I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 2

Ilona Dukaj

WPYW DZIAA KIEROWNICZYCH NA ZACHOWANIA PRACOWNIKW

Copyright by Ilona Dukaj & e-bookowo 2009 ISBN 978-83-61184-54-6

www.e-bookowo.pl Kontakt: wydawnictwo@e-bookowo.pl

Wszelkie prawa zastrzeone. Kopiowanie, rozpowszechnianie czci lub caoci bez zgody wydawcy zabronione Wydanie I 2009

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 3

SPIS TRECI
Ws t p .......................................................................................................... 4 ROZDZIA I. SPECYFIKA M AEJ FIRM Y ................................................ 6 1. Maa firma w uj ciu kryte riw klas yfikacyjnych ..........................................6 2. Cele mae j firmy ........................................................................................7 3. Warunki funkcjonowania mae j firmy s zanse i zagroe nia..........................7 4. Atuty i s aboci mae j firmy ........................................................................8 5. Spe cyfika kie rowania ma firm ................................................................8 ROZDZIA II. KIEROWANIE W ASPEKCIE M OTYWACYJNEGO KSZTATOWANIA POSTAW I ZACHOWA PR ACOWNICZYCH ............. 10 1. Pojcie motywacji i motywowania ............................................................. 10 2. Zas ady skute cznego motywowania ............................................................. 11 3. Role przy wdcze kie rownika..................................................................... 11 ROZDZIA III. ODDZIAYWANIE KIEROWNIKA NA KSZTATOWANIE ZACHOWA I POSTAW PRACOWNICZYCH ............................................ 12 1. Poj cie postawy i zachowania pracownicze go ............................................. 12 2. Znacze nie pote ncjau pracownicze go ......................................................... 13 3. Styl kie rowania w as pe kcie ks ztatowania pos taw i zachowa pracownic zych13 ROZDZIA IV. OCENA WPYWU DZIAA KIEROWNICZYCH NA KSZTATOWANIE POSTAW I ZACHOWA W M AEJ FIRM IE ............... 15 1.Charakte rys tyka Firmy ............................................................................. 15 2.Zaoe nia e mpiryczne ................................................................................ 15 3.Pre ze ntacja wynikw analizy ..................................................................... 16 3.Wnios ki kocowe ...................................................................................... 19 Zakocze nie ................................................................................................ 21 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 23

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 4

Wstp

Style kierowania stosowane w przedsibiorstwach wywieraj znaczcy wpyw na sposb zachowania pracownikw, ich reakcje i motywacj do pracy. Role kierownicze stale ulegaj modyfikacjom, przystosowujc si do warunkw ekonomiczno - spoecznych, w jakich musi funkcjonowa organizacja. Rola menederw polega na spajaniu ide i i celw organizacji z dziaania mi praco wnikw. Aby ten cel by osiga ny w sposb skuteczny wiele zale y od postaw pracowniczych. Celem pracy jest identyfikacja wpywu dzia a kierowniczych na postawy i zachowania pracownikw. Praca skada si z czterech rozdziaw. W pierwszym rozdziale zostaa scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na rynku ma ej fir my jako wiodcej formy przedsibiorczoci w dzisiejszych warunkach rynk owych. Ukazano tu cechy i cele ma ych fir m, warunk i ich funkcjonowania pod ktem szans i zagroe . Przedstawiono atuty i s aboci tej formy prowadzenia wasnej przedsibiorczoci, a take zaprezentowano specyfik kierowania ma fir m, w ktrej, w wikszoci przypadkw, wacicie l jest jednoczenie k ierownik iem i pracownikie m. Jego role s zatem ro zoone na kilka penionych przez niego funkcji. Drugi rozd zia prezentuje funkcje kierownicze w aspekcie motywacyjnego kszta t owania postaw i zachowa pracowniczych. Jedn z rl menedera jest takie motywowanie pracownikw, by wykonywali oni swe zadania i obowizki z przekonaniem i penym zaa ngaowaniem. Rozdzia definiuje pojcie motywacji i motywowania, przedstawia zasady sk utecznego motywowania oraz prezentuje role kierownicze, jako penice zasadnicze znaczenie w ksztatowaniu postaw pracowniczyc h. W trzecim rozdzia le ukazano determina nty postaw i zachowa pracowniczych. Rozdzia ten definiuje pojcia postawy i zachowania pracownicze go, by nastpnie przej do ukazania znaczenia potencjau pracowniczego. Na koniec rozdzia u przedstawiono style kierowania w kontekcie ksztatowania postaw i zachowa pracowniczych. Kady ze stylw wpywa w odmienny sposb na zachowania pracownikw i ich zaanga owanie w wykonywane obowizki.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 5

W ostatnim rozdzia le przedstawiono wynik i analizy wpywu dzia a kierowniczych na ksztatowanie postaw i zachowa pracowniczych w maej f ir mie na podstawie przeprowadzonych wrd pracownikw bada ankietowych. Rozdzia te n charakteryzuje badan fir m, prezentuje zaoenia e mpiryc zne stworzonej na potrzeby niniejszej pracy ankiety, analizuje wynik i bada oraz prezentuje wnioski kocowe wycignite z analiz i za oe teoretycznyc h. Na kocu pracy zamieszczono bib liografi, spis tabel i rysunkw oraz zacznik w postaci ankiety badajcej wpyw stylu kierowania na postawy i zachowania pracownicze .

