Scribd Upload a Document Search Documents Explore Documents

* Books - Fiction * Books - Non-fiction * Health & Medicine * Brochures/Catalogs * Government Docs * How-To Guides/Manuals * Magazines/Newspapers * Recipes/Menus * School Work * + all categories * * Featured * Recent

People

* Authors * Students * Researchers * Publishers * Government & Nonprofits

* Businesses * Musicians * Artists & Designers * Teachers * + all categories * * Most Followed * Popular

* Sign Up *| * Log In

1 First Page Previous Page Next Page / 10 Sections not available Zoom Out Zoom In Fullscreen Exit Fullscreen Select View Mode View Mode SlideshowScroll

Readcast Add a Comment Embed & Share Reading should be social! Post a message on your social networks to let others know what you're reading. Select the sites below and start sharing. Readcast this DocumentTransparent Login to Add a Comment Share & Embed Add to Collections Download this Document for Free Auto-hide: on Analiza SWOT 1.Wstp

Na pocztku lat dziewiddziesitych planowanie i zarzdzanie strategiczne stao si przedmiotem ywych dyskusji. Potem stao si niesusznie zreszt instrumentem krytykowanym jako niezbyt przydatnym w praktyce. Okazao si, e w wielu przedsibiorstwach, w ktrych sporzdzono strategiczne plany rozwoju, proces decyzyjny w praktyce nie odwoywa si do nich, zatem strategia staa si jedynie archiwalnym dokumentem. Czy jednak tak musi byd? Odwoujc si do tego dowiadczenia, aby pokazad, e planowanie strategiczne nie jest faszywym krokiem, naley przyjd e planowanie strategiczne stanowi czd pewnej caoci, jeli jest narzdziem wykorzystywanym wiadomie w procesie podejmowania decyzji. W przeciwnym wypadku faktycznie staje si jedynie dekoracj, fasad, iluzj uporzdkowanej struktury. Miar skutecznoci funkcjonowania firmy jest nie tylko planowanie, lecz przede wszystkim zarzdzanie strategiczne. Jest ni taka kultura organizacji, ktra - poprzez wiadome i cige doskonalenie wykorzystuje dostpne zasoby do osigania wanych celw lokalnej

wsplnoty. 1

str.112 Model zarzdzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miar realizacji zadao firma znajduje si w cigle zmieniajcych si warunkach. Zmieniaj si oczywicie take ludzie albo w wyniku rotacji kadrowej, albo te w wyniku zdobywania nowych dowiadczeo i rozwoju wasnej kariery. Stae doskonalenie gotowoci firmy do realizacji nowych zadao jest nieodczn cech zarzdzania strategicznego. Warto zauwayd jeszcze inn waciwod. Jak widad, model zarzdzania strategicznego wskazuje nie tylko na to, by doskonalid i usprawniad dziaanie, lecz take na to, aby robid rzeczy waciwe. Mona wic powiedzied, e wdraajc zarzdzanie strategiczne, opowiadamy si za wybieraniem do realizacji najwaniejszych (strategicznych) przedsiwzid i gotowoci do ich realizacji, osigan dziki staemu doskonaleniu sprawnoci organizacyjnej firmy i jej zespou.

2 - str.402 Wdroenie zarzdzania strategicznego jest proste i nie wymaga spenienia szczeglnych warunkw. Trzeba mied jednak wiadomod, e nie od razu we wszystkich jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiek zarzdzania strategicznego moemy wic podjd jedynie jeli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuowad i osigad w ten sposb coraz to wysze standardy jakociowe. Co to oznacza w praktyce? Przede wszystkim trzeba CHCIED zmian. Nie wynikaj one bowiem z adnego przepisu czy obowizku narzuconego przez ustawodawc. Jeli nie ma wyranej woli doskonalenia dodajmy staego doskonalenia nie bdzie te szansy na osignicie trwaych efektw poprawy zarzdzania. Zmiany nie wystarczy jednak

chcied trzeba ni take ZARZDZAD. Jednak zarzdzanie strategiczne wymaga przeprowadzenia szereg rnego typu analiz, ktre pomagaj przewidzied istotne zdarzenia gospodarcze wraz z moliwoci ich podejmowania i z konsekwencjami na przyszod ktre wi si z wyborem najbardziej optymalnej strategii. Podstawow metod wykorzystywan w tworzeniu analizy strategicznej jest model analizy SWOT 3- str. 210 1 2. Opis analizy SWOT

