Avaliação das Competências de Liderança em Líderes Intermédios

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Leiria
Avaliao de Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Desempenho/Eficcia Organizacional Estudo de caso numa Empresa Multinacional do Ramo Farmacutico
Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva
Dissertao Mestrado em Estratgia Empresarial
Orientador: Prof. Doutor Albino P. Lopes, Prof. Associado com agregao ISCTE Business School, Departamento de Gesto
Coimbra
Abril de 2010
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios
Ao J Catarina, ao Pedro e ao Jj minha irm e aos meus sobrinhos Aos meus pais
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos aqueles que me ajudaram e apoiaram na realizao desta dissertao, destacando: O Professor Doutor Albino Lopes, meu orientador. O Professor Doutor Luis Barrosa pela colaborao na anlise estatstica. A Companhia Farmacutica que me apoiou na investigao emprica e me permitiu consultar os vrios colaboradores de diferentes nveis hierrquicos. Os Recursos Humanos nomeadamente Paula Pedro que desde o incio do meu Mestrado acreditou em mim e me apoiou na realizao deste meu grande desafio. Os Regional Sales Managers, Rui Gomes e Antnio Campos, pela forma atenciosa com que receberam o meu pedido de apoio, pelo tempo dispendido na realizao dos questionrios e pela colaborao na elaborao do Guio de Entrevista. Os Area Managers, principais intervenientes neste trabalho de investigao, que disponibilizaram o seu tempo para colaborar amavelmente na realizao de entrevistas e questionrios, mostrando-se sempre interessados no resultado final. Os meus colegas, Delegados de Informao Mdica, pela forma entusistica com que aderiram minha solicitao, pelo tempo que dispenderam na resposta aos questionrios e pelo interesse e manifestaes de apoio que recebi por parte de muitos. As duas chefias, Carla Ribeiro e Vitor Silveira, que acreditaram em mim e me apoiaram ao longo destes dois anos e meio. Os meus amigos e colegas que sempre me motivaram e acreditaram em mim. Destaco a Adelina Amado, a Maria do Carmo, o Luis Campos e o Pedro Coelho e a minha equipa. A Z e o Jorge pela disponibilidade e apoio e o Z Pedro, pela colaborao e parceria durante todo o mestrado. Os meus pais e irm, Snia, por me mimarem durante toda a vida e pelos princpios e valores que me incutiram. Os meus trs filhos, Catarina, Pedrinho e Jj por compreenderem muitas vezes as minhas ausncias. Que este trabalho lhes sirva de motivao e exemplo de que vale sempre a pena investirmos em ns prprios e em novos desafios, independentemente da nossa idade. O meu marido, J, por acreditar em mim mais do que eu prpria. A minha fonte de fora que me incutiu a determinao em querer chegar mais longe.
ndice
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3
1. Introduo ........................................................................................................ 12
1.1. Problemtica ................................................................................................ 12 1.2. Objectivos .................................................................................................... 12
2. O Lder .............................................................................................................. 14
2.1. Conceitos ...................................................................................................... 14
2.1.1. Liderana ................................................................................................... 14 2.1.2. Lder .......................................................................................................... 16
2.2. Estilos de Liderana ................................................................................... 18

2.2.1. A lderana autoritria ............................................................................... 19 2.2.2. A lderana democrtica ............................................................................ 20 2.2.3 A lderana liberal ...................................................................................... 20
2.3. Tipos de Lderes ......................................................................................... 21

2.3.1. O lder direccionado para as pessoas .......................................................... 22 2.3.2. O lder direccionado para a tarefa, ou para a produo ............................... 22 2.3.3. Combinao dos dois tipos de lderes ......................................................... 22
2.4. Lderar ou ser Liderado ............................................................................. 24

2.4.1. Honestidade ............................................................................................... 25 2.4.2. Justia........................................................................................................ 25 2.4.3. Assertividade ............................................................................................. 25 2.4.4. Feedback ................................................................................................... 25 2.4.5. Reconhecer os mritos ............................................................................... 25 2.4.6. Motivao com base nas emoes .............................................................. 26 2.4.7. A crtica ..................................................................................................... 26 2.4.8. O elogio .................................................................................................... 27
2.5. O lder cognitivo ......................................................................................... 27 2.6. O lder ineficaz ............................................................................................ 28
3. Liderana Intermdia .................................................................................. 29

3.1. Coaching ...................................................................................................... 30
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3.2. Caractersticas do lder intermdio .......................................................... 32 3.3. Competncias .............................................................................................. 33
4.
Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de
Investigao ......................................................................................................... 36
4.1. O Modelo dos Valores Contrastantes ..................................................... 36 4.2. Objectivos .................................................................................................... 40 4.3. Metodologia ................................................................................................. 40 4.4. Populao-Alvo e Amostra ....................................................................... 42 4.5. Procedimentos ............................................................................................. 42
4.5.1. Primeira etapa - Anlise da empresa L.F. ................................................... 43 4.5.2. Segunda etapa Entrevista directiva ......................................................... 47 4.5.3. Terceira etapa Questionrio de diagnstico de Competncias de Gesto .. 48 4.5.4. Quarta etapa Competncias chave ........................................................... 51 4.5.6. Quinta etapa Resultados .......................................................................... 53
4.6. Resultados .................................................................................................... 67

4.6.1. Anlise comparativa dos diferentes nveis de observao ........................... 67 4.6.2. Anlise comparativa dos diferentes nveis, por factor ................................. 68 4.6.3. Os erros de avaliao ................................................................................. 69 4.6.4. Anlise dos resultados em aproximao ao Modelo Terico....................... 69 4.6.5. Resumo e anlise das entrevistas por cada AM envolvido .......................... 74
5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura .............................. 84

5.1. Recomendaes para a Aco .................................................................. 84 5.2 Limitaes .................................................................................................... 86 5.3 Trabalho Futuro .......................................................................................... 86
Referncias Bibliogrficas ............................................................................. 88 Anexos .................................................................................................................... 90

Anexo A Carta para empresa L.F.......................................................................... 92 Anexo B Carta para colaboradores da empresa L.F. .............................................. 93 Anexo C Verso 1 do guio de entrevista ............................................................. 95 Anexo D - Guio de Entrevista Verso 2 .............................................................. 99 5
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Anexo E - Entrevistas............................................................................................ 102 Anexo F - Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto ..................... 111 Anexo G - Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e cultura organizacional ....................................................................................................... 114 Anexo H - Verso Final do Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto ............................................................................................................................. 116 Anexo I Tabelas para a anlise estatstica ........................................................... 119
ndice de Figuras
Figura 1 - Competing Values Framework ................................................................. 37 Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1 .................................... 49 Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2 .................................... 50 Figura 4 Representao dos factores obtidos no modelo referenciado ................ 72
ndice de Tabelas
Tabela 1 Liderana e Gesto de equipas ............................................................... 17 Tabela 2 Diferena Gestor/Lder ........................................................................... 18 Tabela 3 - As 24 competncias de gesto .................................................................. 38 Tabela 4 Ranking das 10 maiores empresas no mercado nacional ...................... 47 Tabela 5 - Competncias-chave para a organizao ................................................ 52 Tabela 6 - Consistncia interna ................................................................................ 53 Tabela 7 - ANOVA: avaliao global ....................................................................... 54 Tabela 8 Teste de Scheffe ....................................................................................... 55 Tabela 9 - ANOVA: Apoio aos Colaboradores ........................................................ 55 Tabela 10 - Teste de Scheffe ..................................................................................... 56 Tabela 11 - ANOVA: Inovao e procura das competncias .................................. 56 Tabela 12 Estatsticas descritivas .......................................................................... 56 Tabela 13 - ANOVA: Promoo das pessoas e visibilidade da equipa .................... 57 Tabela 14 Estatsticas descritivas .......................................................................... 57 Tabela 15 - ANOVA: Procura da informao ......................................................... 58 Tabela 16 Teste de Scheffe ..................................................................................... 58 Tabela 17 - ANOVA: Distribuio do trabalho ....................................................... 59 Tabela 18 Teste de Scheffe ..................................................................................... 59 Tabela 19 - ANOVA: Negociao de objectivos ....................................................... 60 Tabela 20 Estatsticas descritivas .......................................................................... 60 Tabela 21 - ANOVA: Gesto do tempo .................................................................... 61 Tabela 22 Teste de Scheffe ..................................................................................... 61 Tabela 23 - ANOVA: Avaliao de resultados ......................................................... 62 Tabela 24 Estatsticas descritivas .......................................................................... 62 Tabela 25 - ANOVA: Promoo de acesso informao ........................................ 63 Tabela 26 Teste de Scheffe ..................................................................................... 63 Tabela 27 - ANOVA: Planeamento .......................................................................... 64 Tabela 28 Teste de Scheffe ..................................................................................... 64 Tabela 29 - Extraco dos componentes principais: rotao Varimax ................... 65 Tabela 30 - Quadro de resultados............................................................................. 83 8
Resumo
Com a presente tese pretende-se relacionar competncias com a avaliao de desempenho em lderes intermdios a partir do estudo de Competncias de Gesto: um instrumento de medida para a realidade portuguesa in (Felcio, M. J., Lopes, A., Salgueiro, F. & Parreira, P.), 2007, em que se descreve a construo de um instrumento de avaliao das competncias de gesto baseado no Competing Values Framework (CVF) de R. Quinn. Este instrumento de avaliao recorre anlise factorial confirmatria como metodologia. O estudo desenvolveu e adaptou um instrumento para observar, no contexto da realidade Portuguesa, as competncias de gesto, tendo por base o CVF, complementado pelo processo emprico que permitiu elaborar o questionrio apresentado por Lopes e Felcio (2005).
