanda

Hablando de la fijación de precios de penetración, aparece el

tema de la elasticidad de la demanda y de su relación con la
estrategia de fijación de precios. De acuerdo con la teoría
económica, cuanto más bajo se fije el precio, mayor será la
demanda para el producto. Sin embargo, al determinar una
estrategia de fijación de precios debemos tener en cuenta
ciertas modificaciones a esta teoría. La demanda de motores
de camión depende muy estrictamente de la de camiones.
Una reducción en los precios de este único componente
probablemente no consiga aumentar el volumen total de
ventas de motores de camión.

En el caso de un producto cuyos consumidores deben

aprender cómo han de usarlo y que está en las primeras fases
de su desarrollo, tampoco es probable que las reducciones en
precio consigan estimular las ventas. En esta primera fase
será necesario algo más que la atracción de unos precios
suficientemente bajos para conseguir superar la suspicacia de
los posibles consumidores. Las experiencias en la introducción
de nuevas materias primas y productos de electromedicina
son un claro ejemplo de lo expuesto. Probablemente, la
elasticidad en precio de un producto concreto es un reflejo del
hecho de que ciertos consumidores cambian de un producto o
servicio a otro, a medida que los precios de la gasolina van
subiendo en comparación en comparación con el transporte
público, viajará más gente en avión, tren o autobús, en lugar
de hacerlo en su propio coche. A medida que disminuyen los
precios de los bolígrafos, disminuye la venta de lápices. Como
consecuencia de todo los dicho, al fijar los objetivos de una
determinada política de precios es importante hacerse toda
una serie de preguntas: ¿Qué es posible hacer? ¿De dónde
procederán las ventas que aspiramos a realizar? ¿Cómo
reaccionaría la competencia? ¿Cuál será el impacto que
tendrá una determinada estrategia de fijación de precios en
un producto de la gama sobre los otros productos de la misma
gama? ¿Cómo es probable que reaccionen los consumidores
potenciales? Y sin duda, tenemos que hacernos también la
pregunta más importante de todas: ¿Qué estamos intentando
hacer?

7.3 El proceso de fijación de precios.

De acuerdo con la teoría económica, los precios quedan

fijados en la intersección de las curvas de la oferta y
demanda. Sin embargo, a una empresa concreta esta idea le
sirve de poco. El análisis de las curvas de oferta y demanda
puede tener significado, en sentido amplio, al analizar toda
una categoría de productos, tales como el trigo, las fibras de
nilón, la carne de vacuno o los aparatos de televisión.

Pero a no ser que el producto ofrecido por la empresa sea

único y no tenga una competencia directa (es decir, que se
encuentre en situación prácticamente de monopolio), el
precio fijado por una empresa individual depende
necesariamente de los precios vigentes en el mercado para
esta categoría de productos, ajustados de acuerdo con las
diferencias existentes, y percibidas por los clientes, entre los
productos de dicha empresa y los productos de otros
fabricantes.

En consecuencia, los objetivos del proceso de fijación y

cambios de precios son los siguientes: primero, determinar el
valor del mercado de un producto, en comparación con los
precios de los productos competitivos; segundo, sondear si ha
habido cambios en la oferta y en la demanda y, si los ha
habido, ajustarse a la nueva situación, comprobando la
disposición de los competidores a seguir dichos cambios de
precios, y, tercero, ir ajustando el precio según nos vayan
variando los costes, e impedir que la escalada de los costes
nos erosione los márgenes.

El proceso de fijación de precios es iterativo y exige la

reapreciación constante de la evolución del mercado a través
del procedimiento de prueba y error con riesgo agotado.
IV.8. CONDICIONES PARA ESTABLECER LAS POLITICAS DE
PRECIOS

Las estrategias de fijación de precios pueden desarrollarse

con éxito y eficacia si cumplen las condiciones siguientes:

1. Tenemos en marcha un sistema de información y control

que genera, con rapidez, "números" a nivel de costes
variables y fijos para las distintas líneas de productos.
2. Las decisiones de fijación de precios las basamos en
información amplia y veraz sobre la situación de
mercado.
3. Cuando se producen variaciones de precios, seguimos y
registramos cuidadosamente los cambios de
comportamiento, tanto de la competencia como de los
clientes.
4. Las decisiones sobre precios las tomamos a nivel central,
y no las delegamos a las sucursales extendidas por todo
el país. (El control centralizado de los precios es un
elemento crucial para poder formular y poner en
práctica estrategias de precios).
5. Los cambios de precios los hacemos como respuesta,
prevista y planificada, a las condiciones del mercado y al
comportamiento de los competidores.

8.1 Publicación de los cambios de precios

La manera de poner en práctica las decisiones sobre precios

constituye una parte esencial del proceso. No basta con
decidir cuál debe ser el precio; también es importante
preparar a los clientes y a los competidores para que lo
acepten. Los consumidores y los jefes de compras de
productos industriales deben comprender por sí mismos, y a
menudo deben poder explicar en sus organizaciones (la
unidad familiar o la empresa, según el caso), los motivos por
los cuales aceptan aumentos de precios importantes.

Es evidente que la gran mayoría de aumentos de precios se

justifica como reajustes o adaptaciones ante los aumentos de
costes. Algunos aumentos se explican en función de mejoras
en el producto. A ser posible, el consumidor, para aceptar un
aumento de precios, debe ser convencido de que dicho
aumento es equitativo y de que se justifica por los aumentos
de costes o por el incremento en el valor del producto. En
consecuencia, la manera como el vendedor anuncia un
aumento de precios es parte crítica del proceso de fijación de
precios.

IV.9. LA HUIDA DE LA COMPETENCIA EN PRECIOS

9.1 Los mercados correctos

Las empresas que operan en ciertos mercados aparecen más

rentables que aquellas que lo hacen en otros. Durante algún
tiempo, los investigadores creyeron que las diferencias
dependían más del tipo de mercado que de las actividades de
las empresas en particular.

Por ejemplo, un criterio importante era la naturaleza

diferenciada o no diferenciada del producto y, por extensión,
del mercado. Los directivos que vendían mercancías como la
sal común o el ácido sulfúrico se lamentaban de que "éste es
un mercado de precios; los clientes compran nuestros
productos en base al precio".

Realmente, como ya los directivos de marketing comprenden

cada vez mejor, es posible la diferenciación incluso en las
mercancías no diferenciadas. Me refiero a lo que ha sido
bautizado con el nombre de producto aumentado. Este
concepto se refiere al conjunto total de ventajas que el cliente
obtiene del producto y que se derivan de sus características
físicas y de servicio. El producto en sí (por ejemplo, el ácido
sulfúrico) puede no diferir del de la competencia, pero podrían
ser muy diferentes el servicio técnico, la seguridad de los
suministros y plazos de entrega, etc., de tal manera que todo
este conjunto ya representa una diferenciación entre un
suministrador y otro. Los servicios de una empresa
constituyen, por tanto, una diferenciación, aun cuando el
producto en sí no la tenga.

9.2 Dimensiones de la diferenciabilidad

Deberíamos enfocar nuestro estudio sobre las posibilidades

de diferenciación, que en adelante llamaré diferenciabilidad,
más que sobre la diferenciación efectiva. Porque nos interesa
más la naturaleza del mercado que la manera en que las
empresas operan en él.
Evidentemente, las dos dimensiones son en realidad caminos
contínuos. Pero resulta más fácil comprender la idea general
si situamos artificialmente sólo los extremos superiores e
inferiores.

Refiriéndonos en primer lugar a las características físicas,

consideramos dos ejemplos. Algunos productos dan muy
pocas oportunidades para establecer, por medio de sus
características físicas, diferenciadas entre marcas. Así, un
producto simple como la sal podría definirse únicamente por
dos atributos físicos: su pureza y el tamaño de los granos.
Vemos que el campo de variación de estos atributos, así como
el impacto práctico de las variaciones, parecen ser muy
pequeños. De aquí la dificultad para diferenciar el producto, al
menos en cuanto a sus propiedades físicas.

Por el contrario, los grandes ordenadores ofrecen una gran

cantidad de diferenciación física. El número de atributos
físicos, su importante campo de variación, así como el
impacto práctico de las variaciones, son muy considerables.

Podemos aplicar el mismo tipo de análisis al estudio de la

dimensión de servicio. La diferenciación, además, puede ser
física o, como en el caso de algunos bienes de consumo,
resultado de la promoción de ventas. En general, cuanto
menores sean las oportunidades de diferenciar un producto a
través de sus propiedades físicas, tanto más importante será
diferenciarlo por medio del valor de sus servicios.

Las empresas que venden productos de difícil diferenciación

resaltan los atributos de servicio del producto, tales como la
calidad del personal de ventas, la seguridad del suministro o
las ventajas personales. Así, los anuncios de licores y tabaco
enfocan su publicidad, con frecuencia, más sobre los
beneficios sociales y psicológicos del producto (por ejemplo,
disfrute de su compañía, prestigio social) que sobre aspectos
físicos, como el grado de alcohol, el filtro o el tipo de tabaco.

¿Por qué es importante la diferenciabilidad en la estrategia de

ventas? La diferenciabilidad elevada da oportunidades de
conseguir altos beneficios. Da margen a las empresas para
ajustar los atributos físicos y los de servicio, de modo que el
resultado se acerque al máximo a las necesidades del cliente
y sea distinto de las ofertas de la competencia. Al mismo
tiempo la diferenciabilidad representa un riesgo: obliga al
director de marketing a habérselas con un producto cada vez
más complejo y, además, permite a la competencia una
mayor flexibilidad en su propio marketing. En pocas palabras,
las empresas situadas en el vértice superior derecho de la
matriz se enfrentan al mismo tiempo con una mayor
recompensa y un mayor riesgo que las empresas del
cuadrante inferior izquierdo.

Por tanto, resumiendo, nuestros objetivos tienen que ir

enfocados a salirnos de la tradicional lucha de precios por
elevación, pensando más en el producto y sus posibilidades
de diferenciación -aumentándolo, vistiéndolo- que en el precio
en sí.

Apéndice A
PRECIOS

Breve esquema de preguntas para analizar decisiones

de fijación de precios

1. En cuanto al valor para el cliente:

¿A qué clientes está dirigido el producto?

¿Qué significa el producto para este grupo?

¿Qué otras alternativas puede elegir el cliente?

¿Hasta qué punto estará dispuesto a evaluarlas?

¿Cómo podemos educar al cliente en cuanto al valor que

ofrece nuestro producto?

Si hay distintos segmentos para los cuales el producto

tiene distinto valor, ¿podemos vender a distintos precios
en distintos mercados?

¿Una reducción sustancial de los precios llevará a

incrementos proporcionales de la demanda?

¿Un aumento de los precios llevará a reducciones en la

demanda?

¿Hasta qué punto es sensible mi consumidor al precio?

 ¿Qué cosas puedo hacer para añadir valor a mi producto
vistiéndolo más? ¿Envase? ¿Servicio?

¿Hasta qué punto pagarán más por estas cosas?

¿Puedo hacer pruebas de distintos precios en mercados

reducidos, con poco riesgo, para testar la sensibilidad?

2. En cuanto a nuestros costes:

¿Conozco con razonable certeza los costes directos de

mis productos?

¿Podemos desglosar estos costes en sus partidas

variables y fijas?

¿Cuales son en mi situación actual los costes relevantes

para la decisión de precios?

¿Cuánto tenemos que vender para alcanzar el punto

muerto?

¿Cómo se comportarán los costes a lo largo de la vida

del producto?

¿Cuál puede ser la tendencia de mi curva de

experiencia?

¿Bajo qué circunstancias es factible fijar precios por

debajo de los costes variables por razones estratégicas?

3. En cuanto a nuestros competidores:

¿Quiénes son nuestros competidores actuales y

potenciales en los mercados que servimos?

¿Cómo y en qué grado nuestras líneas de producto están

diferenciadas de las suyas?

¿Cuál es su estructura de costes?

