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OBJECTIFS DU C HA PITRE
Prsenter les notions dentreprise et denvironnement conomique ; Prsenter les structures fondamentales et les diffrentes fonctions de lentreprise.
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Proposer une dnition exhaustive de lentreprise nest pas chose facile, et ceci, pour au moins deux raisons essentielles. La premire tient au fait quil est particulirement malais de dnir un concept appartenant au langage commun. La seconde tient dans la multiplicit des entits dsignes sous cette appellation. Selon lINSEE 1, lentreprise est une entit conomique, juridiquement autonome, organise pour produire des biens et des services pour le march. Sont distingues : lentreprise individuelle (personne physique) qui ne possde pas de personnalit juridique distincte de celle de la personne physique de son exploitant ; lentreprise socitaire, Socit anonyme (SA) et Socit responsabilit limite (SARL).
Mme si elle est sufsamment prcise, cette dnition est avant tout propose des ns statistiques et oublie notamment tout un aspect de lentreprise relatif son environnement conomique et aux diffrentes interactions existantes. Cest donc une dnition plurielle quil convient dadopter, dans laquelle lentreprise est considre comme une ralit polymorphe et protiforme, vivante, complexe et pluridimensionnelle 2 ouverte sur son environnement conomique et social.
1 Dnitions de lentreprise
Lentreprise est dabord une ralit polymorphe et protiforme en ce sens quelle apparat sous des aspects diffrents et changeants, de sorte quelle peut tre apprhende au travers dune multitude de critres que sont notamment son domaine dactivit, sa dimension, son statut juridique, ou encore son ge, et plus gnralement son positionnement stratgique, concurrentiel et organisationnel. Au total, lentreprise peut se rsumer autour de quatre axes fondamentaux dnissant sa politique gnrale : Stratgie (analyse de la concurrence, segmentation, diversication, spcialisation, alliances, ) ; Structure (structures fondamentales, composites, internationales, ) ;
1. Rpertoire Sirne. 2. La dnition retenue est celle de J-G. Mrigot, in Quest-ce que lentreprise ? , Encyclopdie de gestion, Vuibert, 1992, Tome 1, pp. XXIII-XLIII.
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En prsentant un caractre de continuit, lentreprise apparat galement comme une ralit vivante rpondant aux tapes successives dun cycle de vie 1 : cration-dmarrage, expansion, dveloppement et maturit. Sagissant plus spciquement de la phase de cration-dmarrage, celle-ci peut tre, en fonction du type dentreprise, troitement lie au mcanisme de nancement en capital-risque 2. Enn, lentreprise est tout la fois une ralit conomique (en termes de production, dpenses, rpartition), humaine (en tant que lieu de travail et de relations humaines) et socitale (en tant que maillon essentiel de la vie collective), de sorte quelle apparat comme une ralit complexe et pluridimensionnelle. Globalement, en tant que structure juridique et sociale, lentreprise simpose comme une institution conomique. Mais elle est galement, et surtout, une organisation ouverte sur son environnement.
1. Concept dvelopp initialement par T. Levitt, in Exploit the Product Life Cycle , 1965, Harvard Business Review, pp. 147-157. 2. Selon lacceptation franaise, le capital-risque est identi comme un investissement en fonds propres ou quasi fonds propres dans des socits non cotes, y compris les oprations de cration et de transmission des entreprises. De ce point de vue, il sapparente un nancement de haut de bilan dune entreprise innovante ou classique (au sens o son projet nest pas innovant et o le risque nest pas excessif).
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Financire (ressources et charges nancires, rsultat, ) ; Juridique (statut de lentreprise, patrimoine, ) ; Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales, ).
voluant dans un primtre conomiquement, nancirement et juridiquement dlimit, lentreprise doit galement tenir compte des nombreuses interactions humaines gnres conjointement par les parties prenantes internes (salaris, entrepreneur individuel, associs) et externes (clients, fournisseurs, ), dont les manifestations inuencent son rsultat. Elle apparat alors comme un systme (ensemble dlments en interaction dynamique structurs en fonction dun but prcis) ouvert sur diffrents environnements : SCHMA 1
Le rseau des relations entre les diffrents environnements de lentreprise
Technique (clients, fournisseurs, sous-traitants) ; Institutionnel (tat, administrations, syndicats, associations, associs/partenaires, actionnaires) ; Financier (banques, tablissements nanciers) ; Concurrentiel.
Environnement technique
Environnement institutionnel
Environnement concurrentiel
Environnement financier
Lenvironnement de lentreprise apparat donc composite. En outre, sa munience, cest--dire sa capacit permettre lentreprise une croissance rgulire et soutenue, sa complexit et son incertitude savrent des caractristiques ayant un impact direct sur la structure. Sur la base des diffrents environnements considrs cidessus, il est possible dafner lanalyse en distinguant respectivement le macro-environnement, le mso-environnement et le micro-environnement de lentreprise 1.
1. Pour plus de dtails, cf. F. COCULA, Introduction gnrale la gestion, 2005, 3e dition, Dunod. Sagissant plus spciquement du macro-environnement, cf. P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 2006, 12e dition, Pearson Education.
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Considrant lenvironnement extrieur lentreprise, cest-dire celui dont elle ne peut que difcilement inuencer les diverses composantes, le macro-environnement correspond lensemble des tendances de la socit dans son ensemble. Quant au mso-environnement de lentreprise, il se dnit comme lensemble des acteurs qui, de par leurs dcisions, sont en mesure dinuencer spciquement les relations conomiques dans un secteur, une branche ou une lire. Le micro-environnement est pour sa part directement inuenable par lentreprise puisque correspondant lenvironnement le plus restreint, constitu des fournisseurs, clients, nouveaux entrants et produits substituts 1.
1. Cf. M.E. PORTER, Choix stratgiques et concurrence, 1986, Economica. 2. H. MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions dOrganisation. 3. Cf. A. CHANDLER, Stratgies et structures de lentreprise, 1972, Editions dOrganisation. 4. Pour une prsentation complte, cf. STRATEGOR. Politique gnrale de lentreprise, 2006, Interditions.
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La structure matricielle, qui consiste croiser les structures fonctionnelle et divisionnelle, permettant ainsi dobtenir une structure disposant de dpartements fonctionnels et dunits par produit, projet ou march.
La taille de lentreprise, la technologie ou encore lenvironnement tant considrs comme les principaux dterminants de sa structure. SCHMA 2
La structure fonctionnelle
Direction gnrale
tudes
Achats
Production
Ventes
Administration
SCHMA 3
La structure divisionnelle
Direction gnrale
Activit A
Activit B
Activit C
Activit D
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SCHMA 4
Les diffrentes structures de march
Un offreur Quelques offreurs Multiples offreurs Un demandeur Monopole bilatral Monopsone contrari Monopsone Quelques demandeurs Monopole contrari Oligopole bilatral Oligopsone Multiples demandeurs Monopole Oligopole Concurrence
La concurrence sur un march ou segment dactivit nest pas lie obligatoirement la concentration, cest--dire au nombre dacteurs sur le march ; elle peut mme se renforcer quand le nombre doffreurs diminue, limage de Coca-Cola et Pepsi, Boeing et Airbus, Il arrive que certaines entreprises pratiquent diffrentes formes de coopration. Ainsi, des capitaux mis en commun constituent une joint venture. La coopration est dite latrale lorsque PSA et Fiat cooprent pour le dveloppement et la fabrication dun mme mono-space vendu sous trois noms diffrents (806, Evasion et Ulysse). Lorsque Renault dlgue Valo la ralisation dquipements, la coopration est qualie dimpartition. Enn, entre Hertz et Air France, il sagit de corrlation.
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Au total, lenvironnement de lentreprise inclut tous les facteurs agissant sur les variables du march (prix, quantit, prot, bien-tre), savoir : les perceptions des consommateurs et des autres entreprises, le nombre de concurrents existants ou potentiels, la technologie, les diffrents cots, la rapidit dentre sur le march, Cet environnement conditionne directement le comportement stratgique de lentreprise. Il existe deux types de comportement stratgique : le comportement stratgique non coopratif et le comportement stratgique coopratif. Le comportement stratgique non coopratif consiste pour une entreprise maximiser son prot en amliorant sa situation par rapport celle de ses rivales sur le mme segment de march. Une telle dmarche amliore le prot de lentreprise mais rduit celui de ses concurrents. Le comportement stratgique coopratif consiste quant lui en dcisions qui facilitent la coordination des actions dentreprises dun mme secteur et limitent la concurrence. Comme il rduit la concurrence, un tel comportement augmente les prots de toutes les entreprises du march.
RSUM DU CHAPITRE
Lentreprise se dnit dans toute sa complexit comme un systme ouvert sur son environnement. Ses principales caractristiques sont sa structure, sa politique gnrale et ses diffrentes fonctions.
MOTS CLS
Concurrence Dimensions Entreprise Environnement Fonctions Organisation Parties prenantes Politique gnrale Structure Systme
QUESTIONS DE RFLEXION
Quels sont les liens entre macro, mso et micro-environnements ? En quoi la structure inuence-t-elle la stratgie ?
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Rfrences bibliographiques
BOYER A., HIRIGOYEN G., THEPOT J., TOURNOIS N., VEDRINE J., Panorama de la gestion. 2000, Editions dOrganisation. CABY J., COURET A., HIRIGOYEN G., Initiation la gestion, 1998, 3e dition, Montchrestien. CHANDLER A., Stratgies et structures de lentreprise, 1972, Editions dOrganisation. COCULA F., Introduction gnrale la gestion, 2005, 3e dition, Dunod. CONSO P., HEMICI F., Lentreprise en 20 leons. Stratgie, gestion, fonctionnement, 2003, Dunod. KOENIG G. (coordonn par), De nouvelles thories pour grer lentreprise du XXIe sicle, 1999, Economica. KOTLER P., DUBOIS B., Marketing Management, 2006, 12e dition, Pearson ducation. LENDREVIE J., LEVY J., LINDON D., Mercator. Thorie et pratique du marketing, 2006, 8e dition, Dunod. MARTIN J.-P., Lentreprise et son environnement conomique, 2001, Ellipses. MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions dOrganisation. PORTER M.E., Choix stratgiques et concurrence, 1986, Economica. STRATEGOR. Politique gnrale de lentreprise, 2006, Interditions.