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 6

ROZDZIA I. SPECYFIKA MAEJ FIRMY

1. Maa firma w ujciu kryteriw klasyfikacyjnych

Maa fir ma jest specyficznym rodzajem przedsibiorstwa. Jest swego rodzaju przedueniem osobowoci jej waciciela. Tak naprawd, trudno jest okreli, czym s mae i rednie przedsibiorstwa. Oglnie przyjmuje s i, e mus z one spenia, co najmniej poow z przedstawionych kryteriw: - Podmiot jest niezale ny od podmiotw zewntrznych i jest zarzdzany prze z wacicie li; - Kapita finans ujcy dziaa lno przedsibiorstwa pochodzi od jednego lub kilku wacic ieli; - Obszar, na ktrym dziaa przedsibiorstwo, jest niewielk i i ma lokalny chara kter; - Przedsibiorstwo jest relatywnie ma e w porwnaniu z najwikszymi konk urenta mi z brany 1 . Mae fir my atwo mona zlokalizowa w najbliszej okolic y. Bd to zatem: wypoycza lnie filmw, zakady fryzjerskie, sklepy spoywcze, piekarnie prowadzone przez ich wacic ieli, bary i wie le innyc h 2 . S to, zatem rnego rodzaju zakady i firmy us ugowe, sklepy, a take firmy transportowe, remontowe, a ostatnio coraz czciej oferujce usugi z zakresu technologii c yfrowyc h, internetu, lokalnych s ieci telekomunikacyjnyc h. Spektrum moliwoci jest nieograniczenie due, zalene od pomysowoci wacic ieli. Oglnie rzecz ujmujc, koncepcja maego przedsibiorstwa jest nadal niejednoznac zna, gdy nie istnieje adna powszechnie przyjta definicja. Wszystkie dotychc zasowe prace ekonomistw skupiay si, bowiem na duych przedsibiorstwach. Przyjmuje si, zatem, e ma a firma jest tylko maym fragmente m produkcji danego sektora.

1 2

Ib id em, s . 9. Ib id em, s . 9.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 7

2. Cele maej firmy

Ze wzgldu na ogranic zono zasobw pieni nych, materia owych i siy roboczej, wanym e le mentem s ystemu zarzdzania ma fir m jest ustalenie priorytetw. Pozwala to na koncentracj przez rozwaenie problemw kolejno, a nie jednoczenie. Wyznaczanie priorytetw jest istot dziaania ma ej fir my. Podstawowym celem dzia ania maej fir my jest oczywic ie korzy finansowa, z kt r zwizane s nastpujce inne cele: - pokonanie konkurencji - maksymalizacja sprzeday - maksymalizacja udzia u w rynk u - utrzymanie stabilnego wzrostu dochodw3 . Finansowym celem zarzdzania przedsibiorstwem jest maksymalizacja jego wartoci. Jest to moliwe w przypadku duych fir m i spek, jednak w przypadku maych fir m cel ten jest prawie niemo liwy do osignic ia. Dlatego w przypadku maych fir m na ley mwi o maksymalizacji korzyc i dla wacicie la, czyli uzyskaniu niezale noci fina nsowej, zysk aniu wicej czasu dla siebie i rodziny 4 .

3. Warunki funkcjonowania maej firmy szanse i zagroenia

Rola ma ego biznesu w Polsce nieustannie ronie. Liczba ma yc h i rednich fir m prywatnych wielokrotnie przekracza ilo przedsibiorstw pastwowych. Zjawisko to bdzie narastao w miar prywatyzacji przedsibiorstw i rozwoju Jednoczenie coraz ba rdziej dokuczliwym probleme m staje si do sabe przygotowanie profesjonalne menederw i pr acownikw merytoryc znych ma ego b iznesu 5 . Mae fir my wzmacniaj konkurencj rynkow,

3 4 5

G. M ich als ki: Op .cit ., s.22 Ib id em, s . 23. Zarzd zan ie ma firm. Pr. zb io r. pod red. H. Bien io ka. A E Kato wice 1995, s.3.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 8

a z drugiej strony ulegaj presji otoczenia, dostosowujc si do nie go. Podczas, gdy due przedsibiorstwa ksztatuj rynek na wasne potrzeby. Mae i rednie przedsibiorstwa s swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki narodowej. Ich liczba i potencja s jedn z miar oceny wzrostu gospodarczego. Funkcjonowanie ma ych fir m stanowi przejaw zdrowej konkurencji i odzwierciedla przedsibiorczo spoeczestwa. Mae fir my odgrywaj take du ro l na wsplnym rynku europejskim.

