12) Explique y ejemplifique los trminos: Cliente, cliente interno, cliente externo.

Cliente: Es el protagonista de la accin comercial, el cual por muchos motivos, es considerado la razn de existencia y garanta de futuro de una empresa. En otro orden de ideas, es importante mencionar que un cliente tambin es considerado como aquel individuo u organizacin que accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona Como un ejemplo claro de un cliente en el mbito comercial y administrativo, se presentan los siguientes casos: *Clientes Actuales: (personas, empresas u organizaciones). *Clientes de compra frecuente. *Clientes de compra ocasional. *Clientes de altos volmenes de compra. En resumidas cuentas, todo aquel que compra o adquiere un producto, es considerado cliente.

Cliente Interno. Es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un proceso

anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que se puede concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. En un termino o explicacin mas sencilla, se puede mencionar que un cliente interno es el compaero de trabajo de cualquier rea que necesita de un

servicio que otro compaero debe entregarle (elaboracin de un cheque, emisin de una factura, realizacin de una orden de compra, entrega de algn pedido, manufactura de algn producto, la elaboracin de un reporte, etc.). Como posibles ejemplos de clientes internos, se presentan los siguientes casos: *En el caso de un contador bancario: Los colegas o compaeros de oficina, son clientes internos, debido a que son personas que trabajan con el contador y que ofrecen y necesitan ayuda laboral. *En el caso de un negocio propio: Dentro de dicho negocio, el cliente interno son todos los dems departamentos que requieren del dueo por algn tipo de servicio, es decir, en el caso de un jefe de departamento de compras, la mayora de los departamentos de la empresa sern los clientes, dado que ellos requieren servicios.

Cliente Externo. Es aquel cliente el cual acude a una organizacin para satisfacer una

necesidad fcilmente identificable. Es sumamente importante mencionar que un cliente externo no es slo aquel que utiliza o disfruta de un servicio, sino que tambin son todos aquellos clientes con los cuales las empresas en el desarrollo de su gestin empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o establecer negocios. A continuacin se presentan una serie de ejemplos explicativos, con los cuales se logra obtener una visin mas clara al momento de identificar un cliente externo.

Dentro de los clientes externos se encuentran: *La comunidad en general, por el impacto que crea nuestro establecimiento en la misma; los medios de comunicacin, utilizados como instrumentos para mercadear nuestros productos *Los inversionistas o propietarios del establecimiento que propenden porque el mismo cumpla con los objetivos que se ha trazado y tambin con las instituciones gubernamentales que buscan solo el cumplimiento de nuestras obligaciones como propietarios tales como el pago de impuestos. *Las entidades financieras que se constituyen en un gran soporte para la gestin que adelante el establecimiento. De una u otra manera todas estas personas y organizaciones intervienen para que el establecimiento pueda cumplir con su objeto social. Un ejemplo an ms claro y especfico se presenta en el caso de un Contador bancario: Los clientes externos del contador, son todos las personas a quienes ofrece servicios, es decir, son quienes contratan los servicios del banco y recurren para pedir crditos, o temas a fin.

13) Establezca la relacin existente entre los aportes de Mary Parker y el trabajo de Juran.
Primero que nada, es importante conocer de una forma clara y sencilla, la finalidad del trabajo del seor Joseph M Juran.

Dicho trabajo, se basa en la relacin del cliente, el procesador y el proveedor de un producto. Dicho hombre, menciona la diversidad de contactos o interconexiones que existe entre una empresa y sus clientes. Con respecto a la relacin establecida: El ingeniero Joseph, M Juran, sostuvo un trabajo, el cual presenta una clara relacin con los aportes de una distinguida seora llamada Mary Parker Follet. El seor Juran sostiene que es correcto aplicar la teora o propuesta de la seora Parker, con respecto al conflicto constructivo. Dicho personaje seala que tanto el proveedor como el cliente interno, debe estar en contacto permanente con el encargado de efectuar los procesos. Es una relacin, la cual facilita clarificar lo que el cliente espera del producto en s, es decir, de los requisitos que desea el cliente que se encuentren en el producto adquirido. Dichos requisitos eran las especificaciones o unidades de medidas con que se planea y produce el producto en general. En resumidas cuentas, la relacin existente entre los trabajos y aportaciones de estos importantes personajes para la Administracin, se basa en la propuesta del conflicto Constructivo, el cual menciona a la integracin como parte del presupuesto y que el conflicto existe o se origina, debido a demandas no atendidas, las cuales no deben ser suprimidas, sino atendidas.

