PLANEACIN ESTRATGICA

POR QU? LA PLANEACIN ESTRATGICA ES IMPORTANTE PORQUE AYUDAR A LOGRAR UNA APLICACIN MS EFECTIVA DE RECURSOS ESCASOS -HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES-.

PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERACIONAL

PLANEACIN ESTRATGICA
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

- Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

PLANEACIN TCTICA.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACIN OPERATIVA.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.

PROGRAMAS
Definicin Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

Clasificacin de los programas * Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. * Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. Importancia de los programas - Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. - Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. - Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. - Determinan los recursos que se necesitan. - Disminuyen los costos. - Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. - Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. - Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.

- Evitan la duplicidad de esfuerzos. Lineamientos para elaborar un programa 1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin. 2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa. 3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l. 4. Debe ser factible. 5. Evitar que los programas se interpongan entre si. 6. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin. 7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

PRESUPUESTOS
Definicin Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros. Caractersticas de los presupuestos - Es un documento formal, ordenado sistemticamente. - Es un plan expresado en trminos cuantitativos. - Es general, porque se establece para toda la empresa. - Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. - Es diseado para un perodo determinado. Clasificacin de los presupuestos En relacin con el nivel jerrquico: Estratgicos o corporativos.

Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas. Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. Por la forma en que se calculan: Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacion. Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.

Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc. Importancia de los presupuestos Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables. Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta. Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias. Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta. Es un medio de control que permite controlar las operaciones. Determina el lmite y alcance de las erogaciones. Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas. Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin. Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas. Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades. Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor.

1. Corte de lmina. 2. Doblez de lmina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de stas piezas. 5. Preparacin de gomas.

6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc. Importancia de los procedimientos Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin. Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Investigacin Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual.

Etapas de la investigacin Definicin del problema. En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias. Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas: a)Observacin. Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas. b)Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. c)Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista. d)Muestreo. Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes.

Determinacin de hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones. Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin.

PRONSTICOS
Definicin Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variable bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la

informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de

proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.

ESTRATEGIAS
Definicin Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: * Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. * Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. * Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias

- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. - Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. - Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. - Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. - La creciente establecimiento. competencia hace necesario su

- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario: 1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2 Determinarlas con claridad. 3 No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.

4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. 5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 6 Al establecerlas, auxiliarse investigacin y de planeacin. Caractersticas de las estrategias 1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. 2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. 3. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. 4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. de tcnicas de

TCNICAS DE LA PLANEACIN
La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Manuales de Objetivos y Polticas. Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Grficas de Proceso y de flujo. La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecnico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinmico, cmo se est haciendo. La grfica de flujo, es la representacin pictrica o simblica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, sta grfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las ms usuales: - La grfica de flujo de operaciones. - La grfica de flujo de formas. - La grfica esquemtica de flujo de diagramas.

Grfica de Gantt. Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.

DOCUMENTO
PLANEACIN Y ANLISIS DE PROCESOS
Proceso de transformacin La funcin de operaciones se encarga de elaborar los productos o prestar los servicios que la compaa vende en el mercado. La labor de operaciones comprende el manejo del proceso de transformacin que toma los insumos y los convierte en resultados, junto con las diversas funciones de apoyo asociadas con la realizacin de la tarea bsica. El nivel de complejidad en las operaciones depende de factores como

el tamao de la empresa; la complejidad de los productos o servicios que participan; la toma o compra de decisiones que influye en el contenido interno producido o prestado de la tarea.

El proceso de operaciones se ocupa de transformar los insumos en resultados y se logra mediante una combinacin de mano de obra y procesos y equipo en el sistema de entrega. El resto del captulo estudia los aspectos de la eleccin de procesos y el desarrollo de capacidad de acuerdo con las necesidades de mercado de una compaa. Eleccin del proceso Una de las perspectivas clave de la funcin de operaciones es la necesidad de reconocer que no se trata de una funcin tcnica ni relacionada con la ingeniera, sino con la empresa. En cualquier

