Stanisaw Gasik

O gwnych standardach zarzdzania projektami

Spis treci
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. WPROWADZENIE ....................................................................................................................................... 2 BS 6079 ...................................................................................................................................................... 2 CMMISM ..................................................................................................................................................... 4 ICB ............................................................................................................................................................. 6 ISO 10006 .................................................................................................................................................. 8 P2M ........................................................................................................................................................... 9 PMBOK GUIDE ....................................................................................................................................... 10 PRINCE 2 ................................................................................................................................................ 12 PODSUMOWANIE .................................................................................................................................... 14 LITERATURA............................................................................................................................................. 15

Dr Stanisaw Gasik (sgasik@sybena.pl, www.sybena.pl), praktyk, konsultant i metodyk w obszarze zarzdzania projektami, czonek zespow opracowujcych standardy PMI PMBoK Guide oraz OPM3 . Tematyka przedstawiona w niniejszym artykule jest streszczeniem jednego z rozdziaw wikszego opracowania powiconego zarzdzaniu wiedz o projektach (Gasik, 2010).

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 1 z 16

1. Wprowadzenie
Zarzdzanie projektami od kilkudziesiciu lat przeywa faz coraz bardziej intensywnego rozwoju, co jest poczone z rozwojem wiedzy o tym sposobie zarzdzania. Istniej czasopisma o globalnym lub lokalnym zasigu powicone zarzdzaniu projektami. Pisane s ksiki zawierajce coraz bardziej wyspecjalizowan wiedz take w jzyku polskim powstao ich co najmniej kilkadziesit. Szczeglnym rodzajem publikacji s te, ktre staraj si zawrze a raczej uporzdkowa wiedz potrzebn do zarzdzania projektami. Publikacje takie formuuj swoje gwne cele na rne sposoby. Niektre z nich, jak PMBoK Guide, przedstawiaj cao struktury wiedzy o zarzdzaniu projektami. Inne staraj si opisa metodyk zarzdzania pojedynczym projektem tu przykadem moe by Prince 2 albo japoski, uznawany do powszechnie za najbardziej zaawansowany, standard P2M. Jeszcze inne patrz na zarzdzanie projektem jako na zestaw umiejtnoci, ktre powinien mie ich kierownik wtedy mamy do czynienia ze standardem kompetencji, przykadem moe by publikacja ICB IPMA. S wydawnictwa, ktre jawnie definiuj si jako standardy, czyli dokumenty bdce podstaw do oceniania czy co jest wykonywane dobrze czy le do tej klasy naley norma ISO 10006. Omwimy take brytyjsk norm BS 6079. Kolejna kategoria to dokumenty, ktre opisuj projekty z punktu widzenia procesw realizowanych w organizacji i sposobw ich doskonalenia s to modele dojrzaoci projektowej, przykadem jest tu CMMISM. Do wszystkich tych wydawnictw prosz purystw metodycznych, eby nie mieli mi tego za ze bd stosowa nazw standard.

2. BS 6079
Krtka historia BS 6079 jest standardem zarzdzania projektami. British Standard Institution najduej spord wszystkich organizacji prowadzi prace standaryzacyjne w obszarze zarzdzania projektami. W 1968 BSI opublikowa standard opisujcy podstawowe pojcia dotyczce analizy budowy harmonogramu projektu (tzw. technik sieciowych) oznaczony jako BS 4335. Po rozlicznych modyfikacjach, zmianach nazw i ulepszeniach aktualnie standard nazywa si BS 6079, skadajca si z czterech tomw, z ktrych najwaniejszy jest pierwszy przewodnik po zarzdzaniu projektami, ktrym si zajmiemy. Inne tomy to glosariusz poj, opis procesu zarzdzania ryzykiem oraz opis zarzdzania projektami w sektorze budowlanym. Co dokument zawiera? BS 6079 najpierw opisuje rne sposoby organizacji przedsibiorstwa: organizacj funkcjonaln, macierzow i nastawion na projekty. Ze wzgldu na to, e projekty s narzdziem wdraania zmian w organizacjach, w czci tej opisywane s take sposoby realizacji projektw z punktu widzenia wprowadzanych w przedsibiorstwie zmian (np. psychologia i polityka zmiany). Cz powicona procesowi zarzdzania projektem opisuje proces planowania, jego gwny produkt plan projektu oraz proces nadzorowania projektu. Gwnymi czciami procesu planowania s budowa Struktury Podziau Pracy (SPP) oraz tworzenie harmonogramu razem z podejmowaniem ustale dotyczcych zasobw koniecznych do jego realizacji. Poza procesami gwnymi istniej procesy wspomagajce zapewnienie

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 2 z 16

jakoci (odnoszce si m. in. do zagadnie zdrowia i bezpieczestwa), zarzdzanie konfiguracj, zarzdzanie ryzykiem, zarzdzanie zaopatrzeniem, zarzdzanie finansami, mierzenie wartoci wypracowanej (EVA). Wyrnionym procesem, majcym szczeglne znaczenie dla realizacji projektu, jest rozwj personelu projektu. Gwnymi zadaniami wykonywanymi w trakcie realizacji projektu s raportowanie, monitorowanie postpu, nadzorowanie, motywowanie wacicieli zada oraz negocjacje. Czym ten dokument rni si od innych? BS 6079 wyrnia si spord innych standardw sposobem szerokiego okrelenia cyklu ycia projektu. Projekt rozpoczyna si od fazy pomysu, kiedy zainteresowane osoby szukaj sposobw na usprawnienie dziaania organizacji. Nastpnie wykonywane s fazy spotykane w innych standardach, z ktrych waniejsze to analiza wykonalnoci, zatwierdzenie projektu, realizacja prac. Ale integralnymi czciami cyklu s take przekazanie produktu projektu do wykorzystania, faza dziaania produktu oraz faza zakoczenia projektu, rozumiana jako wycofanie produktu z uytku. Przy tak zdefiniowanej strukturze cyklu ycia atwiej jest, w fazie oceny wykonalnoci, oceni planowany efekt finansowy projektu. Zwykle od osb proponujcych projekty wymaga si przedstawienia szacunkw jego penego efektu finansowego, a nie tylko prac powodujcych wykonanie produktu. Ale perspektywa taka jest charakterystyczna dla projektw inwestycyjnych. Dla projektw komercyjnych, realizowanych na potrzeby firm zewntrznych, projekty kocz si, gdy klient odbierze produkty projektu i ureguluje zwizane z tym patnoci. Chocia, zgodnie z BS 6079, dla niektrych projektw komercyjnych mona uwzgldni take faz utrzymania produktu, kiedy wykonawca wiadczy klientom odpatne usugi utrzymaniowe. BS 6079 zawiera take rozwaania dotyczce wprowadzania zmian w organizacjach. Zalecenia te, dotyczce m. in. polityki i psychologii, s formuowane w odniesieniu do zmian struktur organizacyjnych. Wydaje si, e zalecenia te mog take by stosowane do innych rodzajw zmian, na przykad zmian procesw pracy. Spord bardziej szczegowych zagadnie w BS 6079 wyrnia si podejcie do relacji pomidzy kierownikiem projektu a osobami odpowiedzialnymi za zadania. Relacje te maj charakter kontraktw. Takie podejcie jest bardziej waciwe dla projektw realizowanych zewntrznymi zasobami. Stosowanie takiego podejcia dla zada wykonywanych przez czonkw pochodzcych z organizacji odpowiedzialnej za cao projektu moe sprzyja dezintegracji zespou projektu jestem odpowiedzialny tylko za swoje prace, adnych innych zobowiza nie podpisywaem. BS 6069 jest jednym z nielicznych standardw, ktre powicaj uwag zagadnieniom zwizanym ze zdrowiem i bezpieczestwem w rodowisku projektw.