Mary Parker Follett.

Joseph, M. Juran

14) Enuncie los aportes de Philip B Crosby.

Aportaciones del seor Philip B, Crosby: Dicho personaje, fue un personaje ilustre, debido a las diversas aportaciones realizadas hacia la Administracin de la calidad, adems es considerado como uno de los ms famosos consultores de empresas. *En cuanto a sus diversas aportaciones administrativas: Se habla del concepto denominado: Cero Defectos, creado en el ao de 1961, en donde se hace mencin o hincapi de que la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de cero defectos. Con respecto a la filosofa de mejoramiento de la calidad, existen tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad.

Cuatro fundamentos o pilares de la calidad. Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse sobre cuatro fundamentos que son mutuamente complementarios. 1) Pleno involucramiento de la direccin. 2) Administracin profesional de la calidad 3) Programas originales. 4) Reconocimiento. Cinco principios de la direccin por calidad.

El seor Crosby afirma que, para comprender lo que realmente es la calidad, existen cinco principios, a los que llama: principios de la direccin por calidad. 1) Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, es belleza o un precio alto. 2) No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. 3) No existen ahorros al sacrificar la calidad; siempre resulta ms econmico hacer bien las cosas desde la primera vez evitando retrocesos, desperdicios y deterioro de la imagen por la insatisfaccin de los clientes. 4) La nica mediad de desempeo es el costo de calidad. 5) El nico estndar de desempeo es de ceros defectos.

Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad. De los fundamentos y principios de la calidad, el seor Crosby desprende catorce pasos para la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. 1) Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad En este paso, la direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante capacitacin, haciendo hincapi en que el mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades y, por tanto, no cuesta nada 2) Formar el equipo para la mejora de la calidad

En este paso, se habla de los miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, preferentemente con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos. 3) Capacitar al personal de la calidad Aqu, se habla de que toda la empresa, debe tener como base el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas. 4) Establecer mediciones de calidad Se mantiene un cuidado con lo que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores. 5) Evaluar los costos de la calidad Se habla de difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organizacin, buscando que todos sus miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin est realmente interesada en mejora la calidad. 6) Crear conciencia de la calidad. Se menciona la deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin, presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente. 7) Tomar acciones correctivas. Este paso trata del establecimiento de un comit, para llevar a cabo un programa de ceros defectos. La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal qu significa cero defectos. 8) Planificar el da cero defectos. Se habla de la capacitacin a los lderes formales o supervisores, para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.

9) Festejar el da cero defectos. Se basa en llevar a cabo un da, el cual tiene la finalidad de que todo el personal se d cuenta, a travs de las experiencias personales, que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el ceros defectos.

10) Establecer metas. Es sencillamente, convertir los compromisos en acciones, alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.

11) Eliminar las causas del error. En este paso se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlos. El seor Crosby sugiere que las personas presenten los orgenes de las fallas.

12) Dar reconocimientos. Es basado en implementar programas peridicos de reconocimiento a todos aquellos que logren sus metas de mejoramiento. El reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho.

13) Formar consejos de calidad. Estos consejos de calidad, son reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad de las reas, para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en la materia. 14) Repetir el proceso. Un programa de mejoramiento de la calidad, segn el seor Crosby, se lleva entre un ao y dieciocho meses.

15) Establezca los aportes de Shigeru Kobayashi.

En primer lugar, es importante mencionar que el seor Kobayashi, fue uno de los autores principales de diversas obras administrativas, las cuales se estudian y recuerdan hoy en da.

Con respecto a las aportaciones realizadas, se tiene como base principal lo siguiente:
Implicar a los trabajadores en el proceso de la Toma de Decisiones.

Implica un conjunto de valores humanizados: 1) Empleados a largo plazo. 2) Desarrollo de carreras no especializadas. 3) Autocontrol del personal. 4) Participacin colectiva en la Toma de Decisiones.

