XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006.

A Governana Corporativa como soluo de conflitos sucessrios nas pequenas e mdias empresas
Sergio Antonio Loureiro Escuder (UNISANTOS) sescuder@vivax.com.br

Resumo: O presente artigo inserido no mbito da governana corporativa tem como objetivo contribuir no estudo da empresa familiar de pequeno e mdio porte, notadamente preponderante em nossa economia e seus instrumentos de controle e gesto objetivando a reduo ou eliminao dos conflitos societrios e na avaliao dos mecanismos da governana corporativa como instrumento facilitador na transio de poder. O trabalho consistiu em uma abordagem de carter eminentemente conceitual e terica, usando como instrumental de referencia uma pesquisa bibliogrfica com autores nacionais e internacionais, bem como trabalhos desenvolvidos por entidades, rgos de classe, como I.B.G.C e SEBRAE. Observou-se, por outro lado, que a empresa familiar com seus conflitos e problemas sucessrios podem extrair nos instrumentos de governana corporativa ferramentas eficazes e de reduzido custo, capazes de alinhavar os interesses globais, evitando os atritos de poder e caminhando com a empresa perenidade. Palavras-chave: Governana corporativa; Empresa familiar; Sucesso empresarial 1. INTRODUO As empresas brasileiras tm caractersticas empresariais das empresas familiares, ou seja, concentrao de capital nas mos de famlias detendo o controle majoritrio da organizao, respondendo inclusive pela gesto do negcio. ( Post, 1994). Nessa caracterstica incluem-se as empresas de pequeno e mdio porte. Leone (2005) define que indistintamente do porte da empresa, uma caracterstica desse tipo de empresa a utilizao em larga escala de mo de obra de membros da famlia. Partindo do mesmo pressuposto, Gonalves (2000) impe trs situaes podem caracterizar a empresa familiar: 1) a empresa propriedade de uma famlia, possuidora da totalidade do capital ou sua maioria de forma a deter o controle econmico. 2) a famlia tem a gesto do negcio, cabendo a definio das metas, objetivos e diretrizes. 3) membros da famlia so responsveis pela administrao do negcio, mas com a participao de algum executivo em posies mais elevadas. A sucesso em empresas familiares tem sido considerada como o mais importante desafio a ser enfrentado pelos fundadores na luta pela perpetuao do negcio, conforme afirmam os autores: Bornholdt (2005), Soares et al (1997), Leone (1991). Bornholdt (2005) e Bernhoeft & Gallo (2003) inferem que o processo de transio do controle da famlia enfrenta dificuldades de qualquer transio gerencial ou de propriedade, mas com diferencial complicador por fatores subjetivos e presentes na dinmica empresarial e familiar. Leone (2005), Oliveira (1999) e Werner (2004) tambm concordam que a maioria dos problemas est ligada a aspectos de sucesso, levando ao extremo em casos do encerramento da atividade sendo a nica sada, mesmo uma organizao rentvel, o que acaba por gerar problemas que extrapolam questes de famlia: desempregos diretos e indiretos. A sucesso problemtica ocorre normalmente na transio da segunda gerao para a terceira, em que muitas vezes a paixo do empreendimento pelo fundador j no ocorre com o sucessor, preocupado com o poder e o lado pessoal e financeiro. (Bornholdt, 2005) Diferente das grandes empresas que se transformam em cases por sua notoriedade, as pequenas e mdias empresas se distanciam desse aspecto por no atingirem em princpio, fortemente o mercado.

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Entretanto, se considerarmos a pesquisa elaborada pelo SEBRAE no ano de 2004, constata-se que os danos causados economia so to graves quanto s grandes empresas. Ano da avaliao 2000 2001 2002
Fonte: Sebrae,2004