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 3 z 16

3. CMMISM
Krtka historia CMMISM jest modelem dojrzaoci organizacji w zakresie zarzdzania projektami. W pnych latach 80 XX. wieku Departament Obrony Stanw Zjednoczonych poszukiwa sposobu oceny firm zgaszajcych si do realizacji projektw informatycznych w ramach kontraktw rzdowych. W roku 1991 zesp pracujcy w Software Engineering Institute Carnegie Mellon University opracowa pierwsz wersj Capability Maturity Model (CMM), sucego ocenie potencjalnych kontraktorw Departamentu Obrony. Nastpnikiem CMM jest Capability Maturity Model Integrated (CMMISM) opracowany take w Software Engineering Institute Carnegie Mellon University. Do publikacji w roku 2002 przeznaczono wersj 1.1. Aktualny model CMMISM, ma oznaczenie wersji 1.3 i dotyczy projektw wytwarzajcych produkty niezalenie od sektora zastosowania. Co dokument zawiera? CMM uywa piciostopniowej skali do oceny dojrzaoci organizacji. Poziomy te to: Pocztkowy (ad hoc, chaotyczny, Powtarzalny (w projektach wiadomie powtarza si takie same dziaania), Zdefiniowany (firma ma zdefiniowany, obowizujcy sposb realizacji projektw), Zarzdzany ilociowo (pozwalajcy przewidzie parametry wyjciowe projektw, na przykad czas, na podstawie parametrw wejciowych, na przykad liczba punktw funkcyjnych), Optymalizujcy (firma w sposb wiadomy cigle poprawia miary swoich procesw). Oceniane mog by take osobno moliwoci firmy w zakresie realizacji poszczeglnych procesw tu taj stosowana jest skala czteropoziomowa: Poziom Niekompletny to taki, w ktrym proces nie jest wykonywany, poziom Wykonywany to taki, w ktrym jestemy pewni, e proces jest w caoci wykonywany, poziom Zarzdzany to ten, w ktrym proces jest planowany i wykonywany zgodnie z planem, za poziom Zdefiniowany to ten, w ktrym firma ma okrelony dany proces a jego wykonywanie moe si przyczyni do usprawnie. CMMISM opisuje cztery grupy procesw: Zarzdzanie projektami, Zarzdzanie procesami, Inynieria oraz Wsparcie. Zarzdzanie projektami, s to te obszary, ktre s bezporednio zwizane z zarzdzaniem projektami Planowanie projektu, Monitorowanie i sterowanie projektem, Zarzdzanie uzgodnieniami z dostawcami, Zintegrowane zarzdzanie projektami, Zarzdzanie ryzykiem oraz Ilociowe zarzdzanie projektem. Zarzdzanie procesami s to obszary zawierajce procesy realizowane w organizacji, konieczne do waciwej realizacji projektw. Obszarami tymi s: Definiowanie procesw firmy, Nastawienie firmy na procesy (czyli ich usprawnianie definiowane jakociowo), Szkolenia firmowe, Wydajno procesw (czyli ich usprawnienia definiowane z wykorzystaniem kryteriw ilociowych) oraz Zarzdzanie efektywnoci organizacji (monitorowanie efektywnoci i wprowadzanie do procesw nowych rozwiza). Inynieria uoglnione (abstrakcyjne) obszary procesw zwizanych z wytwarzaniem produktw. Obszarami tymi s Opracowanie wymaga (koncentruje si na sposobie zdefiniowania wymagania), Zarzdzanie wymaganiami (kontrolujcy zmienno wymaga), Rozwizania techniczne (tworzenie skadowych produktu), Integracja produktu, Weryfikacja (sprawdzanie, czy wytworzono produkt zgodny ze specyfikacjami) oraz Walidacja (sprawdzenie, czy wytworzono produkt przydatny do wykorzystania w docelowym rodowisku).
Plik: PM Standardy SGA V1.0 Data 2011-02-20 19:56 Strona 4 z 16

