GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

PROGRAMA ADMINISTRACIN PBLICA TERRITORIAL

AUGUSTO LVAREZ COLLAZOS

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA

Director HONORIO MIGUEL HENRIQUEZ PINEDO

Subdirector acadmico CARLOS ROBERTO CUBIDES OLARTE

Decano de pregrado JAIME ANTONIO QUICENO GUERRERO

Coordinador Nacional de A.P.T JOSE PLACIDO SILVA RUIZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA AUGUSTO LVAREZ COLLAZOS Bogot D.C., Noviembre de 2008

INDICE DE LOS NUCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS INTRODUCCION Unidad 1, ELEMENTOS MODERNOS DE GERENCIA DE PERSONAL o LA VINCULACION o EL DESARROLLO o LA REMUNERACION o LAS RELACIONES LABORALES o LA GESTION ADMINISTRATIVA DE PERSONAL o EL BIENESTAR SOCIAL DE LOS EMPLEADOS LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES: SUS PERPECTIVAS Y LIMITACIONES Unidad 2, DISEO DE CARGOS ANALISIS OCUPACIONAL QUES ES? PARA QUE SIRVE? QUIEN DEBE REALIZAR EL ANALISIS OCUPACIONAL?

 Mtodo de Observacin Mtodo de Cuestionario Mtodo de Entrevista Mtodo Mixto DESCRIPCION DE CARGOS I. II. III. IV. V. VI. IDENTIFICACION PROPOSITO PRINCIPAL DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

Unidad 3, LA VINCULACION A LA ORGANIZACIN TERRITORIAL, FASES DEL PROCESO DE VINCULACION A LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES 1. RECLUTAMIENTO 2. SELECCIN 3. NOMBRAMIENTO O CONTRATACION 4. INDUCCION

Unidad 4, EL DESARROLLO EN LA ORGANIZACIN TERRITORIAL, 1. LA MOTIVACION 2. CAPACITACION DE PERSONAL 3. ALGUNAS TECNICAS EN PARA LAS FACILITAR EL DESARROLLO TERRITORIALES Unidad 5, LA REMUNERACION, 1. EL PROCESO TECNICO DE LA REMUNERACION 2. NORMAS LEGALES DEL QUE RIGEN EN LA LAS DETERMINACION SALARIO ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES TERRITORIALES. Unidad 6, LA GESTION ADMINISTRATIVA DE

PERSONAL 1. REGISTRO Y CONTROL 2. LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS 3. EVALUACION DE DESEMPEO 4. NORMAS DISCIPLINARIAS

Unidad 7, LAS RELACIONES LABORALES EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES 1. CLASIFICACION DE LOS EMPLEADOS 2. SINDICATOS 3. FUNCIONES DE LOS SINDICATOS DE LOS EMPLEADOS OFICIALES 4. SOLUCION A LOS CONFLICTOS COLECTIVOS 5. EL ACUERDO OBRERO-PATRONAL 6. PROHIBICION DE HUELGA EN LOS SERVICIOS PUBLICOS 7. LA ADMINISTRACION DEL CONTRATO COLECTIVO Unidad 8, LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL BIENESTAR SOCIAL 1. CONCEPTOS BASICOS 2. LAS PRESTACIONES PUBLICOS EN LAS SOCIALES Y DE LOS

EMPLEADOS OFICIALES

TRABAJADORES ORGANIZACIONES

TERRITORIALES. 3. EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES

DE LOS NUCLEOS TEMTICOS Y PROBLEMTICOS

Espacio Tiempo y Territorio

ADMINISTRACIN PBLICA

Problemtica Pblica

Gestin del Desarrollo

TERRITORIAL

Problemtica del Estado y del Poder

Economa de lo Pblico

Organizaciones Pblicas

Formacin General

El plan de estudios del Programa de Administracin Pblica Territorial, modalidad a distancia, se encuentra estructurado en siete ncleos temticos. stos, a su vez, se constituyen en los contenidos nucleares del plan de formacin que, en la exposicin didctica del conocimiento, se acompaan de contenidos complementarios especficos. Cada uno de los siete ncleos temticos que componen el programa tiene una valoracin relativa en nmero de crditos y, en consecuencia, vara tambin en el nmero de asignaturas que lo conjugan. El primer momento en cualquier proceso de formacin ha de establecer las particularidades del programa, de ah que sea necesario dar a conocer los ncleos temticos con su respectiva valoracin en nmero de crditos: Problemtica pblica, once (11) crditos; Problemtica del estado y del poder, 23 crditos; Organizaciones pblicas, 24 crditos; Espaciotiempo y territorio, 22 crditos; Gestin del desarrollo, 16 crditos; Economa de lo pblico, 18 crditos; y Formacin general, 21 crditos. De igual manera, se debe reconocer que el plan de estudios se cimienta en el principio de la problematizacin. En otras palabras, la formacin en Administracin Pblica Territorial parte del hecho de que la disciplina se encuentra en constante cambio terico y prctico; lo cual genera, a su vez, problemas multifacticos que implican la formacin de profesionales con capacidad de comprender, explicar y resolver los distintos textos y contextos que conforman la administracin pblica. EL TRABAJO DEL TUTOR El tutor tendr libertad de ctedra en cuanto a su posicin terica o ideolgica frente a los contenidos del mdulo, pero el desarrollo de los contenidos de los mdulos son de obligatorio cumplimiento por parte de los tutores. Los Tutores 7

podrn complementar los mdulos con lecturas adicionales, pero lo obligatorio para el estudiante frente a la evaluacin del aprendizaje son los contenidos de los mdulos; es decir, la evaluacin del aprendizaje deber contemplar nicamente los contenidos de los mdulos. As mismo, la evaluacin del Tutor deber disearse para dar cuenta del cubrimiento de los contenidos del mdulo. El Tutor debe disear, planear y programar con suficiente anticipacin las actividades de aprendizaje y los contenidos a desarrollar en cada sesin de tutora (incluyendo la primera), y disear las actividades para todas las sesiones (una sesin es de cuatro horas tutoriales). Tambin debe disear las estrategias de evaluacin del trabajo estudiante que le permita hacer seguimiento del proceso de autoaprendizaje del estudiante. Los mdulos (asignaturas) de APT son de dos crditos (16 horas de tutora grupal presencial por crdito para un total de 32 horas), tres crditos (48 horas de tutora grupal presencial) y de 4 crditos (64 horas de tutora grupal presencial, distribuidas as:

MDULO DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (3 crditos) No. Horas por Total No. No. max. Crditos crdito horas No. de Horas por mnimo de sesiones Tutora sesiones sesin encuentros por Grupal tutoriales* encuentro 2 16 32 8 4 2 8 3 16 48 12 4 3 12 4 16 64 16 4 4 16 * El nmero de encuentros se programara de acuerdo con las distancias y costos de transporte de la Sede Territorial al CETAP, por ejemplo para los casos de los CETAP de Leticia, San Andrs, Mit, Puerto Inrida y Puerto Carreo, se podrn programar un mnimo de dos encuentros para un mdulo de 2 Crditos (16 horas por encuentro), tres encuentros para un mdulo de 3 crditos y cuatro encuentros para un mdulo de 4 crditos. Encuentro: nmero de veces que se desplaza un Tutor a un CETAP para desarrollar un mdulo. Sesin: nmero de horas por cada actividad tutorial, por ejemplo: 8-12 a.m., 2-6 p.m., 6-10 p.m.

ERENCIA DEL TALENTO HUMANO

INTRODUCCION El presente mdulo es una introduccin al estudio de las relaciones de trabajo en las organizaciones territoriales colombianas. Se basa en la premisa de que los xitos o fracasos de una organizacin dependen fundamentalmente de las personas que lo conforman y por tanto, debe prestarse la mayor atencin a su recurso ms importante. El texto centra su atencin en los elementos bsicos de la gestin de personal estudiando paso a paso las tcnicas que requiere un funcionario para actuar eficientemente en esta rea, y para facilitar, trabajando con otras personas, el logro de los objetivos de la organizacin. Todo ello dentro de nuestro ordenamiento jurdico vigente, que es por cierto una legislacin dispersa, incoherente y que no esta acorde con las exigencias de las organizaciones modernas, ni con la evolucin que ha experimentando en los ltimos aos la administracin municipal en otras reas. El mdulo LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES esta dividido en ocho (8) unidades.

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Unidad

1,

ELEMENTOS PARA LAS

DE

GERENCIA

DE

PERSONAL

ORGANIZACINES

TERRITORIALES, proporciona el marco general para el desarrollo del texto y discute las perspectivas y limitaciones de la administracin de los recursos humanos en dichas organizaciones. Unidad 2, DISEO DE CARGOS, esta unidad estudia el anlisis ocupacional, los diversos mtodos para para obtener la informacin sobre los mismos y el diseo de cargos para una organizacin territorial. Unidad 3, LA VINCULACION A LA ORGANIZACIN TERRITORIAL, describe las diferentes etapas, que desde un punto de vista tcnico, deben seguirse para determinar quien debe ser vinculado a la organizacin. Unidad 4, EL DESARROLLO EN LA ORGANIZACIN TERRITORIAL, comienza por describir las diferentes teoras que se han expuesto sobre la motivacin en el trabajo, sealando sus supuestos, ventajas y limitaciones. La segunda parte de esta misma unidad se ocupa del tema de la capacitacin. Se indica el proceso que debe cumplirse para disear un programa

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y, finalmente, se sealan los principales organismos de capacitacin que existen en Colombia. Unidad 5, LA REMUNERACION, se explica paso a paso la manera tcnica de disear una estructura de salarios en una organizacin territorial. Se ofrece al estudiante una visin prctica de los problemas que puede enfrentar en el ejercicio profesional e igualmente una serie de consejos sobre como resolverlos. La unidad trata igualmente el tema referente a las normas legales que rigen la determinacin del salario. Unidad 6, LA GESTION ADMINISTRATIVA DE PERSONAL, proporciona los elementos tcnicos necesarios para disear sistemas de informacin, control y evaluacin de personal y describe el rgimen disciplinario que les es aplicable a los empleados de las organizaciones territoriales. Unidad 7, LAS RELACIONES LABORALES EN LAS ORGANIZACINES TERRITORIALES, explica la clasificacin de cargos municipales e indica la forma como debe llevarse a cabo el proceso de negociacin

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colectiva entre los trabajadores oficiales y directivos de la organizacin. Unidad 8, LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL BIENESTAR SOCIAL describe las prestaciones sociales a que tienen derecho los empleados oficiales territoriales y explica las etapas bsicas que deben seguir para estructurar un programa de bienestar social. La elaboracin de un texto es de por si una labor dispendiosa, misin pero produce tambin la inmensa En mi caso concreto esta satisfaccin de estar cumpliendo con una loable educativa. satisfaccin ser mayor si cumple con los propsitos para los cuales ha sido diseado el texto y satisface las aspiraciones de quienes lo utilicen. Finalmente, quiero expresar a los colegas profesores de la ESAP, mis agradecimientos por los valiosos comentarios que me proporcionaron en la preparacin de este texto. EL AUTOR

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UNIDAD 1 ELEMENTOS MODERNOS DE GERENCIA DE PERSONAL PARA LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES

UNIDAD 1
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ELEMENTOS MODERNOS DE GERENCIA DE PERSONAL

INDICE INTRODUCCION/ UBICACION OBJETIVOS IDEAS CLAVES MAPA CONCEPTUAL PRESENTACION CASO PRACTICO/EXPERIENCIA DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 1. SIGNIFICADO E IMPORTANCIA 2. ELEMENTOS MODERNOS DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL 2.1 LA VINCULACION 2.2 EL DESARROLLO 2.3 LA REMUNERACION 2.4 LAS RELACIONES LABORALES 2.5 LA GESTION ADMINISTRATIVA DE PERSONAL 2.6 EL BIENESTAR SOCIAL DE LOS EMPLEADOS

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3. LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES: SUS PERPECTIVAS Y LIMITACIONES ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA GLOSARIO

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INTRODUCCION Esta unidad est dedicada a explicar el concepto e importancia de la administracin de personal en las organizaciones territoriales. Con tal propsito se presentan y describen los elementos fundamentales de un sistema de personal para una organizacin territorial colombiana sealando sus limitaciones actuales y sus perspectivas futuras. Estos mismos elementos que aqu se presentan de manera general, sern desarrollados detenidamente en las unidades subsiguientes.

OBJETIVO GENERAL Al finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de valorar la importancia de la administracin de personal, describir sus caractersticas como sistema y relacionarla con el funcionamiento en las organizaciones territoriales. OBJETIVOS ESPECIFICOS Definir el concepto de administracin de personal. Explicar la importancia de la administracin de

personal en las organizaciones territoriales.

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 Describir los elementos de un sistema de administracin de personal. Evaluar las posibilidades de desarrollo de la funcin de personal en las organizaciones territoriales frente a las tradiciones polticas y administrativas.

IDEAS CLAVES Las personas son el elemento ms importante de una organizacin y es a ellas a quienes se debe dar la mayor importancia y consideracin. La unidad presenta y describe los elementos

fundamentales de un sistema de administracin de personal: La vinculacin, el desarrollo, la remuneracin, las relaciones laborales, la gestin administrativa de personal y el bienestar social de los empleados. Las organizaciones territoriales colombianas, debern, si es que desean en realidad convertirse en instituciones eficientes y eficaces, modificar, el sistema tradicional de botn poltico, es decir, aquella concepcin de que los cargos pblicos sean desempeados por personas adeptas al movimiento poltico que obtenga la victoria electoral, ya

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que, un sistema de esta naturaleza no puede garantizar la eficacia y eficiencia de una administracin.

MAPA CONCEPTUAL

Vinculacin n
Bienestar Soc

Desarrollo Sistema de Administracin de Personal

Remuneracin Gestin Administrativa

Relaciones Laborales

PRESENTACION CASO PRCTICO En una capital de departamento con una poblacin de 400.00 habitantes se esta considerando la posibilidad de de crear la Unidad de Personal (Oficina, Secretara, Departamento, Seccin, Grupo, etc.) que se encargue de cumplir las funciones de Vinculacin, Laborales, Desarrollo, Gestin
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Remuneracin,

Relaciones

Administrativa de Personal y definir programas de Bienestar social para los empleados de la Organizacin. El Alcalde municipal, recientemente elegido, es el principal abanderado de esta iniciativa, le ha solicitado a usted elaborar un proyecto de Acuerdo, que permita crear y estructurar una dependencia que se encargue de la Administracin de Personal. El Alcalde cuenta con un amplio respaldo entre los concejales del municipio. En desarrollo de este ejercicio usted deber: a) Recomendar un modelo de estructura para la Unidad de Personal b) Determinar las funciones que las dependencias deben cumplir. c) Recomendar una planta de Personal d) Elaborar un organigrama de la Organizacin Municipal donde se indique claramente la ubicacin de esta nueva dependencia y su relacin con las dems. e) Justificar su propuesta 1. SIGNIFICADO E IMPORTANCIA

Una de las primeras definiciones que se conocieron sobre el concepto de administracin era aquella que haca nfasis en el logro de objetivos a travs de la gente. La administracin como disciplina cientfica ha ido
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evolucionando con el correr de los aos y con el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad pero desde entonces y hasta nuestros das se reconoce de manera significativa que sin el concurso de la gente, de personas capaces, eficientes y preparadas, no es posible llevar a cabo los objetivos de una organizacin territorial. Con lo anterior hemos querido decir que toda buena gestin administrativa personal. La administracin de personal es el conjunto de polticas, normas, rganos e instrumentos que aplicados racional y coordinadamente, permiten llevar a cabo los procesos de vinculacin, desarrollo, remuneracin, relaciones laborales y de bienestar de los empleados con el propsito de facilitar el rendimiento organizacional. Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de funciones estrechamente interrelacionadas con el propsito de lograr un objetivo. Por esta razn el factor determinante de una organizacin eficaz es el grupo humano que lo conforma. La funcin de la oficina de personal dentro de las organizaciones tiene que ver con la tarea de facilitar el desarrollo de las implica una buena administracin de

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personas como seres humanos y el logro de los propsitos de la institucin. La administracin de personal constituye un aspecto crtico dentro de cualquier organizacin y adquiere especial importancia en las administraciones territoriales colombianas por cuanto de su eficiencia depende el desarrollo de las comunidades locales y por ende, el bienestar general. El proceso de descentralizacin que actualmente se cumple dentro del Estado colombiano permite a las administraciones territoriales disponer de una mayor autonoma para el logro de sus objetivos prioritarios. Pero las nuevas responsabilidades que han asumido las organizaciones territoriales implican que, para cumplirlos adecuadamente, debern contar con sistemas administrativos apropiados y con el personal idneo necesario que impulse y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin. De all la importancia que tiene la administracin de personal en el desarrollo de las organizaciones territoriales, pues es esta la disciplina que tiene como propsito fundamental facilitar el rendimiento organizacional.

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2. LOS ELEMENTOS MODERNOS DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL Se describe a continuacin los elementos de un sistema de administracin de personal para una organizacin territorial. 2.1 LA VINCULACION Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios que permitan el logro de los objetivos de la organizacin territorial. El proceso de vinculacin comprende las siguientes fases: - Reclutamiento Es la fase en la cual se trata de convocar funcionarios potenciales a la organizacin territorial e incluye el brindar informacin sobre las oportunidades de empleo que ofrece la organizacin, de tal manera que las personas que llenen los requisitos se interesen por su posible vinculacin. VINCULACION
FASES NIVEL DE COMPETENCIA 1 *1 ACTIVIDADES RESULTADOS

1 *1 Para efectos de este texto, entendemos por oficina de personal el rgano operativo del sistema, es decir, la dependencia que desarrolla las actividades o funciones de personal.

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1. Reclutamiento

Oficina de personal

1. Determinacin necesidades 2. Convocatoria

de Aspirantes

Oficina de personal 2. Seleccin Gobernador o Alcalde Municipal 3. Nombramiento o contratacin Oficina de personal 4. Induccin Superior inmediato

3. Divulgacin 4. Inscripcin 1. Prueba de seleccin 2. Anlisis de resultados 3. Escogencia 1. Designacin 2. Posesin o contratacin 3. Firma contrato de trabajo 1. Informacin acerca de la entidad 2. Presentacin al personal de la organizacin 3. Relacin con el grupo de trabajo y ubicacin fsica 4. Informacin sobre funciones y responsabilidades

Lista de elegidos

Provisin de cargo Integracin del empleado a la organizacin

GRAFICA No. 1.1

La fase del reclutamiento comprende las siguientes actividades: determinar necesidades de personal, contactar fuentes de reclutamiento y hacer la divulgacin correspondiente. - Seleccin
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Es la fase en la cual se escoge entre varios aspirantes aquel que est mejor calificado para el desempeo de un cargo. La fase comprende las siguientes actividades: pruebas de seleccin, anlisis de resultados y escogencia. - Nombramiento o Contratacin Es la fase en la cual se formaliza la vinculacin de una persona a la organizacin territorial. En Colombia el trmino nombramiento se utiliza cuando se trata de empleados pblicos y el de contratacin en el caso de los trabajadores de empresa privada o trabajadores oficiales. El aspirante una vez ha llenado los requisitos exigidos por la organizacin es designado para proveer el cargo. - Induccin Consiste en proporcionar al nuevo empleado la

formacin necesaria para el conocimiento de sus funciones y facilitar la rpida y eficaz adaptacin del individuo a la organizacin territorial. La fase de induccin comprende el desarrollo de las siguientes actividades: informacin acerca de los

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objetivos de la organizacin territorial, presentacin del nuevo empleado al personal, relacin con los compaeros de trabajo y ubicacin fsica e informacin sobre las funciones y responsabilidades del cargo. Las dos primeras actividades las cumple la unidad de personal y las restantes el superior inmediato donde se ubique el funcionario. 2.2 DESARROLLO Es el proceso de instruir, adiestrar, perfeccionar y motivar al funcionario de tal manera que logre el desenvolvimiento de sus potencialidades y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. El proceso de desarrollo comprende las siguientes fases: - Motivacin: Es el conjunto de estmulos que buscan despertar el inters del funcionario en las actividades propias del cargo. Uno de los objetivos de la motivacin es el de conseguir que el funcionario a travs del trabajo encuentre su desarrollo personal logrando los objetivos de la organizacin. Para el desarrollo de la fase de la

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motivacin deben cumplirse las siguientes actividades; investigacin de necesidades, fijacin de metas y propsitos, reconocimiento del trabajo. Estas actividades deben adelantarlas los jefes de dependencia y los superiores inmediatos. - Capacitacin Es la instruccin que se imparte a los funcionarios para perfeccionar e incrementar los conocimientos requeridos para el desempeo de las labores de su cargo. 2.3 REMUNERACION

Comprende la determinacin de bases objetivas que garanticen la asignacin de salarios justos a los funcionarios de la organizacin territorial. Incluye adems, todos los aspectos relacionados con la administracin salarial. Dentro de este proceso se identifican las siguientes fases: - Anlisis Ocupacional Es la determinacin de las funciones que constituyen un cargo y los requisitos que se exigen a quienes lo realizan para que su labor sea satisfactoria. Las actividades que implica esta fase son: recoleccin de informacin y

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anlisis de la misma. Estas actividades seran realizadas por la oficina de personal dando como resultado la informacin sobre los cargos. DESARROLLO
FASES 1. Motivacin NIVEL DE COMPETENCIA Superiores inmediatos ACTIVIDADES 1. Investigacin de necesidades de personal 2. Fijacin metas propsitos 2. Capacitacin Oficina de personal de y RESULTADOS Personal motivado

3. Seguridad en el trabajo 4. Reconocimiento del trabajo realizado 1. Determinacin de necesidades de desarrollo de los recursos humanos 2. Elaboracin aprobacin proyectos y de Personal Capacitado

3. Coordinacin de actividades GRAFICA No. 1.2

REMUNERACION
FASES 1. Anlisis Ocupacional NIVEL DE COMPETENCIA Oficina de personal ACTIVIDADES 1. Recoleccin e informacin 2. Anlisis de la informacin 1. Preparacin y RESULTADOS

Informacin sobre cargos Manual funciones de

Oficina de personal 2. Descripcin de cargo Oficina de personal

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3. Valoracin de cargos

Gobernador o Alcalde Municipal Oficina de personal

descripcin de cargos 1. Determinacin del sistema de valoracin 2. Aplicacin del sistema 1. Asignacin de salarios 1. Orientaciones 2. Control salarial 3. Normas 4. Trmites administrativo s

Valor relativo de los cargos

Escala salarial

4. Estructura salarial 5. Administracin salarial

Personal remunerado

GRAFICA No.1.3

- Descripcin de cargos Es el registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis ocupacional. Consta de cuatro partes que son: identificacin, resumen, funciones y especificaciones del cargo, dando como resultado el Manual de Funciones. - Aplicacin de un sistema de valoracin de cargos El cual consiste en determinar la importancia relativa de los cargos con relacin a los dems de la organizacin territorial. Las actividades que implica esta fase son la determinacin del sistema de valoracin y la aplicacin del mismo, actividades que deben desarrollarlas la oficina
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de personal con

el propsito de determinar el valor

relativo de los cargos. - Diseo de una estructura salarial En esta etapa se convierten en valores relativos obtenidos en la fase anterior a valores absolutos expresados en trminos de un salario. Las actividades que implica esta fase debe cumplirlas el Gobernador o el Alcalde segn el caso y de conformidad con las disposiciones legales vigentes. - Administracin salarial Consiste en efectuar el trmite administrativo necesario para dar cumplimiento a lo establecido en las normas que determinen la estructura salarial. Ser de competencia de la oficina de personal el cumplimiento de esta fase que comprende el desarrollo de las siguientes actividades: orientaciones o polticas, control salarial, trmites administrativos. 2.4 RELACIONES LABORALES normas y

Esta fase se ocupa de las relaciones entre la direccin de la organizacin y los trabajadores o el sindicato que los

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representa. Las relaciones estn afectadas por el medio ambiente extra-organizacional (legislacin, intervencin estatal, sociedad) y por el entorno intraorganizacional (trminos del acuerdo colectivo). LAS RELACIONES LABORALES
FASES 1.Negociacin colectiva NIVEL DE COMPETENCIA Comisin negociadora (representantes) Del sindicato y de la direccin) ACTIVIDADES 1.Pliego de peticiones 2.Discusin del pliego 3.Implementacin del acuerdo colectivo 1.Organizar 2. Comunicar 3. Ejecutar 4. Controlar RESULTADOS

Acuerdo colectivo Integracin de organizacin la

2.Administracin del Acuerdo colectivo

Oficina de personal

GRAFICA No. 1.4

El proceso comprende dos fases: La negociacin colectiva La administracin del acuerdo La negociacin colectiva es la fase de concertacin entre los directivos de la organizacin empleo. Para la concertacin del acuerdo colectivo se deber conformar una comisin negociadora integrada por los representantes del patrono, por una parte, y del sindicato de los trabajadores, por la otra. Dicha comisin tendr la
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estatal y los

trabajadores acerca de las condiciones y trminos de

competencia para discutir y acordar las condiciones de trabajo. En la discusin del pliego se analizan las implicaciones econmicas y sociales de la demanda colectiva y de todos aquellos factores que inciden o afecten los intereses de las partes. La fase de la negociacin colectiva puede o no terminar en un acuerdo, y se cumple a travs de las siguientes actividades: Presentacin del pliego petitorio Discusin de los trminos del pliego, y Adopcin del pacto o convencin colectiva de trabajo.

La administracin del acuerdo colectivo es la segunda fase y consiste en desarrollar y aplicar los puntos acordados en la negociacin. Compete a la oficina de personal la ejecucin de esta fase, desarrollando las siguientes actividades: La organizacin para la aplicacin del acuerdo. Implementacin del acuerdo colectivo de trabajo, y

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El control y vigilancia de las disposiciones adoptadas para asegurar su cumplimiento.

El desarrollo de esta fase deber conducir a una mayor integracin de las partes que conforman la organizacin. 2.5 GESTIN ADMINISTRATIVA DE PERSONAL

La gestin administrativa de personal es el conjunto de normas destinadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin territorial, a travs del orden administrativo, la imparcialidad en el tratamiento de los problemas y la cooperacin entre los componentes de la misma. Dentro del proceso de la gestin administrativa de personal en las organizaciones territoriales, se identifican las siguientes fases: - Registro y control Es el conjunto de actividades que deben realizarse para obtener una informacin adecuada y precisa sobre el personal. Las actividades principales de esta fase son: velar por el cumplimiento de las normas internas de
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trabajo; mantener al da los registros sobre el personal; expedir constancias y certificaciones y preparar informes estadsticos a fin de facilitar la informacin para el proceso de toma de decisiones. Todas estas actividades deber desarrollarlas la oficina de personal y darn como resultado el orden administrativo. - Situaciones administrativas Es el conjunto de modalidades en las que se pueden encontrar un empleado pblico desde el punto de vista legal, tales como: en permiso, en servicio activo, en vacaciones, en comisin, etc. Este tipo de control lo debe efectuar la oficina de personal. - Evaluacin del desempeo Es el conjunto de normas y procedimientos encaminados a determinar la eficacia del personal en la realizacin de sus tareas, a travs de la aplicacin de un conjunto de normas y procedimientos previamente determinados. GESTIN ADMINISTRATIVA DE PERSONAL
FASES 1. Registro y NIVEL DE COMPETENCIA Oficina de personal ACTIVIDADES 1. Velar por el cumplimiento RESULTADOS

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control

de las normas y el trabajo 2. Mantener al da el registro del personal 3. Expedir constancias y certificados sobre antecedentes de personal 4. Preparar informes estadsticos sobre el personal 1. Aplicacin de normas sobre situaciones administrativa s 1. Confrontacin de la actividad personal con las funciones del cargo 2. Evaluacin del resultado

Organizacin funcional

Oficina de personal 2. Situaciones administrativa s

Racionalidad y orden administrativos Grado de eficiencia de la organizacin

Superiores inmediatos

3. Evaluacin de desempeo

Gobernador o Alcalde Municipal

Bases ascensos, permanencias retiros

para o

4. Aplicacin de normas

1. Aplicacin de normas disciplinarias GRAFICA No. 1.5

Las actividades principales de esta fase son las confrontaciones de la actividad personal con las funciones del cargo y la evaluacin de resultados. Estas actividades debern cumplirlas los superiores inmediatos del personal en los diferentes niveles de la organizacin
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territorial y de conformidad con la ley y los decretos reglamentarios. La primera nos dar como resultado el grado de eficiencia de la organizacin y la segunda nos permitir establecer las bases para los ascensos, permanencias o retiros. - Aplicacin de normas disciplinarias Es la accin mediante la cual la organizacin territorial vela por el cumplimiento de sus objetivos cuando elementos del recurso humano distorsionan su funcionamiento. La actividad fundamental de esta fase es la aplicacin de normas disciplinarias por parte de los superiores inmediatos, la comisin de personal o gobernador o alcalde municipal, segn el caso, lo que dar como resultado el cumplimiento de las normas, criterios de desempeo y la eficiencia de la organizacin territorial. 2.6 BIENESTAR SOCIAL DE LOS EMPLEADOS

Es el conjunto de programas de bienestar y servicio social tendientes a satisfacer las necesidades sociales y culturales de los trabajadores y empleados y a fomentar efectivamente sus relaciones interpersonales.
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Se identifica como base de este proceso la prestacin de servicios de bienestar social tales como: ayudas que hacen ms confortables la vida laboral (servicios de restaurante, transporte, vestuario), ayudas de tipo econmico (prstamos, becas) y acciones de tipo recreativo, cultural y deportivo (concursos, publicaciones, conferencias, clubes). Son actividades del proceso de bienestar social las siguientes: investigacin de necesidades del personal, diseo de programas y administracin de los mismos. Estas actividades se cumplen a travs de la unidad de personal y dan como resultado la satisfaccin de necesidades humanas, fomento de las relaciones interpersonales e integracin de los individuos de la organizacin. LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES
FASE 1. Determinacin de prestaciones sociales 2. Prestacin de NIVEL DE COMPETENCIA Congreso Repblica de la ACTIVIDADES Trmite legislativo 1. Investigacin de necesidades RESULTADOS Satisfaccin necesidades de

Oficina de personal

1. Satisfaccin de necesidades

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servicios bienestar social

de

del personal 2. Diseos de programas 3. Desarrollo y administraci n GRAFICA No. 1.6

humanas 2. Fomento de relaciones Interpersonales

3.

LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LAS TERRITORIALES: SUS

ORGANIZACIONES

PERPECTIVAS Y LIMITACIONES Las reformas polticas, administrativas y financieras

introducidas a la administracin de personal colombiana a partir del ao 1983, que dotaron a las organizaciones locales de una mayor autonoma, les abre inmensas perspectivas para su tecnificacin y para el desarrollo de sistemas administrativos que estn mas acordes con sus propias necesidades y posibilidades. Las normas que regulan la administracin de personal en las organizaciones territoriales estn contenidas esencialmente en la ley 909 de 2004, y decretos reglamentarios, en el cdigo sustantivo de trabajo en su parte colectiva y las dems disposiciones que las reglamentan, complementan, modifican o reforman. Las organizaciones territoriales colombianas debern

superar todava, si es que desean realmente convertirse en instituciones eficientes, nuestro tradicional sistema de botn
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poltico, es decir, aquella concepcin de que los cargos pblicos deben ser desempeados por personas adeptas al movimiento poltico que obtenga la victoria electoral o simplemente que detenten el poder. Un sistema de esta naturaleza no puede garantizar la eficacia de una administracin, necesariamente puesto sern que los funcionarios entre los no ms seleccionados

capaces o de mayores mritos sino entre aquellos que tengan mayores influencias y mejores padrinos polticos. AUTOEVALUACION Esta evaluacin consta de seis (6) preguntas que usted puede responder con base en lo estudiado; de este modo puede identificar lo que ha aprendido o no hasta el momento. 1. Exprese en sus propias palabras lo que usted entiende por administracin de personal. 2. Cite dos razones por las cuales usted considera que es importante la administracin de personal en una organizacin territorial, departamento, municipio o distrito. 3. Enumere y explique las fases del proceso de remuneracin en la organizacin territorial (Departamento o Municipio).

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4. Indique dos de las actividades a travs de las cuales se puede motivar a las personas en la organizacin territorial. 5. Indique el proceso que debe seguirse para brindar capacitacin en la organizacin territorial. 6. En su opinin, que fuerzas inciden en el establecimiento de un sistema tcnico de administracin de personal en la organizacin territorial en que usted reside. SI YA RESPONDIO ESTAS PREGUNTAS, COMPARE SUS RESPUESTAS CON LA GUIA DE AUTOEVALUACION DE LA SIGUIENTE PAGINA.

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GUIA DE AUTOEVALUCION 1. Su definicin debi contener por lo menos lo siguiente: o Comprende las siguientes fases: vinculacin, desarrollo, remuneracin, relaciones laborales, gestin administrativa y bienestar social. o Se realizan coordinadamente. o Involucra polticas, instrumentos. normas, rganos e

2. Es importante la administracin de personal en la organizacin territorial por cuanto su eficiencia depende el desarrollo de la comunidad y por ende el bienestar general. Tambin es importante porque la administracin de personal tiene que ver con el mejoramiento y desarrollo de la organizacin. 3. Las fases del proceso de remuneracin en la organizacin territorial son: Anlisis ocupacional, implica recoleccin de informacin obtenida en el anlisis ocupacional, dando como resultado el manual de funciones.

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Descripcin de cargos, consiste en ordenar la informacin y anlisis de la misma. Valoracin de cargos, consiste en la determinacin del sistema de valoracin y su aplicacin. Estructura salarial, consiste en convertir los valores relativos de los cargos en valores absolutos expresados en salarios. Administracin salarial, implica efectuar orientaciones, control salarial, normas y trmites administrativos. 4. Actividades para motivar a las personas en la organizacin: Actividades de necesidades de personal. Fijacin de metas y propsitos. Seguridad en el trabajo. Reconocimiento del trabajo realizado 5. Proceso para brindar capacitacin a la organizacin territorial: Determinar necesidades de desarrollo de los recursos humanos. Elaboracin y aprobacin de proyectos. Coordinacin de actividades. 6. Criterio personal.

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BIBLIOGRAFIA ALVAREZ C. Augusto, Como Gerenciar la Organizacin Municipal, Padre e Hijo Editores. Bogot. 2002 ALVAREZ C. Augusto, QUIJANO, Heradio y LIZCANO, Hernando Manual de administracin de personal para las instituciones de educacin superior. ICFES, Bogot, 1976. ALVAREZ C., Augusto. La administracin de personal. Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda., Bogota, 1986. ALVAREZ C., Augusto. La Administracin de personal en el Municipio Colombiano Escuela Superior de Administracin Pblica, Programa de Desarrollo Administrativo Municipal, 1990. CASCIO, Wayne F. Managing Human Resources. McGraw Hill Book Co. U. S. A., 1986. KRAUSS, Miguel D. La administracin de personal en el sector pblico. Un enfoque sistmico. Instituto Nacional de Administracin Publica, Mxico, 1974. Werther, William B. Jr. y Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill. Quinta Edicin. Mxico 2004.

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Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. McGraw Hill. Interamericana S.A. 2002

GLOSARIO Administracin de personal: Es la manera en que las organizaciones, funcionarios. Desarrollo: Es el proceso de instruir, adiestrar, obtienen, desarrollan, mantienen y conservan el nmero y el tipo adecuado de empleados y

perfeccionar y motivar al funcionario de tal manera que logre el desenvolvimiento de sus potencialidades y el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Relaciones laborales: Son las relaciones entre la direccin de la organizacin y los trabajadores o el sindicato que los representa. Las relaciones estn afectadas por el medio ambiente extra-organizacional y por el entorno intraorganizacional. Gestin administrativa de personal: La gestin

administrativa de personal es el conjunto de normas

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destinadas a garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin territorial, a travs del orden administrativo, la imparcialidad en el tratamiento de los problemas y la cooperacin entre los componentes de la misma. Remuneracin: Comprende la determinacin de bases objetivas que garanticen la asignacin de salarios justos a los funcionarios de la organizacin territorial. Incluye adems, todos los aspectos relacionados con la administracin salarial. Carrera administrativa: Es eficiencia de la un sistema y la tcnico igualdad de de

administracin de personal con el cual se busca la administracin oportunidades en el acceso al servicio pblico, as como la capacitacin, la estabilidad en los empleos y el ascenso. Para hacer efectivo este propsito, el mrito es el nico criterio de vinculacin, lo cual elimina las posibilidades de manipulacin y discriminacin. Bienestar social: Es el conjunto de programas de bienestar y servicio social tendientes a satisfacer las necesidades sociales y culturales de los trabajadores y empleados y a fomentar efectivamente sus relaciones interpersonales.

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Sistema de botn poltico:

Es la concepcin de que los

cargos pblicos deben ser desempeados por personas adeptas al movimiento poltico que obtenga la victoria electoral o simplemente que detenten el poder. Organizaciones: Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de funciones estrechamente interrelacionadas con el propsito de lograr un objetivo. Vinculacin: Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios que permitan el logro de los objetivos de la organizacin territorial.

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UNIDAD 2 DISEO DE CARGOS

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UNIDAD 2 DISEO DE CARGOS

INDICE INTRODUCCION OBJETIVOS IDEAS CLAVES MAPA CONCEPTUAL PRESENTACION DE EXPERIENCIA DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS ANALISIS OCUPACIONAL QUE ES? PARA QUE SIRVE? QUIEN DEBE REALIZAR EL ANALISIS

OCUPACIONAL? Mtodo de Observacin Mtodo de Cuestionario Mtodo de Entrevista Mtodo Mixto

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DESCRIPCION DE CARGOS VII. Identificacin VIII. Propsito Principal IX. X. XI. Descripcin de Funciones Esenciales Contribuciones Individuales Conocimientos bsicos y esenciales

XII. Requisitos de Estudio y Experiencia ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA GLOSARIO

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INTRODUCCION Todas las organizaciones pblicas buscan el desarrollo de una misin y operan dentro de un entorno particular con caractersticas especiales y estn influenciadas siempre por factores de orden poltico, econmico, social y cultural. En su estructura interna las organizaciones disponen de personas que desempean cargos y que se encargan de cumplir funciones que permiten el logro de sus objetivos y misin. En esta Unidad nos dedicaremos a explicar paso a paso como se disean estos cargos y las partes esenciales que debe contener una descripcin de esta naturaleza.