Custo socioeconmico R$ 6,6 bilhes R$ 6,7 bilhes R$ 6,5 bilhes

Com a ocorrncia da governana corporativa no Brasil que segundo Bernhoeft e Gallo (2003) comeou em 1994 com a criao do Instituto Brasileiro de Conselhos de Administrao (IBCA) que passou a partir de 1999 para Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), como forma de lidar com as questes de conflito entre a estrutura de poder nas empresas. Os objetivos traados da governana corporativa que podem ser adotados para as empresas familiares esto na criao de instrumentos claros de facilitador de relacionamento de seus acionistas, separando a propriedade (empresa) da gesto do negcio (caixa), como uma forma de tranqilidade nas operaes da empresa, conforme atestam os autores: Okimura, (2003), Montgomery et al (2003), Kozlowski (2004), Berle & Means (1932), Andrade & Rossetti (2004). 2. PROBLEMA DA PESQUISA E OBJETIVO Estudos relacionados a empresas familiares de pequeno e mdio porte desempenham forte curiosidade e concentrao de estudos acadmicos, pelo fato da representatividade na economia. Nesse contexto surge o problema da pesquisa: As pequenas e mdias empresas so passveis de utilizao dos instrumentos e ferramentas da governana corporativa para facilitar o conflito de sucesso e perpetuar o negcio? Apesar das possveis limitaes da pesquisa, acredita-se que lance uma luz sobre os grandes desafios dos processos sucessrios que ficam submetidos as pequenas e mdias empresas brasileiras. 3. REVISO BIBLIOGRFICA 3.1 CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR. Empresa familiar, segundo Donelley (1964) aquela em que a famlia est identificada com a empresa h pelo menos duas geraes e tem sua poltica marcada por interesses e objetivos especficos. Bernhoeft & Gallo (2003) definem a questo da empresa familiar no Brasil com uma histria vinculada figura de imigrantes que em algum momento abandonou seu pas, aportando no Brasil sem grandes capacidades de investimento, porm com duas caractersticas importantes para o nascimento do esprito empreendedor: a capacidade impar de correr riscos e determinadas habilidades amparadas pela forte intuio. Por essa lgica, conclui Bernhoeft & Gallo (2003) que os empresrios brasileiros no conseguem separar e distinguir a famlia da propriedade e da empresa. Para o fim a que se destina este trabalho, uma empresa familiar ser aquela que possuir as caractersticas abaixo: Uma famlia possui participao majoritria no capital da Empresa, controlando o processo decisrio; Membros da famlia detentora do capital majoritrio da empresas esto presentes na administrao direta dos negcios;

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H um claro desejo de transferir a propriedade a futuras geraes, mantendo assim a perpetuidade do negcio dentro da estrutura familiar. 3.2 HISTRIA E CARACTERSTICA DA EMPRESA FAMILIAR Werner (2004), Leone (2005) apresentam que a origem das empresas familiares est nos primrdios do Brasil, com as capitanias hereditrias como marco inicial da modalidade de empreendimento privado. A onda de imigrao europia do final do sculo XIX e incio do sculo XX foi responsvel pelo prximo ciclo econmico importante para o Brasil, com o surgimento da indstria e pelo incio de uma nova fase da empresa familiar. (Oliveira, 1999). Oliveira (1999) conclui que por traz do ciclo econmico brasileiro, sempre houve uma categoria de empreendedores que abandonaram suas terras em seus pases de origem para aportarem em terras desconhecidas e com mercados incipientes e sem qualquer tipo de proteo e regulamentao. Diferente dos Estados Unidos, cuja formao das empresas ocorreu por mecanismos de financiamentos via bolsa de valores e como resultado a pulverizao do capital da propriedade. No Brasil, em razo de questes culturais de origem portuguesa e italiana, o apego propriedade fez das empresas aqui constitudas se desenvolverem atravs de capital prprio ou com financiamentos onerosos, concentrando o capital. Esse modelo se deu em razo da inexistncia do mercado de capitais brasileiro cujo incio ocorreu na dcada de setenta com o surgimento da Lei das Sociedades por Aes e da Comisso de Valores Mobilirios, entidade que regula as empresas de capital aberto. Antes desse perodo no existiam mecanismos de captao de recursos via mercado de capitais, favorecendo ainda mais para o desenvolvimento das empresas com o modelo citado. Outro ponto desse modelo ocorreu com a economia que sempre esteve sob comando excessivo do Estado, dificultando o aparecimento de modelos privados de financiamento da produo e da aceitao do risco e lucro de forma menos criminosa, apesar da caracterstica do povo brasileiro de empreendedor. lvares et al (2003), Leone (2005) e Oliveira (1999) confirmam que o crescimento e desenvolvimento da economia brasileira deram-se calcados sobre as empresas familiares, que esto hoje, ou pouco tempo atrs nos mais diversos setores da economia. Da a importncia no contexto econmico do Pas desses modelos de empresas, sejam pequenas, mdias ou grandes, que so grandes empregadoras de mo de obra nas mais diversas regies, correspondendo com a sustentabilidade de uma grande parte da populao. Outras caractersticas de empresas familiares, conforme citados por Leone (2005), Bornholdt (2005), Oliveira (1999) e Muniz et al.(2006) so: A importncia do papel do empreendedor: suas aspiraes, suas motivaes e seus objetivos pessoais; O papel do ambiente: a empresa deve se adaptar ao ambiente em que est inserida, no sendo uma atitude reativa; A natureza da organizao: essas empresas atuam como um espao de transmisso tendo configuraes das mais diversas, desde artesanatos at estruturas mais sofisticadas tecnicamente; A natureza das atividades: Elas escolhem naturalmente uma estratgia de especializao e se apiam sobre competncias distintas e muito especficas. Oliveira (1999), Neubauer et al (1999), Werner (2004) concordam e afirmam que na questo da gesto, as caractersticas so mais peculiares, confundindo muito os sistemas de

