La evolucin del concepto Logstica al de Cadena de Suministros y ms all

Michael Nickl Director Gerente Miebach Logstica Ltda.

a logstica tradicional se relaciona solamente con el movimiento fsico de materiales y son las reas anexas como Compras o Produccin, Comercial o Ventas, quienes definen su mbito de actuacin. La misin de la logstica se centra en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la produccin, las cuales se traducen en superficies para almacenar (guardar) los materiales. En relacin a las reas comerciales o de ventas la misin de la logstica tradicional es mover los productos, dentro de los marcos establecidos, hacia los clientes. En la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de mantener su logstica dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad logstica, metas como reduccin de costos de almacenaje y de distribucin, reduccin de errores, logstica enfocada al cliente, etc. Esta definicin ha dado como resultado que la mayora de los responsables de la logstica estn dedicados espordica o permanentemente a optimizar los flujos de materiales. A travs de la implementacin de nuevos centros de distribucin, operaciones de crossdocking, externalizacin de las operaciones, renegociacin de los fletes de transportes, as como la incorporacin de herramientas informticas de apoyo (WMS, ruteadores, etc.) se han atacado los sobrecostos logsticos con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las reas anexas siguen siendo mandatorias, es decir, la logstica se limita a ser una esclava de sus requerimientos. Como resultado de la implementacin de estas medidas, la nueva estructura de costos logsticos parece ser mejor o ms flexible, sin embargo, una vez esto hecho, qu nuevos desafos existen para la logstica y para los responsables que se desempean en esta rea?. Es aqu donde surge el concepto de gestin de la cadena de suministro o Supply Chain Management, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logsticas tradicionales, sino es una redefinicin de su radio de accin o cobertura. Respecto de la gestin de la logstica tradicional, las principales diferencias radican en que las reas anexas son definidas como parte de la Supply Chain. Adicionalmente, a las metas que han sido colocadas a los responsables logsticos tradicionales de las empresas, los Supply Chain Manager deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones. La tarea de un Supply Chain Manager es la gestin integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales no es el esclavo de las reas anexas, sino que es un optimizador e integrador de estrategias y tcticas, con el poder sufi-

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ciente para la toma de decisiones sobre las reas funcionales de las empresas (cundo y dnde producir, en qu cantidad, de qu sucursal despachar a qu cliente, etc.). Evidentemente sta es una gestin con un grado de complejidad avanzado, lo cual ha creado la aparicin de nuevos sistemas de apoyo informtico. En la actualidad varias empresas ya han reemplazado sus sistemas informticos mltiples por Michael Nickl. sistemas informticos que tienen la capacidad de manejar todos los mbitos internos de la empresa bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de estas implementaciones se reflejan tanto en el aumento de seguridad y agilidad de los procesos en todas las reas funcionales (p.ej. en funcin de la gua de recepcin de una importacin se actualiza la tabla de precios importados de los mltiples productos en forma on-line, prorrateando los costos logsticos como el transporte inbound), como en la mayor agilidad para acceder a informaciones internas. Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situacin ms favorable para una planificacin ptima).As, al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global (filosofa MRP). Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los sistemas ERP aadiendo herramientas ms sofisticadas, (por ej. permiten incluir restricciones, realizar simulaciones, etc.) e incluso sustituyndolos en algunas funciones de planificacin. 16