4. Atuty i saboci maej firmy

Atutem ma ego przedsibiorstwa jest bez wtpienia atwo adaptacji, ktrej zdec ydowanie brakuje duym fir mom. Moe ono ograniczy wie lko kosztw staych i dziki temu dysponowa wikszym marginesem ma newrowania nimi. Maa fir ma jest najczciej interesem rodzinnym. Jej sze f nie jest takim menederem jak kierownik w duej fir mie. Jest on bezporednio zwizany z b iznesem, czsto zatrudnia czonkw rodziny i znajomych. Du rol odgrywa te czsto dziedziczenie. Specyfika mae go przedsibiorstwa polega na tym, e finansuje ono swoj dziaa lno z wasnych rodkw. Mimo to, firma mus i korzysta z usug bankw. Wikszo mayc h firm nie jest w stanie sprosta wymaganio m bankowym w kwestii przyznawania kredytw, co w duej mier ze opnia rozwj fir my. Niewie le osb, rozpoczynajc dziaalno gospodarcz dysponuje rodkami, mogcymi by zabezpieczeniem dla fir my 6 .

5. Specyfika kierowania ma firm

Zadaniem kierownika jest wytyczanie celw i podejmowanie decyzji wpywajcych na wykorzystanie sza ns rynkowych i zapewnienie sukcesu fir mie oraz podnies ieniu jej ko nkurencyjnoci. Obok trafnego wyboru celw sprawno operacyjna menedera wymaga przekonania czonkw zespou o ich s us znoci i sza nsach realizacji, korzyciach dla org anizacji oraz dla nich osobicie. Kierownik odpowiada za realizacj celw poprzez dobr

D. Bednars ka: Op .cit ., s. 13-14.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t ro na | 9

wsppracownikw, przestrzeganie zasady racjonalnego gospodaro wania, zapewnienie wysokiej wydajnoci, wykorzystanie czynnikw produkcji, obnienie kosztw produkcji oszczdnoci oraz zapewnienie warunkw pobudzajcych inicjatyw, poczucie odpowiedzia lnoci 7 . Warunkiem sukcesu jest umiejtno rozwizywania problem w na pozio mie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Przy czym nie zmiernie wana jest umiejtno opanowywania nowych metod oraz elastycznego dzia ania w zmiennych warunkach. G wnym kryter ium oceny pracy kierownictwa jest realizacja programw strategicznego rozwoju i ekspansji organizacji 8 .

Z. Do wg iao , W. Nad wo rny : Ro la men ed era w zarzd zan iu p rzeds ib io rst wem (wyb rane prob l eIb id em, s . 60-61.

my , p rakty czn e zas ady , techn iki). Zn icz, Szczecin 2005, s . 59.
8

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 10

ROZDZIA II. KIEROWANIE W ASPEKCIE MOTYWACYJNEGO KSZTATOWANIA POSTAW I ZACHOWA PRACOWNICZYCH

1. Pojcie motywacji i motywowania

Termin motywacja nie posiada jednoznacznej definicji. Prb jego ucilenia podejmowao wielu badaczy. Cz. Sikorski ujmuje motywacj jako proces zachodzcy w ludzkiej wiadomoci, w wyniku ktrego pojawia si ch robienia czego. Ch ta okrelana jest jako motyw, pobudka lub napicie motywacyjne. Motyw pojawia si wwczas, gdy nastp uje uwiadomienie sobie istnienia jakiej niezaspokojonej potrzeby i wyraa si w gotowoci podjcia dzia ania w celu jej zaspokojenia. S. Borkowska definiuje motywowanie jako proces wiadomego i celowego oddzia ywania na motywy postpowania ludzi poprzez stwarzanie rodkw i moliwoci realizacji ic h systemw wartoci i oczekiwa (celw dziaania) dla osignicia celu motywacyjnego. J.A.F. Stoner i C. Wankel uwaaj motywacj za co, co wywouje, uk ierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi. S.P. Robbins definiuje motywacj jako ch robienia czego, za len od moliwoci zaspokojenia przez to dzia anie jakiej potrzeby danej jednostki. Uwiadomienie sobie jakiej potrzeby powoduje pojawienie si motywu lub kilku motyww, ktre klasyfikuje si jako pierwotne (podstawowe), majce podoe fizjolo giczne oraz wtrne (wyszego rzdu) bdce efektem uczenia si . W teorii motywacji znajdujemy wie le koncepcji, ktre usiuj zdefiniowa zachowania s i ludzi w organizacjach. Ich znajomo jest wykorzystywana w praktyce zarzdzania zasob ami ludzk imi 9 .