¿Cuáles son sus participaciones de mercado?

¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

 ¿Cómo podemos anticiparnos a sus movimientos en
precios?

¿Quién es el líder en precios?

¿Cómo funciona?

4. En cuanto a nuestros objetivos:

¿Qué queremos ser? ¿Qué podemos ser?

¿Deseamos lograr beneficios a corto plazo o preferimos

aumentar en primer lugar nuestra participación?

¿Qué objetivos son prioritarios? ¿De cuales puedo

prescindir?

V. CANALES DE DISTRIBUCION

Salvo en el caso, que tendremos ocasión de comentar en los

temas siguientes, de venta directa al consumidor, el flujo de
productos en la moderna distribución se sirve de una variada
serie de órganos ajenos a la empresa que reciben el común
denominador de clientes o intermediarios.

Esta última palabra, lleva lamentablemente, aparejada una

carga peyorativa, de claros tintes demagógicos; decimos
"lamentablemente" porque en aras de una simplicidad, digna
de mejor causa, no se efectúa la distinción esencial,
correspondiente a los adjetivos "útil" o "inútil". El
intermediario inútil es lógico que sufra las consecuencias de
su condición parasitaria y provoque la repulsa de la sociedad.
Por el contrario, la actividad del intermediario útil es digna de
beneplácito, ya que satisface la necesidad de situar el
producto al alcance del consumidor, en lugar y momento
adecuados, de acuerdo con los objetivos de las políticas de
distribución. Es natural que por su acción recoja un beneficio;
el temor general es que sea abusivo. En régimen de
competencia, el mecanismo de los diversos factores que
inciden en el mercado evita, cuando funciona correctamente
esta posibilidad para el intermediario útil. A él es a quien nos
referimos en este bloque.
Al hablar de la corriente de productos debe continuar
entendiéndose en sentido amplio, ya que no es ajena la
existencia de los canales de distribución a la problemática de
los servicios. Así vemos, por ejemplo, de acuerdo con una
positiva distribución de funciones, el desarrollo paralelo de
agencias de viaje mayoristas y detallistas, cada una de las
cuales cumplen su finalidad, las primeras organizando y
preparando en gran escala un número reducido de itinerarios
para servir a la agencia detallista, la cual pone a disposición
del consumidor, en este caso el presunto viajero, la más
amplia gama de posibilidades.

V.1. EL CLIENTE INTERMEDIARIO

El Derecho Mercantil nos informa que se considera cliente a

"toda persona, natural o jurídica, que de un modo habitual
mantiene con una empresa relaciones de demanda". Es
evidente que dentro de este concepto queda incluida la figura
del consumidor.

A efectos prácticos, sin embargo, precisamos que cuanto a

continuación se analiza hace referencia al cliente
intermediario, haciendo abstracción de sus características
como consumidor final a pesar de que en la realidad nadie
escapa a la condición de consumidor.

Por otra parte, en marketing se amplía el contenido

puramente mercantil del término cliente, al distinguir entre el
cliente efectivo y cliente potencial, constituyendo este último
el universo de posibles compradores, que no están ligados en
un momento determinado por ningún vínculo actual de
demanda de los productos de una empresa.

El cliente intermediario ofrece un amplio espectro de

motivaciones, generales y específicas.

Motivaciones generales son las propias del consumidor, que

han sido objeto de análisis al tratar del más importante de los
determinantes del marketing. Incluso en la compañía
aparentemente más despersonalizada, el comprador efectivo
es un hombre o grupo de hombres, incapaces de separar en
términos absolutos su condición de ejecutivos, de su forma de
ser y pensar personal. Más aún en el caso de comerciantes
individuales.
De ahí que toda motivación de un consumidor, tanto las de
tipo consciente como las inconscientes, deba tenerse en
cuenta en el momento de plantear la estrategia que ha de
llevarnos a la conquista del cliente.

Sin embargo, normalmente, resulta de mayor eficacia el

aprovechar las motivaciones específicas del cliente-
intermediario. A una encargada de una boutique, puede no
agradarle un determinado modelo de vestido femenino. Sin
embargo, si presume que existirá una fuerte demanda del
mismo, con la consiguiente facilidad de venta, probablemente
adquirirá el modelo en cuestión, ya que el peso de la
motivación específica, como encargada, de tener en su
establecimiento artículos de venta fácil y segura, será sin
duda superior a sus motivaciones personales. Lo ideal es que
unas y otras se yuxtapongan, pero este ejemplo característico
revela la importancia primordial de las motivaciones
específicas sobre las generales.

Las motivaciones específicas del cliente, pueden ser al igual

que las del consumidor, conscientes o inconscientes.
Recordemos que las primeras son fruto de un análisis
racional, mientras las segundas provocan el impulso de
compra por causas que radican en el subconsciente de la
persona motivada.

Las motivaciones conscientes más destacadas de un

intermediario son:

Facilidad de venta del

producto

Amplitud del margen

Seguridad

Técnicamente hablando, a la facilidad de venta de un

producto, se la denomina rotación, en la terminología del
comercio. Es la primera de las motivaciones, de valor tanto
más acusado cuanto más descanse en un análisis económico
la decisión de compra.

Nunca será demasiada la importancia que en el seno del

marketing se conceda a las motivaciones. Constituyen la base
más sólida sobre la que apoyar toda la argumentación de
venta.

Por ello, el vendedor hábil sacará el máximo partido de las

mismas, dramatizándolas si es preciso, ante el presunto
comprador.

La rotación del producto es una de las mejores fuentes de

argumentación positiva. Para hacer más evidente su impacto,
comparemos dos casos extremos: la adquisición para la venta
de una joya y el mismo importe invertido en periódicos
diarios. Destinando la misma cifra de 100.000 pesetas a uno y
a otro fin, en el supuesto de que la joya se venda a los dos
años con un margen del 100% y los diarios todos los días
ganando solamente un 2%, el resultado final será el siguiente:

Alternativa A: Adquisición y venta de la joya:

- Inversión, 100.000 pesetas
- Margen, 100% = 100.000 pesetas
- Tiempo de recuperación del capital, 2 años
- Beneficio anual, 50.000 pesetas = 50%
Alternativa B: Adquisición y venta de periódicos diarios:
- Inversión, 100.000 pesetas
- Margen diario, 2% = 2.000 pesetas
- Bºanual, 2.000 pesetas x 365 días =730.000 =
730%

Aunque en realidad, alternativas tan dispares no se presentan

con frecuencia, el cliente sabe que la rotación es la piedra
angular del edificio de su negocio, y por principio todo cuanto
la favorezca es conscientemente bienvenido.

La amplitud del margen es la segunda de las motivaciones

conscientes. Una de las necesidades vitales del intermediario
es la de mantener su negocio y progresar en su esfera de
actividad. Ello depende de la diferencia entre dos variables,
los ingresos y los gastos. Cuanto más amplio sea el margen, a
igualdad de rotación, mayor será el beneficio. De ahí la fuerza
de esta motivación.

La seguridad de venta es una tercera motivación básica.

Incide directamente sobre el deseo de evitar la pérdida que
un producto invendible representa. Las rebajas, saldos y fines
de temporada, no son más que manifestaciones del deseo de
dar salida a todo producto almacenado y de difícil venta.
Este es uno de los pedestales en que las empresas de
prestigio se apoyan, en su lucha frente a los advenedizos.
Esta es también una de las grandes dificultades a vencer en
toda introducción de nuevos productos: la seguridad de la
venta de un producto es una motivación que suele
desperdiciarse fácilmente. Nos estamos refiriendo a lo
equivocada que acostumbra a ser, en el 99% de los casos,
cualquier decisión tendente a despojar a la venta de la
firmeza que debe ser una de sus notas más acusadas. Vender
en depósito o a consignación es un boomerang que se estrella
contra quien lo ha lanzado. No diríamos lo mismo si
tratáramos del consumidor, al que eslóganes del tipo del que
usa Sears "satisfacción garantizada o le devolvemos el
dinero" son una clara y eficaz incitación a la compra.

Cuando nos enfrentamos con detallistas o almacenistas de

suficiente madurez, la proposición de venta en depósito, tanto
si es aceptada o rechazada, provoca el convencimiento de
que el propio fabricante no está completamente seguro de
que el producto vaya a satisfacer una auténtica necesidad del
mercado. Como la falta de seguridad es fatalmente
contagiosa, un productor inseguro no puede aspirar a la
conquista de clientes convencidos. Por ello una oferta en
consignación, excepto si determinadas y claras circunstancias
la hacen explicable, genera un sentimiento de duda con lo
que queda demostrado el boomerang de quien pretenda
aprovechar la motivación "seguridad" con el señuelo de una
venta no firme.

Las motivaciones subconscientes se diferencian de las

anteriores por dos motivos fundamentales, porque afectan
más al sentimiento que a la razón y por la conveniencia de
dejarlas inadvertidas para el propio cliente quien
probablemente se sentiría molesto si descubriera que se ha
movido en el sentido que nos interesa, motivado por alguno
de los impulsos subconscientes, que la moderna psicología ha
revelado con claridad.

De la numerosa gama de motivaciones subconscientes que un

cuidadoso análisis es capaz de mostrarnos, citaremos las
siguientes:

- Trato diferencial
- Sensación de buen
 negociante
- Importancia del ego
- Temor al convencimiento

El trato diferencial para un cliente, respecto a sus

competidores, normalmente también clientes, efectivos o
potenciales, se convierte en un deseo, a veces inconfesado,
que en multitud de ocasiones nada tiene que ver con las
condiciones o los resultados tangibles que se pueden derivar
de esta peculiar situación en que pretenda colocarse.

Bien es sabido que, propiamente, no es función de un director

comercial la de vender, sino hacer lo preciso para que los
vendedores cubran adecuadamente esta necesidad de la
empresa. Sin embargo, para muchos más clientes de los que
a veces imaginamos, el ser recibidos por un directivo de tal
categoría con motivo de una visita a la empresa es causa
suficiente para que en lo sucesivo incrementen su cifra de
negocio. Esta es una simple muestra del efecto de la
motivación "trato diferencial"

La sensación de ser un buen comprador es una motivación

sutil por la que el cliente desea, después de realizado un acto
de compra, sentir que ha salido favorecido en la transacción,
porque el valor de lo que ha conseguido supera la
contrapartida que él deberá abonar.

Cuando esta motivación no se satisface plenamente, se corre

el riesgo, confirmado muchas veces, de las anulaciones
inexplicables e injustificadas de pedidos. En el capítulo 26, al
estudiar las técnicas de la venta personal, se expondrán las
características de la venta a alta y baja presión, sus ventajas
e inconvenientes. Adelantándonos a las conclusiones que allí
se sacarán puede afirmarse que aunque en líneas generales
la venta a alta presión es necesaria, la máxima eficacia se
consigue con una sabia combinación de los dos tipos.

Ello es así, por cuanto una cierta dosis de aparente desinterés

en el acto de vender, estimula la motivación subconsciente
del comprador a sentirse un buen negociante, ya que en su
interior deduce que debe ser de su interés efectuar una
operación, cuando la persona del vendedor no parece que
muestre excesivo entusiasmo en rematarla. Evidentemente,
vender por este sistema tiene ciertas similitudes con dejar de
jugar fuerte con un póker en las manos, para provocar una
mayor apuesta del contrincante. Es arriesgado, pero si sale
bien, el resultado es espectacular.

De todos es conocida la importancia que nos concedemos a

nosotros mismos. No es casual que en una comprobación
realizada sobre un número de conversaciones telefónicas en
la ciudad de Nueva York la palabra que fue repetida un mayor
número de veces fuera el pronombre "yo".

Parecen insignificancias, pero no lo son, el dirigirnos a un

cliente por su nombre al saludarlo, el fingir que en una
compra importante realizada por un establecimiento
industrial, la decisión a nuestro favor procede del encargado
de compras que nos trasmite el pedido, cuando la realidad es
que la adquisición ha sido provocada desde un estamento
superior, la adulación matizada hasta hacerla irreconocible,
pero captada por el aludido, etc.