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famlia, empresa e sociedade, em que questes e problemas da empresa so discutidos dentro do ambiente familiar e problemas de famlia so discutidos em ambiente da empresa. Essa confuso ou falta de capacidade de separar esses sistemas distintos que transformam essas organizaes em um ambiente de plvora que apenas seu fundador e empreendedor conseguem gerir adequadamente. Enquanto a empresa est com suas operaes rentveis e sob domnio de seu fundador, as questes empresariais discutidas em ambiente familiar referem-se a situaes de cotidiano sem maiores conflitos. Entretanto, no momento em que a empresa inicia uma fase de dificuldade ou o comando est sendo disputado, as questes empresariais discutidas em famlia tornam-se insustentveis esse ambiente, fazendo com que os problemas de relacionamento familiar ocasionados por essas discusses, tornem-se questes empresariais e na seqncia, societrios. 3.3 PROBLEMAS DAS EMPRESAS FAMILIARES Lodi (1998) afirma que os problemas das empresas familiares esto relacionados a cinco pontos cruciais: O conflito de interesse entre a famlia e a empresa que reflete na descapitalizao, falta de disciplina, contrataes ineficientes de gestores; Uso indevido de recursos por membros da famlia, transformando-a em um cofre dos parentes; Falta de planejamento financeiro, apurao da estrutura de custos e formao adequada de preos; Dificuldade de aceitao novos modelos de gesto e novas tecnologias, principalmente na rea de vendas; Favoritismo na contratao e promoo de parentes sem competncia comprovada. Nessa linha, Lansberg et al (1996) afirma que 70% das empresas encerram as atividades com o falecimento do seu fundador e que o ciclo mdio de vida de 24 anos. Conclui ainda que as principais causas da morte dessas empresas esto ligadas a concentrao em um produto especfico; falta de planejamento estratgico e brigas de sucesso. Nessa perspectiva as questes problemticas nas empresas familiares esto intimamente ligadas ao poder e ao governo. Bornholdt (2005) define que as questes ligadas aos conflitos nas empresas compreendem em quatro grandes reas importantes: Interno no sistema intrafamiliar na empresa; Entre o sistema empresarial e o sistema familiar; Entre o sistema empresarial e o sistema societrio; Entre o sistema familiar e o sistema societrio. Para entender essas questes, o quadro abaixo demonstra as interaes sistmicas nas empresas familiares: Famlia Sociedade Empresa

Relacionamento Acordo de acionistas Lucros e ou investimentos Desenvolvimento pessoal O patrimnio O negcio em si Conflitos Retorno Gesto Desenvolvimento Sucesso profissional O mercado Sade fsica e emocional A perpetuao A competncia p/ competir Fonte: adaptao de Ehlers (2001) citado por Bornholdt (2005).