OBJETIVO GENERAL Al finalizar esta unidad usted estar en capacidad de realizar tcnicamente la descripcin de cargos para una organizacin territorial y describir el contenido y los usos que puede darse a este instrumento administrativo.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer los diferentes mtodos que existen para obtener informacin sobre los puestos de trabajo en una organizacin. Realizar tcnicamente la descripcin de un cargo Identificar los elementos conductuales de importancia y aspectos de eficiencia en el diseo de los cargos. Discutir las diferentes tcnicas de rediseo de cargos que se emplean para mejorar la calidad de vida laboral en el sector pblico.

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IDEAS CLAVES Cada organizacin tiene su propia estructura organizacional que representa la divisin interna del trabajo y la manera como se relacionan sus unidades para lograr los propsitos generales de la organizacin. La unidad bsica de la estructura organizacional de una entidad publica es el cargo El anlisis ocupacional es el proceso distintivo que permite obtener la informacin sobre los cargos y realizar el anlisis de los mismos. La descripcin del cargo debe contener las siguientes propsito partes: principal, Identificacin funciones del cargo, esenciales, conocimientos

contribuciones experiencia.

individuales,

bsicos y esenciales, requisitos de educacin y

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MAPA CONCEPTUAL

DISEO DE CARGOS

ANALISIS OCUPACIONAL DESCRIPCION DE CARGOS

CONTIENE LAS SIGUIENTES PARTES

QUE ES

PARA QUE SIRVE

METODOS

Identificacin

Propsito Principal

Funciones Esenciales

Contribuciones Individuales

Conocimientos Bsicos o Esenciales

Requisitos Bsicos Y Experiencia

PRESENTACION DE EXPERIENCIA Dirjase a la Alcalda Municipal del Municipio en el cual usted habita y prepare la descripcin del cargo de Jefe de Planeacin, para ello usted deber hacer el anlisis ocupacional a travs del mtodo de la entrevista y finalmente descripcin elementos: 1. Identificacin del cargo 2. Propsito Principal
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en del

un

formato que

especfico contenga

presentar los

la

cargo

siguientes

3. Funciones esenciales 4. Contribuciones individuales 5. Conocimientos bsicos y esenciales 6. Requisitos de educacin y experiencia

ANALISIS OCUPACIONAL - Que es el Anlisis Ocupacional? Suele llamarse tambin Anlisis de tareas o Anlisis del Trabajo. El anlisis ocupacional tiene como objetivo bsico obtener, mediante observacin y estudio, la informacin acerca de la naturaleza de los cargos que componen un trabajo y los factores que diferencian un puesto de los dems. De acuerdo con un plan previamente elaborado, el anlisis debe cubrir la totalidad de los trabajos en la organizacin, siendo necesario realizarlo peridicamente, mxime cuando se presentan continuos cambios tecnolgicos por la misma dinmica de la organizacin, variando los cargos en sus funciones y requisitos. - Para que sirve el Anlisis Ocupacional?
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El anlisis ocupacional nos proporciona una informacin bsica sobre los cargos de una organizacin y puede ser utilizada para muchos propsitos, entre los cuales destacaremos los siguientes:
SELECCIN DE PERSONAL EVALUACION DEL DESEMPEO

PROGRAMA DE CAPACITACIN

ESTRUCTUR A ENTIDAD

ANALISIS OCUPACIONAL

VALORACION DEL TRABAJO

MANUAL PROCEDIMIENTO S CONVOCATORIAS A CONCURSOS

DETERMINACION DEL SALARIO

MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS

Manual de Funciones y Competencias La informacin obtenida por un analista en el sitio de trabajo nos permite apreciar y despus definir las funciones propias del cargo. Determinar tales funciones se convierte en una fuente de informacin muy valiosa

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para disear estudios tendientes a eliminar tareas innecesarias o para evitar la duplicidad de las mismas. Seleccin de Personal Cualquier mtodo utilizado para realizar la seleccin de personal debe estar basado en una aguda y significativa prediccin de los que va a ser el desempeo laboral. Entender que es lo que el trabajador debe hacer, constituye una ayuda valiosa para poder realizar esta prediccin. El anlisis ocupacional nos puede arrojar una adecuada informacin y elementos de juicio que permiten determinar los requisitos que una persona requiere para poder ejercer con eficiencia un cargo. Programas adiestramiento Los programas de capacitacin y adiestramiento deben elaborarse con base en un previo conocimiento de las exigencias del trabajo. Una vez que stas hayan sido determinadas a travs del anlisis del trabajo, es posible establecer territorial. Valoracin de trabajos las o necesidades formacin para de la capacitacin, organizacin entrenamiento de capacitacin y

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El anlisis del trabajo proporciona tambin la informacin bsica para determinar el valor relativo de los trabajos, ya que en l se puede especificar el grado de dificultad y laboriosidad entre un trabajo y otro. Calificacin de Mritos o Evaluacin de Desempeo Para poder determinar el mayor o menor mrito, o la eficiencia del trabajador se debe primero conocer en qu consiste el trabajo que realiza. La lista de responsabilidades o funciones que puede utilizarse para medir el desempeo individual. Estructura de la Organizacin El anlisis del trabajo sirve tambin relaciones de autoridad, la organizacin. Manual de Procedimientos El anlisis del trabajo proporciona la informacin bsica sobre las operaciones y procedimientos seguidos en el desarrollo de una tarea. Convocatorias a concursos
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para definir las de una

estructura

Para hacer las convocatorias a concursos de meritos se requiere establecer las funciones de los cargos, el perfil de los empleados potenciales para ocuparlos, los requisitos y competencias para desempearlos y todo ello nos lo suministra el anlisis ocupacional. Determinacin del Salario El factor fundamental para determinar el salario de los empleados de una organizacin es la importancia de las funciones de los cargos que ellos desempean y es por esta razn que resulta bsico conocer bien dichas funciones para establecer las asignaciones salariales.

- Quien debe realizar en Anlisis Ocupacional? Existen dos criterios sobre quien debe realizar en anlisis ocupacional en una organizacin territorial. El anlisis debe ser funcin de analistas o de la organizacin debidamente

empleados

seleccionados y entrenados. Tiene la ventaja de que ellos conocen bien los objetivos en general y de los trabajadores en particular.

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- El anlisis puede ser confiado a especialistas ajenos a la organizacin. Este equipo tiene la ventaja de ser altamente especializado y obra con mayor independencia por no estar sujeto a presin alguna. - Que mtodos existen para obtener informacin sobre los cargos? Para obtener la informacin sobre los trabajos existen cuatro caminos a seguir. Ellos son: o Mtodo de Observacin Consiste, como su nombre lo indica, en observar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el momento en que ste se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su desempeo. Un analista profesional es quien preferencialmente debe realizar esta labor. Este mtodo es ms completo que los otros tres por cuanto rene las ventajas de ellos y elimina muchas de sus dificultades.

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De todas maneras, es conveniente estudiar y determinar la benevolencia y dificultados que ofrece cada mtodo para cada caso particular. Igualmente resulta positivo informar a los trabajadores de la organizacin sobre los fines que persigue un estudio de esta naturaleza, pues ello crea un ambiente sano de comunicacin, confianza y apoyo. VENTAJAS: - Los datos obtenidos son mas objetivos porque no estn influenciados por el trabajador y adems porque son descritos por un analista capacitado para realizar esta labor. - Evita que sean los mismos trabajadores quienes describan su propio trabajo, ya que esto acarreara inconvenientes de tipo tcnico que hacen ms difcil la labor de anlisis de los datos obtenidos, ya que no existe uniformidad en los criterios del objeto de investigacin. - Permite que el analista valore loa importancia de la informacin eliminando lo innecesario. DESVENTAJAS: - No suministra una informacin completa

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- Generalmente el mtodo requiere demasiado tiempo tanto en la recoleccin de la informacin como en el ordenamiento de la misma. - Los trabajadores no toman parte activa en el anlisis y ello impido su colaboracin para enriquecer la informacin requerida. - El carcter subjetivo de la interpretacin del analista puede convertirse en un aspecto negativo en el desarrollo de las etapas subsiguientes.

o Mtodo de Cuestionario Se trata de obtener la informacin acerca de todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a travs de las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un cuestionario sistematizado diseado para tal fin, que incluye todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza. La labor del analista en este caso es la de interpretar, ordenar y normalizar la informacin obtenida en el cuestionario.

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La naturaleza de este mtodo exige que los trabajadores que intervengan sepan expresarse correctamente por escrito (requisito que no siempre se logra) y, adems, que las preguntas sean entendidas de la misma forma por los cuestionados. Ventajas: - La informacin puede obtenerse con mayor rapidez con relacin a cualquier otro mtodo. - Permite la participacin de un gran nmero de empleados, ya que cada supervisor o el trabajador mismo pueden de diligenciar parte de el ellos cuestionario, una activa asegurndose participacin. - Permite a quienes llenan el formulario ver el trabajo en forma integral, as como en sus detalles especficos. Desventajas: - La elaboracin y diligenciamiento mismo del formulario es una tarea dispendiosa y compleja. - Es difcil obtener una interpretacin consistente y uniforme del formulario por la diversidad de funciones y condiciones en que se realizan los trabajos.

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- Para muchos empleados resulta difcil responder por escrito el cuestionario y an en los casos en que esto no suceda, las grandes diferencias conceptuales que existen entre los trabajadores, implica que no es posible valorar en la misma forma todos los anlisis. - El poco contacto personal entre quienes proporcionan la informacin y quienes la solicitan, se traduce en falta de comprensin y de buena voluntad hacia el programa por parte de los empleados.

o Mtodo de Entrevista En este mtodo el analista obtiene todos los datos necesarios mediante preguntas adecuadas a las personas que han sido elegidas como representativas a los cargos contemplados en el plan. En general el mtodo de la entrevista constituye un complemento a cualquiera de los otros dos mtodos y su enfoque se dirige a aclarar puntos dudosos en la informacin previamente obtenida. Ventajas - Se puede obtener informacin de manera mas completa y precisa que con los mtodos anteriores

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- Se obtiene un alto grado de participacin por parte de los trabajadores - Elimina buena parte de los aspectos subjetivos que hay entre entrevistador y entrevistado. Desventajas - El mtodo requiere mucho tiempo - Es relativamente costoso - Pueden despertarse expectativas infundadas entre los trabajadores respecto a aquello que realmente es el objetivo de la investigacin.

o Mtodo Mixto Como su nombre lo indica, es la posibilidad de consiste en combinar los mtodos anteriormente descritos. Pueden ser observacin directa-entrevista, o por entrevista-cuestionario. Este mtodo resulta ser mas completo que los otros tres, por cuanto rene las ventas de ellos y elimina muchas de sus desventajas. La nica combinacin que no resulta conveniente sera observacin directa-cuestionario, en razn a que las desventajas que ofrecera seran mayores con
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relacin a sus ventajas, aumenta costos, habra un doble proceso de ordenamiento de la informacin y requerira mucho mas tiempo. Realizado lo anterior, y con base en ello, un grupo especializado de analistas inicia la descripcin de cargo o descripcin de trabajos. DESCRIPCION DE CARGOS La descripcin de cargos es el registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis del trabajo. Las descripciones deben, por lo tanto, identificar, definir y determinar las funciones y actividades de cada cargo, as como especificar los requisitos para desempearlo. El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica ha recomendado la aplicacin del siguiente formato para hacer la descripcin de un cargo en el sector pblico, que debe contener los siguientes apartes. I. IDENTIFICACION DEL CARGO Representa el conjunto de datos que describen la denominacin, dependencia, cdigo, grado, nivel,
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nmero de cargos y cargo del jefe inmediato. Es decir, la ubicacin del cargo dentro de la estructura organizacional de la entidad. Denominacin del cargo: debe ser conciso en sus trminos, debe ser descriptivo del trabajo y referirse concretamente a las labores que se desempean y debe adems, oficios entre s. Cdigo: Es un nmero de cuatro dgitos, utilizado para el manejo sistematizado del rgimen de clasificacin y remuneracin de cada empleo. El primer dgito seala el nivel al cual pertenece el empleo y los tres siguientes, la denominacin del cargo. Grado: Es el nmero de orden que indica la asignacin mensual del empleo dentro de una escala progresiva, segn la complejidad y responsabilidades inherentes al ejercicio de las funciones. Nmero de cargos: El nmero de puestos de trabajo que dispone la organizacin. servir para distinguir los trabajos u

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Dependencia:

En

esta

parte

se

indicar

el

departamento, divisin, seccin, etc en que se desarrolla el trabajo. Sirve para ubicarlo y observarlo en caso necesario. Cargo Jefe Inmediato: El Jefe de la dependencia donde pertenece el trabajador. Ejemplo:
I. IDENTIFICACION CARGO No. Nivel Jerrquico Denominacin del Empleo: Cdigo: Grado: No. De Cargos: Dependencia: Cargo del Jefe Inmediato: Naturaleza del Cargo: 06 Directivo Jefe de Oficina Asesora de Jurdica 115 07 Uno (1) Oficina Asesora de Jurdica Secretario(a) Distrital de Integracin Social Libre Nombramiento y Remocin

CONTENIDO FUNCIONAL II. PROPOSITO PRINCIPAL Realizar estudios tendientes a promover el desarrollo del talento humano al servicio de la organizacin. }
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Ejemplo:
II. PROPOSITO PRINCIPAL Asesorar y Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en la aplicacin y cumplimiento de normas e instrumentos jurdico legales sobre temas administrativos, contractuales, laborales, fiscales, penales, entre otros especializados del campo del Derecho, con el fin de asegurar el cumplimiento de los procesos para prevenir futuras reclamaciones y demandas, tomar acciones para defender los intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES FUNCIONES ESENCIALES: Son las necesarias para el cumplimiento del propsito principal del empleo. Describen lo que cada persona debe realizar. Cada una enuncia un resultado diferente. Siguen un orden metodolgico. Se construyen con base en el Manual especfico de funciones, las funciones contenidas en el manual de cada dependencia y las funciones por nivel establecidas en el Decreto 2772 de 2005.

III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES OFICINA ASESORA DE JURIDICA 1. Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en la concepcin, aplicacin y desarrollo de las normas e instrumentos jurdicos legales necesarios para el normal desempeo de los procesos, procedimientos y actividades de la

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Secretara Distrital de Integracin Social expedicin de actos administrativos que se requieran. 2. Asesorar al Secretario(a) de Integracin Social y a las dems dependencias en los procesos jurdico-legales sobre temas administrativos, contractuales, laborales, penales, fiscales, etc., para que las actuaciones se cian a las normas vigentes. 3. Conceptuar jurdicamente sobre los asuntos consultados por la Direccin de la Secretara Distrital de Integracin Social y por las dems dependencias en relacin con actos administrativos, aplicacin de normas, funciones o proyectos que ejecuta la Secretara Distrital de Integracin Social y trmites y procedimientos de contratacin administrativa. 4. Asesorar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social en la elaboracin de los proyectos, normas y actos administrativos que se hayan de expedir en la Entidad, Alcalda mayor de Bogot o someter al Concejo de Bogot o al Gobierno distrital en asuntos de competencia de la Secretara Distrital de Integracin Social. 5. Definir las polticas y estrategias necesarias para el desarrollo, implementacin y perfeccionamiento y sostenibilidad del Sistema Integrado de Gestin.

CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES Conjunto de productos o resultados que permiten medir en trminos de resultados observables lo que se espera de un trabajo. Describen detalladamente lo que se tiene que lograr para demostrar que se es competente o idneo. Se producen luego de un anlisis de los resultados esperados del ejercicio del cargo. Responde a: Qu se espera del desempeo? Cmo se espera el resultado? Cul es la calidad de los resultados?
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IV. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEO) 1. La orientacin y asesora al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dependencias en la concepcin de normas e instrumentos jurdico legales necesarios para el buen funcionamiento de los procesos, procedimientos y actividades y en temas administrativos, contractuales, laborales, fiscales, penales, etc. asegura que las actuaciones en las dependencias se ajusten a derecho y previene la ocurrencia de demandas o reclamaciones futuras. 2. Los conceptos sobre asuntos consultados por la Direccin de la Secretara Distrital de Integracin Social y las dems dependencias en relacin con actos administrativos, aplicacin de normas, funciones o proyectos y trmites y procedimientos de contratacin administrativa, emitidos, son oportunos y ajustados a las normas legales vigentes en cada una de las materias. 3. La recopilacin y organizacin de documentos pertinentes para la defensa de los intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital que dirige, permite contar oportunamente con toda la informacin y lo soportes requeridos para promover las acciones legales pertinentes para la defensa de los intereses de la Secretara Distrital de Integracin Social. 4. Las investigaciones y estudios confiados por la Direccin en materia de competencia de la Oficina que orienta, responden oportunamente y en calidad de contendida las necesidades de la Direccin. 5. La resolucin de las quejas y reclamos, derechos de peticin, tutelas, acciones de cumplimiento que se formulen al Departamento en relacin con las funciones, tareas o actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a los reglamentos y procedimientos establecidos. 6. La elaboracin, ejecucin y supervisin del presupuesto y contratos para el desarrollo de las actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a las disposiciones legales y reglamentos sobre la materia. 7. Las polticas y estrategias definidas para el desarrollo, implementacin, perfeccionamiento y sostenibilidad se ajustan a los principios y fines del Sistema Integrado de Gestin.

V.

CONOCIMIENTOS BASICOS Y ESENCIALES

GENERALES a. Constitucin Poltica de Colombia

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b. Plan de Desarrollo u Ordenamiento Territorial c. Plan estratgico Institucional RELACIONADOS CON EL CARGO 1. Redaccin de Informes y documentos tcnicos 2. Fundamentos de Administracin Pblica 3. Rgimen de contratacin Estatal- Ley 80 de 1993 y Decretos reglamentarios.
V. CONOCIMIENTOS BASICOS O ESENCIALES GENERALES 1. Constitucin Poltica de Colombia 2. Plan de Desarrollo Distrital 3. Plan Estratgico Institucional RELACIONADOS CON EL CARGO 1. Redaccin de informes y documentos tcnicos 2. Fundamentos de Administracin Pblica 3. Rgimen de contratacin Estatal - Ley 80 de 1992 y Decretos Reglamentarios.

VI.

REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA

Identificar el nivel jerrquico del empleo. Para instituciones del orden nacional ver los requisitos y experiencia de acuerdo al Decreto 2772 (10 de agosto) reglamentario del Decreto 770 de 2005. Para el orden territorial ver los requisitos mnimos y mximos para el nivel jerrquico y la categora de la
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entidad de acuerdo al artculo 13 del Decreto 785 de 2005.

VI. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA Estudios Ttulo profesional en Derecho, y ttulo de 33 meses especializacin en reas de conocimiento afines con las funciones del cargo. Experiencia de experiencia profesional relacionada con el cargo.

Se presenta a continuacin un ejemplo de lo Directivo en el Distrito Capital de Bogot.

I. IDENTIFICACION CARGO No. Nivel Jerrquico Denominacin del Empleo Cdigo Grado No. De Cargos: Dependencia: Cargo Jefe Inmediato Naturaleza del cargo 06 Directivo Jefe de Oficina Asesora de Jurdica 115 07 Uno (1) Oficina Asesora de Jurdica Secretario(a) Integracin Social Libre nombramiento y remocin II. PROPOSITO PRINCIPAL

que

constituye una descripcin completa de e un cargo

Asesorar y Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en la aplicacin y cumplimiento de normas e instrumentos jurdico legales sobre temas administrativos, contractuales, laborales, fiscales, penales, entre otros especializados del campo del Derecho, con el fin de asegurar el cumplimiento de los procesos para prevenir futuras reclamaciones y demandas, tomar acciones para defender los intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital. III. DESCRIPCION DE FUNCIONES ESENCIALES OFICINA ASESORA DE JURIDICA 6. Orientar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dems dependencias en la concepcin, aplicacin y desarrollo de las normas e instrumentos jurdicos legales necesarios para el normal desempeo de los procesos, procedimientos y actividades de la Secretara Distrital de Integracin Social expedicin de actos administrativos que se requieran. 7. Asesorar al Secretario(a) de Integracin Social y a las dems dependencias en los procesos jurdico-legales sobre temas administrativos, contractuales, laborales, penales,

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fiscales, etc., para que las actuaciones se cian a las normas vigentes. 8. Conceptuar jurdicamente sobre los asuntos consultados por la Direccin de la Secretara Distrital de Integracin Social y por las dems dependencias en relacin con actos administrativos, aplicacin de normas, funciones o proyectos que ejecuta la Secretara Distrital de Integracin Social y trmites y procedimientos de contratacin administrativa. 9. Asesorar al Secretario(a) Distrital de Integracin Social en la elaboracin de los proyectos, normas y actos administrativos que se hayan de expedir en la Entidad, Alcalda mayor de Bogot o someter al Concejo de Bogot o al Gobierno distrital en asuntos de competencia de la Secretara Distrital de Integracin Social. 10. Definir las polticas y estrategias necesarias para el desarrollo, implementacin y perfeccionamiento y sostenibilidad del Sistema Integrado de Gestin. IV. CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES (CRITERIOS DE DESEMPEO) 1. La orientacin y asesora al Secretario(a) Distrital de Integracin Social y a las dependencias en la concepcin de normas e instrumentos jurdico legales necesarios para el buen funcionamiento de los procesos, procedimientos y actividades y en temas administrativos, contractuales, laborales, fiscales, penales, etc. asegura que las actuaciones en las dependencias se ajusten a derecho y previene la ocurrencia de demandas o reclamaciones futuras. 2. Los conceptos sobre asuntos consultados por la Direccin de la Secretara Distrital de Integracin Social y las dems dependencias en relacin con actos administrativos, aplicacin de normas, funciones o proyectos y trmites y procedimientos de contratacin administrativa, emitidos, son oportunos y ajustados a las normas legales vigentes en cada una de las materias. 3. La recopilacin y organizacin de documentos pertinentes para la defensa de los intereses del Estado en cabeza del Distrito Capital que dirige, permite contar oportunamente con toda la informacin y lo soportes requeridos para promover las acciones legales pertinentes para la defensa de los intereses de la Secretara Distrital de Integracin Social. 4. Las investigaciones y estudios confiados por la Direccin en materia de competencia de la Oficina que orienta, responden oportunamente y en calidad de contendida las necesidades de la Direccin. 5. La resolucin de las quejas y reclamos, derechos de peticin, tutelas, acciones de cumplimiento que se formulen al Departamento en relacin con las funciones, tareas o actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a los reglamentos y procedimientos establecidos.

73

6. La elaboracin, ejecucin y supervisin del presupuesto y contratos para el desarrollo de las actividades de la oficina a cargo que orienta, se ajustan a las disposiciones legales y reglamentos sobre la materia. 7. Las polticas y estrategias definidas para el desarrollo, implementacin,

perfeccionamiento y sostenibilidad se ajustan a los principios y fines del Sistema Integrado de Gestin. V. CONOCIMIENTOS BASICOS O ESENCIALES GENERALES 4. Constitucin Poltica de Colombia 5. Plan de Desarrollo Distrital 6. Plan Estratgico Institucional RELACIONADOS CON EL CARGO 4. Redaccin de informes y documentos tcnicos 5. Fundamentos de Administracin Pblica 6. Rgimen de contratacin Estatal- Ley 80 de 1992 y Decretos Reglamentarios. VI. REQUISITOS DE ESTUDIO Y EXPERIENCIA Estudios Ttulo profesional en Derecho, y ttulo de 33 meses especializacin en reas de conocimiento afines con las funciones del cargo. Experiencia de experiencia profesional relacionada con el cargo.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Identifique en la columna B, la definicin que mejor se ajuste a los conceptos emitidos en la columna A
COLUMNA A 1. Requisitos y Experiencia 2. Descripcin del trabajo COLUMNA B A. Observacin, cuestionario, entrevista, mixto. B. Conjunto de productos o resultados que permiten medir en trminos de resultados observables lo que se

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espera de un trabajo. 3. Contribuciones individuales C. Registro ordenado de la

informacin obtenida en anlisis del trabajo. 4. Anlisis Ocupacional D. Conjunto de tareas, un individuo. 5. Mtodos para obtener informacin E. sobre un trabajo Tiene como mediante de los objetivo bsico y obtener, naturaleza observacin cargos deberes y responsabilidades llevadas a cabo por

estudio, la informacin acerca de la que componen un trabajo y los factores que diferencian un puesto de los dems.

2.

Calificar las siguientes afirmaciones como verdaderas

o falsas: 2.1 La primera etapa que debe cumplirse en el proceso de diseo de cargos es el anlisis del trabajo. (V) (F) 2.2 El mtodo de la entrevista falla porque la informacin obtenida es subjetiva e incompleta. (V) 2.3 (F) Los mtodos de observacin y cuestionario son complementarios del mtodo de la entrevista.
75

(V) 2.4

(F)

La identificacin del trabajo comprende el (V) (F)

nombre del cargo y la naturaleza del mismo.

3.

Seale la respuesta correcta eligiendo la frase que

mejor la identifique, de los siguientes enunciados cual se constituye en objetivo del anlisis ocupacional: 3.1 Asistir al departamento de personal en el reclutamiento de una fuerza de trabajo satisfecha y eficiente por medio de una competencia adecuada. 3.2 Obtener la informacin pertinente relativa a un trabajo u oficio. 3.3 Registro ordenado de la informacin obtenida en anlisis del trabajo. 3.4 Informacin bsica sobre operaciones y procedimientos seguidos en el desarrollo de una tarea. 3.5 Establecer planes de incentivos

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4. El hecho de que la informacin puede obtenerse con mayor rapidez, es ventaja del mtodo de: a. Entrevista b. Mixto c. Cuestionario d. Observacin e Ninguno de los anteriores f. Todos los anteriores 5. Son desventajas del mtodo de observacin: a. La dificultad de obtener una interpretacin consistente y uniforme, por la diversidad de funciones y condiciones en que los trabajos se realizan. b. El contacto personal entre quienes proporcionan la informacin y quienes la solicitan, lo que conlleva a poca comprensin del programa. c. El analista no puede valorar la informacin d. Ninguna de las anteriores 6. Considera usted que el anlisis de un cargo debe hacerse independientemente de la persona que lo ejecuta?

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7. Cual es el mtodo mas apropiado y confiable para recolectar informacin? 8. Considera usted necesario que los trabajadores conozcan el anlisis de sus propios cargos? GUIA DE AUTOEVALUACION

BIBLIOGRAFIA ALVAREZ C. Augusto, Como Gerenciar la

Organizacin Municipal, Padre e Hijo Editores. Bogot. 2002 ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal".Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda., Bogota, 1986. ALVAREZ C., Augusto. La Administracin de sueldos y salarios, Sexta Edicin, 1997 CASCIO, Wayne F. "Managing Human Resources". McGraw Hill Co. U. S. A., 1986. FLIPPO, Edwin B. "Principios de Administracin de Personal". Editorial McGraw Hill, Mxico, 7977. KRAUSS, Miguel D. "La Administracin de Personal en el Sector Pblico. Un Enfoque Sistmico". Mxico, 1974.
78

MC FARLAND, Dalton. "Personnel Management". The McMillan Co., N. Y. 1968.

GLOSARIO: Diseo de cargo: consiste en una explicacin breve y concisa de los aspectos ms importantes del trabajo. Anlisis ocupacional: El anlisis ocupacional tiene como objetivo bsico obtener, mediante observacin y estudio, la informacin acerca de la naturaleza de los cargos que componen un trabajo y los factores que diferencian un puesto de los dems. Mtodo de Observacin: Consiste, como su nombre lo indica, en observar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el momento en que ste se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su desempeo. Mtodo de Cuestionario: Se trata de obtener la informacin acerca de todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a travs de las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un
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cuestionario cual se realiza.

sistematizado diseado para tal fin, que

incluye todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el

Mtodo de Entrevista: En general el mtodo

de la

entrevista constituye un complemento a cualquiera de los otros dos mtodos y su enfoque se dirige a aclarar puntos dudosos en la informacin previamente obtenida. Mtodo Mixto: Como su nombre lo indica, es la posibilidad de consiste en combinar los mtodos anteriormente descritos. Pueden ser observacin directa-entrevista, o por entrevista-cuestionario. Descripcin de cargos: La descripcin de cargos es el registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis del trabajo. Identificacin: Representa el conjunto de datos que describen la denominacin, dependencia, cdigo, grado, nivel, nmero de cargos y cargo del jefe inmediato. Es decir, la ubicacin del cargo dentro de la estructura organizacional de la entidad.

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Propsito Principal: Realizar estudios tendientes a promover el desarrollo del talento humano al servicio de la organizacin. Funciones esenciales: Son las necesarias para el cumplimiento del propsito principal del empleo.

Contribuciones individuales: Conjunto de productos o resultados que permiten medir en trminos de resultados observables lo que se espera de un trabajo.

Requisitos de Estudio y experiencia: Son los estudios que debe tener el candidato, para desempear el cargo que aspira, acreditando la experiencia requerida para cada trabajo, de acuerdo a lo estipulado en la ley.

81

UNIDAD 3 LA VINCULACION DE PERSONAS A LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES

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UNIDAD 3 LA VINCULACION DE PERSONAS A LA ORGANIZACIN

OBJETIVO GENERAL Al finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de recomendar una ubicacin jerrquica, una forma de organizacin y funciones, para una unidad de personal en una administracin territorial. OBJETIVOS ESPECIFICOS Precisar la naturaleza de la funcin de personal en una organizacin. Sealar los factores que determinan la estructura del departamento de personal en una organizacin territorial. Presentar modelos de organizacin administrativa para la unidad de personal en las organizaciones territoriales colombianas.

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CONTENIDO INTRODUCCION 1. LA ORGANIZACIN TERRITORIAL Y SUS

RELACIONES FORMALES 2. FACTORES QUE DETERMINAN LA

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE PERSONAL 3. FUNCIONES TIPICAS DE UNA UNIDAD DE PERSONAL TERRITORIAL. 4. ORGANIZACIN INTERNA PARA LA UNIDAD DE PERSONAL TERRITORIAL EN LA ORGANIZACIN EN LA ORGANIZACIN

CASO No. 1 AUTOEVALUACION GUIA PARA LA AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA GLOSARIO

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INTRODUCCION Con el propsito de cumplir las funciones de personal sealadas en la unidad anterior, una organizacin territorial no solo debe formular un programa sino tambin desarrollar una estructura que permita llevarlo a la prctica. Es por esta razn que debemos retomar algunos principios bsicos de organizacin, discutir la naturaleza de la funcin de personal, sealar los factores que determinan la estructura administrativa de la unidad de personal y presentar algunos modelos de estructura para la organizacin. La vinculacin de personal entendida como el proceso de obtener recursos humanos para el logro de los objetivos de las organizaciones territoriales. Se va a desarrollar en 2 fases Primero el proceso general para realizar la vinculacin en las organizaciones territoriales y segundo la aplicacin del proceso especficamente desde el punto de vista del sector pblico estatal colombiano, contemplado ley 909 2004, capitulo 5 en adelante

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1. LA ORGANIZACIN Y SUS RELACIONES FORMALES La organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin de la autoridad y responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo su ejecucin. Esta definicin enfatiza dos aspectos bsicos: en primer lugar, la distribucin de funciones en la organizacin, es decir, que el funcionario debe tener un concepto claro de los deberes o actividades que debe realizar. En segundo lugar, que haya un entendimiento del campo de autoridad de cada persona de tal manera que cada quien sepa que pueda hacer para obtener los resultados deseados. Adems, para hacerlo completamente operante, debe establecer como y donde obtener la informacin bsica que pueda requerir. La autoridad, desde el punto de vista netamente

administrativo, puede definirse como la competencia para dirigir la accin de otros en el logro de los objetivos de la organizacin. El principio de autoridad es inherente al concepto de organizacin pues no es posible concebir esta sin autoridad.

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En la actividad administrativa existen dos clases de autoridad ejercida por quienes gozan de tal investidura y que se conocen con los nombres de autoridad de lnea y autoridad asesora o de staff. AUTORIDAD DE LINEA Es aquella en la cual existe una relacin de mando entre un superior y un subordinado, es decir, la autoridad otorga derecho a un jefe para dirigir la actividad de un subalterno o de un grupo de personas. Dicha relacin puede extenderse del ms alto al ms bajo nivel de la organizacin territorial. ORGANIZACIN LINEAL
ALCALDIA MUNICIPAL

SECRETARIA DE HACIENDA

GRAFICA No. 3.1 AUTORIDAD DE STAFF

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Es aquella que se caracteriza por su naturaleza asesora o de servicios. Desde el punto de vista de la asesora, su funcin es la de prestar ayuda o consejo en un campo especializado y desde el punto de vista de servicio, es la elaboracin de la nmina, el registros, entre otros. La unidad de personal de una organizacin territorial es tpicamente una funcin de staff. Aunque pueden existir diferentes concepciones sobre el papel que debe cumplir la unidad de personal, es evidente que la gran mayora de las organizaciones asignan a esta dependencia funciones de asistencia, de consejera especializada en el diseo de planes, poltica, determinacin de procedimientos, de estudio e investigacin y de prestacin de servicios de apoyo. La funcin de personal no podra ser de lnea pues ello podra originar una duplicidad de funciones y ocasionar conflictos de competencias de autoridad en las funciones de lnea. En la prctica, sin embargo, la funcin de personal no est concentrada de manera exclusiva en una unidad especfica sino que su mbito necesita ser compartido con otras unidades; sta dispersa a travs de las diferentes dependencias de la alcalda o gobernacin. diligenciamiento de los

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As como por ejemplo, la motivacin no es asunto solo de la unidad de personal como tal sino que tambin esta a cargo de los funcionarios de lnea de la organizacin territorial. Mientras que el papel de asesora en el diseo de un programa de motivacin puede estar en manos de la unidad de personal, la competencia para implantarlo y ejecutarlo corresponde a los superiores inmediatos. ORGANIZACIN LINEAL Y DE STAFF

ALCALDIA MUNICIPAL

OFICINA JURIDICA

SECRETARIA GENERAL

GRAFICA No.3.2 2. FACTORES QUE DETERMINAN LA

ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE PERSONAL La estructura administrativa de la unidad de personal vara de un municipio o departamento a otro

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dependiendo de muchos factores. Entre ellos pueden mencionarse los siguientes: - Tamao de la organizacin territorial El tamao de la organizacin territorial y el nmero de personas que la conforman, influyen decisivamente en el diseo de la estructura interna y jerarqua de la unidad de personal. As por ejemplo: En la estructura de los municipios menores

(aproximadamente 20.000 habitantes) las funciones de personal tendern a simplificarse y a confundirse con las labores asignadas al alcalde municipal; en los municipios medianos, (hasta 100.000 habitantes), en su estructura pueden aparecer una o varias secretarias, una de ellas manejara los aspectos relativos al rea de personal; en las ciudades intermedias como capitales de departamento (de 100.000 a 400.000 habitantes), se podra crear una dependencia encargada directamente de atender las funciones de personal. En las grandes ciudades (Bogot, Medelln, Cali,

Barranquilla, etc.) existe una unidad de personal con dependencias especializadas (seleccin, registro y control, capacitacin, etc.).
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Como se puede apreciar, a medida que aumenta el tamao de una organizacin territorial aumentan los asuntos que necesitan atencin y por ende, la estructura administrativa se hace cada vez mas compleja. El municipio, a travs del alcalde y del concejo municipal, el departamento, a travs del gobernador y la asamblea departamental, hacen uso de la autonoma administrativa que le reconocen la constitucin y la ley, para darse su propia estructura, de acuerdo con las necesidades. - LA FILOSOFIA DE LA ORGANIZACIN TERRITORIAL La prctica administrativa de la funcin de personal no es sino la concrecin del pensamiento que el alcalde o el gobernador y sus inmediatos colaboradores tienen acerca de la misma. Obviamente este factor determina la adopcin de la estructura de la unidad de personal, la cual tender a organizarse al ms alto nivel funcin de personal. 3 EL AMBIENTE DE LAS ACTIVIDADES EN LA ORGANIZACIN TERRITORIAL cuando los dirigentes territoriales concedan mayor y especial importancia a la

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Constituyen funciones tpicas de una unidad de personal en las organizaciones territoriales colombianas las siguientes: Determinar las necesidades de recursos humanos de la administracin territorial. Efectuar el proceso tcnico de preseleccin y

seleccin de personal en coordinacin con las diferentes secretaras y dependencias de la administracin. Establecer las necesidades de capacitacin y desarrollo de los empleados. Coordinar con la ESAP y otras entidades oficiales el desarrollo de los programas de capacitacin y adiestramiento para los funcionarios de la administracin territorial. Elaborar los proyectos de decreto y/o resolucin para el nombramiento de empleados respectivas actas de posesin. Mantener al da los registros de personal y expedir constancias y certificaciones. Revisar funciones peridicamente los manuales de de las dependencias de la y las

administracin y efectuar los ajustes respectivos en coordinacin con los jefes.

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 Llevar acabo, previa solicitud del alcalde o gobernador, los estudios salariales necesarios y elaborar los remuneracin. Hacer cumplir las normas legales anteproyectos de sistemas de

administrativas y convencionales que rigen en la administracin territorial. Asesorar al alcalde, al gobernador y a los jefes de dependencias en relacin motivacin, con la calidad, de los bienestar y desarrollo

recursos humanos en la organizacin territorial.

ORGANIZACION INTERNA PARA LA UNIDAD DE PERSONAL TERRITORIAL EN LA ORGANIZACIN

La estructura interna de la unidad de personal vara significativamente de una organizacin a otra dependiendo de muchos factores. Sin embargo, podran sealarse algunos modelos generales utilizados en algunas organizaciones y entidades descentralizadas que nos permiten apreciar las diferentes tendencias que pueden emplearse en el diseo de la estructura interna.