W analizie strategicznej przedsibiorstwa szczeglne znaczenie ma metoda SWOT, ktra jest jedn z metod kompleksowych sucych do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wntrza. Analiza wewntrzna w przedsibiorstwie ma na celu okrelenie i ocen zarwno materialnych i niematerialnych czynnikw sprzyjajcych rozwojowi mu lub utrudniajcych jego funkcjonowanie obecnie jak i w przyszoci. Zatem celem tego typu analizy jest wskazanie wszystkich tych elementw i zasobw przedsibiorstwa, ktre mog byd traktowane jako niewtpliwe atuty czyli jakby walory odrniajce je od konkurentw na rynku. Ch. Fournier proponuje, aby przedmiotem tej analizy byy nastpujce zagadnienia z punktu widzenia analizy wewntrznej i zewntrznej firmy, zwizane z zasadniczymi jej punktami : 1. zdolnoci marketingowe o znajomod potrzeb klientw i zmian tych potrzeb. o gama konkurencyjnych produktw lub usug

o polityka cenowa 2. zdolnoci innowacyjne o innowacje w zakresie produktw lub usug o innowacje w zakresie metod o tworzenie nowych segmentw rynku 4 str. 371 3. zdolnoci produkcji i dziaania o koszty wykorzystywanych rodkw o wydajnod wykorzystywanych rodkw o elastycznod wykorzystywanych rodkw 4. zdolnoci handlowe o przystosowanie dziau handlowego do klientw i do produkcji lub usug o wybr kanaw dystrybucji 5. jakod i ilod wyrobw o zasoby finansowe o zasoby ludzkie

o zasoby materialne 2 6. jakod organizacji. o kultura przedsibiorstwa o metody zarzdzania

Metoda SWOT naley do jednej z metod rejestracji i klasyfikacji czynnikw warunkujcych strategi firmy. W literaturze przedmiotu spotyka si te inn kombinacj tego skrtu: TOWS lub WOTS. Pojcie analizy WOTS jest uywane przez A. Sharplin'ga, ktry kadzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bd eliminowania zagroeo. A. Sharplin uwaa, e analiza ta stanowi wystarczajc podstaw informacyjn do oszacowania wariantw strategii przedsibiorstwa i sposobw jego zarzdzania. Drugi ze skrtw zosta zaproponowany przez H. Weihrich'a, ktry natomiast kadzie nacisk na sekwencj rozwizywania problemw w procesach formuowania strategii. Pojciem TOWS jest punktem wyjcia do oszacowania otoczenia przedsibiorstwa. Analizy wntrz organizacji s niezbdne do konfrontacji szans i zagroeo w otoczeniu z moliwociami wewntrznymi przedsibiorstwa. Wielu autorw publikacji dotyczcych planowani strategicznego uwaa e do podstawowych narzdzi metodyki strategii w podejciu jakociowym naley zaliczyd metody scenariuszowe, ktre cz analizy strukturalne i gr uczestnikw organizacji i jej otoczenia, oraz analiz strategiczn (TOWS - SWOT). 5 str.182 Zatem naley uwaad e SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycj systematycznej i wszechstronnej oceny zewntrznych i wewntrznych czynnikw

okrelajcych kondycj biec i potencja rozwojowy firmy. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich sw Strengths (mocne strony), Weaknesses

(sabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagroenia w otoczeniu). Analiza SWOT jest efektywn metod identyfikacji sabych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagroeo jakie stoj przed organizacj. Kada organizacja posiada sabe strony. Jednak zbyt dua ich ilod moe spowodowad, e organizacja nie utrzyma si na rynku konkurencyjnym, a inwestycja moe przynied starty, zamiast spodziewanych zyskw.