R. W alko wiak: Zarzd zan ie zasobami lu d zkimi. Ko mp eten c je, no we t rendy , efekty wn o. Do m O r-

g an izato ra, Toru 2007, s . 69-72.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 11

2. Zasady skutecznego motywowania

Ludzie niezadowoleni z pracy czsto le j wykonuj, s czsto w niej nieobecni i istnieje prawdopodobiestwo, e z niej odejd. Ludzie znajdujcy w pracy satys fakcj bd pracowa, nawet, jeli pogoda jest okropna, jeli le si czuj i jeli komunikacja miejska strajkuje. Niebagatelnym zate m obowizkie m menedera jest stworzenie rodowiska sprzyjajcego dobrej wsppracy (waciwych war unkw pracy) oraz insp irowanie pracownikw do zwikszenia wys iku zwizane go z prac 10 .

3. Role przywdcze kierownika

Rola jest to sposb zachowania si oczekiwany przez wsppracownikw. Kierownik w organizacji peni wie le rl. Typologia rl k ierownic zych zostaa stworzona w latach 70. Przez H. Mintzberga, ktry wyrni dzies i rl menederskich, zalicza nych do trzech podstawowych kategorii 11 . Kategorie te przedstawiono na rysunku 3: Nowe cele menederw to: wymaganie, wi zanie, czyli zapewnia nie sprze zw rotnych i wspomaganie, ktrych celem jest podejmowanie przez fir m wyzwa nar zucanyc h jej przez zmieniajce si rodowisko zewntrzne oraz wspieranie innowacyjnoci i kreatywn oci. Uwzgldniajc ten aspekt funkcjonowania organizacji, mo na wyrni postawy menederskie ze wzgldu na strategiczne i ope racyjne role zawodowe menedera.

10 11

J. Bieda: Op.cit ., s . 64. J. Bied a: Men ed er w p erspekty wie ju t ra , ls ka W y s za Szko a Zarzd zan ia im. g en . Jerzego

Zit ka w Kato wicach , Kato wice 2004, s . 156.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 12

ROZDZIA III. ODDZIAYWANIE KIEROWNIKA NA KSZTATOWANIE ZACHOWA I POSTAW PRACOWNICZYCH

1.Pojcie postawy i zachowania pracowniczego

Postawa jest oglnie definiowana jako ustalony sposb mylenia i postpowania. P ostawy rozwijaj si poprzez dowiadczenie, ale wykazuj si mniejsz staoci anie li c echy i mog ulega zmianie w miar zyskiwania nowych dowiadcze i ulegania wpywom. Postawa oznacza take dokonywanie oceny. Kada postawa zawiera ocen tego, czy dany obiekt jest lubiany, czy te nie. W ramach organizacji na postaw oddzia uj czynnik i kult urowe (wartoci i nor my), zachowania kadry kierowniczej (styl kierowania), polityka (pace, uznanie, awans, jako ycia w pracy) oraz grupa odniesienia, czyli grupa, z ktr ludzie si utosamiaj 12 . Zachowanie moe by rozumiane jako zesp czynnoci, za pomoc ktr ych pracownicy reguluj swoje stosunki z otoczeniem. Zachowania pracownicze zale w duej mier ze od osobistych cech poszczeglnych pracownikw, czyli ich osobowoci i postaw oraz od warunkw, w jakich pracuj. Czynnik i te wchodz ze sob w interakcje, dlatego te teori zachowania okrela si jako interakcyjn. Zwykle przyjmuje si, e postawy determinuj zachowanie, jednak w praktyce ten zwizek nie zawsze bywa tak oczywisty. Na zachowanie wpywa sposb postrzegania przez ludzi sytuacji, w ktrej si znaleli. Jej okreleniu suy termin atmos fera psychologiczna 13 .

12 13

M . A rms t ron g : Op .cit ., s . 205. Ib id em, s . 205-206.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 13

2. Znaczenie potencjau pracowniczego

Na zaoeniu, e potencja lud zki determinuje s ukces fir my, opiera si nowa fa la w zarzdzaniu. Jest to zwiza ne z przekonanie m o duym potencjale drzemicym w praco wnikach, ktrzy zapewni mog sukces organizacji. Std wynika rwnie wiara w to, e naley inwestowa w kapita ludzk i. Pracownicy stanowi dla firmy dugofa low inwestycj. Nacisk kadziony obecnie na wsplnot interesw pracodawcy i pracownikw w celu osignicia sukcesu uruchamia cay potencja inicjatywy i zaanga owania, podkrela konieczno denia do zachowania rwnowagi wadzy oraz dominacji zaufania i wsppracy. Stawianie na potencja pracownikw niesie ze sob wyzwania d la kierownikw, kt rych podstawowym zadanie m staje si motywowanie ich do wykonywania zada i zwi kszanie aktywnoci. Niema e znaczenie ma tu tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy oraz dbanie o usprawnianie procesu komunikowania. Meneder (waciciel fir my) mus i traktowa pracownika nie tylko jako najcenniejszy zasb, ale take jako szczeglne go r odzaju produkt na rynku zewntrznym. 14