Palavras-chave: Competncias de Liderana; Instrumento baseado no CVF; Anlise factorial confirmatria.
Abstract
This thesis focuses on the relation between leadership skills and performance evaluation of the intermediary leaders in an organisation. The work presented is based on "Competncias de Gesto: um instrumento de medida para a realidade portuguesa" in (Felicio, MJ, Lopes, A., Salgueiro, F. & Parreira, P.), 2007, which describes the construction of an assessment tool for management skills based on the Competing Values Framework (CVF) of R. Quinn. The main methodology used in this tool was the confirmatory factor analysis. The proposed work developed and adapted an instrument to evaluate, in the Portuguese context, management skills, based on the CVF and also supported by empirical processes that were used to prepare the questionnaire by Lopes and Felicio (2005).
Keywords: Leadership skills; CVF instrument; Confirmatory Factorial Analysis
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Acrnimos
AM Area Manager CEO Director Executivo CVF - Competing Values Framework - Modelo dos Valores Contrastantes DIM Delegado de Informao Mdica GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness PAT Pano de Aco Territorial RSM - Regional Sales Manager
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1. Introduo
O contexto actual apresenta-se com uma instabilidade e complexidade crescente e o mercado onde as organizaes esto inseridas em constante mudana tendo estas de se adaptar e de criar mecanismos para se enquadrarem na actual conjuntura, adequando as suas estratgias a um mercado instvel e a uma economia voltil. da responsabilidade dos diversos degraus de liderana a adequada conduo e gesto. A forma como a empresa conduzida ser determinante para a tornar mais competitiva e atractiva. Assim, as competncias de gesto desempenham um papel decisivo. Dependendo da organizao e da funo em causa, importante determinar as competncias adequadas ao melhor desempenho. Assim, fundamental determinar quais as competncias chave nos vrios degraus de liderana das organizaes.
1.1. Problemtica
Num estudo apresentado por Bennet em 2002 demonstrou-se que as lacunas do desempenho da gesto de topo esto na base dos principais problemas das empresas Portuguesas. Quando se trata de uma empresa multinacional, que sofre influncia de vrias culturas, as competncias dos lderes intermdios so cruciais na conduo da organizao no contexto do pas onde opera. Estas organizaes requerem flexibilidade, inovao e competitividade. Surge ento a questo: Ser que as competncias de gesto intermdia esto em consonncia com as exigncias do contexto competitivo actual? A maioria dos estudos actuais debrua-se na proposta e na avaliao dos lderes de topo. O presente estudo pretende estudar o papel e a importncia dos lderes intermdios no contexto de uma organizao multinacional.
1.2. Objectivos
Na presente dissertao pretende-se avaliar a relao entre a competncia dos lderes intermdios com o seu desempenho na organizao. Assim, este estudo comear por fazer uma anlise aos paradigmas existentes para a avaliao do desempenho de 12
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios organizaes. Comear por se identificar as competncias dos gestores de segunda linha, consideradas competncias chave para a organizao, tendo como pressuposto a orientao estratgica da empresa a curto-prazo. O estudo proposto nesta tese pretende aplicar o trabalho desenvolvido ao caso especfico das empresas multinacionais com representaes em diversos pases, muitos destes com culturas e hbitos socio-econmicos muito dspares. Para o efeito recorre-se a anlise de contedo de entrevistas s chefias intermdias e a questionrios de autoavaliao. utilizado um instrumento de anlise que consiste num questionrio adaptado realidade portuguesa. Este questionrio foi usado por se ter anteriormente estudado a correlao entre os seus itens e o Modelo dos Valores Contrastantes (MVC). Este modelo a principal base terica da investigao e atravs dele que se enquadram os papis de liderana e a cultura organizacional. Posteriormente pretende-se desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder intermdio, recorrendo ao modelo CVF e ao processo emprico que permitiu elaborar o questionrio apresentado por Lopes e Felcio (2005). O questionrio dirigido ao prprio lder, num processo de auto-avaliao, ao superior hierrquico, aos subordinados e, finalmente, aos pares com semelhantes funes. Este modelo requer que as vrias respostas dadas pelos diferentes nveis ao questionrio sejam comparados e analisados. Finalmente, procurar-se- relacionar estes resultados com a avaliao de desempenho do lder em causa. Enquanto os resultados so maioritariamente qualitativos, o desempenho do lder assume-se como quantitativo. Como varivel de controlo, procurar-se- recolher, se possvel, o estilo de avaliao de desempenho do lder face aos colaboradores, estudado a partir de entrevista directiva. Como amostra pensa-se usar o caso de estudo, aplicando este projecto a uma empresa multinacional do ramo farmacutico, a L.F (nome fictcio com o objectivo de manter a confidencialidade).