compaa encontrar que la funcin de operaciones est separada de los servicios tcnicos o de ingeniera relevantes. Esta separacin es tanto apropiada como correcta, puesto que mientras que la labor de la funcin de operaciones es fabricar productos y/o prestar servicios (actividades relacionadas con la empresa), el papel de las funciones tcnica y de ingeniera es ofrecer asesora especializada en trminos de inversiones, expansiones y actividades de respaldo (actividades relacionadas con la tecnologa). Por lo tanto, en las importantes decisiones sobre los procesos, en tanto que el papel tcnico es asegurarse de que el proceso cumpla con la especificacin del producto o servicio, el cumplimiento de la especificacin (calidad de conformidad) y ofrecer cualquier otro criterio ganador de pedidos y que obtiene aprobacin son labores de la funcin de operaciones. De esta manera, se proporcionan en una compaa tanto las dimensiones tcnicas como empresariales de los productos y servicios, con una orientacin, exigencia y tarea estratgica diferentes para las funciones relevantes. La necesidad de que una empresa comprenda por completo las caractersticas de las inversiones de la funcin de operaciones en trminos tanto de sus dimensiones tcnicas como empresariales se debe al hecho de que presentan dos caractersticas diferentes. Todas las inversiones sern elevadas y fijas. Elevadas en trminos de la inversin financiera y fijas en el aspecto de que, por lo regular, las grandes compaas requieren de mucho tiempo para entrar y mucho tiempo para cambiar las inversiones. Opciones del proceso El proceso de transformacin y los mtodos de conversin para elaborar productos o prestar servicios ser un conjunto de procesos interrelacionados que se apoyan recprocamente como parte de la labor total. Hay cinco formas diferentes de fabricar productos o prestar servicios, junto con varias maneras hbridas que resultan de combinar aspectos de estos dos sistemas clsicos. Por lo regular, las

empresas presentan una combinacin de dos o ms de estos procesos a fin de cubrir las diversas necesidades de los productos o servicios que prestan y venden.

Proyecto Las compaas que venden productos o servicios complejos a gran escala que no pueden moverse fsicamente una vez terminados, casi siempre los ofrecen sobre una base de proyecto. Algunos ejemplos de productos incluyen contratos de ingeniera civil y programas aerospaciales. Algunos ejemplos de servicios incluyen actividades de asesora administrativa que comprenden aspectos de la poltica corporativa y el crecimiento de empresas, y una gran variedad que se ofrece en el domicilio del cliente. Este proceso se ocupa del abastecimiento de un producto o servicio nico que requiere de la coordinacin de insumos a gran escala para cubrir los requerimientos del cliente. Por lo regular, los insumos de recursos se toman hasta el punto en que se fabrica el producto o se presta el servicio. Todas las actividades, incluyendo las funciones de apoyo, se controlan como un sistema total durante el proyecto y bajo la direccin de un equipo coordinador. En forma similar, los recursos se distribuirn de acuerdo con la duracin del proyecto y stos, al igual que las funciones de apoyo, volvern a distribuirse una vez que termine su parte de la tarea o al final del proyecto. As, el problema del gerente de operaciones es coordinar gran cantidad de actividades y recursos interrelacionados de manera que se cubran las expectativas del cliente en tanto que se minimizan los costos en todo el proceso. Trabajo sobre diseo, de unidades o productos nicos

Se elige un proceso de trabajo sobre diseo para cubrir peticiones nicas o pedidos pequeos. El producto o el servicio comprendido tiene una naturaleza individual, y es suficientemente pequeo para transportarse del lugar donde se fabric hasta donde el cliente lo necesita. Algunos ejemplos de productos son equipo construido para un determinado propsito y los muebles y los zapatos hechos a mano. Algunos ejemplos de servicios son programas de desarrollo administrativo hechos a la medida y diseo e instalacin de sistemas de computacin. Aunque algunos de estos productos y servicios pueden fabricarse o prestarse en el mismo lugar, por lo regular se terminan en la compaa y despus se transportan a un sitio determinado. El trabajo sobre diseo requiere que el proveedor interprete el diseo y las especificaciones de la tarea, as como la aplicacin de capacidades de alto nivel en la conversin. Por lo regular, una persona capacitada o un grupo pequeo tiene la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto o servicio. Trabajo sobre diseo en comparacin con el de taller particular Parece pertinente indicar la diferencia entre el trabajo sobre diseo y el de taller. El primero se describi como una forma de fabricar un producto o prestar un servicio. Por lo tanto, se trata de la descripcin de un proceso de operaciones. Por otra parte, un taller de trabajo es la descripcin comercial de una empresa y, por lo regular, implica productos o servicios adaptados, a menudo de volumen bajo y naturaleza no repetitiva. Un ejemplo clsico es una imprenta de trabajos particulares, que se refiere a una compaa que imprime productos especiales que a menudo se requieren en volmenes bajos y quiz nunca vuelvan a necesitarse. No obstante, el proceso utilizado es tal que una empresa no podra realizar el trabajo sobre diseo, pero lo requiere invariablemente, como explicamos a continuacin.

