AVALIAO DE DESEMPENHO

Carlos Manuel da Fonseca Dias

Aluno N 20004007

Resumo: Este trabalho analisa diversos processos de Avaliao de Desempenho. Inicialmente definido o conceito seguindo-se uma descrio dos seus fundamentos tericos em termos da Teoria Geral dos Sistemas (TGS) e do enquadramento geral do tema. Posteriormente, examinam-se diversos mtodos de Avaliao de Desempenho procedendo-se a breve descrio do modo de finalizao do processo.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E BIOLGICA
DEZEMBRO DE 2008

ndice

1.

Definio .................................................................................................................. 4 1.1 Etapas a definir ................................................................................................. 4 1.2 Problemas da Avaliao de Desempenho ......................................................... 4 2 Teoria Geral dos Sistemas ........................................................................................ 4 2.1 Caractersticas dos subsistemas da TGS........................................................... 5 2.1.1 A entropia ................................................................................................. 5 2.1.2 A homeostasia .......................................................................................... 5 2.1.3 A equifinalidade ....................................................................................... 5 2.2 Tipos de variveis de uma organizao ............................................................ 6 2.3 Determinantes do Desempenho ........................................................................ 6 2.3.1 Origens das diferenas individuais ........................................................... 6 2.3.2 Aspectos adquiridos e no adquiridos pelo ser humano ........................... 6 2.3.3 Variveis que afectam a personalidade e/ou o comportamento (factores morfolgicos) ........................................................................................................... 7 2.3.4 Factores fisiolgicos de componente no adquirida ................................. 7 2.3.4.1 Inteligncia ........................................................................................... 7 2.3.4.2 Aptides Especficas ............................................................................ 7 2.3.4.3 Emoes ............................................................................................... 7 2.3.4.4 Atitudes................................................................................................. 8 2.3.4.5 Interesses .............................................................................................. 8 2.3.4.6 Valores .................................................................................................. 8 2.3.4.7 Motivaes ........................................................................................... 9 3 Avaliao de Desempenho Enquadramento Geral .............................................. 11 3.1 Definio de Avaliao de Desempenho ........................................................ 11 3.2 Para que serve? ............................................................................................... 12 3.3 O que deve ser avaliado? ................................................................................ 12 3.3.1 Nveis ou Unidades de Anlise.............................................................. 12 3.4 Qual o nvel que se deve avaliar? ................................................................... 13 3.5 Qual deve ser a base do sistema de avaliao de desempenho? ..................... 13 3.6 Quais as caractersticas que deve ter um sistema de avaliao?..................... 13 3.6.1.1 Equidade e Exactido ......................................................................... 13 3.6.1.2 Fidelidade ........................................................................................... 14 3.6.1.3 Validade .............................................................................................. 14 3.6.1.4 Simplicidade ....................................................................................... 15 3.6.1.5 Oportunidade ...................................................................................... 15 3.6.1.6 Economicidade ................................................................................... 15 3.6.1.7 Bom direccionamento da informao ................................................. 16 3.6.1.8 Selectividade....................................................................................... 16 3.6.1.9 Flexibilidade ....................................................................................... 16 3.6.1.10 Envolvncia .................................................................................... 16 3.6.1.11 Deteco de Sucessos ..................................................................... 16 3.7 Quem deve avaliar? ........................................................................................ 16

3.8 Com que periodicidade deve ser feita a avaliao de desempenho? .............. 17 3.8.1 Mtodos de Avaliao ............................................................................ 17 3.8.1.1 Mtodos de avaliao de resultados de funes individuais (ou globais, ou divisionais) ....................................................................................... 17 3.8.1.2 Mtodos tradicionais de atribuio de pontos .................................... 18 3.8.1.2.1 Mtodo de Escalas Grficas ......................................................... 18 3.8.1.2.2 Mtodo de Escolha Forada ......................................................... 18 3.8.1.3 Mtodos de Ordenao ....................................................................... 19 3.8.1.3.1 Mtodo de Ordenao Simples ..................................................... 19 3.8.1.3.2 Mtodo de Comparao aos Pares ................................................ 19 3.8.1.3.3 Mtodo de Atribuio de Pontos .................................................. 19 3.8.1.3.4 Mtodo de Distribuio Forada .................................................. 20 3.8.1.4 Mtodos baseados em observao de comportamentos ..................... 20 3.8.1.4.1 Mtodos Baseados em Escalas ..................................................... 20 3.8.1.4.2 Mtodo dos Incidentes Crticos .................................................... 20 3.8.1.4.3 Mtodo de Avaliao de Campo .................................................. 21 4 Concluso ............................................................................................................... 21 5 Bibliografia ............................................................................................................. 21

1. Definio
A Avaliao de Desempenho um instrumento de medida, que permite que as organizaes se auto-regulem. O que se pretende garantir que se identificam os desvios entre o realizado e o desejado.