Es importante destacar que el software de Supply Chain Management necesita un sistema ERP para la ejecucin de los planes (transacciones) y est diseado para integrarse con distintos sistemas ERP. Entonces, es esto lo ms avanzado a lo que han llegado las empresas lderes o Trend Setters, que compiten entre s gestionando sus Cadenas de Suministro? La respuesta es claramente no. Los Trend Setters han eliminados la grasa de los sobrecostos logsticos, generados por la gestin de la cadena de suministro mediante los nuevos sistemas, sin embargo han llegado a la conclusin que los mayores potenciales de mejora estn en el manejo de la informacin, es decir, mirando no haca el pasado, sino haca el futuro cercano. Ya no es una cadena de suministro tradicional, sino una comunidad de suministro colaborativo. Los gestionadores de esta comunidad deben integrar los procesos de planificacin y forecasting (pronstico), necesitando para esto considerar a los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la informacin. De esta forma, la gestin integrada de la cadena de suministro depende de la calidad de la informacin. El secreto es ahora dnde obtener dicha informacin, cmo procesarla y cmo minimizar la incertidumbre involucrada. Claramente, disponer nicamente de la informacin de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real. La falta de la visibilidad de la demanda resulta evidentemente en un circulo vicioso. Las empresas con poca o nula visibilidad de su demanda absorben este defecto con niveles de stocks adicionales. Los alcances de stock elevados, por

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Las empresas lderes tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting, cuyos principales ingredientes son las metas de la gerencia, los pronsticos basados en estudios de marketing, de produccin y de ventas, siendo este ltimo el factor que ofrece informacin ms fidedigna sobre la demanda.
su parte, aumentan el lead time logstico de la Para incrementar la velocidad de la cadena cadena completa, lo cual resulta en que los ande abastecimiento, las cantidades a pedir deben lisis son ejecutados no en funcin de los datos ser planificadas simultneamente. Sincronizar reales de venta, sino en funcin de los pedidos las empresas a travs de informacin precisa y de los clientes, los cuales tampoco reflejan la inen el momento exacto es la clave para reducir formacin requerida del consumidor final. Esta tiempos de ciclo y simplificar procesos. estimacin de la demanda resulta evidentemenEl enfoque tradicional ha sido mantener nivete en errores en la previsin, los cuales se ables de stocks, pero hoy la tendencia apunta a resorben nuevamente con stock adicional. ducir el Lead Time Logstico para romper el crLas empresas lderes tratan de redefinir la culo vicioso. receta tradicional del forecasting. Esta receta La filosofa detrs de la compresin del lead tradicional tiene como ingredientes principatime logstico es Cambiar stocks por informacin. les las metas de la gerencia, los pronsticos Al contrario de la definicin de reduccin de basados en estudios de marketing, de productiempos de ciclos tradicional, que implica aucin y de ventas, siendo este ltimo, al avanzar mentar la cantidad de ciclos de produccin y de en direccin a la demanda del consumidor, el entrega a clientes, la nueva definicin significa ingrediente ms caliente, es decir, que expresa la informacin ms fidedigna acerca de la demanda. Sin embargo, se observa que tradicionalmente se da ms importancia a los ingredientes fros como las instrucciones entregadas por la casa matriz, que convierten a esta receta obviamente en una sopa fria. Entonces, el objetivo de la integracin y colaboracin a lo largo de la Cadena de Suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la optimizacin de procesos individuales no conlleva a la optimizacin global de la cadena de suministros. Etapas para la integracin de la cadena de suministros.

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adelantarse al conocimiento de la demanda real. Para llegar a romper esta ltima barrera, las empresas lderes se han acordado de la necesidad de colaborar. Existen procesos complejos en la cadena de suministros, que requieren una estrecha colaboracin entre fabricantes y distribuidores para conseguir una gestin eficiente de los mismos, como la planificacin conjunta de promociones para la introduccin de nuevos productos, para productos estacionales, entre otros. Estos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboracin entre las empresas, que van desde la nula colaboracin, informacin escrita (fax, email) compartida con poca frecuencia, a la informacin compartida con frecuencia a travs de una pgina web e informacin compartida dinmicamente con estndares y softwares de colaboracin. El CPFR o Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (www.cpfr.org) es una iniciativa comn entre los Voluntary Inter-Industry Commerce Standards (www.vics.org) y la industria, que tiene como objetivo mejorar la colaboracin entre fabricantes y distribuidores en base a compartir dinmicamente informacin y la toma de decisiones en los procesos.