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2. O Lder
2.1. Conceitos
2.1.1. Liderana Num cenrio em que a conjuntura econmica que se apresenta instvel, o mercado em constante mudana e as mudanas organizacionais com uma grande dinmica no que concerne aos avanos da tecnologia, conhecimento em geral e exigncia do consumidor, as organizaes acreditam que tm que ter nos seus quadros lderes inovadores, visionrios e pensadores audazes, assumindo um compromisso com a excelncia. As competncias de liderana dos lderes intermdios representam um papel decisivo num mercado instvel e numa economia voltil, e so determinantes para tornar uma organizao mais competitiva e atractiva. A liderana um tema largamente estudado (Jesuno 19961 e Cunha e Rego 20052). Efectivamente existam mltiplas definies para a liderana, e possvel encontrar dois elementos comuns em todas elas: a liderana pode ser vista como um fenmeno de grupo e, por outro lado, abrange um leque de influncias interpessoais e recprocas, executadas num mbito estabelecido atravs de um sistema de comunicao humana com o intuito de obter de determinados objectivos especficos. As funes de liderana abrangem, todas as aces de influncia de pessoas, ou seja, que concebem a motivao necessria para pr em prtica o pressuposto organizado nas funes executivas e decretado pela estratgia. Um aspecto importante nesta concepo a influncia em vez de imposio. De facto, possvel atribuir determinadas aces a um subordinado quando se tem poder para tal. No entanto, impraticvel impor a motivao com que cada um executa essa mesma aco. A liderana procura melhorar esta motivao. Um lder deve ambicionar mais do que atingir os objectivos da organizao, fundamental que as actuaes desenvolvidas pelos subordinados sejam realizadas com determinao. Na perspectiva de vrios autores surgem algumas definies de liderana. Tal como referiu Bass (1990, cit in Rego, 1998), existem tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentaram defini-la. Citamos algumas definies:
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A Primeira edio deste livro de 1987. Citando Bass (1990)
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Segundo o Prof. Fernando Gauthier, Liderar obter resultados atravs de pessoas, o que significa que o requisito primordial a ser exigido dos lderes deveria ser a competncia para lidar com pessoas. oportuno salientar as seguintes consideraes: as pessoas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes. a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000). um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos (Fachada, 1998). Segundo Prof. Hilsendeger Pereira de Oliveira, Liderana o processo por meio do qual um indivduo influencia outras pessoas para conseguir que elas faam o que o lder quer que seja feito ou influenciando um grupo a actuar no sentido de alcanar objectivos. Liderar gerir a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000). Segundo Armnio Rego (1998), Liderana um processo de influncias atravs do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes e associaes dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso da organizao. No mbito do comportamento organizacional surge como definio apresentada pela equipa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que a liderana a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros (House, Hanges, Dorfman, Javidan, Dickson, & Gupta, 1999, p. 184). Esta definio permite abarcar os elementos considerados por Jesuno (1996) ou por Bryman (1992) como fundamentais para os processos de Liderana. Serve ainda de referncia pois emerge de diversos investigadores de mais de 60 pases (Cunha & Rego, 2005).