1.1 Etapas a definir

Num qualquer sistema de avaliao de desempenho como instrumento de gesto organizacional deve ter-se em ateno as diferentes etapas a definir para o sucesso da actividade: Planear Proceder definio de objectivos; Coordenar Determinar se os objectivos definidos so coerentes entre si; Motivar Deve existir a garantia de que todos sabem o que deles se espera e do modelo organizado para definir os prprios objectivos; Controlar Deve constituir um instrumento de controlo para garantir que se identificam os desvios entre o realizado e o desejado.

1.2 Problemas da Avaliao de Desempenho

Os principais problemas da Avaliao de Desempenho remetem para a gerao de erros na sua aplicao, essencialmente devidos a falta de equidade, valorizao de elementos errados e desvalorizao de dimenses importantes. Assim, na tentativa de criar formas fidedignas de medir o desempenho prope-se a criao de sistemas formais de avaliao que sero posteriormente abordados ao longo deste documento. De seguida, proceder-se- anlise dos fundamentos tericos nos quais assentam os diversos sistemas de avaliao de desempenho procedendo a uma breve abordagem da Teoria Geral dos Sistemas.

2 Teoria Geral dos Sistemas

O desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas caracteriza-se por constituir uma tentativa clara de descrever e compreender conjuntos de elementos em interaco funcional cujo elevado nmero de propriedades exige o estudo das relaes individuais dos seus componentes entre si e do sistema como um todo com o seu meio envolvente. Esta a base da avaliao de desempenho: - o que est na base do comportamento das pessoas; o que as faz querer fazer. Em resumo, segundo a TGS uma organizao um conjunto de elementos interligados e interdependentes com objectivos especficos. Qualquer sistema organizacional tem trs finalidades bsicas: a estabilidade, o crescimento e a flexibilidade. A eficcia organizacional resulta da garantia destes trs objectivos. No entanto, para os atingir torna-se necessrio analisar os comportamentos decorrentes do funcionamento

de diferentes subsistemas e das suas interaces. Uma organizao composta pela aco de cinco subsistemas interactuantes: Subsistema Psicossocial Conjunto de pessoas individualmente ou em grupo; Subsistema Tcnico Utilizao de determinadas tecnologias; Subsistema Estrutural Seguimento de determinadas regras e procedimentos; Subsistema de Objectivos e Valores Cumprimento de objectivos segundo determinada filosofia; Subsistema de Pilotagem ou de Gesto Representa a gesto da organizao que coordena os outros subsistemas;

2.1 Caractersticas dos subsistemas da TGS

2.1.1 A entropia a tendncia que os sistemas tm para o desgaste, para a desorganizao. Quanto maior a entropia: Menor preciso dos sistemas; Maior afrouxamento das normas; Diminuio da informao;

Para evitar a entropia deve promover-se a circulao de informao no sistema, a evoluo da estrutura no sentido de adaptao ao meio e no da desintegrao e a importncia da gesto da informao;

2.1.2 A homeostasia o equilbrio dinmico das partes; Qualquer alterao num subsistema da organizao leva a alteraes em todos os outros, de forma a garantir um equilbrio interno. As alteraes surgem como reaco ao meio ambiente exigindo respostas adequadas que contribuam para a eficcia organizacional. Deve evitar-se adaptaes a situaes internas denominadas patolgicas que geram outras de caractersticas idnticas; 2.1.3 A equifinalidade Segundo von Bertalanffy, significa um sistema poder alcanar um mesmo estado final por uma variedade de caminhos, partindo de estados iniciais diferentes;

2.2 Tipos de variveis de uma organizao

Numa organizao existem dois tipos de variveis que necessrio analisar: Variveis resultado so as que mais directamente se relacionam com a eficcia do sistema. Variveis intervenientes so o resultado de mudanas no prprio sistema e no meio envolvente que decorrem da forma como se procuram atingir as variveis resultado. Pode dizer-se que, em muitas situaes no s o resultado final interessa mas tambm a forma como ele obtido. Uma circunscrio aos fins pode dar origem s disfunes organizacionais que podem degradar a resposta do sistema ao meio. Resumindo, a importncia da informao revela-se como o elemento fundamental para a estabilidade e coordenao do sistema de organizao e que deve ter origem no interior e no exterior da empresa. A importncia da informao interna revela-se na definio das medidas de desempenho como base do centro de controlo sobre o estado dos vrios subsistemas. Os resultados a avaliar so outra caracterstica importante a analisar subdividindo-os em resultados de grupo, de liderana ou de chefia e resultados individuais. Enfim, necessrio compreender bem os vrios subsistemas da organizao, as variveis resultado e no descurar as variveis intervenientes.

