Ambientes laborales creativos y saludables

Autor: Pablo Lira Clima laboral | Innovacin y creatividad 31-08-2011

Nada ms preciado que desplegar tus actividades de trabajo, tus relaciones e interacciones con los otros: compaeros, supervisores y colegas en un ambiente creativo y saludable en la empresa u organizacin en la cual trabajas. La creatividad como la disposicin personal o actitud hacia la naturaleza de las cosas; as como toda actividad de trabajo se sustenta en el diseo y administracin de la salud, sus condiciones en sus dimensiones fsicas y psicolgicas. Se dice fcil, pero de enorme e ingentes esfuerzos personales, grupales y organizacionales. En este sentido, este ensayo se inicia con las bondades de la creatividad, el rol del lder en lo fisiolgico, psicolgico, organizacional y directivo. En ello, el ejemplo es una dimensin que sustenta el modelo de liderazgo basado en el modelaje. En igual forma, bien vale proveer un camino o propuesta hacia una organizacin creativa y saludable en un clima basado en la innovacin y por ltimo, se presenta un modelo de gestin de la innovacin como marco de actuacin considerando los procesos clave que implica. Introduccin La salud laboral se construye en un medio ambiente de trabajo adecuado, con condiciones fsicas, psicolgicas y administrativas adecuadas o diseadas alineadas con los procesos y flujos de trabajo. Dicho ambiente como espacio de construccin alinea intereses individuales y organizacionales; lo cual no siempre es en forma continua, pero en la medida que el ajuste sea lo ms cercano, mayor adaptacin se va perfilando con el tiempo. La idea es que trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar una actividad con dignidad y donde sea posible su participacin creativa y til para la mejora de las condiciones de salud, seguridad y bienestar. En el presente trabajo se destaca la creatividad como impulsora del bienestar individual y organizacional 1.0. Creatividad como impulsor del bienestar Uno de los refranes que usualmente escuchamos es que la necesidad es la madre de la invencin; ciertamente, es una de las aristas del campo de la ideacin, imaginacin y de la creatividad. En un evento que asist en el cual el investigador, el doctor (Mdico psiquiatra) disertaba sobre cmo ha cambiado los venezolanos en su forma de ser, afirmaba que, el venezolano es menos alegre, ms frustrado y ms triste que hace 10 aos atrs y que es desde la tristeza es que emerge la reflexin de cmo superar y hacer las cosas mejor; anotaba tambin que desde la alegra, es difcil la reflexin, el pensamiento crtico y reflexivo. El autor Rodrguez (2007), en el inicio de su obra,Manual de creatividad, apuntaba que en esta materia, los latinoamericanos vamos a la zaga; pero que sin embargo, nuestras realidades nos estn abriendo nuevas inquietudes y hacernos la pregunta: Cul es el papel de la creatividad en nuestras vidas? - Es la sustancia misma de la cultura y del progreso. Todo lo que hay en el cosmo puede dividirse en: la naturaleza y la cultura. Considerando que todo lo que no es natural es artificia, arte-facto. - El ser humano, segn Aristteles, es acto y potencia. Realidad y posibilidad. - La creatividad puede ser sinnimo de plenitud y de felicidad. El buen periodista goza comunicando para informar la verdad, la transparencia en libertad; as como el buen farmaceuta goza investigando nuevas medicinas, nuevos compuestos naturales y generando la frmula adecuada para contribuir a la salud y a la medicina. - No slo el proceso creativo genera hondas satisfacciones; tambin los resultados, es decir, la creatividad aumenta el valor y la consistencia de la personalidad, favorece la autoestima y consolida el inters por la vida y la presencia en el mundo. - Organizacionalmente, una empresa que no introduce siquiera un producto nuevo cada cinco aos, est en grave peligro de quebrar y desaparecer. - Adicional a todas las anteriores, puede aadirse una que sera igualmente vlida (desde nuestra opinin), a los pases latinoamericanos, es que sufrimos de un pavoroso colonialismo cultural; nuestra tecnologa es descaradamente extranjera y eco de los pases desarrollados - De all que uno de los caminos que contribuiran notablemente a nuestro bienestar como personas, en nuestras empresas y como pases, es el desarrollar capacidad creativa en las familias, en nuestros sistemas educativos, en las empresas, en las instituciones pblicas; en fin en, en todo nuestro sistema nacional de innovacin.