6 str.249 Oglne wytyczne wynikajce z analizy SWOT s bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikad zagroeo, wykorzystywad szanse, wzmacniad sabe strony, opierad si na mocnych stronach. Silne strony to nastpujce pytania: o Jakie s twoje przewagi ? o Co robisz dobrze ?

PO rozwaeniu odpowiedzi na powysze pytania z punktu widzenia firmy oraz z punktu widzenia jej konkurentw. Nie naley byd skromnym, lecz raczej byd realistycznym. Jeeli przy okrelaniu tych pytao wystpi problemy naley wypisad najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektre z tych cech na pewno bd silnymi stronami organizacji. DO sabych stron firmy mona zaliczyd odpowiedzi na nastpujce pytania: o Co moe byd usprawnione ?

o Co jest robione niedobrze ? o Czego powinno si unikad ? o Czy konkurenci spostrzegaj twoje sabe strony, ktrych ty nie spostrzegasz ? o Czy twoi konkurenci robi co lepiej od ciebie ? Analiz SWOT mona z rwnym powodzeniem zastosowad do dowolnego 3

przedsiwzicia inwestycyjnego. W ramach tej analizy naley rozwaad czynniki zasadnicze dla funkcjonowania firmy. Wszystkiego bowiem nie mona wyliczad i oceniad. Naley tutaj uwzgldnid gwnie takie dziedziny jak: konsumenci, produkty, sytuacja finansowa, wytwarzanie czyli przebiegi produkcyjne, koszty wytwarzania itp., marketing, dziaalnod badawczo-rozwojowa, dziaalnod eksploatacyjna i procesy pomocnicze, patenty, kontakty i ukady handlowe, technika wytwarzania. 7 str. 155 Istniej cztery podstawowe grupy takich czynnikw: o marketingowe, czyli znaki towarowe, dystrybucja, ranga produktu, ceny, moliwoci sprzeday, systemy marketingowe. o finansowe, koszt kapitau, pynnod finansowa, zyskownod, struktura aktyww, stosunek cen do dochodw. o

produkcyjne, czyli posiadane zdolnoci wytwrczej, wiek urzdzeo (stopieo nowoczesnoci), systemy produkcyjne, kontrola jakoci, ekonomika skali. o personalne czyli poziom zag, adaptacyjnod, planowane zasoby pracy, stosunki przemysowe, warunki pracy.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrbnianie i opisywanie wszystkich czynnikw, ale zidentyfikowanie czynnikw kluczowych, ktre mog mied decydujcy wpyw na przyszod przedsibiorstwa. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki majce wpyw na biec i przysz pozycj organizacji dzieli si na: o zewntrzne w stosunku do organizacji i majce charakter uwarunkowao wewntrznych, o wywierajce negatywny wpyw na organizacj i majce wpyw pozytywny. Ze skrzyowania tych dwch podziaw powstaj cztery normatywne strategie dziaania (rys. 1) 5 str.182 OTOCZENIE SZANSE ZAGROENIA SIY STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNA SABOCI STRATEGIA

KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA RYS. 1. MACIERZ NORMATYWNNYCH STRATEGII DZIAANIA

H. Weituich wyrni cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsibiorstwa w zalenoci od przewagi czynnikw pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewntrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadajce tym sytuacjom. Strategia agresywna maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsibiorstwa, w ktrym wewntrz przewaaj mocne strony, w otoczeniu za szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykadem moe byd firma, ktra dysponujc nowoczesn technologi i duym potencjaem produkcyjnym, moe przy szybko wzrastajcym rynku jednoczenie inwestowad w nowe produkty i zdobywad nowe segmenty rynku. Strategia konkurencyjna mini-maxi Mamy tu do czynienia z firm, ktra ma przewag sabych stron nad mocnymi, ale sprzyja4

jej ukad warunkw zewntrznych. Jej strategia powinna polegad na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedocignid wewntrznych. Przykadem strategii mini-maxi moe byd denie firmy bdcej w sabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsibiorstwem w celu wykorzystania szans zwizanych z otwieraniem si nowych rynkw zbytu. Strategia konserwatywna maxi-mini