Por otro lado, cabe mencionar que dicho personaje, trabaj en una distinguida empresa japonesa llamada: Sony Corporacin, en donde realiz una serie de sugerencias, con respecto a la necesidad de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad. Dichas palabras y sugerencias, hicieron reflexionar a los directores de la compaa Sony para dirigir un futuro cambio. En cuanto a las palabras y sugerencias del seor Kobayashi, se tienen: 1) A medida que la posicin de un individuo es mas alta, ms se aleja de la realidad, del mundo de sangre y sudor

2) Al mismo tiempo, dicho individuo se aleja ms porque slo recibe informacin preprocesada por la gente de en medio. 3) Tambin, entre ms informacin convencional tenga y entre ms xito haya tenido en el pasado, ms fcil puede buscar las respuestas a los problemas. 4) As esto conducir no a una actitud modesta en la cual la gente discute asuntos con los otros, y juntos buscan soluciones, sino llevar a una actitud dogmtica. 5) Como se puede deducir de lo sealado, esta actitud dogmtica de los lderes, es un obstculo para la formacin de equipos. 6) Gerentes y subordinados debern escuchar con humildad las voces de la objetividad y obedecerlas con confianza.

A fin de cuentas, las aportaciones de este personaje, tenan como refrn o mensaje el siguiente: Mientras ms alta sea la posicin de un grupo en una determinada organizacin, ms difcil ser convertirlo en equipo.

16) Establezca los aportes de Ishikawa.

Con respecto a las aportaciones del seor Kaoru Ishikawa, se tiene que fue el creador del concepto de Calidad Total.

El consider que el trmino control, tratndose de calidad, sale sobrando, debido a que menciona que un producto con calidad es aquel que rene todos los requisitos. Con respecto a lo mencionado, se distinguen dos aspectos bsicos: 1) El proceso de planear, hacer, verificar y actuar: *Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos *Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores. *Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente. *Actuar implica tomar correctiva necesaria.

Actuar. Tomar una Accin Apropiada. Verificar los Efectos de la Verificar Realizacin.

Determinar objetivos y metas. Alcanzar las metas. Dar educacin,

capacitacin

Planear.

Realizar El trabajo

Hacer

2) La metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocida como Espina de pescado o diagrama de causaefecto Se malla espina de pescado porque dice que hay que ir a la raz de los problemas.

Segundo Mtodo: Espina de Pescado o diagrama de Causa- Efecto. Materiales. Mano de Obra.

C A U S A De falla

Producto del Proceso en trminos de calidad deseada Falla Identificada.

Mtodo.

Mquinas

En otro orden de ideas, se presentan otras importantes aportaciones del seor Ishikawa. l establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse descomponindolos al estilo de Descartes, para asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo originan. Rescata del olvido a Wilfredo Pareto, autor del principio que lleva su nombre: el 80% de las causas originan el 20% de los efectos, mientras que el 20% de las causas originan el 80% de los efectos. Seala que el control de calidad puede apoyarse en las siguientes herramientas bsicas:

1) Grfico de Proceso 2) Hoja de registro y lista de verificacin. 3) Diagrama de Pareto. 4) El Diagrama de Causa- Efecto (Espina de pescado). 5) Anlisis de correlacin y dispersin. 6) Grfico de control. 7) Histogramas.

Anlisis de cada uno de ellos. Grfico de Proceso.

Es un grfico aplicado como herramienta de calidad total que permite analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre. Hoja de registro y lista de Verificacin.

El seor Hitoshi Kume, define a la hoja de registro como un formato preimpreso en el cual aparecen los datos que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y conscientemente. Diagrama de Pareto.

Es una grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.

Diagrama de causa- efecto (Espina de Pescado).

Lleva ese nombre, debido a que a travs de un diagrama parecido a un pescado, se busca conocer la raz del problema. Anlisis de Correlacin y Dispersin.

Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables. Por ejemplo, hasta qu punto se afectar una variable A, conforme a la actuacin de la variable B, como el crecimiento de un rbol (Variable B) es afectado por un fertilizante adecuado ( Variable A). Grfica de Control. Este grafico permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del tiempo. Consiste en determinar una lnea central o punto medio de aceptacin y un par de lmites de tolerancia de aceptacin, inferior y superior. Histogramas.

Es la representacin grfica y ordenada d los datos recabados en una hoja de registro, la cual permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones o movimientos.