El CPFR consta con la participacin entre otras de las empresas Wal-Mart Stores Inc., Hewlett Packard Corporation, Levi Strauss & Co., Eastman Kodak Co., Kimberly Clark Corporation, Nabisco Food Company, Procter & Gamble y Warner Lambert Co. Inc. CPFR represents a natural evolution of ECR, deeper trading partner collaboration and improved supply chain practices. Its impact will be significant because, for the first time, it will bring demand and supply planning together in one process and drive the entire supply chain from POS data. Ralph Drayer, Procter & Gamble. I believe that CPFR is the single largest opportunity to move inventory management forward in the next five years. We plan to implement collaborative relationships with well over 100 suppliers in the next 12 months.We believe that CPFR is the driver for moving into the next era of buyer-seller relationships. Randy Mott,Wal-Mart. El objetivo es incrementar la eficiencia comn, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a compartir dinmicamente informacin. Es obvio que para entrar en esta etapa de la gestin de la cadena de suministro es necesario discutir y romper los paradigmas existentes. PARADIGMAS INTERNOS - Es imposible ver la demanda real. La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con proveedores. - Compartir informacin con nuestros proveedores/clientes nos hace vulnerables. Las empresas compiten con productos, servicio a clientes y eficiencia de sus operaciones, no datos de venta. - Se requieren sistemas muy poderosos para obtener mejor informacin.

El Iceberg de la informacin sobre el consumo real.

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Slo se trata de conseguir la informacin adecuada. Los sistemas ayudan a mejorar, pero en general el primer paso genera grandes beneficios. - El pronstico se hace mensualmente de acuerdo a lo pactado en el presupuesto. El forecast es dinmico y debe revisarse incluso diariamente. El presupuesto anual es el peor enemigo de una buena planificacin operativa. La planificacin logstica y de produccin se genera muchas veces a partir de un pronstico distorsionado por Etapas de integracin y estrategias. objetivos o sistemas de incentivos. Por otro lado, existe el concepto en las emavance y llegar a las conclusiones bsicas para el presas, que empujar el producto crea demanmercado nacional. da. En general, forzar producto al mercado soPara los responsables de logstica de hoy, el lamente significa aumentar el costo logstico primer gran paso es lograr integrar una visin por retornos y sobre stocks. orientada a la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. PARADIGMAS EXTERNOS El forecasting, y la planificacin operativa re- El ms beneficiado es el proveedor. sultante, nunca ser mejor que los datos de enUn beneficio para el proveedor necesariatrada. El secreto es aumentar la visibilidad de la mente se trasforma en un beneficio para toda la demanda a lo largo de la cadena de suministro. cadena de suministro hasta el consumidor. Esto se logra identificando las fuentes de infor- Compartir informacin con proveedores macin ms confiables (Point Of Sale), eliminancompromete la posicin de negociacin del do las barreras internas de la empresa e intecliente. grando a proveedores y clientes como socios Compartir informacin permite negociar en en la informacin. base a reducciones de costo genuinas. Adems, es necesario reducir todos los - Los lanzamientos y promociones tienen un tiempos de ciclo internos y externos de la caimpacto critico sobre la planificacin. Sin emdena de suministro, es decir el lead time logstibargo, representa informacin demasiado sensico. Slo en algunos casos se debe evaluar la inble para compartirla. tegracin de herramientas de planificacin opeEl costo de una mala planificacin en el caso de rativa para complementar las herramientas de lanzamientos y promociones es muy alto para toplanificacin tctica. La idea es avanzar pasa a da la cadena. El problema principal: la confianza... paso y nicamente hacer las grandes inversioEstos son avances e iniciativas propuestas nes cuando la empresa haya entendido y adoppor los gestionadores de la ltima generacin. tado profundamente el concepto del cambio No se trata de hacer el salto a travs de un copy & paste, sino es necesario interpretar el (Change management interno).

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