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A partir desse contexto em que as principais questes de sobrevivncia das empresas familiares esto relacionadas ao relacionamento e sucesso, Werner (2004) e outros pesquisadores definem que alguns motivos envolvem a mortalidade dessas empresas so: Questo dos sucessores Os sucessores normalmente no esto preparados para assumir o comando do negcio, mesmo sendo, em alguns casos, preparados para isso. Ocorre que, alm das questes tcnicas envolvidas observa-se que ao assumir a gesto, sofreram as agruras de no terem sido orientados para a formao do relacionamento pessoal, ou seja, as questes de liderana. No raro o caso da falta de condies e tempo dos prprios empreendedores natos para o efetivo preparo psicolgico de liderana de seus sucessores. No raro, essas pessoas tm em seu mago o poder que se confunde com autoridade e liderana, dificultando todo o processo de comando na empresa. Isso caracteriza o despreparo na gesto dos recursos da empresa, em que o privilgio ao pessoal sobrepe ao empresarial, uma viso diferente aquela emprenhada pelo empreendedor, dificultando a perpetuao dos negcios. Outra situao que envolve essa questo pode ser separada em duas partes, conforme descrevem Werner (2004), Bornholdt (2003), Babic ( 2003): A primeira quando a famlia ou famlias dos empreendedores possuem mais de um pretendente ao comando. As discusses ficam para aqueles que foram preteridos, os quais, quando no bem preparados podem atuar contrrio aos interesses da empresa com o nico objetivo de dificultar a atuao daquele escolhido. A segunda, envolve mais as discusses entre familiares dos scios fundadores que, sem preservar os interesses do coletivo da organizao, atuam fortemente em privilegiar seus pares com medidas imprprias ao sucesso dos negcios, objetivando a expropriao de riquezas direcionando aqueles mais ntimos. Questes de profissionais despreparados Oliveira (1999), Babic (2003), Lodi (1998), dentre outros pesquisadores so unnimes em concluir que as empresa, alm dos sucessores familiares despreparados, podem sofrer com aqueles profissionais contratados que se vale de suas competncias tcnicas e percebendo as fraquezas nos relacionamentos entre os familiares, incentivam os conflitos para obterem maior espao dentro da empresa. Os empreendedores fundadores contratam profissionais cujo perfil encaixa aos objetivos sociais e demonstram competncia suficiente para o crescimento da empresa. Ocorre que as discusses societrias extrapolam os limites da famlia, chegando ao interior da empresa. Neste momento, aquele executivo contratado reconhecendo a impossibilidade de qualquer sucessor assumir os negcios e, sabendo do sucesso do empreendimento que dirige, comea a atuar de forma que aumenta o conflito societrio ao limite da impossibilidade do relacionamento e acabam por liquidar o negcio, vendendo para esses profissionais por valores irreais. 3.4 ASPECTOS DA SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES lvares et al (2003) descreve que um dos maiores desafios que determinam a continuidade de uma empresa familiar de uma gerao para outra o planejamento do processo de sucesso. Bornholdt (2005) define que o processo sucessrio um tema muito estudado, discutido e descrito por pesquisadores, professores, consultores e profissionais, tendo os casos peculiaridades das mais variadas, concluindo que no existe uma formatao nica que possa ser utilizada em qualquer caso.

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Bernhoeft e Gallo (2004), Oliveira (1999) e Bornholdt (2005) justificam ainda que cenrios internos e externos influenciem as questes do processo sucessrio, sendo os mais conhecidos: a) o tamanho e a complexidade da empresa; b) o nvel de harmonia entre os familiares e ou os ncleos familiares; c) o perfil e personalidade dos sucedidos e dos sucessores; d) a participao acionria, as alianas societrias e o controle do capital; e) a estrutura familiar, seus ncleos e a quantidade de herdeiros, idade da primeira, segunda e terceira gerao; f) fase do processo sucessrio, se na primeira, segunda ou terceira gerao, o que dependendo da situao a distncia dos familiares maior quanto maior for a gerao; g) o modelo de gesto vigente; e) os rgos complementares, como caractersticas do conselho de administrao, conselho fiscal, conselho de famlia e conselho consultivo. Com essas caractersticas influenciadoras do processo sucessrio, distingue-se reconhecese a situao da empresa, da famlia e da sociedade. Werner (2004), Bornholdt (2005), Muniz et al (2006) descrevem o modelo de trs crculos como sistema da empresa familiar, composto por trs sistemas independentes, porm interligados entre si, sendo ainda composto pela famlia a sociedade e a empresa. As partes externas podem ser identificadas nas partes que interligam o modelo sistmico.
FAMLIA