17). Establezca la relacin existente entre los trabajos realizados por Pareto y el Trabajo de Ishikawa.
La relacin existente entre los trabajos del seor Wilfredo Pareto y los trabajos del seor Kaoru Ishikawa, se basa en caractersticas similares entre trabajo y trabajo. *Diagrama de espina de Pescado:

El control de la calidad fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Algunos de los elementos claves de su filosofa se resumen aqu: 1.- La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2.- El primer paso de la calidad es conocer las necesidades del cliente. 3.- El estado ideal del control de calidad es cuando no es necesaria la inspeccin. 4.- Elimine la causa raz y no los sntomas. 5.- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. 6.- La mercadotecnia es entrada y salida de la calidad.

*Diagrama de Pareto.

El concepto que se tiene es 80/20, es decir, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Principales caractersticas de Pareto 1.- La clasificacin por categoras del eje horizontal pueden abarcar diferentes tipos de variables; como son: tipo de defecto, grupo de trabajo, grupo, etc. 2.- Eje vertical izquierdo debe representar una unidad de medida que den una clara idea de la importancia de cada categora. 3.- El eje vertical derecho representa una escala de porcentaje de 0 a 100, para poder evaluar la categora.

4.- La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de la categora.

La conclusin a la cual se llega al interpreta las caractersticas de cada trabajo es que la relacin de ambos trabajos se basa en el buen uso y dominio del control de calidad, y de los problemas del proceso productivo.

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Causa- Efecto.

18). Explique cual es la utilidad de los aportes de Ishikawa.

*Los aportes del seor Ishikawa tiene una gran importancia, con relacin a la buena calidad que deben presentar los productos de una determinada empresa.

*Dicho hombre, trabaja con todo lo relacionado a los procesos de Calidad total, y con aquellos problemas que pueden originarse en el proceso productivo de los productos. *Propone una serie de mtodos para indicar que los productos y servicios deben ser perfectos para los consumidores.

*Plantea una metodologa de anlisis para la solucin de problemas, basado en un diagrama con forma de espina de Pescado, el cual tiene el objetivo de mostrar y hacer entender que hay que ir hacia la raz de los problemas para solucionarlos.

*En resumidas cuentas, la utilidad de las aportaciones de seor Kaoru Ishikawa, se basan en la mejora de los productos y servicios en una empresa, es decir, el control de calidad y de la solucin de los problemas que se presentan en un proceso de produccin.

19). Est usted de acuerdo con la siguiente afirmacin planteada por Ouchi: La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. Justifique su respuesta.
Con respecto a lo afirmado por el seor William, G. Ouchi, se puede decir que s estamos de acuerdo con lo mencionado, debido a que es indispensable que los trabajadores de cualquier empresa estn sumamente enredados o bien involucrados con la produccin de los productos, para obtener buenos resultados. Se llega a este anlisis, debido a las comparaciones realizadas por este personaje, con respecto a la administracin de las empresas japonesas y norteamericanas.

El seor Ouchi, menciona que las empresas japonesas son un xito, debido a que tienen un buen sistema administrativo, en donde los trabajadores se involucran mucho. Por el contrario, las empresas norteamericanas instaladas en Japn, resultaron ser un fracaso, debido a que presentaban un sistema administrativo distinto. La nica excepcin que realiza el autor, lo hace con la empresa Mcdonald`s, la cual tuvo xito en la nacin japonesa, debido a que era dirigida por un empresario japons. En conclusin, se est sumamente de acuerdo con la afirmacin de que la buena productividad se logra al implicar o involucrar a los trabajadores en el proceso productivo.

20) Establezca la importancia que tiene el trabajo en equipo para Ouchi.

El trabajo en equipo para el seor William Ouchi es indispensable, debido a que cuando se trabaja en equipo, es ms eficaz el resultado. El trabajo en equipo es considerado como la solucin a la drstica cada de la competitividad, al mismo tiempo que se incrementa en gran parte la productividad econmica. Esto se manifiesta en la Teora Z, obra de este personaje, en donde se describen unas lecciones bsicas, las cuales pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones.

*Confianza en la gente y sta para la organizacin. *Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas. *relaciones sociales ms estrechas.

En conclusin, es indispensable el trabajo en equipo para mejorar la productividad en las organizaciones.