3. Styl kierowania w aspekcie ksztatowania postaw i zachowa pracowniczych

Kierowanie ludmi w organizacji, ktre okreli te mona kierowaniem personelem jest to specyficzny, interpersonalny stosunek czo nkw organizacji, z ktrych jedni kieruj dzia ania mi innych pracownikw w celu osignicia celw przedsibiorstwa. Kierowanie kadrami stanowi integraln cz (funkcj) zarzdzania zasobami ludzk imi i jest ukier unkowane na zapewnienie oczekiwanej produktywnoci pracy poprzez celowe ksztatowanie zachowa indywidua lnych i ca ych zespow pracownikw. Kierowanie ludmi wi e si z posiadaniem przez kierujcego wadzy, czyli moliwoci decydowania o zachowaniu osb kierowanych. Istniej trzy rodzaje wadzy: tradycyjna, oparta na przekonaniu ugruntowanym przez tradycj, e przeoony ma wadz; biurokratyczna lub racjonalna, wynikajca z regu

14

J. Klimek: Op .cit ., s . 70-71.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 14

i przepisw obowizujcych w organizacji oraz charyzmatyczna, wynikajca z cech osob istych kierujcego. Z probleme m kierowania wie s i take kwestia autorytetu k ierownictwa, czy jest on formalny, merytoryczny czy osobisty. 15

15

A . Poczto ws ki: Zarzd zan ie zasob ami lu d zkimi. Zarys p ro b lematy ki i met od . Anty kwa, Krakw

1998, s . 103-104.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 15

ROZDZIA IV. OCENA WPYWU DZIAA KIEROWNICZYCH NA KSZTATOWANIE POSTAW I ZACHOWA W MAEJ FIRMIE

1.Charakterystyka Firmy

2. Zaoenia empiryczne

Celem podjtych bada byo uzyskanie informacji na temat tego, w jaki sposb styl kierowania stosowany przez kierownikw dzia w w fir mie Gomat wpywa na ksztatow anie postaw i zachowa pracownikw. W celu przeprowadzenia bada dotyczcych stosowanego stylu k ierowania zastos owano metod ankietow oraz jako metody uzupeniajce kontrolo wan obserwacj oraz wywiad. W badaniach wzi o udzia 40 osb, w tym czterech kierownikw dziaw produkcyjnych, ksigowa oraz 35 pracownikw poszczeglnych dzia w : - wyrobw spawalniczych - 8 pracownikw - magazynu - 5 pracownikw - wyrobw paskich - 10 pracownikw - wyrobw dugich - 12 pracownikw Sta pracy pracownikw waha s i od 3 mies icy do 4 lat: - od 3 mies icy do 1 roku 6 pracownikw - od 1 do dwch lat 22 pracownikw - od dwch do czterech lat 12 pracownikw.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 16

3.Prezentacja wynikw analizy

Zestawienie zbiorcze wynikw ankiety zawiera tabela 8. Tabela 8. Zestawienie wynikw ankiety

Nr py t . 1.

S TRUKT UR A ODPOW IEDZ I Tre pytani a Tre odpo wi edzi Czy kiero wn ik dop us zcza po d wadnych do u d ziau w p odejmo wan iu decy zji do tyczcych p racy? a. zd ecyd o wan ie dopus zcza do ud ziau w po dejmo wan iu decy zji b . d osy czst o dopus zcza do ud ziau w po dejmo wan iu decy zji c. raczej n ie dop us zcza d . zdecydo wan ie n ie i l o 23 12 3 2 20 10 7 3 15 10 8 7 6 17 8 9 18 10 10 2 14 15 % 57,5 30 7,5 5 50 25 17,5 7,5 37,5 25 20 17,5 15 42,5 20 22,5 45 25 25 5 35 37,5

2.

Czy kiero wn ik po zostawia po d wadny m du s wob od co do sposobu wy kon y wan ia zad an ia?

a. zaws ze po zostawia p en s wobod b . raczej t ak, c. raczej n ie po zostawia s wob ody , d . zdecydo wan ie teg o n ie ro b i.

3.

Czy ko nt ro la wy ko nan ia po lece jest p rzez kiero wn ika p ro wad zo na:

a. czsto i s krupu latn ie b . spo radyczn ie i agodn ie c. raczej rzad ko

4.

Czy w ro zmo wie z kiero wn ikiem p od wadn i zacho wu j s i s wo bodn ie?

d . zaws ze a. zdecydo wan ie tak b . raczej t ak c. raczej n ie d . zdecydo wan ie n ie

5.

Czy kiero wn ik zach ca p raco wn ik w, aby wy raali s wo je op in ie i u wag i n a t emat y doty czce p racy?

a. za kady m razem b . czsto c. raczej n ie d . zdecydo wan ie n ie

6.

W jaki sposb d ocho d zi d o pod ejmo wan ia wanych decy zji p rzez kiero wn ika?

a. p o zwala inny m pod ejmo wa d ecy zje b . d ecy zje podejmu je po zapyt an iu wczen iej o o p in i ws zyst kich zaint ereso w any ch c. d ecy zje pod ejmu je jed noosobo wo

2,5

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 17

7.