W opisywanej sytuacji rdem trudnoci rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej ukad warunkw zewntrznych. Przedsibiorstwo moe mu przeciwstawid duy potencja wewntrzny i prbowad przezwyciyd zagroenia, wykorzystujc do maksimum swoje

liczne mocne strony. Na przykad w warunkach kurczcego si popytu silne przedsibiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, moe wybrad strategi eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentw i przejcia jego udziaw rynkowych. Strategia defensywna mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Dziaa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencja zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, ktre mogyby przeciwstawid zagroeniom i wykorzystad do poprawienia swoich sabych stron. Strategia STOWT sprowadza si w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji SOWOT za do starao o przetrwanie lub poczenie si z inn organizacj. < Kady czynnik jest poddawany ocenom grupowym, na podstawie ktrych ustala si nastpujce wskaniki: o sil i kierunek wpywu poszczeglnych elementw otoczenia na przedsibiorstwo. o stopieo trudnoci sytuacji przedsibiorstwa. o ocen stanu przedsibiorstwa w podziale na mocne i sabe strony. o pole swobody manewru w zakresie sabych i mocnych stron. o sumaryczne pole swobody manewru. o

moliwoci pokonania trudnoci. Dziki tej analizy mog byd rozwaane i oceniane takie dziedziny jak: konkurencja, postp techniczny (technologie), sytuacja w gospodarce krajowej i wiatowej, w

tym kryzysy, inflacja i dziaalnod rzdu, prawo, podatki, regulacje celne itp. Okrelony rozwj wydarzeo w tych rnych dziedzinach moe otwierad nowe moliwoci w podejmowaniu i aktywizowaniu dziaao produkcyjnych i marketingowych, moe te pogarszad warunki SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielcym wszystkie czynniki majce wpyw na biec i przysz pozycj organizacji na: zewntrzne w stosunku do organizacji i majce charakter uwarunkowao wewntrznych, wywierajce negatywny wpyw na organizacj i majce wpyw pozytywny Ze skrzyowania tych dwch podziaw powstaj cztery kategorie czynnikw: zewntrzne pozytywne szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, ktre gdy odpowiednio wykorzystamy stan si impulsem rozwoju oraz osabi zagroenia. zewntrzne negatywne - zagroenia. Zagroenia to wszystkie czynniki zewntrzne, ktre s postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty dziaania. Istnienie zagroeo ma destrukcyjny wpyw na rozwj organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednoczenie nie pozwala na pene wykorzystanie szans i mocnych stron. wewntrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, ktre w pozytywny sposb wyrniaj spord konkurencji. Mocne strony mog byd wynikiem wielkoci organizacji, polegad na duym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesn technologi, jakoci produkcji itd. wewntrzne negatywne - sabe strony organizacji. Sabe strony to konsekwencja ograniczeo zasobw i niedostatecznych kwalifikacji. Mog one dotyczyd caej organizacji, jak i jej czci. Ujawnienie ewentualnych sabych miejsc inaczej ograniczeo w przedsibiorstwie przy wykorzystaniu SWOT, wie si ze odnalezieniem wszystkich miejsc zmniejszajcych si wasnego oddziaywania 5

konkurencyjnego, a zarazem stwarzajcych okazj skutecznego ataku ze strony konkurencji, pozwalajc okrelenie szczeglnych predyspozycji przedsibiorstwa dla realizacji zadao w zoonym obszarze rynku, przy uwzgldnieniu wspzalenoci poszczeglnych elementw oraz ich znaczenia w caym zestawie instrumentw oddziaywania na rynek. Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT skada si z nastpujcych czynnoci: 1. Zdefiniowanie listy szans, zagroeo, silnych i sabych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczeglnym szansom, zagroeniom, silnym i sabym stronom wag okrelajcych ich istotnod z punktu widzenia ich wpywu na moliwoci rozwoju organizacji.