Wsparcie jest to kategoria obszarw wspomagajcych realizowanie procesw z wszystkich trzech wczeniej wymienionych kategorii obszarw. Do tej kategorii obszarw zaliczane s Zarzdzanie konfiguracj, Zapewnienie jakoci produktu i procesu, Pomiary i ich analiza, Analiza (problemw) i podejmowanie decyzji, Analiza przyczyn (problemw) i usprawnianie (procesw). Czym ten dokument rni si od innych? Rnice pomidzy CMMISM a innymi opisywanymi tu standardami wynikaj w duej czci z gwnego celu opracowania modelu: ocena i ulepszanie procesw zarzdzania projektami w organizacji. Jako, a w szczeglnoci ulepszanie sposobu realizacji projektw, jest celem i wszechobecnym tematem modelu CMMISM. Spord dwudziestu dwch procesw co najmniej siedem a wic prawie jedna trzecia moe by zaliczona do obszaru zarzdzania jakoci. Takie wysycenie zagadnieniami zwizanymi z jakoci pozwala stwierdzi, e uzyskanie jakoci procesu i produktu projektu jest jednym z gwnych celw modelu CMMISM i wyrnia go spord trzech rozwaanych standardw. Charakterystyczn cech CMMISM jest te wsplna wasno projektu przez wszystkich interesariuszy. rdem wymaga dla projektu moe by kady udziaowiec projektu. Uytkownik nie zawsze jest w stanie sformuowa wymagania. Zauwamy, e istniej projekty, w ktrych gwnym autorem wymaga nie s ani klienci ani wykonawcy w projektach realizowanych ze wzgldu na konieczno dostosowania organizacji do uregulowa prawnych rdem wymaga (przynajmniej wysokopoziomowych) zwykle jest zewntrzny wzgldem projektu ustawodawca. W kontekcie prowadzenia projektw wystpuj trzy obszary dziaania. Pierwszy z nich to funkcjonowanie firmy realizujcej projekt. Organizacja ta nadzoruje czy te steruje realizacja projektu. Drugi obszar to samo zarzdzanie projektem do tej czci zalicza si zwykle zarzdzanie jakoci, budetem, czasem itp. Trzeci obszar to wytwarzanie produktw. Standardowe spojrzenie na zarzdzanie projektami koncentruje si wycznie na rodkowym obszarze, czyli na waciwym zarzdzaniu projektami. Jednake trzy te obszary s ze sob nierozerwalnie powizane. Model CMMISM stara si obj swoim zasigiem take funkcjonowanie firmy w czci dotyczcej rodowiska realizacji projektw oraz techniczny proces wytwarzania produktu. Uzasadnia to dodanie do nazwy modelu literki I wskazujcej na wysoki poziom zintegrowania modelu.

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 5 z 16

4. ICB
Krtka historia ICB jest standardem kompetencji kierownikw projektw jego gwnym celem jest dostarczenie wytycznych koniecznych do oceny kompetencji kierownikw projektw. W 1986 roku w Association of Project Managers (APM) w Wielkiej Brytanii powstaa Grupy Standardw Zawodowych (Professional Standard Group, PSG). Prace tego zespou doprowadziy do opublikowania zarysu kompendium wiedzy o zarzdzaniu projektami w 1992 roku. Na podstawie tego kompendium tej strukturze wzorowana bya pierwsza wersja opisu podstawowych kompetencji kierownikw projektw wydana przez IPMA (do ktrej naleao APM) w 1998 roku. Aktualnie obowizuje wersja trzecia ICB wydana w roku 2006. Co dokument zawiera? IPMA ICB jest standardem kompetencji kierownikw projektw (take kierownikw programw i portfeli). W zwizku z tym dua cz dokumentu powicona jest wymaganiom dotyczcym certyfikowanych osb oraz procesowi certyfikacji. Sposb zarzdzania projektami zalecany przez IPMA ICB wynika z opisu wymaganych kompetencji. Kompetencje kierownikw projektw w IPMA ICB s dzielone na trzy grupy: kontekstowe, behawioralne i techniczne. Wiedza o zarzdzaniu projektami zawiera si gwnie w oglnym opisie elementw kompetencji oraz opisie procesw zwizanych z tymi elementami kompetencji. Opis kadego obszaru kompetencji skada si z opisu oglnego oraz moliwych krokw procesu, realizujcych zadania danego obszaru. Ponadto, poniewa ICB stanowi podstaw do czteropoziomowej oceny kompetencji, w kadym obszarze okrelono kompetencje dla kadego z czterech poziomw zaawansowania kierownikw projektw. Kompetencje techniczne dotycz podstawowych dziaa w zakresie zarzdzania projektami. ICB wyrnia 20 obszarw kompetencji technicznych. Niektre z nich dotycz poszczeglnych faz np. Rozpoczcie projektu i Zamknicie projektu. Definiujc projekt naley uwzgldni obszary takie jak Sukces projektu, Interesariusze oraz Wymagania. Standardowymi, czsto spotykanymi w innych dokumentach, obszarami s Zakres i produkty, Zarzdzanie kosztami i finansami (dodano obszar finansowania projektu), Zarzdzanie ryzykiem i okazjami, Jako, Czas i fazy projektu, Zaopatrzenie i kontrakty. ICB kae take zarzdza Zasobami, Informacjami i dokumentacj oraz Komunikacj. Do rnych poziomw organizowania projektw odnosz si obszary Struktury projektowe, Organizacja oraz Praca grupowa. Postp prac powinien by Raportowany i kontrolowany, w projektach zdarzaj si Problemy, z ktrych mog wynika Zmiany. Kompetencje behawioralne dotycz ksztatujcych si w czasie realizacji projektu relacji midzy ludmi. W obszarze tym wyrnia si 15 obszarw skadowych, na przykad Przywdztwo, Zaangaowanie i motywacja, Samokontrola i Asertywno, umiejtno Redukcji napicia. Kierownik projektu powinien si take cechowa Otwartoci, Kreatywnoci, Nastawieniem na wynik oraz Skutecznoci, eby wymieni niektre tylko jego cechy wymagane przez ICB. Kompetencje kontekstowe dotycz sposobu oddziaywania zespou projektu i rodowiska organizacyjnego. W tej grupie istnieje 11 obszarw. Kierownik projektu powinien wsppracowa z organizacj realizujc projekt, kierownictwem programu i portfela (jeli
Plik: PM Standardy SGA V1.0 Data 2011-02-20 19:56 Strona 6 z 16