Tacto es el adjetivo apropiado para el debido

aprovechamiento de esta motivación. Con él se llega a
conseguir algo tan importante como difícil de calibrar, la
seguridad de que en igualdad de condiciones con la
competencia, el pedido irá a nuestra cartera. Nada más, pero
nada menos que esto.

Finalmente, una motivación de sentido claramente negativo

es la del temor a ser convencidos contra nuestra voluntad. Por
falta de personalidad, por ignorancia o simplemente por
pereza mental, el cliente, ante una preposición nueva, contra
la cual no tiene argumentos sólidos en que basar su negativa,
recurre inconscientemente al caparazón protector, bajo el cual
se escuda en una posición de defensa, que puede llegar a ser
imbatible.

No es extraño que las personas que dominan el arte de

vender, aunque parezca paradójico, no intenten convencer al
cliente, porque temen fundamentalmente la aparición de esta
coraza infranqueable; sugieren y, con preguntas apropiadas
sabiamente dispuestas en el transcurso de la conversación,
no sólo van informándose del grado de madurez en que su
oferta se encuentra, sino que por encima de todo provocan
que sea el interlocutor quien aparentemente construye el hilo
de la argumentación que le llevará a la compra, con la
tranquilidad interior de no haber sido convencido por nadie.
V.2. TIPOS DE CLIENTES

No existe una profunda homogeneidad en la tipología de la

clientela, en todos los sectores. Generalizando, sin embargo, y
haciendo abstracción del cliente-consumidor, final o industrial,
nos aparecen las figuras del:
nbsp;

- Detallista
- Almacenista o
mayorista
- Broker
- Distribuidor

El detallista ejerce una decisiva influencia en el resultado de

nuestras acciones de marketing. Esta afirmación sigue siendo
válida, a pesar de la profunda transformación que el comercio
ha experimentado en los últimos años, pasando en buena
medida de la venta personalizada a la impersonal, con la
aparición de autoservicios, supermercados, aparatos de venta
automáticos, etc. Si antes la influencia del detallista era
necesaria, como sigue siéndolo en los establecimientos
tradicionales, en el sentido de que era capaz de convencer a
un consumidor de la bondad de la compra de un determinado
producto, en los modernos establecimientos lo importante es
evitar la influencia negativa, que se traduce en la situación
inadecuada del producto, el poco espacio a él destinado o, en
el límite, su eliminación de las estanterías.

El punto de venta, como se verá al analizar las técnicas de

merchandising, es de una importancia tan vital, que la lucha
desencadenada por los fabricantes para apropiarse del mismo
con sus productos, es realmente épica. Y lo será más aún
cada día. Consciente de ello, el detallista está llegando a
vender espacio, como una mercancía escasa, tanto para la
colocación de artículos como para su utilización publicitaria.
Dos tendencias opuestas se observan en la continua
evolución de este eslabón intermediario.

El comercio de tipo general está capitaneado por esta magnas

realidades de los almacenes por departamentos o los grandes
supermercados e hipermercados, que llegan a convertirse en
verdaderos emporios de alcance nacional e incluso
internacional. Practicando un marketing agresivo y eficaz, con
las ventajas derivadas de la compra masiva y aprovechando
la indudable comodidad para el consumidor de realizar bajo
un mismo techo la totalidad de las compras previstas y las
originadas por impulso al contemplar los productos, estas
grandes unidades de venta al detalle originaron con su
desarrollo una auténtica revolución, un claro aldabonazo en
las prácticas mercantiles clásicas, de espera del comprador
más que de captación activa del mismo.

La tienda especializada no tiene por qué batirse en retirada si

consigue a través de una cuidadosa preparación, ofrecer lo
que es difícil de encontrar en un establecimiento de tipo
general, la atención personal del dueño, el prestigio de una
firma reservada a una "élite" y el surtido exhaustivo en
profundidad, ya que no en extensión. De esta manera, una
joyería podrá resistir perfectamente los embates del
departamento correspondiente de unos grandes almacenes,
al igual que una marisquería o una tienda de quesos
dispondrá normalmente de un surtido difícil de conseguir en
el vecino supermercado.

También es positivo y creciente el importe de las modernas

concepciones del supermercado de servicio, de tamaño
medio, y del discount, cobre todo adecuado a las expectativas
del comprador de cada país. Está demostrado que ambas
fórmulas, bien aplicadas, son capaces de equipararse y aun
de sobresalir en su competencia con los grandes.

El almacenista es el cliente intermediario que adquiere los

productos en grandes cantidades para suministro a los
detallistas, ofreciéndoles al propio tiempo otros servicios. Para
muchos, entre los cuales nos incluimos, mayorista y
almacenista son denominaciones sinónimas de una misma
figura comercial. Otros hacen una sutil distinción, según la
cual el mayorista sería comprador de más alta envergadura,
mientras que el almacenista se surtiría de aquel en menores
cantidades. Así, por ejemplo, un camión completo de pastillas
de mantequilla, sería la compra propia de un mayorista, quien
la repartiría en lotes menores a los almacenistas. En el terreno
práctico, almacenista y mayorista se confunden, ya que es
difícilmente justificable este escalonamiento.

No es óbice lo antedicho para la existencia de dos tipos de

almacenistas, claramente diferenciados, bajo un criterio de
distinción que no tiene ningún punto de contacto con el
indicado anteriormente. Se trata del almacenista de la
compra, contrapuesto al almacenista de venta, y que tiene su
razón de ser en aquellos artículos cuya producción está
sumamente diseminada. La mayor parte de la artesanía
auténtica, y los quesos de fabricación casera, para citar dos
ejemplos bien dispares son mercancías típicas que exigen la
presencia de un almacenista comprador, que poco tiene que
ver con la problemática del marketing. Por ello, se entenderá
que nos referimos al mayorista-vendedor al hablar
simplemente de almacenista.

El almacenista presta unos determinados servicios al

fabricante y otros al detallista, que justifican su presencia. Al
fabricante, le ofrece la posibilidad de simplificar su
distribución: compras importantes por pedido, mayor facilidad
en el control de cobros y créditos, en muchos casos,
financiación indirecta al adquirir mercancías en épocas de
producción, a menor precio, para almacenarlas y expenderlas
en los momentos de consumo.

Y no hay que olvidar, cuando se trata de almacenistas

agrupados en organizaciones nacionales, el servicio de
distribución física en un ámbito nacional y el servicio de
difusión de las marcas y de impulso de la venta en los puntos
de venta detallistas, asociados o no.

Al detallista, le ofrece el suministro en cantidades reducidas

de una amplia gama de productos, con frecuencia el
transporte directo de las mercancías hasta su
establecimiento, asesoramiento en cuanto a diversas
necesidades, ciertas facilidades en materia crediticia, en
plazos y forma de pago, mayor flexibilidad en la atención de
reclamaciones, devoluciones, etc.

Lo que nunca debe olvidar el responsable de marketing de

una empresa es que el almacenista es un poderoso aliado,
capaz de expandir el producto con rapidez y eficiencia,
siempre que su demanda esté asegurada. Entendiendo
rectamente el sentido de la expresión, es posible afirmar que
el almacenista es un mal vendedor. En primer lugar, porque
en su catálogo normalmente se incluyen marcas
comprendidas entre sí; esta forma de actuar es una nota
esencial del concepto de almacenista, que sólo se ve truncada
por excepción; si tiene que servir al detallista, ha de
suministrarse lo que éste desea y no todos los cliente,
afortunadamente, son tributarios de una sola marca. Tampoco
facilita su labor de venta la extensa variedad de artículos que
simultáneamente ofrece un mayorista. No es extraño que un
almacenista de ferretería comercialice más de 10.000
referencias distintas o que pasen de 2.000 los productos
ofertados por un almacén de coloniales.

Modernamente se ha discutido la utilidad y, como

consecuencia, las posibilidades de supervivencia del
almacenista. Quienes, basándose en tendencias manifestadas
por una serie de fabricantes, de llegar con sus propios medios
de venta y distribución directamente al detallista, efectúan
tan pesimista previsión, están visiblemente equivocados en
cuanto a la mayoría de los sectores de actividad, donde el
porvenir reserva al almacenista un puesto de primera línea.
Para sobrevivir sin embargo, debe éste lograr algo que está
en su mano conseguir, tener ideas claras en dos puntos
esenciales: sus márgenes de beneficio unitario han de ser
necesariamente reducidos y por tanto la eficacia de su
negocio residirá en un alto volumen de ventas con una
rotación extraordinaria, y en segundo lugar, sus costos totales
de distribución han de ser inferiores a los del fabricante, a
igualdad de servicio. Estos dos puntos, que son la clave de su
subsistencia y progreso a largo plazo, no son utopías, desde el
momento en que puede suministrar al detallista una línea de
artículos incomparablemente más vasta que cualquier
productor, por amplia que sea la gama de éste.

En un terreno práctico, el futuro probablemente nos deparará

una creciente necesidad por parte del fabricante de provocar
la demanda del consumidor por los medios directos a su
alcance: publicidad, promoción, mejora del producto,
innovación, etc., y un traspaso, cada vez más acusado, a los
almacenistas de las funciones puramente distributivas, de
más elevado costo y complicación cada día.

La figura del intermediario que denominamos broker con

terminología anglosajona, podría traducirse por "comerciante
a comisión". Su nota característica que le diferencia del
almacenista, es que vende los productos de distintos
proveedores, que pueden ser incluso competidores entre sí
"por cuenta de los mismos". En cuanto recibe mercancías en
grandes cantidades, las almacena, vende, distribuye y cobra,
efectúa el mismo tipo de operaciones que un mayorista.
En la práctica, sobre todo en casos de necesidad de capital
circulante por parte de los remitentes, puede incluso
adelantar el importe de los productos almacenados mediante
una liquidación provisional a ajustar posteriormente, una vez
vendidos.

La retribución del broker puede revestir dos modalidades,

iguales en cuanto al principio que las informa, aunque
distintas en detalle: o bien se reserva el broker una comisión
global con la que después de sufragar todos los gastos,
obtiene el beneficio de su actividad, o bien traspasa al
fabricante los costos concretos de comercializar cada remesa
y percibe una pequeña comisión, que en tal caso resulta neta.

El término broker recibe, en determinados sectores de

actividad, distintos nombres: asentador, comisionista,
corredor, etc. Lo importante no es el nombre sino la función,
que al igual debe distinguirse de la del almacenista, al no
actuar por cuenta propia, no puede confundirse tampoco con
la propia del representante o agente de ventas a comisión,
que será estudiada al ocuparnos del personal de ventas en el
capítulo 26. Entre otras características diferenciales, el broker
responde del buen fin de las operaciones, dispone
normalmente de libertad de materia de precio, recibe y
entrega los productos y puede trabajar simultáneamente con
empresas competidoras entre sí.

Finalmente, se entiende técnicamente por distribuidor al gran

mayorista a nivel de fabricante, quien se ocupa de la labor de
venta y distribución de toda o una gran parte de la producción
de un proveedor. Por su naturaleza queda claramente
diferenciado del almacenista en varios sentidos. El distribuidor
comercializa un número relativamente reducido de productos,
pudiendo trabajar, en el límite, para un solo fabricante, en
contrapartida con la amplia gama de artículos propia del
almacenista. La extensión de este último en cuanto a
productos y su limitación respecto a la zona donde desarrolla
sus actividades contrastan con la amplitud, nacional e incluso
internacional, del territorio abarcado por un distribuidor y la
reducción del número de productos, para conseguir la debida
eficiencia. La exclusividad es otra de las características
diferenciales del distribuidor.

Con la potenciación de organizaciones de distribución

integradas por la asociación de mayoristas, especialmente en
los sectores de alimentación droguería y textil, el término
"distribuidor" aplicado a este tipo de almacenista agrupado ha
tomado carta de naturaleza.