3. Rwnolege tzn. z zewntrz do wewntrz i od wewntrz na zewntrz, zbadanie relacji zachodzcych midzy silnymi i sabymi stronami a szansami i zagroeniami, przy czym:

W analizie TOWS (z zewntrz do wewntrz) posugujemy si nastpujcym zbiorem pytao: Czy dane zagroenia osabiaj kolejne siy? Czy dane szanse spotguj zidentyfikowane siy? Czy dane szanse pozwol przezwyciyd istniejce saboci? Czy dane zagroenia spotguj wystpujce saboci?

Natomiast w analizie SWOT (od wewntrz na zewntrz) posugujemy si nastpujcym zbiorem pytao: Czy zidentyfikowane siy pozwol wykorzystad szanse, ktre mog wystpid? Czy zidentyfikowane saboci nie pozwol na wykorzystanie mogcych si pojawid szans? Czy

zidentyfikowane siy pozwol na przezwycienie mogcych wystpid zagroeo?

Dla kadego z tych omiu pytao budujemy odpowiedni tablic, za pomoc ktrej badamy relacje zachodzce odpowiednio midzy: analiza TOWS poszczeglnymi zagroeniami i siami, szansami i sabociami; analiza SWOT poszczeglnymi siami i szansami, sabociami i szansami, siami i zagroeniami, sabociami i zagroeniami.

1. jeeli stwierdzimy wystpowanie relacji miedzy rozpatrywan par zdefiniowanych w etapie pierwszym elementw, to w tabeli na przeciciu wiersza i kolumny wstawiamy 1. W przypadku braku powizao midzy rozpatrywan par elementw wstawiamy 0.

2. po zdefiniowaniu relacji zachodzcych midzy poszczeglnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczb interakcji, a nastpnie otrzymany wynik mnoymy przez wag okrelajc istotnod kadego z czynnikw. Dodatkowo na podstawie uzyskanych iloczynw moemy kademu z czynnikw przypisad rang mwic nam o tym ktre z czynnikw wpywajcych bd miay relatywnie najwiksz si oddziaywania oraz ktre z czynnikw bd najbardziej podatne na ich ewentualny wpyw

Na zakooczenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynw liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisujemy do zestawienia zbiorczego[...]. Kombinacja czynnikw , dla ktrych uzyskana w 6

zestawieniu zbiorczym suma iloczynw jest najwiksza, wskazuje nam, na przyjcie ktrej z czterech proponowanych strategii normatywnych powinna si zdecydowad rozpatrywana firma

5 str.182-185 3. Przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT na wybranym przykadzie.

Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo czsto moe spowodowad, ze inaczej spojrzymy na organizacj lub proponowan inwestycj i to zarwno z perspektywy spraw, ktre ujawnia analiz i musz zostad wykonane, jak i z oglnej perspektywy. Analizujc szanse i zagroenia z odpowiednim wyprzedzeniem uzyskuje si czas niezbdny do poczynienia odpowiednich przygotowao (technologicznych, kadrowych, organizatorskich itp.) dla wejcia z nowym produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynkw, wycofania si z mniej atrakcyjnych segmentw rynku czy zakresw dziaania, wejcia w sojusze strategiczne. Koniecznod sporzdzania okresowej analizy wynika take std, e stale zmienia si otoczenie.

W perspektywie kilku lat stworz si niewtpliwie nowe szanse, ale take i nowe zagroenia. Znajc je, meneder lepiej bdzie wiedzia, jak inwestowad zasoby ludzkie i finansowe, aby modyfikowad na swoj korzyd lub ustabilizowad pozycj konkurencyjn firmy w zalenoci od tego, co przyniesie jutro.

Analizowane przedsibiorstwo o nazwie APEX jest firm z brany elektrotechnicznej. Apex dziaajc od roku 1989 zdobya wiernych klientw, dziki konstruowaniu dla nich rozwizao na bazie najlepszych osigalnych produktw. Paleta produktw rozpoczyna si na najprostszych elektronarzdziach dla majsterkowiczw a kooczy na profesjonalnym sprzcie wykorzystywanym w rnych gaziach produkcji. Apex zatrudnia 120 osb w fabryce oraz posiada rozbudowan sied dilersk na terenie caej Polski.