s realizowane). Powinien by kompetentny w zakresie wytwarzania produktu projektu. Powinien mie take wiedz o zagadnieniach zwizanych ze zdrowiem i bezpieczestwem oraz regulacjami prawnymi, eby wymieni tylko niektre kompetencje kontekstowe wymagane przez ICB. Czym ten dokument rni si od innych? IPMA, inaczej ni inne organizacje (np. PMI), przyjo podejcie, w ktrym wiedza o zarzdzaniu projektami jest opisana w tym samym dokumencie, w ktrym opisany jest take proces certyfikacji. IPMA ICB pokrywa zapewne najwikszy zestaw tematw zwizanych z zarzdzaniem projektami jest ich 46. Liczba tematw jest rwnowaona przez ich do oglny opis, zwykle nieprzekraczajcy dwch stron tekstu. Niektre funkcje uwaane zwykle za osobne obszary (np. zarzdzanie konfiguracj) zostay zredukowane do pojedynczych akapitw; inne, na przykad Zmiany zostay wyodrbnione jako osobne elementy wiedzy obydwie te funkcje czsto uwaa si za skadowe jednego obszaru, zarzdzania integralnoci projektu. W wikszoci obszarw o wiedzy mona mwi, e jest sygnalizowana, a nie opisywana. W ten sposb traktowana jest przede wszystkim wiedza procesualna, opisujca moliwe procesy realizacji projektw. Wynika to z roli dokumentu kompetencja kierownika projektu moe by realizowana poprzez rne sposoby wykonywania okrelonych funkcji; IPMA ICB nie narzuca okrelonych technik. IPMA ICB bardzo duo uwagi powica zagadnieniom zwizanym z cechami osobowociowymi koniecznymi do kierowania projektami. redni zesp z doskonaym kierownikiem prawdopodobnie bdzie mia wiksz szans na odniesienie sukcesu ni dobry zesp ze sabym kierownikiem. Elementami kontekstu projektu, ktrym inne omawiane standardy nie powicaj zbyt wiele (lub wcale) uwagi s zagadnienia zwizane z ze zdrowiem, bezpieczestwem i ochron rodowiska. Zagadnienia te w niektrych projektach maj znaczny wpyw na sposb realizacji projektu przykadem mog by projekty budowlane czy wojskowe. Innym elementem, nieopisywanym jawnie w adnym innym standardzie, a wyodrbnionym jako osobne zagadnienie w IPMA ICB, s zagadnienia prawne prawo i inne obowizujce regulacje wywieraj znaczny wpyw na projekty. Wielu kierownikw spdza duo czasu walczc z regulacjami prawnymi na przykad uruchamianie projektw unijnych wymaga takiej znajomoci uregulowa, e w Polsce wyodrbnia si osobna grupa doradcw wiadczcych usugi dokadnie w tym zakresie.

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 7 z 16

5. ISO 10006
Krtka historia ISO 10006 jest standardem zarzdzania jakoci w projektach. Standard ISO 10006 Systemy zarzdzania jakoci Wytyczne do zarzdzania jakoci w projektach zosta opublikowany po raz pierwszy przez ISO w 1997 roku w postaci zblionej do aktualnej. Nastpne wydanie zostao opublikowane w roku 2003 i zawierao zmiany o charakterze technicznym. Krajowe organizacje normalizacyjne publikuj przetumaczone wydania tego standardu. W Polsce dostpny jest standard PN-ISO 10006, wydany w 2005 roku. Aktualnie ISO planuje utworzenie wiatowego standardu zarzdzania projektami ISO 21500, ktry zastpi standard ISO 10006. Wedug aktualnego (ale nie pierwszego) planu jego publikacja jest przewidywana na drug poow 2012 roku. Co dokument zawiera? Norma ISO 10006 zawiera oglne wytyczne dotyczce jakoci w projektach i prezentuje podejcie typu TQM: wszystkie procesy realizacji projektu wpywaj na jako projektu i jego produktw. Z takiego podejcia wynika, e wszystkie procesy realizacji projektu s przedmiotem tej normy. Dokument opisuje oglne waciwoci systemu zarzdzania jakoci w przedsiwziciach, odpowiedzialno kierownictwa, zarzdzanie zasobami, realizacj wyrobu oraz pomiary, analiz i doskonalenie. Podstaw jakoci jest waciwa organizacja, zaangaowanie kierownictwa, a przede wszystkim procesy, zorganizowane w sprawnie dziaajcy system standard wiksz cz swego niewielkiego rozmiaru powica wanie procesom zarzdzania projektami. Poza procesami skadnikami systemu s orientacja na klienta, przywdztwo, zaangaowanie ludzi, cige doskonalenie, podejmowanie decyzji oraz wzajemnie korzystne powizania z dostawcami. Aby kontrolowa postp w osiganiu celw naley organizowa przegldy projektu. Zorganizowane powinno by zarzdzanie zasobami, czyli personelem, wyposaeniem, finansami, urzdzeniami czy informacjami. Norma zwraca uwag na procesy dotyczce personelu, zwizane ze struktur organizacyjn oraz tworzeniem i utrzymaniem waciwej atmosfery wsppracy. To, co w innych standardach nazywa si zarzdzaniem integralnoci procesw, w normie ISO 10006 jest nazywane zarzdzaniem interakcjami (pomidzy procesami). Procesy te obejmuj take rozpoczynanie i koczenie projektw oraz zarzdzanie zmian. Procesy dotyczce zakresu obejmuj opisanie wyrobu, jego waciwoci oraz sposoby ich pomiaru i oceny, a take definiowanie i nadzorowanie dziaa koniecznych do wykonania wyrobu. Norma zawiera procesy z obszarw zarzdzania czasem, zarzdzania kosztami, zarzdzania ryzykiem, zarzdzania zakupami. Osobna sekcja opisuje procesy dotyczce doskonalenia pomiary i analizy oraz dziaania korygujce, zapobiegawcze i zapobiegajce stratom. Czym ten dokument rni si od innych? Norm ISO 10006 mona uzna za bardzo wysokopoziomowy dokument systematyzujcy procesy zarzdzania projektami. Zakres normy ISO 10006 mona uzna za kanoniczny zakres zarzdzania projektami. Jeli kto chce pozna samo jdro dziedziny zarzdzania projektami, to mona mu poleci wanie t norm. Pewnym dodatkiem do podstawowego zestawu procesw s opisywane w normie procesy zwizane z pomiarami, analiz i doskonaleniem procesw zarzdzania projektami. Norma nakazuje take ustanowienie w projekcie roli odpowiedzialnej za

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 8 z 16

jako i jej cig popraw. Ciekawe jest take wskazanie, e sukces projektu jest uwarunkowany nie tylko spenieniem celw jego bezporedniego klienta, ale i innych zainteresowanych podmiotw (chocia wymagania klienta maj pierwszestwo przed wymaganiami innych stron). Norma ISO 10006 jako jeden z pierwszych standardw uwzgldnia czynniki spoecznociowe w zarzdzaniu projektami: zaleca si uwzgldnianie powiza interpersonalnych przy kompletowaniu zespou projektu. Norma mocno akcentuje konieczno systemowego zarzdzania projektami czyli takiego podejcia, w ktrym wszystkie procesy ze sob wsppracuj i s wsplnie nadzorowane i sterowane. Gwnym narzdziem sucym kontrolowaniu zgodnoci z planem postpu prac s przegldy projektw, w ramach ktrych midzy innymi ocenia si skuteczno realizowanych procesw. Oryginalnym zaleceniem normy jest zalecenie wewntrzprojektowej funkcjonalnej lub macierzowej struktury organizacyjnej zwykle uwaa si, e cechy te dotycz organizacji wykonujcej projekt, a nie samego projektu.