La creatividad no est en la naturaleza de las cosas, sino que se emerge y se encuentra en la disposicin personal hacia ellas. Para el autor Csikszentmihalyi (1998), las ideas o productos que merecen el calificativo de creativos surgen de la sinergia de muchas fuentes, y no slo de la mente de una persona aislada. Adicionalmente, este autor es de la idea que una de las maneras en que puede potenciar la creatividad es cambiando las circunstancias del medio ambiente que intentando hacer que la gente piense de una manera ms creativa. Sostenemos que ambas dimensiones son necesarias. Por lo que el diseo del proceso creativo en las organizaciones exige un conjunto de dimensiones y variables, de manera tal que la creatividad se genere en un ambiente saludable; siendo el rol del lder un papel generador de un clima organizacional (como estado de nimo de apoyo al proceso creativo), como modelador impulsor y catalizador de la expresin concreta de los valores de la cultura organizacional. En este sentido, sostenemos el enfoque de Schein (1988), en el que el liderazgo y la cultura organizacional son dos caras de una misma moneda; ya que son las acciones conscientes y deliberadas / inconscientes y no delibradas las que la gente observa e imita en tanto que toma aquellas en las que son exitosas en el logro de las metas organizacionales. Uno podra resumir que la creatividad es el resultado de la interaccin de un sistema compuesto por tres (3) elementos: Una cultura que contiene las reglas simblicas: las normas, la arquitectura organizativa propicia, valores, modelo de competencias que incluya la creatividad e innovacin, un estilo de liderazgo que apoye y modele creatividad y un espritu de empresa de no miedo como mtodo de control, Jeric (2006); en segundo lugar, una persona que aporta la novedad y en tercer lugar, el mbito de expertos que reconozcan y validan la innovacin. 2.0. El rol del lder en el equilibrio organizacional Luego del recorrido de rigor en el estudio, asumir liderazgos, como gerente, investigador y consultor, sostenemos que el rol y el estilo del liderazgo presente en el contexto organizacional puede, as de sencillo, destruir progresivamente el diseo de un proceso creativo e innovador en las organizaciones o catapultarlo hacia logros alineados y saludables para todos. En este sentido, estamos alineados a la siguiente definicin (una entre miles):

Liderazgo es la capacidad de una colectividad humana personas que viven y trabajan juntas- para generar nuevas
realidades que impacten significativamente la prosperidad colectiva de sus organizaciones y las comunidades con quienes interactan Fuente: http://escueladelireazgoygestion.com Es por ello que, cuando los lderes dan lo mejor de s, Kouzes y Postner (2005), aportan los siguientes retos:

Desafan el proceso: los lderes buscan oportunidades y se aventuran a lo desconocido, estn dispuestos a correr
riesgos. Hacen innovaciones y experimentan y las consideran oportunidades de aprendizaje. Segn los autores, esta prctica est relacionada con la creacin de nuevas instituciones, la resolucin de crisis graves, el triunfo en la guerra, la organizacin de movimientos revolucionarios, protestas para mejorar las condiciones sociales, cambios polticos, innovaciones o alguna otra transformacin social. Esta es la prctica ms importante, y la que destaca la importancia de los lderes en pocas de cambios. Kouzes y Posner (2005), afirman que las personas que se convierten en lderes no siempre han buscado los retos a los que se enfrentan, los retos muchas veces los buscan, pero las decisiones y las iniciativas que se toman son cruciales.

