Planeamiento de estrategia informtica - por E.

Nancy Markle
Los principales gerentes de sistemas y sus pares corporativos clasifican consistentemente el planeamiento de estrategia informtica, PEI (information strategy planning, ISP) entre las cinco cuestiones clave, junto con la alineacin entre metas y tcticas del negocio, objetivos de los propios sistemas de datos y sus estrategias. Desde la dcada pasada, los directivos admiten la decisiva importancia de la tecnologa informtica (TI) para el crecimiento, la competitividad y la supervivencia de la empresa. Creciente nfasis se pone en el mximo responsable de sistemas, su plena captacin y comprensin de las necesidades de la firma. Paralelamente, aumenta en forma significativa la participacin de los ejecutivos de lnea en el desarrollo del PEI organizacional. Si bien las tendencias apuntan a la creciente cooperacin entre planeamiento y negocios, quedan obstculos por sortear. El hecho de que dos temas alinear proyectos del rea negocios y del rea sistemas, compatibilizarlos con los planes informticos en s se encaren separada y diferencialmente indica que el PEI an se define y trata segn cnones demasiado estrechos. Por ende, combinar los planes de negocios y de sistemas an es un problema. Recin cuando el planeamiento general vincula inexorablemente ambos procesos puede decirse que el PEI se realiza en su sentido ms amplio. Slo entonces se aprovecharn mejor las armas competitivas que proporciona la tecnologa. Planificar sistemas informticos. En un sentido estricto, se limita a desarrollar un proyecto especfico en la materia. Desde una ptica ms global, el PEI apunta a las necesidades informticas estratgicas y a la arquitectura tecnolgica requeridas para cumplir misin, metas y propsitos de la empresa. Para muchos, planear sistemas significa algo de algn modo entre esos extremos y el PEI se emplea para definir el contexto ms amplio donde opera la estrategia de datos misma. El cuadro 15 es un modelo de planeamiento que describe las relaciones entre proyecto de negocio y proyecto informtico, cuando se han alineado como funcin del propio proceso planificador. La estrategia tecnolgica no resulta necesariamente del plan de negocio ni reacciona a l: es un proceso en marcha, donde la tecnologa hace impacto en el negocio, lo alimenta y lo modifica.

Propsito

No sera posible fabricar un avin Stealth o un proyectil defensivo Patriot sin planes, ya que integrar tecnologas, mecanismos, diseos internos y externos, capacidades, caractersticas de lanzamiento y reparacin exige una apreciable programacin de proyecto. Inclusive analizar la inversin de capital para desarrollar semejantes productos requiere amplios conocimientos sobre estrategias ofensivas y defensivas nacionales, actual perfil de la produccin blica, necesidades crticas, entorno y usos potenciales previsibles. Adems, el despliegue de estas armas debe realizarse en concierto con la estrategia general de objetivos blicos y dentro del encuadre tctico de campaa, teniendo en cuenta otras armas disponibles, personal y aptitudes de las fuerzas conjuntas. Hay numerosas piezas y personas involucradas en el desarrollo de armas tcticas tendientes a ejecutar una estrategia tecnolgica. Los proyectos por arma y cmo usar cada una en funcin de la estrategia general requieren una gran medida de planeamiento continuo, integracin y monitoreo. Sin la estrategia maestra, los esfuerzos se fragmentan, aunque cada uno sea individualmente excepcional. Por lo mismo, algunas piezas de estrategia en una empresa sern convalidadas, otras no. Algunos sistemas sern consistentes, otros crearn conflictos entre datos basados en presunciones diferentes. Todos exigirn rutinas para integrar sistemas; o sea, conjuntos redundantes e innecesarios de tareas a implementar y proseguir. En organizaciones grandes sin procesos estratgicos, el costo de la tecnologa es intilmente alto y puede imponer severas constricciones a la labor en marcha. Todava ms perjudicial puede ser la prdida de oportunidades para mejorar ganancias, calidad y servicios. En compaas ms pequeas, el monto absoluto del capital ser menor, pero los costos operativos extra podran resultar proporcionalmente mayores. Como hay menos gente involucrada en la organizacin ms chica, a menudo la "sapiencia convencional" presume que comunicaciones y planes sern informales y ampliamente conocidos. Esta trampa, la ms comn y costosa donde caen las empresas de menor tamao, se conoce como "disparar desde la cintura" y puede llevar a la bancarrota debido al alto costo de datos o la falta de informacin clave a tiempo. Beneficios En un entorno de negocios y tecnologa complejo, sujeto a rpidos cambios, es imperativo desarrollar y mantener en marcha un excelente proceso de PEI. Este resultar en: Mejores comunicaciones. El contacto entre gerencia superior, unidades de negocios y la estructura de sistemas informticos que desarrolle metas comerciales y tecnolgicas crea el espacio necesario para asegurar que la estrategia tecnolgica sea completa, considerando sus oportunidades y las amenazas de la competencia. Necesidades estratgicas de datos. Los sistemas se reducirn a escala, se priorizarn y se desenvolvern para hacer frente a necesidades estratgicas de la firma, ms all de barreras funcionales rutinarias.

Un mtodo objetivo para asignacin de recursos. Las necesidades estratgicas de datos en la empresa y la infraestructura tcnica requerida para cubrirlas definen un marco para asignar los escasos recursos de los sistemas informticos. Infraestructura tcnica eficiente. Esta desarrolla el encuadre arquitectnico donde los diversos componentes de sistemas deben encajar con precisin. Funcionarn eficientemente dentro del conjunto por haber sido diseados y desarrollados en forma separada. Coordinacin efectiva de tecnologas. Es necesario introducir y coordinar la multiplicidad de tecnologas que hacen al uso de sistemas informticos, tales como los de comunicaciones, administracin, imgenes, manejo de documentos, grandes computadoras, mini o microordenadores y redes. Productividad del equipo. El empleo efectivo de herramientas de alto rendimiento y el marco para un apropiado programa de capacitacin que sustente el desarrollo de equipos a corto y largo plazos aportan creciente productividad, apoyo en las funciones y crecimiento personal. Mecanismos de control. Los progresos del plan y la estrategia de negocios se monitorean a fin de hacer cambios y ajustes a tiempo, segn los requieran la empresa o las influencias externas.

Implementando un plan de informacin estratgica En su mayora, las principales empresas tienen algn tipo de funcin encargada de planificar sistemas informticos. Pero pocas tienen PEI. En tanto su objetivo es priorizar el desarrollo y el mantenimiento de sistemas, el PEI se centra en la orientacin estratgica de la firma, por lo cual: involucra a los ejecutivos de lnea, apunta a usar la tecnologa informtica como arma estratgica, se enfoca en cubrir las necesidades estratgicas de datos sobre el negocio, planea el despliegue de nuevas tecnologas, identifica aptitudes y requerimientos de capacitacin, genera mediciones bsicas de desempeo y otra informacin ejecutiva, y es un proceso continuo, monitoreado.

Institucionalizar un proceso PEI implica dos pasos evolutivos en la empresa. Primero, desarrollar el plan y el proceso iniciales. Cuando una organizacin incursiona en el rea, el auxilio de consultores sirve para evitar errores costosos, obtener experiencia prctica de otras firmas, aportar preguntas objetivas desde afuera y acelerar la formulacin del primer plan. El segundo paso se planea y se establece como parte del proceso de desarrollo inicial. Hay una cantidad de procesos y metodologas eficaces para desarrollar el plan estratgico inicial. Siempre resulta til emplear alguna, pues se facilitar el proyecto, se dar orientacin y se reducirn tiempos. Algunas compaas aplican principios metodolgicos ya empleados al desarrollar los ciclos de sus sistemas existentes. En forma adicional, herramientas como la ingeniera de sistemas asistidos por computadoras, Isec (computer-assisted systems engineering, Case), pueden usarse para acelerar el proyecto. Sea cual fuere el proceso elegido, existen ciertos segmentos que deben analizarse al desarrollar un PEI integral y el cuadro 16 muestra las prestaciones que lo

constituyen. Los dos modelos en los cuadros 17 y 18 presentan componentes del planeamiento. El primero de los grficos describe las fuerzas corporativas que instigan el cambio; el segundo ilustra los elementos constitutivos de la arquitectura empresarial. Cada cuadro es un componente principal a analizar en el proceso y las lneas trazan las interrelaciones entre componentes.

Fuerzas corporativas Las fuerzas corporativas son factores que actan al motivar o impulsar actividades de la empresa e identifican qu debe andar bien para que el negocio tenga xito. Estas fuerzas operan como mecanismos para alinear las estrategias de sistemas y negocios, elaborando una plataforma para integrar las capacidades tecnolgicas al desarrollo de la estrategia general. El grfico 17 es un modelo de fuerzas corporativas que promueven el proceso planificador. Lo conforman cuatro componentes primarios: problemas y oportunidades, metas de la empresa, presunciones bsicas y factores crticos de xito.

Los problemas y oportunidades que afronta la organizacin son motores del cambio. Los primeros resultan de desempeo o entorno insatisfactorios y pueden ser detonados por presiones competitivas o deficiencias internas. A su vez, las oportunidades son circunstancias adecuadas o proclives al progreso. As, las tecnologas en veloz mutacin y la asociacin con proveedores o clientes crean un marco para expandir relaciones corporativas. En ambos casos, son oportunidades y desafos que debern vincularse con metas y estrategias del negocio para desarrollar aquellos factores crticos de xito. El intercambio electrnico de datos (IED) es un ejemplo de cmo emplear la tecnologa para promover la "empresa extendida". Misin, propsitos, objetivos y estrategias de la empresa son las manifestaciones y metas que orientan a los negocios. La misin define qu es la firma y qu debiera ser. Los fines o propsitos son las ideas y los planes para realizar exitosamente la misin. Los objetivos son metas especficas ms cercanas en el tiempo o de alcances ms cortos que los fines. Las estrategias y tcticas indican cmo cumplir objetivos: incluyen tareas concretas a ejecutar, quines son responsables y cules son los plazos. Esta articulacin de los propsitos corporativos, que desarrollan los lderes de la empresa, refleja las necesidades de los grupos de inters y el enfoque estratgico. Las presunciones bsicas son las creencias, actitudes, valores y normas no escritas que influyen en la manera de hacer las cosas. Definen la escena y las limitaciones dentro de las cuales se formulan los fines de la empresa y los factores crticos de xito. Estas presunciones son de tal relevancia que, cuando cambian, tienen impacto en las metas y las claves de xito; por tanto, deben identificarse y monitorearse cuidadosamente. Los factores crticos de xito (FCE) son reas clave donde un desempeo satisfactorio es esencial para alcanzar las metas del individuo o de la organizacin. Los FCE conforman un conjunto completo de requisitos y sus prioridades adecuadas. Son especficos al individuo o la unidad corporativa y pueden cambiar