Czy kiero wn ik ma zau fan ie d o swo ich p raco wn ik w:

d . n ie lub i po dejmo wa d ecy zji. Czy n i t o ty lko wt edy , kiedy mus i a. t ak, pene b . raczej t ak c. o g ran iczone d . raczej n ie

10 20 15 3 2 24 5 10 1 8 12 12 8 6 16 15 3 26 4 0 10 9 15 15 1 26 10 4 0 12 1 26 1 20 10 6

25 50 37,5 7,5 5 60 12,5 25 2,5 20 30 30 20 15 40 37,5 7,5 65 10 0 25 22,5 37,5 37,5 2,5 65 25 10 0 30 2,5 2,5 65 50 25 15

8.

Czy kiero wn ik zn a stosun ki panu jce w rd p od wadny ch?

a. raczej t ak b . an i tak, an i n ie c. raczej n ie d . zdecydo wan ie n ie

9.

Czy kiero wn ik db a o dob ro p raco wn ik w?

a.st ara s i dba za kady m razem b .raczej db a c.raczej s i n ie int eresu je dob rem p raco wn ik w d .zdecydo wan ie n ie. a. zaws ze b . czsto c. st ara s i d . n ie

10.

Czy kiero wn ik jest o b iekty wn y/a w o cen ie p raco wn ik w:

11.

Jaki st y l kiero wan ia kiero wn ik stosu je w s wo jej p racy :

a. d emo kratyczny b . auto kraty czny c. inny (jaki?) d . to zaley od sytuacji

12.

Czy wy dawane p rzez kiero wn ika po lecen ia s zaws ze fo rmu o wane jasno , jedno znaczn ie i p rzy zastoso wan iu od po wied n iego tonu ?

a. za kady m razem t ak b . n ajczciej t ak c. raczej n ie d . n igdy a. za kady m razem b . dosy czsto c. rzad ko d . n igdy

13.

Pod czas podejmo wan ia d ecy zji kiero wn ik o mawia ws zyst ko z p raco wn ikami:

14.

Czy kiero wn ik mo ty wu je p raco wn ik w za po mo c:

a. n ag rd b . kar c. s w d . n ie moty wu je

15.

Czy kiero wn ik ro zlicza p raco wn ik w z wy kony wany ch zada?

a. za kady m razem b . dosy czsto c. rzad ko

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 18

d . n igdy 16. Kiero wn ik uczestn iczy w p racach zao g i: a. zaws ze b . dosy czsto c. rzad ko d . n igdy a. kryty ku je b . ch wali c. jest obo jtn y d . wy daje po lecen ia e. ro zst rzy ga spo ry a. b ezkon flikto wo b . h armon ijn ie c. zwy kle po jawiaj s i n iejasnoci d . n a zas ad zie wzajemnej n iechci 19. Czy sposb post po wan ia kiero wn ika jes t d la Pana / i/ zach t d o p racy? e. p od wp y wem st resu a. zdecydo wan ie tak b . raczej t ak c. an i t ak, an i n ie d . raczej n ie e. zdecydo wan ie n ie a. n ajcz ciej tak b . raczej t ak c. n ie mam zd an ia d . raczej n ie 21. Jak o cen ia Pan / i/ at mos fer w wyd ziale, w kt ry m Pan / i/ p racu je? a. p o zyt y wn ie b . n egat y wn ie c. o bo jtn ie 22. Czy wed ug Pana / i/ istn ieje po ro zu mien ie mid zy kiero wn ikiem a wyd ziaem? d . to zaley od sytuacji a. zdecydo wan ie tak b . raczej t ak c. an i t ak, an i n ie d . raczej n ie 23. Czy sposb zarzd zan ia panu jcy w firmie s p rzy ja wy ko rzyst an iu p oten cjau p raco wn ik w? a. zdecydo wan ie tak b . raczej t ak c. an i t ak, an i n ie d . raczej n ie e. zdecydo wan ie n ie

4 18 20 2 0 9 5 1 20 5 15 16 3 2 4 9 16 10 4 1 12 20 8 0 9 0 3 28 21 18 1 0 6 16 9 6 3

10 45 50 5 0 22,5 12,5 2,5 50 12,5 37,5 40 7,5 5 10 22,5 40 25 10 2,5 30 50 20 0 22,5 0 7,5 70 52,5 45 2,5 0 15 40 22,5 15 7,5

17.

Kiero wn ik na jczciej:

18.

Wsp p raca mid zy p raco wn ikami i kiero wn ict wem p rzeb iega:

20.