Inspiran una visin compartida: los lderes desarrollan una visin de futuro, y conllevan a sus seguidores a
comprometerse con ella como si fuera propia, as se forman intereses mutuos. Asimismo, afirman que cuando los las personas se convierten en lderes, bien sea por voluntad propia o inducidos, usualmente les falta una visin clara del futuro. Al comienzo tienen preocupaciones, deseos, esperanzas, sueos, en torno a los cuales organizan sus acciones. Sin embargo, comienzan a visualizar el futuro encontrndose a si mismos. Es un proceso intuitivo, emocional. Pero tener una visin del futuro no es suficiente, deben motivar a sus poderdantes a cumplir esa visin, la cual no puede ser impuesta. Estos autores afirman que los cnicos tienen 25 razones por las cuales algo no se puede lograr, sin embargo, el entusiasmo es contagioso, y los lderes deben entusiasmar a sus seguidores para lograr sus metas.

Habilitan a otros a actuar: los lderes obtienen el apoyo de sus seguidores para el cumplimiento de los objetivos
mediante la creacin de metas cooperativas y de confianza mutua, logran que sus seguidores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Los lderes efectivos no acaparan el poder sino que lo entregan, de modo que cuando las personas tienen ms albedro, autoridad e informacin, emplean sus energas para producir logros extraordinarios. De tal manera que el liderazgo es una relacin fundada en la confianza en los poderdantes.

 Modelan con el ejemplo: los lderes son muy claros en sus valores y creencias en cuanto a la organizacin; a nivel
personal, mantienen sus proyectos segn las metas planteadas, para ello, se apegan a sus valores y sirven de ejemplo de cmo esperan que los dems se comporten, mediante el desarrollo de metas claras y concretas. Tushman y OReilly (1998), sostienen que los lderes encabezan el cambio y conducen mediante el ejemplo y de este modo transmiten patrones a los seguidores acerca de los comportamientos que son importantes en la organizacin.

Brindan aliento: los lderes reconocen el desempeo de sus seguidores, reconociendo sus aportes individuales y
celebrando sus logros. El camino que se sigue para lograr las metas puede resultar arduo y duro, la gente puede sentirse fatigada, frustrada y desencantada y con frecuencia puede tener la tentacin de renunciar. La labor de los lderes consiste en estimular a sus poderdantes a seguir adelante, bien sea por medio de grandes gestos o actitudes simples y de este modo le demuestran a sus seguidores que son capaces de triunfar. Estos autores proponen un modelo con la finalidad de identificar las razones originales de la resistencia a la innovacin y al cambio, as como determinar las brechas de desempeo actual y si el funcionamiento de la organizacin est alineado para alcanzar la estrategia, visin, objetivos y metas trazadas. Tushman y OReilly (1998), destacan el papel de los lderes al conducir mediante el ejemplo, de modo que influyen en los sistemas de control social de sus unidades al modelar la cultura a travs de la participacin o sistemas de participacin, de modo que transmiten a los empleados mensajes vvidos acerca de qu comportamientos y actitudes son importantes y por otra parte, tienen la responsabilidad de disear sistemas integrales de reconocimiento y control dirigidos a aquellas actitudes y comportamientos que resultan cruciales para alcanzar el xito. Que los lderes impactan en la salud de la gente y hasta en lo organizacional! Claro que s! Liderazgo modelaje cultura organizacional / salud, estn relacionados. Considrese el esquema de las tendencias hacia la estabilidad propuesta por Cameron (2003); (Referenciado en Whetten y Cameron, 2005) A continuacin se presenta el cuadro del continuum de desviacin positiva y negativa; aqu puede observarse los mbitos de influencia del lder, tanto en el contexto individual, fisiolgico, psicolgico y en la organizacin y direccin. En as que el lder al modelar a travs de su conducta, sirve de patrn o gua para aquellos que dan validez a su influencia. Por ello, un lder, es en gran parte un activador; ya sea, cambiando las circunstancias del medio ambiente y a su vez, intentando hacer que la gente piense de una manera ms creativa, desplegando, por ejemplo, las actividades o retos sealados por Kouzes y Postner.

