CARTERA ESTRATGICA

I. MODELOS Y ANLISIS DE CARTERA 1. Matriz del Boston Consulting Group Se articula en torno a dos variables estratgicas: 1) La tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado 2) La cuota del mercado relativa de la empresa en este segmento, la cual se calcula con la siguiente razn:
+ 20% 10% 0% 10 8 4 2 1 Cuota de mercado relativa 0.5 0.1 0 Vacas lecheras Rentabilidad elevada Escasas necesidades financieras Flujo de fondos muy+ Puntos muertos Escasa rentabilidad Escasas necesidades financieras - Flujo de fondos muy Rentabilidad Recursos financieros Estrellas Rentabilidad Grandes necesidades financieras Flujo de fondos = 0 Dilemas Baja rentabilidad Grandes necesidades financieras Flujo de fondos muy +

Tasa de crecimiento del segmento de negocio

Necesidades financieras

Estructura Vacas lecheras Dbil crecimiento. Segmentos maduros o en declive.

Prescripciones Rentabilizar: gestionar para liberar el flujo financiero y reinvertirlo en actividades prometedoras.

Puntos muertos

Tienen bajo potencial de desarrollo. Consumen poco capital y liberan un Abandonar o mantener sin inversiones flujo estable. Son poco rentables con crecimiento elevado, que exige inversiones importantes para mejorar la posicin. Rpido crecimiento Dominante, mejores costes y rentabilidad lo que la hace autofinanciable. Doblar la apuesta, resegmentar o abandonar

Dilemas

Estrellas

Mantener la posicin dominante

2. Matriz de Arthur D. Little Se estructura de acuerdo a dos variables estratgicas: 1) El grado de madurez del negocio 2) La posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio Estructura:
Madurez del negocio Inicio Dominante Posicin competitiva Crecimiento Madurez Declive + -

Buena rentabilidad FFN = 0 Riesgo medio Gran necesidad de efectivo Gran necesidad de efectivo FFN - Riesgo elevado Escasa rentabilidad + +

Buena rentabilidad FFN ++ Riesgo escaso Escasa necesidad de efectivo Escasa necesidad de efectivo FFN ++ Riesgo medio Baja rentabilidad -

Riesgo de competencia

Fuerte

Rentabilidad

Favorable Dbil Marginal

Necesidades financieras Riesgo sectorial

Prescripciones estratgicas:
Grado de madurez del negocio Inicio Posicin competitiva Crecimiento Madurez Declive Dominante Desarrollo natural Fuerte Favorable Seleccin Abandono Dbil Marginal

Ejes estratgicos:

Fases de vida
Inicio Crecimiento

Naturaleza de la estrategia
Innovar Desarrollar

Objeto principal de la estrategia

Productos Distribucin Imagen -

Ejemplos de estrategia
Innovacin tecnolgica Compra de licencia Penetracin comercial Desarrollo de la capacidad Bsqueda de nuevos mercados Integracin ascendente/descendente Internacionalizacin de la gama y de la produccin Recorte de mercado / gama / unidades

Madurez

Optimizar

Costes

Declive

Racionalizar

Costes

3. Matriz de McKinsey Est constituido por dos variables: 1) La posicin competitiva 2) El valor del sector

Alto

Doble o nada

Desarrollar

Reforzar

Valor del sector

Medio

Replantear

Reorganizar

Mantener

Bajo

Abandonar Dbil

Salir con orden Media Posicin competitiva

Cosechar Fuerte

 Prescripciones

Posicin competitiva Fuerte

Fuerte Mantener la posicin de lder, cueste lo que cueste

Valor de la actividad Medio Mantener la posicin Seguir el desarrollo

Dbil Rentabilizar (ordear) Retirarse de forma selectiva (segmentar ) Abandonar Desinvertir

Media

Mejorar la posicin

Rentabilizar con prudencia

Dbil

Doblar la aportacin o Retirarse progresiva y abandonar selectivamente

II. GESTIONAR UNA CARTERA DE NEGOCIOS Gestionar una cartera es integrar un pensamiento estratgico a mediano y a largo plazo, imperativos de renovacin y equilibrio de los negocios que la componen. 1. Similitud de los tres modelos instrumentales Los modelos presentados tienen como objetivo permitir a las empresas diversificadas la elaboracin de una estrategia global de empresa que integre, en una perspectiva de equilibrio, las estrategias de cada uno de los negocios. Las similitudes son: La posicin competitiva que permite evaluar la competitividad - rentabilidad y el riesgo competitivo de la empresa en el segmento analizado. El valor del negocio que indica el inters, el riesgo sectorial y las necesidades financieras que representa el segmento para la empresa. 2. Bases de la gestin de la cartera Las dimensiones para la gestin son dos: 1) Anlisis dinmico: consiste en determinar el nivel de madurez de cada negocio e integrarlo a la cartera global. La empresa debe procurar el equilibrio de los negocios nuevos con los maduros.