6. P2M
Krtka historia P2M jest metodyk zarzdzania projektami. Japoski Przewodnik po zarzdzaniu projektami i programami innowacji przedsibiorstw (P2M) zosta opracowany na zlecenie japoskiego Ministerstwa Gospodarki, Handlu i Przemysu. Prace byy wykonywane przez Japoskie Forum Zarzdzania Projektami (Japan Project Management Forum), bdce czci Stowarzyszenia Rozwoju Inynierii (Engineering Advancement Association of Japan, ENAA). Aktualnie dokument jest wasnoci Stowarzyszenia Zarzdzania Projektami Japonii (Project Management Association of Japan). Pierwszy tom standardu, zawierajcy oglne informacje o projektach oraz programach, ukaza si po raz pierwszy w roku 2001. Nastpne wersje, zawierajce niewielkie zmiany, ukazyway si do roku 2005. Co dokument zawiera? P2M skada si z czterech gwnych czci: Wprowadzenia, Zarzdzania projektami, Zarzdzania programami (pozostajca poza zakresem naszych rozwaa) oraz Szczegowych wzorcw zarzdzania, czyli opisu procesw zarzdzania projektami z poszczeglnych obszarw wiedzy. Projekt wedug P2M jest to biznes tworzcy warto. Najwaniejszymi skadowymi zarzdzania projektem s podejcie systemowe, cykl ycia projektu, platforma wsppracy projektu (tzw. ba), interesariusze projektu oraz wykorzystanie umiejtnoci zarzdczych. Zarzdzanie strategi projektu, pierwszy szczegowy proces metodyki to wczanie projektu w tworzenie wartoci korporacji. Zarzdzanie finansami projektu ma na celu utworzenie struktury dostarczajcej fundusze na potrzeby realizacji projektu. Systemowe zarzdzanie projektem jest to podejcie do rozwizywania problemw oparte na pojciu systemu, obejmujcego cao zagadnienia, uwzgldniajce obiekty i cele jako jeden system majcy wewntrzne, strukturalne powizania. Zarzdzanie organizacj projektu jest to zarzdzanie wsplnym udziaem w projekcie wielu osb, zespow, dziaw organizacji, korporacji, grup itp. majcych na celu wsplny cel sukces projektu. Nastpny proces szczegowy to Zarzdzanie celami projektu. Proces ten obejmuje szczegowe procesy zarzdcze, w innych standardach uwaane za samodzielne procesy: zarzdzanie cyklem ycia projektu, zarzdzanie zakresem, zarzdzanie czasem, zarzdzanie kosztami, zarzdzanie jakoci, zarzdzanie wartoci wypracowan, zarzdzanie raportowaniem i zmianami, zarzdzanie wytwarzaniem produktu. Osobnym procesem szczegowym jest Zarzdzanie zasobami projektu, czyli materiaami, usugami dostarczanymi spoza projektu,

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 9 z 16

ludmi, wiedz, informacj oraz finansami. Szczegowy proces Zarzdzania ryzykiem przebiega w sposb zbliony do nakazywanego przez inne standardy. P2M wyrnia osobny proces Zarzdzania technologiami informacyjnymi projektu, bez ktrych nie jest moliwa realizacja prawie adnego wspczenie realizowanego projektu. Z procesw Zarzdzania technologiami informacyjnymi korzysta obszar Zarzdzania komunikacj projektu, ktrego celami s przekazywanie idei istniejcych w projekcie oraz rozumienie sytuacji i problemw z uwzgldnianiem rnic pomidzy pomysami czonkw zespou oraz rnic midzykulturowych pomidzy nimi. Kolejny proces to Zarzdzanie relacjami projektu z interesariuszami. Proces Zarzdzania wartoci projektu obejmuje obieg wartoci w projekcie, w ktrych zasoby takie jak dowiadczenie i wiedza (najwaniejszy zasb kadego projektu) s przeksztacane w wartoci oczekiwane przez klienta. Czym ten dokument rni si od innych? Metodyka P2M w oryginalny sposb patrzy na zarzdzanie projektami. Dla mnie najwaniejsz zmian jest przedefiniowanie roli kierownika projektu: jego rola nie jest statyczna, czyli trzymanie si zapisw planu projektu. Kierownik projektu ma okrelony cel, jego zadaniem jest zrobienie w kadym momencie wszystkiego, eby ten cel osigni. Jaka jest wic rola planu projektu? Jest on przede wszystkim wiadectwem dokadnego przemylenia projektu i jego rodowiska. To, co dotychczas byo uwaane za gwne obszary wiedzy: zarzdzanie harmonogramem, jakoci czy raportowaniem jest uznawane przez P2M tylko za rodek prowadzcy do osignicia celu projektu. P2M zwraca uwag na decydujce znaczenie posiadania wiedzy, aby mona byo zarzdza projektem: dostarczanie wartoci jest to wanie przeksztacanie wiedzy. Wyodrbnienie zarzdzania technologiami informacyjnymi sankcjonuje fakt, e wspczenie nie ma projektw realizowanych bez wsparcia IT, a w kadym razie nie mona zaleca omijania tych technologii na pewno dotyczy to tak zaawansowanego technologicznie spoeczestwa, jak Japonia. Akcentowanie znaczenia platformy wsppracy projektu jest zapewne uwarunkowane kulturowo: spoeczestwa wschodnie s bardziej nastawione na dziaania wsplne, zespoowe ni indywidualistyczne spoeczestwa cywilizacji zachodniej. We wspczesnym wiecie coraz wicej projektw jest realizowanych przez ludzi nalecych do rnych kultur, co take powinno by uwzgldnione w projekcie, gwnie w procesach komunikowania si.

7. PMBOK Guide
Krtka historia PMBOK Guide jest to kompendium wiedzy o zarzdzaniu projektami jego gwnym celem jest przedstawienie (struktury) wiedzy o zarzdzaniu projektami. Zarzd PMI zatwierdzi w 1981 roku projekt majcy na celu opracowanie dokumentu wspomagajcego kierownikw projektw w ich pracy. Wyniki projektu opublikowane w Project Management Journal w 1983 roku s znane pod nazw Raportu ESA (Komitetu ds. Etyki, Standardw i Akredytacji). Pierwsza wersja ksikowa standardu PMI, zostaa opublikowana w 1987 roku pod nazw Project Management Body of Knowledge. W wersji opublikowanej przez PMI w roku 1996 do tytuu dodano sowo guide (przewodnik), eby uzmysowi odbiorcom, e dokument nie zawiera penej wiedzy, a tylko przewodnik po niej. W 1999 roku Project Management Institute zosta akredytowany przez American National Standard Institute jako organizacja ustanawiajca standardy, za PMBOK Guide zosta przyjty jako standard w obszarze zarzdzania projektami. Kolejne wersje
Plik: PM Standardy SGA V1.0 Data 2011-02-20 19:56 Strona 10 z 16