Czy system n ag rd i kar, p rzewid ziany w regu lamin ie a stoso wany p rzez p rzeo on ego po zyt y wn ie nast awia Pana/ i do p racy?

rdo: Opracowanie wasne

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 19

3.Wnioski kocowe
Celem pracy oraz przeprowadzonych na jej potrzeby bada empiryc znych byo okrelenie wpywu, jaki wywieraj dziaania k ierownicze na kszta towanie s i postaw i zach owa pracownikw w maej fir mie. Wzito tu pod uwag poszczeglne style kierowania, ktre zostay poddane ocenie przez pracownikw oraz zachowania menederw w konkretnych sytuacjach i ich wpyw na postawy podwadnych. Zastosowana w badaniach ank ieta badajca wpyw stylu kierowania na postawy i zachowania pracownicze umoliwia okrelenie relacji midzy zachowaniem kierownikw a reakcjami pracownikw. Odpowiedzi ud zielane prze z badanych wskazywa y wyranie, e kierownictwo w b adanej fir mie dopuszcza podwadnych do podejmowania decyzji i liczy si z ic h opiniami, a przy tym prze oeni prowadz sprawn kontrol wykonywanych przez pracownikw zada. Dziki te mu zostaje zachowana rwnowaga midzy wydawanymi przez nich polec eniami a opinia mi samych pracownikw. Pracownicy nie maj swobody w wykonywaniu swoich obowizkw, co zwizane jest przede wszystkim ze specyfik ic h pracy, zwizanej z wykonywanie m dzia a zgodnych z przepisa mi i regua mi cile usta lonymi pod wzgldem technologicznym. Podwadni mog jednak wykonywa swoje zadania samodzielnie, bez k oniecznoci nieustannej kontroli ze strony prze oonego, ktry ocenia dopiero efekty ich dzia a. Okazuje si, e w wie lu pr zypadkach styl k ierowania mus i b y dopasowany do ko nkretnej sytuacji, do oczekiwa , mo liwoc i i zachowa pracownikw, w jakic h kierown ikowi pr zyc hodzi podejmowa decyzje, a pr zede wszystk im je wdraa. W ie le za ley zatem od umiejtnoci kierownika w dostosowywaniu stylu kierowa nia do danej s ytuacji. Nie jest to jednak atwe. Kierownik mus i tak e uwzgldnia sytuacj panujc na r ynk u i w najb liszym otoczeniu. Sposb dziaa k ierownic zyc h powinie n gwarantowa nie tylko b iece sukc esy fir my, ale take rwno mierny rozwj pracownikw, poprzez podnoszenie ic h kwalif ikacji i mob ilizowanie do podejmowania coraz to nowych i a mb itniejszyc h dzia a. To bowie m gwarantuje sukces fir my i satysfakcj z pracy jej pr acownikw. Kierownik, wyb ierajc odpowiedni d la s ytuacji styl k ierowania, mus i b y nastawiony na wspprac z ludmi, nie tracc przy tym z oczu zasadnic zych ce lw, ktre ma osign fir ma. Powinie n lic zy si ze zdanie m pracownikw, gdy to od nich wa nie za ley

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 20

wykonanie danego zadania na okre lonym pozio mie i w ter minach pr zewidzia nych umowami. W ma ej fir mie kierownik moe pozwoli sobie na to, by podwadni sa mi podejmowali pewne decyzje. W ie le za le y od ich dowiadczenia zawodowego oraz kwa lifikacji. Badani pr zyznawa li, e k ierownik kons ultuje z nimi wszystk ie etapy prac i pozwa la im s i wypowiedzie na ic h te mat. Za sa m k ierownik nie lub i sa m podejmowa decyzji, pr zen oszc cz odpowiedzia lnoci za nie na pracownikw. Jego styl k ierowania ma zatem charakter mies zany, c zy w sobie cechy dele gujce i partycypacyjne. Przeo ony powinien umie przekona podwadnyc h o swoich racjach, nie zapo m inajc o koniecznoci ro zwi zywania prob lemw i pr zyjmowa n ia krytyk i ze stro ny innych. Mog tego dokona jedynie kierownic y umie jcy oceni sytuacj, zdia gno zowa za istnia y problem oraz zna le optyma lne rozwi zanie. Taki k ierownik mus i by elastyczny, wyk azywa si zdolnocia mi a nalityc znymi, umiejtnoc i prze widywania, a do tego by komunikatywny i my le przys zociowo. Wane jest take twor zenie atmosfer y wzaje mnego zaufa nia, swobody dzie le nia s i sukcesami i wsplnego radzenia sobie z poraka mi. Wszystko to mona osi gn dzik i dobremu przep ywowi infor macji mid zy pracownikami i kadr zar zdzajc. W badanej fir mie taka sytuacja ma miejsce, gd y prze o eni stosunkowo dobrze orie ntuj s i w syt uacji yc iowej pracownikw, rozmawiaj z nimi, majc z podwadnymi dobry kontakt w ramach codziennyc h obowizkw. Wynika to z pewnoci ze specyfik i funkcjonowania ma ej fir my, w ktrej pracownic y maj ze sob stay, bezporedni kontakt, co sprzyja p ogbia niu wzaje mnyc h relacji i lepsze mu zgraniu caej gr upy w ra mach wykonywania wsplnych obowi zkw.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 21