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 2.1.2. Lder Segundo Warren Bennis (2009), os lderes so pessoas capazes de se expressar na sua totalidade. Ou seja, eles conhecem e reconhecem o que so, quais so as suas maisvalias e fraquezas, como podem optimizar estas mais-valias e compensar as suas limitaes. Sabem tambm o que querem, porque o querem, e como podem comunicar aquilo que querem aos outros, de forma a conseguirem a cooperao e suporte. Depois, eles sabem como atingir os seus objectivos. A chave para a plenitude da auto-expresso entender-se a si prprio e ao mundo, e a chave para perceber aprendendo atravs da sua prpria vida e da experincia. Barbara Kellerman, no seu livro Bad Leadership (citado por Randall, 2004), identifica sete categorias de m liderana, que so: incompetncia, rigidez, propenso ao exagero, indiferena, corrupo, escassez de esprito e maldade. As organizaes cujo lder tenha uma ou mais destas categorias, sofrero no mnimo duras dificuldades, ou no mximo desintegrar-se-o. Estes lderes tiveram a capacidade de persuadir outros a seguiremnos, frequentemente, porque simplesmente tinham a posio e o ttulo de lder. de extrema importncia fazermos aqui uma distino entre lder e gestor. Para Pina e Cunha et al. (2005), os lderes procuram agir sobre a situao, inovam, questionam-se sobre o qu e o porqu, tm perspectivas a longo prazo, so originais, as suas competncias no podem ser ensinadas/aprendidas. Distingue-se a este nvel a liderana em estatutria e emergente: a liderana estatutria ou formal est associada a uma posio na estrutura de poder formal, a liderana emergente corresponde quela que exercida por algum, independentemente da posio oficial que ocupa. Neste mbito, as pessoas podem dividir-se em lderes e seguidores ou subordinados. O lder deve adoptar um estilo de liderana especfico e adequado s caractersticas do grupo. importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera, tendo como seus pilares a integridade, a confiana, a transparncia e a parceria. O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir e reforar. A chave para uma verdadeira liderana a relao que o lder constri com a sua equipa, dotando-a da partilha de informao, colocando toda a gente no mesmo registo.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 1 Liderana e Gesto de equipas Coordenar Planear Determinados objectivos Fazer previses Analisar problemas Tomar decises Formular e/ou apoiar polticas Classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos Organizar Determinar actividades necessrias para alcanar objectivos (as vrias etapas) Desenvolver Influenciar Controlar
Comunicar para que os indivduos contribuam para a obteno dos objectivos, de acordo com as finalidades da organizao
Actividade de conferir o realizado com o que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar caminhos e planos.
Se existe um aspecto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino entre mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem. Mas os lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem. H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a credibilidade em consequncia de suas aces ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar. (Kouzes e Posner, 1997: 33/4) Warren Bennis tem um posicionamento muito interessante sobre a diferena entre gestores e lderes: tendo a considerar a diferena entre lderes e gestores como diferenas entre aqueles que dominam o contexto e aqueles que se rendem a ele. Alm desta, h outras diferenas grandes e cruciais:
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 2 Diferena Gestor/Lder Gestor Lder
Administra Inova uma cpia Um original Mantm Desenvolve Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas Depende de controlo Inspira confiana Tem uma viso de curto prazo Perspectiva de futuro Pergunta como e quando Pergunta o que e por qu Vive com os olhos voltados para o Vive com os olhos com os olhos no possvel horizonte Imita Inventa Aceita o status quo Desafia o bom soldado clssico comandante Faz as coisas bem Faz a coisa certa Fonte: (Bennis, 1996: 42)
2.2. Estilos de Liderana

O estilo de liderana pode resultar de vrios factores. Depende, em certa medida, da equipa e da competncia dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experincia precisar de mais alguma direco. Poder depender tambm do tamanho do grupo, na medida em que um grupo grande ter uma liderana mais autoritria e democrtica quanto baste. Um grupo mdio dever ter directrizes mais democrticas e menos autoritrias e um grupo pequeno poder ser liderado com mais democracia e laissez faire. Poder depender das competncias pessoais, verificando-se que uma liderana directiva, mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com baixa competncia, que necessitam de instrues precisas para a realizao eficaz das tarefas, ser um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados nveis de competncia, com vasta experincia, o estilo de liderana mais eficaz ser participativo (democrtico) no sentido de fornecer orientao e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui muita responsabilidade. Segundo Hilsdorf, os estilos de liderana so tantos quantos os estilos de personalidade, e vo depender do tipo de identidade que existe entre a equipa e o lder.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios A personalidade do lder influncia a personalidade dos colaboradores e o contrrio tambm se verifica. O estilo de liderana resulta do encontro das personalidades do lder e da equipa na estreita intercepo com os seus ndices de maturidade. Um estilo de liderana exclusivo e vlido para todas as situaes e para todas as pessoas no se encontra. Na anlise ao estilo de liderana predominante numa organizao deve-se ter em conta trs factores: - O lder apresenta um conjunto de caractersticas prprias. Salientam-se entre estas a confiana nos subordinados, o modo de liderar, os valores e as convices. - No subordinado podero ser analisadas um conjunto de caractersticas como receptividade ao lder, a maturidade emocional, o empenho no trabalho, a participao nas decises e a experincia na apresentao de solues de problemas. - No contexto devero ser analisados alguns factores como directrizes, organigrama, situao, tipo de empresa, valores, complexidade e objectivos. A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes (Fachada, 1998) Os tipos de liderana tm sido abordados por diferentes autores. No entanto, White e Lippitt (1939), autores de referncia, apresentam trs tipos de liderana: Autoritria, Liberal e Democrtica.