21). Describa las caractersticas de las empresas japonesas que estudi Ouchi.
El objetivo del seor Ouchi era el de conocer y encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura japonesa. Entre las caractersticas, Ouchi destaca el hecho de que las empresas japonesas (llamadas por l como: empresas J) emplean enfoques administrativos diferentes a la mayora de sus homlogos estadounidenses. Entre las caractersticas mas relevantes se tienen las siguientes: 1) El empleo de por vida. 2) La evaluacin y promociones lentas (al argo plazo). 3) Las carreras no especializadas. 4) El mecanismo implcito de control. 5) La toma de decisiones colectivas. 6) La responsabilidad colectiva. 7) El inters integralista en el individuo.

22). Describe las caractersticas de las empresas tpicamente norteamericanas estudiadas. En los estudios realizados por este distinguido personaje, se destaca el hecho de que las empresas norteamericanas establecidas en Japn,

que implantaron en aquel pas su enfoque administrativo resultaron ser fracasos rotundos. En cuanto a las caractersticas, se tienen las siguientes: 1) Los empleos a corto plazo. 2) La evaluacin y promociones rpidas (corto plazo). 3) Las carreras especializadas. 4) Los mecanismos explcitos de control.
5) La toma de decisiones individuales (No hay trabajo en equipo).

6) La responsabilidad individual. (toda la tarea se la lleva una sola persona, donde hay individualismo). 7) Inters segmentado en el individuo.

*Como conclusin se tiene lo siguiente: Las empresas americanas presentan caractersticas muy opuesta, con respecto a las empresas japonesas, debido a que se observa mucho trabajo individual, en lugar de trabajos integrados o grupales, adems de la presencia de empleos a corto plazo, lo cual desalienta en gran parte a todo trabajador.

(Empresas Americanas).

23). Compare ambas clases de empresas, las del tipo Japonesas y las del tipo Norteamericanas, estableciendo las diferencias y semejanzas que encuentre.

A continuacin, se presentan una serie de diferencias encontradas entre las Empresas de Administracin Japonesa y las Empresas de Administracin Norteamericana. *En primer lugar: Se observa que las empresas Japonesas presentan un cronograma de empleo de permanencia, es decir, ofrecen empleos de muy largos periodos de tiempo, y en algunos casos, de por vida, mientras no se presenten problemas o inconvenientes con los empleados.

*Por el contrario: Las empresas de dominio o direccin Norteamericanas, presentan una estructura cronolgica distinta, es decir, ofrecen empleos a corto plazo con el fin de cambiar peridicamente al personal que labora o trabaja en dicho momento.

*En segundo lugar: Las empresas Japonesas presentan una estructura de trabajo basada en la cooperacin y ayuda en equipo, sin presentar casos de individualismos por parte de los empleados que laboran.

*Por el contrario: Las empresas Norteamericanas no incentivan el trabajo en equipo, es decir, se observa mucho individualismo por parte de los trabajadores (unos con otros), lo cual debilita la produccin de la empresa en s. *En tercer lugar: Los trabajadores Japoneses se enorgullecen de trabajar hasta el final de sus das, es decir, tienen una forma de pensar ejemplar, basada en el trabajo duro, rodeado de mucho esfuerzo y dedicacin.

*Por el contrario: En la cultura norteamericana, la idea que ronda en la cabeza de los gerentes y directores est relacionada con: el vivir sin trabajar durante sus ltimos aos, como consecuencia principalmente de sus ahorros o su sistema de pensin.

*En cuarto lugar: El xito de las empresas Japonesas puede deberse al hecho que existe un mayor grado de confianza y mejores relaciones entre el personal como tambin, al mayor grado de intimidad existente.

*Por el contrario: Las empresas Norteamericanas presentan una forma muy distinta de pensar, es decir, los gerentes o personal de alto cargo no se preocupan por socializar con su personal. Todo marcha segn una visin general, es decir, el gerente a sus funciones y el trabajador de igual manera.

*En quinto lugar:

La confianza que depositan los directores y gerentes de empresas Japonesas en su personal les aseguran un mayor grado de efectividad, debido a que dichos gerentes se pueden orientar hacia los objetivos globales de la organizacin sin preocupaciones de los empleados.

*Por el contrario: Las empresas Norteamericanas difieren con esta tcnica de socializacin entre gerentes y obreros, debido a que los empresarios de alto cargo, se orientan en lo siguiente: la clase social es sumamente importante para diferenciar rangos y cargos empresariales.

*En sexto lugar: Los directores y gerentes Japoneses conocen mejor a sus subordinados y adems estn ms cerca de ellos. Esta cercana y el largo tiempo en que han convivido los superiores con los subordinados en las empresas Japonesas, hace que los comportamientos egostas y otras disfuncionalidades (rumores) no se presenten con la habitualidad de siempre.