1
5
7

SOCIEDADE

EMPRESA

1 Famlia no scia e no trabalham na empresa; 2 Scios que no pertencem famlia e no trabalham na empresa; 3 Executivos no pertencentes famlia e no scios; 4 familiares que trabalham na empresa e no so scios; 5 Scios familiares que no trabalham na empresa; 6 Executivos e scios no familiares; 7 Scios familiares que trabalham na empresa

Fonte: Adaptao de Gersick et al. citado por Bornholdt (2005)

Nesse modelo, todas as influncias esto vinculadas e relacionando com os demais sistemas. De membros da famlia que no trabalha, dos familiares que trabalham, mas no so scios, dos scios familiares que no trabalham e dos externos, executivos e scios no familiares. Bornholdt (2005) justifica ainda que a questo da gesto normalmente relacionada com a diretoria, a presidncia e o conselho de administrao. Entretanto, nas empresas familiares a questo da gesto no compreende apenas esses papis citados, alcanando outros que no necessariamente vinculados diretamente gesto, podendo ocupar funes estratgicas ou em outros conselhos, como de famlia, de scios ou ainda conselhos consultivos. lvares et al (2003) cita que existem dificuldades enormes na renncia do poder gerencial pelo empreendedor e fundador da empresa, em que, vezes esto relacionadas a no existncia de sucessores disponveis e qualificados, o que levam nestes casos o empresrio a vender seu negcio.

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Entretanto, outras situaes decorrem de fatores eminentemente psicolgicos que impedem a transferncia de poder para a prxima gerao. Levinson citado por lvares et al (2003, p.44) declarou:
Para o empreendedor, os negcios so essencialmente uma extenso de si mesmo, um meio de satisfao pessoal e de realizao, acima de tudo. E se ele estiver preocupado com o que vai acontecer com o seu negcio depois que ele morrer como se ele estivesse pensando na espcie de monumento que vai deixar para trs.

Desta forma, a sada do fundador da empresa torna-se ainda mais complexa e difcil j que no existem duas pessoas que tenham pensamentos exatamente iguais para situaes iguais. As decises tornam-se complexas e temerosas para aqueles que substituem principalmente se o substitudo ainda estiver ativo na empresa. Leone (2005) infere que as empresas mais expostas questes sucessrias so as pequenas e mdias, pois devem fazer simultaneamente a transmisso do capital/propriedade e do poder/gesto. Assim, questes relacionadas sucesso no podem ser feitas do dia para a noite. Normalmente um processo de longo prazo e com planejamento e organizao muito bem preparada, alcanando no somente o sucessor, mas tambm e principalmente o sucedido. Leone (2005) e Bernhoeft (2004) demonstram dois tipos de processos de sucesso que podem ser identificados nas empresas familiares: a sucesso profissional e a sucesso familiar. Sucesso profissional: um modelo em que os fundadores contratam executivos para ocupar os cargos diretivos na empresa, transferindo os familiares para ocuparem um Conselho do tipo consultivo, podendo ainda atuar como um conselho de administrao. Esse modelo citado por Della e Luz (2003) como uma preocupao das empresas nesse modelo de profissionalizao da gesto objetivando a identificao dos pontos fortes e fracos, sua potencialidade e procurando criar estratgias para aumento da competitividade no mercado em que atuam. Ocorre que no possvel a aplicao em negcios pequenos e mdios, pois comprometem os custos e sua competitividade de negcio. Pdua citado por Leone (2005) afirma que a profissionalizao deve iniciar quando a empresa deixa de ser apenas um negcio de famlia, tornando-se uma empresa profissional, em que a separao entre a propriedade e a gesto torna-se uma realidade e vista com maior nitidez. Bernhoeft (1991) justifica ainda que profissionalizar no apenas criar uma estrutura implantada segundo modelos existentes, mas, principalmente deve se iniciar com a famlia j que detm o direito absoluto sobre a vida e a morte da empresa. Os herdeiros devem ocupar um conselho consultivo para e com a exclusiva finalidade de elaborar o planejamento estratgico, deixando clara a separao da propriedade e da gesto da empresa. Sucesso familiar Esse modelo ocorre quando uma gerao deixa a seguinte assumir o comando da empresa e o que tem tido maior nfase nas empresas familiares, principalmente aquelas pequenas e mdias. Werner (2004) justifica que as vantagens ocorrem quando o comprometimento, conhecimento, flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, percepo de longo prazo seja absolutamente reconhecido pelas partes, comeando ainda com o compartilhamento da gesto para o sucesso do modelo.