Especiales, productos o servicios adaptados y productos o servicios estndar En forma similar, es importante en este momento distinguir entre especiales, productos o servicios adaptados y productos o servicios estndar. La palabra especial se emplea para describir los productos nicos que describimos antes en esta seccin (el producto o servicio que no se requerir una vez ms en su forma exacta, o en caso de que sea la demanda la que tienda a ser irregular, con periodos prolongados entre un pedido y el siguiente). La frase producto o servicio estndar significa lo contrario: la demanda del producto o servicio se repite y, por lo tanto, garantiza la inversin. La palabra adaptado se refiere a un producto o servicio que se fabrica o se presta de acuerdo con la especificacin del cliente. Sin embargo, la demanda de dichos productos o servicios pueden tener una naturaleza especial (que no se repite) o estndar (que se repite). Un ejemplo de sta ltima son las diversas formas de empaque que por su naturaleza son adaptadas (por ejemplo, el nombre y detalles del cliente se imprimen en una etiqueta o tarjeta) y se caracterizan por la demanda que es elevada y siempre de naturaleza repetida; factores de operacin que se reflejarn en el proceso elegido y que siempre se agrupan. La diferencia clave para operaciones se relaciona con la naturaleza repetida de un producto o servicio. Slo con los productos o servicios en volmenes altos (que a menudo se repiten) ser apropiada la inversin en todas sus formas en trminos tanto del proceso como de la infraestructura. Lotes En el proceso de lotes se ofrecen artculos similares que se requieren en volmenes ms altos que en el trabajo sobre diseo. En primer lugar, la tarea del producto o servicio se divide en etapas apropiadas. Despus, cada pedido se procesa iniciando el primer paso del

proceso para llevar a cabo la primera etapa de la tarea. Cada artculo de un pedido se termina en esta etapa y se inicia el siguiente paso del proceso, se termina la segunda etapa de la tarea y as sucesivamente. De esta manera, la capacidad en cada etapa del proceso se utiliza y se vuelve a utilizar para cubrir los distintos requerimientos de los diversos pedidos. Algunos ejemplos de fabricacin incluyen la impresin (como se explic en la seccin anterior) y el moldeado. En ambos casos, se monta una mquina con el cilindro, placa litogrfica o molde relevante para fabricar el producto deseado y, as, se produce la cantidad requerida. En cada caso, despus de fabricar la cantidad requerida, se detiene la mquina de impresin o moldeado y vuelve a encenderse para el prximo trabajo. Por lo tanto, la caracterstica esencial del trabajo por lotes es que para fabricar otro producto o prestar otro servicio, es preciso detener y volver a iniciar el proceso. Algunos ejemplos de productos son etiquetas impresas, refacciones automotrices, productos para la cocina o el bao y artculos para oficina. Otros procesos de fabricacin por lotes son la fabricacin de productos de metal, la inyeccin y otros procesos de moldeado. Algunos ejemplos de servicios son un despacho de computacin que procesa el trabajo de varios clientes con el mismo hardware de oficina. En cada caso, el trabajo se divide en sus operaciones constituyentes y una persona lleva a cabo la cantidad de trabajo de un pedido y as sucesivamente. Lnea Con mayores aumentos en el volumen, se realiza una inversin para ofrecer un proceso especial para las necesidades de un solo producto o una pequea variedad de productos y, en forma ocasional, de servicios. Por lo tanto, este proceso repetitivo es aquel en que el(los) producto(s) o servicio(s) se procesan pasando cada uno por la misma secuencia de operaciones. La caracterstica esencial de la lnea (en comparacin con el procesamiento por lotes) es que, para fabricar otro producto o prestar otro servicio, no es preciso detener y volver a