En este sentido, un lder alineado con la creatividad e innovacin busca, modela y refuerza competencias hacia un desplazamiento o desviacin positiva; considerando que en un proceso de cambio organizacional se vivencien y observen diversas emocionalidades, corporalidades y lenguajes durante el proceso de cambio y transicin hacia una organizacin dirigida al bienestar.

3.0. La organizacin y talento creativo Para comenzar, iniciaremos con la imagen de la organizacin con un enfoque de finalidad y estamos de acuerdo que es un sistema constituido por dos o ms personas que colaboran dentro de unos lmites definidos para alcanzar una meta comn. Hodge, Anthony y Gales (1998). Adicionalmente, la organizacin como un artefacto de gestin diseado en forma deliberada, se da una interaccin recproca entre la tecnologa, estructura social, cultura y la infraestructura fsica; todo ello, enmarcado y contribuyendo con el entorno en que desarrolla sus actividades. Tal interaccin recproca se especifica en las redes o networks de la organizacin. (Jo, 1997) En cuanto al talento, no es slo la gente, es ms que la gente; es la persona que rene las condiciones que necesitas ahora; las habilidades, los comportamientos, la manera de trabajar; la habilidad de funcionar en un entorno global catico. El talento es especfico. En el pasado, para que las compaas lograran que sus negocios crecieran, necesitaban acceso al capital. Lo que se observa y se escucha ahora de las organizaciones es que para progresar se debe tener acceso al talento; no slo al capital. A medida que este proceso evoluciona, se ve es el capitalismo se convierte en talentismo, y tener acceso al talento, ms que al capital, es una ventaja competitiva definitiva. (Quan, J., 2011) En todo caso, la pregunta que se plantea es que la creatividad e innovacin como estrategia y cultura, puede instrumentarse en todos los modelos o imgenes de la organizacin? La respuesta ente esta pregunta es no! Por lo que bien plantea Ponti (2001), antes de iniciar una estrategia de cambio en la empresa, es necesario responderse previamente; En qu negocio y en qu empresa estamos? Por ejemplo, pasar de una cultura operativa y poco innovadora a una ms innovadora, jams es una tarea de un da; mucho ms si se est ante la presencia de una organizacin en que sus decisores la consideran como una mquina, una crcel psquica o como un instrumento de dominacin. Si bien no existen sistemas de innovacin estndar, bien pueden sugerirse acciones secuenciales cuyos resultados pudiesen acercarse al inicio de una experiencia deliberada hacia una organizacin innovadora. Es todo un proceso de cambio organizacional. A continuacin, una propuesta para transitar hacia una organizacin innovadora. (Basado en Ponti (2001): 1. En las organizaciones privadas o con fines de lucro, se parte de la decisin estratgica previa; usualmente acuerdan la naturaleza de sus futuros ingresos o estrategia de competitividad que comparten o interactan con la persona a quien designarn como el presidente o CEO, quien a su vez, selecciona o contrata previamente a su equipo de gerencia (incluyendo a los ejecutivos de la misma empresa. En este punto se acuerda con el autor Sallenave (1997), que la estrategia no es un fenmeno al azar, sino accin empresarial o estrategia deliberadamente trabajada, ello en funcin del enfoque planteado aqu. Desde una perspectiva sistmica, es desde este proceso que se erigen las bases o la estructura de la organizacin innovadora y saludable. Desde su diseo! Se entiende salud en un marco general desde la salud fsica, biolgica, social y cultural de lo que el propio Fayol (1917), denomin, el cuerpo social de la empresa. Tomando como referencia este camino, entonces, acordado y aprobado el diseo con sus plataforma tecnolgica, estructural (fsica, organizativa y financiera), cultural y la plataforma del talento humano requerido, sigue la instrumentacin de la accin para la constitucin y puesta en marcha de la orquestacin de la organizacin. Ahora bien, ahora se trata de una organizacin de las que ha obtenido su viabilidad a travs de los tiempos (Viabilidad como la capacidad de perdurar en el tiempo), con una fuerza laboral y constituida, en desarrollo y la alta administracin incluyendo al equipo gerencial actual, deciden hacer un desplazamiento (Bella forma de decir, decisin de cambio en la direccin estratgica de la empresa. Han reflexionado, acordado y aprobado una estrategia que requiere un pensamiento creativo y productos / servicios innovadores; todo ello basado en informacin de diagnstico de las plataformas mencionadas anteriormente, en pertinente, conveniente, realizar la maniobra del siguiente punto. 2. Decidan apoyndose en las opiniones de todo el personal. Escuche y procese la voz interna de su gente. Ello implica, adicionalmente, disear y ejecutar una estrategia comunicacional dirigida a las distintas audiencias clave, tanto interna como a los actores clave externos a la organizacin. Al final de este proceso es necesario informar la decisin, acompaado por el diseo, acuerdo y ejecucin de un proyecto de cambio organizacional con todas sus implicaciones y exigencias. Una decisin de orientar la organizacin hacia una gestin creativa e innovadora deriva en un proceso de cambio, transformacin y transicin en todos y cada uno de sus miembros. 3. Disee e instaure un rgano de decisiones sobre las iniciativas innovadoras, con miembros motivados y comprometidos con aquello que les gusta! Ello hace referencia a la bsqueda primaria del compromiso afectivo hacia la