*Por el contrario: Por no haber una relacin o cercana de los superiores con los subordinados (personal de menor cargo), se presentan casos y comportamientos de egosmo y trabajos individualistas, todo a causa de una incorrecta direccin del personal.

24). Investigue en Internet que normas existen en Venezuela para el Control de Calidad.

LEY SOBRE NORMAS TECNICAS Y CONTROL DE CALIDAD.

Captulo II: Poltica de Normalizacin y Control de Calidad. *Artculo 14: Las Normas Venezolanas COVENIN sern reconocidas como oficiales por el Estado Venezolano a los efectos de esta Ley y su Reglamento y tendrn carcter de recomendaciones. El Ministerio de Fomento, podr declarar una norma de obligatorio cumplimiento, cuando se trate de productos o servicios cuyo consumo o uso tengan relacin directa con la salud y la vida de las personas, o cuando a su juicio as lo exija el inters nacional.

GACETA OFICIAL DE LA REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA DECRETA: LEY ORGNICA DEL SISTEMA VENEZOLANO PARA LA CALIDAD.

*Artculo 1. Esta Ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores que en materia de calidad consagra la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases polticas y disear el marco legal que regule el Sistema Venezolano para la Calidad.

Asimismo, establecer los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el pas, a travs de los subsistemas de Normalizacin, Metrologa, Acreditacin, Certificacin, Reglamentaciones Tcnicas y Ensayos.

*Artculo 3. La accin del Estado en materia de calidad de acuerdo con esta Ley, estar dirigida a: 1. Elaboracin e intercambio de bienes.

2. Prestacin de servicios. 3. Importacin, distribucin y expendio de bienes. 4. Exportacin de bienes y servicios. 5. Educacin y promocin de la calidad. 25). Defina que es Benchmarking. El Benchmarking:

Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos y eficientes en la oferta de los mercados, es decir, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de variables, indicadores y coeficientes.

En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

En otro orden de ideas, es un mtodo con el cual las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo y la excelencia en forma permanente de los empleados.

En cuanto a sus orgenes, se tiene que fue desarrollado en el ao de 1979 gracias a la compaa Xerox Corporation como una bsqueda de medios para superar la competencia.

(Xerox Corporation 1979)

(Competencia Coorporativa)

26). Establezca cuales son los beneficios del Benchmarking, segn Robert C Camp. De acuerdo a lo establecido por el seor Robert C Camp, los principales beneficios de los estudios de Benchmarking son: 1. Elevar el nivel de satisfaccin que se proporciona al cliente. 2. El establecimiento de metas y objetivos que sean efectivos. 3. El medir realmente la productividad. 4. Logras la Competitividad. 5. Conocer las mejores prcticas administrativas.

Es importante mencionar que el Seor Robert Camp, afirma que el Benchmarking non solo es un programa o una prctica, ni una moda o una serie de recetas de cocina para lograr el xito; se trata de un proceso continuo de administracin y una estrategia de negocios, debido a que es un proceso para fijar metas basndose en la observacin y el aprendizaje permanente.

(Primer beneficio: Elevar el nivel de Satisfaccin que se proporciona al cliente). Robert Camp.

27). Describe los 4 principios en que se fundamenta el Benchmarking. A continuacin se presentan los 4 principios en los cuales se fundamenta el proceso de Benchmarking, de acuerdo a su filosofa. 1. Conocer la Operacin Interna: Se basa en el deber de conocer y evaluar los puntos fuertes y dbiles de los lideres, debido a que ste es el punto de partida para determinar si la operacin se est ejecutando de la forma ms adecuada.

2. Conocer a los lderes de la Industria o a los Competidores. Este principio habla acerca de las consecuencias del no conocer las fuerzas y debilidades de los lderes o competidores, debido a que no sera posible comparar el desempeo propio con el de otros ni buscar caminos para superarlos.

3. Incluir solo lo Mejor. Este principio menciona que solo se debe descubrir el por qu son fuertes los lderes o competidores, as como la causa de ello. Se debe aprender de las mejores prcticas, adems de aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copindolas o modificndolas al mbito particular de la organizacin.