2.3 Determinantes do Desempenho

Os determinantes do desempenho representam nveis de diferenas entre as pessoas: fsicas, de personalidade, inteligncia, aptides especficas e emotivas. O objectivo de os avaliar constitui a tentativa de adequao das pessoas aos postos de trabalho, isto , a pessoa certa para o lugar certo. a interaco entre chefia e colaborador em conjunto com as suas caractersticas especficas e factores situacionais, que origina o desempenho. Factores como a fadiga, experincia adquirida e motivao podem originar inconsistncia do desempenho ao longo do tempo mesmo que as caractersticas estruturais das pessoas e a relao entre chefia e organizao no sofram alteraes. 2.3.1 Origens das diferenas individuais As pessoas nascem diferentes; As pessoas passam por experincias diferentes;

2.3.2 Aspectos adquiridos e no adquiridos pelo ser humano

Factores de constituio fsica (anatmicos e fisiolgicos); Factores de natureza psicolgica;

2.3.3 Variveis que afectam a personalidade e/ou o comportamento (factores morfolgicos)

Sexo; Fora Fsica; Acuidade Sensorial; Constituio Fsica;

2.3.4 Factores fisiolgicos de componente no adquirida

Segregao de hormonas por glndulas (tiride, hipfise, supra-renais, pncreas e fgado); Factores psicolgicos so geralmente classificados fenomenologia em grupos para mais fcil compreenso: 2.3.4.1 Inteligncia A inteligncia a capacidade: de adaptao a novas circunstncias, de aprender e de lidar com material complexo e abstracto; H diferenas individuais na capacidade de aprender, reter, interpretar, organizar e utilizar a experincia; Existe uma correlao entre os resultados em testes de inteligncia e o sucesso em vrios campos de actividade; 2.3.4.2 Aptides Especficas Thurstone designou por factores S o conjunto de habilidades especficas apresentadas pela inteligncia. Para alm da inteligncia geral pode medir-se outras manifestaes especficas de inteligncia designadas por aptides especficas. Estas so: a aptido numrica, a fluncia verbal, a lgica verbal, a memria, o raciocnio e a percepo espacial. A combinao destas aptides especficas varia de indivduo para indivduo e contribui para o maior ou menor sucesso no desempenho de uma funo. Assim, o conjunto formado pela inteligncia e pelas aptides especficas determina a capacidade intelectual das pessoas. 2.3.4.3 Emoes A emoo uma fora poderosa que influencia os comportamentos humanos. A emoo o sal da vida. Uma emoo deve ser vivida por um conjunto de trs componentes: o estado de excitao do corpo marcado por muitas mudanas fisiolgicas, um estado de esprito que parcialmente decorre do estado de excitao, que pode ser agradvel ou desagradvel e uma forma de expresso como materializao das caractersticas anteriores (a voz, a expresso facial, os gestos). quanto sua

Organizao das Emoes (Krech): Emoes Primrias: alegria, medo, clera e pesar; Emoes referentes estimulao sensorial: dor, nusea, averso, prazer; Emoes ligadas auto-estima: vergonha, orgulho e culpa; Emoes referentes a outras pessoas: amor, dio e piedade; Emoes contemplativas: humor, beleza e admirao; Disposies: tristeza, angstia e entusiasmo; 2.3.4.4 Atitudes Uma atitude corresponde repetida experincia de determinadas emoes em relao a um estmulo determinado, tornando-se este significativo para o sujeito. A atitude pode classificar-se como negativa ou positiva de acordo com a natureza das emoes que esto associadas ao objecto da atitude e que podem tambm ser negativas ou positivas, respectivamente. As atitudes podem ser definidas por sistemas de organizao de experincias, vivncias e conhecimentos relacionados com determinado objecto alvo, (grupo, pessoa, objecto, classe de objectos, acontecimento, ou ideia). A atitude uma inclinao para responder prontamente a certos estmulos de uma forma consistente que foi aprendida e se tornou num modo tpico de resposta; 2.3.4.5 Interesses O interesse , por vezes, definido como a atitude em relao a uma actividade. Decorrente da existncia de um factor designado por recompensas intrnsecas e que est relacionado com o prazer que se tem a desempenhar uma actividade, o interesse representa um papel determinante, juntamente com as aptides e as capacidades, para determinar o nvel de performance na execuo de qualquer actividade. Todos estes podem ser medidos atravs de testes psicomtricos. 2.3.4.6 Valores Os valores so normas culturais atribudas e transmitidas sob a forma de: mandamentos e proibies, convivncia em sociedade e interiorizao por via cultural. O seu carcter normativo ou de obrigatoriedade traduz-se na elaborao de sanes para transgresses que tipificam o papel controlador das normas por intermdio da conscincia individual de cada elemento; Categorias de Valores: Tericos o homem terico tem como interesse dominante a descoberta da verdade; Econmicos o homem econmico est interessado em tudo o que til;