estrategia innovadora. La alineacin y compromiso de la gerencia ha sido, siempre, un elemento de xito en este tipo de iniciativas. Todos alrededor de una estrategia, objetivos y metas acordadas. 4. Tome en cuenta que las dimensiones de sustenta y sostenibilidad, estn siendo incorporadas en la formulacin y ejecucin de estrategias operacionales y de gestin de talento humano. 5. Conforme y desarrolle un equipo de expertos en pensamiento creativo, que a su vez repliquen y faciliten la apropiacin de la aplicacin de mltiples tcnicas de creatividad y de procesos de innovacin. Muy probablemente, requiera el apoyo de proveedores de formacin especializados en el desarrollo de competencias de creatividad, innovacin, iniciativas, bsqueda de informacin, trabajo en equipo y gestin del conocimiento. As como las tcnicas financieras para el clculo de las implicaciones de los proyectos creativos. 6. Disee y ejecute estrategias de gestin humana dirigidas, bsicamente a compensar y retener a quienes tengan ideas innovadoras (da una seal clara de la intencionalidad de la organizacin con respecto a la creatividad e innovacin); Tambin entra en consideracin factores crticos como la tecnologa; as como el factor financiero. Por otro lado, desarrolle e instile un clima de innovacin. Entre las actividades dirigidas a crear un clima innovador, de acuerdo a Rivera (2009), se encuentran:

Uno de los procesos que amerita estar desde el principio es el soporte de apoyo en salud fsica, psicolgica y de los especialistas en desarrollo Organizacional, que diseen, acuerden y presntenlas propuestas de iniciativas de atencin preventiva y de soporte a las implicaciones de la decisin considerada; antes de ir detrs de las situaciones de salud. 7. Disee y ejecute estrategias de gestin de salud e higiene laboral que considere, en forma proactiva, desde el diseo de los trabajos o proyectos, la dimensin salud e higiene laboral es clave; ya que imaginen procesos de generacin de generacin de ideas creativas con un alto grado de presin, manejo de informacin, aterrizarlas, evaluarlas, muchas desechadas y pocas para evaluar y ponerlas a disposicin del pblico o del mercado (innovacin). En la experiencia del equipo de Innovargh, se han encontrado prcticas de prevencin como los laboratorios de salud, a travs de los cuales, se hacen exmenes sistemticos a todos los trabajadores, jornadas de actualizacin mdica preventiva, talleres de manejo de estrs facilitados por mdicos psiquiatras, psiclogos y entrenadores deportivos. Estar atentos, con el apoyo de los profesionales de Desarrollo Organizacional, talleres de integracin, equipos de alto desempeo, manejo de las diferencias y negociacin en ambientes de lata presin de trabajo. 8. Organice la empresa en funcin de equipos creativos a travs de la cadena de valor de la empresa. Es una de las maneras de ir replicando y concretando la decisin hacia una organizacin innovadora. En igual forma, anuncie y que sientan libertad de explorar, utilizar y aplicar metodologas y procedimientos creativos. OJO: La creatividad necesita su tiempo de coccin, maduracin y generacin. La constitucin de los equipos creativos se inicia desde la conformacin de un propsito comn compartido, roles y responsabilidades claras, un liderazgo aceptado, procesos de equipo (reuniones efectivas, administracin del tiempo, manejo de la ambigedad y capacidad de negociacin, jerarquizar de acuerdo a la determinacin de prioridades, coaching y la habilidad de ser asertivos. 9. Pida a cada equipo resultados concretos sobre innovaciones en campos de inters para la empresa que sean de su competencia. Se destaca que si piensan y estn convencidos (por las evaluaciones llevadas a cabo por los equipos, considerando los distintos factores de implantacin de las ideas innovadoras), de algo puede funcionar: FINNCENLO!!