Al igual que el almacenista, el distribuidor puede operar bajo

la marca del fabricante o con marcas propias. En este caso,
corren normalmente a su cargo no sólo los costes de venta y
distribución, sino también los restantes de sus acciones de
marketing.

Para no incurrir en confusión aclaremos que no es

propiamente distribuidor en el sentido expuesto, el
establecimiento detallista a quien se denomina con este
término. En rigor, se trata de un punto de venta que goza de
una cierta exclusividad a cambio del compromiso de
propagación de la marca y de alcanzar una cifra de negocio
determinada.

Los miles de "distribuidores" Philips no son tales, bajo el

significado auténtico que en marketing tiene el concepto de
distribuidor.

V.3. EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCION

La dinámica arrolladora de la distribución tiene sus

exigencias, de tal manera, que se impone tener un
conocimiento al día y sacar provecho de él y de su evolución,
en un terreno cada vez más cambiante. Las tendencias
actuales en el campo del cliente intermediario pueden
sintetizarse en tres clases de problemáticas.

-
modificaciones
- asociaciones
- marcas
propias

Lo primero que puede decirse respecto a todas ellas es que no

es totalmente seguro, ni mucho menos, que eliminen por
completo los baluartes eficientes del sistema tradicional. El
grado de éxito a conseguir por las distintas novedades puede
variar. Lo decisivo es estar preparados para actuar en
consecuencia, sea cual fuere el sentido de la evolución, que
por descontado jamás llegará a un término final inmutable.
Como modificaciones a la estructura tradicional registremos el
creciente desarrollo del autoservicio, como técnica de
distribución caracterizada por tres notas esenciales:

1. el acceso directo e inmediato del consumidor al producto

en el momento de la compra, sin intervención ajena de
persona alguna;
2. la fuerte motivación de adquirir artículos no previstos,
simplemente por el impulso provocado por la visión y
atracción del propio producto;
3. la reducción de precios de venta, correspondiente al
ahorro en costos de personal que le autoservicio ha de
proporcionar.

El supermercado participa de esta mentalidad de autoservicio,

unida a la exigencia de una gran superficie de venta, para dar
satisfacción a otra necesidad sentida por un gran número de
consumidores, al ahorro de tiempo derivado de poder efectuar
la mayor parte de sus compras con rapidez y en un solo lugar,
evitando desplazamientos.

El hipermercado constituye una variante caracterizada por su

situación, fuera de los límites de la ciudad, aprovechando los
efectos de la creciente motorización, la posesión de
frigoríficos de gran capacidad y el consumo de productos
congelados, que permiten en conjunto una disminución en la
frecuencia de compra.

La huida de los problemas del tráfico interior de las

poblaciones y la reacción ante los grandes almacenes y
supermercados, está en la base de otra modalidad, la de los
shopping centers, traducible literalmente por centros
comerciales, que agrupan en zonas próximas a grandes vías
de comunicación, fuera de las ciudades, un gran número de
establecimientos capaces en su conjunto de ofrecer todos los
servicios y artículos deseables para un consumidor.

Otra fulgurante realidad es la de los cash and carry o

autoservicios mayoristas. No habiéndose podido encontrar
una traducción aceptable del término, se emplea la
denominación original inglesa, cuando, dispuestos a emplear
más de una palabra, podría recurrirse perfectamente a titular
este tipo de establecimiento "autoservicio mayorista", término
más inteligible y expresivo que la traducción literal de la
expresión cash and carry, "pague y lléveselo".
Como se ve la organización IFA ha dado en España un
vigoroso impulso a esta técnica, cuyo principio básico consiste
en la reducción de precios de venta al detallista, a cambio de
la correspondiente disminución en los costos, conseguida por
las siguientes vías fundamentales: ahorro total de los gastos
de reparto, financiación y cobros, y economía sustancial en la
plantilla de personal, toda vez que el comprador del
supermercado mayorista acude con su vehículo al cash, coge
y acarrea personalmente los productos situados en las
estanterías y paga al contado.

La segunda de las problemáticas que es preciso afrontar se

refiere al movimiento asociativo de los distintos estamentos
de la distribución.

Los sucursalistas de tan honda raigambre allende nuestras

fronteras, han proliferado en los últimos años; Simago, ligado
al Prinsunic francés, es un ejemplo típico que se expande en
una serie de establecimientos, cuya nota común es la de
poseer el mismo nombre, los mismos artículos, una
organización central de compras, unos servicios completos de
marketing y un estilo similar en todos ellos, de acusada
personalidad.

Los sucursalistas están constituidos normalmente por grandes

empresas, con financiación propia de los puntos de venta al
público o sin ella; en el primer caso sitúan al frente de cada
establecimiento un alto empleado responsable de la gestión y
de los resultados, aunque sujeto a las direcciones centrales;
cuando el negocio pertenece a un detallista ajeno, se liga por
contrato, que puede revestir en la práctica muy diversas
modalidades y distintos grados de integración. Uno de los
procedimientos consiste en la financiación y suministro de los
stocks por parte del grupo promotor, percibiendo el detallista
una comisión sobre la cifra de ventas, cuando el precio es
determinado por la central, o por un porcentaje sobre los
beneficios en caso de libertad en la fijación de precios. Otras
modalidades consisten en la venta de los productos al
detallista al precio de coste más gastos, o el suministro a
precio de venta al público, participando en tal caso el
detallista con un elevado porcentaje del beneficio bruto
conjunto.

El sucursalismo ha empezado a manifestarse en España como

una vía para la expansión de los mayoristas asociados.
Diversas cadenas han impulsado en los últimos tiempos su
penetración a nivel detallista, mediante la creación de
supermercados propios o a través de diversas fórmulas
contractuales, especialmente de franquicia.

En el límite, sin duda, mayoristas y sucursalistas coincidirán,

originándose la figura del mayorista- sucursalista.

Las cooperativas o grupos de compra a nivel detallista o

almacenista, son agrupaciones cuya finalidad esencial
consiste en la adquisición en común de los productos que
precisan sus miembros, para gozar de las ventajas inherentes
al mayor poder de compra que se deriva de la suma de las
necesidades individuales. La denominación de cooperativas
es por extensión, ya que si bien la mayoría adoptan esta
forma pueden constituirse legalmente como crean más
inconveniente.

A efectos de política de distribución debe distinguirse

claramente la cooperativa del grupo. El grupo de compras no
dispone normalmente de almacén ni compra por su cuenta;
efectuando el pedido en común, el proveedor sirve y factura
individualmente aunque puede cobrar en un solo documento,
cuyo importe prorratean los agrupados en función de sus
respectivas adquisiciones. La cooperativa en cambio, dispone
de capital e instalaciones propias y corre de su cargo el
almacenaje y la distribución física de la mercancía. Para el
fabricante representa un solo cliente a efectos de servicio y
facturación, por lo que normalmente podrá conceder unas
condiciones más favorables que a los miembros de un grupo,
en compensación de los menores gastos de distribución que
soporta.

Las cooperativas y grupos son de ámbito variadísimo, desde

los puramente locales hasta los de nivel regional e incluso
nacional. Las cooperativas de farmacéuticos son un ejemplo
del tipo primero, mientras que las de alimentación SECUC, son
típicas del segundo.

El almacenista es el gran competidor de los grupos y

cooperativas de detallistas, y viceversa. Esto es así por
cuanto al objetivo principal de comprar en común
directamente del fabricante, las agrupaciones más
progresistas han incorporado otra larga serie de servicios para
sus afiliados, en directa concurrencia con los que
tradicionalmente ofrece el mayorista. Este es el caso de la
cooperativa de alimentación GRUMA de madrid, que agrupa
2.000 establecimientos de la capital.

Por esta y otra causas, nacieron en Holanda y se expandieron

con gran éxito por distintos países, entre ellos España, las
cadenas o asociaciones voluntarias de un almacenista,
normalmente afiliado a un grupo, con gran número de
detallistas individuales y libres. En alimentación los nombres
de Spar, Vegé, Ifaprix, etc., son conocidos internacionalmente.

La libertad del detallista integrante de una cadena, por

contraposición a lo expuesto al analizar a los sucursalistas,
reside en la ausencia de una obligatoriedad contractual según
la que la totalidad de los productos que comercialize deban
provenir del almacenista cabeza de cadena. Por supuesto que
se le exige una concentración de sus compras en el almacén
central, al igual que una prestación económica para sufragar
los costos de impulsión de la cadena, publicidad, promoción,
etc., y la obligación de situar el nombre y símbolos de la
cadena en las fachadas y lugares preferentes, a la vista del
público pero, en cualquier caso, los deberes del detallista
toman la forma de simples contraprestaciones a las ventajas
económicas, formativas y promocionales que obtiene de su
pertenencia a la cadena, sin que exista otra clase de vínculo.
Por ello, el éxito de una cadena va íntimamente ligado a la
eficacia que demuestra el almacenista para mantener adictos
a sus asociados.

Con todo, la "voluntariedad" representa un evidente hándicap,

a veces insuperable, para la expansión de las empresas
mayoristas; de ahí esa vía hacia el sucursalismo y la
franquicia -que antes apuntábamos- por parte de los
mayoristas de cadenas voluntarias, quienes han visto la
necesidad de acercarse al consumidor final y de lograr una
reducción de costes de distribución, mediante el aumento
sustancial de los volúmenes del pedido unitario y de la
reducción drástica del número de entregas, lo cual les permite
además planificar mejor sus stocks. El camino iniciado en
Francia por Promodés con su enseña Shopi ha sido seguido en
España por IFA, con sus establecimientos Aldi; Vegé con sus
Vegé-ahorro, etc

La tercera problemática digna de estudio y consideración por

parte del responsable de marketing es la posible colisión de
intereses entre la difusión de las marcas del fabricante y las
marcas propias por parte de los sucursalistas, cadenas,
cooperativas, grupos y organizadores de la distribución.
Dentro del concepto de marcas propias se deben incluir los
denominados productos "sin marca" o productos "libres" que
con distintas denominaciones ha lanzado y popularizado el
sucursalismo francés y que como su denominación indica, son
productos que son suministrados al público envasados y sin
marca, exclusivamente en los establecimientos
pertenecientes al propio grupo sucursalista.

Es esta una lucha potencial en la que por el momento no

puede asegurarse que haya vencedores ni vencidos. Las
marcas propias y las del fabricante coexisten en muchos
casos. En el momento de tomar decisiones prácticas, tan
equivocada sería para un producto la política de prescindir de
la existencia de los artículos vendidos bajo el nombre de los
diversos escalones de la distribución, como abandonar las
posibilidades que ofrecen las técnicas de marketing dirigidas
al consumidor para impulsar la propia marca, bajo el pretexto
de que la comercialización llegará a hacerse por completo con
marcas ajenas.

Igualmente sería un error gravísimo por parte de cualquier

distribuidor, por fuerte que se sienta, prescindir de aquellas
marcas que el consumidor demanda, ya que la satisfacción de
las necesidades del público y la rotación con beneficio de los
productos constituyen en valor, que debe primar al deseo de
escapar a la competencia de precios y ejercer mayor dominio
sobre el fabricante, que son los motivos fundamentales por
los que a nivel distribuidor se acaricia con cariño la idea de la
comercialización con marca propia.

La evolución en síntesis de esta dicotomía depende del gran

protagonista del marketing, el consumidor. Los ejecutivos
comerciales de empresas productoras harán bien en no
utilizar medidas coactivas que enfrenten a unas y otras,
cuando la relaciones producto-distribuidor, deben estar
presididas en todo momento por el signo de colaboración. En
este sentido probablemente errará el fabricante que se niegue
rotundamente a fabricar con marcas ajenas, al igual que lo
hace el distribuidor que impide el acceso a sus almacenes o
tiendas a las marcas de los proveedores. Su éxito han de
buscarlo, unos y otros, en el convencimiento del consumidor.
Dentro del arsenal de técnicas de marketing cada uno dispone
de armas adecuadas; del grado de eficacia con que se sepa
emplearlas, dependerían probablemente los resultados.