Estticos o homem esttico valoriza ao mximo a forma e a harmonia; Sociais o homem social atribui o valor mais alto ao amor do prximo; Polticos o homem poltico interessa-se fundamentalmente pelo poder; Religiosos o homem religioso coloca o valor mais alto na unidade, num esforo para compreender o cosmos como um todo; 2.3.4.7 Motivaes A motivao constitui a base de todas as condutas humanas que despoleta o comportamento. O fenmeno motivacional caracteriza-se pela existncia de tenso fisiolgica e psicolgica decorrente da existncia de uma necessidade; Categorias de Necessidades: Necessidades Bsicas relacionadas com a alimentao, vesturio, regulao homeosttica, sexo, etc; Necessidades de Segurana fsica e psicolgica; Necessidades de Amizade e Amor; necessidade status sentir-se importante; Necessidades de Reconhecimento aprovao de comportamentos por parte de pares e superiores; Necessidades de Realizao conseguir atingir objectivos; Necessidades de Poder Controlar acontecimentos e pessoas; Necessidades de Conhecer e Experimentar Novas Realidades curiosidade; Necessidades de ter Ideias e Valores possuir uma orientao existencial; Motivao como Necessidade de Satisfao Todas as pessoas tentam satisfazer estas suas necessidades realizando algum tipo de comportamento. Este ltimo escolhido dependendo: da percepo que se tem de conseguir-se execut-lo. Se for uma coisa muito difcil ou depender da sorte, por exemplo, natural que se escolha outro; da certeza que se tem de esse comportamento permitir alcanar um objectivo que, por sua vez, pode satisfazer a necessidade;

do grau de satisfao que se antecipa com a concretizao de objectivos; Num ponto de vista de liderana, tendo em ateno o facto de o factor motivacional ser o mais facilmente influenciado por uma chefia, a gesto das motivaes que tem uma importncia determinante no controlo do desempenho dos participantes organizacionais. Na anlise deste factor utiliza-se frequentemente o Modelo EDS (Energia, Desempenho e Satisfao). De acordo com o Modelo EDS a energia o impulsionador do desempenho. Factores Condicionantes da Energia Estilo de Liderana quanto mais adequado maior a energia do sistema; Percepo de Poder quanto maior o sentimento de capacidade de obteno ou realizao de um objectivo maior a energia desenvolvida; Valncia representa a intensidade de necessidade subjacente ao comportamento. Quanto mais intensa a necessidade maior a energia desenvolvida; Desafio grau de possibilidade de atingimento do objectivo proposto. Quanto maior o desafio maior a energia desenvolvida at ao ponto em que este torna-se ambicioso demais e promove o decrscimo da energia; Converso de Energia em Desempenho ou Resultados: Factores de Inibio do Processo de Converso: Saber-Fazer Um momento da formao dos colaboradores contribui para maior eficincia na converso de energia em desempenho e aproveitamento de potencial motivacional; Ter Mais o grau em que as pessoas pensam que dispem dos meios necessrios influencia os seus comportamentos; Conhecer os Objectivos a organizao deve promover a assimilao e compreenso dos objectivos comuns aos meios humanos da mesma como forma de aumentar a eficincia de transformao de energia em desempenho usando a eficcia da actividade organizacional; O desempenho deve reflectir os objectivos da organizao. Est muito dependente do nvel de satisfao das prprias necessidades dos colaboradores da organizao. O grau de satisfao destes depende de: Recompensas Intrnsecas Reflectem o prazer que pode proporcionar o simples empenho da funo;

10

Recompensas Extrnsecas So recompensas obtidas por intermdio da organizao, das chefias e dos colegas, tais como, recompensas pecunirias, promoes e elogios; Equidade Remete para a justa distribuio de recompensas; Ambiente de Trabalho Relaciona-se com a identificao pessoal com o local e as condies de trabalho tanto a nvel material como social no que respeita a relaes com colegas e chefia; Maior satisfao origina maiores nveis de desempenho o que promove um aumento da energia aplicada funcionando o sistema ciclicamente;

3 Avaliao de Desempenho Enquadramento Geral

Neste momento iremos abordar um conjunto de aplicaes prticas e teis que podero contribuir para ajudar a criar um sistema de avaliao de desempenho. Tentarse- elaborar uma definio de avaliao de desempenho e tentar responder de forma clara s questes de: o qu, quem e quando se deve avaliar?