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 UNIDAD DE PERSONAL INTEGRADA En este tipo de estructura existe una sola dependencia que desarrolla las funciones bsicas de la administracin de personal, es decir, asesora en procedimientos de seleccin; coordina programa de desarrollo; ejecuta labores administrativas de registro y control; resuelve aspectos tcnicos y procedimentales de la remuneracin y la administracin de programas de bienestar social. Este tipo de estructura se presenta en municipios medianos (30.000 a 100.000 habitantes) y en establecimientos pblicos descentralizados pequeos.

ALCALDIA MUNICIPAL

UNIDAD DE PERSONAL

SECRETARIA MUNICIPAL DE HACIENDA

SECRETARIA MUNICIPAL DE GOBIERNO

GRAFICA No. 3.3

94

La unidad de personal integrada tiene la ventaja de actuar bajo unos mismos objetivos, de controlar directamente sus propios recursos y de operar con polticas consecuentes y uniforme. UNIDAD DE PERSONAL CON DEPENDENCIAS ESPECIALIZADAS

Habamos dicho anteriormente que uno de los factores que determinan la estructura de la unidad de personal es el tamao de la organizacin territorial, por cuanto en la medida en que esta aumenta, los asuntos que se deben atender y, por ende, aumenta su departamentalizacin. Este tipo de organizacin interna, se da en los municipios cuya estructura administrativa esta conformada por una poblacin superior a los 100.000 habitantes, o sea, los municipios cuya estructura tiene cierta complejidad.

95

ALCALDIA MUNICIPAL

SECRETARIA MUNICIPAL

SELECCION

DESARROLLO

SUELDOS Y SALARIOS

REGISTRO Y CONTROL

GRAFICA No. 3.4

UNIDAD DE PERSONAL COMO PARTE DE UNA DEPENDENCIA DE STAFF DE SERVICIOS Otra tendencia comn en la organizacin de la unidad de personal en el municipio, es incluirla dentro de una gran dependencia bajo que comprende numerosas unidades asesoras y/o de servicios, no necesariamente relacionada y la direccin del ejecutivo que coordina todas las labores de apoyo de la organizacin territorial. Este tipo de organizacin tiene la ventaja de hacer de los servicios administrativos a

posible la coordinacin

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travs de una unidad ejecutiva. Usualmente se presenta en empresas descentralizadas del orden territorial.

ALCALDIA MUNICIPAL

SECRETARIA GENERAL ALMACEN ARCHIVO SRCRETARIA GENERAL PERSONAL

SECRETARIA DE HACIENDA

GRAFICA No. 3.5 CASO No. 1 En una ciudad capital de departamento con una poblacin de 300.000 habitantes se esta considerando la posibilidad de crear una unidad de personal que se encargue de

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cumplir

las

funciones

de

vinculacin,

desarrollo, de

remuneracin, realizar las gestiones administrativas empleados de la organizacin.

personal y disear programas de bienestar social para los

El alcalde municipal, recientemente elegido, es el principal abanderado de esta iniciativa, le ha solicitado a usted, elaborar un proyecto de acuerdo, que permita crear administracin y estructurar una dependencia que se encargue de la de personal. El alcalde cuenta con un amplio respaldo entre los concejales del municipio. En desarrollo del municipio usted deber: a) Recomendar un modelo de estructura para la unidad de personal. b) Determinar las funciones que debe cumplir. c) Recomendar una planta de personal. d) Justificar su propuesta.

AUTOEVALUACION

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Si usted ha entendido y asimilado la presente unidad, podr responder la siguiente evaluacin y determinar lo que ha aprendido hasta el momento. 1. Explique el concepto de organizacin que se discute en esta unidad. 2. Enumere y explique las clases de autoridad que pueden existir en una organizacin. 3. Indique porque la estructura de la unidad de personal vara en las organizaciones municipales. 4. Cite al menos tres funciones de una unidad de personal en las organizaciones municipales colombianas. 5. Explique el concepto de unidad de personal integrada. Elabore un organigrama que ilustre este concepto.

SI

YA

HA

CONTESTADO COMPARELAS

LAS CON

ANTERIORES LA GUIA DE

PREGUNTAS,

AUTOEVALUACION

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GUIA DE AUTOEVALUACION 1. La organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin ejecucin. 2. Hay dos clases de autoridad 2. Autoridad de lnea, o sea, la relacin de mando que hay entre un superior y un subalterno. 2.2 Autoridad de staff. Su funcin es prestar asesora o ayuda en un campo especializado. 3. Porque la estructura de la unidad de personal depende de: 3.1 3.2 3.3 poltico. 3.4 La filosofa e importancia en la alcalda. 4. Algunas de las funciones de una unidad de personal son: 4.1 Determinar humanos.
100

de

la

autoridad

responsabilidad

asignada a las personas que tienen a cargo su

El tamao de la organizacin municipal. La complejidad de las relaciones laborales. Las posibilidades econmicas y el ambiente

las

necesidades

de

recursos

4.2 4.3 4.4

Efectuar la preseleccin y seleccin de personal. Coordinar programas de capacitacin. Asesorar al alcalde y a directivos en lo

relacionado con el personal de la organizacin. 4.5 Llevar a cabo estudios salariales y elaborar anteproyectos de sistemas de remuneracin. 5 La unidad de personal integrada consiste en una sola dependencia que desarrolla funciones de administracin de personal, sirviendo a la vez como oficina asesora de alcalda o gobernacin.

BIBLIOGRAFIA ALVAREZ C. Augusto, Como Gerenciar la

Organizacin Municipal, Padre e Hijo Editores. Bogot. 2002 ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal".Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda., Bogota, 1986. ALVAREZ C., Augusto. La Administracin de sueldos y salarios, Sexta Edicin, 1997 CASCIO, Wayne F. "Managing Human Resources". McGraw Hill Co. U. S. A., 1986.

101

FLIPPO, Edwin B. "Principios de Administracin de Personal". Editorial McGraw Hill, Mxico, 7977. KRAUSS, Miguel D. "La Administracin de Personal en el Sector Pblico. Un Enfoque Sistmico". Mxico, 1974. MC FARLAND, Dalton. "Personnel Management". The McMillan Co., N. Y. 1968.

GLOSARIO Organizacin: La organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicacin de la autoridad y responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo su ejecucin. Unidad de personal: La unidad de personal integrada consiste en una sola dependencia que desarrolla funciones de administracin de personal, sirviendo a la vez como oficina asesora de alcalda.

Autoridad: definirse como la competencia para dirigir la accin de otros en el logro de los objetivos de la organizacin.

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Dependencias

especializadas:

los

factores

que

determinan la estructura de la unidad de personal es el tamao de la organizacin territorial, por cuanto en la medida en que esta aumenta, los asuntos que se deben atender y, por ende, aumenta su departamentalizacin. Autoridad de lnea: Es aquella en la cual existe una relacin de mando entre un superior y un subordinado, es decir, la autoridad otorga derecho a un jefe para dirigir la actividad de un subalterno o de un grupo de personas. Autoridad de staff: Es aquella que se caracteriza por su naturaleza asesora o de servicios. Organizacin lineal y de staff: es la combinacin de la autoridad en lnea con su lnea de mando y la autoridad de naturaleza de asesora. Unidad de Personal como parte de una dependencia de staff de servicios: Es una gran dependencia que comprende numerosas unidades asesoras y/o de servicios, no necesariamente relacionada y bajo la direccin del ejecutivo que coordina todas las labores de apoyo de la organizacin territorial-

103

Unidad 4 El DESARROLLO DE PERSONAL EN LA ORGANIZACION

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UNIDAD 4 EL DESARROLLO DE PERSONAL EN LA ORGANIZACION TERRITORIAL

OBJETIVO GENERAL AI finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de explicar los factores que determinan el desarrollo de personal en una Organizacin Territorial y la forma de hacerlos operativos. OBJETIVOS ESPECIFICOS * Explicar como puede la funcin de personal ayudar en el proceso de motivacin y satisfaccin en el trabajo. * Explicar las diferencias entre los modelos de motivacin que se presentan. * Conocer los principales organismos de capacitacin que existen en Colombia.
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* Conocer las diferentes tcnicas de capacitacin y nombrar sus ventajas y limitaciones.

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CONTENIDO INTRODUCCION 1.LA MOTIVACION EMPLEO DE LA AUTORIDAD Y EL CONCEPTOS BASICOS EL OTORGAMIENTO DE BENEFICIOS ECONOMICOS EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACION COMPETENCIA LAS LOS MOTIVACIONES PRINCIPALES A TRAVES DE LAS DE EXPECTATIVAS ORGANISMOS CAPACITACION EN COLOMBIA 2.LA CAPACITACION DE PERSONAL FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION LOS PRINCIPALES ORGANISMOS DE CAPACITACION LAS TECNICAS DE CAPACITACION 3.ALGUNAS TECNICAS EN PARA LAS FACILITAR EL

DESARROLLO TERRITORIALES

ORGANIZACIONES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
107

 LOS CIRCULOS DE PARTICIPACION o QUE CASO No. 2 ACTIVIDADES AUTOEVALUACION GUIA PARA LA AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA GLOSARIO SON LOS CIRCULOS DE PARTICIPACION

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INTRODUCCION En esta unidad desarrollaremos dos temas que constituyen el fundamento para el desarrollo de personal en las organizaciones territoriales. Describiremos en primer lugar las diferentes teoras que se han expuesto sobre la motivacin humana en el trabajo, sealando sus supuestos, ventajas y limitaciones. La segunda parte de esta unidad se ocupa del tema de la capacitacin. 1. LA MOTIVACION La motivacin puede ser considerada como una combinacin de fuerzas que mantienen la actividad humana. Por un lado, las fuerzas interiores en la persona, ya sea que las llamemos impulsos, instintos, deseos, o estados de tensin, que pueden ser descritos como mecanismos del organismo y por otro, las fuerzas externas que emanan de la organizacin o medio ambiente en el cual el individuo realiza su propia actividad, actuando y como determinantes De esta de su la productividad desarrollo. manera,

motivacin es el motor fundamental que impulsa el comportamiento humano a su desenvolvimiento y a la construccin de todo un sistema en donde trata de satisfacer sus necesidades.

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 CONCEPTOS BASICOS EI hombre, para lograr satisfacer sus necesidades, ha conformado elementos organizaciones interdependientes sociales ms o menos especializados, que son un sistema complejo en el cual los (humanos, materiales, tcnicos, etc.) se organizan para la consecucin del objetivo deseado. En este contexto se plantea el problema de como movilizar la energa de las personas hacia el logro de objetivos determinados y de como organizar el trabajo, el ambiente, los sistemas de comunicacin y las relaciones interpersonales, de tal manera que atiendan de modo significativo a las necesidades individuales y colectivas de autoestima, progreso y satisfaccin. Para atender a esta situacin se hace necesario desarrollar nuevas formas de organizacin, intentar procesos ms efectivos de fijacin de objetivos y planeacin, mejorar los mtodos de trabajo y de comunicacin dentro de un ambiente de relaciones interpersonales ms abiertas y efectivas. Se determina, entonces, la necesidad de encontrar estrategias adecuadas para desarrollar climas sicolgicos positivos, modos de trabajo, sistemas de comunicacin e informacin que sean congruentes con los requerimientos de las necesidades detectadas y que respondan a las expectativas personales y sociales.

110

En

la

medida

que

las

ciencias

sociales

fueron

evolucionando, siclogos, socilogos y cientficos del comportamiento fueron interesndose cada vez ms por el problema de la motivacin con miras a determinar los modos de satisfaccin de las necesidades del hombre y paralelamente del logro de objetivos organizacionales en trminos de productividad y eficiencia. Es decir, la motivacin se da para satisfacer las necesidades del individuo y de las organizaciones, siendo estas ltimas los centros de realizacin del hombre. En nuestro medio el estudio e investigaciones en el campo de la motivacin humana dentro de las organizaciones han sido muy escasos. Ello se debe fundamentalmente al divorcio existente entre la vida acadmica de la universidad y la realidad nacional a la falta de apoyo en los medios universitarios a este tipo de estudios, a la desconfianza que inspira la universidad en los sectores de la empresa privada y, en general, a nuestro lento proceso de industrializacin que ha impedido el desarrollo de nuestras organizaciones. Todo lo anterior ha trado como consecuencia la adopcin sin cuestionamiento de teoras y modelos que no se acomodan en su mayora a nuestro contexto social y econmico.

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Es evidente que los principios de la motivacin humana tienen cierta validez universal pero es necesario adaptarlos a nuestro contexto social y a nuestro desarrollo econmico y cultural. Para ello es indispensable conocer el estado actual de la ciencia y analizar las diferentes investigaciones que se han realizado en este campo. A continuacin se presentan algunas de las teoras, enfoques y planteamientos expuestos para motivar al trabajador en las organizaciones. EL EMPLEO DE LA AUTORIDAD DE Y EL

OTORGAMIENTO ECONOMICOS

BENEFICIOS

Es el enfoque tradicional que ha recibido la motivacin. Consiste en condicionar al empleado a la realizacin del trabajo y si no lo hace satisfactoriamente, amenazarlo con el despido. EI enfoque hace nfasis en el uso de la autoridad. Se estimula al trabajador con los beneficios econmicos o de seguridad que conseguir si cumple estrictamente con lo que se Ie ordena. La teora se basa en los supuestos de que al empleado no le gusta trabajar, que evitar cumplir sus funciones

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siempre que Ie sea posible y deber ser controlado y dirigido. Este enfoque resulto ser muy efectivo en la poca de la Revolucin Industrial cuando los trabajadores vivan en una economa de subsistencia y no podan darse el lujo de perder su empleo. Todava en las organizaciones colombianas, tanto pblicas como privadas, se observa este tipo de enfoque, aunque soslayada con explicaciones ms sutiles. Se han sealado como limitaciones de esta teora el hecho de que la motivacin por la fuerza, hace caso omiso al comportamiento de las personas cuando estn sujetas a presin, llegando as a la frustracin y, por ende, a la disminucin de la productividad. Debido a las presiones existentes, motiva a los empleados a unirse buscando proteccin mutua y, de otra parte, promueve al empleado a hacer solo el trabajo suficiente para no ser despedido. EL ENFOQUE DE LAS RELACIONES HUMANAS Hace hincapi en la satisfaccin de las necesidades sociales y de seguridad. Las necesidades sociales se satisfacen a travs del buen trato, de la creacin de un

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ambiente de camaradera y de las necesidades de seguridad, mediante auxilios para la educacin, la salud, el desempleo, las calamidades domsticas y la proteccin contra las enfermedades. En este enfoque de las relaciones humanas se asume que el hombre es ante todo un ser social, gran parte de su comportamiento se expresa en relacin con sus semejantes y resulta influido por los mismos. Sus necesidades estn determinadas por sistemas de valores creados por l y tomados de sus relaciones sociales. La teora considera a la organizacin como la suma de las relaciones entre los componentes de la misma. Las organizaciones complejas son grupos de personas cuyo denominador comn es la colectividad o grupo. Por lo tanto, de este depende su eficiencia. EI modo de aumentar el grado de eficacia de la empresa reside esencialmente en la capacidad de influir sobre la naturaleza o sobre el grado de participacin de cada uno de los individuos en la organizacin. Es as como el mejoramiento de cualquier institucin administrativa debe abarcar no solo los aspectos tcnicos y

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formales del organismo, sino tambin las motivaciones subjetivas y la investigacin sobre el comportamiento de los grupos que lo componen. Como ser humano, el individuo no acta siempre de manera estrictamente racional, por el contrario, el comportamiento humano en el trabajo y la productividad del individuo en s mismo, depende de la motivacin subjetiva, de las necesidades sentidas y del valor atribuido a las cosas que lo rodean. En este estudio se da una forma de relacin humana conocida como paternalismo, la cual es una caracterstica generalizada en las organizaciones colombianas. Una de sus manifestaciones ms visibles es la existencia de innumerables prestaciones y beneficios sociales creados por las organizaciones con el propsito de satisfacer las necesidades econmicas y sociales de los trabajadores, de tener una fuerza laboral satisfecha y productiva y mantener la lealtad y gratitud de los trabajadores hacia la organizacin. Desafortunadamente, los propsitos del paternalismo no producen siempre efectos favorables entre los empleados de una organizacin, como realmente se espera, ya que se

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presentan situaciones en las que el trabajador no siente gratitud sino resentimiento, pues recibe sin haber ganado. Adems, todos esos beneficios no forman parte de ese ambiente motivador sino como algo que obligatoriamente debe darse, y al ser para todos igual, se pierde el valor individual y se cae en la poca preocupacin de trabajar ms que el compaero. - CREACION DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL Consiste en la identificacin por parte de las directivas de la organizacin, de una serie de factores que produzcan una conducta o una actitud propicia del individuo hacia su trabajo o hacia la organizacin misma. Algunos de esos factores reciben el nombre de Factores de Higiene, es decir, aquellos que se refieren al contexto o medio ambiente dentro del cual se ejecuta el oficio, pero no al oficio mismo. Ellos son: polticas de la organizacin, supervisin tcnica, relaciones interpersonales con los supervisores, con los compaeros, con los subordinados, el salario, la seguridad en el empleo, la vida personal, las condiciones fsicas del trabajo y el status.

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Otros reciben el nombre de Factores Motivadores, es decir, aquellos que se refieren directamente al desarrollo del individuo como tal y provienen del contenido mismo del oficio. Ellos son: autorrealizacin, reconocimiento, progreso, trabajo en si, oportunidades de desarrollo profesional y responsabilidad. La presencia de stos aumenta la satisfaccin de un empleado, y por ende, la productividad, pero su ausencia no lo torna insatisfecho sino aptico. Mientras que la existencia de Factores de Higiene no garantiza la motivacin del empleado, pero su ausencia puede causar molestias y desagrado en el trabajo. Una poltica de administracin higinica puede proporcionar un ambiente grato y considerables satisfacciones en torno al oficio, pero muy pocas derivadas del oficio mismo y as, poco sentido de entusiasmo o creatividad. EI nfasis se hace ms en el medio ambiente dentro del cual se ejecuta el oficio que en el contenido del trabajo. EL ENFOQUE DE LA NEGOCIACION Es una de las formas ms comunes de motivacin. Consiste en un acuerdo entre los directivos y los

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empleados de una organizacin, en el cual cada una de las partes se compromete a dar todo de si para obtener un beneficio mutuo. Es decir, los empleados aceptan la fijacin de metas y condiciones en el desempeo de sus funciones y a la vez la empresa se compromete a hacer concesiones especiales que estn fuera de las normas impuestas por la organizacin. Esta teora se basa en los supuestos de que el empleado efecta su trabajo con el fin de no perder los beneficios ofrecidos por la realizacin del mismo, pero no como una persona dominada por la organizacin, sino por el contrario, Ie hace frente a las diferentes situaciones que se presentan conservando su autonoma, haciendo tratos en que se va a obtener un mutuo beneficio. Este enfoque presenta limitaciones por el hecho de ofrecer poca satisfaccin al individuo debido a que el trabajo es considerado como un castigo que se resiste solamente por los beneficios que se reciben o que se acumulen por cumplir el acuerdo pactado, es decir, que cada una de las partes hace algo poco agradable a cambio de recibir algo que si es agradable o conveniente. COMPETENCIA
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La competencia es el establecimiento de metas por parte de las personas de la organizacin, con el fin de obtener recompensas o incentivos de tipo econmico que repercuten en el hecho de sentir el cumplimiento del deber, el deseo de progreso, de realizacin y obtener un prestigio dentro de la entidad. La teora parte del supuesto de que el empleado se encarga de desempear sus funciones de la mejor manera posible, sin necesidad de obligarlo. Esto puede ser til particularmente dentro de ciertos grupos, por ejemplo, de vendedores donde no es primordial el trabajo de equipo. La competencia tiene limitaciones debido a que no todas las personas de la organizacin estn interesadas en ascender jerrquicamente pues consideran ms importante el desarrollo profesional que las promociones o ascensos. En muchas reas no es fcil identificar el rendimiento del empleado; adems, los esfuerzos para infundir la competencia son considerados muchas veces medidas de presin que en forma excesiva producen frustracin. LA MOTIVACION A TRAVES DE LAS

ESPECTATIVAS

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La motivacin es el producto del valor que los individuos colocan en los resultados posibles de sus acciones, del esfuerzo requerido para lograrlos y de las expectativas de que se alcancen sus metas. A su vez, esta percepcin est influenciada por las experiencias que el individuo haya vivido en situaciones similares puesto que ello Ie permitir evaluar el esfuerzo requerido, adquirir la habilidad necesaria y mejorar la probabilidad de lograr la meta. EI logro de una meta esta determinado por el esfuerzo realizado, la comprensin que el individuo tenga del trabajo a realizar y de su propia evaluacin de capacidad. EI individuo va al logro de la meta como aquello que conduce a recompensas tanto internas como externas, la cual le produce satisfaccin si considera que la recompensa es justa. Este modelo, propuesto entre otros por Lewin, Groom, Porter y Lawler, constituye la descripcin mas adecuada del proceso de la motivacin. Subraya la necesidad de un sistema de administracin por objetivos, la evaluacin del desempeo y la importancia de dar una atencin cuidadosa al sistema de recompensas tanto internas como externas de la organizacin.

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Esta teora parte de la base de que la motivacin es un proceso mucho ms complejo que lo que se crea inicialmente y en el cual intervienen variables relacionadas con el individuo, con el trabajo en s y con el medio ambiente donde se opera. La importancia de este enfoque est dada por el nfasis que se coloca en la individualidad y en la variabilidad de las fuerzas motivadoras lo cual constituye un aspecto diferente y dinmico de lo que est implcito en las teoras de Maslow y Hezberg. 2.LA CAPACITACION DE PERSONAL

La capacitacin constituye uno de los procesos ms importantes en el campo de la administracin de personal y el ms directamente relacionado con el desarrollo de las personas en una organizacin. EI problema fundamental que afrontan los directivos en el campo del desarrollo de personal es integrar y conciliar los intereses y motivaciones del individuo con las metas y objetivos de la organizacin. La eficiencia de cualquier organizacin depende

directamente de la buena capacitacin de sus empleados. Los empleados nuevos necesitan algn adiestramiento

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antes de que puedan encargarse de las nuevas labores asignadas mientras que los empleados viejos requieren nueva instruccin tanto para mantenerse actualizados en los aspectos inherentes a su empleo actual, como para capacitarse para traslados y promociones. El adiestramiento motiva a los empleados para trabajar ms. Los que entienden su oficio tienen un espritu mejor de trabajo y el simple hecho de que la administracin confe lo suficiente en sus capacidades para invertir dinero en su capacitacin, les da la seguridad de que son miembros apreciados de la organizacin. Los buenos directores reconocen que el adiestramiento no es una actividad de una sola vez sino que es un proceso continuo. Los problemas nuevos, los nuevos procedimientos y equipos, nuevos conocimientos y nuevos empleos crean constantemente la necesidad de capacitar a los empleados. Por lo anterior, se puede deducir que la capacitacin, adems de buscar objetivos motivacionales y desarrollo personal, est orientada a fines especficos, tales como la actualizacin del conocimiento, la solucin de problemas y la innovacin en una o varias reas de la organizacin.

122

 FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION. EI proceso de la capacitacin comprende el desarrollo de las siguientes fases: - INVESTIGACION DE NECESIDADES Los programas de capacitacin de una organizacin deben estar basados en sus necesidades reales y en las polticas generales que se tengan en este campo. Para determinar las necesidades de capacitacin o adiestramiento, se debe consultar la descripcin y especificacin de los cargos donde aparecen las funciones y requisitos que deben poseer las personas que los desempeen. Una confrontacin entre los requisitos que exigen el cargo y las calidades que posee la persona que la desempea sirve para identificar las necesidades. Aunque este procedimiento puede ser valioso para muchas empresas y cargos, su utilidad puede verse restringida cuando no se dispone de un manual de funciones o se trate de cargos de cierta jerarqua donde las especificaciones son menos precisas y las funciones dependen ms de la iniciativa y la creatividad de los individuos.

123

Las

necesidades de adiestramiento pueden resultar

tambin de los cambios estructurales o procedimentales que se produzcan en la organizacin municipal, de nuevas tcnicas que se quieran adoptar, o del deseo de resolver algn problema especfico que constituya un "cuello de botella" en la organizacin. Si se desea un estudio ms sistemtico y profundo sobre las necesidades de capacitacin, se deber disponer de un Formato especial donde sea posible registrar informacin sobre el trabajo, las aspiraciones de desarrollo profesional del empleado y las opiniones de sus superiores y la manera como este encaja dentro de la poltica de capacitacin de la entidad. Un ejemplo de este tipo de formulario es el utilizado por la ESAP como medio de detectar necesidades de capacitacin. (Ver grfica No.1). Adems de las descripciones de cargos y de los formularios especiales, para determinar necesidades de adiestramiento es posible realizar reuniones y mesas redondas con los empleados, estudios sobre la estructura de la organizacin, anlisis sobre mtodos y procedimientos, los resultados que arrojen las evaluaciones de desempeo de los empleados, etc. Un programa de adiestramiento solo podr tener xito si est estructurado

124

con

base

en

una

cuidadosa

investigacin

de

las

necesidades, de los problemas y de los objetivos de la organizacin. - INVESTIGACION ADIESTRAMIENTO Formulario para ser diligenciado individualmente, a DE NECESIDADES DE

mquina o en letra de imprenta, con anotaciones posteriores de los respectivos Jefes de Grupo o Seccin, Departamento o Divisin. 1.1 Departamento, Divisin o Facultad: _______________ 1.2 Seccin o Grupo: _____________________________ 1.3 Ciudad: _____________________________________ 1.4 Nombre: __________________________Edad: ______ 1.5 Cargo Actual: ___________________Desde: ________ 1.6 Funciones principales desempeadas: (Ordenarlas segn su importancia) * **

125

* El funcionario sealara con una X la(s) funcin(es) en la(s) cual(es) necesita adiestramiento. ** EI Jefe inmediato sealara con una X la(s) funcin(es) en la(s) cual(es) considera que el funcionario necesita ser adiestrado. 1.7 Cargos desempeados con anterioridad (empezando por el ltimo)

Nombre del cargo

Entidad Tiempo Servido

1.8

Escolaridad

1.8.1 (Indicar nicamente los aos completos Comprobar mediante certificados). Indicar nicamente aquellos comprobables mediante certificados.

126

Estudios

Establecimiento docente

Titulo obtenido

No. Aos

Fechas De A

Ciudad

1.8.2 Cursos o seminarios Indicar nicamente aquellos comprobables mediante certificados.

Nombre del curso o seminario

No. Horas

Entidad que lo imparti

Inicio Mes Ao

Terminacin Mes Ao

FIRMA DEL FUNCIONARIO _____________________Fecha_____________

2.

SUGERENCIAS DEL JEFE INMEDIATO

2.1 Cursos que recomienda para el funcionario

127

(En orden prioritario segn necesidades apremiantes)

Denominacin del curso Fecha probable (mes)

NOMBRE, FIRMA Y CARGO DEL JEFE INMEDIATO:____________________

3.

CONCEPTOS DEL JEFE SUPERIOR (*)

3.1 Cargo al que puede ser promovido 3.2 Dependencia 3.3 Actividades en las que se requiere adiestramiento

(*)

Diligenciar el cuadro nicamente si el funcionario

rene los requisitos mnimos para ser promovido y despus de haber analizado los datos consignados en los puntos anteriores. NOMBRE, FIRMA Y CARGO DEL JEFE SUPERIOR _______________________________________________
128

OBSERVACIONES _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Con base en los resultados de la investigacin de necesidades, es posible estructurar un programa. EI diseo de un programa de capacitacin implica decidir sobre una serie de opciones y organizar unas actividades bsicas. En la elaboracin del programa deben considerarse las prioridades de capacitacin de los empleados, las polticas de desarrollo de la organizacin, los objetivos de los programas generales, el carcter crtico de las necesidades, la calidad de los servicios, las cualidades individuales de los participantes y otros elementos afines. Si la capacitacin se imparte directamente para la organizacin, corresponder a la Oficina de Personal llevar registros de asistencia, proveer equipos y materiales, realizar evaluaciones y, en general, hacer la coordinacin del programa.

129

Si los programas se contratan con otras entidades, la Oficina de Personal deber estar en permanente contacto con la institucin capacitadora para efectuar los aportes que sean necesarios, estar al tanto del desarrollo de los programas y obtener informacin sobre la asistencia y aprovechamiento de los participantes. - Seleccin del personal que participara en el programa La seleccin de candidatos para participar en un programa constituye otro de los aspectos importantes del proceso de capacitacin. Los empleados deben ser seleccionados teniendo como criterio, de una parte, que sus resultados beneficien a la organizacin y, de otra, que permitan el desarrollo personal de los individuos. Las oportunidades de entrenamiento no deben ser dados a un empleado por el solo hecho de que haya observado una buena conducta o lleve un largo tiempo de servicio. Debe demostrar, adems, iniciativa, buen desempeo en las labores asignadas, potencial de desarrollo y compromiso con las metas y objetivos de la organizacin. En general, los criterios para la seleccin de los empleados deben ser cuidadosamente diseados y comunicados a todas las personas y debe darse especial atencin a la
130

objetividad y a la justicia en aplicar estos criterios, pues ello redundara en beneficio del programa y de la organizacin. - Evaluacin y seguimiento La evaluacin de los resultados del programa de capacitacin podr hacerse teniendo en cuenta varios aspectos. En primer lugar, deber evaluarse el programa en si mismo, es decir, su contenido, la metodologa empleada, el aprovechamiento de los participantes, la coordinacin, etc. Se pretende comprobar con este primer tipo de evaluacin si la capacitacin tiene como resultado la modificacin de un comportamiento o el aprendizaje de una tcnica que contribuya a los fines propuestos. La finalidad es corregir los defectos que pueda tener el procedimiento de la capacitacin y facilitar el aprendizaje del empleado. En segundo lugar, debern evaluarse los efectos que produzca la capacitacin en las actitudes de los empleados y determinar si contribuyen realmente a la consecucin de los fines de la organizacin. Esta evaluacin debe realizarse una vez haya transcurrido un lapso prudencial desde la finalizacin del programa o curso.

131

Los efectos que pueda lograr el programa de capacitacin constituyen su fin ltimo y en la medida que el cambio de actitudes conduzca al logro de los objetivos de la organizacin, se podr decir que la capacitacin tuvo xito. LOS PRINCIPALES ORGANISMOS DE

CAPACITACION EN COLOMBIA Muchas son las entidades que desarrollan programas de capacitacin en el pas. Entre las ms conocidas figuran: - Las Universidades e Institutos Tcnicos Ofrecen regularmente cursos de capacitacin para las empresas privadas y entidades pblicas que incluyen desde materias de carcter operativo hasta programas altamente especializados. Especial mencin merecen en este campo las siguientes universidades: Los Andes, Externado de Colombia Universidad del Valle Escuela de Administracin Universidad de y Finanzas, Medelln, Universidad de del La Norte, Salle, Universidad

Universidad Javeriana, Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario, Universidad Nacional, Universidad del Cauca, Universidad de Nario, Universidad de Caldas, Universidad de Antioquia y Universidad Industrial de Santander.

132

La Escuela Superior de Administracin Publica -ESAP- es un establecimiento pblico de carcter universitario, adscrito al Departamento Administrativo del Servicio Civil y creada par la Ley 19 de 1958. La ESAP tiene como objetivos la enseanza, investigacin y difusin de las ciencias y tcnicas concernientes a la administracin pblica as como el adiestramiento y perfeccionamiento del personal que presta sus servicios al Estado. A travs de su la facultad ESAP de Ciencias Polticas y en

Administrativas,

forma

profesionales

Administracin Pblica. A nivel de post grado, ofrece cursos de especializacin en Administracin Publica, Planeacin Urbana y Regional, Finanzas Publicas, Proyectos de Desarrollo Econmico y Social. Igualmente, en los ltimos aos se ha venido ofreciendo un programa de Tecnologa en Administracin Municipal, que presenta como caracterstica interesante el hecho de utilizar la metodologa de la educacin a distancia. Realiza tambin seminarios de alto nivel para el personal ejecutivo y directivo de las entidades pblicas destinadas a

133

difundir las tcnicas modernas de gerencia en el sector pblico. - Servicio Nacional de Aprendizaje SENAEI SENA, establecimiento pblico adscrito al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, creado en el ao de 1957 con el objeto de promover la formacin profesional de jvenes y adultos de todo el pas a travs del aprendizaje, complementacin, promocin y especializacin, desarrolla programas de capacitacin para los empleados de empresas privadas y organismos estatales. Se ha especializado particularmente en la formacin de operarios tcnicos en diferentes ramas ocupacionales. Adicionalmente, presta asistencia tcnica a las empresas particulares a travs de programas de asesora integral y de servicios de orientacin profesional a los trabajadores. Su propsito es el de consolidar un desarrollo armnico de las empresas del sector industrial en todos sus niveles, es decir, desde la gerencia hasta el taller. EL SENA realiza tambin diagnstico sobre las necesidades socioeconmicas del pas, de diferentes industrias y empresas.

134

La entidad se financia a travs del apoyo econmico de todos los patronos del pas, que aportan el 2 % del valor de la nmina mensual de salarios. Es en Colombia el organismo encargado de formular y adelantar las polticas gubernamentales en materia de administracin de personal en el sector pblico. A travs de su Divisin de Desarrollo de Recursos Humanos, planifica, coordina y asesora los programas de capacitacin en este sector. Ha organizado al tambin Servicio un programa que nacional contempla de la

Orientacin

Pblico

participacin obligatoria de las personas que se vinculen a la administracin pblica en cursos que tienen por objeto proporcionarles una informacin general sobre el papel del Estado y de sus actividades administrativas. - Instituto Colombiano de Administracin INCOLDA

Es una entidad privada, fundada en 1959 con el objeto de recopilar, seleccionar, difundir e investigar los principios bsicos de la administracin cientfica. Este Instituto tiene su sede principal en Medelln y cuenta con regionales en Bogot, Bucaramanga, Barranquilla y Manizales.
135

EI INCOLDA organiza cursos en diferentes campos de la administracin realiza tambin conferencias y seminarios en cooperacin con entidades nacionales e internacionales. En Colombia es una de las entidades ms especializadas en la organizacin y desarrollo de programas de capacitacin. - Empresas Asesoras y Consultoras privadas

Adems de los servicios propios de asesora que prestan, en nuestro pas es costumbre que estas entidades ofrezcan cursos cerrados en las organizaciones. Dichos cursos giran generalmente alrededor de las materias objeto de la asesora. En los ltimos aos ha sido grande el desarrollo de las oficinas de consultora en nuestro medio. La principal funcin de estas asociaciones es servir de rganos de divulgacin y representacin de los diferentes gremios profesionales. Usualmente, son entidades de carcter privado y que estimulan de y una promueven ciencia. la investigacin desarrollo Pero

adicionalmente ofrecen cursos y seminarios, unas veces

136

abierto al pblico y otras en forma cerrada para los empleados de una organizacin. - Oficina de capacitacin de entidades pblicas y privadas Estas son empresas de cierto tamao que disponen de oficinas propias donde se desarrollan o coordinan programas de capacitacin. En la mayora de los casos contratan instructores especializados que se encargan de dictar cursos que con base en una investigacin de necesidades se han considerado tiles para la organizacin; en muy pocos casos y solo para ciertas tcnicas, las empresas cuentan con un grupo de instructores de planta. LAS TECNICAS DE CAPACITACION Las tcnicas de capacitacin son numerosas y estn permanentemente en procura de evolucin, ajuste y cambio; ello se debe fundamentalmente a cambios en los objetivas y en las necesidades del entrenamiento. ALGUNAS TCNICAS DE ADIESTRAMIENTO
TECNICA DESCRIPCION VENTAJAS LIMITACIONES

137

CONFEREN Consiste en CIA forma en la

la Permite de nmero

la No

permite

exposicin oral en asistencia metdica, gran que

un participacin activa. de Las conclusiones en la mayora de los casos quedan de y medir por los se el de cuenta dificulta grado comprensin.

el participantes. una

conferencista asume los se posicin activa y participantes limitan en a la Permite: de idea, a) La participacin integrantes. b) Trabajar con grupos numerosos. c) Que grupo exista confianza. d) Presentar en corto tiempo una serie de ideas puede aplicarse en que

participantes

escuchar. DISCUSION Consiste EN GRUPO una presentacin

No permite entrar en detalles discusin en de la tema

problema o asunto que puede darse por medio de un panel, pelcula o demostracin. Luego se procede a dividir a los en participantes pequeos que cada

activa de los por el tiempo tan corto. Si no existe un buen control por parte del instructor, se puede presentar confusiones y el ser

los resultado

miembros del deficiente. se Cuando el grupo es numeroso se requiere buen familiaricen y muy

grupos uno

con el objeto de realice la discusin o intercambio de opiniones. Se debe elegir y moderador

ambiente de espacio fsico para que no se interfieran los grupos en las discusiones.

relator. Al finalizar la discusin, de 10 a 15 minutos, se procede a leer las

138

conclusiones

de No

otro mtodo. requiere muy

cada grupo. Estas pueden servir para futuras discusiones tema de estudio. DISCUSION Consiste GUIADA en o

grupos

homogneos.

un Permite: de a) Gran participacin. b) Sacar conclusiones precisas. c) Ampliar conocimiento s adquiridos. d) Trabajar con grupos homogneos y heterogneo s.