2.2.1. A lderana autoritria Este lder tem uma atitude particularmente directiva. Transmite aos seus subordinados o que eles tm de realizar com a expectativa de ser obedecido sem qualquer problema. O estilo do lder assim apresentado o mais conservador por ser o mais antigo. Demonstra-se dominador na medida em que dita as normas e estabelece as tcnicas para a execuo das tarefas no promovendo a espontaneidade, criatividade e iniciativa por parte dos liderados. Delibera orientaes sem a participao das pessoas, no incutindo a amizade entre os elementos da equipa e estabelece qual ser o parceiro de trabalho de cada colaborador, apontando qual a tarefa dos seus subordinados. Este lder estimula a 19
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios tenso e a frustrao nas pessoas, provocando grande presso, agressividade e frustrao na equipa e est fisicamente presente durante a execuo do trabalho. Os grandes objectivos deste lder so o lucro e os resultados.
2.2.2. A lderana democrtica O procedimento do lder essencialmente de orientao e de apoio. Esfora-se por fazer o que a maior parte dos subordinados anseia. Toda a equipa considerada o centro das decises. Este tipo de liderana fomenta o bom relacionamento e a estima entre a equipa, originando um ritmo de trabalho progressivo e seguro. Emergem grandes marcas de afinidade interpessoal, conseguindo como consequncia bons nveis de produo / resultados. Toda a equipa coopera nas decises e decide sobre a distribuio das tarefas e cada elemento decide com quem trabalhar. Em conjunto, planeia as medidas e prticas para alcanar os objectivos. As orientaes so determinadas pela equipa, embora esta pea pareceres tcnicos ao lder, indicando este, vrias opes para a equipa analisar. O lder esfora-se por ser um elemento igual aos outros da equipa e quando critica ou elogia objectivo cingindo-se aos factos. Favorece e provoca o debate entre a totalidade dos elementos. . 2.2.3 A lderana liberal Tambm denominado de laissez faire. O lder unicamente sugere, no se envolve no trabalho de equipa e deixa que os subordinados decidam por si prprios. Normalmente este encarado como o estilo de liderana mais negativo, pois vigora a desordenao, a confuso, a falta de respeito e a ausncia de um lder que motive o exerccio de funes e resolva conflitos. O lder no investe na sua funo, apresentando uma colaborao reduzida e limitada e no coloca regras. Este como no se impe equipa, no respeitado. 20
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Os colaboradores tm liberdade total para decidir, sem reportar ao lder, demonstrando pouca motivao para continuar no grupo e com o respectivo lder. No se verifica delimitao dos nveis hierrquicos, arriscando-se o afastamento entre os subordinados. .Segundo Daniel Goleman os melhores lderes, os mais eficientes, agem de acordo com um ou mais estilos diferentes de liderana, e mudam de um para o outro conforme as circunstncias. Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta s suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas e contextos de realizao dos objectivos. Devemos salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um nico estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas de um ou de outro tipo. Mediante situaes especficas os lderes podem adoptar um estilo mais adaptado e mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos e de outros vectores que concorram para a aleatoriedade da gesto e da maturidade dos colaboradores. Os diferentes estilos tocam-se e no tm uma delimitao especfica. Por exemplo, um lder laissez faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritrio. Paralelamente, um lder democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Ou se sente que a equipa est a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez faire. Os estilos vo variando conforme a motivao da equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das caractersticas pessoais: uma pessoa insegura ir optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, o autoritrio, que no permite que a questionem.
2.3. Tipos de Lderes

Para liderar fundamental que haja interaco entre o lder e o liderado. Em funo desta interaco, a liderana pode ter dois modelos de orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 2.3.1. O lder direccionado para as pessoas Este lder sensvel aos problemas dos outros, preocupando-se genuinamente com as pessoas da sua equipa, quanto ao modo como estas executam as tarefas e ao seu bemestar e motivao. O objectivo est mais orientado para as pessoas, no se reflectindo directamente na produtividade e lida com as pessoas como seres humanos e no como autmatos. Verifica-se a satisfao dos liderados, que se representa numa melhor unio de grupo.