3.1 Definio de Avaliao de Desempenho

um processo pelo qual uma organizao mede a eficincia e eficcia dos seus colaboradores e uma ferramenta de auditoria e controlo da contribuio para os objectivos e/ou resultados dos participantes organizacionais; Dificuldades de Implementao A avaliao de desempenho pode ter vrios objectivos; Avaliar o desempenho , em si mesmo, uma tarefa difcil, dada a pluralidade de factores (ambientais, organizacionais e individuais) que o influenciam; Um sem nmero de questes ticas e emocionais podem ser levantadas tendo em considerao que o processo pode ter profundas implicaes no futuro das pessoas; Um exemplo de evoluo na avaliao de desempenho das organizaes remete para a mudana de paradigma entre ganhos de crescimento e ganhos de produtividade. Estas ltimas permitem aumentar a eficcia e a eficincia global do sistema; O sucesso da avaliao de desempenho depende do cumprimento de trs condies: tem de se desenvolver uma cultura organizacional virada para o desempenho. Todos na organizao devem centrar a sua ateno na performance e nos ganhos de produtividade, bem como, devem ser implementados sistemas que possam medir com fidelidade o desempenho, para alm de que os resultados dessas medies devem dar origem a melhorias 11

que, por sua vez, aumentam os resultados da organizao ou outra medida de produtividade. Resumindo, a avaliao de desempenho um processo estratgico que pode ser usado como ferramenta de gesto, pelo qual, o desempenho medido e dirigido para objectivos individuais, grupais e organizacionais especficos.

3.2 Para que serve?

A avaliao de desempenho um instrumento. O primeiro objectivo da avaliao de desempenho conhecer. A correcta utilizao deste instrumento pode transmitir: a sensao de verdadeira segurana em termos de carreira a curto, mdio e longo prazo, a satisfao das necessidades sociais e de integrao, no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo e necessita de sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto, o sentido de importncia da prpria actividade em relao s actividades dos demais colegas e o aspecto da possibilidade de desenvolvimento das prprias competncias e pontos fortes; Perguntas dos Participantes Organizacionais: Quais so realmente as tarefas que devo desenvolver? Quais as expectativas do meu chefe em relao ao meu desempenho? Como que me estou a sair? Qual o impacto dos meus pontos fortes e fracos? Toda a organizao beneficia da correcta aplicao do processo de avaliao de desempenho: a empresa, o avaliador e o avaliado. Segundo Drent e a ttulo de resumo pode referir-se que, os grandes objectivos da avaliao de desempenho na gesto so: melhorar a produtividade, motivao e desenvolvimento das capacidades pessoais, auxiliar nas decises de organizao e gesto de pessoal (salrios, prmios, promoes, transferncias, etc.), identificar candidatos potenciais para funes de maior responsabilidade e escolha de critrios de seleco e treino; Em suma, a abrangncia da avaliao de desempenho deve ser total e encarada por todos os elementos da organizao como mais uma parte integrante das suas funes.

3.3 O que deve ser avaliado?

Alguns investigadores da rea do comportamento organizacional tm estudado o que designam por nvel ou unidade de anlise; 3.3.1 Nveis ou Unidades de Anlise resultados globais que tm a ver com indicadores de eficcia e eficincia da organizao, como um todo; resultados divisionais ou sectoriais em que se analisa o desempenho das vrias unidades funcionais e operacionais que fazem parte da organizao; 12

resultados de funes individuais o objecto de anlise o resultado final do desempenho de uma funo, que no de gesto; comportamento individual avalia-se a forma de estar e desempenhar uma funo;

3.4 Qual o nvel que se deve avaliar?

Segundo certos investigadores da rea da avaliao de desempenho existe um factor que deve ditar o nvel de anlise: o objectivo da avaliao. Assim, o nvel a avaliar depende dos objectivos da avaliao, da natureza da funo e da organizao do trabalho. De acordo com especialistas a auto-regulao do sistema da organizao ser tanto melhor quanto mais nveis e pessoas se conseguirem avaliar correctamente. Geralmente procede-se avaliao de desempenho de acordo com diversos indicadores e com o grau de responsabilidade do analisado. Muitas vezes, isola-se as organizaes em centros de responsabilidade. Existem basicamente cinco tipos de centros de responsabilidade: centros de custos (standard), centros de receitas, centros de despesas, centros de lucro e centros de investimento;

3.5 Qual deve ser a base do sistema de avaliao de desempenho?

Para que possa avaliar-se algo necessrio conhecer o que se pretende avaliar, ou seja, que se analisem as funes. Funo um conjunto relativamente homogneo de tarefas relacionadas com um propsito essencial e duradouro numa organizao; Anlise de Funes definio e descoberta dos componentes e caractersticas que a funo exige por parte do seu ocupante. um processo sistemtico de recolha, avaliao e organizao de informao sobre funes; As trs fases deste processo so: a identificao das funes em questo, a criao de um questionrio de recolha de informao e a recolha da informao;