10. Si usted es uno de los promotores de esta estrategia y ha sido aceptada por la alta administracin; entonces, convirtalos en un equipo creativo de alto desempeo. Si la direccin de la empresa est involucrada, participando y practicando lo que dice, ello genera un buen grado de credibilidad que redunda en la continuidad del esfuerzo con una lata posibilidad de logros innovadores. Claro, ello jams es una relacin lineal, ms bien es una interrelacin compleja que dinmica. 11. Instaure un sistema de evaluacin y generacin de feedback que refuerce la cultura creativa; reconozca logros y felicite! Una organizacin que ha decidido transitar hacia una desviacin positiva encuentra el camino para establecer un clima positivo, crea condiciones para fortalecer su capacidad de cambio y resiliencia, expone una visin de abundancia, genera y cumple compromiso e institucionaliza el cambio positivo. 4.0. La gestin innovadora La gestin de la innovacin no es una superestructura aadida al funcionamiento habitual de la organizacin; es un proceso complementario, continuo y reforzador del futuro que han acordado tomar sus decisores y miembros colaboradores; Ahora bien una decisin de esta naturaleza deja huella en la cultura y los valores, traducindose en ser actos vitales para aproximarse a constituir un valor transferible, dispuesto a ser consensuado. Tambin, esta decisin exige tomar cuenta del diseo de los componentes o procesos de la cultura a disear, los valores a considerar; as como las competencias (como conductas requeridas en la gente causalmente relacionadas con un desempeo basado en la excelencia creativa), as como los procesos y agentes clave de soporte de la salud de los miembros, ms all de las condiciones fsicas, de higiene y ambiente socio afectivo / psicolgico. Por otro lado, puede ser visto desde un enfoque de modelo de gestin integrado (ver figura 3: Modelo integrado de innovacin y talento humano. Lira, p (2000), del cual se destacan aquellos que dan soporte a la salud y creatividad en las organizaciones, tales como: La gestin estratgica con la incorporacin de los procesos de comunicacin (reflexin y visualizacin), de espacios futuros. Este enfoque de gestin es considerado como generacin de campos de comunicacin a travs de los cuales los sistemas humanos en las organizaciones transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros y a la organizacin, a travs de la creacin de significados (Vzquez, 2000). La cultura organizacional como proceso de alineacin e integracin instilando valores como el bienestar y salud fsica, mental de los trabajadores; as como en su ambiente de trabajo, cumpliendo y hasta yendo ms all de la normativa legal establecida en cada pas. Una gestin del talento humano basada en un modelo de competencias en la que los requerimientos de seleccin consideren, como siempre se ha tomado en cuenta, la prestancia psicolgica y las condiciones de salud de los que van a ingresar; as como el mantenimiento de las condiciones en los gimnasios, manejo de estrs laboral, nutricin, entre otros. La arquitectura organizacional que hace referencia a la plataforma de la estructura organizativa; as como el despliegue y montaje de los espacios fsicos compatibilizados con los procesos y procedimientos de trabajo que den cuenta de la funcionalidad del trabajo y de los trabajadores discapacitados. La gestin de la innovacin se nutre de la creatividad de los talentos, su coordinacin de acciones, su aprendizaje, sus actitudes hacia el cambio y su capacidad de resiliencia (Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones lmite y sobreponerse a ellas). Considerando que toda vez que las organizaciones hoy en da, tienen un doble carcter de exigencias para su constante transformacin: la necesidad de toda organizacin de adecuarse a los cambios del entorno y en segundo lugar, introducir los ltimos avances en sistemas y procedimientos capaces de incrementar su desempeo, su competitividad y rentabilidad. (Echeverra, 2000) Figura 3.- Modelo integrado de innovacin y gestin organizacional