2.3.2. O lder direccionado para a tarefa, ou para a produo Este lder tem como prioridade a realizao de aces, estando a produtividade dependente do estilo de liderana para a tarefa. Tem como objectivo desenvolver a organizao, enaltecendo os resultados e os lucros. Verifica-se uma maior preocupao com as tarefas do que com as pessoas que as exercem, podendo a unio de grupo e da satisfao dos liderados ficar diminuda, isto ser colmatado se for dado aos subordinados um voto de confiana. Uma liderana autoritria ter consequncias negativas, no entanto uma liderana directiva e estruturada ter um efeito mais positivo na produo. 2.3.3. Combinao dos dois tipos de lderes Destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:
Baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas: Este lder ambiciona somente manter-se no sistema, resistindo o menos possvel no colaborando de forma significativa para a organizao. Apresenta poucos projectos. Demonstra uma postura indiferente, no se envolvendo excessivamente nas situaes, demonstrando desinteresse e no colaborando na produtividade. Considera que nada far para alterar uma situao menos positiva. Em situao de conflito, permanece imparcial, no tomando posies para o evitar. Responsabiliza os colaboradores pelos erros.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas Este lder demonstra uma atitude agradvel e disponvel, valorizando a boa disposio. As atitudes e os sentimentos dos subordinados so enaltecidos e verifica-se uma grande preocupao com o que estes pensam, sentem e aprovam, no fazendo imposies nem de ritmo de trabalho, nem da sua vontade prpria. Este lder tem grande dificuldade em exigir resultados e em fazer reparos aos erros cometidos pelos liderados. Estes, por sua vez, no se sentem realizados, sentindo alguma insatisfao ou frustrao devido ausncia de novos desafios. No deseja um meio de conflito e as tarefas so realizadas com alguma dificuldade.
Orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas Este lder mostra-se atento ao que os subordinados pensam, privilegiando uma boa relao com estes, assim como privilegia a relao com os seus pares, ajustando as suas ideias ao interesse da maioria sem se expor demasiado e evitando extremos. S impe aos liderados aquilo que eles toleram, tentando envolve-los no trabalho. Com o objectivo de promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade dos subordinados, delineia o trabalho superficialmente. Cede em alguns aspectos para obter vantagens noutros.
Alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas Este lder tem como objectivo vencer, pretende ter poder e dominio. Privilegia os resultados, sentindo-se orgulhoso quando atinge nveis elevados. No entanto, sobrepe a eficcia aos aspectos humanos e apresenta nveis baixos de confiana nos outros. Apresenta-se autoritrio e em situaes de falhas atribui a responsabilidade do erro aos subordinados. Alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas Este lder motiva os subordinados, com o objectivo destes aspirarem elevados padres de desempenho, fomentando o trabalho de equipa, a partilha de sucessos e fracassos e a responsabilidade dos colaboradores. Valoriza quer a produo, quer as necessidades dos colaboradores, actuando no sentido de estes se sentirem realizados. Estabelece objectivos claros s equipas e fomenta a cooperao entre as pessoas nas necessidades 23
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios da produo. Erros e infraces no so imediatamente punidos, tentando-se compreender as causas e aprender com a experincia. O estilo de liderana e a direco escolhida tm de estar moldadas a cada pessoa ou equipa e aco em causa. Em diversas tarefas, a mesma pessoa pode apresentar mais eficincia com estilos de liderana diferentes. Assim, a liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992).
2.4. Lderar ou ser Liderado

fundamental que o subordinado tenha alguns aspectos em ateno. importante que este seja responsvel pelas suas tarefas e em caso de incerteza deve perguntar e transmitir as sugestes de forma objectiva para conseguir uma resoluo eficiente. Deve ter capacidade para se auto-motivar, demonstrando uma atitude pr-activa e desenvolvendo por iniciativa prpria as suas competncias e o seu conhecimento. Os contratempos se forem enfrentados por este de forma positiva e se utilizar a sua experincia e a dos outros, retirar benefcios em termos de aprendizagem. No trabalho de equipa o subordinado dever ter em conta o organigrama, respeitando a posio hierrquica do lder e no deve recorrer a este sempre que se tratam de conflitos simples e de fcil resoluo e os pareceres devero ser emitidos sem manifestaes ofensivas quer com superiores hierrquicos, quer com os colegas. Perante propostas de mudana dever demonstrar-se flexvel. fundamental que o subordinado tenha conscincia da opinio que tm acerca de si prprio os que esto envolvidos directamente com a sua funo (lderes e pares). A liderana, pode sofrer variaes em funo do contexto em que se aplica. Um lder pode apresentar caractersticas muito dspares como: interessado ou desinteressado, dominador ou negligente, assertivo ou agressivo, activo ou passivo. Para que a liderana seja praticada com eficcia, existem alguns pontos fundamentais em termos de comportamento que devem ser considerados:
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 2.4.1. Honestidade O lder deve ter segurana quando cria algum tipo de esperana no grupo, para no criar expectativas de algo em que exista a possibilidade de no se realizar. importante que o lder conquiste a confiana dos colaboradores, mostrando-se como uma pessoa de palavra.
2.4.2. Justia A imparcialidade dentro da equipa fundamental para manter a confiana e a satisfao nos colaboradores. Devem ser utilizados critrios rectos e justos para lidar com situaes idnticas, devendo, estes critrios, ser baseados em indicadores objectivos.