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Em todas as caractersticas dos processos sucessrios nas empresas familiares, uma questo bsica e homognea para todas: a questo do controle, no aquele da propriedade, mas o controle por fatores de transferncia de responsabilidade, coordenao e autoridade. 3.5 SISTEMA DE GOVERNO NAS EMPRESAS FAMILIARES A governana corporativa muito embora no tenha espelhado em problemas das empresas familiares, mas, na questo do relacionamento na esfera de poder, entre o conselho de administrao e a diretoria executiva, o acionista e a diretoria executiva ( Andrade & Rossetti, 2004), acabam por demonstrar que soluo para os conflitos nas organizaes familiares. Os conflitos normalmente ocorrem nas questes relacionadas gesto e, em segundo plano, na propriedade. So pontos essenciais para que, mesmo fora da gesto os herdeiros tenham condies de acompanhar a evoluo dos negcios sociais com maior segurana. Bornholdt (2003) conclui que a governana nas empresas familiares ganhou tanta evidncia quanto nos demais tipos de organizao. Com isso as questes relacionadas s boas prticas de governana corporativas nas empresas familiares esto ganhando espao nas agendas dos fundadores e nas famlias, principalmente naquelas de maior porte. As maiores dificuldades esto relacionadas quando os princpios envolvem a divulgao, mesmo interna e s famlias, das demonstraes financeiras, das estratgias de resultados operacionais. Isso requer o aspecto de controle, ou seja, o envolvimento na superviso do desempenho da organizao para que os objetivos sejam garantidos. Bornholdt (2005), Bernhoeft e Gallo (2005) e Oliveira (1999) envolvem o conceito da prestao de contas em que asseguram para aqueles que esto fora da gesto tenham conhecimento e mostrem que os negcios sociais esto nos padres exigidos e moralmente aceitveis. Lodi (1998), Leone (2005), Werner (2004) apresentam alguns instrumentos de criao de estruturas organizacionais que podem colaborar com os mecanismos conflitantes nas empresas familiares como tambm nos processos sucessrios para futuras geraes: Instrumentos estruturais: Conselho de famlia - comit de seleo de familiares - conselho de administrao sistema de informao aos acionistas - encontros de famlias - acordo de acionistas sobre sucesses administrativas - mudanas estruturais, como: fuso, integrao de diretoria, ciso. Instrumentos de formao Plano de vida e de carreira - aprendizagem em outras empresas - treinamento no local de trabalho em reas operacionais - rodzio de funes ziguezague - cursos e seminrios no exterior - misses especiais junto aos governos - gerencia de projetos especiais - estgios no exterior - coaching job - substituies durante as ausncias ou impedimento dos gerentes ou diretores. Bornholdt (2005) define que implantar a governana corporativa nas empresas familiares no uma questo fcil, mas que exige um planejamento amplo e minucioso envolvendo todas as pessoas familiares. A estrutura da governana nas empresas familiares se altera no curso da evoluo das geraes e seus respectivos ciclos de vida em que naturalmente o nmero de familiares crescente e seu relacionamento torna-se mais distantes. Werner (2004) afirma que conviver com o sucesso aparentemente mais fcil, entretanto a realidade tem demonstrado exatamente o contrrio disso, que to difcil quanto vivenciar com os fracassos.