Fuente: Lira, P. (2006) Cabe destacar que el sistema de seguridad, salud, higiene y bienestar persigue un ambiente de trabajo para que el talento humano desarrolle sus actividades en forma propicia. Debe destacarse precisamente que, cada da muchos pases del continente latinoamericano han aprobado en, como por ejemplo, en la Repblica Bolivariana de Venezuela la cual aprob en al ao 2005 la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.

El objeto de esta Ley es de la establecer las instituciones, normas y lineamientos de las polticas, y los rganos y entes
que permitan garantizar los trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades fsicas y mentales, mediante la promocin del trabajo seguro y saludable, la prevencin de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparacin integral del dao sufrido y la promocin e incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin del tiempo libre y turismo social Gaceta oficial No. 38.236. Martes 26 de julio de 2005. En cuanto a los procesos de innovacin, estamos de acuerdo con el autor Katiska (2001), profesor de la Universidad de Buenos Aires y fundador de las Jornadas Nacionales de Innovacin Empresarial en Argentina desde 1991; quien sostiene que la gestin de la innovacin, de cambio, se crea para estar pendiente de los nuevo, buscar otros horizontes, hacer las cosas distintas y mejor, asumir retos utpicos y plantear la organizacin no como un templo de la rutina, sino un laboratorio de la novedad, el riesgo y la imaginacin. En igual forma, complementamos su perspectiva de que se hace imperativo que la innovacin se enfoque en el logro de objetivos integradores; por ejemplo: - Encontrar sistemas que respondan rpidamente a los cambios de los clientes. - Agregar nuevas formas de diferenciacin a los productos y servicios. - Afianzar la relacin con los clientes o usuarios. - Disear e instrumentar metodologas de planificacin que permitan anticiparse a los problemas. Acabar con el juicio de como vayamos viniendo, vamos viendo qu hacemos. - Elaborar productos y artculos con calidad en el contexto de un trabajo transparente y confiable 5.0. Impacto en la persona, en la salud individual y grupal Una de los primeros pasos antes de continuar, es clarificar, sencillamente lo que es impacto para despus verlo en los individuos. Etimolgicamente impacto es "huella o seal dejada De forma provisional, se podra acercarse al concepto de la siguiente manera:

 Los resultados como cambios o variaciones en el grado de estructuracin e influencia de las acciones institucionales
orientadas a alcanzar el efecto buscado.

Los efectos deseados en las variables ambientales producidos por las acciones de programas y proyectos, los cuales
pueden ser atribuibles a las acciones efectuadas. Ahora bien, sostenemos que el ser humano; as como todas las cosas (en su sentido ms amplio), pertenecen a otros niveles de sistemas. Es esto nuevo en materia de teora gerencia?- Es decir, el enfoque multinivel en el campo de la gerencia y en especial en el ser humano. Ya desde el dictum de Aristotlico que le todo es ms que la suma de las partes, que fue ignorado por la concepcin mecanicista, tiene una respuesta sencilla y clara. Sostenemos que ya al propio Bertalanffy (1986), consideraba esta perspectiva y afirmaba que