PMBOK Guide byy publikowane w latach 2000, 2004 i 2008. Autor niniejszego opracowania by czonkiem zespou opracowujcego trzeci wersj PMBoK Guide z 2004 roku. Co dokument zawiera? Gwn skadow PMBOK Guide jest opis wiedzy o zarzdzaniu projektami przedstawionej w postaci procesw zarzdczych. Procesy zarzdzania projektami s podzielone na pi grup oraz dziewi obszarw. Grup procesw to procesy inicjujce, procesy planowania, procesy wykonania, procesy monitorowania i sterowania oraz procesy koczce projekt. Obszar Zarzdzania zakresem koncentruje si na szczegowym okreleniu produktw projektu, prac koniecznych do ich wykonania oraz wykonywaniu tych prac. Zarzdzanie czasem to dziaania zwizane z harmonogramem prac. Obszar Zarzdzania kosztami zajmuje si planowaniem i nadzorem nad realizacj budetu, rozumianego jako lista kosztw. Zarzdzanie jakoci opisuje dwie podstawowe skadowe: zapewnienie jakoci (procesy powodujce, e produkty i procesy projektu maj waciw jako) oraz kontrol jakoci (weryfikacj zgodnoci produktw z wymaganiami). Zarzdzanie personelem to nabr i szkolenie personelu oraz organizacja i kierowanie zespoem. Zarzdzanie komunikacj dotyczy tworzenia i utrzymywania repozytoriw projektu oraz przekazywania informacji pomidzy czonkami zespou projektu, a take pomidzy projektem a jego otoczeniem. Zarzdzanie ryzykiem dotyczy okrelania i reagowania na prawdopodobne zdarzenia, ktre mog wpyn zarwno pozytywnie jak i negatywnie na realizacj projektu. Zarzdzanie zaopatrzeniem (kontraktami) to procesy zwizane z nabywaniem produktw i usug spoza organizacji realizujcej projekt. Obszar Zarzdzania integralnoci projektu s to procesy powodujce spjn, zintegrowan realizacj procesw z wszystkich innych obszarw. Czym ten dokument rni si od innych? Dla PMBoK Guide sekcj t najatwiej byoby mi pomin, poniewa standard ten jest najbardziej popularnym i kanonicznym spord wszystkich innych. Standard ten ma takie znaczenie i pozycj w obszarze zarzdzania projektami, e waciwie naleaoby wszystkie inne standardy porwnywa wanie do niego. PMBoK Guide jest uznawany za pierwszy rzeczywicie globalny standard zarzdzania projektami pozycj te uzyska nie przez decyzj adnego ciaa standaryzujcego, ale poprzez opowiedzenie si za nim rzesz kierownikw projektw (ponad 3 000 000 egzemplarzy w obiegu na caym wiecie). Ale skoro przyjem pewn struktur pisania o standardach, to postaram si zastosowa j rwnie do PMBoK Guide. PMBoK Guide jest rzeczywicie solidnym przewodnikiem po gwnych obszarach wiedzy o zarzdzaniu projektami. Kompendium powstao z inicjatywy samych kierownikw projektw, a nie innych cia, ktre na inne sposoby s zainteresowane projektami (na przykad Prince 2 powsta z inicjatywy klientw projektw, rzdowych agencji brytyjskich). Autorzy PMBoK Guide wychodz z zaoenia: jeeli dostarczymy kierownikom projektw wiedz, to oni sami bd potrafili j dostosowa i wykorzysta w swoich projektach. W zwizku z tym drugim, oprcz samego PMBoK Guide, najwaniejszym produktem Project Management Institute jest certyfikat PMP, potwierdzajcy, e ludzie rzeczywicie potrafi zarzdza projektami. Jest to zapewne najbardziej prestiowy i jednoczenie najbardziej popularny na wiecie certyfikat z tego obszaru. Za wiadectwo zaawansowania organizacji w zakresie zarzdzania projektami, przynajmniej w Polsce, uznawana jest dua liczba osb z certyfikatami PMP. Ludzie ci

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 11 z 16

w dodatku s zobowizani do cigego doskonalenia si pod grob utraty certyfikatu. Od ludzi znajcych PMBoK Guide jednego mona si spodziewa na pewno: e bd potrafili ze sob rozmawia wsplnym jzykiem a problemy komunikacyjne stanowi wikszo problemw w zarzdzaniu projektami (podobnie jak i w innych dziedzinach dziaania). PMBoK Guide jest do elastycznie zdefiniowan metodyk zarzdzania projektami. Na bazie PMBoK Guide, dysponujc wyksztaconymi profesjonalistami, firmy mog budowa swoje metodyki zarzdzania projektami wdraa aplikacje wspomagajce zarzdzanie procesami, budowa procesy, definiowa potrzebne formularze dokadnie takie, jakie s firmie potrzebne. PMBoK Guide wskazuje wiele technik koniecznych do zarzdzania projektami (a niektre z nich opisuje dokadniej, na przykad budow harmonogramu, analiz wartoci wypracowanej czy sposoby szacowania kosztw).