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As pesquisas envolvidas mostram que as famlias devem ser geridas da mesma forma que uma empresa. um modelo de gesto conhecido como family office. (Werner, 2004); Leone (2005). Outros, como Lank (1998), Lodi (1999) citam como sendo o Comit de famlia ou conselho de famlia em que se define como um agrupamento de membros da famlia proprietria parte ou todos os membros escolhidos por critrios cujo objetivo de se encontrar para discutir as questes pertinentes famlia enquanto uma estrutura de parentesco. Essas discusses, segundo Lank (1998) e lvares (2005) relacionam questes do tipo: qual a responsabilidade, enquanto famlia? Qual o papel da famlia em relao ao negcio familiar? Que temas devem ser abordados em um protocolo de famlia a ser eventualmente escrito? Bornholdt (2004) complementa a questo inserindo que as interaes entre o sistema familiar (conselho de famlia) e o empresarial podem ser harmoniosas desde que os objetivos, entrada e sada, plano de carreira, remunerao, condies para trabalho na empresa, estejam fortemente enraizados na cultura da famlia ou, ainda faam parte de uma estratgia definida pelos familiares antes que as geraes subseqentes comecem o enfrentamento. Enquanto o fundador ou fundadores estiverem vivos e ativos, os problemas na empresa no chegam a complexidade ou atingem os interesses da sociedade. Os membros da famlia que, segundo Bernhoeft & Gallo (2004) correspondem a todos os tipos de vnculos, sejam descendentes direto, neste caso so os filhos, netos, sobrinhos, irmos ou, aqueles que se incorporam, como: maridos, esposas, cunhados, enteados e enteadas. Em razo dessa complexidade que no se pode definir como padro, a separao da unidade famlia ou sistema familiar da unidade empreendimento ou sistema empresarial essencial para a perenidade dos negcios. Assim, Bornholdt (2005), Bernhoeft & Gallo (2005), Oliveira (1999), Lodi (1998) e Leone (2005) entendem que uma estrutura organizacional cujos fundamentos da governana familiar so formados por princpio de equidade, prestao de contas, responsabilidade corporativa e social tanto com a empresa quanto com as famlias tendem a reduzir os conflitos. Dependendo do porte da organizao, certos rgos podem ser suprimidos, mas, invariavelmente o sistema de governo deve ter como base os seguintes rgos controladores: Conselhos: de famlia, de administrao e superior - gesto ou diretoria executiva conselho consultivo - conselho fiscal - auditoria independente - Conselho de scios ( propriedades ) - Assemblia de Acionistas. 3.6 CONSELHO DE FAMLIA Bornholdt (2005) e Muniz et al (2006) define como um rgo optativo, porm de fundamental importncia. Geralmente institudo no acordo societrio com objetivo de deliberar sobre os interesses e expectativas dos familiares nos negcios. Bernhoeft & Gallo (2004, p.26) completam inserindo que para sua criao, as seguintes observaes devem ser seguidas: Para o sucesso com uma famlia empresria importante que o grupo se fortalea como famlia nas suas cumplicidades, valores e formas de administrar suas diferenas, em que, neste caso o conselho de famlia pode contribuir. Uma famlia empresria necessita lidar com diferentes papis e demandas. Boa parte de seu desafio unir dinmicas vitais para qualquer ser humano, que a famlia e o trabalho, aliando ainda a realizao pessoal.

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Criar um sistema de educao para toda a famlia com objetivo de equilibrar as necessidades individuais de realizao pessoal e profissional ao mesmo tempo em que se sinta includos em um contexto coletivo. No confundir o conselho de famlia com as responsabilidades e obrigaes dos pais na orientao dos filhos, mas, simplesmente como um complemento. Elaborar regras definidas para as questes e interesses ligados as atividades empresariais para que sejam debatidos de forma estruturada, no confundindo isso com os eventos sociais como: jantares de famlia, natal, etc. No devem ser misturados os assuntos de famlia com os assuntos empresariais ou que digam respeito sociedade ou empresa. Cada qual deve ter seu tempo para desfrute. Leone (2005, pg. 35) define a misso do conselho de famlia como:
Funcionar como frum no quais as questes familiares interesses conflitos- expectativas crescimento tica conduta, possam ter impactos sobre a sociedade e as empresas, sejam discutidas e administradas.