V.4. TIPOS DE CANALES

Al analizar los eslabones por los que ha de moverse el

producto del fabricante al consumidor, se presentan, en
síntesis, las siguientes alternativas:

Fabricante-Distribuidor-Broker-Almacenista-Detallista-
Consumidor

Fabricante-Broker-Almacenista-Detallista-Consumidor

Fabricante-Almacenista-Detallista-Consumidor

Fabricante-Detallista-Consumidor

Fabricante-Consumidor

Cada una de estas alternativas, constituye un canal de

distribución. Por supuesto que existen en realidad canales
distintos o variaciones de los indicados; así en el primer canal
el distribuidor puede servir directamente a los detallistas. o en
el tercer canal, el almacenista suministrar a detallistas y a
grandes consumidores simultáneamente, etc.

Las combinaciones en la práctica son innumerables. Para no

caer sin embargo en una caústica desprovista de toda base
sistemática y científica, el análisis se centrará en los canales
de distribución fundamentales, permitiendo al lector aplicar
analógicamente los resultados al esquema concreto que en su
caso considere de mayor eficacia.

De entrada hay que decir que no es necesariamente

excluyente el uso de un canal respecto a los restantes. Tiene
sus problemas, pero también sus indudables ventajas,
efectuar simultáneamente la distribución a través de más de
un canal. Dos casos típicos y muy comunes pueden exponerse
al respecto. EL uso del canal fabricante-almacenista-detallista-
consumidor en zonas de baja densidad de población o para
servir a clientes de reducidas dimensiones, al propio tiempo
que se vende por los canales más directos fabricante-
detallista-consumidor e incluso fabricante-consumidor en
áreas muy pobladas o a clientes importantes. Recordemos, en
el límite, la existencia de una conocida marca de pastas para
sopa que utiliza todos los canales, ya que comercializa
directamente su producto a grandes consumidores,
comunidades y fabricantes de sopas preparadas, a través de
detallistas en las grandes ciudades, por medio de mayoristas
en áreas rurales en un radio de acción de 300 kilómetros
alrededor de su industria, a través de brokers en zonas más
alejadas, Canarias por ejemplo, y tiene un distribuidor para
una segunda marca.

4.1. CANALES LARGOS Y CORTOS

Es clásica la distinción entre canal largo y canal corto, aunque

los límites entre uno y otro no están claramente definidos; se
dice de un canal que es "largo", cuando el producto atraviesa
varios escalones hasta llegar al consumidor y "corto" en caso
contrario, uno o dos como máximo. No existe ninguna norma
fija, absolutamente válida, que indique al fabricante cuál es el
canal que debe utilizar. Es perfectamente posible la
coexistencia de dos productos competidores entre sí y
distribuidos ambos con éxito, a través de canales
completamente diferentes. Los cosméticos Avón los vende el
fabricante directamente al consumidor sirviéndolos en el
propio domicilio de la compradora; otras marcas, con una
participación también importante en el mercado, se
distribuyen a través de canales largos, y puede observarse la
situación intermedia de quienes dedican sus esfuerzos al
detallista. La producción editorial nos muestra otro ejemplo
típico, desde la venta domiciliaria hasta la colocación de los
libros a través de un distribuidor.

4.2. FACTORES EN LA SELECCION DE CANALES

La selección de los canales adecuados es una decisión de

marketing importantísima, que, como todas las restantes,
debe realizarse en estrecha conexión con la estrategia
general de marketing, teniendo en cuenta además la
incidencia concreta de los determinantes de la empresa.

De los muchos factores que influyen en la decisión,

destacaremos los más importantes de carácter general:
 - Naturaleza del producto
- Competencia
- Mercado
- Situación administrativa y
financiera
- Prestigio de la empresa

La naturaleza del producto. Los artículos a granel o sin marca,

como el azúcar o los clavos, y aquellos en que la compra del
detallista y aún más la del consumidor se realiza en
cantidades reducidas, como las especias o los alfileres, exigen
el uso de canales largos para hacer rentable su distribución.

Por el contrario, los productos de marca, fácilmente

estropeables, como la leche o la bollería y aquellos en que la
compra de un detallista tiene importancia significativa, como
el mobiliario, tiende a ser distribuidos a través de canales
cortos.

La competencia. Las consecuencias de la influencia de este

factor, como de todos los restantes, son verdades relativas, es
decir, que admiten prueba de lo contrario. No debe
extrañarnos, sin embargo esta situación, como propia que es
de la generalidad de la disciplina de marketing. Hecha esta
salvedad puede afirmarse que cuanto más aguda sea la
competencia en un sector, mayor tendencia existe al uso de
canales cortos. Es un axioma, que vendiendo directamente al
detallista se ejerce sobre el mismo una presión más acusada
que dejando esta labor en manos ajenas. Como esta política,
sin embargo, es contradictoria en muchos casos con la
reducción de costos que una situación altamente competitiva
exige, cabe la posibilidad de provocar la demanda del
consumidor o del detallista por medio de técnicas de
marketing distintas a las de venta personal y confiar en tal
caso la distribución a distribuidores. Si se acierta en la diana
de provocar intensamente el deseo del consumidor hacia una
marca, el producto circula con fluidez, por largo que sea el
canal. Los chicles constituyen un buen ejemplo de lo dicho.
Sin embargo existe siempre latente el peligro de que en el
último escalón se extorsiones o desvíe la demanda. ¡Cuántos
consumidores han tomado una bebida similar de otra marca
al pedir "Cacaolat" y cuántos fabricantes han visto aumentar
sus ventas de chorizo gracias a la publicidad de "Revilla".
El mercado. La atomización de los posibles compradores
favorece la distribución a través de brokers y almacenistas,
mientras que la concentración tiene el efecto contrario.
Cuando el mercado es difuso para un determinado producto,
lejano y poco conocido, es arriesgada la distribución directa.
Por no tenerlo en cuenta, muchos fabricantes han visto
incrementadas sus cuentas de morosos e incobrables, siendo
éste el principal motivo de algunas bancarrotas, como las de
"Pato Rojo" o "Conservas Gempel", marcas que se lanzaron a
ojos cerrados a una distribución masiva, probablemente sin la
debida cautela. Por el contrario, cuando el número de posibles
compradores es reducido, como sucede con la mayoría de los
productos industriales, la venta directa puede ser la
alternativa más eficaz.

Un elemento separador de una batería que se suministre a los

fabricantes de acumuladores, puede venderse a un número
de clientes inferior a diez en España. Menos de cinco son las
compañías capaces de adquirir aeroplanos de grandes
dimensiones para transporte de pasajeros y carga. Sería
inconcebible que los fabricantes de baterías o las líneas
aéreas no comprarán tales productos directamente al
productor.

La situación administrativo-financiera y el prestigio de la

empresa. Cuanto más sólida es la situación de una empresa
en su aspecto financiero, y más alto su prestigio, mayor es el
número de clientes que puede abarcar, lo que significa que
está en condiciones de utilizar canales cortos.

Por definición y por experiencia, puede asegurarse que existe

una perfecta relación inversa entre el número de clientes
potenciales y la longitud del canal. Más claramente, hay
muchísimos más consumidores que detallistas y mayor
número de éstos que de almacenistas. Si nuestro objetivo, por
tanto, es el de evitar complicaciones administrativas, tener
poco personal y un reducido número de cuentas fácilmente
vigilables, se impone el canal largo o sea la venta a través de
almacenistas o distribuidores.

De ahí que la tendencia sea cada vez más en favor de la

utilización del canal largo, dejando en manos de un reducido
número de distribuidores y almacenistas la tarea de llevar el
producto a los puntos de venta y concentrándose el fabricante
en su labor intraspasable de elaborar un buen producto y
provocar la demanda del consumidor.

Para finalizar este apartado, diremos que la distribución puede

ser:

- general
-
selectiva
-
exclusiva

Por distribución general se entiende la dirigida a todo tipo de

sectores y a la generalidad de los clientes dentro del canal
escogido. Selectiva es la que discrimina por diversos motivos
y exclusiva la que dispone de un solo intermediario en una
zona determinada.

Es también una decisión de marketing el sistema de

distribución a escoger, con ventajas e inconvenientes en cada
caso, que deben sopesarse para adoptar una política
acertada.

En el campo de alimentos preparados para consumo infantil,

una distribución general será la que intenta comercializar el
producto simultáneamente a través de farmacias y
establecimientos de alimentación y procura que el artículo
esté situado en el mayor número posible de puntos de venta.

Selectiva es la política que sigue al respecto "Beach-Nut",

dirigida a un determinado sector, el farmacéutico, o en otro
tipo de productos, la de "Philips" que suministra solamente a
determinados clientes que reúnen ciertas condiciones, los
llamados impropiamente distribuidores.

Desde el punto de vista del cliente intermediario la

distribución selectiva y, en el límite, la exclusiva, le ofrece
ventajas indudables. Bajo el prisma del fabricante, la
determinación no es tan clara.

La principal ventaja es el estímulo que la selectividad provoca

en el intermediario, de quien se puede esperar, en
contrapartida, una intensa dedicación y mayores volúmenes
de compra.

El inconveniente de mayor envergadura es la reacción

contraria de los clientes potenciales marginados y la
imposibilidad de que ningún intermediario abarque la
totalidad del mercado; no todos los detallistas de un sector
compran a un almacenista, ni todos los consumidores acuden
a un establecimiento determinado.

Quizá un uso adecuado de la política de marcas, sea la

solución que maximice ventajas y minimice inconvenientes:
unas marcas para distribución selectiva e incluso exclusiva y
otras comercializadas bajo el sistema general. Muchos más
productos de los que creemos salen de la misma fábrica,
aunque se comporten de una forma competitiva. Es una sabia
regla de marketing ser el competidor de uno mismo.

V.5. CARACTERISTICAS

Como hemos visto hasta ahora, podemos definir al canal de

distribución como los caminos o escaleras seguidas por los
productos, desde el productor hasta los clientes. Los Canales
de Distribución varían según se trate de productos de
consumo, industriales o de servicios.

En la distribución de productos de consumo se pueden

utilizar hasta 5 canales, que son:

• Productor-Consumidores: Es el más corto y sencillo ya

que no usa intermediarios. Se puede vender
directamente o por correspondencia.
• Productor-Detallista-Consumidor.
• Productor-Mayorista-Detallista-Consumidor. (habitual)
• Productor-Agente-Detallista-Consumidor.
• Productor-Agente-Mayorista-Detallista-Consumidor.

Para la distribución de productos industriales existen 4 tipos

de Canales de Distribución :

• Productor-Usuario: Suele ser útil para distribuir bienes de

equipo y cuando se trata de grandes instalaciones.
• Productor-Distribuidor-Usuario: Es un canal de
distribución que utilizan los fabricantes de utillaje y
 equipo accesorio. También es útil a fabricantes de
productos para la construcción.
• Productor-Agente-Usuario: Las empresas que no tienen
su propio departamento de Marketing y aquellas otras
que quieren introducir un nuevo producto suelen utilizar
agentes.
• Produc-Agente-Distribuidor-Usuario: Cuando la venta
directa es muy productiva, y se necesita de los stocks
del distribuidor.

Las empresas de servicios y de modo especial, las financieras,

cuentan únicamente con sus propias Canales de Distribución,
que son las Agencias, las Sucursales, y su política de
emplazamiento.

Los Canales de Distribución de los servicios son muy sencillos

en relación con los productos físicos siendo de gran
importancia su localización respecto del mercado potencial.
Por otra parte la imposibilidad de usar intermediarios reduce
el mercado geográfico que se puede abarcar. Los servicios no
pueden enviarse a un cliente por lo que se debe elegir un
local conveniente y accesible en el que haya un buen
mercado potencial.

Las estructuras de distribución dependen, en primer lugar, de

los objetivos y han de responder a una estrategia global, en
coherencia con el resto de los elementos de Marketing-Mix.

