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SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LA GERENCIA DE
SOPORTE OPERATIVA EN LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE
BOGOTA S.A. ESP.
2
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 6
JUSTIFICACIÓN 8
1. OBJETIVOS 10
1.1 GENERAL
1.2 ESPECÍFICOS 10
2. ASPCTOSGENERALES DE LA EMPRESA
2.1 HISTORIA 12
2.2 MISIÓN 12
2.3 VISIÓN 13
2.4 OBJETIVOSCORPORATIVOS 13
2.5 ORGANIGRAMA DE ETB 14
3. MARCO NORMATIVO 15
4. MARCO TEÓRICO
5.1 SERVICIOS 28
5.1.1 Ofimática 28
5.1.2 DataCenter 29
5.1.3 HelpDesk 30
3
5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA DE
SOPORTE OPERATIVO 31
5.3 INFRAESTRUCTURA 32
LA SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
PROCESOS 41
CONCLUSIONES 43
BIBLIOGRAFÍA
4
LISTA DE FIGURAS
Procesos.
5
INTRODUCCION
Desde este punto de vista, una de las estrategias empleadas por la empresa la
constituye la documentación de sus procedimientos, permitiendo realizar un
sistema de seguimiento y evaluación de cada una de las gerencias desde el punto
de vista del Sistema de Gestión de Calidad (S.G.C.), por lo que se manifiesta la
necesidad de tener toda la documentación respectiva, tal como: Caracterización
del proceso, matriz explicativa del procedimiento, diagrama de flujo y las matrices
de control (Proceso, registro, documentos internos y externos), y utilizarla como
base para cumplir los requisitos exigidos por la NTC ISO 9001:2000 que
constituyen parte importante en el proceso de certificación que se está
adelantando.
6
Bogotá S.A. –ESP”, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos planteados por
la gerencia para el presente año.
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JUSTIFICACIÓN
Para esto, se requiere examinar los procedimientos documentados con los que
cuenta la gerencia de Soporte Operativo que soporta los procesos, Administración
de Infraestructura Tecnológica, objeto de este estudio, y encajarlos a las
necesidades actuales y requerimientos actuales, sin perder de vista que esto
constituye parte fundamental en el proceso de certificación que adelanta la
empresa.
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1. OBJETIVOS
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1.1 GENERAL
1.2 ESPECÍFICOS
10
2. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
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2.1 HISTORIA
A finales de 1980 Bogotá contaba con 100 líneas telefónicas. En 1900 un incendio
destruyó sus instalaciones y en 1906 reanuda operaciones a través de “The
Bogotá Telephone Company Limited”, propiedad de ingleses. En 1920 la ciudad
contaba con 2279 líneas. En 1940 la ETB asume la operación de telefonía en la
capital del país como Empresa de Teléfonos de Bogotá, entidad descentralizada
con manejo mediante administración delegada y propiedad 100% de la ciudad.
2.2 VISION
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"En el año 2005 ETB será la empresa colombiana de comunicaciones elegida por
la calidad de sus servicios, creando valor de manera permanente."
2.3 MISION
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2.5 ORGANIGRAMA DE ETB.
ORGANIGRAMA ETB
Vice pre siden cia Vice preside ncia Vice pre siden cia Vicep resid encia Ju ríd ica
In fra e stru ctura y Gestió n d e R ed C omercia l Me rcad o C orp orativo C ome rcia l d e Me rca do Ma sivo
Vice pre siden cia Fin an cie ra Vice presid en cia de Ge stió n Huma na Vicep re sid e ncia de
y R e curso s Ad min istra tivos In fo rmática
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3. MARCO NORMATIVO
Especifican los requisitos que deben cumplir los sistemas de calidad. Son
aplicables a cualquier industria o sector económico. Su aplicación necesidades
particulares de la empresa, objetivos, recursos y tipos de productos.
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desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines
contractuales o de certificación.
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4. MARCO TEÓRICO
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De manera que el Sistema de Gestión de la Calidad, cuyos requisitos contiene la
norma ISO 9001 y que están expresados como directrices en la norma ISO 9004,
provee el marco adecuado para llevar adelante el cambio que permitirá a las
organizaciones perdurar en el tiempo.
Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en
una organización son las declaraciones de su misión y de su visión a futuro.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la
organización debe trabajar, ya que en ella se indica quiénes son los clientes a los
que se ha decidido servir, con qué productos, en qué mercados geográficos, con
qué tecnología, basado en una filosofía de administración específica. Los
procesos visionarios indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias
claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y
largo plazo.
Los procesos misionales y visionarios indican cuáles son los pocos procesos
vitales sobre los que se apoya la organización y en los cuales la gerencia debe
colocar toda su atención, concentrándose en su mejoramiento para lograr
competitividad.1
1
MARIÑO NAVARRETE Hernando. Gerencia de Procesos. Bogotá. Alfaomega S.A. ,2001
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consumidor o se presta el servicio al cliente. Se trata de construir un mapa general
de los procesos, con una visión panorámica de los mismos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso forma directamente la entrada del
siguiente proceso2.
2
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. NTC-ISO 9001:2000. Requisitos del
Sistema de Gestión de la Calidad. Bogotá: ICONTEC,2000.
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Un enfoque de este tipo, Cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
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Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las
políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados;
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
Responsabilid Clientes
ad de la (y otras
partes
interesada
s)
Gestión de recursos Medición, análisis
y mejora Satisfacción
Clientes
(y otras
partes
interesada
s)
21
4.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
3
Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá. Instructivo para elaboración de documentos del
Sistema de Gestión de Calidad. Versión 3.0. Bogotá. ETB S.A.-ESP
22
Actividades: Sobre el eje horizontal se mostrará el flujo de las actividades del
procedimiento a través del tiempo. Cada tarea o actividad se representará con
un rectángulo en el que se escribirá el nombre o se hará una descripción breve
de la actividad que se realiza. Cada actividad se identificará con un número
entero consecutivo ascendente siguiendo la secuencia de actividades.
Si es necesario, incluir:
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dificulte trazar dentro de la misma página un conector entre dos actividades o
más no secuenciales. Se numeran en forma ascendente comenzando por 1.
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OBJETIVO: Describir qué se busca con la ejecución del procedimiento. Inicia con
un verbo en infinitivo.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
ID RESPONSAB TAREA PERIODICID ENTRADA SALID RECURSO CONTR
LE AD A OL
c d e f g ± ² j
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Salidas: Resultado de la actividad ejecutada o producto esperado.
Las salidas inscritas aquí deben coincidir exactamente con las del flujograma
correspondiente y se identificarán en la matriz explicativa con el lD asignado en
el diagrama de flujo.
Control de procesos. Los procesos deben contar con controles que garanticen
su conformidad y coherencia con otros procesos y con los requisitos del cliente.
También deben incluir las actividades requeridas de verificación, validación,
seguimiento, inspección y ensayo / prueba específicas para el producto / servicio a
proveer. Del mismo modo, es fundamental garantizar que se cuenta con los
criterios para la aceptación del mismo.
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Luego, conjuntamente con el dueño del proceso, actualizarán las matrices de
Control de Documentos Internos, Externos y de registros, así como la de
Trazabilidad y la de Control del Proceso.
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5. ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE SOPORTE OPERATIVO
5.1 SERVICIOS
OFIMÁTICA
Correo Facturación
Aseguramiento
28
5.1.2 Data Center
DATA CENTER
Centro Centro
de de
Cómputo Cómputo
Principal
Almacenamiento Almacenamiento Alterno
Procesadores
Procesadores
29
5.1.3 Help Desk:
HELP DESK
Mesa de Ayuda
Beneficios
30
• Asesores universales o especializados.
• Gestión de incidentes para minimizar la recurrencia de los mismos.
31
Las coordinaciones están clasificadas por el tipo de soporte que presta la
Gerencia y éstas son:
5.3 INFRAESTRUCTURA
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6. DESARROLLO DEL PROYECTO
Para esto se ha iniciado un estudio de las mejores práctica y/o metodología para
las empresas de Telecomunicaciones, tales como el modelo TOM, E-tom e ITIL,
para ajustar los procesos a estos enfoques y conseguir que el sistema de calidad
en la Gerencia sea personalizado, dinámico, actual, vigente.