8. Prince 2
Krtka historia Prince 2 jest metodyk zarzdzania projektami. Nazwa Prince 2 jest skrtem od PRojects IN Controlled Environment. rdem Prince 2 bya metodyka PROMPT II (Project Resource Organisation Management and Planning Techniques) opracowana przez brytyjsk firm Simpact Systems Ltd. w 1975 roku. PROMPT II zosta przyjty jako standard budowy systemw informatycznych w Wielkiej Brytanii w 1979 roku przez rzdow agencj CCTA (Central Computer and Telecommunication Agency). Po dziesiciu latach, w roku 1989, PROPMT II zosta zastpiony przez metodyk Prince, w dalszym cigu nastawion wycznie na projekty informatyczne. W 1996 roku opracowano now wersj Prince 2 nastawion na projekty wszystkich rodzajw, nie tylko informatyczne. Kolejne wersje, zachowujce nazw Prince 2, byy publikowane przez CCTA, a nastpnie OGC (Office for Government Commerce), ktre przejo funkcje CCTA, w latach 1998, 2002, 2005 oraz 2009. Co dokument zawiera? Rozbudowana struktura Prince 2 odbiega od struktur innych standardw. Najwaniejsze s zasady. Sterowanie projektem przez uzasadnienie biznesowe (projekt albo musi mie takie uzasadnienie, albo nie powinien by realizowany), zarzdzanie wypracowan wiedz (zarwno poprzez nakaz jej tworzenia, jak i wykorzystywania), jednoznaczna organizacja (w zakresie rl i procesw), rozbicie projektu na etapy, tolerancja dla procesw zarzdzania (okrelanie przez wysze poziomy zarzdcze przedziaw czasu, kosztu i innych parametrw, w ramach ktrych nisze poziomy mog samodzielnie dziaa), nastawienie na produkty i elastyczno metodyki, czyli jej dostosowanie do specyfiki projektu. Wane dla projektw zagadnienia zostay zgrupowane w tematy. Uzasadnienie biznesowe jest to zestaw informacji koniecznych do podejmowania decyzji o realizacji i kontynuowaniu projektu. Organizacja wyrnia cztery poziomy zarzdzania: od poziomu organizacji poprzez poziom Komitetu Sterujce, kierownika projektu a po poziom zespou wykonawczego. Jako oraz ryzyko to tematy, ktre s obecne take w innych standardach. Prince 2 duo miejsca powica planom, a w szczeglnoci planowaniu nastawionemu na produkty. Temat zmian zawiera take zarzdzanie konfiguracj. Temat postp prac odnosi si do nadzoru nad zaawansowaniem i przewidywanym dalszym sposobem realizacji projektu.

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 12 z 16

Realizacja zasad w obszarach wyodrbnionych tematw odbywa si poprzez dobrze zdefiniowane procesy dotyczce projektu jako caoci. Przygotowanie projektu jest to postpowanie prowadzce do decyzji o uruchomieniu projektu. Strategiczne zarzdzanie jest to podejmowanie przez Sponsora najwaniejszych decyzji i kontrola nad projektem, majce na celu zapewnienie sukcesu projektu Proces Inicjowania ma na celu przemylenie sposobu realizacji projektu i zapewnienie wsplnego zrozumienia sposobu jego realizacji przez zaangaowane osoby. Proces Zamykania projektu wskazuje moment, od ktrego projekt, ze wzgldu na osignicie jego celw (lub stwierdzenie niemoliwoci ich osignicia), jest uznawany za zakoczony. Prince 2 okrela take procesy dotyczce dobrze wyodrbnionych fragmentw projektu. Sterowanie etapem to zarzdzanie tym, co si dzieje na bieco w projekcie: wykonywanie zada, raportowanie, podejmowanie dziaa korygujcych itp. Zarzdzanie kocem etapu wskazuje moment w projekcie, kiedy przechodzi on midzy fazami. Naley wtedy przejrze uzasadnienie biznesowe, osignicia, ryzyka i perspektywy projektu, eby podj decyzj, e projekt bdzie kontynuowany oraz opracowa szczegowy plan nastpnego etapu. Zarzdzanie dostarczaniem produktw to przyjmowanie przez kierownikw zespow roboczych pakietw prac do wykonania, ich wykonywanie i oddawanie wynikw prac. Dokumentacja Prince 2 zawiera take wytyczne dotyczce dostosowywania metodyki do rnych rodzajw projektw, na przykad do projektw komercyjnych, czyli realizowanych przez wykonawc za wynagrodzeniem na potrzeby innych firm. Czym ten dokument rni si od innych? Prince 2 jest to peny opis procesw zarzdczych wykonywanych w trakcie realizacji projektu. Wszystkie procesy maj okrelon kolejno ich wykonywania, wyniki realizacji procesw s przekazywane do cile okrelonych innych procesw. Zalenoci pomidzy produktami i procesami oraz pomidzy procesami s przedstawiane w przejrzystej postaci graficznej. Stosujc Prince 2 dokadnie wiadomo, co trzeba zrobi, eby rozpocz projekt, w jaki sposb projekt mona przedwczenie przerwa i jakie musz by do tego podstawy. Podawane s opisy struktury produktw zarzdczych. Opisane s role wystpujce w trakcie realizacji projektu. Prince 2 jest to gotowa do stosowania, dostosowana do okrelonych warunkw organizacyjnych, metoda prowadzenia projektw. Prince 2 jest metodyk prezentujc konsekwentnie punkt widzenia klienta projektu. Prawdziwym dowdc projektu jest przedstawiciel klienta, on podejmuje wszystkie zasadnicze decyzje zwizane z realizacj projektu. Gwny przedstawiciel wykonawcy musi wchodzi w skad Komitetu Sterujcego, ale bardzo wyranie mwi si, e zasadnicze decyzje podejmuje przedstawiciel klienta, pozostae osoby maj w Komitecie Sterujcym tylko gos doradczy. O nastawieniu na klienta, a nie na wykonawc wiadczy te pominicie zagadnie interpersonalnych i tzw. mikkich technik zarzdzania zespoem praca z ludmi, przez wielu praktykw i metodykw uznawana za najwaniejszy element zarzdzania projektem odbywa si przecie w caoci po stronie wykonawcy. Prince 2 nie uznaje zarzdzania projektem za proces spoeczny, co wydaje si by istotnym niedopatrzeniem tej metodyki. Metodyka Prince 2 jest nastawiona na uzyskiwane wyniki. Planowanie jest zorientowane na produkt. Wykonywane prace s widziane przez pryzmat tworzonych produktw. Takie podejcie sprzyja uzyskiwaniu rzeczywistych efektw realizacji produktu. Konsekwencj techniczn takiego punktu widzenia jest na przykad wystpowanie Struktury Podziau Produktu zamiast Struktury Podziau Pracy. Takie podejcie zdecydowanie promuje efektywno, a przede wszystkim skuteczno prac w
Plik: PM Standardy SGA V1.0 Data 2011-02-20 19:56 Strona 13 z 16

projekcie. adna praca nie moe by rozliczona, jeli jej wynikiem nie jest konkretny efekt. Prince 2 stosuje specyficzne rozwizania czysto zarzdcze. Za sukces projektu odpowiada nie kierownik projektu (odpowiedzialny za biece zarzdzanie projektem) ale Komitet Sterujcy, czyli praktycznie sponsor. Drugim pojciem specyficznym dla Prince 2 s tolerancje. Podwadni powinni zawsze mie okrelone parametrw, wewntrz ktrych maj dziaa samodzielnie czyli wanie tolerancje. Z tolerancjami zwizane jest pojcie zarzdzania przez wyjtki: wysi przeoeni, na przykad sponsor, nie musz by niepokojeni, jeli projekt idzie zgodnie z planem. Natomiast, jeli w projekcie zdarzy si co szczeglnego, czyli wanie sytuacja wyjtkowa, to konieczne jest powiadamianie wyszych przeoonych.