Además, ha de tenerse en cuenta el entorno sobre el que van

a actuar: condiciones sociológicas, económicas, tecnología,
legislación, competencia, etc., pues una estructura de
distribución que sea válida para un determinado entorno, deja
de serlo para otro diferente. Los datos cuantitativos y
cualitativos del mercado constituyen una base fundamental
en la elección de nuevos canales.

En definitiva, la situación actual de la empresa, sus puntos

fuertes y débiles, su infraestructura tecnológica, su imagen y
clientela constituyen factores a tener en cuenta a la hora de
adaptar los canales de distribución a la nueva situación.

A pesar de las diferencias impuestas por los distintos tipos de

productos, los canales de distribución deben reunir al menos
estas características comunes:
 • Adecuarse a los objetivos básicos del programa de
marketing.
• Dar acceso a la empresa a la cuota de mercado
predeterminada.
• Partir siempre del consumidor al realizar el análisis y
recorrer el camino "marcha atrás".
• Ser flexibles de modo que su uso no cierre el paso de
ningún otro
• No permitir que exista ningún eslabón débil en un Canal
si se quiere que el producto tenga éxito, pues si es así, la
competencia tratará por todos los medios de mejorar
ese canal.
• Evolucionar constantemente.

VI. EL MERCADO

VI.1. MERCADO: DEFINICION

Aunque existen múltiples definiciones de mercado,

seguiremos la expuesta por la American Marketing
Association, que lo define como:

"Lugar o área donde se desenvuelven los compradores y

vendedores y también el conjunto de posibles compradores y
vendedores de mercancías o servicios".

En resumen, el mercado es el espacio en el que se desarrollan

los elementos de comercialización de cualquier mercancía y/o
servicio. Engloba, por tanto a:

- Producto
- Precio
- Publicidad
- Promoción
- Personal de ventas
- Servicio pre y post venta
- Servicio de entrega del producto
- Canales de distribución

El mercado, ente abstracto en sí mismo, se concretiza al

definir quien lo compone. En este sentido la AMA dice:
"El mercado está integrado por personas físicas y jurídicas
que en un área geográfica determinada consumen o pueden
consulmir un producto o servicio".
VI.2. CLASES DE MERCADO

Los mercados pueden clasificarse básicamente atendiendo a

tres criterios:

a. Coyuntura
b. Estructura
c. Tiempo

A partir de ellos se pueden considerar las siguientes

subdivisiones:

a. Por la coyuntura:

- De oferta
- De demanda
- Expansivo
- Regresivo
- Estabilizado

b. Por la estructura:

- Total o potencial
- De empresa
- De la competencia
- No motivado
- No motivable
- No interesante

c. Por el tiempo:

- Actual

A corto plazo

- Futuro

A medio plazo
A largo plazo
Definida, ya, la sipnosis de clasificación de mercados, es
necesario comentar en qué consiste cada uno de ellos.

MERCADO DE OFERTA

Se dice que un mercado es de oferta cuando la abundancia de

un bien en el mismo obliga a los diferentes a colocar el
producto en condiciones de venta con las siguientes
características:

• Buena red de ventas

• Alta calidad
• Precios bajos
• Buen servicio
• Plazos de entrega cortos
• Descuentos importantes
• Fuerte inversión en publicidad
• Poco margen

El mercado es de gran competencia y la venta difícil y

laboriosa.

MERCADO DE DEMANDA

Es justamente lo contrario al mercado de oferta. Escasez de

un bien y ansia de compra por parte del consumidor final.

El producto llega al mercado con:

• Cualquier tipo de vendedor (incluso con pedidos

directos al productor)
• Precios altos
• Baja calidad
• No es necesario invertir en publicidad
• Bajos descuentos o inexistentes
• Amplios márgenes
• Poco servicio

MERCADO EXPANSIVO

Es aquel en el que aumenta cada periodo (año, etc.) su

demanda total, medida en unidades monetarias constantes y
en unidades físicas.
Puede ser tanto de oferta como de demanda. El de demanda
es generalmente expansivo. El de oferta puede serlo para
productos concretos (TV color, videos, ordenadores, etc.)

MERCADO REGRESIVO

Es aquel en el que paulatinamente se va retrayendo la

demanda, de forma que su consumo experimenta mermas
cada periodo en unidades físicas y/o monetarias constantes.

MERCADO ESTABILIZADO

Es aquel en el que existe un equilibrio absoluto entre oferta y

demanda, en cada periodo se ofertan y consumen similares
cantidades con valores monetarios estables (ptas,
constantes).

MERCADO TOTAL O POTENCIAL

Es el conjunto de mercado accesible para un productor,

sumado el de su competencia (interna o externa) y el
mercado no motivado (mas adelante definiremos este
mercado). A veces se ilncluye en él, el mercado futuro.

MERCADO DE LA EMPRESA

Es la parte de mercado captada por la empresa (cuota de

mercado).

MERCADO DE LA COMPETENCIA

Resto del mercado total, hasta completar la cuota del 100%

MERCADO NO MOTIVADO

Se considera como mercado; sus componentes podrían

convertirse en mercado real si conocieran el bien ofertado.

MERCADO NO MOTIVABLE

No es realmente parte del mercado; sus componentes no

pueden ser consumidores de nuestro bien o servicio, aunque
es posible que hubieran accedido a el dependiendo de las
circunstancias. (Ej. Una persona de religión musulmana no
podría comer carne de cerde, Un paralítico rara vez
demandaría bicicletas o automóviles, invidentes ante un
mercado de TV, etc).

MERCADO NO INTERESANTE

No es parte del mercado puesto que su captación sería poco

rentable o ruinosa para la empresa. (Ej. Productos de alto
standing en clases socio-económicas bajas, caso de yates,
avionetas, automóviles de gran lujo, etc).

MERCADO ACTUAL

Aquel en que con sus limitaciones de estratos sociales y/o

condicionantes diversos es objeto de nuestras ventas.

MERCADO FUTURO

Aquel que se espera captar en un periodo de tiempo más o

menos lejano. (A corto, medio, o largo plazo).

En un mercado de futuro deben, al menos, concurrir algunas

de las siguientes premisas:

• Poder adquisitivo y/o solvencia de compra

• Motivación de compra
• Necesidad de compra

VIII. EL PLAN DE MARKETING

GUION PARA CONFECCIONAR UN PLAN DE MARKETING

0.- INTRODUCCION
1.- DIFERENTES HORIZONTES DE PLANIFICACION
2.- EL PLAN DE MARKETING
3.- ESQUEMA Y CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING
Análisis
4.- ALGUNAS CONSIDERACIONES UTILES SOBRE ESTRATEGIAS Y
OBJETIVOS
5.- ELABORACION DEL PLAN
6.- CONSIDERACION ESPECIAL PARA LOS PRODUCTOS
INDUSTRIALES

0.INTRODUCCION

Los riesgos que una empresa, y en especial la P.Y.M.E., tiene

planteados frente a la evolución tecnológica (suministros y mercados
de venta) y la apertura al exterior asi como el abanico de tiempo
necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los
objetivos, hacen necesario (y lo harían si no existiese ya) que la
empresa establezca prioridades en sus decisiones, que determine
calendarios de actuación, valore los recursos disponibles y estudie las
oportunidades y amenazas que se le presentan.

La empresa necesita articlular, de forma científica, el conjunto de

objetivos y medidas para realizarlas y en base a los cuales se
desenvuelve su actividad durante un periodo de tiempo dado, es
decir, la empresa, la PYME. necesita Planificar.

El plan de desarrollo comercial es tan necesario para el responsable

de la PYME como el estudio previo de las cartas marinas, condiciones
atmosféricas y trazado de ruta es necesario al capitán de un navío.

La planificación comercial es precisamente el instrumento de trabajo

que debe permitir a la PYME prever las oportunidades o los riesgos del
camino elegido y reflexionar así, anticipadamente sobre las
respuestas que habrá de dar.

La planificación, en la PYME debe ser una realidad concreta que

ponga en funcionamiento un proceso que determine lo que habrá que
hacer, cuando habrá que hacerlo, como y por quién.

Los objetivos fundamentales de la Planificación pueden resumirse en

cuatro palabras:

• DIRIGIR:

Determinar los objetivos de la empresa, las metas a

alcanzar y su calendario, las personas y las estrategias
precisas.

• INTEGRAR:

Integrar el conocimiento y capacidad creadora de la

dirección para adoptar las mejores decisiones; integrando
todos los objetivos, planes y acciones de modo que cada
función, cada responsable actúe como miembro de un
equipo de trabajo.

• COMUNICAR:

Proporcionar comunicación formal, eficiente en base a la

información necesaria para conseguir los objetivos, a
través de la organización en sentido vertical desde el
mercado de departamentos y en sentido horizontal a
través de las funciones.

• CONTROLAR:
 Mantener todas las áreas de la empresa dentro del
camino señalado, asegurando la coordinación de todas las
funciones.

Ahora bien, tanto en la planificación como en la aplicación práctica de

la óptica de márketing deben ser tenidas en cuenta una serie de
dificultades y limitaciones especialmente en periodos de turbulencia
económica, social, con alta competición y difusión del progreso
tecnológico.

Siguiendo a J.J. Lambin ,tenemos que señalar como límites de

aplicación de la óptica de marketing en la planificación de las
empresas a los siguientes:

CAMBIOS TECNOLOGICOS

Estamos en el umbral de una nueva era industrial, en la cual se

desarrollaran la mayoría de las invenciones que ya han sido
realizadas y se efectuarán innovaciones de las mismas.

CAMBIOS ECONOMICOS

Vivimos una situación económica que corresponde a un fenómeno

profundo provocado, fundamentalmente, por el agotamiento de los
efectos de las tecnologías tradicionales.

Estamos iniciados en la era del silicio, de las materias sintéticas, de la

"Productiqué", de la informática, de la biotecnología, ertc... Solamente
una ola de innovaciones podrá constituir el motor a largo plazo de
una nueva expansión.

Los cambios profundos surgidos en la economía: crecimiento

retardado, tasa de paro, inflación, déficits presupuestarios, tienen
como consecuencia la sanción, mas pronto o más tarde, de los errores
de gestión, con el incremento espectacular del número de empresas
extinguidas.

CAMBIOS COMPETITIVOS

Los mercados, para la mayoría de los productos, se han mundializado,

globalizado. La eliminación de las distancias, del coste del tiempo o
del transporte, plantean una competencia nueva, a nivel de
mercados, productos, coste de mano de obra y precios.

CAMBIOS SOCIO-CULTURALES

Los movimientos socio-económicos nacidos en Europa en los años 70:

movimiento cosumerista y movimiento ecológico, han puesto en
entredicho la óptica del márketing clásico.
El consumerismo ha contribuido a "Moralizar" la práctica del
marketing, al denunciar los excesos del márketing operativo y
conseguir que el consumidor sea mas consciente y que reaccione de
forma organizada ante estos excesos.

Supone un grupo de presión que las empresas no pueden ignorar,

como fenómeno de "socialización" del consumo.

El movimiento ecológico plantea los problemas de escasez de los

recursos naturales, planteando un cambio de óptica en el consumo: ir
de la satisfacción del consumidor al de mejorar la calidad de vida
total.

Su impacto, más o menos rápido va a afectar en profundidad a la vida

económica e industrial, manifestando nuevas necesidades de la
sociedad; necesidades que plantearán obligaciones para unas
empresas y nuevas oportunidades para otras."

1. DIFERENTES HORIZONTES DE PLANIFICACION

La diferenciación entre largo, medio y corto es siempre

delicada, ya que dichos conceptos varían según las empresas
y sus actividades, y la consideración habitual del corto plazo a
un año, el medio plazo entre tres y cinco años, no es completa
y no es siempre aplicable.