4. Obtener la Superioridad.

Es ltimo principio menciona que el conocimiento de las fuerzas y debilidades propias de los mejores lderes y competidores industriales, permite a la organizacin mejorar su desempeo y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor en el mbito laboral. 28). Establezca tres ejemplos en los que resulten de utilidad los estudios de Benchmarking. *Ejemplo N 1: En las organizaciones lderes en el servicio al cliente, donde la satisfaccin del mismo es la ms alta, con el fin de estudiar las estrategias utilizadas para lograr la cultura de servicio al cliente entre el personal. Posibles candidatos como McDonalds y Burguer King.

(Empresas de Alimentos que utilizaron el Benchmarking).

*Ejemplo N 2. En las organizaciones lderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de usar las mismas estrategias para lograr un cambio el los estilos de vida de la poblacin que culminen en un cambio y un uso ms adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos. Posibles ejemplos: Empresas de Coca Cola y Pepsi.

(Grandes Industrias que utilizaron el Benchmarking). *Ejemplo N 3. En el caso del Ford Taurus (Empresa Ford Automotriz). Cuando este auto fue rediseado, Ford (empresa) realiz un Benchmarking competitivo en ms de 200 aspectos contra siete competidores. De esa manera, Taurus (Marca Automotriz) comenz a cerrar con el Honda Accord (Empresa y Auto) en el camino a ser el mejor auto y empresa de Amrica.

(Empresas Automotrices que utilizaron el Benchmarking).

29).Defina lo que es la Reingeniera. La Reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En otro orden de ideas, se describe como uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y

abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones

La Reingeniera se olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente.

30). Explique como ha sido la evolucin del Principio de Divisin del Trabajo. Antes de dar la respectiva explicacin del tema a tratar, es importante conocer en que se basa el principio en s.

El Principio de Divisin del Trabajo, es el orden natural en donde el obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento.

Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.

En cuanto a como ha sido la evolucin de dicho principio, es importante mencionar que las diversas labores se han subdividido de la manera ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental como fsica. Su objetivo en la evolucin es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la ejecucin de las funciones.

(Divisin de las Labores En una Empresa)

31). En que consiste la crtica que le hace la Reingeniera al Principio de Divisin del Trabajo. La crtica consiste en lo siguiente: Se habla del descontinuo o anulacin de las Micro y pequeas empresas, las cuales representaban el mayor porcentaje de negocios y empleos.

Se menciona que dicha anulacin gener una crisis catastrfica, como en el caso del seor Taylor (personaje relacionado con en el Principio de Divisin del Trabajo) el cual desarroll los estudios de tiempos y movimientos que causaron molestias a los propietarios de las empresas en donde se practicaba dicha tcnica, debido a la reduccin de la fuerza de trabajo a la cuarta parte.

Es importante citar las palabras del seor Taylor para comprender mejor la crtica que plantea la Reingeniera.

Era yo joven, pero te doy mi palabra de que en el fondo era mucho ms viejo que ahora, con la preocupacin, la mezquindad y lo despreciable de aquella cosa. Es horrendo para cualquiera vivir sin poder mirar de frente a un trabajador para no ver su hostilidad, y sintiendo que cada hombre que te rodea es un enemigo potencial

En resumidas cuentas, la crtica es basada con relacin a los estudios del seor Taylor y la reduccin de la fuerza de trabajo a la cuarta parte, lo cual perjudicaba al empresario o dueo de la empresa a tratar.

32) Describa las habilidades necesarias para aplicar la Reingeniera.

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia.

Habilidad coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.

Habilidad para evaluar planear e implementar el cambio sobre una base contina.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.

Descripciones Especficas:

*Habilidad para Orientar: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia.

Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. La mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad de producto, servicios y a la vez poder dar lo mejor con mayor rapidez y en mayor cantidad. La orientacin del proceso se debe de analizar y de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. Los empleados debern aprender el nuevo sistema de trabajo y debern adaptarse para que nos permita ser ms eficiente. Y as reducir ms de 20 pasos en un solo sistema que beneficia a toda la empresa como a los clientes.

Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera.

Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala. La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.

*Habilidad para Evaluar: Se tiene la habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa.

Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionar una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua.

En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su competencia.

*Habilidad para Analizar: Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales.

Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s.

*Habilidad para Visualizar: Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.

En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria, los procesos son probados previamente y moni toreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios.

*Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.

*Habilidad de Asociar: Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral.

Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente