La gestin de calidad en el sector pblico (NTC GP 1000:2009)

Esta es una ilustracin sobre la gestin de calidad en el sector pblico, considerando la NTC GP 1000:2009 (NTC es norma tcnica de calidad y GP es gestin pblica). LA GESTIN DE LA CALIDAD Las organizaciones no existen porque s, sino con un propsito que en el caso de las pblicas deviene expresamente de la ley (Leyes1341 y 1369, en el caso del Ministerio), formulado en una frase corta denominada misin, y que adems debe proyectarse al futuro en forma concreta y medible formulada en la visin[1]. Para desarrollar su misin, realizan productos o prestan servicios[2], y deben hacerlo atendiendo los requisitos (de tiempo, de precio, de calidad o ms tcnicamente de Oportunidad, Costo y Valor, y calidad) que establecen sus clientes o la legislacin, o ambos. El desarrollo de esa misin, y el cumplimiento de la visin, requieren de una estrategia con la cual debe alinearse toda la organizacin, garantizando en particular que los procesos apunten al propsito declarado por las directivas, es decir, se requiere que la organizacin se enfoque. En el MINTIC, la estrategia se llamaVive Digital, y tiene metas a las cuales se debe enfocar toda la entidad. Pero, cmo garantizar que los procesos se han alineado con la estrategia, que esta tiene el enfoque correcto y que todo se hace de manera concordante con la misin y la visin? Para ello existen entre otros- los sistemas de gestin de calidad (SGC), ajustado al sector pblico en Colombia mediante la propuesta del Sistema de Gestin de Calidad del Estado Colombiano de que trata la Ley 872 de 2003, complementario de los sistemas de control interno (L. 87/93, hoy formulado bajo MECI[3] 1000:2005[4]) y elSistema de Desarrollo Administrativo (SDA o SISTEDA) de la Ley 489 de 1998[5]. 2. ALGO DE HISTORIA La gestin de la calidad, aunque con antecedentes muy antiguos[6], modernamente tiene entre sus mayores pilares en filosofa administrativa las propuestas de Edward Deming, uno de los inspiradores del milagro econmico japons de la posguerra, en especial su ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), una representacin de los pasos que debe seguir toda organizacin que vuelve sobre lo realizado pero para mejorar continuamente, aspecto igualmente contemplado por la denominada filosofa Kaizen, que igualmente persigue la mejora continua. El ciclo PHVA est involucrado en la familia de normas ISO 9000[7].

3. REGLAS SOBRE CALIDAD ORGANIZACIONAL Existen normas internacionales que guan en el tema de la calidad, en particular la familia de normas ISO 9000, una de las cuales, la ISO 9001, fue objeto de adaptacin en Colombia mediante la NTC GP 1000:2009[8], en la cual se lee por ejemplo: La orientacin de esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos, el cual consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades relacionadas entre s. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por procesos, as como sobre su combinacin e interaccin. (pgina 1) 4. LOS SGC Y SU APLICACIN INTERNA Un SGC sirve de base para la formulacin e implementacin apropiada de los procesos de las organizaciones, las cuales ya no se piensan en trminos de las unidades administrativas que las componen (visibles en el organigrama) sino en los procesos que circulan por ella (eso se llama gestin por procesos). Desde luego, no basta que una entidad tenga un SGC, sino que igualmente el mismo debe ser objeto de auditora, la llamada auditora de calidad. 5. EL BALANCED SCORECARD Cmo se traduce una estrategia a la prctica, cmo se vuelve operativa? Sin duda los resultados buscados se plantean mediante indicadores, pero para llegar a ellos y especialmente para que la organizacin pueda entender tanto estos como la estrategia, se requieren herramientas o metodologas en las cuales todo ello pueda reconocerse fcilmente. Una herramienta modernamente reconocida es el Balance Scorecard[9] hay otras opciones, desde luego-, propuesto por Kaplan y Norton a principios de los noventa. El Balanced Scorecard supera las limitaciones de los sistemas de indicadores puramente financieros retratando claramente los procesos de creacin de valor y los papeles crticos de los activos intangibles. El Balanced Scorecard describe las mltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organizacin con los resultados tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la estrategia. La propuesta de valor para el cliente define el contexto en el que los activos intangibles crean valor. Por ejemplo, si moda y diseoson parte de la propuesta de valor para el cliente, entonces se necesita un activo intangible, como la habilidad en merchandising, para que la estrategia tenga xito. Las cuestiones estratgicas describen la receta para combinar los activos

intangibles de habilidades, tecnologas y clima empresarial con procesos internos, como fuentes y distribucin, a fin de obtener resultados tangibles (fidelidad del cliente, crecimiento de los ingresos, rentabilidad). De esta manera, el Balanced Scorecard proporciona el marco para medir y gestionar estrategias basadas en el conocimiento. [10] 6. MAPAS ESTRATGICOS Cmo se logra alcanzar las metas planteadas en el Balanced Scorecard, claramente medibles mediante indicadores? En otras palabras, cmo se plasma la estrategia, para que la organizacin pueda ejecutarla buscando alcanzar esas metas? Ello se plantea en mapas estratgicos, tambin propuestos por los mismos autores del Balanced Scorecard[11]. 7. LOS ACUERDOS DE GESTIN En el marco que se ha estado exponiendo brevemente, existen diversos elementos para la gestin de la administracin pblica. Por ejemplo, los acuerdos de gestin para directivos. Se entiende por Acuerdo de Gestin el establecimiento de una relacin escrita y firmada entre el superior jerrquico y el respectivo gerente pblico, con el fin de establecer los compromisos y resultados frente a la visin, misin y objetivos del organismo; se pacta por un periodo determinado e incluye la definicin de indicadores a travs de los cuales se evala el mismo. (pgina 1 de GUA METODOLGICA PARA LA ELABORACIN DE UN ACUERDO DE GESTIN del DAFP, enhttp://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=621)

[1] La

misin

la

visin

del

MINTIC

se

encuentran

enhttp://www.mintic.gov.co/index.php/mision-vision [2] Uno de los productos o servicios del MINTIC es la formulacin de polticas, como las de promocin de la banda ancha. [3] Modelo Estndar de Control Interno [4] Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades del Estado, la Contralora General de la Repblica y el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, firmaron un convenio con el propsito de obtener la unificacin, adopcin e implementacin de un modelo de control interno, iniciativa que fue acogida por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, que condujo a la expedicin

del Decreto 1599 de 2005 por el cual se adopta el Modelo Estndar de Control Interno MECI DAFP) [5] Los tres sistemas (SGC, MECI y SISTEDA) son sistemas de gestin. [6] Sobre historia de la gestin de 1000:2005. (tomado dehttp://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones?no=579 en el site del

calidad:http://es.wikipedia.org/wiki/Historia_de_la_calidad [7] Sobre este punto:http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/35.htm [8] (NTC por Norma Tcnica de Calidad; GP por Gestin Pblica; 2009 por el ao de la ltima actualizacin [9] Esta expresin se acostumbra traducir como Cuadro de mando integral. [10] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.. La organizacin focalizada en la estrategia, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1005, Pgina 88. [11] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.. Mapas Estratgicos: convirtiendo los activos tangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 2004, 503 pginas.