No por

permite

tratar los

intercambio

temas desconocidos participantes. Se requiere trabajar con pequeos. grupos

opiniones sobre un tema dado, bajo la gua y orientacin de instructor que debe promover la participacin todos. de

TECNICA

DESCRIPCION Cada No exposicin. se realizan y el de es de

VENTAJAS

LIMITACIONES

debates entre los especialistas generalmente tiempo Duracin

139

hora y media. EI auditorio puede participar despus de los EI maneja informacin cientfica ESTUDIO DIRIGIDO EN GRUPOS EI estudio dirigido Ejercita la mente del Requiere planeacin es y un plan o adiestrando Y lo exhaustiva. Necesita a un instructor hbil de tcnica para guiar acostumbra estimular en alumno mtodos estudio pensamiento reflexivo. EI instructor es el elemento pasivo, es un orientador. los Permite las especialistas. simposio intervenciones de

al trabajar en grupo. para que gue a los mayor adiestrados manera de compenetracin el adiestrando. adecuada

y entre el instructor y evitando prdidas de tiempo y que Lderes monopolicen discusin. Requiere nmero incentivos. gran de la

FORO

Es una forma de Permite:

a) Se limita a un solo No permite

reunin en la cual a) Que un grupo tema. un especialista o numeroso escuche b) personas autorizadas disertan sobre un previamente. a b) un calificado. Aclarar expositor participacin activa.

tema determinado conceptos fundamentales un Despus se abre sobre

140

la

discusin

y determinado tema. los

todos integrantes

pueden participar. INCIDENTE CRTICO Lo ha desarrollado Permite: el profesor Pigors a) y es una actividades muy grupo. Recoger su seleccionar adaptacin casos, pero Requiere: Planear a) Un instructor hbil de y eficiente. b) Disponer de un y tiempo c) mnimo Un y en de datos, dos horas. grupo con el homogneo preparacin

til del estudio de b)

tratamiento es el sopesar inverso; se parte testimonios, de un aislado instructor que el conclusiones, se con claridad y pensar

hecho aprender a formular adecuada relata. resumir, expresar- campo a trazar

Los participantes

TECNICA

DESCRIPCION Intervienen travs preguntas aumentar

VENTAJAS a Con independencia

LIMITACIONES

de y firmeza. para c) Tratar con grupos el numerosos.

nmero de hechos y darle al caso una mejor solucin. JUEGO TEST CESTO O Consiste en una Permite: DEL serie de problemas a) que se presentan AI alumno No permite trabajar en con grupos Ie situarse

al condiciones a las de numerosos Se requiere un buen

alumno para que su trabajo ordinario.

141

los resuelva. Una b) Participacin acti- instructor canasta notas, cartas, que contiene va de los experiencia campo informes, integrantes.

y en real

con el del

c) Adquirir habilida- trabajo. para Si no se orienta bien, y puede inhibir a los integrantes tmidos. Puede en para adiestrados "payasos" traten de ridiculizar. prestarse que los requieren comprender

memorandos, etc., des solucin inmediata solucionar y por ello se Ie problemas pide represente papel empleado tales miembros grupo terminado asignacin, interpretar valorar escogidos resolver situaciones. LABORATO RIO Consiste en la Permite que rpidamente

el forma razonada. de capaz

sustitucin de un de llevar a cabo deberes. del han su se y los para las Cuando todos los

procede a discutir,

diferentes caminos

la No permite trabajar grupos instrucmuy tiempo, adiestrando. numerosos. la Requiere calificados,

experimentacin

participacin activa con

de situaciones que del

se pueden generar Estimula especfico de tiva.

dentro del campo creatividad c inicia- tores

142

estudio control

bajo

el Permite trabajar en materiales y equipos del un plano a de especiales. muy la

instructor con el fin situaciones de desarrollar pro- cercanas cesos prcticos de realidad. trabajo materia rrespondiente. TECNICA LECTURAS ASIGNADA S DESCRIPCION Consiste sealar a VENTAJAS en la co-

LIMITACIONES Cuando son muchos

en Permite: o

los a) Profundizar cono- los participantes sale dar costoso. Requiere un instructor capaz de de temas claves relacionadas

adiestrando lectu- cimientos ras sobre temas bases determinados, proporcionndoles sus to complementar instruccin recibida preparar adiestrando de tales o a de los para temas otro estudio

fundamentales para seleccionar lecturas con el trabajo de los crtico y

respectivas nuevos. de dio

guas, con el obje- b) Estimular el estu- adiestrados. la reflexivo.

el estudio posterior empleando mtodo. MESA REDONDA Es una forma de Permite: reunin para fines a) de discusin, en la disertaciones cual un pequeo formulismos. No sin de permite un la activa

Realizar participacin auditorio.

numeroso Requiere

143

numero participen igualdad

de b) Un intercambio en c) de para Es

un

grupo

ms

personas, 4 a 6, Sincero de ideas.

menos

homogneo

excelente para asegurar mayor grupos xito.

condiciones, en la pequeos. disertacin de un d) Puede emplearse tema sobre el cual en la mayora de tetiene formada una mas y asignaturas. opinin. Se requiere un moderador. PANEL Es un una tcnica Permite: Requiere: Adecuada a) Un buen moderab) Un grupo

mediante la cual a) grupo

de participacin de los dor. Presentar homogneo.

expertos, 4 a 8, integrantes. analiza delante de b) un auditorio tema, diferentes de vista. Despus los de conclusiones expertos, auditorio travs moderador. un diferentes puntos de bajo vista de personas puntos bien informadas en varios campos. las c) AI adiestrado, de la de una visin amplia y el profunda

puede materia en cuestin. del cia.

hacer preguntas a d) Una gran asisten-

TECNICA

DESCRIPCION

VENTAJAS

LIMITACIONES

144

PHILIPS 6.6

Consiste en dividir Permite:

Los temas a tratar ser muy Las

a los participantes a) La participacin deben para que discutan numero durante minutos problema cuestionario preparado, designando moderador secretario que y seis personas. un b) o rpidamente conocimientos un determinado un Se adapta de relator mayora

en grupos de 6 activa de un gran concretos.

de conclusiones deben ser muy precisas y Detectar no permite, par la los brevedad del tiempo, que profundizar tema. a la las en los

tiene el grupo sobre temas.

tendr

la materias, temas y

responsabilidad de situaciones presentar las con- adiestramiento. c1usiones grupo. EI mtodo por fue Mr. ideado del

Donald Philips de don de deriva su nombre. PROBLEMAS Consiste en una Estimula la mente Requiere situacin especfica debe mediante pensamiento reflexivo. del que los el con rencia conocimientos. PROYECTOS Consiste en una Permite: Requiere mucho adiestrando acostumbra un

y instructor muy hbil; a necesita planeacin

resolver pensar rpido, pero exhaustiva. lgica. de Favorece la transfe-

145

actividad intencional donde la

a) Realizar trabajos tiempo y materiales. en prcticos en lo refe- Requiere un instrucidea rente a funciones de tor hbil que sepa seleccionar de su ejecucin. en los

dominante fija el los adiestrados. gua su proceso y descubrimiento proporciona motivacin. Los deben aprendidos anterioridad. su principios otros que

fin de la accin, b) AI adiestrando el proyectos y orientar

mtodos

participantes habra de drselo aplicar para desarrollar el trabajo. con c) Conexin entre las actividades fsicas y mentales.

conocimientos

3.-

ALGUNAS

TECNICAS EN

PARA

FACILITAR

EL

DESARROLLO TERRITORIALES.

LAS

ORGANIZACIONES

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EI Desarrollo Organizacional ha sido definido como el proceso de cambio planeado en las organizaciones. Tiene como propsito realizar cambios culturales y estructurales en las organizaciones a travs de una tecnologa especfica.

146

En este enfoque se parte del principio de que las organizaciones deben ser entes en permanente proceso de cambio, que deben adaptarse a las mutaciones del medio ambiente y que existe una interaccin estrecha entre las organizaciones y el medio ambiente y entre los individuos y la organizacin. EI D. O. plantea que para obtener sus objetivos conforman. Hay diversos planteamientos para abordar el Desarrollo Organizacional, pero un programa completo tpico incluye las etapas que siguen: 1. Diagnstico: Compuesto a su vez por las etapas, descriptiva y analtica. En estas etapas se llevan a cabo la recoleccin y el anlisis de los datos que nos proporcionan informacin valida de la organizacin, a partir de la cual se puede elaborar un diagnostico. 2. Intervencin: Esta etapa parte de la planeacin para la resolucin de los problemas diagnosticados. 3. Evaluacin y Seguimiento: EI asesor ayuda a la organizacin a evaluar los resultados de sus esfuerzos de Desarrollo Organizacional y a elaborar las organizaciones necesitan lograr la participacin y el compromiso de las personas que lo

147

programas adicionales en zonas en las que se requieren ms resultados. LOS CIRCULOS DE PARTICIPACION Uno de los temas que ms se han debatido en los ltimos aos dentro del campo de la administracin de personal es el de la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones. Los escasos estudios que se han realizado en Colombia en el campo de la motivacin indican que uno de los aspectos que generan mas entusiasmo es la participacin que pueden tener con respecto a la labor que realizan o por lo menos en la forma de realizarla. En la vida de las organizaciones quiz no existe nada ms molesto y difcil de aceptar, que la imposicin. Cuanto ms impuesta sea la labor, sta tender a ser ms penosa y difcil de realizar. AI contrario, cuando la tarea provenga ms de nosotros mismos, esta podr ser mucho ms placentera. La filosofa fundamental de los crculos de participacin es la de crear una estructura que facilite la participacin de los trabajadores en las decisiones que ellos mismos tienen que realizar.
148

Consideramos que un enfoque de esta naturaleza pudiera ser til con las debidas adecuaciones, en el propsito de lograr la participacin ciudadana para la solucin de problemas especficos y vitales de los municipios colombianos. As por ejemplo, el ornato de un municipio pequeo pudiera disearse e implementarse a travs de crculos de participacin ciudadana. Un funcionario de una administracin municipal pudiera coordinar las actividades de ciudadanos dedicados a actividades como la jardinera, alumbrado, decoracin, vigilancia, entre otros, quienes se reuniran peridicamente para llevar a cabo el programa. De igual manera pudiera utilizarse esta tcnica para la adquisicin de una mquina de bomberos, para el procesamiento de las basuras del municipio o para lograr el consenso sobre un problema comunitario. - Qu son los crculos de participacin? Los Crculos de Participacin son grupos voluntarios de trabajadores de una organizacin que realizan labores similares en un rea de trabajo comn, quienes se renen peridicamente a fin de identificar problemas, estudiar

149

dificultades

proponer

soluciones

relacionadas

con

asuntos vinculados a sus trabajos. - Caractersticas fundamentales: a. Los crculos de participacin son pequeos.

Normalmente estn integrados entre 4 y 15 miembros. Se considera que el nmero ideal es 9. b. c. d. Sus miembros laboran en una misma rea de trabajo. Los miembros trabajan bajo la dependencia de un Por lo general, el supervisor es tambin jefe del crculo

mismo supervisor, quien hace a la vez parte del Crculo. y como tal debe moderar las discusiones y tratar de conseguir un consenso. e. f. EI supervisor no imparte rdenes ni toma decisiones. La participacin es voluntaria. Ello significa que todas

las personas que trabajan en una empresa u oficina tienen oportunidad de unirse o no al grupo, de posponer su ingreso, de retirarse y afiliarse nuevamente. g. h. i. Los Crculos se renen por lo general una vez a la Los Crculos generalmente se renen en lugares Los miembros del Crculo reciben capacitacin sobre semana durante horas hbiles. alejados de su propia rea de trabajo. la manera como deben realizar las reuniones y sobre las

150

tcnicas de solucionar problemas en grupo; estas tcnicas normalmente son anlisis de caso-efecto, diagramas de flujo y anlisis de Pareto. j. k. Los miembros del Crculo son los que eligen los Los Crculos son aconsejados y orientados por un problemas sobre los cuales se desea trabajar. asesor que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro del Crculo. l. La existencia de los Crculos depende de la voluntad de los miembros para reunirse. Los integrantes pueden declararse en receso y posteriormente reiniciar labores; reunirse durante uno o dos meses o durante aos para solucionar uno o centenares de problemas. CASO No. 2 A continuacin presentamos un caso para que usted y sus compaeros de CIPAS desarrollen utilizando la informacin estudiada en este captulo. Recientemente usted ha sido nombrado Tesorero del municipio en el cual reside. En esta dependencia trabajan siete empleados que desempean los siguientes cargos: cajero (1), auxiliares de contabilidad (2), liquidador de impuestos (2), revisor de cuentas (1), y asistente del teso-

151

rero (1). EI trabajo que estas personas realizan es de vital importancia para el funcionamiento eficiente de la dependencia a su cargo y para el desarrollo de los objetivos de la administracin municipal. Como Tesorero(a) del municipio sus funciones consisten en dirigir el cobro, recaudo y custodia de los impuestos y contribuciones municipales y, lograr la motivacin y compromiso de su grupo de trabajo con la organizacin. ACTIVIDADES - Describa la estrategia general que utilizaran para motivar a sus subalternos. - Cite las posibles dificultades y obstculos que se pueden presentar. - Indique los supuestos bsicos sobre los cuales estructuran su propuesta. PRESENTEN SU TRABAJO Y DISCUTANLO CON SU TUTOR

AUTOEVALUACION 1. En sus propias palabras describa el concepto de Motivacin que se presenta en esta unidad.
152

2. En que consiste el enfoque de las relaciones humanas? Sobre que supuestos se basa? 3. En que consiste el enfoque de la negociacin? Que limitaciones en su aplicacin a las organizaciones territoriales puede tener? 4. Seale y explique las fases del proceso de capacitacin. 5. Describa cuatro tcnicas de adiestramiento e indique sus ventajas y limitaciones. 6. Que proceso debe seguirse para la realizacin del Desarrollo Organizacional? 7. Que son los Crculos de Participacin y que caractersticas fundamentales presentan? DISCUTA SUS RESPUESTAS CON LOS COMPAEROS DE CIPAS Y CON SU TUTOR. GUIA DE AUTOEVALUACION 1. La motivacin es la combinacin de fuerzas que mantienen la actividad humana y que son el factor fundamental que impulsa el comportamiento humano a su desenvolvimiento y a la construccin de todo un sistema en donde se trata de satisfacer sus necesidades.

153

2. EI enfoque de las relaciones humanas consiste en la satisfaccin de las necesidades sociales y de seguridad a travs del buen trato creacin de un ambiente de camaradera, de auxilios para educacin, salud, calamidades domesticas, etc. Este enfoque se basa en el supuesto de que el hombre es ante todo un ser social donde parte de su comportamiento, se expresa en relacin con sus semejantes y resulta influido por los mismos. 3. EI enfoque de la negociacin consiste en un acuerdo entre directivos y empleados de una organizacin en lo cual cada una de las partes se compromete a dar todo de si para obtener un beneficio mutuo.

Tiene limitaciones ya que el trabajo es considerado como un castigo y se resiste solamente por los beneficios que recibe para cumplir el acuerdo pactado, o sea, que cada una de las partes hace algo poco agradable a cambio de recibir algo que s es agradable. 4. Fases del proceso de capacitacin:

154

- Investigacin de Necesidades: Es la confrontacin entre los requisitos que exige el cargo y las calidades que posee la persona que lo desempea. - Diseo de Programas: Con base en los resultados de la investigacin, se disea un programa teniendo en cuenta las prioridades de capacitacin de los empleados, las polticas de desarrollo de la organizacin, los objetivos de los programas, el carcter crtico de las necesidades, la calidad de los servicios, las cualidades de los participantes y otros elementos afines. - Seleccin del Personal para el Programa: Deben ser seleccionados los empleados teniendo en cuenta que sus resultados beneficien a la organizacin y que permitan el desarrollo personal de los individuos.

Evaluacin y Seguimiento: Se debe evaluar primero el programa en s mismo para comprobar si con la capacitacin tiene como resultado la modificacin de un comportamiento o el aprendizaje de una tcnica que contribuya a los fines propuestos. Y segundo, se evala los

155

efectos que produzca la capacitacin y si realmente logra los objetivos de la organizacin. 5. Algunas tcnicas de Adiestramiento -Conferencia: Consiste en una exposicin oral. Ventajas: Permite la asistencia de un gran nmero de personas. Limitaciones: No permite participacin activa y se dificulta medir el grado de comprensin. - Estudio de Casos: Descripcin de una situacin real para buscar soluciones. Ventajas: Estudia situaciones reales y hay participacin activa. -Seminario: Discusin de problemas y situaciones en forma selectiva. Ventajas: Estudia problemas especiales y permite el intercambio de experiencias. Limitaciones: Se requiere tiempo, el grupo debe ser homogneo, con gran preparacin y necesita instructores. No permite participacin activa. Simposio: Exposiciones breves sobre diferentes fases de un mismo tema. Ventajas: Presenta diferentes aspectos de un mismo tema y permite gran nmero de participantes. Procesos del Desarrollo Organizacional:

156

- Diagnstico: Recoleccin y anlisis de datos de la organizacin. - Intervencin: Planeacin para resolver los problemas diagnosticados. - Evaluacin y Seguimiento: Evaluacin de resultados y elaboracin de programas en los sitios en los que se requiere ms resultados. 7. Crculos de Participacin Son grupos voluntarios de trabajadores de una organizacin, quienes se renen peridicamente a fin de identificar problemas, estudiar dificultades y proponer soluciones relacionadas con asuntos vinculados a sus trabajos. Caractersticas - Los grupos son pequeos, con un promedio de 9 miembros. - Los miembros laboran en una misma rea de trabajo. -Trabajan bajo la dependencia de un mismo supervisor quien a la vez hace parte del Crculo. - EI supervisor es tambin jefe del Crculo y debe servir de moderador. No imparte rdenes ni toma decisiones. - La participacin es voluntaria. - Por lo general se renen una vez a la semana en horas hbiles.

157

- Se renen en lugares ajenos al rea de trabajo. - Reciben capacitacin sobre como deben realizar las reuniones y como solucionar los problemas. - Son aconsejados y orientados por un asesor que no es miembro del Crculo. - La existencia de los Crculos depende de la voluntad de los miembros.

158

BIBLIOGRAFIA ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal. Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda. Bogot, 1986. CASCIO, Wayne F. "Managing Human Resources". Mc Graw Hill Book Co., 1986. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL. "Manual Nacional de Capacitacin para el Sector Publico'; 1979. MA YO, Elton. "Problemas Humanos de una Civilizacin Industrial". Editorial Galatea Nuevo Vision, Buenos Aires, 1959. MASLOW, RICCARDI, A. '~ theory of Human y Motivation ". Psychological Bulletin, 1943. Riccardo, "Organizacin Formacin". Edicions Deusto, Bilbao, Espaa, 1965. WERTHER, William B. Jr., DA VIS, Keith, "Personnel Management and Human Resources", Segunda Edicin McGraw-Hill Book Co., 1985.

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UNIDAD 5 LA REMUNERACION

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UNIDAD 5 LA REMUNERACION

OBJETIVO GENERAL AI finalizar esta unidad usted estar en capacidad de disear un sistema de administracin salarial para la organizacin territorial con base en los criterios tcnicos que se suministran. OBJETIVOS ESPECIFICOS * Conocer los diferentes mtodos que existen para obtener informacin sobre los puestos de trabajo de una organizacin. * Aprender a realizar tcnicamente la descripcin de un cargo. * Conocer y utilizar los sistemas de valoracin de cargos de uso ms comn en la administracin pblica colombiana. * Explicar las etapas requeridas para disear una estructura de salarios.

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* Conocer los aspectos fundamentales de la administracin de una estructura de salarios en una organizacin territorial.

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CONTENIDO INTRODUCCION 1.EL PROCESO TECNICO DE LA REMUNERACION ANALISIS OCUPACIONAL DESCRIPCION DE CARGOS ESTRUCTURA SALARIAL LA ADMINISTRACION SALARIAL 2.NORMAS LEGALES DEL QUE SALARIO RIGEN EN LA LAS DETERMINACION CASO No. 3 AUTOEVALUACION GUIA PARA LA AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA GLOSARIO

ORGANIZACIONES TERRITORIALES

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INTRODUCCION EI proceso de la remuneracin comprende la determinacin de bases objetivas que permitan asignar salarios justos a los empleados de una organizacin. Incluye, as mismo, todos los aspectos relacionados con la administracin salarial. Es importante aclarar que la remuneracin conlleva, adems de la parte tcnica, aspectos de orden econmico, social, poltico y cultural que condicionan los niveles y la estructura de una organizacin. 1.- EL PROCESO TECNICO DE LA REMUNERACION EI proceso tcnico de la remuneracin conlleva el desarrollo de cinco etapas que describimos a continuacin. ANALISIS OCUPACIONAL Suele llamarse tambin "Anlisis de Tareas" o "Anlisis del Trabajo". El Anlisis Ocupacional tiene como objetivo estudio, la bsico obtener, mediante observacin y

informacin acerca de la naturaleza de los cargos, las tareas que componen un trabajo y los factores que diferencian un puesto de los dems.

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De acuerdo con un plan previamente elaborado, el anlisis debe cubrir la totalidad de los trabajos en la organizacin, siendo necesario realizarlo peridicamente, mxime cuando se presentan continuos cambios tecnolgicos por la misma dinmica de la organizacin, variando los cargos en sus funciones y requisitos. - Para qu sirve el anlisis ocupacional? EI anlisis ocupacional nos proporciona una informacin bsica sobre; los cargos de una organizacin y puede ser utilizada para muchos propsitos, entre los cuales destacaremos los siguientes: Definicin de funciones La informacin obtenida por un analista en el sitio de trabajo nos permite apreciar y despus definir las funciones propias de un cargo. Determinar tales funciones se convierte en una fuente de informacin muy valiosa para disear estudios tendientes a eliminar tareas innecesarias o para evitar la duplicidad de las mismas. Seleccin de personal Cualquier mtodo utilizado para realizar la seleccin de personal debe estar basado en una aguda y significativa
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prediccin de lo que va a ser el desempeo laboral. Entender que es lo que el trabajador debe hacer constituye una ayuda valiosa para poder realizar esta prediccin. EI anlisis ocupacional nos puede arrojar una adecuada informacin y elementos de juicio que permiten determinar los requisitos que una persona requiere para poder ejercer con eficiencia un cargo. Programas de capacitacin y adiestramiento Los programas de capacitacin y adiestramiento deben elaborarse con base en un previo conocimiento de las exigencias del trabajo. Una vez que estas hayan sido determinadas a travs del anlisis del trabajo es posible establecer las necesidades de capacitacin, entrenamiento o formacin para la organizacin municipal. Programa de seguridad EI anlisis del trabajo examina en cada una de sus partes las condiciones de riesgo o peligro a que el trabajador pueda estar expuesto. Con base en esta informacin pueden implementarse programas de seguridad tendientes a proporcionar las medidas preventivas o correctivas necesarias.

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 Valoracin de los trabajos EI anlisis del trabajo proporciona tambin la informacin bsica para determinar el valor relativo de los trabajos, ya que en l se puede especificar el grado de dificultad y laboriosidad entre un trabajo y otro. Calificacin de mritos o evaluacin del desempeo Para poder determinar el mayor o menor mrito, a la eficiencia del trabajador se debe primero conocer en que consiste el trabajo que realiza. La lista de responsabilidades o funciones puede utilizarse para medir el desempeo individual. Distribucin del personal en las Instalaciones fsicas de la organizacin Para poder llevar a cabo una buena distribucin de personal en las instalaciones fsicas de la organizacin es necesario conocer la relacin existente entre cada uno de los puestos, los equipos utilizados, las funciones de los cargos, etc., informacin esta que se obtiene a travs del anlisis del trabajo. Estructura de la organizacin

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EI anlisis del trabajo sirve tambin para definir las relaciones de autoridad, responsabilidad y niveles jerrquicos, es decir, los elementos bsicas de la estructura de una organizacin. Planeacin de recursos humanos EI anlisis del trabajo constituye el fundamento para determinar la necesidad de recursos humanos, igualmente para planear los traslados y ascensos de los empleados. Manual de procedimientos EI anlisis del trabajo proporciona la informacin bsica sobre las operaciones y procedimientos seguidos en el desarrollo de una tarea. Relaciones laborales La informacin suministrada por el anlisis ocupacional resulta de gran utilidad tanto para los directivos de la organizacin como para los sindicatos en el proceso de negociacin colectiva e igualmente para resolver los problemas y disputas que normalmente se presentan en la vida laboral. Mejora de las relaciones humanas
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Este propsito se lograra en la medida en que se obtenga resultados satisfactorios en los objetivos anteriormente mencionados. - Quien debe realizar el anlisis ocupacional? Existen dos criterios sobre quien debe realizar el anlisis ocupacional en una organizacin. EI anlisis debe ser funcin de analistas o empleados de la organizacin debidamente seleccionados y entrenados. Tiene la ventaja de que ellos conocen bien los objetivos en general y de los trabajadores en particular. EI anlisis puede ser confiado a especialistas ajenos a la organizacin. Este equipo tiene la ventaja de ser altamente especializado y obra con mayor independencia por no estar sujeto a presin alguna. - Para obtener la informacin sobre los trabajos existen cuatro caminos a seguir. Ellos son: Mtodo de Observacin Mtodo de Cuestionario Mtodo de la Entrevista
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Mtodo Mixto

- DESCRIPCION DE FUNCIONES Indique en forma clara y especfica las funciones que desarrolla en el ejercicio de su cargo. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________
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_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ - REQUISITOS 1. EDUCACION Que tipo de conocimientos se requiere para desempear las funciones propias del cargo? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 2. EXPERIENCIA Que experiencia previa considera necesaria para

desempear satisfactoriamente su cargo? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 3. COMPLEJIDAD DEL TRABAJO Que tipo de relaciones tiene su cargo, con otras personas de la organizacin o externas a ella?

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_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 4. RESPONSABILIDAD 4.1. Qu tipo de relaciones tiene su cargo con otras personas de la organizacin o externas a ellas? _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ _____________________________________________ 4.2. Responde por materiales manejados o

trabajados? Indique los materiales. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 4.3 Responde por valores, dinero o fondos? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

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4.4 Es responsable por el manejo de informacin confidencial? Que tipo de informacin? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 4.5 Es responsable por la supervisin del trabajo de otros? Si___No___ En caso afirmativo, diga el nmero de personas que supervisa y si la supervisin es general o detallada, tcnica o administrativa. ___________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 5. HABILIDAD MANUAL Que coordinacin de manos, sentidos y otros rganos del cuerpo se requiere en la ejecucin de su trabajo? _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 6. ESFUERZO 6.1 Que esfuerzo o concentracin mental exige el ejercicio de su cargo? Indique la intensidad y la continuidad.
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_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 6.2 Que esfuerzo visual realiza en la ejecucin de las labores de su cargo? Determine la intensidad del esfuerzo que realiza y el intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 6.3 Que tipo de esfuerzo fsico realiza en el desarrollo de su cargo? Especifique el grado de esfuerzo e indique el peso de los objetos que maneja y las posiciones que adopta en el trabajo relacionndolas con el tiempo de permanencia en las mismas. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 7. CONDICIONES AMBIENTALES

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Determine las condiciones ambientales bajo las cuales ejecuta regularmente su trabajo. Seale los factores desagradables. _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ - Mtodo de la entrevista Mediante preguntas adecuadas a las personas que han sido elegidas como representativas a los cargos contemplados en el plan, se obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formato. - Mtodo mixto Como su nombre lo indica, consiste en conjugar varias alternativas de combinacin entre los mtodos descritos anteriormente. Puede ser: - Mtodo de observacin Consiste, como su nombre lo indica, en observar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el momento en que este se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su desempeo. Un analista
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profesional es quien preferencialmente debe realizar esta labor. - Mtodo de cuestionario Se trata de obtener la informacin acerca de todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a travs de las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un cuestionario diseado para tal fin. La labor del analista en este caso es la de interpretar, ordenar y normalizar la informacin obtenida en el cuestionario. A continuacin se presenta un modelo de formato para Anlisis Ocupacional. FORMULARIO DE ANALISIS OCUPACIONAL I. IDENTIFICACION DEL CARGO 1. Nombre del cargo: ____________________________ 2. Dependencia: _______________________________ 3. Seccin o grupo: _____________________________ 4. Cargo del supervisor inmediato: _________________ 5. El cargo en el que est nombrado es el que desempea actualmente? Si______ No ______

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En caso negativo, cul es el nombre del cargo que desempea realmente. ________________________ 6. Fecha de anlisis: ____________________________ "Observacin Directa - Entrevista" o por "Entrevista Cuestionario". Este mtodo es ms completo que los otros tres por cuanto rene las ventajas de ellos y elimina muchas de sus dificultades. De todas maneras, es conveniente estudiar y determinar la benevolencia y dificultades que ofrece cada mtodo para cada caso particular. Igualmente resulta positivo informar a los trabajadores de la organizacin sobre los fines que persigue un estudio de esta naturaleza, pues ello crea un ambiente sano de comunicacin, confianza y apoyo. Realizado lo anterior, y con base en ello, un grupo especializado de analistas inicia la descripcin de cargos o descripcin de trabajos: Una vez obtenida la informacin por cualquiera de los mtodos descritos, se procede a su anlisis. La labor de anlisis de la informacin es tarea compleja pues se hace necesario depurarla de todo aquello que desvirte su sentido y sus fines. Implica interpretar su
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significado dentro del contexto objetivo de la organizacin y su medio ambiente para externo, hacerlos ordenar mas los datos y sistemticamente manejables

normalizar la informacin de tal suerte que permita trabajar sobre bases reales en las fases subsiguientes. DESCRIPCION DE CARGOS La descripcin de cargos es el registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis del trabajo. Las descripciones deben, por lo tanto identificar, definir y determinar las funciones y actividades de cada puesto de trabajo, as como especificar los requisitos para desempearlo. Una descripcin consta generalmente de cuatro partes principales: -Identificacin: La identificacin del trabajo comprende: El ttulo del trabajo: EI ttulo debe ser conciso en sus trminos, debe ser descriptivo del trabajo y referirse concretamente a las labores que se desempean, y debe adems, servir para distinguir los trabajos u oficios entre s. Cdigo: Nmero o smbolo clave que se asigna a cada trabajo dentro de un ndice general que se establece para controlar el archivo correspondiente.

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 Localizacin: En esta parte se indicar el departamento, divisin, seccin, etc. en que se desarrolla el trabajo. Sirve para ubicarlo y observarlo en caso necesario. Fecha de la Descripcin: En todas las descripciones debe incluirse la fecha en la cual se prepara la descripcin o la fecha en la cual fue realizado el anlisis, con el fin de que sirva como referencia en el caso de que haya lugar a variaciones. Puntos Varios: En algunas organizaciones, adems de la informacin mencionada, se acostumbra incluir el nmero de empleados que desempean el trabajo, el ttulo del funcionario a quien reporta, el salario actual y la norma legal que crea el cargo. La inclusin o no de esta informacin adicional, depender del propsito para el cual se haga la descripcin. Se presenta a continuacin un ejemplo de identificacin del trabajo de un Auxiliar de Compras en una organizacin municipal.
Ttulo del trabajo: Departamento: Superior inmediato: Auxiliar De compras Servicios Generales Jefe de Fecha: Abril 30 de 2008 Seccin: Compras Cdigo: C-0320

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Servicios Generales

GRAFICA NO. 5.2 - Resumen del cargo Consiste en una explicacin breve y concisa de las funciones del trabajo considerado como un todo. EI resumen debe resaltar los aspectos ms importantes del trabajo e identificar el objetivo del mismo. Continuando con el ejemplo del cargo de Auxiliar de Compras, se ilustra el resumen del mismo:
Tramitar las requisiciones y las rdenes de compra de la organizacin municipal, y suministrar informacin al respecto cuando se soliciten.

Esta seccin consiste en una exposicin detallada de las funciones y responsabilidades que se deben realizar en un trabajo. Existen varias formas de detallar las funciones. Una de las mas conocidas es clasificar las actividades de un trabajo en continuas, peridicas y espordicas; otra, consiste en hacer la enumeracin de las funciones en el orden cronolgico en que se cumple. Esta ltima forma es relativamente fcil de elaborar tratndose de trabajos manuales, pero no siempre

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lo es para trabajos de oficina y mucho menos para trabajos de direccin y supervisin. Una gua til para realizar la descripcin de los cargos, es recordar que sta debe dar respuesta como mnimo a las preguntas qu, Cmo y Para qu. QUE
Verbo activo (que indica una finalidad)

COMO
De que manera lo hace o con que ayudas

PARA QUE
Cual es el propsito de la accin

Ejemplos: CARGO
Auxiliar compras

QUE
de Elaborar rdenes compras

COMO

PARA QUE

las De acuerdo con Y enviar a su de el procedimiento superior establecido. inmediato para aprobacin Jefe de servicios Elaborar cuadros Siguiendo las Con el fin de generales comparativos de pautas facilitar su estudio ofertas establecidas en el en la Junta de manual de compras adquisiciones

GRAFICA No. 5.3

Utilizando el mismo ejemplo de Auxiliar de Compras, se enumeran a continuacin las funciones que se deben realizar en dicho trabajo.

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FUNCIONES 1. Recibir y tramitar las requisiciones de compras enviadas por las diferentes dependencias de la organizacin municipal. 2. Obtener cotizaciones de los proveedores, de conformidad con las requisiciones presentadas. 3. Elaborar las rdenes de compra de acuerdo con el procedimiento establecido y enviar a su superior inmediato para su aprobacin. 4. Tramitar la documentacin de las rdenes de compra de acuerdo con los procedimientos e instrucciones del superior inmediato. 5. Relacionar los reembolsos de caja menor, someterlos a la aprobacin de su superior inmediato y enviarlos a la Seccin de Contabilidad. 6. Atender a los proveedores del municipio y obtener las mejores condiciones para la organizacin. 7. Archivar los documentos que se manejan en la seccin. 8. Atender las llamadas telefnicas y brindar ms informacin que se solicite y que est autorizado para suministrar. 9. Llevar el control de requisiciones de compras entregadas a la seccin de Presupuesto. 10. Las dems funciones que Ie sean asignadas por el superior inmediato y que estn acordes con la naturaleza del cargo.

GRAFICA No. 5.4 - Especificacin del cargo En esta seccin se detallan los requisitos mnimos que se exigen para que el trabajo sea eficientemente desempeado. Dentro de las tcnicas de la valoracin de cargos, estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de Factores. Los factores que han de incluirse en la especificacin dependeran del tipo de trabajo que se
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est considerando y de los propsitos para los cuales vaya a servir la especificacin. Los factores ms comnmente utilizados en una

especificacin del cargo son los siguientes: EDUCACION Comprende la educacin formal incluyendo cursos

especiales considerados necesarios para desempear el trabajo. Deber tenerse en cuenta la educacin que realmente requiere el oficio y no lo que posea la persona que lo desempea. EXPERIENCIA Es el tiempo mnimo que una persona con la educacin especificada, requiere para familiarizarse con el trabajo y poder desempearlo satisfactoriamente. COMPLEJIDAD Es la utilizacin de procesos mentales requeridos en el desempeo del cargo, tales como el juicio, la iniciativa, la capacidad anual, tica, la versatilidad, la adaptabilidad, etc. RESPONSABILIDAD
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Hace referencia al nivel y tipo de responsabilidad asumida en el ejercicio del trabajo. La responsabilidad puede ser por dinero, por materiales, por productos, por trabajo de otros (supervisin), por equipo, por procesos, por seguridad de otros, por contactos con el pblico. ESFUERZO Dentro de este factor pueden enumerarse esfuerzos tales como el fsico, el mental, el visual. EI esfuerzo fsico se refiere generalmente a actividades tales como caminar, saltar, correr, ascender, empujar, halar, levantar, indignarse, etc. Los esfuerzos mentales y visuales se refieren al grado de agudeza y concentracin requeridas por el trabajo. CONDICIONES DE TRABAJO Esta parte de la especificacin se refiere a las

circunstancias en las cuales se realiza el trabajo. Comprende factores tales como condiciones ambientales de fro, calor, humedad, sequedad, polvo, grado de iluminacin, ventilacin, olores, ruidos, si el trabajo se realiza interiormente o a la intemperie. RIESGOS

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Este factor describe los riesgos a los cuales est expuesto el trabajador en el desempeo de su cargo. Un operario, por ejemplo, puede estar sometido a riesgos de cortaduras, quemaduras, fracturas, hernias, desgarramientos, prdida de miembros, disminucin de la vista, etc. Conviene aclarar que la estructura y contenido de una descripcin de cargos vara de una organizacin a otra. La diferencia consiste fundamentalmente en el uso que se vaya a dar a la descripcin, que puede ser para propsitos de seleccin de personal o para el proceso de valoracin de cargos. En algunas organizaciones se presenta en forma separada la descripcin y la especificacin. En otras se acostumbra a combinar la descripcin y especificacin y darle el nombre comn de descripcin de trabajo. Siguiendo con el ejemplo del Auxiliar de Compras utilizado anteriormente, se presenta a continuacin la especificacin correspondiente.
ESPECIFICACION DEL CARGO 1. Educacin: Requiere los conocimientos de Bachillerato Comercial o su equivalente y algunos conocimientos sobre materiales y sus catlogos. 2. Experiencia: dos aos en funciones relacionados con el cargo. 3. Complejidad: EI trabajo debe realizarse dentro de procedimientos claramente definidos por la organizacin. 4. Supervisin: Tiene a su cargo una persona que desempea 185

funciones secretariales. 5. Responsabilidad por Equipo de Oficina: Mantiene bajo su cuidado el equipo de sumadora y calculadora para desarrollar normal mente sus funciones. 6. Condiciones Ambientales: Permanece en oficina aislada y con buena iluminacin. Espordicamente debe visitar proveedores para verificar las existencias.