iniciar el proceso. Algunos ejemplos de productos son aparatos electrodomsticos y vehculos motorizados. Los servicios no son muchos, pero incluyen ciertas operaciones de preparacin en restaurantes de comida rpida como McDonalds. Otro ejemplo es el Institute of Eye Microsurgery del doctor Svyatoslav, de Mosc, que emplea el proceso para el tratamiento contra la miopa. Con el uso de tecnologa lser y mtodos de lnea de produccin, los cirujanos del instituto curan la miopa aplicando los principios clsicos del proceso en lnea. Procesamiento continuo Con el procesamiento continuo, uno o varios materiales bsicos se procesan a travs de etapas sucesivas y refinadas en uno o ms productos, por ejemplo, petroqumicos. Puesto que los costos para iniciar el proceso son excesivos, ste tendr que funcionar las 24 horas y todos los das con un mnimo de interrupciones. Los materiales se transfieren de manera automtica de una parte del proceso a la siguiente con las labores de mano de obra dirigidas en especial a la vigilancia del sistema. Este tipo de proceso no se utiliza en la prestacin de un servicio. Realidad de la eleccin del proceso Hasta el momento, ha estado implcito que las compaas pueden seleccionar entre una amplia variedad de procesos, incluyendo los hbridos disponibles. En realidad, no es as. Hay limitaciones tcnicas y empresariales que restringen las opciones, como explicamos a continuacin. Proyecto y procesamiento continuo Al considerar la eleccin de estos procesos, la naturaleza del producto o servicio ser tambin un factor importante. Esto se debe a que la caracterstica de dificultad de movimiento del proyecto y la caracterstica del tipo fluido del procesamiento continuo limitarn la

adecuacin y posibilidad de estas elecciones, respectivamente. De manera que las compaas prefieren no emplear el proceso del proyecto si puede evitarse debido a la ineficacia que surge de tener que iniciar y desmontar las instalaciones al principio y al final de un trabajo. Por consiguiente, cada vez ms partes, secciones de construcciones o repuestos y estructuras se fabrican en otros lugares (y con procesos diferentes al proyecto), para despus transportarse al lugar donde se instalarn o formarn parte de una estructura permanente ms grande. De modo similar, para que el procesamiento continuo sea una eleccin factible, el producto tendra que transportarse con facilidad a travs de ductos. Trabajo sobre diseo, por lotes y de lnea Puesto que la mayor parte de los productos o servicios son susceptibles de moverse una vez terminados y muchos de ellos no pueden transportarse a travs de ductos, casi todas las compaas eligen entre los procesos de trabajo sobre diseo, por lotes y de lnea. Sin embargo, una revisin de estas ltimas opciones revela mayores limitaciones de las que seran apropiadas para la mayor parte de las empresas. En la actualidad, pocas compaas tienen productos que atraigan volmenes que justifiquen las caractersticas de produccin en lnea. En forma similar, pocas empresas sirven a mercados en los que los productos o servicios sean de verdad especiales, no se abastezcan otra vez y, por lo tanto, se manejen mejor con un proceso de trabajo sobre diseo. De manera que, para la mayor parte de las empresas, los procesos de produccin por lotes son las nicas opciones apropiadas. Como ilustra la representacin del procesamiento por lotes, las compaas emplean estos procesos para cubrir las demandas de gran variedad de volmenes. Pero es preciso que las compaas reconozcan que los procesos por lotes de volumen bajo, medio y alto manejan una variedad muy amplia de volmenes con distintos criterios ganadores de pedidos. Por lo tanto, para las compaas es un error suponer que la eleccin de un