2) Anlisis financiero: buscar la maximizacin del beneficio como objetivo fundamental de la empresa, esto es que la empresa invierta en negocios donde es susceptible con el tiempo de mantener ventaja competitiva fuerte; y la optimizacin de los flujos financieros, optimizar los recursos dedicndolos a los negocios que son necesarios y suficientes para mantener ventaja. Trayectorias estratgicas Conducen al xito Adquisicin desde el inicio de un negocio de posicin competitiva fuerte y el mantenimiento y consolidacin de esta posicin. La empresa de posicin dbil compensa rpidamente su retraso mediante el crecimiento y a provecha la fluidez de las posiciones competitivas para consolidarse. Conducen al fracaso No ha sabido dotarse de los medios suficientes para mantener ventaja competitiva. Los medios para superar el foso competitivo en la fase de crecimiento son insuficientes y la empresa queda marginada.

3. Gestionar el equilibrio de una cartera

Grado de madurez de la cartera Primarios

Nivel medio de la posicion competitiva Indicadores El nivel de fondos de flujos netos Secundarios El grado de riesgo

4. Limites de los modelos de cartera Los modelos de cartera presentan limitaciones, pues son herramientas con carcter normativo y reductor de la realidad. BCG Puntos fuertes Instrumentalidad Operativo Facilita el anlisis del equilibrio ADL Respeta el dinamismo y la diversidad de las estructuras competitivas McKinsey No reductor Antepone la diferenciacin No instrumental Muy subjetivo Cuadro de clasificacin de los negocios Obstaculiza la dinmica competitiva Seleccin Negocios nuevos

Puntos dbiles

Carcter mecnico Solo se adapta a determinadas situaciones Reduccionismo de FCE: el coste

Subjetividad Instrumentalidad limitada Empirismo

Campo de aplicacin

Actividades de volumen

Empresas diversificadas tipo conglomerado

5. Limites de anlisis por los modelos competitivos

Coyunturales
Centrados en negocios dinmicos

Tcnicos y operativos
Segmentacin estratgica

Estructurales
Recentrado y diversificacin

Vlidez y pertinecia de la informacin Poco pertinentes en cuanto los tipos de estrategia a emplear Ideologa de libre competencia

Dimensin geogrfica

III. INTEGRAR LA TECNOLOGA EN EL ANLISIS DE LA CARTERA Si la evolucin tecnolgica puede constituir una amenaza para algunas empresas, otras deben su desarrollo a un avance tecnolgico que han sabido crear y conservar, y del has sacado partido para reforzar su posicin competitiva. 1. Impacto estratgico de la tecnologa

Negocio
Influye en la tasa de crecimiento, madurez y desarrollo.

Competitivo

Estructura de la competencia
Desplazamiento o desaparicin de competidores

Mejore su estructura de costos

Segmentacion estratgica

La innovacin lleva a la diferenciacin del producto

Aparicin de nuevos competidores

Desaparecen lmites y fronteras

2. Elecciones tecnolgicas

Patrimonio tecnolgico Tecnologas elementales Tecnologas no explotadas Inventario tencnolgico

Tipologa competitiva y cartera Base: disponible y ampliamentre dominada. Clave: impacto competitivo fuerte Emergente: en desarrollo o primeras aplicaciones. Cartera tecnolgica: impacto competitivo VS grado de dominio

Ciclo de vida Primera fase: inversin constante en el desarrollo, sin resultados notorios. Segunda fase: ha acumulado conocimiento y dominio, avances. Tercera Fase: se ralentiza, debido a la cercana d elos lmites fsicos.

Instituto Tecnolgico de Mrida

Estrategia y competitividad

Tema: Cartera estratgica

Docente: Dra. Mara Antonia Morales

Alumna: Yuriana De La Cruz Foster

Mrida Yucatn, a 10 de Noviembre de 2011.