3.6 Quais as caractersticas que deve ter um sistema de avaliao?

As caractersticas de um sistema de avaliao de desempenho como sistema de controlo ou instrumento de medida so: 3.6.1.1 Equidade e Exactido Os processos de avaliao de desempenho tm de ser entendidos como justos e exactos pelos participantes organizacionais. Mais do que a pontuao obtida ou o resultado da avaliao, o processo ou mtodo utilizado para avaliar que condiciona a satisfao de quem avaliado. Segundo alguns estudos as seguintes percepes estavam positivamente correlacionadas com uma reaco favorvel avaliao de desempenho: a possibilidade de os avaliados poderem emitir a sua opinio em relao sua 13

avaliao, a relevncia dos indicadores utilizados na avaliao e a discusso de planos e dos objectivos durante a sesso de avaliao; 3.6.1.2 Fidelidade A fidelidade consiste na possibilidade de o sistema fornecer resultados consistentes em vrias medies e significa o grau em que os resultados obtidos esto isentos de erro derivado do instrumento de medida. Esta refere-se consistncia interna, isto , consistncia dos dados ao longo da avaliao, bem como, ao fornecimento de resultados constantes quando o mtodo de avaliao de desempenho utilizado vrias vezes de seguida, no pressuposto de que as variveis a analisar no sofrem alteraes. Na prtica, existe uma srie de factores pessoais e situacionais que podem levar inconsistncia ou instabilidade na avaliao de desempenho. Os factores situacionais remetem para: a pessoa, a altura e o efeito de contraste. Os factores estruturais envolvem uma deficiente descrio das funes que pode originar diferentes processos de avaliao de diferentes avaliados devido a diferentes pesos atribudos s tarefas que constituem a funo. A experincia indica que, mtodos mais estruturados produzem melhores resultados do que apenas simples entrevistas. Entre outros factores destacam-se: alteraes temporrias do sujeito e o estado fsico e psicolgico do avaliado aps situaes de stress. Mtodos de melhorar a Fidelidade: Descrever correctamente as funes o resultado das vrias tarefas das funes deve ser quantificado e temporizado e devem ser definidos objectivos em conformidade; O mtodo dever ser to fcil e standard quanto possvel respeitando o pressuposto de simplicidade; Reduo de efeito de contraste marcao de avaliaes com intervalo suficiente entre si; Definio de objectivos claros e utilizao de mtodos estatsticos de minimizao do efeito de contraste para dimenses subjectivas; Minimizao dos efeitos de disperso e oportunidade acordo de datas de realizao de entrevistas, segundo a convenincia dos intervenientes; Aumentar o nmero de itens do instrumento de avaliao diminuir o impacto de uma definio de funes menos boa; Aumento do nmero de avaliadores aumento da fidedignidade dos resultados; 3.6.1.3 Validade A validade constitui a caracterstica de um sistema de avaliao referente ao grau em que o processo mede efectivamente, a contribuio para os objectivos ou resultados organizacionais. Esta tem trs conceitos relacionados: Validade de Contedo qualquer sistema de avaliao deve derivar logicamente da dimenso do desempenho que pretende medir;

14

Validade Operacional nem tudo o que se mede expresso em resultados finais medio do comportamento. o grau em que os elementos utilizados na avaliao esto relacionados com indicadores directos de contribuio para o lucro como a iniciativa dos colaboradores e a satisfao dos clientes em vendas, defeitos, trocas de produtos, etc; Ambas so determinadas pelas estratgias concorrente e predictiva. A primeira a recolha simultnea de pontuaes referentes aos comportamentos e/ou variveis intervenientes em anlise e aos resultados finais ou apreciao global das funes e estudar a correlao emprica entre elas. A segunda consiste em avaliar primeiro as componentes do desempenho e, posteriormente, os resultados finais ou apreciao global. Esta parece ser a mais adequada atendendo a que em ambos os casos quanto maior a correlao emprica maior a evidncia de validade do sistema; Validade de Construo o conceito de construo pode ser interpretado como uma sntese ou ordenao de elementos ou factores, bem como, um objecto de pensamento que emerge da sntese ou organizao dos termos, ou ainda como um produto da unio de elementos no materiais. A validade do instrumento consiste em saber at que ponto ele mede ou avalia os processos comportamentais, ou de realizao, que o autor pretende avaliar. A validade de construo depende da amplitude ou classe de actividades ou dimenses que se pretendem medir e garante que as tcnicas de avaliao de desempenho confirmem um modelo ou teoria de comportamento e desempenho, combinando a inferncia dedutiva da validade de contedo com os processos dedutivos da abordagem operacional. Este o tipo de validade preferido. 3.6.1.4 Simplicidade O mtodo de avaliao de desempenho escolhido deve ser simples e elaborado em conjunto com os seus utilizadores de modo a aumentar a compreenso e a aceitao dos mesmos. Caso contrrio podem ocorrer a dissuaso dos avaliadores de tentarem dominar o mtodo, avaliando as pessoas superficial e deficientemente. Por outro lado, a complexidade do mtodo pode originar erros de utilizao que retirem validade e fidelidade avaliao. 3.6.1.5 Oportunidade A realizao das avaliaes deve ser de tal forma sincronizada com outras actividades da gesto de recursos humanos que os seus resultados possam ser imediatamente aproveitados por elas. 3.6.1.6 Economicidade O princpio da economicidade estabelece que qualquer actividade desenvolvida deve proporcionar maior valor do que os recursos consumidos para a realizar.