GRAFICA No. 5.5 A continuacin se presenta un formato para descripcin de cargos utilizado para trabajos operativos.
DESCRIPCION DEL CARGO DIA MES AO DIVISION NOMBRE DEL CARGO DEPARTAMENTO CODIGO SECCION ELABORADO POR

NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE

RESUMEN

FUNCIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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ESPECIFICACIONES DEL CARGO

Da Mes Ao Nombre del Cargo Departame nto Aprobado por : , ESPECIFICACIONES EDUCACION CONOCIMIENTOS y Habilidades EXPERIENCIA ENTRENAMIENTO HABILIDAD HABILIDAD MANUAL POR SUPERVISION Cdigo Seccin

Divisin Elaborado por: FACTORES

POR ERRORES RESPONSABILIDAD POR CONT ACTOS POR CONFIDENCIALES MENTAL ESFUERZO CONDICIONES DE TRABAJO VISUAL FISICO MEDIO AMBIENTE RIESGO

GRAFICA No.5.6

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Como pudimos observar, el primer formato contiene la identificacin del cargo, el resumen (naturaleza del cargo) y las funciones del trabajo y el segundo, que complementa al primero, presenta las especificaciones o requisitos mnimos que exige un oficio para su eficiente desempeo. EI estilo empleado en la redaccin de las descripciones de trabajo deber ajustarse a las siguientes normas: Claridad Debe evitarse el uso de trminos ambiguos, es decir, palabras que puedan entenderse en dos o ms sentidos. Sencillez Debe emplearse un lenguaje accesible a todos. Sin embargo, esto no excluye el empleo de trminos tcnicos que sean de uso corriente en la organizacin. Concisin Debe emplearse el menor nmero posible de palabras. Todas las palabras y frases que no contribuyan a la descripcin, deben omitirse.

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 Precisin Deben excluirse en lo posible los trminos vagos, evitar las generalidades, siempre que sea posible, deben utilizarse expresiones cuantitativas. Por ejemplo, en lugar de decir "Levanta grandes pesos debe decirse "Levanta pesos mayores de 30 kilos". EI conjunto de descripciones de cargos constituye lo que se denomin el Manual de Funciones de la organizacin. Las descripciones y especificaciones de los cargos contenidos en este documento, son los aspectos fundamentales que se requieren para iniciar el proceso de valoracin de cargos, materia sta que estudiaremos a continuacin. - VALORACION DE CARGOS: La valoracin de cargos puede definirse como el proceso de determinar. La importancia de cada trabajo con relacin a los dems existentes en una organizacin. Consiste en jerarquizarlos o categorizarlos en orden de su importancia, medido en trminos de la valoracin de ciertos factores que los hacen diferenciables, con el fin de establecer una estructura

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salarial

justa,

acorde con la situacin real

de la

organizacin. La valoracin de cargos apunta hacia objetivos muy importantes, entre los cuales merecen destacarse: - Proporcionar criterios para la fijacin de salarios. - Servir de bases para negociaciones con los servidores pblicos. - Facilitar la revisin de los salarios. - Precisar polticas de personal, presupuesto y

produccin.

Existen cuatro sistemas de valoracin de trabajos, ellos son: Sistema de jerarquizacin, de Clasificacin por Categoras, de Asignacin de Puntos y de Comparacin de Factores, de los cuales analizaremos los Sistemas de Clasificacin por Categoras y de Asignacin de Puntos, por considerar que son los ms utilizados en la administracin pblica colombiana. EI Sistema de Clasificacin por Categoras se caracteriza por ser muy simple, considera los trabajos en forma global y es relativamente fcil de aplicar.

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EI Sistema de Asignacin de Puntos se conoce como un mtodo cuantitativo, considera los trabajos descompuestos en sus factores o elementos importantes, tiene un carcter ms tcnico. La instalacin de un programa de valoracin de cargos es una tarea de tanta importancia que involucra, en primer lugar, la aprobacin y el apoyo de la alta direccin para poder garantizar su xito, estableciendo quin va a realizar el trabajo. Se requiere adems, de una cuidadosa y detallada programacin de todos y cada una de las actividades que deben cumplirse. Con relacin a los agentes o ejecutores que deben cumplir esta fase, se plantean tres alternativas: - Los empleados de la organizacin - Una firma de asesora en administracin - EI trabajo conjunto de empleados de la organizacin y de una firma asesora. Para decidir sobre una cualquiera de tales alternativas, se deben analizar cuidadosamente sus ventajas y desventajas atendiendo a la situacin particular de la organizacin. En
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fin, hay que optar por un mtodo de valoracin entre los citados como fundamentales, aunque existan otros que no son otro caso sino modificaciones a los ya mencionados. - Sistema de clasificacin por categoras Este sistema consiste en clasificar en categoras o niveles, previamente establecidos, los trabajos que se han de valorar. Es conocido tambin con los nombres de "Sistemas de Categoras Predeterminadas" o "Sistema de Gradacin Previa". Teniendo en cuenta las caractersticas de los diferentes trabajos que se pueden dar en una organizacin, mediante simple apreciacin se clasifican los cargos en un determinado nmero de categoras o niveles. AI existir diferentes tipos de trabajo, generalmente se establecen grupos separados de clases, cada una de las cuales se subdivide en grados. Por ejemplo, entre las diferentes clasificaciones que puede admitir el sistema, una de las ms conocidas es la siguiente:

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-Cargos Operativos No calificados Semicalificados Calificados - Cargos administrativos - Cargos tcnicos - Mandos intermedios - Mandos superiores Una vez haya determinado el nmero de categoras, se deben definir claramente cada una de ellas, enunciando el nivel de dificultad y la responsabilidad que las caracteriza. En la definicin de las categoras se deben establecer los factores comunes a la mayor parte de los trabajos como son: - La naturaleza del cargo - Su nivel de dificultad y responsabilidad - El grado de instruccin necesaria - La supervisin ejercida - La experiencia profesional Ejemplo sobre definicin de una categora o nivel

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NIVEL PROFESIONAL

Este nivel agrupa los empleos a los que corresponden funciones cuya naturaleza demanda la aplicacin de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. Para el ejercicio de estos empleos se requiere como mnimo una experiencia profesional. Realizan sus funciones bajo una supervisin general y el trabajo se evala con base en los objetivos del cargo. Una vez fijadas las diferentes categoras, se debe seleccionar el grado o categora que mejor describa el conjunto de deberes, responsabilidades y requisitos para cada uno de los trabajos. A continuacin se presenta un ejemplo de esta

clasificacin:
NIVEL O CATEGORIA GRADOS SECRETARIA DE GOBIERNO EMPLEOS DIRECTIVOS EMPLEOS PROFESIONALE S EMPLEOS A B C A B C A Secretario de gobierno Administrador pblico Secretaria DEPENDENCIAS TESORERIA SERVICIOS GENERALES Tesorero Jefe de servicios generales de

Ing. de Asistente sistemas compras Digitadora Mensajero

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AUXILIARES

B C

GRAFICA No. 5.7 Para ilustrar con mayor claridad el sistema de clasificacin por categoras y adaptando el sistema utilizado a nivel nacional, se presenta en la Figura No. 5.8 un ejemplo tpico de lo que sera la aplicacin de este sistema en una organizacin territorial. En el sistema que nos sirve de ilustracin explicaremos los conceptos de nivel, clase, cdigo, grado, remuneracin. - Los Niveles (Categoras) Segn la naturaleza general de sus funciones, la ndole de sus responsabilidades y los requisitos exigidos para su desempeo, los empleos de la organizacin territorial pudieran clasificarse en los siguientes niveles: Directivo, Asesor, Ejecutivo, Profesional, Tcnico, Administrativo y Operativo. Nivel directivo EI nivel directivo comprendera los empleos a los cuales corresponden funciones de direccin general de la alcalda municipal, de formulacin de polticas y adopcin de planes y programas para su ejecucin.
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 Nivel Asesor EI nivel asesor agrupara tanto a los empleados cuyas tareas consisten en asistir o aconsejar directamente a los funcionarios principales de la administracin como a los cargos ocupados por funcionarios que hagan parte de los cuerpos asesores. Nivel Ejecutivo EI nivel ejecutivo comprendera los empleos cuyas funciones consisten en la direccin, coordinacin y control de las dependencias de la administracin que se encargan de ejecutar y desarrollar sus polticas, planes y programas. Nivel Profesional EI nivel profesional agrupara aquellos empleos a los que corresponden funciones cuya naturaleza demanda la aplicacin de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional reconocida por la Ley. Nivel Tcnico En el nivel tcnico estaran comprendidos los empleos cuyas funciones exigiran la aplicacin de los procedimientos y recursos indispensables para ejecutar una ciencia o un arte.

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 Nivel Administrativo EI nivel administrativo comprendera los empleos cuyas funciones implican, ya el ejercicio de actividades de orden administrativo complementarias de las tareas propias de los niveles superiores, ya de la supervisin de un pequeo grupo de trabajo.

Nivel Operativo EI nivel operativo comprendera los empleos cuyas funciones se caracterizaran por el predominio de actividades manuales o de tareas de simple ejecucin. - Denominacin del Cargo Bajo este epgrafe se incluye el nombre del cargo. EI cargo es el conjunto de funciones, deberes y responsabilidades que han de ser atendidas por una persona natural para satisfacer necesidades permanentes de la administracin territorial, las cuales son establecidas por reglamento o asignadas por autoridad competente. - Clase

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Es la identificacin especfica dentro de cada uno de los niveles. Indican los diferentes grados de importancia con que se presentan los cargos dentro del nivel considerado. - Grado Es el nmero de orden que indica la asignacin mensual del empleo dentro de una escala progresiva, segn la complejidad y responsabilidad inherente al ejercicio de las funciones. -Cdigo Es un nmero de cuatro cifras utilizado para el manejo sistematizado del rgimen de clasificacin y remuneracin de cada empleo. EI primer dgito seala el nivel al cual pertenece el cargo y los tres siguientes, la denominacin del mismo. EI grado salarial est representado por dos dgitos. A cada uno de los niveles citados corresponde una nomenclatura especfica de empleos y una escala de remuneracin independiente. La Figura No. 5.8 que se presenta a continuacin ilustra la aplicacin del sistema de clasificacin por categoras en una organizacin municipal.

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SISTEMA DE NOMENCLATURA. CLASIFICACION Y REMUNERACION DE LOS EMPLEOS DE UNA ORGANIZACIN MUNICIPAL

NIVEL DENOMINACIO N CARGO (ejemplos) DIRECTIVO Alcalde Secretario Gobierno Secretarios ASESOR de I I II III EJECUTIVO Jefe de divisin Jefe de seccin Jefe de unidad Jefe de grupo I II I II I II III PROFESIONAL Ingeniero Abogado Administrador Pblico I II IV I II III I II III TECNICO Almacenista I 0035 1020 1020 1020 1095 1095 2075 2075 2055 2045 2045 3030 3030 3030 3030 3035 3035 3035 3010 3010 4130 29 27 26 25 24 23 22 20 17 16 15 14 13 12 14 13 12 14 13 12 11 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX Obras Pblicas Jefe de oficina asesora de CL A SE I I 0040 0035 30 29 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX CODIG O GRAD O REMUNERACION

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Tcnico impuesto predial Tecnlogo municipal ADMINISTRATIVO Secretaria en administracin

II I II I II I II I II III

4130 4110 4110 4110 4110 5180 5180 5180 5180 5180 6010 6010

10 9 8 9 8 7 6 5 4 3 2 1

XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX

OPERATIVO

Conductor Auxiliar servicios varios

I I

GRAFICA No. 5.8

- Sistema de asignacin de puntos Este sistema es el ms usado en organizaciones grandes donde existe una mayor complejidad y nmero de cargos u oficios. Consiste en descomponer los trabajos en sus factores integrantes y estos a su vez, en grados, a los cuales se les asigna un determinado nmero de puntos. Para hacer la valoracin de un trabajo se determina el grado que Ie corresponde de cada factor y la suma de los puntos da el valor del cargo en puntos.

200

La

parte ms importante del sistema de Puntos la

constituye indudablemente la preparacin del Manual de Valoracin. Dicho manual es un folleto o libro que contiene toda la informacin necesaria para efectuar la valoracin de los trabajos. En l se especifican y definen el nmero de factores y grados, as como tambin, el nmero de puntos que corresponde a cada uno de ellos. La construccin del Manual de Valoracin presupone el desarrollo de las siguientes actividades: - Determinar el tipo de trabajo para decidir si debe ser o no valorado bajo un mismo manual. Si se trata de un solo tipo de trabajo, es decir, se caracteriza por cierta homogeneidad en cuanto a que posee factores comunes, podr utilizarse un solo manual. Cuando son varios tipos de trabajo pertenecientes a un mismo nivel, se pueden subdividir as: Inferior: Los factores predominantes son distintos y se aconseja la elaboracin de un manual diferente para cada tipo de trabajo. Medio: en este caso los factores ya no son tan diferentes de un tipo de trabajo a otro. Convendr

201

utilizar manuales distintos, pero en caso de necesidad, podr utilizarse un solo manual que esta constituido por los factores comunes. Superior: Los factores son prcticamente comunes y por consiguiente, podr utilizarse un solo manual. Si se presenta el caso de varios niveles dentro de un mismo tipo de trabajo, es posible que en el nivel inferior y medio exista un nmero suficiente de factores comunes, lo que permite elaborar un manual nico para los dos niveles. Si hay inconvenientes, ser mejor utilizar manuales diferentes. Sin embargo, una decisin sobre la conveniencia de valorar los trabajos de una organizacin bajo uno o varios manuales, habra que tomarla de acuerdo con las circunstancias y caractersticas de cada caso concreto. - Seleccionar y definir los factores Existen cuatro factores fundamentales o bsicos e interdependientes entre s. Ellos son: Habilidad, Responsabilidad, Esfuerzo y Condiciones de Trabajo.

202

Como cada uno de estos factores tiene un significado tan amplio, lo que dificultara la diferenciacin de los trabajos, es posible subdividirlos en subfactores. Por ejemplo: Responsabilidad Por dinero o valores Por equipo o herramientas Por materiales o productos. Por seguridad de otros Por trabajos de otros AI seleccionar los factores con los cuales se va a valorar un grupo de trabajo, se debe tener presente que renan las siguientes caractersticas: - Totalidad: es decir, que los factores deben encontrarse presentes en mayor o menor medida en todos o una gran mayora de los trabajos a los cuales se va a aplicar el plan. - Importancia: Los factores deben ser significativos, necesarios y que realmente den valor al trabajo. - Discriminacin: esta caracterstica significa que el factor que se defina debe ser variable en intensidad, de tal manera que se pueda diferenciar el valor de los trabajos

203

con relacin a dicho factor. Por esta razn no deben seleccionarse aquellos factores que den el mismo valor para todo el grupo de trabajos. - Objetividad: Significa que los factores que se usan deben referirse a los requisitos mnimos que el trabajo mismo exige para poder ocuparlo, independientemente de las caractersticas de las personas que la desempean.

- Diferenciacin: Los factores no se deben yuxtaponer en su significado, no deben referirse ni total ni parcialmente a un mismo aspecto. Si los factores estuvieren superpuestos, aumentan la puntuacin de aquellos trabajos que los tuvieren en alto grado, ya que recibiran un mayor nmero de puntos por el mismo concepto y se reducira el valor de aquellos que los posean en grado inferior.

Un aspecto de particular importancia es el que hace relacin al nmero de factores. En un principio se tena la creencia de que en cuanto ms factores se emplearan, mas completa y perfecta era la valoracin. Estudios posteriores han demostrado que esto no es lo correcto y hoy en da se puede observar una marcada tendencia a disminuir el nmero de factores empleados.
204

Existen cuatro factores independientes, cuya correlacin es prcticamente nula y que se denominan fundamentales o bsicos. Son ellos: - Habilidad - Responsabilidad - Esfuerzo - Condiciones de trabajo Como cada uno de estos factores tiene un significado tan amplio lo cual dificultara la diferenciacin de los trabajos, tcnicos y expertos en Administracin de Personal han optado por subdividirlos en subfactores. Un ejemplo de la subdivisin de factores en subfactores se presenta a continuacin:
FACTORES SUBFACTORES Educacin Experiencia Iniciativa e Ingenio Destreza Manual Mental Fsico Visual Por dinero o valores Por equipo o herramientas Por materiales o productos Por seguridad de otros Por relaciones con el pblico 205

HABILIDAD

ESFUERZO

RESPONSABI LI DAD

CONDICIONES DE TRABAJO

Por informacin confidencial Por trabajos de otros (supervisin) Riesgos Condiciones ambientales

GRAFICA No. 5.9 EI nmero de factores vara de acuerdo con el tipo de organizacin. La cantidad mas empleada (factores y subfactores) oscila entre ocho y quince y el promedio es aproximadamente de diez. Una vez que los el factores a utilizar hayan sido Las

seleccionados,

siguiente paso es

definirlos.

definiciones deben ser redactadas en lenguaje simple, claro y preciso. Debe evitarse toda clase de frases o palabras ambiguas. A partir de este momento vamos a desarrollar un ejemplo donde se muestra paso a paso la manera de construir un Manual de Valoracin de Cargos. Acabamos de mencionar que la primera etapa de este proceso era la determinacin y definicin de los factores. Para ilustrar esta etapa se presenta la definicin de un factor cualquiera que denominaremos Experiencia. (Figura No. 5.7)
EXPERIENCIA

206

GRAFICA No. 5.10 Una vez se hayan determinado los factores, se precede a definirlos. La figura 5.11 ilustra esta etapa del proceso. EXPERIENCIA Este factor considera el tiempo mnimo de desempeo en labores iguales o similares para que una persona pueda desempear normalmente un trabajo determinado. Al considerar este factor debe tenerse en cuenta que la persona posea la educacin especificada. GRAFICA No. 5.11 - Determinacin de los grados para cada factor. Como los factores no se presentan en todos los trabajos con la misma intensidad, se hace necesario subdividirlos en
207

grados, lo cual diferencia distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse para los diferentes cargos en una organizacin. Para establecer los grados de cada factor se deben revisar cuidadosamente las especificaciones de los trabajos y extraer de ellas la intensidad con que cada factor considerado se manifiesta, en cuyo caso pueden presentarse dos situaciones: Primera, que el factor sea medible cuantitativamente. Segunda, que el factor solo pueda apreciarse cualitativamente. Se establece entonces una escala de grados segn la importancia de los atributos considerados. Siguiendo con el ejemplo que hemos empezado a desarrollar en la etapa anterior, en la Figura No. 5.12 ilustramos los grados del factor Experiencia.

Este factor considera el tiempo mnimo de desempeo en labores iguales o similares para que una persona pueda desempear normalmente un trabajo determinado. AI considerar este factor debe tenerse en cuenta que la persona posea la educacin especfica. GRADO 1. DESCRIPCION Hasta dos meses

208

2. 3. 4. 5. 6.

De dos a seis meses De seis a doce meses De doce a dieciocho meses De dieciocho a veinticuatro meses Mas de veinticuatro meses

GRAFICA No. 5.12 EI nmero de grados en que debe dividirse cada factor depender de las caractersticas propias de ste, de la ponderacin que se asigne y del tipo de trabajo objeto de la valoracin. - Ponderacin de los factores Es evidente que los factores seleccionados para llevar a cabo la valoracin normalmente no tienen la misma importancia en todos los trabajos, aun dentro de una misma organizacin, Por ejemplo, en la valoracin de un conjunto de puestos de oficina es indudable que el factor "conocimientos" tiene mayor importancia que el factor "condiciones de trabajo". AI contrario, en un conjunto de cargos operativos el factor "esfuerzo" es ms definitivo. Para determinar el valor relativo de los factores no existen reglas fijas, no obstante, de acuerdo con la experiencia y
209

con

diferentes

estudios

estadsticos

realizados,

los

porcentajes asignados a cada grupo de factores bsicos (habilidad, responsabilidad, esfuerzo y condiciones de trabajo) presentan las siguientes oscilaciones:
FACTOR Habilidad Responsabilidad Esfuerzo Condiciones de trabajo VALOR RELATIVO 40% - 65% 20% - 30% 10% - 25% 5% - 20%

De todas maneras, la suma de las ponderaciones de los factores considerados para un mismo plan, debe ser igual al 100%. Cada uno de estos factores puede presentar subdivisiones y la suma de los porcentajes de cada subfactor ser igual al porcentaje total asignado al factor bsico. La figura No. 5.13 nos presenta los factores bsicos y
C. DE TRABAJO 5% - 20% EDUCACION 20% EXPERIENCIA 20% COMPLEJIDAD POR VISUAL 7% FATIGA 5% POR EQUIPO 7% MENTAL 7% RIESGOS 5% POR DINERO 7% FISICO 7% AMBIENTE 5%

su

descomposicin en subfactores.
HABILIDAD 40% - 65% RESPONSABILIDAD 20% - 30% ESFUERZO 10% - 25%

210

10% INICIATIVA 7% DESTREZA 5% INGENIO 3%

HERRAMIENTAS 6% POR PRODUCTO 5% POR SEGURIDAD 4% POR MATERIA PRIMA 1% ESPECIALES 3%

GRAFICA No. 5.13

Este factor considera el tiempo mnimo de desempeo en labores iguales o similares para que una persona pueda desempear normalmente un trabajo determinado. AI considerar este factor debe tenerse en cuenta que la persona posea la educacin especfica. GRADO 1. 2. 3. 4. 5. 6. DESCRIPCION Hasta dos meses De dos a seis meses De seis a doce meses De doce a dieciocho meses De dieciocho a veinticuatro meses Mas de veinticuatro meses

GRAFICA No. 5.14 Asignacin de los puntos de grados

211

Una vez determinada la ponderacin de los factores, es necesario asignar puntos a cada grado. Para ello se puede proceder de dos maneras distintas: - Sealar un total de puntos (arbitrario) para el plan, por ejemplo, 600. A cada factor se Ie adjudica la parte proporcional al peso asignado en porcentaje. Si el nmero total de puntos es 600 y el valor relativo del factor (peso) es 25%, los puntos que corresponden son: 600 x 25 100= 150 100 Estos puntos (150) sern los que se concedern al grado mximo del factor considerado. En consecuencia, si procedemos de igual forma con los dems factores, la suma de las partes proporcionales en los grados mximos de cada factor debe ser igual al total de puntos escogidos para el plan. Ms adelante se seala como asignar puntos a los dems grados. - Asignar directamente al grado mnimo de cada factor un nmero de puntas igual a su peso expresado en porcentaje. Es decir, que si el porcentaje asignado al factor es 25%, el grado mnimo del mismo valdr 25 puntos. Sin embargo, no existe inconveniente en utilizar mltiplos o submltiplos; es decir, se pueden multiplicar o dividir los

212

porcentajes de los factores por cualquier nmero, siempre que este sea comn para todos, pues ello no altera las proporciones de factor a factor. Conocidos los puntos de los grados mnimos obtendremos los de los dems, como se indica a continuacin. Determinado el nmero de puntos de uno cualquiera de los extremos (mximos o mnimos), los que corresponden a los dems grados de cada factor pueden obtenerse mediante progresin aritmtica, geomtrica, o en forma irregular. No existe un criterio definitivo para optar en favor de uno cualquiera de los procedimientos. No obstante, se aduce que la eleccin influye en la forma que adopta la curva de salarios, pues si esta resulta de segundo grado (parablica), se ha utilizado la progresin geomtrica; si se extiende y puede asemejarse a una recta, se ha optado por la progresin aritmtica. -Progresin Aritmtica EI procedimiento que se indica es vlido cuando todos los factores tienen el mismo nmero de grados, como cuando este es diferente de un factor a otro.

213

Hasta el momento hemos precisado que cuando fijamos un nmero total de puntos para un plan, de hecho queda establecida la puntuacin de los grados mximos. De igual manera, que haciendo los valores relativos de los factores en valores absolutos, se obtiene las puntuaciones de los grados mnimos. Es evidente que en ambos casos, las puntuaciones guardan entre s la misma proporcin que la de los pesos (porcentajes) de los factores, condicin esta que se recomienda tambin para los grados en los extremos de las escalas. Segn tal recomendacin, entonces basta elegir un divisor o multiplicador comn. S dividimos la puntuacin del grado mximo de cada factor por un mismo nmero, el cociente ser la puntuacin del grado mnimo de cada escala. AI contrario, si multiplicamos las puntuaciones de los grados mnimos por un mismo nmero, el producto ser la correspondiente puntuacin al grado mximo de cada factor. (Figuras 5.75 y 5.16). Como dentro de cada factor se conoce el nmero de grados N, para establecer la progresin aritmtica lo ms sencillo es aplicar la siguiente frmula: R= P. max. P. min

214

N1 r = razn de la progresin aritmtica P. max. = puntuacin del grado mximo P. min. = puntuacin del grado mnimo N = numero de grados del factor. Por ltimo, se interpola el valor de la razn entre los grados extremos del factor considerado. EI procedimiento ser (si comenzamos por el grado mnimo) sumar la razn de la progresin para obtener la puntuacin del segundo grado; este sumarle nuevamente la razn y obtenemos el valor del tercer grado; se proceder de igual forma para lograr la puntuacin de los dems grados. Otra forma sera (si comenzamos por el grado mximo) restar al grado mximo la razn de la progresin para obtener la puntuacin del grado inmediatamente anterior y repetir la operacin hasta lograr la puntuacin del grado mnimo. Conviene advertir que cuando la razn de la progresin no es un nmero entero, primeramente se efecta el clculo de todos los valores de los grados, y una vez hallados stos, se redondean las cifras para que solo aparezcan

215

nmeros enteros. Como ejemplo, obsrvese la Figura No. 5.77 con una columna en donde se indica el nmero de grados de cada factor y que permite hacer la distribucin de puntos a los grados, siguiendo el procedimiento sealado.
FACTORES PONDERACION PUNTUACION DE LOS FACTORES A B C D E 26% 20% 38% 10% 6% DEL GRADO MAXIMO* 130 100 190 50 30 DIVISOR ELEGIDO (ARBITRARIO) 10 10 10 10 10 PUNTUACION DEL GRADO MINIMO 13 10 19 5 3

*El nmero total de puntos tomado para el plan es 500. GRAFICA No. 5.15
FACTORES PONDERACION PUNTUACION DE LOS FACTORES A B C D E 26% 20% 38% 10% 6% DEL GRADO MINIMO 26 20 38 10 6 DIVISOR ELEGIDO (ARBITRARIO) 6 6 6 6 6 PUNTUACION DEL GRADO MAXIMO 156 120 228 60 36

GRAFICA No 5.16

216

2. Fijados los valores extremos de las escalas es posible obtener los valores intermedios de manera que sigan en progresin aritmtica.

FAC TOR ES

No. DE GRADOS

VALOR DE r

CUADRO DE PUNTUACIONES DE LOS GRADOS I II 45 40 70 23 16 III 63 60 10 1 35 26 IV 82 80 13 3 48 36 V 10 0 10 0 16 5 60 VI 119 120 196 228 VII 137 VIII 156

A B C D E

8 7 6 5 4

18.57 = 20 31.66= 12.5 10

26 20 38 10 6

GRAFICA No 5.17 -Progresin geomtrica De la misma manera como se obtuvieron las puntuaciones de los grados mximo y mnimo de cada factor en el caso de progresin aritmtica, las obtendremos para la progresin geomtrica. A partir de ah podemos obtener la razn de la progresin mediante la siguiente formula: r= P.max. P. min.

217

Donde: r = razn de la progresin geomtrica P. Max. = puntuacin del grado mximo P. min. = puntuacin del grado mnimo n = nmero de grados del factor La formula anterior, utilizando los mismos trminos, puede transformarse en: P.max P. min 1 (n 1) R= (p.max.) p.min. As por ejemplo, para un factor determinado se tienen los siguientes valores: P. max. = P. min. n = 20 6 640

Resultara

O lo que es lo mismo: r = 640 60

218

El procedimiento para obtener la puntuacin de cada grado ser multiplicar la puntuacin del grado mnimo por la razn y se lograr el valor. Del segundo grado; luego se multiplica la razn por la puntuacin, del trmino anterior y se lograr el valor del tercer grado; se proceder de igual forma para lograr la puntuacin de los dems grados. Si se comienza por el grado mximo, el procedimiento ser dividir por la razn hasta llegar al grado mnimo. Otra forma para distribuir puntos a los grados en progresin geomtrica, que conduce exactamente al mismo resultado, sera aplicar la frmula del ltimo trmino: Donde: L = ltimo trmino a = primer trmino o peso del factor r = razn de la progresin n = nmero de trminos de la progresin La grafica No. 5.18 ilustra el procedimiento con el cual se ha elaborado el cuadro de puntuaciones a los grados en progresin geomtrica.

219

FAC TOR ES

No. DE GRADOS

VALOR DE r I

CUADRO DE PUNTUACIONES DE LOS GRADOS II III IV V VI VII VIII

A B C D E

8 7 6 5 4

18.57 = 20 31.66= 12.5 10

26 20 38 10 6

45 40 70 23 16

63 60 101 35 26

82 80 13 3 48 36

100 100 165 60

119 120 196

137 228

156

GRAFICA No. 5.18 - Distribucin de puntos en forma irregular La distribucin de puntos a los grados en forma irregular recibe precisamente este nombre por cuanto no se sigue un criterio uniforme, sino que depende del juicio personal del evaluador. Hay quienes recomiendan este sistema por cuanto se sostiene que permite reflejar mejor las diferencias existentes entre los grados. Existen varios mtodos para distribuir los puntos en forma irregular. Uno de ellos es el de fijar un incremento porcentual constante a los distintos grados del factor. Por ejemplo, se determina un 10% como la proporcin del

220

incremento. Si el valor del primer grado es 50, el 10% de 50 se adiciona al valor del primer grado y obtenemos el valor del segundo; a este sumamos el 10% del valor del segundo grado y obtenemos el valor del tercero y as sucesivamente. Otros procedimientos a menudo utilizados es el de variacin constante en el porcentaje de incremento entre los grados. As, por ejemplo, un 10% podra utilizarse para diferenciar el primero del segundo grado; un 15% para diferenciar el segundo del tercero; un 20% para diferenciar el tercero del cuarto. Se argumenta que no existe razn para variar en proporcin constante el valor en que un grado deba incrementarse. Volviendo a nuestro ejemplo del manual de valoracin, que hemos venido ilustrando con el factor experiencia, asumimos una progresin aritmtica, con un puntaje total de 500 puntos para el plan, 20% del valor relativo, seis grados y un divisor comn de 10. Con base en estos supuestos, la asignacin de los puntajes para cada uno de los grados se presenta en la Grafica No.5. 19.

221

EXPERIENCIA Este factor considera el tiempo mnimo de desempeo en labores iguales o similares para que una persona pueda desempear normalmente un trabajo determinado. AI considerar este factor debe tenerse en cuenta que la persona posea la educacin especificada. GRADO 1. 2. 3. 4. 5. 6. DESCRIPCION Hasta dos meses De dos a seis meses De seis a doce meses De doce a dieciocho meses De dieciocho a veinticuatro meses Mas de veinticuatro meses PUNTOS 20 40 60 80 100 120

PONDERACION DEL FACTOR: 20%

GRAFICA No 5.19 Finalmente, la hoja del factor Experiencia del Manual de valoracin quedara como aparece en la Grafica No.5.19, los dems factores del Manual de Valoracin se trabajaran en igual forma. En el sistema de asignacin de puntos, la valoracin de los trabajos concluye con la calificacin de los mismos a partir de los valores de los grados en que se descomponen los
222

diferentes factores. La labor de calificacin consiste en evaluar en que proporcin se manifiestan los diferentes factores dentro de un trabajo, teniendo en cuenta el anlisis de cada oficio y comparndolo con cada uno de los factores considerados en el Manual de Valoracin, con el propsito de ordenarlos de acuerdo con la puntuacin obtenida para cada uno. Con las labores que implica el proceso de valoracin de cargos, segn los diferentes sistemas, obtenemos como resultado el valor relativo de los trabajos. A continuacin se presenta una "Hoja Maestra de Valoracin" para la asignacin de puntajes a los cargos.
HOJA MAESTRA DE CALIFICACIONES TITULO DEL CARGO_____________________________________________ CODIGO DEL CARGO ____________________________________________ LOCALIZACION DEL CARGO ______________________________________ FACTOR Calificacin Calificacin Calificacin por por por Grado Puntuacin final final G P G P G P Requisitos mentales Requisitos de habilidad Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo Valor total en puntos

223

GRAFICA No. 5.20 ESTRUCTURA SALARIAL

CERTIFICADO POR ___________________ FECHA ___________________

Con la valoracin de los cargos se est en posibilidad de establecer la estructura de salarios, para lo cual es necesario traducir los valores relativos de los cargos a trminos monetarios. Debe tenerse tambin en cuenta ciertos factores de orden interno (tales como los objetivos, los derroteros trazados, la capacidad de la organizacin, situacin econmica-financiera, etc.) y otros de carcter externo (nivel de salarios en la zona o nacional, situacin econmica, poltica y social del pas, etc.). En el sistema de clasificacin por categoras se procede a travs de negociaciones o con base en una encuesta de salarios de donde se promedian los de los cargos que estn comprendidos dentro de una misma clase, de tal manera que los trabajos incluidos dentro de ella reciben la misma remuneracin. En el sistema cuantitativo (asignacin de puntos) se acostumbra a elaborar un diagrama de dispersin o "nube de puntos". Este diagrama nos muestra la posicin relativa de los trabajos valorados can respecto a la estructura de

224

salarios y nos indica tambin hasta que punto es lgica y racional dicha estructura. En el sistema de asignacin de puntos, en el eje horizontal se representa el valor en puntos de los trabajos y en el eje vertical los salarios vigentes en la organizacin municipal o los obtenidos a travs de una encuesta de salarios. EI procedimiento para determinar la lnea de tendencia, tomando los datos del diagrama de dispersin es el mtodo de los mnimos cuadrados, que consiste en determinar entre todas las curvas a rectas posibles aquella en la que el promedio de los cuadrados alcanza el valor mnimo. A continuacin se presenta un ejemplo que ilustra el procedimiento completo para determinar la lnea de tendencia en el sistema de puntos. La Grfica No. 5.21 presenta en las dos columnas de la derecha el total de puntos para cada cargo, as como su respectivo salario. GRAFICA NO. 5.21-PAGINA 160 Con base en los datos del cuadro anterior, se elabora el diagrama de dispersin haciendo corresponder la

225

valoracin obtenida con el respectivo salario para cada cargo (Grafica No. 5.22). GRAFICA NO. 5.22 PAG. 160 Para obtener la lnea de tendencia que mejor se ajusta a los puntos del diagrama de dispersin, el mtodo ms utilizado es el de los mnimos cuadrados. Este mtodo consiste en determinar entre todas las curvas o rectas posibles, aquella en la que la suma del cuadrado de las desviaciones (diferencias) de los valores observados con respecto a la lnea de tendencia alcanza un valor mnimo. Este criterio postula que la curva o recta que cumpla esta condicin es la que mejor se ajusta al diagrama de dispersin. Matemticamente, el criterio de los mnimos cuadrados para el ajuste lineal se expresa por la formula: y 1 ax+b 2 N Donde: N= Nmero de puntos de la distribucin. Las principales fases de este tipo de ajuste son: 1. La mayor parte del nmero de distribucin de salarios se aproxima a una lnea recta que llamaremos lnea de tendencia, Y cuya ecuacin es:

226

Y = ax + b En nuestro caso concreto: Y=representa el salario X=representa el numero de puntos de la valoracin A= la pendiente de la lnea (o valor en pesos por cada punto) b=la interseccin de la recta con el eje vertical. a y b son constantes EI problema consiste en hallar segn se indicar. 2. Para obtener a y b se debe resolver el sistema de ecuaciones normales que plantea el mtodo. Se trata de un sistema de ecuacin simultnea con dos incgnitas para resolver: x Sumatoria de la columna de puntas n Nmero de trabajos valorados xy Sumatoria de los productos de la puntuacin por los salarios X2 Sumatoria del cuadrado de las puntuaciones las dos ecuaciones simultneamente, Resolviendo tendremos; a= N (:xy) - X . y
227

los

valores de a y b, desarrollando la frmula para la recta,

N (x2) - xp

En el ejemplo que se ha venido desarrollando los valores y, x, xy y x2 se presentan en el cuadro siguiente, tomando como base los datos de la Grfica No. 5.21:
x 190 200 250 265 280 290 312 325 340 360 x=2.812 y 28 30 40 42 45 48 50 60 70 80 x = 493 XY 5.320 6.000 10.000 11.130 12.600 13.920 15.600 19.500 23.800 28.800 xy = 146.670 X2 36.100 40.000 62.500 70.225 78.400 84.100 97.344 105.625 115.600 129.600 x2 = 819.494

GRAFICA No. 5.23

3. Reemplazando en las igualdades de a y b Ios valores obtenidos en la tabla anterior, tendremos: a= (10x 146.610) - (493 x 2.812) (l0 x 819.494) - {2.812)2 a = 0,279 b= (493 x 819.494) - (2.812 x 146.610) (70x 879.494) (2.872)2 b = 29,296
228

Por lo tanto, la ecuacin de la recta ser: y = 0,279 x + (-29,296) 4. Para determinar el salario que debe corresponder a cada cargo de acuerdo con su valoracin e importancia expresada en puntos, se reemplaza en la ecuacin anterior cada valor de X encontrando as f el valor de Y. Conociendo estos valores de X y Y se puede trazar la lnea de tendencia. En nuestro ejemplo, la correspondencia entre puntos y salarios una vez hecho el ajuste, ser el siguiente:
SALARIOS PUNTOS AJUSTADOS 190 200 250 265 280 290 312 325 340 360 23.71 26.50 40.45 44.65 48.82 51.61 57.75 61.37 65.56 71.14

GRAFICA No. 5.24 GRAFICA No. 5.25 PAG. 164 Finalmente, en la Grafica No. 5.25 se representa la lnea de conversin derivada de la informacin anterior.

229

Cuando se toma la lnea de tendencia como escala continua, ella por s misma constituye la estructura de salarios. Este tipo de estructura o escala, de uso poco frecuente, se caracteriza porque a cada puntuacin diferente corresponde un salario distinto y nico. Otros tipos de escalas son las de intervalos simples y las lmites de salarios por clases. Ambas presuponen la divisin de trabajos en clases. Las siguientes figuras ilustran los diferentes tipos de estructuras.

GRAFICA No. 5.26

230

La lnea de tendencia configura por s misma la estructura de salarios.