Por tanto y en razón de las características peculiares de cada

industria, vamos a determinar que la:

• Planificación a largo plazo, elabora las grandes líneas de

actuación para el futuro. Debe permitir, con acertada
frase, la "investigación del futuro" de la empresa,
definiendo las políticas y estrategias globales.
• Planificación a medio plazo, desarrolla planes
funcionales que tratan aspectos precisos para un periodo
de tiempo concreto, poniendo en marcha las estrategias
que permitieran alcanzar objetivos a largo plazo.
• Planificación a corto plazo, tiene por objetivo organizar
líneas concretas de actualización y determinar
presupuestos operativos, correspondiéndose
prácticamente con la planificación de las acciones
comerciales.

La planificación a medio y corto plazo generalmente responde

a cuatro preocupaciones importantes:
 • Determinación, año a año, de los objetivos a conseguir y
de los gastos a realizar para alcanzar los objetivos.
• Selección de "mercados-blancos", de aquellos mercados
que son prioritarios para que la p. y M,E. pueda realizar
sus objetivos.
• Definición de las estrategias de actuación en cada
mercado.
• Puesta a punto de las tácticas de "Marketing-Mix", para
una mejor consecución de los objetivos fijados.

Para lo cual es necesario que la planificación a corto plazo se

encuentra integrada en una planificación estratégica, sin
problemas de enlace entre el corto y largo plazo, no
limitándose a una planificación operativa basada en
previsiones extrapoladas de las etapas anteriores, sino
conjugando la ejecución de las acciones estratégicas previstas
para ese periodo, las acciones de mejora obtenidas del control
de la gestión.

2. EL PLAN DE MARKETING

Poner en funcionamiento una óptica de marketing supone, en

una empresa:

• Orientación hacia el mercado y el beneficio (Base de

partida)
• Analizar las situaciones, justificar soluciones por
aproximaciones sistemáticas y ordenadas, basarnos en
hechos objetivos.(Forma de pensar)
• Planificar acciones y coordinarlas, poner en
funcionamiento una organización motivada hacia el
cambio, la eficacia y el beneficio, provocando la
innovación, formando a todos los miembros de la
empresa de forma permanente para un mejor ajuste de
sus conocimientos al cambio.(Forma de trabajar)

Esta triple relación: previsión, elaboración de estrategias y

organización de la acción, planteada de forma coherente,
documentada y escrita, dotada de elementos de medición de
resultados y de calendario de relación en el tiempo recibe el
nombre de PLAN DE MARKETING.

El PLAN DE MARKETING, por tanto, es un documento de

trabajo que recoge:
 1. Un análisis previo y profundo de las posibilidades del
MERCADO Y EMPRESA.
2. Una DEFINICION DE LOS OBJETIVOS GENERALES Y
COMERCIALES.
3. Una EXPLICACION de las hipótesis de DESARROLLO,
ALTERNATIVAS, ESTRATEGICAS y RAZONES SU ELECCION.
4. Una PROGRAMACION DE MEDIOS y de ACCIONES que
permitan alcanzar unos objetivos.
5. Un PRESUPUESTO de las acciones, con una CUENTA DE
EXPLOTACION PREVISIONAL.

Por tanto un PLAN DE MARKETING es un plan financiero

enriquecido con la constante relación entre la empresa y sus
mercados a través de los productos, que se establece para un
medio plazo, entre 3 y 5 años, y que integra planes operativos
a corto plazo, de 1 a 2 años.

En este sentido, el de los plazos de actuación, existen

numerosas controversias; así se habla de plan de desarrollo
de la empresa cuando el horizonte contemplado es el largo
plazo (mínimo 5 años), denominándose también plan
estratégico, dejando el nombre de plan de marketing para los
planes operativos.

Por otro lado las empresas elaboran o suelen elaborar, de una

u otra forma, todos los años unos presupuestos comerciales,
que dotados de mayor a menor información suelen
denominarse equivocadamente planes de marketing, que
también suelen confundirse con el plan de desarrollo
comercial anual.

Para dejar las cosas claras, desde nuestro punto de vista,

denominaremos:

PLAN ESTRATEGICO O DE DESARROLLO al que plantea

un horizonte de largo o MUY LARGO PLAZO y define
GRANDES OPCIONES ESTRATEGICAS de la empresa.

PLAN DE MARKETING al que plantea, en un HORIZONTE

DE MEDIO PLAZO, el DESARROLLO COMERCIAL DE LA
EMPRESA integrando en el de la utilización de todos los
recursos disponibles, (técnicos, financieros, humanos,
producción,...) y
 PLAN OPERATIVO ANUAL al que plantea en el CORTO
PLAZO la consecución de los OBJETIVOS DE VENTA
ANUAL.

La diferencia entre el corto y medio plazo, como señala

P.THUILLIER, se puede efectuar por medio del análisis de las
limitaciones y las oportunidades que se le presentan a la
empresa.

A corto plazo, las limitaciones son hechos que es preciso tener

en cuenta y la explotación de oportunidades de desarrollo es
muy débil, siendo preciso poner el acento sobre la
organización de los medios existentes. Supone actuar en el
sentido productos (Existentes) hacia los mercados.

A medio plazo, las limitaciones encontradas deben ser

suprimidas para lograr la explotación de las oportunidades,
poniéndose en evidencia las más importantes. Actualmente
son numerosas las empresas, especialmente las PYMES, que
siguen imbuidas por un espíritu de producción, por una
mentalidad técnica, olvidándose que no es suficiente fabricar
y vender, sino que lo importante es saber ajustar la oferta de
la empresa a la demanda evolutiva del mercado.

Por esta situación se plantean numerosas objeciones a los

planes de MARKETING señalándose, entre otras:

IGNORANCIA: No se conoce bien lo que es un plan de

marketing, ni para que sirve.
INSUFICIENCIA DE INFORMACION SOBRE ENTORNO Y
MERCADO: no interesa verdaderamente y se invierte
muy poco en este área
COSTE ELEVADO: Un plan de marketing parece que
supone inversiones importantes.
PERDIDA DE TIEMPO: Puede ser cierto, pero es un tiempo
bien compensado por la eficacia que deben obtenerse a
partir de una mejor coherencia en las decisiones.
INUTIL: Se indica que a muchas empresas le va bien sin
realizarlos; lo cual no supone que no pudiesen mejorar
más sus resultados.
IMPOSIBILIDAD DE PREVER: Es difícil efectuar previsiones
en mercados cambiantes, en mercados en constante
mutación.
RAPIDEZ: Un plan cuadrícula a la empresa
 TEMOR A LOS CONTROLES: El plan pone de manifiesto
los fallos, errores, y retrasos, así como las disfunciones.

Frente a estas críticas, más basadas en el viejo adagio

conservador de "Más vale malo conocido que bueno por
conocer", que en razonamientos lógicos, se pueden
contraponer las siguientes ventajas:

Permite tomar conciencia sobre las modificaciones del

medio en el cual evoluciona la empresa y a las cuales
deberá adaptarse, si quiere sobrevivir. Modificaciones
que plantean buenas ocasiones de desarrollo.

Permite la utilización de los recursos o la orienta hacia

las actividades que ofrecen mayores ocasiones de
desarrollo, o hacia los segmentos de mercado que
pueden proporcionar mejores rentabilidades.

Favorece la elección y consecución en común de

objetivos definidos para todos los que participan en la
gestión de la compañía, evitando el derroche de
energías y concentrando esfuerzos hacia los objetivos
precisos.

Permite evaluar la gestión en comparación a objetivos

establecidos, frente a resultados anteriores,
dinamizándose la gestión de la empresa.

Provee a la dirección de un instrumento de trabajo que

facilita la toma de decisiones, obliga a los responsables a
organizarse y colabora en una buena comunicación entre
todas las personas y áreas de la empresa.

En este sentido los responsables de las pequeñas y medianas

empresas deben habituarse a realizar una o dos veces por
año un diagnóstico de su gestión y deben dotarse de medios,
simples y flexibles, que les permitan seguir la puesta en
marcha de una serie de decisiones y en concreto el
posicionamiento en el mercado, la determinación de objetivos
y el control de la realización de estos objetivos, planteándose
estas tareas con un esquema de plan de marketing.

3. ESQUEMA DE CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING

Previamente a la elaboración del plan de marketing la
gerencia de la empresa deberá definir una serie de principios
que constituyen el cuerpo general del plan, expresando la
política global de la compañía.

Los puntos principales sobre los cuales el equipo directivo

deberá crear su reflexión son:

- ¿Cuál es el papel económico de la empresa?

(Su oficio)
- ¿Cuál es su vocación actual y futura?
- ¿Cuáles son los tipos de servicio que desea ofrecer a
sus clientes?
- ¿Cuál es la imagen de marca que quiere otorgarse en el
mercado?

Existen diferentes expresiones acerca de las etapas de

elaboración de un plan de marketing así como del proceso de
planificación y de la información previa.

En función de una experiencia contrastada y del examen de

estos diferentes métodos de elaboración, ofrecemos un
método de trabajo que denominamos "COORDENADAS DEL
PLAN DE MARKETING".

Estas coordenadas son tres:

A) PUNTOS CLAVE:
Supone la contestación a las siguientes preguntas:

• ¿Dónde estamos ahora? y ¿A dónde vamos?.

• ¿Dónde queremos posicionarnos?.
• ¿Por qué caminos queremos posicionarnos?.
• ¿Qué medios y acciones vamos a utilizar y
desarrollar para posicionarnos donde queremos)
• ¿Cuánto va a costar posicionarnos y qué beneficios
vamos a obtener?.
• ¿Qué controles vamos a utilizar para saber si nos
estamos posicionando bien o conocer los desvíos
generados?.

B) PROCESO A SEGUIR:

• Análisis del entorno y la empresa.

 • Valoración de ventajas y oportunidades, defectos y
amenazas.
• Objetivos establecidos
• Estrategias para consecución de los objetivos.
• Desarrollo de las estrategias, acciones y programas
• Cuenta de explotación provisional
• Controles

C) INFORMACIONES PRECISAS:
La articulación de estas tres coordenadas las
presentamos en el cuadro siguiente:

Como ejemplo no exhaustivo, ofrecemos a continuación un

listado enunciativo de las diversas informaciones que hemos
señalado así como las sucesivas fases:

3.1 - Análisis

A) PRODUCTO:
NATURALEZA Y CARACTERISTICAS: Composición,
cualidades, fallos, posibilidades,...
CALIDAD: Objetivación de la calidad y comparación con
la de la competencia.
CANTIDAD: Binomio cantidad-precio, transporte,
almacenamiento, distribución.
ENVASADO: Envases, embalajes.
PRECIO: Estudio comparativo con respecto a la
competencia y sustitución.
VENTAJAS/INCONVENIENTES: Juicio en relación a
competencia y sustitución.
IMAGEN: Análisis de la imagen del producto y marca.
B) CONSUMIDOR/UTILIZADOR:
DEFINICION DEL CONSUMIDOR Y UTILIZADOR: Tipología,
comportamiento,...
SEGMENTACION: Respecto a las variables que influyen
en la determinación de la venta del producto
HABITOS DE COMPRA: Estilos de vida
ANALISIS DEL CONSUMIDOR O UTILIZADOR: Qué compra,
consume o utiliza?, cómo?, dónde?, cuándo?, por qué?...
C) MERCADO:
CUANTIFICACION: Volumen del mercado, en base a los
datos disponibles, informaciones, estadísticas...
PARTICIPACION POR MARCAS: Volumen del mercado, en
base a los datos disponibles, informaciones,
estadísticas...
 EVOLUCION: Análisis histórico del mercado y
participación: Tendencias futuras.
COMPARACION CON MERCADOS EXTERIORES SIMILARES.
SEGMENTACION DEL MERCADO: Cuantificación por cada
segmento atendido.
DISTRIBUCION: Cobertura del propio producto y de la
competencia en el mercado, stocks...
ANALISIS DE RECLAMACIONES: Servicio de asistencia
técnica, control de calidad...
POLITICA DE PRECIOS: Examen de la evolución de los
precios, descuentos, condiciones especiales, propias y
de la competencia y productos sustitutivos.
D) RESULTADOS DE LAS ACCIONES REALIZADAS:
POLITICA DE PRODUCTOS
POLITICA DE DISTRIBUCION
POLITICA DE COMUNICACION
POLITICA DE PRECIOS

Análisis de las acciones realizadas comparadas con las

políticas que hubieran podido usarse.