SZANSE 1.Wejcie na nowe rynki

Firma wie z tym due nadzieje. Po przyczeniu Polski do Unii Europejskiej sdzimy e moemy wejd na jej rynki. Wierzymy e konkurencyjnod naszych wyrobw przyczyni si do utrzymania naszej pozycji na tych rynkach. Dodatkowym uatwieniem bdzie zniesienie barier celnych. Pamitad take naley o rynku Wschodnio europejskim z ktr wsppraca przebiega bardzo dobrze i dalsze poprawienie naszej pozycji moe przynied same korzyci 2.Moliwod poszerzenia asortymentw W zwizku ze zmian potrzeb klientw jestemy w stanie poszerzyd gam naszych produktw. 3.Moliwod przejcia do lepszej grupy strategicznej

Rozpatrujemy moliwod poczenia si z innym przedsibiorstwem z brany. Uwaamy e, jeli poczenie takie odbyo by si na korzystnych warunkach dla obu stron moe ono przynied wiele korzyci 4.Pojawienie si nowych grup klientw

Elektronarzdzia s coraz taosze przez co s bardziej dostpne dla przecitnego gospodarstwa domowego, a firmy wykorzystujce z naszych wyrobw nie mogy by sprawnie funkcjonowad bez sprztu tego typu. 5.Duy rynek

Nasza brana dziaa na ogromnym rynku. Urzdzenia tego typu s w XXI w. Niezbdne w wielu dziedzinach ycia a szczeglnie przemysu. nasze narzdzia s w przystpnych cenach, atwe i tanie w eksploatacji a przy tym prawie bezawaryjne.

7 ZAGROENIA 1.Wzrost siy przetargowej nabywcw lub dostawcw

Obawiamy si wzrostu siy przetargowej nabywcw, gwnie na polskim rynku. Nie jestemy liderem w brany, nie mamy ugruntowanej pozycji na rynku a co za tym idzie gdyby zaistniaa taka sytuacja byli bymy zmuszeni id na ustpstwa w stosunku do naszych kontrahentw. Ponadto aby istnied na tym rynku musimy speniad oczekiwania naszych klientw, poziom wyrobw musi byd dostosowany do ich wymogw. 2.Niekorzystne zmiany na rynku pracy(bezrobocie)

Im wiksza liczba ludzi pozostaje bez pracy tym mniejsze jest zainteresowanie nabywaniem dbr trwaego uytku, priorytet w wydatkach wikszoci gospodarstw domowych maj produkty pierwszej potrzeby. Jeeli utrzyma si w kraju taka tendencja to wiele spord firm z rnych bran nie wytrzyma takiego zastoju. 3.Polityka celna paostwa

Jestemy firm exportujc jak i importujc, dlatego niekorzystna polityka celna (ca, opaty graniczne, akcyza) moe przyczynid si do zwikszenia kosztw wytwarzania. Po przyczeniu Polski do Unii europejskiej, sdzimy e, wymusi ona to , i przepisy celne bd jeszcze bardziej rygorystyczne wzgldem naszych wschodnich ssiadw. 4.Umacnianie si pozycji gwnych konkurentw.

Obserwujemy polepszenie si pozycji na rynku naszych gwnych konkurentw, a w szczeglnoci firmy Makita. Jej udzia w rynku jest wikszy ni nasz i ronie w

szybszym tempie, zyski ksztatuj si powyej przecitnej w brany, produkty o wysokiej jakoci, czsto modyfikowane i usprawniane. 5.Sezonowod sprzedawanych wyrobw

Najwiksze zapotrzebowanie na nasze produkty jest na wiosn i lato w sezonie jesiennym sprzeda wyranie spada a zim jest na poziomie pokrywajcym jedynie biece koszty i produkcja do magazynw. Jest to zwizane z ograniczeniem prac remontowo budowlanych w tym okresie. SILNE STRONY 1.Wysoka jakod wyrobw