4 5 GRAFICA No. 5.27

Escala de salarios con intervalos simples: En la de intervalos simples, los trabajos con igual puntuacin o con diferente puntuacin pero que pertenezcan a la misma clase, reciben el mismo salario. Este tipo de escala tiene el inconveniente de ser en ocasiones desestimulante para los empleados, puesto que no se presta para realizar un programa de calificacin de mritos y generalmente ocurre que por el hecho de ofrecer un solo salario a todos los trabajos comprendidos en una clase, hace decaer la iniciativa personal y el rendimiento. La escala de Lmites de salarios por clases establece un Lmite mximo y mnimo de salarios para cada clase, permitiendo establecer un sistema de escalafn o
231

evaluacin de mritos para los empleados. La Grfica No. 5.23 muestra este tipo de estructura. Adems, sirve para involucrar dentro del salario los mritos y la antigedad del empleado, sin restar la posibilidad de otros incentivos monetarios para los empleados. Este tipo de escala se caracteriza porque los trabajos con diferente puntuacin pero que pertenezcan a la misma clase, pueden recibir salarios bsicos iguales; de otra parte, los trabajadores que desempean cargos con una misma puntuacin pueden recibir salarios distintos, situacin que se produce como consecuencia del mrito o la antigedad de cada empleado.

LA ADMINISTRACION SALARIAL AI adoptar una determinada estructura de salarios, ella debe estar acompaada de una serie de aspectos
232

implicados en la accin administrativa de un programa de remuneraciones. La accin administrativa de salarios es por s misma dinmica meramente y compleja. analticos, Sin embargo, para efectos cuatro pueden distinguirse

actividades reguladoras encaminadas a lograr que el personal sea justo y adecuadamente remunerado y de conformidad con las normas legales que rigen la materia en las organizaciones territoriales colombianas. - Las orientaciones - Las normas legales que rigen el salario - Las orientaciones

Son derroteros de carcter general que guan a los directivos en el proceso de toma de decisiones y, adems, constituyen una garanta para los empleados de una organizacin en la medida en que ello permite conocer que pueden esperar en materia salarial por parte de la organizacin. Quizs el factor ms desmotivante y generador de conflictos es el manejo arbitrario y subjetivo de las remuneraciones, ms que una concepcin, diseo o desarrollo de las orientaciones generales por el rgano
233

competente. Ello debe evitarse para mantener un buen clima laboral. Las reas ms comunes hacia las cuales apuntan las orientaciones son las siguientes: Los niveles de remuneracin Una empresa puede estar en capacidad y con el deseo de ser lder en salarios, a adoptar el nivel de sueldos del mercado o a pagar salarios por debajo del promedio general en la zona o sector econmico. La filosofa que adopte la organizacin acerca de los niveles de remuneracin es afectada directa o indirectamente por la situacin financiera del municipio y el tamao de la organizacin. As mismo, por eI nmero y tipo de cargos y las caractersticas especficas existentes en la organizacin. 2.NORMAS LEGALES DEL QUE RIGEN EN LA LAS

DETERMINACION

SALARIO

ORGANIZACIONES TERRITORIALES - SALARIOS

234

De conformidad con el Cdigo de Rgimen Municipal vigente (Ttulo XIII, Artculos 288 a 303), corresponde a los Concejos Municipales, a iniciativa del Alcalde, adoptar la nomenclatura y clasificacin de los empleos de la Alcalda, de las Secretaras y de sus oficinas o dependencias y fijar las escalas de remuneracin de las distintas categoras de empleos. EI Concejo Municipal puede otorgar facultades extraordinarias al Alcalde para legislar sobre esta materia y, con base en ellas expedir el sistema de remuneracin para los empleos municipales. La preparacin del proyecto de acuerdo que establezca el sistema de remuneracin que se vaya a adoptar, es una tarea que debe iniciarse con suficiente antelacin y de manera coordinada con la elaboracin del presupuesto, de tal forma que pueda ser presentado al Concejo de manera oportuna. PRESTACIONES SOCIALES Igualmente, nuestra legislacin establece que el rgimen de prestaciones sociales de los empleados pblicos municipales es el que establezca la Ley. Las prestaciones sociales a que tienen derecho los empleados oficiales

235

sern objeto de un tratamiento especial en otra unidad de este mismo texto. CASO No. 3 Se presenta a continuacin un cargo-grama que incluye los cargos de una organizacin municipal y las funciones resumidas de estos mismos cargos. Se solicita a su grupo de trabajo: 1. Establecer las especificaciones de cada uno de los cargos con tres factores (educacin, experiencia y complejidad).

2. Valorar

los

cargos

aplicando

el

sistema

de

clasificacin por categoras.

3. Preparar un proyecto de Acuerdo, para ser presentado al Concejo Municipal y en el cual se refleje el sistema de clasificacin elaborado y se fijen las asignaciones civiles para cada uno de los cargos de la administracin municipal.

Grafica
236

RESUMEN DE LAS FUNCIONES DE LOS CARGOS DE UNA ORGANIZACION MUNICIPAL CARGO ALCALDE FUNCIONES Cumplir y hacer cumplir la constitucin, leyes, acuerdos, etc. que estn en vigor; nombrar, remover o conceder licencias a los funcionarios municipales; cuidar que el Concejo se rena, suministrar los informes que necesiten y presentar los proyectos para la buena marcha del municipio; sancionar u objetar y publicar los acuerdos expedidos por el Concejo; ordenar los gastos municipales de acuerdo con el presupuesto; inspeccionar establecimientos pblicos, imponer multas o arrestar a los que incumplan las rdenes o falten al

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respeto; despachar sin prdida de tiempo los exhortos y oficios que les dirijan las autoridades judiciales. ASESOR JURIDICO Prestar asistencia tcnica o administrativa a la Alcalda y realizar estudios materia con el sobre la fin de

presentar elementos de juicio para la toma de decisiones en la implantacin, ejecucin y control de programas. SECRETARIO PRIVADO Desempear oficina inmediato; Alcalde en y labores de

asistencia al que

administrativa a su superior representar actos

impliquen relaciones pblicas con otros organismos o con personas entrevistas necesario. y coordinar fuere cuando

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SECRETARIA EJECUTIVA

Desempear oficina y

labores de

de

asistencia

administrativa encaminadas a facilitar la ejecucin de las actividades de la Alcalda. MENSAJERO Distribuir documentos,

paquetes y otros objetos en las diferentes oficinas de la Alcalda Municipal o a otras empresas o lugares. CHOFER Conducir, reparar y mantener en buen estado el vehculo asignado transportar objetos de con el fin de u con personas acuerdo

instrucciones del jefe de la administracin. SECRETARIO DE GOBIERNO Formular polticas

del gobierno municipal; dirigir y coordinar el apoyo a la justicia, al orden pblico y al ejercicio de la tutela

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administrativa que comparte con el Alcalde. SECRETARIA Desempear labores

generales y asistenciales de oficina y colaborar en el desarrollo actividades la correspondiente. ABOGADO Defender las causas o acusar en los representacin tribunales de de la organizacin municipal ante justicia; asesorar sobre los derechos y deberes de los ciudadanos. INSPECTOR DE POLICIA Hacer respetar la ley y de otras administrativas Secretara

del jefe inmediato superior en

mantener el orden pblico; proteger a las personas y a los bienes contra los peligros y actos delictuosos, y arrestar

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a aquellos que infringen la ley. INSPECTOR DE PRECIOS Controlar los precios, pesas, medidas y calidades de productos de expendio al pblico y que estn sometidos a la regulacin de precios; imponer multas o decomisar cuando infrinjan la ley. ADMINISTRADOR PUBLICO dirigir Planear, organizar, y controlar asesorar polticos las al y actividades de la alcalda municipal; asuntos Secretario de Gobierno sobre administrativos. SECRETARIO DE HACIENDA controlar referentes financiera, Dirigir, organizar y las a actividades la gestin y tributaria

presupuestal del municipio.

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SECRETARIA

Desempear

labores

generales y asistenciales de oficina y colaborar en el desarrollo actividades del jefe de inmediato otras en la administrativas

Secretara correspondiente. LIQUIDADOR DE IMPUESTOS Efectuar del impuesto

liquidaciones

predial y complementario y de industria y comercio de los contribuyentes informes al y presentar al respecto

superior inmediato. TESORERO Planear, coordinar, dirigir y supervisar las actividades encaminadas a la recepcin y administracin de dineros y valores del municipio. CAJERO Efectuar operaciones simples de caja como recibo, entrega, control y clasificacin de

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dinero, cheques y dems valores que registre el movimiento contable de la organizacin efectuar peridicamente. AUXILIAR ADMINISTRATIVO rea como manejo materiales, estadsticos, Ejecutar diversos tales municipal; arqueos

trabajos relacionados con el administrativa registros de contables, archivos, cuadros verificacin,

clasificacin y tramitacin de cartas o documentos. TECNICO EN SISTEMAS Ejecutar trabajos de oficina tales como transcribir datos, operar unidades del computador y presentar los informes que sean adquiridos para una mejor toma de decisiones en el gobierno municipal.

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SECRETARIO DE OBRAS PBLICAS Programar, dirigir y controlar los planes y proyectos de obras pblicas del municipio; asesorar al Alcalde en la fijacin de polticas sobre esta materia. RECEPCIONISTA Recibir al personal que visita la administracin municipal; dirigirlo o anunciarlo al funcionario que lo solicita; atender llamadas telefnicas y anotar los nombres de los visitantes. TOPOGRAFO Ejecutar trabajos con tcnicos clculo,

relacionados

medicin y representacin de terrenos y relieves tendientes a colaborar en la construccin y diseos de obras de ingeniera en el municipio.

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OBRERO

Ejecutar sencillos

diversos

trabajos con

manuales,

maquinas o herramientas y dems elementos que se Ie asignen para el mantenimiento y reparacin de vas del municipio. DIBUJANTE Representar en forma grafica objetos, ideas o resultados con el fin de proporcionar ayudas visuales que faciliten la comprensin de ciertas labores de ingeniera. INSPECTOR DE OBRAS Supervisar y controlar las labores de construccin y conservacin de vas y vigilar las actividades del personal con el objeto de garantizar el normal obras. desarrollo de las

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AUTOEVALUACION Identifique en la columna "B" la definicin que mejor se ajuste a los conceptos emitidos en la columna "A". COLUMNA A 1. Trabajo o cargo 2. Anlisis ocupacional COLLUMNA B Observacin, cuestionario, entrevista, Mixto. A. Proceso de obtener el valor relativo de los dems de un una cargo en relacin con organizacin. 3. Descripcin del cargo B. Proceso de determinar los requisitos que una persona necesita para desempear adecuadamente puesto. 4. Especificacin del cargo C. Registro ordenado de la informacin en 5. Mtodos para obtener informacin D. el trabajo. Conjunto de tareas, deberes y responsabilidades obtenida del anlisis un

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llevadas a cabo por un individuo. 6. Valoracin del cargo E. Proceso de obtener la informacin referente a las funciones, responsabilidades condiciones en que ejecuta un cargo. GUIA PARA LA AUTOEVALUACION COLUMNA A COLUMNA B deberes, y se

1----------------------------------------E 2----------------------------------------B 3----------------------------------------D 4---------------------------------------C 5----------------------------------------A 6----------------------------------------F BIBLIOGRAFIA ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Sueldos y Salarios". Tercera Edicin ampliada y revisada. Talleres Italgrat, Bogot, 1985.

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ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal". Tercera Edicin, Editorial Gamacolor Ltda., Bogot, 1986. BELCHER, W. David. "Wage and Salary Administration". CASCIO, Second Edition, Prentice Hall, F. "Managing Human

Inc, Englewood Cliffs, N.J. 1962. Wayne Resources". Mc Graw Hill Book Co. U.S.A., 1986. LAMHAM, Elizabeth. "Evaluacin de Puestos". Cra. Editorial Continental, S.A., 1969. LYTTLE, Charles W. "job Evaluation Methods". The Ronald. MARISTANY, Jaime. "Evaluacin de Tareas y Administracin de Remuneraciones". Centro Regional de Ayuda Tcnica. Buenos Aires, 1972. OTIS, J. L. y LEUKART, R. H. "Job Evaluation. Bases for a Sound Wage Administration ". Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ., 1965. SERVICIO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. "Valoracin de Puestos de Trabajo, Salarios e Incentivos". Madrid, 1967. WERTHER, William B. Jr., DA VIS, Keith. "Personnel Management and Human Resources ". Segundo Edicin. McGraw Hill Book, Co. USA., 1985.

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GLOSARIO Anlisis Ocupacional: tiene como objetivo bsico obtener, mediante observacin y estudio, la informacin acerca de la naturaleza de los cargos, las tareas que componen un trabajo y los factores que diferencian un puesto de los dems. Valoracin de cargos: EI anlisis del trabajo proporciona tambin la informacin bsica para determinar el valor relativo de los trabajos, ya que en l se puede especificar el grado de dificultad y laboriosidad entre un trabajo y otro. La valoracin de cargos puede definirse como el proceso de determinar. Mtodo de la entrevista: Mediante preguntas adecuadas a las personas que han sido elegidas como representativas a los cargos contemplados en el plan, se obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formato. Mtodo mixto: Como su nombre lo indica, consiste en conjugar varias alternativas de combinacin entre los mtodos descritos anteriormente.

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Mtodo de observacin: Consiste, como su nombre lo indica, en observar directamente el trabajo, independiente de quien lo realiza, en el momento en que este se desarrolla, tomando nota de aquellos aspectos inherentes al cargo que permitan definir los requisitos exigidos para su desempeo. Un analista profesional es quien preferencialmente debe realizar esta labor. Mtodo de cuestionario: Se trata de obtener la

informacin acerca de todos los aspectos del trabajo y del ambiente en el cual se realiza, a travs de las respuestas que el trabajador, el superior inmediato o ambos dan a un cuestionario diseado para tal fin.

Descripcin de cargos: La descripcin de cargos es el registro ordenado de la informacin obtenida en el anlisis del trabajo. El ttulo del trabajo: EI ttulo debe ser conciso en sus trminos, debe ser descriptivo del trabajo y referirse concretamente a las labores que se desempean, y debe adems, servir para distinguir los trabajos u oficios entre s.

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Cdigo: Nmero o smbolo clave que se Ie asigna a cada trabajo dentro de un ndice general que se establece para controlar el archivo correspondiente. Localizacin: En esta parte se indicar el departamento, divisin, seccin, etc. en que se desarrolla el trabajo. Sirve para ubicarlo y observarlo en caso necesario. Resumen del cargo: Consiste en una explicacin breve y concisa de las funciones del trabajo considerado como un todo. EI resumen debe resaltar los aspectos ms importantes del trabajo e identificar el objetivo del mismo. Especificacin del cargo: En esta seccin se detallan los requisitos mnimos que se exigen para que el trabajo sea eficientemente desempeado.

Sistema de asignacin de puntos: Este sistema es el ms usado en organizaciones grandes donde existe una mayor complejidad y nmero de cargos u oficios. Consiste en descomponer los trabajos en sus factores integrantes y estos a su vez, en grados, a los cuales se les asigna un determinado nmero de puntos.

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Totalidad: es decir, que los factores deben encontrarse presentes en mayor o menor medida en todos o una gran mayora de los trabajos a los cuales se va a aplicar el plan. Importancia: Los factores deben ser significativos, necesarios y que realmente den valor al trabajo. Discriminacin: esta caracterstica significa que el factor que se defina debe ser variable en intensidad, de tal manera que se pueda diferenciar el valor de los trabajos con relacin a dicho factor. Por esta razn no deben seleccionarse aquellos factores que den el mismo valor para todo el grupo de trabajos. Objetividad: Significa que los factores que se usan deben referirse a los requisitos mnimos que el trabajo mismo exige para poder ocuparlo, independientemente de las caractersticas de las personas que la desempean.

Diferenciacin: Los factores no se deben yuxtaponer en su significado, no deben referirse ni total ni parcialmente a un mismo aspecto. Si los factores estuvieren superpuestos, aumentan la puntuacin de aquellos trabajos que los tuvieren en alto grado, ya que recibiran un mayor nmero

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de puntos por el mismo concepto y se reducira el valor de aquellos que los posean en grado inferior.

Progresin Aritmtica: EI procedimiento que se indica es vlido cuando todos los factores tienen el mismo nmero de grados, como cuando este es diferente de un factor a otro. Progresin geomtrica: De la misma manera como se obtuvieron las puntuaciones de los grados mximo y mnimo de cada factor en el caso de progresin aritmtica, las obtendremos para la progresin geomtrica. Estructura Salarial: Con la valoracin de los cargos se est en posibilidad de establecer la estructura de salarios, para lo cual es necesario traducir los valores relativos de los cargos a trminos monetarios. Administracin Salarial: AI adoptar una determinada estructura de salarios, ella debe estar acompaada de una serie de aspectos implicados en la accin administrativa de un programa de remuneraciones.

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UNIDAD 6 LA GESTION ADMINISTRATIVA DE PERSONAL EN UNA ORGANIZACION TERRITORIAL

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UNIDAD 6 LA GESTION EN ADMINISTRATIVA LA DE PERSONAL ORGANIZACION

TERRITORIAL

OBJETIVO GENERAL AI finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de disear instrumentos administrativos de informacin, control y evaluacin de personal y de conocer el rgimen disciplinario que les es aplicable a los empleados de una organizacin territorial. OBJETIVOS ESPECIFICOS * Describir los elementos que integran un sistema de registro y control. * Explicar las diferentes situaciones administrativas * Identificar en los que que aspectos determinan puede ms un encontrarse un empleado oficial. significativos

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sistema de evaluacin del desempeo o calificacin de mritos. * Describir el rgimen disciplinario que rige para los empleados pblicos en las organizaciones territoriales.

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CONTENIDO INTRODUCCION 1. REGISTRO Y CONTROL SOLICITUD DE EMPLEO REGISTRO DEL EMPLEADO FOLDER O CARPETA DE PERSONAL CONTROL DE ASISTENCIA CONTROL DE NOMINA DE PAGO DE PERSONAL 2. LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS 3. EVALUACION DEL DESEMPEO - OBJETIVOS - FACTORES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE EVALUACION DEL DESEMPEO - FACTORES DE EVALUACION - METODOS DE CALIFICACION UTILIZADOS - PERIODICIDAD DE LAS EVALUACIONES OBSTACULOS Y VENT AJAS DE UNA EVALUACION - ERRORES Y FRACASOS DE UNA EVALUACION

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-COMO DEBE PRESENTARSE LA EVALUACION A LOS EMPLEADOS - SISTEMAS DE EVALUACION 4. NORMAS DISCIPLINARIAS CASO No. 4 AUTOEVALUACION GUIA PARA LA AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION En este captulo estudiaremos los diferentes procesos y normas de personal destinados a garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin a travs de un orden administrativo. La gestin administrativa de personal comprende varios aspectos, los cuales se pueden desglosar en las siguientes fases: - Registro y control - Situaciones administraciones - Evaluacin del desempeo - Normas disciplinarias

1.- REGISTRO Y CONTROL Se entiende por registro y control el conjunto de actividades que se realizan para obtener una adecuada informacin y control sobre el personal de la organizacin. Los registros ms comnmente encontrados en las organizaciones colombianas, son:

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- SOLICITUD DE EMPLEO La solicitud de empleo es un formato diseado especficamente para concentrar algunos datos relativos a un aspirante a ocupar un empleo, que resultan de particular inters para la organizacin, para la cual constituye la primera fuente de informacin o registro. No existen normas exactas acerca de como debe disearse o elaborarse una solicitud de empleo o su contenido. Sin embargo, suelen encontrarse modelos estereotipados, pero la ms usual es elaborarla de acuerdo con la naturaleza, actividad, caractersticas y necesidades propias de la organizacin, segn criterios previamente determinados. Generalmente una solicitud de empleo consta de las siguientes apartes - Identificacin - Informacin general - Educacin - Salud - Experiencia laboral - Referencias La Figura No.6.1 ilustra un formato de solicitud de empleo utilizado por organizaciones colombianas.

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- REGISTRO DEL EMPLEO La tarjeta de Krdex para registro del empleado es un formato diseado y elaborado para fines y efectos de control y permanente consulta acerca de los empleados. En ella se consignan todos los datos relativos evaluacin o a la del identificacin, domicilio, documentos de identificacin, educacin, desempeo, experiencia, sanciones capacitacin, disciplinarias situaciones

administrativas en que pueda encontrarse un empleado. La tarjeta de registro se diferencia de la solicitud de empleo en que la informacin all consignada debe estar respaldada por algn documento en la carpeta de personal, en tanto que en la solicitud de empleo, aquella es apenas susceptible de ser verificada. La tarjeta de registro es una sntesis del historial de cada persona de la organizacin, por lo que debe ser de uso privativo de la misma y debe, igualmente, existir un estricto control sobre su trfico y acceso. - FOLDER O CARPETA DE PERSONAL La carpeta individual de personal est constituida, en un principio, por todos los documentos que sustentan o respaldan las informaciones de la tarjeta de registro.

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Incluye, adems, antecedentes, novedades de personal relativas a situaciones administrativas en que puede encontrarse un empleado y aun documentos sobre prestaciones sociales, oficios o cualquier otro tipo de asuntos propios de la relacin individuo-organizacin. GRAFICA No. 6.1 PAG. 183 FORMATO HOJA DE VIDA UNICO Una carpeta individual de personal contiene generalmente las siguientes divisiones: - Hoja de vida - Documentos de ingresos - Evaluacin de personal - Novedades de personal - Prestaciones sociales La utilizacin de los computadores y de programas especficos sobre administracin de personal ha modernizado y facilitado enormemente el procesamiento de la informacin y el diligenciamiento de los registros de los empleados en las organizaciones.

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La tendencia hoy en da es disponer de una base de datos general sobre el personal de la organizacin y utilizar dicha informacin para mltiples propsitos. La Grfica No. 6.3 presenta un modelo de carpeta individual de personal. SISTEMA DE ADMINISTRACION DE PERSONAL REGISTRO Y CONTROL KARDEX HOJA DE VIDA ARCHIVO MUERTO

NOMBRES DIRECCION IDENTIFICACION EXPERIENCIA POSESION TRASLADOS ASCENSOS ENCARGOS

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 COMISIONES LICENCIAS VACACIONES PERMISOS CESANTIAS EVALUACION CAPACIT ACION SANCIONES RETIRO GRAFICA No.6.3 ANTECEDENTES DEL PERSONAL PRIMERA PARTE: DOCUMENTOS DE INGRESO ( ) RESULT ADO DE LAS PRUEBAS DE SELECCION ( ) RESULT ADO DE LAS ENTREVIST AS ( ) RESOLUCION DE NOMBRAMIENTOS O CONTRATO DE TRABAJO ( ) ACTA DE POSESION ( ) EXAMENES MEDICOS ( ) EXAMENES DE LABORATORIO ( ) RENUNCIA LEGAL DE PRESTACIONES SOCIALES ( ) Debe Renunciar
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( ) No debe renunciar ( ) PAZYSALVO CERTIFICADOS DE EXPERIENCIAS EXPEDIDOS POR LAS EMPRESAS DONDE HA TRABAJADO ( ) Ultima ( ) Penltima ( ) Antepenltima FOTOCOPIAS OBTENIDOS ( ) Primaria ( ) Bachillerato ( ) Carrera intermedia ( ) Carrera profesional ( ) Estudios de postgrado ( ) Cursos de capacitacin GRAFICA No. 6.3 ANTECEDENTES DE PERSONAL SEGUNDA PARTE: EVALUACION DEL PERSONAL DE DIPLOMAS O CERTIFICADOS

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ARCHIVESE EN ESTA PARTE, POR ORDEN CRONOLOGICO, LOS FORFULARIOS DE CALIFICACION DE SERVICIOS

GRAFICA No. 6.3

ANTECEDENTES DEL PERSONAL TERCERA PARTE: NOVEDADES DEL PERSONAL ARCHIVESE EN ESTA PARTE, POR ORDEN CRONOLOGICO, TODAS LAS NOVEDADES DE PERSONAL CORRESPONDIENTES AL FUNCIONARIO ( ) NOMBRAMIENTOS ( ) TRASLADOS ( ) PERMUTAS ( ) ASCENSOS ( ) REINGRESOS ( ) LICENCIAS ( ) VACACIONES

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( ) COMISIONES ( ) PERMISOS ( ) CAPACITACIONES Y ADIESTRAMIENTOS ( ) SANCIONES DISCIPLINARIAS ( ) RETIRO GRAFICA No. 6.3 - CONTROL DE ASISTENCIA Existen en nuestros medios diferentes mecanismos tendientes a regular la disciplina de la organizacin, en cuanto al cumplimiento de la jornada laboral. Ellos son: o Reloj y tarjeta de control de entrada y salida de personal o Control de mrito, o sea, una planilla donde cada empleado anota un cdigo especial o su firma y la correspondiente hora de entrada o salida. o Control informal, cuando cada empleado debe dar cuenta de su horario de trabajo. Este sistema es propio de aquellas organizaciones donde existe un alto grado de responsabilidad y moralidad.

- CONTROL DE NOMINA DE PAGO DE PERSONAL

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La nmina (ver Grafica No. 6.4) es el formato utilizado por una organizacin para el registro de los pagos efectuados por concepto de sueldos o salarios a sus trabajadores. Generalmente, incluye los descuentos o deducciones a los empleados por diferentes conceptos, tales como impuestos, seguros sociales, cooperativas, fondos de empleados, etc. Muchas empresas colombianas, tanto pblicas como privadas, procesan sus nminas de pago de personal a travs de sistemas modernos de computacin, lo que ha contribuido a agilizar este proceso que hasta hace varios aos era dispendioso y ofreca muchos mrgenes de error. La utilizacin de estos sistemas ha coadyuvado tambin a mejorar y hacer ms oportuno el proceso de control.

GRAFICA No. 6.4 PGINA 191 2.- LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS Para efectos de poder manejar y actualizar formatos como los anteriormente mencionados, es necesario conocer las definiciones bsicas de las situaciones administrativas en los cuales puede estar un empleado desde el punto de vista legal.

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Siguiendo el esquema utilizado a nivel nacional, se relacionan a continuacin las situaciones administrativas ms comunes que han sido objeto de reglamentacin. - EI servicio activo. Se denomina as cuando el empleado ejerce normalmente las funciones del cargo para el cual ha sido nominado. - La licencia. Un empleado publico se encentra en licencia cuando se separa del trabajo en forma transitoria, con el permiso de la autoridad competente. Las licencias pueden ser: Ordinaria, cuando por fuerza mayor el empleado, a peticin suya, debe romper la relacin laboral por un tiempo determinado. El periodo mximo que se otorga durante la licencia ordinaria es de 60 das no remunerados y este tiempo tampoco es tenido en cuenta para el pago de sus prestaciones sociales. Por maternidad o enfermedad, cuando se imponga tal necesidad, las cuales deben regirse por las normas de seguridad social y es remunerado durante el tiempo de la licencia. - EI Permiso: Cuando medie justa causa el empleado puede solicitar por escrito permiso remunerado hasta por 3

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das. Corresponde al jefe de la entidad o a quien se Ie haya facultado autorizar o negar el permiso. - La Comisin: Un empleado se encuentra en comisin cuando, por disposicin de autoridad competente, ejerce temporalmente las funciones propias de su cargo en lugares diferentes a la sede habitual de su trabajo o atiende transitoriamente actividades oficiales distintas a los inherentes al empleo del que es titular. Las comisiones pueden ser para ejercer funciones en un lugar diferente al de la sede del cargo, para asistir a reuniones, conferencias o seminarios. Tambin pueden concederse comisiones para adelantar estudios o para atender invitaciones. - EI ejercicio de otras funciones por empleo en encargo. Existe el encargo cuando se designa temporalmente a un empleado, para asumir, total o parcialmente, las funciones de otro empleo vacante por falta temporal o definitiva de su titular, desvinculndose o no de las propias de su cargo. - EI Servicio Militar. Cuando un empleado es llamado a prestar el servicio militar obligatorio, o convocado en calidad de reservista, su situacin como empleado en el momento de ser llamado a filas no sufre ninguna alteracin, queda exento de las obligaciones del cargo pero no tiene

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derecho a percibir la remuneracin que Ie corresponde por el desempeo del cargo del cual es titular. AI finalizar el servicio militar, el empleado tiene derecho a ser reintegrado a su empleo o a otro de igual categora y de funciones similares. De todas maneras el tiempo de servicio militar ser tenido en cuenta para efectos de cesantas, pensin de jubilacin o de vejez y prima de antigedad. - Las Vacaciones: Esta situacin administrativa se explica en la parte pertinente a las prestaciones sociales y bienestar social de los empleados. - La Suspensin: Cuando hay cese de las funciones a causa de una sancin disciplinaria. La suspensin puede ser provisional o transitoria, hasta por 30 das, indefinida en el ejercicio del cargo o de hecho de conformidad con lo contemplado en el Artculo 97 de la Constitucin Nacional. 3.- EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es el proceso de confrontar las funciones de un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las ejecuta.

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EI propsito de una evaluacin de empleados es el de asistir a la Oficina de Personal y especficamente al superior inmediato del empleado para que formule una opinin imparcial y objetiva acerca del valor de los servicios del funcionario. - OBJETIVOS Su propsito fundamental es determinar el valor relativo del empleado para la organizacin, apreciando su actuacin e idoneidad en la ejecucin de su labor. De ah se derivan, entre otros, los siguientes objetivos: - Proporcionar una informacin confiable para una apropiada ubicacin del individuo dentro de la organizacin. - Establecer una base comn para que el supervisor y el empleado puedan disentir y corregir las deficiencias que obstaculizan el progreso del empleado. - Proporcionar determinar una las informacin de importante programas para de

necesidades

entrenamiento y capacitacin. - Mejorar la moral del empleado, contribuyendo directa o indirectamente al desarrollo del individuo, para que este sepa realmente que est haciendo bien o mal.
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- Servir de base para descubrir las habilidades y capacidades latentes de los empleados, analizando, por lo tanto, un posible factor determinante para los ascensos. - Ayudar a identificar a los empleados que poseen las habilidades traslado. - Proporcionar bases para incentivar a los trabajadores con aumentos de salarios o al incremento de su produccin o eficiencia. - Constituye tambin un medio de aliviar la tensin del empleado, ya que estimula la confianza en la justicia e imparcialidad de la organizacin. y capacidades necesarias para un

- FACTORES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Calificadores: Tradicionalmente se ha sugerido que sea el superior inmediato quien haga la evaluacin del desempeo del empleado, por estar aquel en contacto directo con su trabajo y, por lo tanto, conocer mejor sus realizaciones. Se ha mencionado tambin que la
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evaluacin puede ser llevada a cabo por los mismos compaeros de trabajo, que sea una autocalificacin de los empleados o que se realice a travs de un comit designado para tal efecto. - FACTORES DE EVALUACION Los factores de evaluacin dependen de los objetivos que se pretenden alcanzar y del tipo de cargos que desempeen los empleados. No todas las caractersticas o cualidades tienen igual importancia para juzgar el xito de la actuacin de un empleado en su trabajo, pues ella depende del tipo de funciones que realice. Podemos distinguir dos tipos de evaluacin de desempeo: - Recurrente y Potencial. La primera hace referencia a la que el trabajador ha realizado y lo que esta llevando a cabo. La segunda estar dada por la proyeccin o perspectivas de desarrollo del individuo en la organizacin, en funcin del grado de progreso. - MTODOS DE CALIFICACIN UTILIZADOS No todos los trabajos se pueden medir con el mismo patrn o factores, excepto en aquellos en que las labores son

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similares. En otros, es necesario utilizar factores o mtodos especficos para cada cargo o para cada Departamento. - PERIOCIDAD DE LAS EVALUACIONES No es posible dar una regla fija sobre la frecuencia con que ha de realizarse la evaluacin del empleado, ya que ello depende de las caractersticas de los empleos. Esto es, la frecuencia disminuye a medida que aumenta la categora. Sin embargo, es corriente establecer los siguientes perodos: Personal operativo: Personal administrativo: cada nueve meses Personal directivo: cada ao Debe tenerse en cuenta que calificar con mucha frecuencia trae prdida de tiempo y aumenta los costos. Por otra parte, existe el peligro de que el calificador tienda a repetir los juicios anteriores, no pudiendo as observar cambios importantes; por el contrario, dejar pasar mucho tiempo puede dar origen a perder el inters por el programa de evaluacin de empleados de la organizacin. - OBSTACULOS Y VENTAJAS DE UNA EVALUACION Obstculos: Entre los principales obstculos o dificultades de un sistema de evaluacin podemos mencionar los siguientes:

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Supuestos falsos: - Se asume que un plan de evaluacin, una vez instalado, contina operando tal como se plane. Existe la tendencia en muchos supervisores y administradores a confiar demasiado en las virtudes de un plan. Un plan de evaluacin es necesario revisarlo, actualizarlo y acomodarlo a las circunstancias del trabajador y a la naturaleza del trabajo ya que estn permanentemente en cambio. - Se asume en muchas ocasiones que la opinin personal de un supervisor es mejor que un anlisis sistemtico de factores con un criterio definido. Muchos supervisores y administradores no ven la necesidad de revisar los juicios o las opiniones que se dan acerca de un subalterno. - Se asume que tanto supervisores como administradores llevaran a cabo una evaluacin precisa y justa del subalterno. En la mayora de los casos ella es difcil de obtener debido a determinadas caractersticas tanto del supervisor como del subalterno. Obstculos psicolgicos:

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-Los empleados podrn sentirse inseguros o ansiosos acerca de la evaluacin que se este realizando. Pueden despertarse expectativas o especulaciones sin fundamento. - Supervisores y empleados podrn mostrarse incmodos, particularmente si el sistema de evaluacin conlleva una carga indebida de trabajo y papeles. - Algunos subordinados reaccionan adversamente a los anlisis o crticas inherentes de una evaluacin, la cual hace ms difcil la labor. - En algunas ocasiones el sistema de evaluacin puede ser utilizado para abusar del poder que se les confiere a los supervisores por su cargo y utilizarlos en forma indebida contra los subalternos. Obstculos tcnicos: - EI problema de definir criterios que se pueden medir y/o cuantificar exactamente. Un criterio es un estndar de control con el cual se miden las realizaciones del empleado, cuado. por ejemplo, cualidades como ambicin, iniciativa, se miden en trminos como satisfactorio, ade-

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- Distorsiones que se pueden presentar por prejuicios o errores al hacer la evaluacin. Generalmente se presentan por culpa de los evaluadores que lo hacen consciente o inconscientemente. Se pueden observar errores como: Indisposicin Efecto halo Factores emocionales Ventajas: Entre las mltiples ventajas que trae un buen sistema de evaluacin se pueden sealar las siguientes: - EI personal siente que la organizacin se preocupa por l y de su actuacin. - El personal debe saber la opinin que de l tiene la organizacin. - Por medio de la evaluacin se logra franqueza. Ello hace que se mejoren las relaciones y el clima de trabajo. - Nos permite tener una poltica de mrito en forma econmica, gil y bien estructurada.