9. Podsumowanie
W jaki sposb wybra standard zarzdzania projektami dla wasnej organizacji? Jakiego standardu naley si uczy wchodzc na ciek kariery kierownika projektu? Wedug jakiego standardu zarzdza konkretnym projektem? Ktry z tych standardw jest najlepszy? To s pytania, na ktre prbuje sobie odpowiedzie wiele osb. Kryteria wyboru mog by nie tylko merytoryczne, ale take spoeczne, organizacyjne czy biznesowe. Kryteria merytoryczne to te, ktre dotycz zestawu procesw, ich postaci, stosowanych technik i wytwarzanych produktw. Do kryteriw spoecznych zaliczybym presti standardu w rodowisku zarzdzania projektami. Kryteria organizacyjne to na przykad narzucanie organizacji metodyki przez organizacj nadrzdn, na przykad korporacj czy waciciela biznesowego. Kryteria biznesowe to na przykad wymagania przez klienta projektu stosowania okrelonej metodyki coraz czciej w przetargach wymaga si realizacji projektw przez osoby majce certyfikat PMP czy te zgodnie z metodyk Prince 2 . Przy dokonywaniu wyboru standardu naley take uwzgldni jej podstawowy cel. Jeli chcemy podnie kwalifikacje personelu, to dobrym rozwizaniem s standardy typu kompendium wiedzy (PMBoK Guide) lub standardy kompetencji ja skrtowo omwiem IPMA ICB. Jeli koncentrujemy si na wdroeniu sprawnego, dobrze zdefiniowanego procesu zarzdzania projektami i nie chcemy zbyt duo pracy wkada w dopracowywanie rozwizania to zaleca naleaoby ktr z gotowych metodyk (np. Prince 2 ). A jeli zarzdzanie projektami ju u nas na pewnym poziomie funkcjonuje, to mona pomyle o jego usprawnianiu do tego z kolei su modele dojrzaoci projektowej, na przykad CMMISM. Ale trzeba te pamita, e niektre z omawianych tu dokumentw peni wicej ni jedn rol. Na przykad PMBoK Guide, chocia zawiera przewodnik po kompendium wiedzy, to stosowany jest take jako standard zarzdzania projektami Stany Zjednoczone przyjy ten dokument jako obowizujcy standard, co w zasadzie zamyka dyskusj, czy PMBoK Guide jest czy nie jest metodyk gdyby nie by metodyk, to nie mona by wymaga od organizacji dziaania zgodnie z nim. A moe mona jednoczenie wdraa wicej ni jeden standard? S specjalici, ktrzy nie sprzeciwiaj si takiemu rozwizaniu. W kocu aden z omawianych tu globalnych standardw nie pokrywa caoci obszaru zarzdzania projektami. Na przykad opis procesw mona pobra z PMBoK Guide czy Prince 2 , za za podstaw do ksztatowania mikkich umiejtnoci kierownikw projektw przyj mona IPMA ICB. Takie rozwizania s moliwe i gdzieniegdzie stosowane, jednak wymagaj one sporo pracy majcej na celu dostosowanie i uzgodnienie wybranych elementw zawartoci standardw. Ale, z drugiej strony, aden ze standardw nie jest nigdy wdraany w postaci dokadnie takiej, jaka jest opisana w publikacji. Jeli wdraa si pojedynczy standard, to take naley go dostosowa do specyfiki organizacji.
Plik: PM Standardy SGA V1.0 Data 2011-02-20 19:56 Strona 14 z 16

Jedna z autorek CMMISM, Susan Garcia, opisuje pytania, ktre organizacja powinna sobie postawi wybierajc standard zarzdzania projektami: Czy firma powinna wybra standard ze wzgldu na warunki rynkowe? Czy w organizacji wystpuj problemy, ktre standard rozwizuje? Czy organizacja chce i jest gotowa inwestowa we wdroenie standardu? Czy standard jest zgodny ze strategi, praktykami i klimatem organizacji?

Dopiero dokadna analiza warunkw organizacji pozwala na podjcie waciwej decyzji dotyczcej wdraania standardu. Natomiast na pewno mona stwierdzi, e na poziomie pojedynczego kierownika projektw wiksza ilo wiedzy zawartej w standardach zwiksza szeroko spojrzenia na zarzdzanie projektami, przygotowuje na rne sytuacje, ktre mog wystpi w trakcie ich realizacji i w ten sposb moe si przyczyni do zwikszenia skutecznoci w tej pracy.

10. Literatura
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. BSI. (2000). Project management. Part 2: Vocabulary. London:BSI BSI. (2000a). Project management. Part 3: Guide to the management of business related project risk. London:BSI BSI. (2002). Project management. Part 1: Guide to project management. London:BSI BSI. (2006). Project management. Part 4: Guide to project management in the construction industry. London:BSI Gasik, S. (2010). Model zarzdzania wiedz o projektach. Rozprawa doktorska. Uniwersytet Warszawski, Wydzia Zarzdzania. IPMA. (2006). ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0. Nijkerk, The Nederlands: International Project Management Association. ISO. (2003). ISO 10006: 2003: Quality management: Guidelines to quality in project management. Geneva: International Organization for Standardization. Polskie wydanie: PKN (2005). MTDC (2009). A guide to the project management body of knowledge (PMBOKGuide) Fourth Edition. Wydanie polskie. MTDC. OGC. (2009). PRINCE2TM Skuteczne zarzdzanie projektami. London: The Stationery Office. PKN. (2005). Systemy zarzdzania jakoci. Wytyczne dotyczce zarzdzania jakoci w przedsiwziciach. PN-ISO 10006. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny. PMAJ. (2005). A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation. Volume I. Revision 3. Japan: Project Management Association of Japan. PMAJ. (2005a). A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation. Volume II. Revision 1. Japan: Project Management Association of Japan. PMI. (2008). A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOKGuide) Fourth Edition. Newton Square: Project Management Institute.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 15 z 16

14.

SEI. (2010). CMMISM for Development, Version 1.3. CMU/SEI-2010-TR-033 ESCTR-2010-033. Pittsburgh, Pa. Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University. SPMP. (2009). Gdask:SPMP. NCB Polskie wytyczne kompetencji IPMA Wersja 3.0.

15.

Plik: PM Standardy SGA V1.0

Data 2011-02-20 19:56

Strona 16 z 16