W naszej brany wysoka jakod wyrobw jest kluczem do osignicia wysokiej pozycji na rynku. Dlatego te przywizujemy do tego tak wielk wag. Nasze wyroby s zgodne z Polskimi normami, posiadamy rwnie certyfikat ISO 9002, ktrego normy rygorystycznie obejmuj niemal kad czynnod w przedsibiorstwie. 2.Umiarkowany poziom cen

Jest to jeden z gwnych punktw ktry jak sdzimy pozwoli nam przycignd klientw, zwikszyd rentownod i udzia w rynku. Wyroby konkurentw s zazwyczaj drosze (ale bardziej znane) , my skupilimy si na maej mary i sdzimy e w przyszoci zaprocentuje to zwikszeniem udziau w rynku. 3.Sprawny i szybki system zaatwiania wszelkich reklamacji

Nie mamy z tym wielu problemw gdy nasze produkty s bardzo dobrej jakoci, nie mniej jednak jeeli zdarza si taka sytuacja jest ona zaatwiana zazwyczaj od rki dziki takiemu systemowi cieszymy si uznaniem naszych odbiorcw. 4.Zasoby finansowe i nie finansowe firmy

Kady ze wsplnikw wnis dod duy kapita zaoycielski. Teren i hale produkcyjne s wasnoci spki , co pozwala nam na pewne oszczdnoci. Wsplnicy wnieli do firmy take wiele zasobw nie finansowych. 5.Wasny transport Skadaj si na niego cztery samochody ciarowe, jeden cignik siodowy z naczep, trzy samochody dostawcze. Samochody wykorzystujemy zarwno do 8

transportu naszych produktw do klientw jak rwnie do odbierania materiaw i surowcw od naszych dostawcw, posiadanie wasnego taboru transportowego pozwala nam na utrzymanie niskich kosztw dziaalnoci co odbija si pozytywnie na cenie. SABE STRONY 1.Saby image firmy.

Jest to zwizane czciowo z wysok konkurencj w naszej brany jak i z nie najlepszym zarzdzaniem przedsibiorstwem. Klienci finalni mocno przywizuj si do marek bardziej znanych ktre na rynku s od duszego czasu, pomimo wyszej ceny tych produktw. Wol zapacid wicej za mark znan im ni inwestowad w mnij znany produkt. 2.Przecitne umiejtnoci kadry kierowniczej.

Trudnoci w znalezieniu wysoko wykwalifikowanej kadry kierowniczej nie ominy take naszej firmy. W ostatnich latach mielimy du rotacje kadry kierowniczej, ale jak do tej pory nie odnioso to wikszych skutkw. Nie posiadamy take skutecznego systemu selekcji personelu.

3.Trudnoci w dotarciu do nowych klientw

Mwimy tu gwnie o rynku krajowym i Europy zachodniej. Wyroby naszej firmy s stosunkowo mao znane, dlatego potencjalni nabywcy raczej niechtnie przyjmuj nasz ofert i sami rzadko wysuwaj swoje propozycje, na szczcie nie jest to regu i sdzimy e w koocu klienci przeami swoje opory i nie zawiod si na naszej ofercie. 4.Dugi czas wytworzenia jednostkowego wyrobu.

Wynika to czciowo z tego e staramy si jak najdokadniej wykonad produkt, i z tego e maszyny produkcyjne nie s najnowsze i czas potrzebny do wykonania produktu jest duszy ni u konkurentw. 5.Przestarzae maszyny produkcyjne

Nie s to maszyny zbyt zaawansowane technologicznie, lecz jak na razie speniaj stawiane im zadania. Zakupione zostay po atrakcyjnych cenach na pocztku naszej dziaalnoci, a ju wtedy nie byy szczytem techniki. Wad ich jest e wyduaj czas produkcji i s dod kosztowne w eksploatacji. Okrelenie systemu wad dla szans, zagroeo, silnych stron, sabych stron WAGA CZYNNIKI ZEWNTRZNE WAGA CZYNNIKI WAWNTRZNE SZNSE SILNE STRONY 0,40 Wejcie na nowe rynki 0,40 Wysoka jakod wyrobw 0,10 Moliwod poszerzenia asortymentu 0,25