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- Mejora la moral del personal por cuanto ve que la organizacin se preocupa por l y por su trabajo. -Adems, la evaluacin del personal es un instrumento de ayuda para la administracin y las relaciones humanas en la organizacin. - ERRORES Y FRACASOS DE UNA EVALUACION - Efecto halo Es la tendencia de dar a un individuo calificaciones altas o bajas en muchas caractersticas, debido al hecho de que el calificador conoce la superioridad o inferioridad de un individuo en uno o varios aspectos de su desempeo como persona desde el punto de vista laboral. - Comportamiento reciente En muchos casos si el empleado, en su ejecucin reciente, ha sido superior, es posible que el calificador de una puntuacin superior, as su desempeo anterior haya sido menos satisfactorio. Si su ejecucin ha sido satisfactoria, hasta uno o dos meses antes de la evaluacin y su comportamiento actual se considera insatisfactorio, es probable que reciba una calificacin baja. - Prejuicios personales

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EI evaluador puede tener ciertos gustos o preferencias por determinado tipo de personas o de trabajos, la cual matizar la opinin que d acerca de una persona en s y por su trabajo. - Error de tendencia central Es el enfoque que hacen los calificadores hacia el punto intermedio de la evaluacin. Por lo tanto, la puntuacin se agrupa alrededor del promedio o de la media. - Edad del empleado Se ha demostrado que muchos calificadores tienden a conceder la mxima puntuacin en igualdad de circunstancias, a los empleados cuya edad oscila entre los treinta y los treinta y cinco aos. Entre ms se aleje el empleado de esta edad, las calificaciones tendern a ser mas bajas. - Fracasos de la evaluacin La evaluacin del desempeo ha sido criticada y se han mostrado sus inconvenientes. EI fracaso de una evaluacin se puede dar por: Presin sindical
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En este caso usualmente es un error de tctica en el manejo de la cuestin y de tener un sindicato intransigente. EI error consistira en no haber tratado el tema previamente con el sindicato para escuchar sus observaciones sobre el proyecto, discutir el mtodo por medio del cual se tienen las mximas garantas posibles y hacer que los favoritismos se eliminen. Falta de inters de los directivos La existencia de desacuerdos de los Directivos con la Divisin de Administracin de Personal. En estos casos es preferible no insistir en llevar adelante la evaluacin sin la total aprobacin y respaldo de los directivos de la organizacin. Deficiencias propias Se dan al no tener encuesta la correccin de los errores que se han enunciado anteriormente; cuando no se han eliminado los obstculos posibles, a los cuales nos hemos referido; tambin, cuando al empleado no se Ie ha informado de la evaluacin que se va a llevar a cabo. - COMO DEBE PRESENTARSE LA EVALUACION A LOS EMPLEADOS

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- Planear una entrevista Es necesario decidir como, cuando y donde se llevar a cabo para poder hacer una discusin de la evaluacin. Por esto, es necesario tener los datos listos, con el objeto de discutir todos los detalles en estricta privacidad. Preparacin del evaluador

Estar preparado para responder a las reacciones del empleado y tambin deber saber escucharlo. Propsito de la evaluacin

EI supervisor o evaluador presentara las actividades ms importantes del plan, con el fin de revisar y codificar el propsito de la evaluacin. Explicacin del empleado

AI empleado se Ie deben explicar los factores que se han utilizado para la evaluacin, indicando, en primer lugar, los factores positivos del trabajo y, posteriormente, las deficiencias del mismo y las formas de mejorarlo. Actitud del evaluador

EI supervisor o calificador deber mostrar una actitud abierta a las reacciones del empleado, pero a su vez es necesario que la evaluacin se lleve a cabo con tacto
282

profesional y diplomacia para evitar la desmotivacin del empleado. - SISTEMA DE EVALUACION Los sistemas de evaluacin pueden clasificarse en grupos que se diferencian por los criterios empleados para la valoracin. Estos grupos son los siguientes: Mtodo de escala grfica

El mtodo de escala grfica se fue desarrollando con el propsito de solucionar las dificultades de evaluacin subjetiva que se presenta en los mtodos de comparacin de empleados. Este mtodo consiste bsicamente en la definicin de una serie de factores de evaluacin que se analizan sobre la base de una escala numrica o alfabtica que, en un extremo representa lo mximo o mejor y, en el otro extremo lo mnimo o peor. Este mtodo de escala grfica se clasifica en: Escalas continuas a continuacin del nombre de la

La escala continua consiste en una recta que se dispone generalmente caracterstica y cuyos extremos representan el grado

283

mnimo, respectivamente. Dicha caracterstica puede ser ejecutada por el entrevistador. Los tipos de escala continua ms empleados son: Escala continua elemental

Es la ms sencilla de todas y consiste en una simple recta en la que se especifica nicamente a que extremo corresponden los grados mnimo y mximo. Caracterstica Dotes de mando Mnimo GRAFICA No. 6.5 Escala numrica Escala Mximo

Se diferencia de la anterior porque dispone a distancias regulares los valores numricos que permiten dar una orientacin al calificador sobre la intensidad correspondiente a cada zona de la recta. Caractersticas Cooperacin I 0 I 25 I 50 I 75

284

Mnimo GRAFICA No. 6.6 Escala percentil

Mximo

Teniendo en cuenta que las cualidades humanas se distribuyen generalmente de acuerdo con una curva normal, esta escala indica la posicin de los cuartiles, con el fin de orientar al calificador sobre el porcentaje de individuos que quedan por debajo de la calificacin. Caractersticas Iniciativa I 10 I 20 Escala I 40 I 20 I 10

GRAFICA No. 6.7 Escala de adjetivos establecer la clasificacin de los individuos

Busca

ubicndolos en varios grupos bien diferenciados. Caractersticas Adaptacin I Mediocre Normal GRAFICA No. 6.8 Bueno Excelente I I I I

285

Escala descriptiva

Diseada para evitar el inconveniente sealado en la escala de adjetivos, porque ella une a cada adjetivo una pequea definicin que precisa el alcance del mismo. Caractersticas Cooperacin I I I Normal I Bueno I Excelente
EXCELENTE

Pobre Mediocre
POBRE MEDIOCRE

NORMAL

BUENO

No quiere Elude hacer Generalmente Siempre esta Es colaborar labores de ayuda dispuesto a colaborador y equipo ayudar entusiasta

GRAFICA No. 6.9 Escalas discontinuas

En ellas, para cada cualidad considerada, se especifican una serie de casilleros que contienen una descripcin de grado. - Sistemas de comparacin Este mtodo de evaluacin fue desarrollado por la Marina de los EE.UU. durante la I Guerra Mundial. Originalmente fue usado nicamente dentro del campo militar, pero ha

286

tenido gran aplicacin en las organizaciones pblicas y privadas. EI mtodo de comparacin aplicado a empleados, consiste bsicamente en lo siguiente: (Ver Grafica No.6. 70) GRAFICA No. 6.10

La seleccin de una serie de factores de evaluacin, los cuales se definen o especifican con base en las condiciones de trabajo en que el empleado se desempea. A cada factor se Ie asigna un determinado nmero de puntos de acuerdo con su importancia. La seleccin de un nmero determinado de empleados claves que sirvan como Standard de comparacin y clasificacin de los mismos de acuerdo con el mrito que tengan dentro del factor que se est analizando.

287

La elaboracin de un cuadro que contenga bsicamente los siguientes detalles: descripcin de la evaluacin, hombre clave, grado, nmero de puntos. Finalmente, la comparacin de los hombres claves seleccionados con el resto de empleados y la correspondiente clasificacin. En este sistema se pueden utilizar dos modalidades: -Considerar los mritos del calificado en conjunto, sin descomponerlos en conjuntos determinados. -Comparar a cada individuo sistemticamente con cada uno de sus dems compaeros de trabajo. Esta modalidad se denomina comparacin por pares. -EI mtodo de la distribucin forzosa EI mtodo de la distribucin forzosa est basado en el principio de que las habilidades de un grupo siguen siempre un patrn de distribucin normal de muy pocos en la base y la gran mayora en un solo lugar intermedio y muy pocos en la parte superior. En este mtodo los empleados son evaluados con base en dos factores: Desempeo y posibilidad de promocin.

288

EI mtodo de distribucin forzosa tiene una escala de 5 porciones que representan porcentajes de 10 - 20 - 40 - 20 - 10. (Ver Grafica No.6. 11)

FIGURA No. 6-11 - Listas chequeables Este mtodo consiste en la elaboracin de una serie de preguntas o frases que hacen referencia a una determinada actividad que el empleado desarrolla y a los cuales el evaluador o calificador debe responder afirmativa o negativamente. Un ejemplo tpico de este mtodo de evaluacin es el utilizado por la administracin pblica a nivel nacional y que puede observarse en la pgina siguiente (Grfica No.6. 12, 6.12A, B, C, D, E y F). 4.- NORMAS DISCIPLINARIAS

289

Las organizaciones son esencialmente grupos de personas que realizan una serie de funciones con el propsito de lograr un objetivo. En el cumplimiento de estas funciones las personas deben observar un comportamiento que se ajuste a una serie de principios de carcter tico que a su vez provienen de la cultura y de los valores de una sociedad. Las normas disciplinarias tienen por objeto ejercer un control sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados de una organizacin a fin de mantener el orden y asegurar el desarrollo normal de sus actividades. Las faltas disciplinarias se originan pues, del

incumplimiento de los deberes o del desconocimiento de derechos o de la realizacin de actividades que son incompatibles con el ejercicio digno de la funcin pblica. GRAFICAS PAGINAS 207 A LA 216 La Ley 49 de 1987 estableci que, mientras expida el rgimen disciplinario para el Alcalde y dems empleados municipales, adems de lo dispuesto en las leyes vigentes, Ie ser aplicable el Estatuto establecido en la Ley 73 de 1984 y su Decreto Reglamentario 482 de 1985.

290

De todas maneras, para aplicar las normas anteriormente mencionadas es necesario, de conformidad con el Articulo 22 del Decreto 1001 de 1988, que los municipios integren una comisin de personal que deber estar conformada por el Secretario General, el Asesor Jurdico, o quienes hagan sus veces y un representante de los empleados elegido por un perodo de dos aos. EI Jefe de Personal ser el secretario de la comisin; a falta de ste, se nombrar un secretario ad-hoc. La aplicacin de una norma que fue diseada para las organizaciones del nivel nacional, con estructura y legislacin diferentes en varios aspectos, hace que su aplicacin en las organizaciones municipales sea difcil pues se presentan algunos vacos e inconsistencias que impiden el desarrollo adecuado de la misma. REGIMEN DISCIPLINARIO

Qu se entiende por falta disciplinaria? Cometen falta disciplinaria los empleados que incumplan los deberes, que abusen de los derechos que en su favor consagra el ordenamiento jurdico, o que incurran en las prohibiciones establecidas en la ley, y son objeto de las sanciones disciplinarias que se describen mas adelante, sin

291

perjuicio de la responsabilidad civil o penal que su accin pueda originar. Calificacin de las faltas

Las faltas disciplinarias se pueden calificar como graves o leves en atencin a su naturaleza y efectos, a las modalidades y circunstancias del hecho, a los motivos determinantes y a los antecedentes personales del infractor, teniendo en cuenta, entre otros, los siguientes criterios: - La naturaleza de la falta y sus efectos se apreciarn segn haya producido escndalo, mal ejemplo o causado perjuicio; - Las modalidades o circunstancias del hecho se apreciaran de acuerdo con el grado de participacin en la comisin de la falta, la existencia de circunstancias agravantes o atenuantes, investigando; - Los motivos determinantes se apreciarn segn se haya procedido por causas innobles o ftiles, o por nobles y altruistas; y - Los antecedentes del infractor se apreciarn por sus condiciones personales y por la categora y funciones del cargo que desempee. y el nmero de faltas que se estn

292

Clases de sanciones disciplinarias - Las faltas leves dan origen a la aplicacin de las sanciones de amonestacin escrita sin anotaciones en la hoja de vida, censura con anotacin en la hoja de vida, o multa que no exceda de la quinta parte del sueldo mensual. - Las faltas graves o reincidencia en faltas leves, dan origen a la aplicacin de las sanciones de suspensin en el ejercicio del cargo hasta por treinta (30) das sin derecho a remuneracin o a destitucin. Las siguientes faltas dan lugar a destitucin: Apropiarse o usar indebidamente bienes del Estado o de empresas o instituciones en que ste tenga parte, o de bienes de particulares cuya administracin o custodia se les haya confiado. Apropiarse, retener o usar indebidamente bienes que por error ajeno se hayan recibido. Dar a los bienes del Estado o de empresas o en situaciones en que ste tenga parte, o cuya administracin o custodia se Ie haya confiado por razn de sus funciones, aplicacin oficial diferentes de aquella a que estn designados, o comprometer sumas superiores a las fijadas en el presupuesto, o invertirlas o utilizarlas en forma no prevista en ste.
293

 Dar lugar por culpa a que se extraven, pierdan o donen bienes del Estado o de empresas o instituciones en que el Estado tenga parte, o bienes de particulares cuya administracin o custodia se les haya confiado por razn de sus funciones. Constreir o inducir a alguien a dar o prometer al mismo empleado o un tercero dinero o cualquier otra utilidad indebida, o solicitarlos. Recibir para s o para un tercero dinero u otra utilidad, o aceptar remuneracin directa o indirecta, para ejecutar, retardar u omitir un acto propio del cargo, o para realizar uno contrario a los deberes oficiales. Recibir en forma ilcita dinero u otra utilidad de persona que tenga inters en asunto sometido a su conocimiento. Intervenir con dolo o culpa grave en la tramitacin, aprobacin o celebracin de un contrato de violacin del rgimen legal de inhabilidades o incompatibilidades, conforme a las normas legales vigentes. Interesarse ilcitamente en provecho propio o de un tercero en cualquier clase de contrato u operacin en

294

que deba intervenir por razn de su cargo o de sus funciones. Tramitar dolosamente o con grave negligencia por razn del ejercicio de sus funciones, contratos sin la observancia de los requisitos legales esenciales, o celebrarlos o liquidarlos sin verificar el cumplimiento de los mismos. Igualmente, con dolo o negligencia grave, omitir su tramitacin. Obtener por s o por interpuesta persona, incremento patrimonial no justificado en debida forma. Proferir acto administrativo o dictamen cuya

constitucionalidad o legalidad haya sido cuestionada en forma reiterada por los tribunales competentes. Omitir, retardar o denegar en forma injustificada un acto propio de sus funciones. Cometer acto arbitrario o injusto con ocasin de sus funciones o excedindose en el ejercicio de ellas. No dar cuenta a la autoridad de los delitos que tenga conocimiento y cuya averiguacin deba adelantarse de oficio. Dar a conocer indebidamente documento o noticia que deba mantener en secreto o reserva.

295

 Utilizar indebidamente descubrimiento cientfico y otra informacin o dato allegado a su conocimiento por razn de sus funciones. Representar, litigar, gestionar o asesorar en forma ilegal asunto judicial, administrativo o policivo. Formar parte de comits, juntas o directorios polticos, o intervenir en debates o actividades de este carcter. Obtener el empleo de la fuerza pblica, o emplear la que se tenga a disposicin, para consumar acto arbitrario o injusto, o para impedir o estorbar el cumplimiento de orden legtima de otra autoridad. Realizar funciones pblicas diversas de las que legalmente Ie corresponden. Procurar o facilitar la fuga de un detenido o condenado o dar lugar a ella culposamente. Falsificar documento pblico que pueda servir de prueba, consignar en ellos una falsedad, o callar total o parcialmente la verdad. Destruir, suprimir u ocultar, total o parcialmente, documentos pblicos o privados que puedan servir de prueba.

296

 Privar a otro injustamente de la libertad o prolongar la privacin ilcitamente. Colaborar indebidamente en asuntos que personas o entidades tramiten en organismos de la administracin pblica. Contraer obligaciones con personas naturales o jurdicas con las cuales se tengan relaciones oficiales en razn del cargo que desempea, violando el rgimen de inhabilidades e incompatibilidades sealadas en las normas vigentes. Hacer descuentos o retenciones de sueldos o salarios con destino a los fondos de los partidos o movimientos polticos o para cualquier finalidad de carcter partidario, salvo que medie autorizacin escrita de los empleados. Amenazar, provocar o agredir a las autoridades legtimamente constituidas. Menospreciar o ultrajar la Bandera o el Escudo de Colombia u otro emblema patrio. Suscitar al desconocimiento de las leyes y de las autoridades legtimas y, en general, a la alteracin del orden pblico y la comisin de delitos a travs de cualquier medio de comunicacin pblico o privado.
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 Injuriar o calumniar a superiores o compaeros de trabajo. Causar intencionalmente dao material a los bienes del Estado o de particulares cuando estn al cuidado de la administracin pblica. La competencia para sancionar: De acuerdo con la falta disciplinaria cometida por el empleado en la organizacin municipal, existe la persona competente para sancionar. Si la falta es leve, el superior inmediato impondr la amonestacin escrita y la censura con anotacin en la hoja de vida del empleado; si la falta es grave, la sancin la impondr el superior jerrquico subsiguiente y consiste en la suspensin del cargo hasta por 30 das sin derecho a remuneracin; si hay lugar a destitucin, deber ser impuesta por la autoridad nominadora y conlleva la inhabilidad para desempear funciones pblicas de uno a cinco aos. Le corresponde a la Comisin de Personal emitir concepto en los casos en que se considere debe imponerse la sancin de destitucin. La Comisin de Personal deber emitir su concepto en un trmino no superior a 10 das hbiles, contados a partir de la fecha de recibo de la

298

solicitud. La Comisin deber actuar sobre los documentos que se sometan a su consideracin y a sus reuniones podrn ser llamados los funcionarios que aporten elementos de juicio relacionados con la investigacin. EI concepto de la Comisin de Personal no es obligatorio para la autoridad nominadora. CASO No. 4 Con base en la informacin recibida en esta Unidad, disee los instrumentos para obtener informacin y controlar a los empleados de la organizacin municipal donde usted reside. AUTOEVALUACION 1. Que aspectos de carcter general comprende la Gestin Administrativa de Personal? 2. Explique brevemente las siguientes situaciones

administrativas: a) Servicios Activos b) La comisin c) La suspensin d) El Encargo

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3. Que objetivos busca la Calificacin de Mritos o Evaluacin del Desempeo? 4. Cules son los principales obstculos que se presentan en el desarrollo de un sistema de calificacin de mritos? 5. Que tipo de sanciones disciplinarias consagra la legislacin colombiana susceptible de aplicarse a los empleados pblicos municipales?

GUA PARA LA AUTOEVALUACIN 1. La gestin administrativa de personal comprende: - Las situaciones administrativas - Evaluacin del desempeo - Normas disciplinarias 2. Situaciones administrativas: a) En Servicio Activo: Se denomina as cuando el empleado ejerce normalmente las funciones del cargo para el cual ha sido nombrado.

300

b) En Comisin: Un empleado se encuentra en Comisin cundo, por disposicin de autoridad competente, ejerce temporalmente, las funciones propias de su cargo en lugares diferentes a la sede habitual de su trabajo o atiende transitoriamente actividades oficiales distintas a las inherentes al empleo del que es titular. c) La Suspensin: Cuando hay cese de las funciones a causa de una sancin disciplinaria. d) EI Encargo: Existe el Encargo cuando se designa temporalmente a un empleado para asumir, total o parcialmente, las funciones de otro empleo vacante por falta temporal o definitiva de su titular. e) La Licencia: Un empleado pblico se encuentra en Licencia cuando se separa del trabajo en forma transitoria, con el permiso de la autoridad competente.

3. Objetivos de la calificacin de mritos: - Proporcionar una informacin confiable para una apropiada ubicacin del individuo dentro de la organizacin. - Proporcionar bases para determinar las necesidades de entrenamiento y capacitacin. _ Proporcionar bases para determinar las necesidades
301

de entrenamiento y capacitacin. - Servir de base para descubrir las habilidades y capacidades de los empleados. 4. Obstculos para el desarrollo de un Sistema de Clasificacin de Mritos: - Se asume que un plan de evaluacin, una vez instalado, contina operando tal como se plane. - Se asume que en muchas ocasiones que la opinin personal de un supervisor es mejor que un anlisis sistemtico de factores con criterios definidos. - Los empleados podrn sentirse inseguros o ansiosos acerca de la evaluacin que se esta realizando. - Se pueden presentar distorsiones por prejuicios o errores al hacer la evaluacin. 5. Clases de sanciones disciplinarias: - Faltas leves que dan origen a la aplicacin de las sanciones de amonestacin escrita sin anotacin en la hoja de vida, censura con anotacin en la hoja de vida, o multa que no exceda de la quinta parte del sueldo mensual. - Faltas graves o reincidencia en faltas leves, dan origen a la aplicacin de las sanciones de suspensin en el ejercicio del cargo hasta por treinta das sin
302

derecho a remuneracin o a destitucin.

BIBLIOGRAFIA ALVAREZ Personal. Editorial Gamacolor Ltda. Tercera Edicin. Octubre 1986. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL. "La Calificacin de Servicios como instrumento de Gestin de Personal en el Sector Pblico". Documentos ESAP. Mayo de 1989 (cdigo 09.05.001). SERVICIO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. "Valoracin de Puestos de Trabajo, Salarios e Incentivos': PEA BAZTAN, Manuel. "Direccin de Personal". Coleccin Esade. Editorial Hispano-Europea. Barcelona, Espaa, 1975. C., Augusto. "La Administracin de

303

TRMINOS IMPORTANTES EN LA PRESENTE UNIDAD Registro y control: Se entiende por registro y control el conjunto de actividades que se realizan para obtener una adecuada informacin y control sobre el personal de la organizacin. Solicitud de empleo: La solicitud de empleo es un formato diseado especficamente para concentrar algunos datos relativos a un aspirante a ocupar un empleo, que resultan de particular inters para la organizacin, para la cual constituye la primera fuente de informacin o registro. Registro del empleado: La tarjeta de Krdex para registro del empleado es un formato diseado y elaborado para fines y efectos de control y permanente consulta acerca de los empleados. Folder de personal: La carpeta individual de personal est constituida, en un principio, por todos los documentos que sustentan o respaldan las informaciones de la tarjeta de registro. Control de asistencia: Existen en nuestros medios diferentes mecanismos tendientes a regular la disciplina de

304

la organizacin, en cuanto al cumplimiento de la jornada laboral. Control de nmina: La nmina es el formato utilizado por una organizacin para el registro de los pagos efectuados por concepto de sueldos o salarios a sus trabajadores. Situacin administrativa: Para efectos de poder manejar y actualizar formatos como los anteriormente mencionados, es necesario conocer las definiciones bsicas de las situaciones administrativas en los cuales puede estar un empleado desde el punto de vista legal. Licencia: Un empleado pblico se encuentra en licencia cuando se separa del trabajo en forma transitoria, con el permiso de la autoridad competente. Evaluacin del desempeo: La evaluacin del

desempeo es el proceso de confrontar las funciones de un cargo con respecto a las realizaciones y comportamiento de quien las ejecuta. Efecto halo: Es la tendencia de dar a un individuo calificaciones altas o bajas en muchas caractersticas, debido al hecho de que el calificador conoce la superioridad

305

o inferioridad de un individuo en uno o varios aspectos de su desempeo como persona desde el punto de vista laboral. Comportamiento reciente: En muchos casos si el empleado, en su ejecucin reciente, ha sido superior, es posible que el calificador de una puntuacin superior, as su desempeo anterior haya sido menos satisfactorio. Si su ejecucin ha sido satisfactoria, hasta uno o dos meses antes de la evaluacin y su comportamiento actual se considera insatisfactorio, es probable que reciba una calificacin baja.

Prejuicios personales: EI evaluador puede tener ciertos gustos o preferencias por determinado tipo de personas o de trabajos, la cual matizar la opinin que d acerca de una persona en s y por su trabajo.

Error de tendencia central: Es el enfoque que hacen los calificadores hacia el punto intermedio de la evaluacin. Por lo tanto, la puntuacin se agrupa alrededor del promedio o de la media.

306

Mtodo

de

escala

grfica:

Este

mtodo

consiste

bsicamente en la definicin de una serie de factores de evaluacin que se analizan sobre la base de una escala numrica o alfabtica que, en un extremo representa lo mximo o mejor y, en el otro extremo lo mnimo o peor. Sistema de comparacin: La seleccin de una serie de factores de evaluacin, los cuales se definen o especifican con base en las condiciones de trabajo en que el empleado se desempea. Escala discontinua: En ellas, para cada cualidad

considerada, se especifican una serie de casilleros que contienen una descripcin de grado. Normas disciplinarias: Tienen por objeto ejercer un control sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados de una organizacin a fin de mantener el orden y asegurar el desarrollo normal de sus actividades.

Amonestacin escrita: Las faltas leves dan origen a la aplicacin de las sanciones de amonestacin escrita sin anotaciones en la hoja de vida, censura con anotacin en la hoja de vida .

307

Multa: sancin disciplinaria en dinero, dicha multa puede exceder de la quinta parte del sueldo mensual.

no

308

UNIDAD 7 LAS RELACIONES LABORALES EN LA ORGANIZACIN TERRITORIAL

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UNIDAD 7 Las Relaciones Laborales En la Organizacin Territorial

OBJETIVO GENERAL Al finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de conceptualizar diferentes clasificaciones de cargos y explicar la forma como se lleva a cabo el proceso de negociacin colectiva entre los trabajadores oficiales y los directivos de la organizacin territorial. OBJETIVOS ESPECFICOS * Explicar las diferencias entre los conceptos de Empleado Pblico y Trabajador Oficial. * Describir el proceso que debe llevarse a cabo para la solucin de los conflictos colectivos. * Explicar en qu consiste la administracin del contrato colectivo de trabajo.

310

CONTENIDO INTRODUCCIN 1.2.CLASIFICACIN DE LOS EMPLEADOS MUNICIPALES EMPLEADOS PBLICOS TRABAJADORES OFICIALES LOS SINDICATOS CONCEPTO ORGANIZACIN CLASES FUNCIONES DE LOS SINDICATOS DE LOS EMPLEADOS OFICIALES SINDICATOS DE EMPLEADOS PBLICOS SINDICATOS DE TRABAJADORES OFICIALES SOLUCIN A LOS CONFLICTOS COLECTIVOS EL ARREGLO DIRECTO LA MEDIACIN OBLIGATORIA EL ARBITRAJE OBLIGATORIO EL ACUERDO OBRERO - PATRONAL PROHIBICIN DE HUELGA EN LOS SERVICIOS PBLICOS LA ADMINISTRACION DEL

3.-

4.-

5.6.7.-

CONTRATO

COLECTIVO CASO No. 5 AUTOEVALUACION GUIA PARA LA AUTOEVALUACION BIBLIOGRAFIA

311

INTRODUCCIN Los conflictos laborales entre los trabajadores y los diferentes organismos del Estado constituyen una de las caractersticas interesantes de la evolucin de la administracin pblica colombiana. De una parte, los trabajadores tienden a organizarse en sindicatos para resolver inquietudes laborales y representar por medio de sus directivas los intereses de la clase trabajadora. De otra, existe por parte de las directivas gubernamentales una preocupacin cada vez mayor por las incidencias del sindicalismo en la administracin y por las relaciones con los empleados. Debe anotarse, sin embargo, que el fenmeno del sindicalismo en Colombia a nivel municipal es escaso. Ello se debe en parte, al hecho de que la gran mayora de las organizaciones municipales colombianas son pequeas y no renen el nmero mnimo de trabajadores exigidos por la ley para la conformacin de un sindicato, adems de la transitoriedad de los funcionarios en las organizaciones y las tradiciones culturales y polticas propias de la vida municipal colombiana.

312

1.-

CLASIFICACIN DE LOS EMPLEADOS

Los empleados municipales y departamentales reciben la misma denominacin que los empleados del orden nacional. Es decir se clasifican en dos categoras: Empleados Pblicos y Trabajadores Oficiales. - EMPLEADOS PBLICOS. Son empleados pblicos aquellos cuya vinculacin a la administracin municipal o departamental, se hace mediante la expedicin de un acto legal a reglamentario. En este caso las condiciones de trabajo se fijan en forma unilateral por parte del Estado. Los empleados pblicos son de libre nombramiento y remocin por parte de los respectivos superiores jerrquicos. - TRABAJADORES OFICIALES. Se denominan

trabajadores oficiales aquellos cuya vinculacin a la administracin municipal y departamental se hace a travs de un contrato de trabajo. Quiere ello decir que el trabajador puede discutir libremente la forma como se va a prestar el servicio y su forma de remuneracin ya sea por una decisin unilateral del patrono o a travs de una convencin colectiva de trabajo. Se

313

consideran prestan

trabajadores servicios

oficiales en la

aquellos construccin

que y

sus

sostenimiento de las obras pblicas, en las Empresas Industriales y Comerciales del Estado y los que se desempean en las actividades previstas en los estatutos de los establecimientos pblicos. EI siguiente cuadro resume las caractersticas y diferencias existentes entre los empleados pblicos y trabajadores oficiales:
CARACTERSTICAS DE LOS EMPLEADOS PBLICOS CARACTERSTICAS DE LOS TRABAJADORES OFICIALES

*Su vinculacin se rige por una relacin legal o reglamento. *No puede negociar las condiciones de trabajo. Estas estn establecidas en la ley y en forma genrica y de manera unilateral. *Pueden formar sindicatos, pero slo tienen derecho a presentar memorias respetuosas. *Los litigios se resuelven

*Su vinculacin se rige por un contrato laboral. *Pueden negociar las condiciones de trabajo y mejorar las prestaciones a travs de convenciones, pactos o laudos arbitrales. *Pueden formar sindicatos, presentar pliegos de peticiones y celebrar convenciones colectivas de trabajo, pactos y laudos arbitrajes.

314

ante la justicia contencioso administrativa.

*Los litigios se resuelven ante la justicia laboral.

2.-

LOS SINDICATOS CONCEPTO

EI Estado Colombiano garantiza a los ciudadanos el derecho de asociacin para que puedan defender sus intereses del C.S. T.). En este captulo nos referiremos especficamente a los sindicatos de trabajadores, los cuales consideramos son el centro de inters de nuestro estudio. Los sindicatos son asociaciones de trabajadores que buscan la defensa y mejoramiento de las condiciones de su vida de trabajo ejerciendo algn tipo de presin sobre los patronos. Se conocen por lo menos tres grandes tendencias en cuanto a los objetivos que persigue un movimiento sindical: formando asociaciones profesionales o sindicatos. (Artculos 18 y 44 de la C.N.; Artculos 12 y 354

315

* Los que sostienen que el sindicato debe ser un mecanismo para obtener reivindicaciones de carcter socioeconmico para los asociados, de mejorar las condiciones de trabajo, de evitar los despidos, de obtener la participacin del sindicato en decisiones de carcter administrativo. En este sentido la organizacin sindical es una herramienta de los trabajadores para defender sus derechos y para impulsar sus conquistas dentro del mbito de su organizacin, se buscan fines concretos, prcticos, casi inmediatos. * Los que afirman que la organizacin sindical no debe limitarse a obtener reivindicaciones para los asociados solo dentro de la organizacin o industria donde opera, sino que estas reivindicaciones deben extenderse a todos los trabajadores. Para sus partidarios, el movimiento debe jugar un papel importante en el establecimiento de una nueva sociedad. Desde este punto de vista los sindicatos podrn estar interesados en los partidos polticos como un medio de facilitar el logro de sus objetivos. * Finalmente, la idea de que la organizacin sindical debe ser parte de un partido poltico, donde su funcin es obtener el apoyo de los trabajadores en beneficio de la

316

causa que defiende. En este sentido el movimiento sindical es un medio para lograr un fin, pero no un fin en s mismo. - ORGANIZACIN DE LOS SINDICATOS De acuerdo con nuestra legislacin laboral todo sindicato de trabajadores necesita para constituirse o subsistir un nmero no inferior a 25 afiliados. Para su creacin se requiere inicialmente Ievantar un acta de fundacin y elaborar los estatutos de la asociacin que son las normas que regulan su estructura interna, su forma de funcionamiento y la actividad externa. Para ejercer las funciones reales que Ie confiere la ley, un sindicato deber tramitar y obtener el reconocimiento de su personera jurdica ante el Ministerio de proteccin social, mientras tanto no podr actuar como tal. (Artculos 359 a 372 del C.S. T.). Sin embargo, establece ciertas limitaciones en cuanto a las funciones de los sindicatos oficiales que veremos a continuacin. Los sindicatos pueden constituirse en federaciones ya sean locales, regionales, nacionales, profesionales e industriales.

317

Nuestra legislacin establece tambin varios grados para las organizaciones sindicales as: (Art. 417 del C.S. T.; DR. 1469 de 1978) Organizaciones Sindicales de 1er grado: Llamadas

simplemente sindicatos. La unidad de afiliacin es el individuo (obrero, trabajador, empleado) a un sindicato. Organizaciones Sindicales de 2 Grado: Formadas por

Asociaciones sindicales de primer grado; su unidad de afiliacin es el sindicato y se denominan federaciones. Las federaciones tienen esencialmente funciones de asesora. Organizaciones Sindicales de 3er. grado: Conformadas por asociaciones federaciones de y sindicatos se de segundo grado o Las denominan confederaciones.

funciones de las confederaciones son de representacin ante los poderes pblicos y los organismos gremiales del orden nacional. - CLASES DE SINDICATO Atendiendo a su ocupacin y ubicacin de los trabajadores con respecto a la empresa, los sindicatos se clasifican as: (Artculo 336 del C.S. T.)

318

 De

Base:

Formados

por

individuos

de

varias

profesiones, oficios o especialidades que prestan sus servicios en una misma empresa, establecimientos o institutos. De Industria: Formados por individuos que prestan sus servicios en varias empresas de una misma rama industrial. Gremiales: Formados por individuos de una misma profesin, oficio o especialidad. De Oficios Varios: Formados por trabajadores de diversas profesiones, dismiles o inconexas.

3.-

FUNCIONES

DE

LOS

SINDICATOS

DE

LOS

EMPLEADOS OFICIALES La legislacin laboral colombiana garantiza el derecho de asociacin en sindicatos a todos los empleados oficiales con excepcin de los miembros del ejrcito Nacional y de los cuerpos o fuerzas de la polica de cualquier orden. (Art. 18 Constitucin Nacional, Art. 12 del C.S. T.). Sin embargo, establece ciertas limitaciones en cuanto a las funciones de los sindicatos oficiales que veremos a continuacin.
319

Los sindicatos de empleados pblicos solo pueden desarrollar las siguientes funciones: (Art. 414 del C.S. T.) - Estudiar las caractersticas de la respectiva profesin y las condiciones de trabajo de sus asociados. - Asesorar a sus miembros en defensa de sus derechos como empleados pblicos, especialmente en lo relacionado con la Carrera Administrativa. - Representar en juicio ante las autoridades los intereses econmicos o generales de los agremiados o de la profesin respectiva. Presentar a los respectivos jefes de la administracin respetuosos que contengan solicitudes que interesen a todos sus afiliados en general o reclamaciones relativas al tratamiento de que hayan sido objeto cualquiera de estos en particular, o sugestiones encaminadas a mejorar la organizacin administrativa o los mtodos de trabajo. - Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupacin, de enfermedad, invalidez o calamidad. - Promover la creacin, el fomento o subvencin de cooperativas, cajas de ahorro, de prstamos y de auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos tcnicos o de habilitacin profesional, oficinas de colocacin, hospitales, campos de experimentacin o de deporte y dems organismos adecuados a los fines profesionales, culturales,

320

de solidaridad y de previsin, contemplados en los estatutos, y - Adquirir a cualquier ttulo y poseer los bienes inmuebles y muebles que requieran para el ejercicio de sus actividades. 4. SOLUCIN A LOS CONFLICTOS COLECTIVOS Para resolver los conflictos colectivos de trabajo, la legislacin colombiana en estipula deben los lineamientos y las procedimientos un acuerdo. Las etapas de este proceso de negociacin son las siguientes: - EL ARREGLO DIRECTO Inicialmente se contempla un arreglo directo entre las partes acerca del pliego de peticiones presentado por los trabajadores. (Artculos 432 al 436 del C.S. T.). A fin de facilitar esta labor, se conforma una Comisin Negociadora integrada por tres delegados de los trabajadores y por tres representantes de los patronos. EI Cdigo Sustantivo del Trabajo especifica que "tales delegados deben ser colombianos, mayores de edad, trabajadores actuales de la Empresa o Establecimiento, y
321

que

desarrolIarse

conversaciones entre patronos y trabajadores para IIegar a

que hayan estado al servicio de este por ms de seis (6) meses o por todo el tiempo que hubiere funcionado el establecimiento cuando fuere menor de seis (6) meses: (Ibdem).

GRAFICA No. 7.1 Una vez conformada Ia Comisin Negociadora, se procede a discutir los puntos del pliego de peticiones, cuyo perodo de negociacin, tiene una duracin de quince (15) das hbiles, que son prorrogables a solicitud de una de las partes por diez das ms. Durante este perodo se tratara de llegar a un acuerdo sobre los puntos de la demanda colectiva, para proceder a firmar la respectiva Convencin Colectiva.

- LA MEDIACIN OBLIGATORIA
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Esta etapa est dirigida a procurar la solucin del mismo conflicto a travs de funcionarios del Ministerio de la proteccin social, personas idneas y experimentadas en la materia. (Artculos 437 a 443 del C.S. T., subrogado por la Ley 39 de 1985).

GRAFICA No. 7.2 La mediacin tendr una duracin mxima de 10 das hbiles improrrogables, que comenzaran a contarse a partir del da siguiente de la terminacin de la etapa de arreglo directo. (Ibdem). Si la mediacin de los funcionarios del Ministerio del Trabajo no conduce a un arreglo entre las partes, la solucin final del conflicto deber someterse a un arbitraje obligatorio.

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- EL ARBITRAJE OBLIGATORIO EI arbitraje consiste en someter a un tribunal aquellas diferencias respecto de las cuales no se haya producido acuerdo entre las partes en las etapas de arreglo directo o mediacin contenidas en el pliego de peticiones de los trabajadores. (Art. 452 del C.S. T. Subrogado por el D.L. 2351 de 1965, Art. 34). Deben tambin someterse a arbitraje obligatorio los conflictos colectivos que se presenten en los servicios pblicos. (Ibdem). Los tribunales de arbitramento pueden solicitar las informaciones que estimen necesarias para ilustrar sus juicios, ordenar inspecciones oculares, interrogar a las partes y recibir declaraciones. (Art. 457 del C.S. T.).

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EI tribunal de arbitramento deber proferir el fallo dentro de los diez das siguientes a la integracin del mismo y notificarlo personalmente o por escrito a las partes. Las partes pueden ampliar este plazo. EI fallo del Tribunal es obligatorio y pone fin al conflicto. (Art. 458 del C.S. T.). Es importante mencionar que un fallo arbitral no puede afectar los derechos de las partes consagradas en la Constitucin Nacional, en las leyes o en las normas convencionales vigentes. Igualmente el tribunal de arbitramento solo podr decidir sobre los puntos respecto de los cuales no se haya llegado a un acuerdo entre las partes en las etapas de arreglo directo y de mediacin. EI tribunal de arbitramento obligatorio se compone de tres miembros, designados as: uno por cada uno de las partes y un tercero escogido por el Ministerio de la Proteccin Social de una lista conformada por la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia. 5. EL ACUERDO OBRERO PATRONAL EI acuerdo obrero patronal, sin alterar la relacin directa entre el empleado y el empleador establece los trminos en

325

los cuales las partes convienen las condiciones generales del empleo. Los aspectos ms comunes de una convencin colectiva son: Una declaracin general que usualmente resume los propsitos de la negociacin colectiva y la buena fe de ambas partes. Identificacin de la organizacin o establecimiento; oficios que comprende, lugar o lugares donde ha de regir, fecha en que entrar en vigor, plazo de duracin y causas y modalidades de su prrroga. Los salarios que habrn de devengar los trabajadores durante el perodo que cubre el acuerdo. La mejora en las prestaciones sociales que las partes acuerden. Clusulas sobre el tratamiento de la antigedad. Condiciones en que se realizar el trabajo e impedimentos necesarios para su ejecucin. Clusulas sobre la estabilidad laboral. Fijacin de horarios y turnos de la jornada de trabajo.