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cada funcionario podrá participar para que lo que se documente sea acorde a la
realidad de ejecución de actividades.
A continuación se muestra de manera general en una matriz DOFA, la situación en
la que se encuentra la Gerencia:
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
- Gran cantidad de procedimientos que - Motivación por parte del personal para
dificulta mantener la información cambiar la estructura de los procesos
actualizada de la Gerencia
- Documentación soporte en exceso que
no refleja la realidad de operación de la - Ampliación del alcance de la
Gerencia de Soporte Operativo certificación. Obtener un sello de
- Poca participación del personal en los calidad para el proceso y no sólo para
procesos de calidad un servicio.
- Se tiene un enfoque de procedimientos
y no un enfoque de procesos
FORTALEZAS AMENAZAS
- Dos centros de cómputo, redes, - Pérdida de vigencia de
procesamiento de alto desempeño, documentación
almacenamiento masivo
corporativo, - Levantamiento de No conformidades
sistemas de información empresariales.
por ente certificador
- Servicios certificados: Central de
- Sistema de calidad independiente
Ayudas Tecnológicas (C.A.T)
de la labor diaria
Seguridad Táctica
-
Redes.....
- ALINEACIÓN A LOS MODELOS ETOM
E ITIL
- Orientación al cliente y al cambio,
potenciador en una estrategia de
generación de nuevos ingresos,
experiencia y conocimiento del negocio
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6.2 MODO PRESENTE DE OPERACIÓN
35
Lo primero que se tuvo en cuenta para implantar estas mejores prácticas fue la
experiencia de la Gerente y coordinadores de la gerencia, los cuales trabajaron en
la definición y adecuación de los procesos que manejaba la Gerencia a los que
propone la metodología ITIL.
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7. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA PARA LA SIMPLIFICACIÓN DE
PROCEDIMIENTOS
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• Diagrama de procedimientos y explicación de actividades contenidas en éste.
38
Proceso Aprovisionamiento Y Soporte
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7.3 DEFINICIÓN DE PROCESOS
Procesos de operación:
- Aprovisionamiento de Infraestructura Tecnológica y Comunicaciones
- Aseguramiento de Infraestructura Tecnológica y comunicaciones
Procesos de Apoyo:
- Gestión de la calidad
- Gestión de Tecnología
- Plan estratégico de Informática
- Innovación
- Seguridad Informática
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
PLAN ESTRATÉGICO DE INFORMÁTICA INNOVACIÓN
PRODUCCIÓN FACTURACIÓN
SEGURIDAD INFORMÁTICA
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7.4 DEFINICIÓN DE PROCEDIMIENTOS SEGÚN PROCESOS
PROCESO PROCEDIMIENTOS
Aprovisionamiento de Infraestructura Diseño
Tecnológica y Comunicaciones Construcción
Implantación
Administración de Capacidad
Administración de Niveles de Servicios
Administración de requerimientos
VI50104
Administración Solicitud
VI50103 de Capacidad
Implantación Solicitud atendida(viabilidad)
VI50106
Administracioón
de
Requerimientos
Cambio
programado
Solicitud
VI50105
Administración de
Niveles de
servicio
Máquinas configuradas
VI50205
Administración ASEGURAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA
VI50201 del cambio TECNOLÓGICA Y COMUNICACIONES
Administración
de incidentes Solicitud VI50204
de
maniobra
Producción y
Alarma/Anomalia Centro de
cómputo
VI50202
Administración
de problemas
Problema
VI50203
Solicitud de Mantenimiento
mantenimiento
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7.4.2 Elaboración de Fichas de Caracterización de procesos
Con el fin de dar a conocer de manera clara los procesos y su interrelación con el
Sistema de Calidad, se constituyó una ficha, donde se contemplan algunos
requisitos que exige la NTC- ISO 9001:2000, brindando así, herramientas al
personal que interactúa en los procesos para el momento de una auditoría.
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CONCLUSIONES
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