Análisis de las ventas alcanzadas en el período estudiado en

comparación con las previsiones efectuadas.

E) RESULTADOS ECONOMICOS:

Análisis de los resultados de explotación del producto en el

periodo estudiado (costes, precios, márgenes).

Toda esta primera parte del PLAN DE MARKETING-ANALISIS-

deberá aportar suficiente información sobre la época
inmediatamente pasada y deberá servir para detectar los
puntos fuertes y débiles de cada producto en relación a su
mercado y competencia, así como detectar posibles
oportunidades y amenazas.

Deberá servir también para poner en evidencia la posible

existencia de factores cíclicos o coyunturales en la demanda,
los efectos de acciones concretas (variaciones de precios,
promociones, grado de satisfacción de los clientes
utilizadores...).

En resumen, esta primera parte aporta los resultados de un

chequeo, que debe servir para la toma de decisiones
comerciales para el periodo siguiente.
3.2. Objetivos y medios

F) RELATIVOS AL PRODUCTO

- Aspectos referentes a calidad

- Variaciones en las cantidades
G) RELATIVOS AL CONSUMIDOR-UTILIZADOR
- Segmentos a conseguir, potenciar, investigar
- Hábitos, nuevas formas de compra
- Legislación nueva
- Informaciones sobre utilización del producto, nueva
imagen.
H) RELATIVOS AL MERCADO
- Incrementos de cobertura
- Aspectos nuevos de la distribución
- Política de stocks
- Nuevas formas de venta
- Rotación de los productos
- Objetivos de ventas; cuantitativas y cualitativas.
PREVISIONES DE VENTAS POR MESES
PREVISIONES DE VENTAS POR SEGMENTOS
PREVISIONES DE VENTAS POR ZONAS, REGIONES
I) RELATIVOS A LOS RESULTADOS ECONOMICOS
- Objetivos sobre el margen del producto
- Objetivos de explotación del producto (atendiendo al
margen unitario, previsiones de ventas, presupuesto de
marketing).
J) MEDIOS DE ACCION

Supone la parte creativa del plan, ya que es necesario

establecer, determinar, de que forma, de que manera, van a
tratarse de llevar a cabo los objetivos propuestos.

Por medio del análisis de los problemas existentes pueden

plantearse las acciones necesarias y estas determinarán los
medios. Al mismo tiempo la formulación de las estrategias a
seguir para alcanzar los objetivos fijados determinarán
también, acciones concretas que habrá que traducir a medios.

Finalmente el examen de las oportunidades que se le

presentan a la empresa, para cada producto concreto,
planteara igualmente unas posibles acciones y como
consecuencia, los medios necesarios. Lo mismo ocurrirá en el
caso de nuevos lanzamientos de productos, actividad que
requerirá una atención especial, siendo aconsejable que,
aunque vaya incluida y pormenorizada en cada apartado, se
establezcan planes particulares para los casos concretos.

K) PRESUPUESTOS

La valoración monetaria de los medios a utilizar constituye

esta etapa, cuya elaboración es necesaria, no solo como
elemento de control, sino como dato necesario para el cálculo
de los objetivos de explotación.

L) CALENDARIO

Finalmente todo plan de marketing debe contemplar el

calendario de realización y desarrollo de cada una de las
acciones fijadas, señalándose la descripción de la acción plazo
de tiempo afectado, responsables de la planificación y
ejecución y fechas de inicio y finalización.

4. CONSIDERACIONES UTILES SOBRE ESTRATEGIAS Y

OBJETIVOS

Los objetivos expresan o determinan la forma en que cada

función de la empresa trasformara las políticas en hechos
durante un período dado.

Un objetivo viene definido por:

• Su naturaleza, manifestación del área operativa en la

cual se sitúa por ejemplo: volumen de ventas,
participación en el mercado, nivel de producción
• El número de unidades de medida, que representara la
modificación del mismo, por ejemplo: 2 millones de
pesetas,5%, 1000 toneladas.
• El tiempo preciso para alcanzarlo, por ejemplo 1 año.

Los objetivos, por tanto, deben ser concretos, cifrados y

fichados, resumiendo una serie de condiciones tales como:

• Ser específicos para cada situación

• Realistas, ni sobreestimados ni subestimados, logrando
motivación
• Claros, bien comprendidos, asimilables y controlables
 • Poco numerosos para cada persona, servicio o actividad
o estar provistos de dispositivos de medida..

Es preciso diferenciar bien los conceptos de previsión,

intenciones y objetivos, ya que suelen confundirse y a
menudo de utilizarse mal.

PREVISION: Actitud pasiva frente el futuro, proyección de

los que se conoce por medio de tendencias.
Ejemplo; "Evolución general de un mercado".

INTENCIONES: Manifestaciones de deseos generalistas,

proposiciones de buenas intenciones no concretadas.
Ejemplo: "Incrementar nuestra participación en el
mercado", "Aumentar la tasa de rentabilidad".

OBJETIVOS: Actitud voluntarista de la empresa frente al

futuro, elaborada a partir de previsiones, que depende,
en gran medida de acciones desarrolladas por la
empresa.
Ejemplo: "Incrementar nuestra cifra de negocios en un
7% en pesetas corrientes, el año próximo".

Las estrategias pueden definirse como el conjunto de

directrices que especifican las elecciones que hace la
empresa, en una situación concedible, que puede identificarse
en base a las informaciones disponibles.

Las estrategias pueden referirse a elecciones efectuadas

sobre:

• El mercado (sobre que segmentos vamos a actuar o a

que segmentos nos vamos a dirigir).
• La clientela (clientes seleccionados).
• El producto (formulación, gama, diseño, prestación).
• El precio (descremado, penetración).
• La distribución (extensiva, selectiva, márgenes).

En la elección de estrategias deben respetarse cinco

principios básicos:

1º PODER:
 Es preciso ser el más fuerte, el mejor, en
dónde se actúe

2º CONCRETACION:

No dispersar los medios

3º SINERGIA:

Obtención, por los medios utilizados, de un

resultado mayor que la suma de sus fuerzas

4º ECONOMIA:

Evitar los gastos inútiles, utilizando

únicamente los medios precisos

5º SEGURIDAD:

Preparar situaciones de repliegue y evitar

estrategias de alto riesgo

5. ELABORACION DEL PLAN

Todo PLAN DE MARKETING, al suponer la realización de un

trabajo intenso, DEBE SER OPERATIVO, OBJETO DE CONTROL.
ESTA CARACTERISTICA es lo que da a los planes SU CARACTER
DINAMICO, convirtiéndolos, al mismo tiempo, en una
extraordinaria HERRAMIENTA DE TRABAJO, no solo para las
personas implicadas en la actividad comercial, sino de toda la
empresa.

Así, el calendario del Plan deberá determinar aquellas fechas

a las cuales este deberá ser sometido a control, aparte de las
situaciones especiales que aconsejen efectuar una auditoría al
mismo.

La exposición realizada hasta ahora no señala la intervención

de diversas funciones en la elaboración del plan de Marketing
y, por tanto, la intervención de diferentes personas ( Dirección
general, Dirección comercial, Producción, Finanzas,
Expediciones, Investigación y Desarrollo Administración,...) lo
cual supone un TRABAJO EN EQUIPO.
¿Quien coordina, dirige el trabajo de este equipo? ¿Quien
redacta el plan? Existen diferentes contestaciones a estas
preguntas, de acuerdo al tamaño de la empresa, de la
industria en que esta inserta, del o de los mercados
atendidos, de la organización interna, etc...

En el caso de una PYME ( y también en el caso de una gran

empresa) debe ser la persona responsable del Marketing
(llámese director comercial, Director de marketing, Jefe de
marketing, Jefe de producto,...).

Esta persona, abstracción hecha de su denominación, que

debe poseer criterios operativos, mentalidad analítica, cierta
experiencia comercial y gusto por la investigación, ajusta y
redacta el plan, después de las diferentes comprobaciones y
optimización empírica o científica a base de resumir y
combinar con las informaciones, las fechas, presupuestos,
planes de cada departamento y traducir en términos
funcionales y operativos y resultado comercial bruto, la
esencia de todo el conjunto del plan.

A. DAYAN señala que la puesta en marcha de un plan debe

ser:

PROGRESIVA, estableciendo un periodo de rodaje de dos

o tres años hasta que el proceso funcione de forma
totalmente integrada. Debe empezarse por un plan
modesto programado solamente las grandes líneas y
evitar la complejidad excesiva.

DESARROLLARSE EN LAS ESTRUCTURAS EXISTENTES,

elaborado por personal de la empresa, para que sea
aceptado por la organización, mejor que por
especialistas externos, que pueden colaborar como
expertos en asistencia técnica.

PRECEDIDO DE FORMACION, mediante la participación

de los responsables y cuadros implicados en sesiones de
formación, eliminando posibles objeciones.

CONTROLABLE, siendo efectivamente utilizable por la

organización al estar inserto en la realidad social de la
empresa.
No obstante si la dirección de una PYME estima que esta
carente de medios o duda de los resultados de una
herramienta de trabajo como el plan de marketing, puede
efectuar un intento poco costoso, que exige muy poco tiempo
de reflexión y de utilización de la red comercial, tal como
indica P. THILLIER.

Para este intento solo debe plantearse las siguientes

preguntas:

- ¿Por qué utiliza la clientela realmente el producto?.

- ¿Se han estudiado ya las razones reales de perdidas de
negocios?.
- ¿Por qué los clientes potenciales han elegido productos
competidores?.
- En la clientela habitual de la empresa, ¿Cual es
efectivamente la decisión de compra?.
- ¿Qué importancia y seguimiento se da a las
reclamaciones de la clientela?.

Posiblemente las contestaciones obtenidas ofrezcan mas de

una sorpresa.

6. CONSIDERACION ESPECIAL PARA LOS PRODUCTOS

Los productos industriales plantean, como se ha visto a lo

largo de la exposición de estos temas, unas situaciones
peculiares que es preciso tener en cuenta a la hora de
establecer o diseñar un plan de marketing para un producto
-bien o servicio- incluido en esta clasificación.

BASES PARA UNA BUENA PLANIFICACION DE PRODUCTOS

INDUSTRIALES

1º- Cuidadoso análisis de los factores macroeconómicos

y de mercado
2º- Reducir los puntos débiles de la P. y M.E. a límites
aceptables
3º- Capitalizar los puntos fuertes ( en marketing hay que
procurar y conseguir que 2+2=5).
4º- Desarrollar detallados programas de acción basados
en HECHOS Y ESQUEMAS LOGICOS, coordinados,
integrados y ordenados.
 5º- Fijar el coste de cada programa -PRESUPUESTOS-
6º- Definir medidas de control

EL EXITO DEL MARKETING INDUSTRIAL DEPENDE

AMPLIAMENTE DE LA ACTIVIDAD DE OTRAS FUNCIONES

- Búsqueda y desarrollo tecnológico (ingeniería).

- Producción
- Servicios técnicos

En la planificación del marketing de productos industriales es

necesario evitar tres errores típicos que suelen producirse:

• Tratar de adaptar las técnicas de bienes de consumo a

productos industriales.
• Excesiva "formalización" del sistema de planificación
• Demasiado peso al proceso de planificación, "en si"
• Demasiada importancia a las palabras
• Exceso de fórmulas y "buena literatura" (planes sin
vida).
• Poca identificación de alternativas estratégicas (falta de
imaginación)

"Hay que hacer ALGO MAS, ANTES O MEJOR que la

competencia".