15

3.6.1.7 Bom direccionamento da informao A informao relativa aos resultados deve ser dirigida de acordo com as finalidades da avaliao de desempenho. Estas devem ser divulgadas tendo em considerao quem necessita delas para tomar decises sobre as pessoas avaliadas. 3.6.1.8 Selectividade No se deve fazer chegar a informao a todos os que a vo receber com a mesma forma, mas sim de acordo com as suas necessidades especficas. 3.6.1.9 Flexibilidade Sem perder de vista o interesse da estandardizao do sistema de avaliao, dever existir uma flexibilidade tal que todo o avaliador possa escolher o mtodo que mais lhe convm, tendo em considerao as caractersticas da actividade, a conjectura e respectivas prioridades estratgicas e o seu estilo de gesto. 3.6.1.10 Envolvncia O processo de avaliao de desempenho deve, por um lado, cobrir todo o tecido humano da organizao e, por outro, cobrir todas as dimenses do desempenho de cada um dos participantes organizacionais. 3.6.1.11 Deteco de Sucessos Um sistema de avaliao de desempenho deve ser concebido e utilizado mais para detectar e premiar sucessos, do que para detectar e punir fracassos.

3.7 Quem deve avaliar?

As cinco fontes de avaliao de desempenho existentes so: as chefias, os colegas, a auto-avaliao, os subordinados do elemento a ser avaliado e os clientes estabelecendo-se trs parmetros de escolha para efectuar essa mesma avaliao. Estes so: o propsito da avaliao, o tipo de critrio utilizado e a natureza da funo. Objectivo Classificar o desempenho; A avaliao mais correcta a realizada pelo superior directo; A avaliao de objectivos de desenvolvimento individual deve contemplar avaliao conjunta pela chefia directa e por auto-avaliao;

16

No caso de investigadores a avaliao deve ser efectuada por autoavaliao e avaliao pelos colegas visto o chefe directo no se encontrar devidamente familiarizado com o trabalho de investigao; Quando nem colegas nem chefias esto em posio de avaliar correctamente a avaliao externa (feita por fora) fundamental;

3.8 Com que periodicidade deve ser feita a avaliao de desempenho?

Perodos de Avaliao Em ciclo de curto perodo; Ao critrio do avaliador; Em ciclos de periodicidade varivel adequada a cada participante organizacional; Avaliao solicitada pelos colaboradores; Perodos contabilsticos; Ciclos de laborao; A adequao de cada perodo depende da natureza da funo e da qualidade do avaliado.

3.8.1 Mtodos de Avaliao

A escolha do mtodo de avaliao deve contemplar: Caractersticas especficas do ambiente externo e da organizao, tais como, tecnologia, design organizacional, caractersticas da indstria, e outros; Caractersticas individuais susceptveis de influenciar a performance, incluindo aptides especficas, capacidades e nvel motivacional; Conjunto de comportamentos especficos apropriados, dada a natureza da organizao e dos indivduos; Conjunto das vrias dimenses do desempenho, tendo em considerao a organizao e os indivduos envolvidos; Conjunto de objectivos a serem atingidos a nvel global e departamental; As categorias de mtodos de avaliao de desempenho so discutidas na subseco seguinte. 3.8.1.1 Mtodos de avaliao de resultados de funes individuais (ou globais, ou divisionais)

17

3.8.1.2 Mtodos tradicionais de atribuio de pontos Estes mtodos so baseados na anlise das funes. Observadores fazem um estudo da funo, centrando a sua ateno nas principais dimenses subjacentes s tarefas. Anotam estas dimenses numa linguagem operacional e utilizam-nas para conceber escalas de avaliao; 3.8.1.2.1 Mtodo de Escalas Grficas dos mtodos mais simples de avaliao por pontos. Num formulrio, descrevem-se as principais dimenses subjacentes ao desempenho das vrias tarefas da funo e, para cada uma, indica-se o grau em que o avaliado a possui. Para tornar o mtodo mais adequado, por vezes opta-se por descrever o que significa cada um dos graus de avaliao. Quanto melhor essa descrio, mais facilitada fica a tarefa do avaliador. Para obter o resultado final necessrio atribuir pontos a cada um dos graus dos vrios factores ou dimenses, ponder-los de acordo com o grau de importncia para cada uma das funes em avaliao e fazer o somatrio. O resultado ser o valor, em pontos, do desempenho do avaliado. Desvantagens do mtodo das escalas grficas: o efeito de halo; tendncia para classificar todos muito bem; tendncia central (tendncia para classificar todos como mdios); extrema exigncia (tendncia para classificar todos muito mal); Vantagens do mtodo das escalas grficas: extrema simplicidade de aplicao e tratamento dos resultados; permite fazer comparaes com extrema facilidade; 3.8.1.2.2 Mtodo de Escolha Forada O mtodo da escolha forada consiste na avaliao do desempenho dos indivduos, por via de frases descritivas de alternativas de tipos de comportamentos individuais. O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador. Desvantagens do mtodo de escolha forada: a complexidade do sistema a montante da aplicao; o ser pouco discriminativo; a pouca informao que fornece para os vrios subsistemas da Gesto de Recursos Humanos; o deixar o avaliador sem a mnima noo da avaliao global que fez de cada um dos seus colaboradores; Vantagens do mtodo da escolha forada: 18

a menor subjectividade da avaliao; a maior facilidade de aplicao, que no exige uma grande formao prvia dos avaliadores; 3.8.1.3 Mtodos de Ordenao