Las propiedades y modos de accin de los niveles superiores no pueden explicarse por la suma de las propiedades y
modos de accin que corresponden a sus componentes consideradas aisladamente. No obstante, es posible llegar a los niveles ms elevados partiendo de los componentes, si se conoce el conjunto de relaciones que existen entre los mismos (Problems of life, 1952) El autor Garca, C. (2006), nos sealaba esta concepcin con una sencilla metfora que utilizaba en sus clases: la Matriuska y la forma de representarla en un modelo grfico es como sigue:

En referencia a lo que se pudiese entender por impacto en una persona, o digamos en nosotros mismos en trabajar en una organizacin creativa y saludable, abrimos el mundo o el campo de las percepciones; la cual es alimentada por un conjunto no homogneo de fuentes. No obstante, respetamos las opiniones de algunas de las organizaciones consideradas como las mejores para trabajar en la Repblica de la Argentino o en Venezuela. De ello sostenemos que cuando uno opina que la organizacin donde uno trabaja es creativa y saludable es porque yo: - Me siento bien, por cuanto soy tomado en cuenta en mis opiniones. - Soy alentado y motivado cuando me reconocen mis logros y me dan alertas y feedback para mejorar mi desempeo como miembro del equipo. - Uno siempre aprende cosas nuevas y es reconocida la bsqueda, comunicacin de ideas. - Estn pendientes de mis condiciones de salud a travs de los programas de medicina preventiva, el laboratorio de salud o gimnasio, los invitados para medicina alternativa, manejo de estrs. No solo para m, sino para mis familiares calificados. En general, uno como miembro de una organizacin en la cual se exprese de alguna manera positiva, da cuenta del orgullo, identidad, del compromiso con la razn de ser. Es decir, acciones deliberadas basadas en la aceptacin de la diversidad, de la tolerancia, negociacin, discusin sincera, transparente y consecuente, dejan huellas positivas y de largo plazo en la mente e inteligencia emocional de cada uno de nosotros. No importa si uno ya no trabaja all. Una huella, un impacto positivo es duradero en el recuerdo y en el habla presente. Fcil de de decir, una organizacin creativa, innovadora y saludable. Pero, vaya, inicien revisando en las que est trabajando tu que ests leyendo este artculo, revsala en funcin de los apartados, modelos grficos y procesos de una organizacin creativa y saludable; les aseguro que ya estn emergiendo ideas creativas para las suyas, lo cual de por s, activan mecanismos de generacin de opciones saludables de mejoras en sus procesos de trabajo como personas profesionales o de cualquier nivel o cargo en ella. Adelante, no se quede con esas ideas, comunquelas, trabjelas y presntelas a sus compaeros, a su supervisor o lder de rea y ver que mueve energa!

6.0. Conclusiones y recomendaciones La decisin de desplazar a la organizacin en que uno trabaja hacia una organizacin creativa y saludable; tambin es un transitar hacia el cuadrante positivo. Implica destacar las cualidades y emociones positivas; no obstante, las estrategias y acciones de soporte en las condiciones de salud fsica y mental / psicolgicas. Vivenciar, observar y desempearse en una organizacin en la cual la salud en una razn clave para apoyar la creatividad y la innovacin es crear las bases para el desarrollo de una capacidad competitiva invisible y orientada a perdurar en la bsqueda de la sostenibilidad del trabajo en el mundo y en Latinoamrica. De nuevo, la creatividad es una actitud personal hacia las nuevas ideas, y mucho ms con el apoyo o soporte de un ambiente saludable. El emerger del aseguramiento de la prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo, tambin ha impulsado la coordinacin de acciones entre diversas disciplinas, tales como Relaciones Industriales, psicologa industrial / organizacional, el campo del Desarrollo Organizacional, el Derecho y la Medicina del Trabajo. Todo ello est fortaleciendo, ya sea, desde la iniciativa empresarial, la coordinacin / regulacin del Estado y los trabajadores, en conjunto, para engrandecer nuestras organizaciones y nuestros pases hacia su crecimiento y bienestar.