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Los puntos anteriores son slo algunos de los posibles tpicos de un acuerdo colectivo, pues de la naturaleza de la organizacin depender en gran medida la clase de solicitudes y demandas que contenga el respectivo acuerdo. Se presenta a continuacin un ejemplo de una convencin colombiano. colectiva de trabajo en un municipio

OJO PENDIENTE ANEXO DE LAS PGINAS 245 A LA 285 6. PROHIBICIN DE HUELGA EN LOS SERVICIOS PBLICOS De acuerdo con nuestro Constitucin Nacional est prohibida la huelga en los servicios pblicos. EI artculo 430 del C.S. T. establece que "se considera como servicio pblico toda actividad organizada que tienda a satisfacer necesidades de inters general en forma regular y continua, de acuerdo con el rgimen jurdico especial, bien que se realice por el Estado, directa o indirectamente, por personas privadas. Constituyen, por tanto, servicio pblico, entre otras, las siguientes actividades:

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a) Las que se presenten en cualquiera de las ramas del poder pblico; b) Las empresas de transporte por tierra, agua y aire; de acueducto, energa elctrica y telecomunicaciones; c) Las de establecimientos sanitarios de toda clase, tales como hospitales y clnicas; d) Las de establecimientos de asistencia social, de caridad y de beneficencia; e) Las plantas de leche, plazas de mercado, mataderos y de todos los organismos de distribucin de estos establecimientos, sean ellos oficiales o privados; f) Las de todos los servicios de higiene y aseo de las poblaciones. g) Las de explotacin, elaboracin y distribucin de sal; h) Las estn de explotacin, al refinacin, transporte normal y de

distribucin de petrleos y sus derivados, cuando destinadas abastecimiento combustibles del pas, a juicio del gobierno.

7. LA ADMINISTRACIN DEL CONTRATO COLECTIVO

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Las relaciones laborales no terminan con la firma del contrato. La administracin de ste constituye la parte dinmica de las relaciones laborales. La administracin del contrato colectivo implica entre otros aspectos el desarrollo de las siguientes actividades La interpretacin de las clusulas del contrato. EIlo es necesario porque las normas no pueden preveer todas las eventualidades que se puedan presentar, ni usualmente expresan con suficiente claridad las acciones que deben tomarse. La organizacin y ejecucin de los compromisos adquiridos en la convencin colectiva de trabajo. EI intercambio de comunicaciones entre el sindicato y los representantes legales de la organizacin. Los procedimientos de quejas y reclamos para la solucin de los problemas contemplados dentro del contrato. En general, podramos decir que la administracin del contrato es la orientacin o disposicin de todos los recursos (financieros, tcnicos, humanos, etc.) que sean necesarios a efectos de dar cumplimiento a los trminos del convenio formal de las partes o convencin colectiva.
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CASO No. 5 Durante la etapa de arreglo directo, en la discusin de un pliego de peticiones entre representantes del municipio y del sindicato de trabajadores oficiales, se convino que estos tendran derecho a disfrutar de 18 das de vacaciones al ao. Durante la misma discusin, no se acept la Peticin de los trabajadores, a pesar de la insistencia de estos que aducan razones de tipo legal, de un subsidio de transporte. Por no existir en las etapas de arreglo directo y mediacin obligatoria, arreglo entre las partes hubo necesidad de someter las diferencias a un tribunal de arbitramento. Se pregunta: 1. Pueden declarar los trabajadores una huelga? 2. Sobre Qu puntos puede pronunciarse el tribunal de arbitramiento?

AUTOEVALUACIN

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Este cuestionario consta de cinco tems que usted puede responder con base en lo estudiado. Respndalos e identifique lo aprendido o no respecto del tema. 1. Establezca tres diferencias entre empleados pblicos y trabajadores oficiales. 2. Cuntas personas se requieren para la formacin de un sindicato. 3. Pueden los empleados pblicos celebrar

convenciones colectivas de trabajo. 4. Cules son las etapas que deben seguirse para la solucin de los conflictos colectivos en las administraciones municipales colombianas. 5. En qu consiste la administracin del contrato colectivo.

SI YA RESPONDIO ESTAS PREGUNTAS, COMPARE SUS RESPUESTAS CON LA GUIA DE AUTOEVALUACION DE LA SIGUIENTE PAGINA.

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GUIA PARA LA AUTOEVALUACIN 1. Diferencias entre empleados pblicos y trabajadores oficiales. La vinculacin de los Empleados Pblicos se rige por

una relacin legal o reglamentaria, mientras que los Trabajadores Oficiales se rigen por un contrato laboral. Los Empleados Pblicos no pueden negociar las condiciones de trabajo. Los Trabajadores Oficiales s pueden negociar las condiciones de trabajo y mejorar sus prestaciones a travs de convenciones, pactos y laudos arbitrales. pero Los Empleados Pblicos pueden formar sindicatos, solo tienen derecho a presentar memoriales

respetuosos. Los Trabajadores Oficiales pueden presentar pliegos de peticiones y celebrar convenciones colectivas de trabajo. 23Para la formacin de un sindicato se requiere un Los Empleados Pblicos no pueden celebrar nmero no inferior a veinticinco (25) afiliados. Convenciones Colectivas de Trabajo, slo tienen derecho a presentar "memoriales respetuosos". 4Etapas para la solucin de conflictos colectivos: - Arreglo Directo

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- Mediacin Obligatoria - Arbitraje Obligatorio 5La Administracin del Contrato Colectivo consiste en la orientacin o disposicin de todos los recursos (financieros, tcnicos, humanos, etc.) que sean necesarios a efectos de dar cumplimiento a los trminos del convenio formal entre las partes o Convencin Colectiva.

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BIBLIOGRAFA ALVAREZ C., Augusto. "La Administracin de Personal". Tercera Edicin. Editorial Gamacolor Ltda. 1986. RANDLE, C. Wilson. "EI Contrato Colectivo Editorial Letras, S.A., Mxico, D.F., 1963. REYNOLDS, LLOYD G. "Economa Laboral y Relaciones de Trabajo. Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1964. ORTEGA, T. Jorge. "Cdigo Sustantivo y Procesal del Trabajo". Editorial TEMIS. Bogot, 1969.

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CAPTULO 8

LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES

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CAPTULO 8 LAS PRESTACIONES SOCIALES Y EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES.

OBJETIVO GENERAL AI finalizar esta unidad usted estar en capacidad de describir las prestaciones sociales a que tienen derecho los empleados oficiales territoriales y de justificar un programa de Bienestar Social para una organizacin territorial. OBJETIVOS ESPECFICOS Definir y explicar los conceptos de Prestacin Social y Bienestar Social. Describir las principales prestaciones sociales a que tienen derecho los Empleados Trabajadores Pblicos Oficiales y en los las

organizaciones territoriales.

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 Describir las etapas bsicas que deben seguirse para estructurar un programa de Bienestar Social.

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CONTENIDO INTRODUCCIN 1. CONCEPTOS BASICOS 2. LAS PRESTACIONES EN SOCIALES Y DE LOS

EMPLEADOS OFICIALES

PUBLICOS LAS

TRABAJADORES ORGANIZACIONES

TERRITORIALES COMPETENCIA PARA CREAR

PRESTACIONES SOCIALES REGIMEN LEGAL VIGENTE PARA LOS EMPLEADOS OFICIALES 3. EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES INVESTIGACIN DE NECESIDADES DISEO DE PROGRAMAS DESARROLLO PROGRAMAS TIPOS DE PROGRAMAS CASO No. 6 AUTOEVALUACIN GUA PARA LA AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
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TRABAJADORES

ADMINISTRACIN

DE

INTRODUCCIN En esta unidad desarrollaremos dos temas fundamentales dentro del sistema de Administracin de Personal que hemos venido considerando para las organizaciones territoriales: las prestaciones sociales a que tienen derecho los Empleados pblicos y los Trabajadores Oficiales del orden municipal y departamental de conformidad con la legislacin vigente y los programas de bienestar y servicio social que normalmente ofrecen las administraciones locales. Es aquella retribucin indirecta (de carcter econmico o de servicio social) que otorga el Estado a los trabajadores, la cual se origina por razn del trabajo, pero que no tiene como finalidad retribuirlo directamente sino brindarle a las personas seguridad y proteccin fsica y mental. Ejemplos claros de este tipo de prestaciones lo constituyen, las vacaciones, la cesanta, el auxilio por maternidad, etc. En las organizaciones colombianas el trmino Bienestar Social se utiliza para designar los programas de servicios y beneficios tendientes a satisfacer necesidades sociales, econmicas y culturales de los trabajadores y empleados, as como fomentar las relaciones internas en las organiza-

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ciones. En la mayora de los casos, dichos programas estn orientados a crear un positivo ambiente de trabajo en el cual las relaciones obrero-patronales puedan desarrollarse armoniosamente. 1.2.CONCEPTOS BASICOS LAS PRESTACIONES LEGALES DE LOS

EMPLEADOS PUBLICOS Y TRABAJADORES OFICIALES EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES COMPETENCIA PARA CREAR PRESTACIONES SOCIALES De acuerdo con nuestro ordenamiento jurdico,

corresponde al Congreso de la Repblica o al Presidente investido de facultades establecer o modificar el rgimen de prestaciones sociales de carcter oficial. Estas competencias se desprenden de los artculos 62, 76, 786 y 796 de la Constitucin Nacional y estn ratificadas en el Cdigo de rgimen Municipal, Art. 297, que dice: "EI rgimen de prestaciones sociales de los empleados pblicos ser el que establezca la ley, que tambin dispondr de lo necesario para que, dentro del marco de su

340

autonoma

administrativa,

los

Municipios

los

Departamentos provean el reconocimiento y pago de dichas prestaciones". Debe aclararse sin embargo que, de conformidad con los artculos 30 y 474 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, los trabajadores oficiales adems de las prestaciones sociales contenidas en la ley, pueden llegar a obtener otras o mejorar las existentes a travs de pactos, convenciones colectivas de trabajo o laudos arbitrales. REGIMEN LEGAL VIGENTE PARA LOS

EMPLEADOS Y TRABAJADORES OFICIALES Las prestaciones sociales de los empleados pblicos y trabajadores oficiales de carcter municipal se encuentran consagradas fundamentalmente en la Ley 6a. de 1.945, Decretos 7600 y 2767 del mismo ao y en las dems disposiciones que las han adicionado y reformado. Son las siguientes: Se entiende por prestaciones asistenciales aquellos servicios mdicos, quirrgicos, hospitalarios, farmacuticos y odontolgicos a que tienen derecho los empleados de la organizacin municipal, pero no sus parientes en ningn grado de consanguinidad y de afinidad. Estas prestaciones

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se otorgan en los casos a que haya lugar por un periodo mximo de seis (6) meses. (Ord. f, Art. 17 Ley 6a. de 1945; Art. 11 Decreto 1600 de 1945). Los trabajadores oficiales, como sus parientes de

consanguinidad y afinidad, pueden adquirir o mejorar las prestaciones asistenciales, o aumentar el lapso de los seis meses fijados por ley, mediante pactos, convenciones colectivas o laudos arbitrales que se hayan celebrado de conformidad con la ley. (Artculos 3 y 416 del C.S. T.). Tambin tienen derecho a las prestaciones asistenciales los pensionados as como los familiares que dependen econmicamente de ellos de acuerdo con la Ley y segn lo determinen los reglamentos de las entidades obligadas. (Art. 7, Ley 4a. de 1976; Art. 70. Decreto 732 de 1976). Se entiende por enfermedad no profesional todo estado patolgico morboso, congnito o adquirido que sobreviene al empleado oficial por causas ajenas al trabajo que realiza o al medio en que este se desarrolle. Una vez obtenida la licencia por enfermedad no

profesional, el empleado tiene derecho a un auxilio en dinero hasta por 180 das. Durante los primeros noventa

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(90) das se Ie pagaran las dos terceras partes del salario devengado y por los noventa (90) das restantes la mitad de dicho salario. (Literal C, Artculo 12, Ley 6a. de 1945). Este auxilio empieza a contarse a partir del cuarto da de incapacidad, pues durante los tres primeros das debe pagarse el sueldo o remuneracin normal con cargo a la apropiacin presupuestal correspondiente sin intervencin de la Caja de Previsin Social respectiva. (RegIa 5a., Articulo 11 Decreto 1600 de 1945; Decreto 2767 de 1945). Durante esta incapacidad, el empleado tiene derecho a la asistencia mdica, farmacutica, quirrgica, hospitalaria y odontolgica. (RegIa 6, Art. 11 Decreto 1600 de 1945; Art. 17, Literales e y f, Ley 6a. de 1945). Se entiende por enfermedad profesional el estado

patolgico que sobreviene como consecuencia obligada de la clase de trabajo que realiza o del medio en que trabaja, bien sea determinado por agentes fsicos, qumicos o biolgicos. (Literal b, artculo 12, Ley 6a. de 1945). Otorgada la licencia por enfermedad profesional, el empleado tiene derecho a un auxilio monetario del tiempo total de la incapacidad, se pagaron hasta por seis meses y

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se Ie otorgaron tambin asistencia mdica, farmacutica, quirrgica, hospitalaria y odontolgica a que haya lugar. Se entiende por accidente de trabajo toda lesin orgnica o perturbacin funcional que afecte al empleado en forma transitoria, permanente o definitiva, motivada por un hecho imprevisto y repentino que sobrevenga por causa o con ocasin del trabajo realizado, siempre que la lesin o perturbacin no sea provocada deliberadamente, o por falta grave o intencional de la vctima. (Inciso 20. Ordinal a) Artculo 12, Ley 60 de 1945). Durante la incapacidad, el empleado tiene derecho a un auxilio monetario del sueldo completo, el cual se Ie pagaron hasta por seis meses. Adems, tiene derecho a asistencia mdica, farmacutica, quirrgica, hospitalaria y odontolgica a que haya lugar. (Literal a, Art. 4, Ley 64 de 1946; RegIa 6, Art. 11, Decreto 1600 de 1946). De igual manera que en el caso del auxilio por enfermedad profesional, el empleado oficial tiene derecho a una indemnizacin hasta por el equivalente del salario en dos (2) aos, en proporcin al dao sufrido y de conformidad con la tabla de valuaciones correspondiente. (Literal a) del artculo 40., Ley 64 de 1946; Decreto 841 y 1288 de 1946).

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EI auxilio por maternidad es una licencia remunerada que recibe toda empleado oficial en estado de embarazo en la poca de parto, la cual empieza a contarse desde el da indicado por el mdico respectivo. (Art. 10. Ley 53 de 1938). Y se debe liquidar con el sueldo o salario que devengue en el momento de disfrutar el descanso. Adems, se Ie otorga una hora diaria, como periodo de lactancia, hasta cuando el hijo cumpla seis meses de edad. (Art. 10., Ley 54 de 1938; Art. 20. Decreto 1632 de 1938). Durante esta licencia, la empleada tiene derecho a todas las prestaciones asistenciales que incluyen servicios mdicos, farmacuticos, quirrgicos, obsttricos, hospitalarios y de laboratorio a que haya lugar sin limitacin alguna. (Art. 10. Ley 53 de 1938; Art. 20. Decreto 1632 de 1938). Ninguna empleada oficial puede ser despedida o removida de la administracin por motivos de embarazo o de lactancia. Se presume que el despido o remocin se ha efectuado por tales motivos cuando ha tenido lugar sin el concepto favorable de las autoridades que seala la ley. (Art. 10. Decreto 2530de 1938; Art. 10 Decreto 1632 de 1938).

345

Nuestra legislacin consagra igualmente que la entidad nominadora debe conservar el cargo del empleado que se retire por causa de enfermedad proveniente de su estado de embarazo o lactancia. La cesanta es un auxilio monetario que la ley concede al empleado al quedar cesante es decir, al desvincularse de la Administracin o cuando se Ie efectan pagos parciales en determinados casos. Tiene carcter imperativo y es irrenunciable. Este auxilio monetario corresponde a un mes de sueldo por cada ao de servicios, continuos o discontinuos, y proporcionalmente por fracciones de ao, cualquiera que sea la causa de su retiro. (Art. 17, Ley 60. de 1945; Art. 10., Decreto 2767 de 1945; Arts. 1 y 2, Decreto 1160 de 1947). Tambin se Ie liquida en igual forma cuando el empleado hace solicitud de pago parcial para adquirir vivienda, para liberar gravmenes hipotecarios y para reparar o ampliar la vivienda. (Decreto 2755 de 1966). De conformidad con el artculo 60 del Decreto 1160 de 1947 el auxilio de la cesanta es retroactivo, es decir, se realiza con base en el ltimo salario devengado al momento de la desvinculacin de la Administracin. En

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este sentido difiere de la forma de liquidacin establecida para los empleados del orden nacional, donde la cesanta no es retroactiva. Se entiende por vacaciones remuneradas aquel perodo de descanso anual que se reconoce al empleado oficial y que busca con ello la reparacin fisiolgica y biolgica del organismo fatigado por el trabajo que desempea. Las vacaciones constituyen una prestacin social y no salario por cuanto no implican una contraprestacin de servicios sino el descanso que la ley otorga al empleado en razn de su trabajo. Los empleados oficiales del orden municipal tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas siempre y cuando hayan prestado un ao continuo de servicios. EI empleado oficial tiene derecho a las vacaciones al cumplirse el ao de servicios y deben ser concedidas oficiosamente o a peticin del interesado, por el superior respectivo, a la mayor brevedad posible, durante el ao siguiente a la fecha en que se cause el derecho. (Art. 50. Decreto 1054 de 1938).

347

Si el empleado oficial no hace uso de las vacaciones dentro del ao siguiente a la fecha en que se caus el derecho, y en el perodo sealado por el superior, los pierde y no puede reclamarlas ms tarde ni exigir compensacin o indemnizacin alguna. (Art. 30. Decreto 484 de 1944; Art. 20. Decreto 2939 de 1944). Se exceptan de esta norma general los casos de acumulacin de vacaciones que solo se permite en los siguientes casos: Cuando se trate de labores tcnicas, de confianza y de manejo para los cuales sea especialmente difcil reemplazar al empleado por corto tiempo. (Art. 10. Decreto 2939 de 1949). Cuando las solicite el interesado al Ministerio del Trabajo, previo concepto del superior inmediato. Esta acumulacin solo se concede a aquellos empleados que presten sus servicios en lugares distintos de la residencia de sus familiares. (Ibdem). La acumulacin de vacaciones solo es procedente hasta por cuatro aos, y si el empleado no hace uso de ellas pierde el derecho. (Ibdem). Las vacaciones deben liquidarse con base en el ltimo sueldo que el empleado est devengando al momento de empezar a disfrutarlas, aunque las vacaciones concedidas

348

correspondan a periodos en los que el sueldo hubiere sido inferior o superior. (Art. 30. Decreto 2939 de 7944). La prima de navidad es una bonificacin excepcional que se concede al empleado como complemento anual de su salario en razn de la poca navidea, que normalmente ocasiona mayores necesidades y gastos al empleado y su familia. EI valor de la prima es equivalente a un mes de sueldo por cada ao de servicios, la cual debe pagarse dentro de la primera quincena de cada ao. (Art. 77, Ley 40. de 7966; Art. 70., Decreto 2922 de 7966). Esta prestacin se liquida tomando como base el salario devengado en treinta (30) de Noviembre del respectivo ao, cuando se haya trabajado hasta esta fecha. (Art. 77 Ley 4a. de 7966; Art. 70. Decreto 2922 de 7966; Art. 70. Decreto 2922 de 7966). Sobre la legalidad de la prima de navidad para los empleados del orden departamental, intendencial, comisarial y municipal existe controversia de carcter jurdico, pues se afirma que esta prestacin se encuentra establecida nicamente para los empleados del nivel

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nacional y no para los del nivel territorial. La controversia se origina por cuanto la Ley 45 de 1945 que cre la prestacin y las dems disposiciones que la reglamentan solo se refieren a los empleados y obreros del orden nacional y no involucra a los servidores pblicos de los Departamentos, Intendencias, Comisaras y Municipios. De hecho, la prima se reconoce y paga en la mayora de los municipios colombianos. La pensin vitalicia de jubilacin es el reconocimiento de una suma de dinero como compensacin del ingreso perdido cuando el empleado se retira del servicio despus de haber laborado determinado lapso y haber cumplido la edad requerida para su disfrute, con forme a las disposiciones legales vigentes. Para tener derecho a la pensin de jubilacin, nuestra legislacin contempla dos situaciones: la primera esta considerada en la Ley 77 de 1988 y, la segunda en la Ley 33 de 1985. Veamos cada una de ellas. Primera situacin, segn la Ley 77 de 1988, se deben cumplir los siguientes requisitos:

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- Acreditar veinte (20) aos de aportes sufragados en cualquier tiempo y acumulados en una o varias entidades de previsin social. - Cumplir sesenta (60) aos de edad o ms si es varn y cincuenta y cinco (55) aos de edad o ms si es mujer. Se exceptan de esta norma general los empleados que a la fecha de la vigencia de la Ley 77 de 1988, tengan: Cincuenta (50) aos de edad o ms si es varn y cuarenta y cinco (45) aos de edad o ms si es mujer, continan rigindose por los requisitos de la Ley 33 de 1985 y dems normas vigentes. En caso de que el empleado no se encuentre afiliado a una entidad de previsin pero cumple con los requisitos anteriores, la entidad municipal debe reconocer y pagar tal derecho. EI valor de la pensin mensual de jubilacin es el 75 % del salario obtenido en el ltimo ao de servicio, el cual no puede ser inferior al salario mnimo mensual mas alto ni puede exceder de quince veces este mismo salario. Los reajustes a la pensin se harn anualmente con el mismo porcentaje que incremente el Gobierno el salario mnimo. Adems, reciben cada ao, en la primera quincena

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de diciembre, el valor correspondiente a una mensualidad, en forma adicional a su pensin. La Ley 71 de 1988, establece que la pensin de jubilacin se reajusta de oficio cada vez y con el mismo porcentaje en que sea incrementado por el gobierno nacional el salario mnimo legal mensual. Una de las reformas importantes que contempla la Ley 71 de 1988, es la de permitir la acumulacin de aportes sufragados tanto en las entidades pblicas de previsin social como en el Instituto de Seguros Sociales - ISS. Esta disposicin facilita a muchas personas que hayan trabajado en diferentes periodos en los sectores pblico y privado obtengan su pensin de jubilacin. Segunda situacin, es la que considera el rgimen anterior, es decir, la Ley 33 de 1985, que estipula que tienen derecho a pensin vitalicia de jubilacin aquellos empleados oficiales que a partir de la vigencia de esta Ley, renan los siguientes requisitos: Que cumplan veinte (20) anos continuos o discontinuos con la administracin en cualquier nivel, y

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Que cumplan cincuenta y cinco (55) anos de edad tanto para varones como para las mujeres. Se entiende por invalidez la disminucin de la capacidad laboral que afecta en forma grave a una persona para devengar su sustento en determinada actividad. EI empleado oficial tiene derecho a que se Ie reconozca la pensin por invalidez cuando haya perdido su capacidad de trabajo en un 75%. EI servicio mdico de la entidad donde se encuentra afiliado, debe efectuar la calificacin del grado de invalidez para el reconocimiento y pago de esta pensin. (Art. 17, Ley 60. de 1945). Esta pensin se liquida y paga teniendo como base el 75% del promedio salarial del ltimo ano. En todo caso, no puede ser inferior al salario mnimo legal ni exceder de 15 veces dicho salario, salvo lo previsto en pactos, convenciones colectivas o laudos arbitrales. (Art. 40., Decreto 1743 de 1966; Art. 40., Ley 40. de 1966). Se entiende por auxilio funerario aquella ayuda econmica a que tiene derecho el empleado oficial o el pensionado con ocasin de su muerte para subvenir los gastos de entierro, hasta por una cuanta equivalente; al ltimo

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salario o pensin, segn sea el coso, devengado por el fallecido. (Art. 17, Ley 6a. de 1945; Art. 10., Decreto 2767 de 1945). Es aquella previsin que se otorga al empleado oficial en coso de muerte y que da derecho a su reclamo por parte de sus herederos y/o beneficiarios. Puede ser seguro sencillo cuando el empleado fallece por causa distinta a accidente o enfermedad profesional. Y puede ser seguro doble cuando fallece a consecuencia de un accidente o enfermedad profesional. (Art. 11, Ley 64 de 1946). EI valor a pagar, para el coso sencillo, debe ser el

equivalente a un ao de salario tomando en cuenta el ultimo devengado por el empleado fallecido. Para el seguro doble, su liquidacin es equivalente a dos veces el valor del seguro sencillo. (Art. 11, Ley 64 de 1949). Se entiende por calzado y overoles aquella vestimenta de trabajo que mediante ley o convenciones colectivas, se otorga al empleado oficial para que se proteja adecuadamente en razn a la naturaleza de la labor desempeada.

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La ley dice que toda persona natural la jurdica, que habitualmente ocupe uno o ms trabajadores permanentes, deben suministrar obligatoriamente calzado y overoles segn la naturaleza del trabajo y el salario devengado. (Art. 30. 7416 del C.S. T.). La periodicidad para la entrega de esta dotacin es de tres veces en el ao, o sea, cada cuatro meses. Subsidio Familiar EI subsidio familiar es una prestacin social pagadera en dinero, especie y servicios a los empleados oficiales de medianos y menores ingresos, en proporcin al nmero de personas a su cargo. Tiene por objeto aliviar las cargas econmicas que representan el sostenimiento de la familia como ncleo bsico de la sociedad. (Art. 70. Ley 27 de 7982). Tienen derecho al subsidio familiar los empleados oficiales que devenguen hasta cuatro veces el salario mnimo y que laboren diariamente ms de la mitad de la jornada laboral. (Artculos 20 y 23, Ley 27 de 7982).

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EI subsidio familiar debe pagarse exclusivamente a los empleados beneficiarios en dinero, especie o servicios. (Art. 50, Ibdem). EI subsidio en dinero es la cuota monetaria que se pago por coda persona a cargo que de derecho a la prestacin. EI subsidio en especie es el reconocimiento en alimentos, vestidos, becas de estudio, textos escolares, drogas y dems frutos o gneros diferentes al dinero que determine la ley. Subsidio en servicios es aquel que se reconoce a travs de la utilizacin de las obras y programas sociales que organizan las Cajas de Compensacin Familiar dentro del orden de prioridades prescrito en la ley. EI subsidio familiar no constituye salario, ni se computa como factor del mismo para ningn efecto. Las organizaciones territoriales obligadas al pago de aportes para el subsidio familiar, deben hacerlo por conducto de una caja de compensacin familiar que funcione dentro de la ciudad o localidad donde se causen

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los salarios de la Caja ms prxima dentro de los lmites de los respectivos departamentos, intendencias o comisaras. Los departamentos, intendencias, comisaras y municipios, as como sus establecimientos pblicos, empresas industriales y comerciales y empresas de economa mixta, estn obligados a pagar el subsidio familiar de conformidad con los aportes establecidos en la ley. Estas entidades deben pagar como aporte una suma equivalente al cuatro (4%) por ciento del monto de sus respectivas nminas para sufragar el subsidio familiar que ordena la ley. (Arts. 90. y 770. Ley 27 de 1982). 3.- EL BIENESTAR SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES Ahora estudiaremos las caractersticas ms importantes de los programas de bienestar social utilizados en las organizaciones colombianas. Este tema y el de seguridad social, que si bien es un concepto diferente, en nuestro medio guardan estrecha relacin pues ambos se complementan para tratar de satisfacer las deficiencias del sistema social en su conjunto. De otra parte, la administracin de personal en Colombia esta ntimamente ligada a los organismos que atienden la seguridad social.

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Es evidente que todos estos programas se enmarcan dentro de una filosofa paternalista y actan ms como factores de mantenimiento que como factores desmotivacin. En un sentido ms amplio, puede definirse bienestar social, como el conjunto de polticas, planes y programas integrales individuo de seguridad, tendiente a satisfacer vestuario, principalmente las necesidades primarias de cualquier (alimentacin, salud, vivienda, educacin y recreacin), con el fin de garantizar el bienestar de los individuos en todas las etapas de su ocio vegetativo. Precisamente, el fin ltimo de la seguridad es garantizar el bienestar, destruir la zozobra, la intranquilidad y, en general, proteger contra todos los riesgos y eventualidades que cada da nos amenazan. Tanto en las entidades donde no existen programas de bienestar social debidamente sistematizados o estructurados como en aquellos donde no se dispone de una serie de programas destinados a cumplir su funcin dentro de las organizaciones, esta actividad es comn.

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Es el primer paso y tiene como objetivo tratar de conocer las necesidades ms importantes del personal en una organizacin para jerarquizarlas y acometer posteriormente la tarea de satisfacerlas en la medida en que aquellas se hagan ms urgentes y la capacidad de la organizacin lo permita. En el segundo caso, o sea, donde la organizacin ya dispone de estos programas, su objetivo es efectuar algunos ajustes de programacin y presupuesto. La investigacin de necesidades de personal parte del supuesto, obviamente, de que existen necesidades comunes a todos los individuos. En consecuencia, lo importante no es corroborar que aquellas existen, sino determinar la intensidad en que se manifiestan y de acuerdo a ello proceder a satisfacerlas en cierto orden de prioridad, en la medida que las circunstancias lo permitan y segn sean los criterios o las polticas que se adopten con unos determinados recursos. Para el diseo de programas se toma la informacin obtenida de la actividad anterior y se tienen en cuenta aspectos tales como el tipo de necesidades, la

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disponibilidad de recursos, el tiempo de realizacin, as como la cobertura y el mbito de los programas. Esta actividad de implementacin y administracin de los programas tiende a cubrir total o parcialmente necesidades como las otras mencionadas e incluye as mismo una evaluacin de resultados a nivel organizacional. Determinados los recursos, las necesidades, el tiempo y los beneficiarios de los programas, se procede a la ejecucin de los mismos asignando funciones y determinando responsabilidades. Si partimos del supuesto de que el estado de necesidad general en los individuos, el inters, el impulso o la accin tendiente a satisfacer ese estado de necesidad, nos resulta fcil comprender por que se ha llegado al convencimiento de que en nuestro medio colombiano las organizaciones deben poseer una unidad de bienestar social. La razn es muy sencilla: la no satisfaccin crea conflictos, la satisfaccin de necesidades, es bienestar; quizs con la intencin de hacer desaparecer ese estado de insatisfaccin, que genera tensiones al interior del ambiente laboral y que bajo la consigna a cada necesidad, una respuesta, veamos como se clasifican y satisfacen las

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demandas de los trabajadores en nuestro sistema de administracin personal. Lo relativo al aspecto nutricional de la masa trabajadora realmente no existe como programa de Bienestar Social en las organizaciones colombianas. Cuando existe el llamado "auxilio por alimentacin" o se suministra la porcin alimenticia para los empleados, obedece generalmente a necesidades del servicio y en ambos casos se ha estipulado como salario en especie, cuyo monto no excede en la mayora de los casos de un porcentaje superior al 100% del salario bsico del empleado, el cual crea situaciones diferentes entre los trabajadores porque ello limita a quienes perciben bajos ingresos a tener que racionar la calidad y cantidad de alimentos que pudiera permitirle las caloras adecuadas y mantener energas suficientes para el trabajo. Debido a la precaria cobertura de la seguridad social en Colombia y a la deficiente prestacin de los servicios por parte de los organismos oficiales en este aspecto particular de la salubridad, algunas organizaciones territoriales han venido diseando programas de salud y atencin mdica para sus empleados.

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En otros casos, las organizaciones auxilian a sus trabajadores cubriendo parcialmente los gastos por concepto de atencin mdica cuando sta se ha realizado por fuera de los organismos de la seguridad social. Para satisfacer esta perentoria necesidad en nuestro medio, se ha adoptado como mecanismo la asignacin de partidas presupuestales para este fin, o el fomento y apoyo de asociaciones cooperativas de empleados o similares. Las partidas presupuestales que las organizaciones dedican para este rubro tienen el carcter de un fondo que se distribuye entre los empleados a travs de prstamos, de acuerdo con ciertos factores que determinan quienes son los beneficiarios, la cuanta de los prstamos, etc., segn un nmero de cupos determinado. A medida que dichos prstamos son reintegrados, generalmente dicho fondo es incrementado y vuelve a cumplir la funcin de tratar de satisfacer la necesidad de techo para el trabajador y su familia. En las organizaciones colombianas los programas de bienestar en el campo educativo han sido orientados a satisfacer diferentes tipos de necesidad.

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De una parte, hay quienes identifican educacin como sinnimo de capacitacin en determinadas reas y que la organizacin est en capacidad de proporcionar a sus trabajadores directa o indirectamente, los cuales sern complementarios de los conocimientos acadmicos o empricos del trabajador y que sern puestos al servicio de la institucin. De otra, la educacin entendida en el sentido de la formacin integral del individuo, se ha limitado a proporcionar a los trabajadores los crditos educativos, primos de escolaridad o, en el mejor de los casos y en forma excepcional, a costear por parte de la empresa los gastos en educacin del trabajador. Igualmente, existen organizaciones que han apoyado las fundaciones de empleados para atender lo referente a la educacin de los hijos de trabajadores, en los niveles de primaria y educacin media. En otros casos, tambin se proporciona la oportunidad de capacitar a los trabajadores en estos mismos niveles de educacin formal en las instalaciones fsicas de la organizacin, al finalizar la jornada de trabajo.

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Los programas de educacin en algunas organizaciones colombianas tambin han adoptado otras formas muy especiales. Por ejemplo, la educacin tambin es entendida como la implementacin de programas que desarrollan las destrezas y habilidades de su personal analfabeto o medianamente culto a travs de cursos de capacitacin en modistera, culinaria, arreglos florales, comportamiento social, tarjetera, en fin, cualquier tipo de labor que pueda adoptar mejores ingresos al presupuesto familiar del trabajador con industrias caseras. En el campo de la recreacin se advierte la ms variada gama de actividades: justas deportivas, centros vacacionales, talleres de artesanas y la organizacin de llamadas "semanas culturales, excursiones organizadas, fiestas o reuniones sociales, etc. Instituciones que Ie han dado importancia al aspecto recreacional, cuentan con grupos de personal capacitado para esta labor y llevan a cabo en las instalaciones propias o de otras organizaciones, programas para los trabajadores y sus cnyuges, as como los planes especiales de "recreacin dirigida" para los hijos de los funcionarios en poca de vacaciones.

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La recreacin tambin se extiende a otro tipo de programas como las excursiones a crdito que se realizan con grupos de trabajo de la organizacin o el funcionario con los miembros de su familia. Adicionalmente, es frecuente encontrar actividades como grupos de teatro, folclor, danzas, conferencias, pelculas, grupos musicales, coros, servicios de restaurante, guarderas infantiles, u otro tipo de prerrogativas que confirman nuestro apreciacin formulada al comienzo de esta unidad, en el sentido de que los programas de "bienestar social" estn impregnados de ese carcter paternalista, que son entendidos como ddivas graciosas y que realmente no resuelven a fondo las necesidades de los trabajadores. En este sentido el "bienestar social" es un paliativo. CASO No. 6 Un empleado oficial labor durante 4 anos y 3 meses en la administracin municipal de Rovira (Tolima). Fue retirado del servicio y ha solicitado se Ie revise su Liquidacin correspondiente al auxilio de cesanta. EI ltimo sueldo devengado por dicho empleado fue de $80.000.00 y durante el tiempo que estuvo vinculado a la organizacin no se Ie hizo ningn pago por concepto de cesanta parcial.

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Se Ie solicita a usted hacer la liquidacin definitiva de esta prestacin social de conformidad con las disposiciones legales vigentes. AUTOEVALUACION La competencia legal para crear las prestaciones legales de los empleados pblicos y trabajadores oficiales en las organizaciones municipales corresponde a : ______________________________ Cite los requisitos de carcter general que necesita cumplir un empleado pblico para tener derecho a la Pensin Vitalicia de Jubilacin. Cite y explique las actividades bsicas que deben cumplirse para desarrollar tcnicamente un programa de bienestar social. Sueldo x das laborados 360 $ 80.000.00 x 1.530 das 360 La competencia legal para crear las prestaciones sociales en las organizaciones territoriales Ie corresponde al Congreso de la Repblica o al Presidente investido de facultades.

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Una prestacin social es aquella retribucin indirecta que otorga el Estado a los trabajadores y no tiene como finalidad retribuirlos directamente sino brindarles seguridad y proteccin fsica y mental. Un programa de bienestar social esta constituido por servicios y beneficios tendientes a satisfacer necesidades sociales, econmicas y culturales de los trabajadores y empleados, as como fomentar las relaciones internas en las organizaciones. EI auxilio de cesanta consiste en un auxilio monetario que la ley concede al empleado al quedar cesante o cuando se Ie efectan pagos parciales en determinados casos. Tiene carcter imperativo y es irrenunciable. EI subsidio familiar se define como una prestacin social pagadera en dinero, especie y servicios a los empleados de medianos y menores ingresos, en proporcin al nmero de personas a su cargo, con el fin de aliviar las cargas econmicas que representan el sostenimiento de su familia. Tienen derecho al subsidio familiar los empleados que devengan hasta 4 veces el salario mnimo y que laboren diariamente ms de la mitad de la jornada laboral.

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- De acuerdo con la Ley 71 de 1988, debe acreditar 20 aos de aportes sufragados en cualquier tiempo y acumulados en una o varias entidades de previsin social. Fecha de la vigencia de la Ley 71 de 1988, tengan 10 aos o ms de afiliacin en una o varias entidades y que tengan 50 aos o ms si es varn y 45 aos o ms si es mujer, quienes se regirn por IDS requisitos de la Ley 33 de 1985 y dems normas vigentes. De acuerdo con la Ley 33 de 1985, deben acreditar los siguientes requisitos para tener derecho a la la pensin vitalicia de jubilacin: a) Que cumplan 20 aos continuos o discontinuos con la administracin en cualquier nivel, y b) que cumplan 55 aos de edad, tanto para varones como para mujeres. Actividades bsicas que deben cumplirse para desarrollar un programa de bienestar social. - Investigacin de necesidades: Conocer las necesidades ms importantes del personal con el fin de satisfacer/as en la medida en que se hagan ms urgentes y la capacidad que la organizacin lo permita.

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- Diseo de programas: Partiendo de las investigaciones, se tiene en cuenta el tipo de necesidades, la disponibilidad de recursos, el tiempo de realizacin, la cobertura y el mbito de los programas. Desarrollo y administracin de programas: Tiende a cubrir total o parcialmente las necesidades e incluye una evaluacin de resultados a nivel organizacional.

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AUGUSTO LVAREZ COLLAZOS Profesor de planta ESAPAdministrador publico Administrador de Empresas Magster en Administracin de Empresas Magster en Gobierno Municipal augustoalvarezcollazos@yahoo.es