3.8.1.3.1 Mtodo de Ordenao Simples Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador; Desvantagens do mtodo de ordenao simples: o efeito de halo; influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores; Vantagens do mtodo de ordenao simples: simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito; simplicidade de notao e de tratamento dos resultados;

3.8.1.3.2 Mtodo de Comparao aos Pares

Para minimizar o efeito do nmero de elementos a avaliar pode-se utilizar este mtodo que consiste em avaliar todos os colaboradores 2 a 2 de cada vez; Desvantagens do mtodo de comparao aos pares: o efeito de halo; influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores; Vantagens do mtodo de comparao aos pares: simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito; simplicidade de notao e de tratamento dos resultados;

3.8.1.3.3 Mtodo de Atribuio de Pontos

Neste mtodo, o avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vrios colaboradores. Aos elementos cujo desempenho melhor so atribudos mais pontos. Desvantagens do mtodo de atribuio de pontos: problemas derivados do efeito de halo; problemas derivados dos comportamentos mais recentes; implicam pouco ou nenhum feedback aos participantes organizacionais; 19

os resultados no so partilhados com as pessoas, frequentemente, para evitar que se crie um clima de competio; Vantagens do mtodo de atribuio de pontos: o avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados; a ordenao feita sempre; tudo na organizao relativo; maior fiabilidade resultante da ordenao; menor subjectividade da avaliao; facilidade de aplicao, que no exige uma grande formao prvia dos avaliadores; 3.8.1.3.4 Mtodo de Distribuio Forada Este mtodo requer que o avaliador inclua os avaliados em diferentes classes. Normalmente, obrigatrio pr uma percentagem determinada em cada uma das classes. Desvantagens do mtodo de distribuio forada: caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos dois escales mais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao que pode no corresponder realidade; Vantagens do mtodo de distribuio forada: a simplicidade de notao e de tratamento dos resultados; uma mais justa avaliao dado a escala ser menos discriminativa do que as anteriores derivado do reduzido nmero de classes; 3.8.1.4 Mtodos baseados em observao de comportamentos

3.8.1.4.1 Mtodos Baseados em Escalas A criao de escalas de observao de comportamentos, depende muito da colaborao dos participantes organizacionais que esto directamente ligados s funes e que sero os seus futuros utilizadores, na prtica. Seguindo os passos deste mtodo, obtm-se um vasto conjunto de comportamentos directamente ligados ao sucesso ou insucesso no desempenho de uma funo. Os processos de criao de escalas so: escalas de comportamentos esperados (ECE) e escalas de observao de comportamentos (EOC); 3.8.1.4.2 Mtodo dos Incidentes Crticos Este mtodo consiste em ir registando ao longo de um perodo que medeia entre avaliaes os comportamentos ou resultados de comportamentos que tenham tido um peso decisivo no desempenho dos avaliados;

20

Desvantagens do mtodo dos incidentes crticos: obriga a uma grande disciplina por parte dos avaliadores, uma vez que requer anotaes permanentes; tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo; Vantagens do mtodo dos incidentes crticos: extremamente til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho; reduz o enviesamento derivado da influncia dos comportamentos mais recentes; 3.8.1.4.3 Mtodo de Avaliao de Campo Para reduzir o enviesamento derivado das percepes dos avaliadores, sempre que so utilizadas medidas subjectivas, algumas organizaes utilizam um mtodo que se baseia na realizao de uma avaliao, cujo tratamento dos dados feito com auxlio de um especialista o mtodo de avaliao de campo; Este mtodo apresenta alguns problemas: o seu elevado custo (derivado da necessidade de utilizar especialistas); a probabilidade de enviesamentos visto a informao sobre o avaliado constituir uma responsabilidade inicial do avaliador;

4 Concluso
Por fim, importante referir que tanto avaliador como avaliado devem reunir-se para conhecer e discutir o resultado da avaliao de acordo com o cumprimento das normas aplicveis ao mtodo de avaliao de desempenho escolhido e que deve ser adequado s pessoas e funes em causa. A referida reunio constitui vulgarmente uma entrevista informal.

5 Bibliografia
[1] Almeida, F. Avaliao de Desempenho para Gestores, McGraw-Hill, pp. 1-115.

21