proceso, incluso con una sola categora como el procesamiento por lotes, ofrecer un apoyo para el nivel de diversidad asociado con un rango normal de productos o servicios. Los argumentos de los primeros proponentes de la flexibilidad dan lugar a los resultados de la realidad. Por ejemplo, los sistemas de fabricacin flexibles, que se venden como una panacea para manejar la variedad de mercados cada vez ms extensa, han probado ser inapropiados. Por qu? Simplemente, no hay ningn proceso que pueda manejar una variedad muy extensa de volmenes y criterios ganadores de pedidos asociados y ser tan eficiente y efectivo como un proceso diseado para satisfacer las demandas de una variedad de volmenes mucho ms limitada. La coincidencia entre las dimensiones del mercado y las caractersticas del proceso es un requisito esencial. La dificultad para lograr lo anterior es la realidad de las inversiones en fabricacin; son altas y fijas y, por lo tanto, las compaas casi nunca invierten una segunda vez. De manera que, es esencial que las compaas conozcan lo que compran en trminos de las necesidades de sus mercados actuales y futuros.

La naturaleza fija de las inversiones en el proceso En cualquier compaa, las caractersticas inherentes de sus mercados son directamente opuestas a las caractersticas inherentes de la funcin de operaciones. En tanto que las primeras son dinmicas de manera inherente, las ltimas son fijas en la misma forma, no ms que con respecto de las inversiones en el proceso. El impacto de estos fenmenos aumenta an ms por la manera en que las empresas manejan estas decisiones. A fin de minimizar la inversin total dedicada a apoyar un producto o servicio, las compaas tienden a invertir una sola vez. Su eleccin refleja las

ventas anticipadas de un producto o servicio durante un periodo determinado. Sin embargo, al tomar estas decisiones, las empresas casi nunca toman en cuenta la naturaleza fija de la inversin en el proceso que harn; fija en el aspecto de que no cambiar a menos de que las compaas vuelvan a invertir en el desarrollo del proceso en una forma determinada. Para muchos, la razn de que esto es que no reconocen y, por lo tanto, no analizan y asimilan los intercambios de negocios comprendidos en las opciones entre las que pueden elegir. El resultado es que no se restablece el lazo esencial entre las necesidades del mercado actual y futuro y la combinacin de intercambios que comprende la eleccin del proceso. La forma en que podemos reconocer esto con anticipacin y, as, influir en la decisin de inversin o en que podemos reconocer que tendr lugar en un tiempo y estimular de esta manera la inversin a fin de cambiar las caractersticas que participan se basa en una comprensin esencial de la naturaleza y las opciones existentes. Intercambios de la eleccin del proceso Las compaas invierten en procesos para satisfacer las necesidades de sus productos o servicios. Como ya explicamos, la eleccin que pueden hacer est limitada por la dimensin de ingeniera (el proceso deber poder cumplir con las especificaciones del producto o servicio) y aquellas dimensiones que se mencionan en la seccin Realidad de la eleccin del proceso. Fuera de estas limitaciones, las compaas necesitan decidir qu proceso se adapta mejor a sus necesidades. Es en este momento cuando termina la dimensin de ingeniera y se inicia la dimensin de fabricacin/empresa. La etapa 1 en la seleccin del proceso consiste en evaluar los volmenes participantes y las opciones de proceso disponibles. La etapa 2 es verificar los intercambios que resultaran de las opciones disponibles y evaluar qu combinacin cubrira mejor las necesidades del mercado de la empresa.