Umiarkowany poziom cen 0,20 Moliwod przejcia do lepszej grupy strat. 0,10 Sprawny system reklamacji 0,10 Pojawienie si nowych grup klientw 0,10 Zasoby finansowe i nie finansowe 0,20 Duy rynek 0,15 Wasny transport 1,00 1,00 ZAGROENIA SABE STRONY 0,20 Wzrost siy przetargowej nabywcw lub dost. 0,30 Saby image firmy 0,10 Niekorzystne zmiany na rynku pracy

0,30 Przecitne umiejtnoci kadry kierowniczej 0,15 Polityka celna paostwa 0,30 Trudnoci w dotarciu do nowych klientw 0,45 Umacnianie si pozycji g. Konkurenta 0,05 Dugi czas wytworzenia jednostkowego wyr. 0,10 Sezonowod sprzedawanych wyrobw 0,05 Przestarzae maszyny produkcyjne 1,00 1,00 9 Tablica 1. Ustalenie systemu wag 5 str. 192 10 Analiza SWOT (10 stron) Download this Document for FreePrintMobileCollectionsReport Document

Report this document?

Please tell us reason(s) for reporting this document

Spam or junk

Porn adult content

Hateful or offensive

If you are the copyright owner of this document and want to report it, please follow these directions to submit a copyright infringement notice.

Report Cancel This is a private document. Info and Rating Reads: 261,401 Uploaded: 01/10/2008 Category: Uncategorized. Rated: (81 Ratings) Copyright: Attribution Non-commercial Attribution_noncommercial

axdaxds Business csac Science-Engineering Business csac Science-Engineering (fewer) Follow mati86slo Share & Embed Related Documents PreviousNext

1. p. p. p. 2. p. p. p. 3. p. p. p. 4.

p. p. p. 5. p. p. p. 6. p. p. p. 7. p. p. p. 8. p. p. p. 9. p. p. p. 10. p. p. p.

11. p. p. p. 12. p. p. p. 13. p. p. p. 14. p. p. p. 15. p. p. p. 16. p. p.

More from this user PreviousNext

1. 7 p. 10 p.

Recent Readcasters Add a Comment Submit Characters: 400

deleted_fbuser_1295383997left a comment

analiza SWOT

04 / 14 / 2010 Reply Print this document High Quality

Open the downloaded document, and select print from the file menu (PDF reader required). Download and Print Sign up

Use your Facebook login and see what your friends are reading and sharing. Other login options Login with FacebookSpinner_mac_white Signup

I don't have a Facebook account email address (required) create username (required) password (required) Send me the Scribd Newsletter, and occasional account related communications. Sign Up Privacy policy Spinner_mac_white You will receive email notifications regarding your account activity. You can manage these notifications in your account settings. We promise to respect your privacy. Why Sign up? Discover and connect with people of similar interests. Publish your documents quickly and easily. Share your reading interests on Scribd and social sites. Social-icons

Already have a Scribd account? email address or username password Log In Spinner_mac_white Trouble logging in? Login Successful

Now bringing you back...

Spinner_large_mac_white

Back to Login Reset your password

Please enter your email address below to reset your password. We will send you an email with instructions on how to continue.

Email address:

You need to provide a login for this account as well.

Login:

Submit Upload a Document Search Documents

* Follow Us! * scribd.com/scribd * twitter.com/scribd * facebook.com/scribd

* About * Press * Blog * Partners * Scribd 101 * Web Stuff * Support * FAQ

* Developers / API * Jobs * Terms * Copyright * Privacy

Copyright 2011 Scribd Inc. Language: English Choose the language in which you want to experience Scribd:

* English * Espaol * Portugus (Brasil)

scribd. scribd. scribd. scribd. scribd.