Zakoczenie

Celem niniejszej pracy byo to, czy i w jak i sposb styl k ierowania wpywa na funkcjonowanie danej organizacji. Wnioski zostay wywiedzione na podstawie literatury prze dmiotu i bada ankietowych przeprowadzonych w Firmie Gomat z siedzib w Sosnowcu. Rozwaania teoretyczne oraz przeprowadzone w fir mie Gomat badania empiryc zne dowiody, e nie ma jednego idealnego stylu kierowania, ktry sprawdzaby si w kadej sytuacji. Style kierowania to sposoby i metody, jakimi posuguj si przeoe ni w stosunku do podwadnych, chcc ich nakoni do podanych zachowa. Styl kierowania przejawia si w rnych instrumentach k ierowania i w duej mierze wywiera wpyw na zachowania i post awy pracownikw. W badanej fir mie wysoko oceniany by styl demokratyczny, jednak, jak wiadomo, ma on swoje wady i s abe strony. Jeli jednak chodzi o ma fir m, zdaje si on by w zarzdzaniu ni najodpowiedniejszy, gdy deleguje cz odpowiedzialnoci na pr acownikw, sprawiajc, e czuj s i oni znacznie bardziej zaangaowani w sprawy f ir my jako caoci, identyfikujc si z jej celami i misj. Kierownicy k ierujcy fir m w sposb demokratyczny kad nacisk zarwno na w ykonywanie zada, jak i na stosunk i panujce w podlegajcej im gr upie pracownikw. Kierownik demokrata stara s i poc zy ce le orga nizacji z potrzeba mi pracownikw. Potrafi rozwizywa konflikty, starajc si dotrze do ich sedna i us un przyczyny. Podsuwa pracownikom pomys y, a le pozwa la im na podejmowanie decyzji poprzez dysk usje i st awia nie pyta. W procesie decyzyjnym wane jest zna lezie nie najlepsze go rozwiza nia, a nie to, kto podj dan decyzj. Kierownik nie boi s i przyzna racji pracownikom, stara si wykorzysta ich rady i propozycje przed podjciem ostatecznej decyzji, a przy tym nie narzuca innym swoic h racji i decyzji, dzik i c ze mu pracownic y czuj, e kierownik liczy s i z ic h zdanie m, a zaraze m staj si wspodpowiedzia lni za wykonywane zadania. P omaga to w utrzymaniu cis ej re lacji mid zy ic h wasnymi cela mi, a c ela mi caej fir my. Preferowany w badanej fir mie de mokratyczny styl kierowa nia sprzyja tworze niu atmos fery wzajemnego zaufania, zac hcajc przy tym czonkw zespou do dyskusji i p o-

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 22

dejmowania wsplnyc h decyzji odnonie ce lw, przedmiotu i zakresu was nej dzia a lnoci. Demokratyc zny styl k ierowania daje pracownikom badanej fir my poczuc ie osobistej wartoci i sk ania ic h do podejmowania dzia a prowadzcyc h do realizacji wsplnego celu. Pracownicy s sta le infor mowani o d zia alnoc i fir my, podpisanych umowach, ter m inach rea lizacji zlece , dzik i cze mu mo g s i w pe ni osobic ie zaa nga owa w rea lizacj celw przeds ibiorstwa. Wszystko to zachca pracownikw do podejmowania wsplnyc h dziaa i gwarantuje prawid owe rozstr zygnic ie trud nyc h spraw, tworzc przy tym atmo sfer wsplnoty, inte grujc pracownikw wok wsplnyc h celw i zada. Warto jednak pamita, e wybr stylu kierowa nia wcale nie za ley od charakteru przedsibiorstwa. Nie jest wcale regu, e w ma yc h fir mach powinie n dominowa styl demokratyczny ze wzgldu na mniejs z liczb osb biorcych udzia w podejmowaniu decyzji. W ie lokrotnie zdar za si pr zecie , e nawet w najmniejszych fir mac h dominuje aut orytarny styl k ierowania, a przeoo ny nie dopuszcza do siebie gosw krytyki. Wybr odpowiednie go stylu k ierowania za le y w duej mier ze od ce ch osobowych, dowiadczenia, kompetencji kierownika, podwadnyc h oraz licznych i czsto zoo nyc h czynnikw sytuacyjnych. Idea ln b yaby s ytuacja, gdyb y na stanowiska k ierownic ze w ybierani b yli ludzie, ktrzy potrafi my le przys zoc iowo, przewid ywa zdar zenia, ktre mog za istnie. Dlatego do takich stanowisk pracy potrzebna na m jest kadra wysoko w yksztacona z silnym charakterem i moliwoci ci gego podnoszenia kwalifikacji. Wybr stylu k ierowania ma gwara ntowa rozwj pracownikw, stwar za k limat ora z warunk i sprzyjajce wydajnej pracy i ludzk iej satys fakcji.

I lo na D uk a j : W p y w d z ia a k ie r o w n i c z yc h

S t r o n a | 23

BIBLIOGRAFIA