en tiempo y perspectivas. Los FCE son fciles de clasificar jerrquicamente y se hacen ms detallados a medida que se subdividen: van del nivel empresarial al de unidad organizacional y de ste al nivel individual. Implican nexos directos con los requerimientos corporativos de informacin, las funciones y los datos necesarios para desarrollar la arquitectura informtica, asegurando integridad y fcil acceso. Lo ms importante para el PEI es que los factores crticos de xito conforman un mecanismo apto para que el management enfoque sus necesidades de informacin. Necesidades de informacin Estas necesidades se determinan como resultado del anlisis exigido para articular las fuentes de cambio en el modelo de fuerzas corporativas: problemas, metas, presunciones y FCE. Los requerimientos en cuestin se refieren a datos externos e internos que provean recursos para ubicar la posicin de cada FCE o meta, ya que pueden indicar la necesidad de sistemas procesadores de datos por ejemplo, contables o de sistemas de apoyo ejecutivo, tales como los de informacin en nivel gerencial. Arquitecturas corporativas El modelo del grfico 18 es un esquema de arquitecturas desenvueltas durante un plan de estrategia informtica. Estas pueden dividirse en dos categoras principales: arquitecturas para sistemas de negocios y para tecnologa o infraestructura. Para desarrollar una arquitectura en sistemas de negocios (lista de proyectos de sistemas en la lnea), se estructura un modelo comn para datos, pero los procesos fundamentales de la firma se analizan independientemente de los sistemas y procedimientos corrientes. Se elaboran arquitecturas de tecnologa e infraestructura capaces de prever cambios en hardware, software, organizacin y cultura necesarios para sustentar la arquitectura de los sistemas corporativos.

Las arquitecturas empresariales son marcos para evaluar la situacin actual, as como para determinar los atributos de la situacin planeada. El plan de migracin

se desarrolla comparando las arquitecturas del entorno adonde la compaa quiere llegar con las del entorno donde est ahora. El plan resultante es un conciso delineamiento de los proyectos principales (negocios, tecnologa, infraestructura), los recursos y lapsos requeridos, usualmente en forma de tcnicas para evaluacin y revisin de programas, Terp (program evaluation and review techniques, PERT). Modelo de funciones corporativas El modelo corporativo de negocios representa funciones ejecutadas por la empresa. Cada una describe una actividad, algo que la firma hace, independientemente de la estructura organizacional. Una de las caractersticas de este modelo es que documenta acciones a lo largo y a lo ancho de la compaa, sin sujetarse a ataduras institucionales. La misma actividad puede ser realizada por varias unidades diferentes, pero se la representa slo una vez en el modelo corporativo. Las actividades que ste contiene reflejan qu se hace, no cmo, cundo ni dnde. Este sesgo asegura la integridad lgica del modelo de negocios, pues es un vehculo para gestionar el cambio a medida que se da en el tiempo y dentro de la empresa. Las actividades (funciones) de alto nivel se discriminan en procesos componentes, que representan actividades discretas con puntos de inicio y fin identificables, pasibles de ejecutarse repetidamente. Modelo de datos Este modelo ilustra necesidades informticas vistas desde la ptica corporativa, describiendo las entidades de inters para la empresa y las relaciones entre ellas. El modelo de datos se presenta como mapa lgico de esas entidades o datos, inclusive sus propiedades inherentes, en forma separada de las caractersticas de software, hardware o desempeo. Organizaciones y ubicaciones Organizacin es la estructura que refleja el enfoque de la empresa en cuanto a cumplir su misin. Se compone de conjuntos de personas, sus roles y responsabilidades y los vnculos entre grupos. Debido a que la ubicacin de la gente tiene influencia directa en qu tipos de tecnologa es factible o deseable, cmo y dnde, este factor es tambin ingrediente relevante en la arquitectura tcnica. Mecanismos Los mecanismos son mtodos por los cuales los procesos especficos se llevan a cabo. Puede ser una aplicacin automtica o manual, que tendr caractersticas tales como forma, posicin, tecnologa, facilidad de uso, tiempo de respuesta y flexibilidad.