Estos intercambios ofrecen una forma de que la compaa evale qu decisiones sobre el proceso se ajustan mejor a sus mercados actuales y futuros. Puesto que las empresas compiten en mercados diferentes, ser preciso llevar a cabo los anlisis que aqu se describen para cada mercado que sirva la compaa. Los anlisis terminados revisan las caractersticas y diferencias de mercado, mientras que evalan las implicaciones para las partes relevantes de la empresa incluyendo cambios en la capacidad, los sistemas de planeacin y control, los niveles de inventario y los elementos clave de la infraestructura. As, la evaluacin de las implicaciones para toda la empresa se convierte en el resultado estratgico de esta revisin estratgica. Productos, servicios y mercados Por definicin, los procesos de proyecto o trabajo sobre diseo se eligen para ofrecer especiales que compiten sobre todo en aspectos como el ofrecimiento de capacidades nicas y la rapidez en la entrega, ms que el precio. Como proveedor de productos o servicios no estndares, la empresa ofrecer una amplia gama de productos o servicios, a fin de satisfacer los requerimientos de clientes muy diferentes. Por esta razn, una compaa vende un grupo de capacidades en lugar de un producto o servicio estndar. El procesamiento en lnea y continuo permanece en el extremo opuesto del espectro. Los productos y servicios son muy estandarizados y tienden a competir sobre todo en el precio. El proceso da poco o ningn lugar para el cambio en los productos o servicios: incluso en los casos en que lo hay a (como en los vehculos automotores), est diseado para satisfacer aspectos ms superficiales del cambio en los productos o servicios, como el color y el acabado, ofreciendo caractersticas adicionales slo en la lista de opciones del proveedor. Un cliente que requiere una opcin que no se encuentra en la lista aprobada del proveedor necesitar acordar un ajuste en retrospectiva.

Los procesos de produccin por lotes ocupan la posicin intermedia. Con los incrementos en el volumen, una compaa empezar a moverse de los mercados de volumen bajo a aquellos de volumen alto. Cuando esto sucede, el precio se convierte en un ganador de pedidos en los segmentos relevantes, con el movimiento correspondiente de las otras dimensiones. Operaciones En el proyecto y el trabajo sobre diseo, el producto o servicio que se ofrece es nico. De modo que la tarea de operaciones es variable, casi nunca se conoce por completo y es necesario que el proceso sea flexible y emplee equipo para propsitos generales/universales y mano de obra capacitada. Con el procesamiento en lnea y continuo, estas perspectivas cambian. Esta eleccin se hace para apoyar productos o servicios estandarizados en volmenes altos que, por lo regular, compiten en precio. Por lo tanto, la labor de operaciones ser bien definida, utilizar equipo y plantas especiales, con cambios en la capacidad de naturaleza marcada. Una vez ms, los procesos por lotes son la transicin entre las actividades de volmenes bajos y altos. Por lo tanto, es probable que presenten una tendencia hacia el trabajo sobre diseo o el proceso en lnea y contengan una combinacin de las caractersticas participantes.

Implicaciones para la empresa En los procesos de proyecto y de trabajo sobre diseo, la naturaleza de la tarea tiende a ser para operaciones nicas variables que ofrecen respuestas flexibles. La compaa ms adecuada para estos

requerimientos es aquella de control descentralizado con un estilo ms empresarial. Las oportunidades de un alto grado de coordinacin entre proveedor y cliente estarn limitadas. Sin embargo, se esperar que los gerentes de operaciones ofrezcan una asesora en las reas de tecnologa del proceso y, por lo tanto, tendrn conocimientos profesionales sobre la tecnologa apropiada. Con el procesamiento en lnea y continuo, estas caractersticas sern las opuestas. Las tareas muy estandarizadas y dominadas por los costos sern ms apropiadas para el control centralizado y el estilo burocrtico. La perspectiva dominante de la administracin de operaciones cambiar entre los procesamientos continuo y en lnea. Conforme las compaas se acercan al procesamiento en lnea, las capacidades de la administracin adquirirn mayor orientacin hacia la empresa y las personas debido a los altos volmenes e inversiones elevadas, los requerimientos de control y la cantidad de personal que participa. De modo que, la inversin en el proceso reducir las tareas tcnicas, pero aumentar las tareas empresariales y administrativas que comprende la labor de operaciones. Con el procesamiento continuo, las tendencias que se describen para el procesamiento en lnea sern opuestas. El proceso se basar en la tecnologa y las personas que conozcan de tecnologa tendrn un control sobre sta respaldadas por personal de alto nivel, igual que en el procesamiento en lnea. Una vez ms, se presenta la transicin en el procesamiento por lotes. Cuanto ms bajo sea el volumen requerido en el procesamiento por lotes, tanto ms parecidos sern los requisitos de infraestructura a aquellos del trabajo sobre diseo. Cuanto ms alto sea el volumen, tanto ms parecidos sern los requisitos a los del proceso en lnea.