Neubauer et al (1999), Silva, (2000); Martins et al (1999) e Bornholdt (2004) definem as seguintes atribuies para o Conselho de famlia:
Gesto de questes e interesses das famlias nas relaes com a empresa Manter a disciplina da famlia em relao aos negcios. Criar e gerir sistema formal de informaes sobre a sociedade e os negcios Zelar pelos valores e histria da famlia e sua transferncia entre as geraes Elaborar, administrar e atualizar o acordo de conduta e tica familiar. Desempenhar atividades de frum representativo no tato com o conselho de administrao. Colaborar com a famlia em questes de Criar e gerir programas de treinamento de sobrevivncia, liquidez e negcios pessoais familiares para exerccio do papel de dos familiares. acionista. Gerir a famlia em questes de segurana Gerir atividades de responsabilidade social e pessoal e institucional. filantrpica da empresa e famlia. Planejar e coordenar eventos de famlia e Criar e gerir programas de orientao assemblias. vocacional, profissional e pessoal para herdeiros. Fonte: do autor, adaptado de Bernhoeft & Gallo, (2004)

3.7 CONSELHO DA SOCIEDADE/SUPERIOR O conselho da sociedade se torna importante na estrutura organizacional no momento em que os componentes da relao familiar ou conselho de famlia se tornaro scios vinculados pelos seus interesses no capital. Partindo da misso, se atribuem as seguintes tarefas ao conselho:
Fixao de diretrizes estratgicas para retorno de capital Gesto do acordo societrio Manter sistema de informao aos scios Intermediao das transaes acionrias entre scios e com terceiros Fazer cumprir o cdigo de tica da empresa Aprovar critrios de distribuio de lucros e remunerao do capital Gesto dos aspectos relacionados a venda, Indicar representante no conselho aquisies e fuses. administrao Administrar o processo sucessrio Aprovar diretrizes dos acionistas para empresas Avaliao do desempenho financeiro e Aprovar as demonstraes financeiras e econmico da empresa limite de autonomia dos gestores Fonte: do autor, adaptado de Bernhoeft & Gallo, (2004)

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Torna-se como um elo entre o conselho de famlia e o conselho de administrao, no permitindo que os conflitos de famlia afetem os negcios empresariais. 4. METODOLOGIA O presente trabalho utiliza como instrumento metodolgico para elaborao do artigo a pesquisa terica, segundo os mtodos dedutivo e dedutivo-hipottico, pela leitura de artigos e textos desenvolvidos por outros pesquisadores, entidades de classe e que apresentaram contribuies efetivas ao estudo da governana corporativa no Brasil. Entende-se como mtodo ou raciocnio dedutivo aquele que procede do geral para o particular, do princpio para a conseqncia, percorrendo nveis de abstrao de uma observao de um fenmeno geral, buscando particulariz-lo (Descartes, 1969). Quanto ao mtodo dedutivo-hipottico, Viegas (1999) estabelece que a cincia no um sistema de conceitos, mas, ao contrrio, um sistema de enunciados, levados ao critrio de falseabilidade. Nesse mtodo, uma afirmao como acionista controlador expropria o acionista minoritrio, por exemplo, falsevel porque, embora no se possa demonstrar que todas as empresas familiares ou controladas por famlias possveis, passadas, presentes e futuras, existentes ou a existir, em qualquer lugar do mundo, pratiquem atravs de seus controladores atos expropriatrios. No entanto, encontrar uma nica famlia controladora de empresa que utilize de mtodos para expropriar os minoritrios para que a firmao se torne falsa. Tendo em vista que a governana corporativa denota a necessidade de ampla discusso acadmica, a pesquisa bibliogrfica constitui-se em um recurso que coloca os autores em contato com o que j se produziu e registrou a respeito do tema, validando seus esforos. 5. CONSIDERAES FINAIS O autor da pesquisa pode concluir que conflitos originrios das relaes familiares e empresariais afetam diretamente as operaes da organizao, cujo ambiente tenso atinge as relaes comerciais. No modelo de propriedade no Brasil, cuja concentrao de capital grande, os acionistas minoritrios sentem-se expropriados com problemas gerados pelos conflitos societrios deixando muitas vezes os negcios margem de decises impedindo seu crescimento alm da incapacidade de obter melhores informaes a respeito da empresa. Observou-se que a governana corporativa cujo papel facilitar as relaes de poder criando mecanismos diferenciados de comunicao e separao da propriedade/acionista no , ainda, fora legal para sanear as diversas divergncias existentes entre os majoritrios e os minoritrios, apesar das recomendaes constantes em sua regulamentao. Os instrumentos disponveis para encartar a separao da propriedade e da gesto, so comprovadamente teis e eficientes sendo que sua aplicao depende do nvel de estrutura disponvel na organizao. 6. BIBLIOGRAFIA
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