2.4.3. Assertividade A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do outro, devendo estar presente na procura de solues para a resoluo dos conflitos. O modo como a mensagem comunicada determinar a atitude da pessoa que a recebe, assim se a mensagem transmitida de forma assertiva, a resposta tambm ser assertiva. fundamental dar parecer de um modo no ofensivo, comunicando de forma eficaz.
2.4.4. Feedback Cada lder deve ajustar a sua atitude ao mbito em que decorre a situao: elogiar em pblico e repreender individualmente. importante saber-se quais as vantagens e as restries. O lder deve conseguir que o liderado faa uma introspeco, fazendo uma anlise aos xitos e insucessos e tomar conscincia da percepo que todos os que fazem parte do seu meio envolvente tm acerca de si prprio. Proporcionando feedback, o lder dever investir na motivao para a aprendizagem. 2.4.5. Reconhecer os mritos O reconhecimento atrai motivao e unio dentro da equipa. Quando o talento reconhecido, o trabalho ser realizado com mais entusiasmo. Em situaes de sucesso, 25
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios os mritos devero ser partilhados e, em situaes de insucesso, o lder tambm dever auto-responsabilizar-se. Todas as pessoas gostam de ser reconhecidas. Se cada um confessasse o seu desejo mais profundo e o que mais motiva os seus actos, diria: quero ser elogiado (M. Cioran ensasta).
2.4.6. Motivao com base nas emoes Para manter uma equipa estimulada e motivada, necessrio utilizar as emoes. As pessoas necessitam de incentivo para agirem de forma entusiasta. As emoes transmitidas de forma positiva, atraem atitudes positivas. A motivao conseguida por atitudes emotivas por parte do lder, geram a confiana por parte dos subordinados.
2.4.7. A crtica Existem dois tipos de crtica: destrutiva e construtiva. A critica destrutiva deprecia a pessoa, exibindo a superioridade da pessoa que faz a crtica. Nesta situao o colaborador sente-se avaliado e pode perder a afeio por quem emite a crtica. Pode provocar uma atitude de auto-defesa e alguma agressividade que podem ser contraproducentes. A crtica construtiva implica discusso de argumentos e colocao de questes entre o crtico e o criticado para se compreender a razo do erro, apreciao e trabalho em grupo para compreender o que no futuro se pode alterar. Deseja-se que a pessoa entenda que o resultado conseguido no o pretendido. O lder deve unicamente mostrar que no concorda com o modo como a aco foi executada. A competncia e a idoneidade da pessoa no devem ser colocadas em dvida. A crtica deve ser feita usando tcnicas assertivas, empreendendo a resoluo da divergncia individualmente, distinguindo os factos categricos e demonstrando um bom entendimento do sistema de deciso. No se deve permitir que os problemas se aglomerem, tratando cada assunto isoladamente. O lder no deve impor o impraticvel, mostrando-se objectivo e enumerando os acontecimentos 26
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios sem utilizar as expresses sempre e nunca. Deve propor uma resoluo que beneficie todas as partes e no deve evidenciar sentimento de culpa por ter que fazer o reparo.
2.4.8. O elogio Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais (Goethe). Todas as pessoas gostam de ouvir um elogio do seu superior hierrquico e muitas fazem por isso. O lder deve observar os seus subordinados para os poder incentivar e para fortalecer a motivao. Pode tambm invocar os incentivos. Para tal necessrio que o lder explique inicialmente o que deseja e qual o objectivo previsto de uma aco. Para se conseguir que as pessoas alterem o seu procedimento, imprescindvel atingi-las no ponto de motivao, traduzindo-se num interesse pelo objectivo a alcanar, sendo essencial observar como os estmulos positivos so percebidos pelas mesmas. medida que vo chegando efectuao eficaz da aco, ser fundamental estimular as pessoas. O grau de eficincia aumenta, quando o elogio parte de um superior hierrquico, devido ao aumento do nvel de motivao da pessoa. Verifica-se que quem o transmite o elogio tambm sente contentamento por o ter feito. Todas as pessoas desejam de ser elogiadas, mesmo as mais seguras, sendo o elogio uma forma compensatria que provoca satisfao imediata. fundamental um lder elogiar.
2.5. O lder cognitivo

Silke Scheer apresenta o lder cognitivo como um elemento capaz de moldar os conceitos dos modelos mentais dos colaboradores. Argumenta que a principal motivao para perceber o conceito de negcio a necessidade de certezas, procura de sinais de legitimao e a necessidade de manter uma auto-estima positiva criando assim uma identidade social positiva baseada em experincias profissionais. Atravs da organizao das experincias adquiridas do colaborador e de acordo com a sua concepo de negcio, o lder cognitivo consegue moldar os modelos mentais do colaborador e o seu comportamento. Por exemplo: est demonstrado que as mensagens
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios transmitidas numa atmosfera agradvel so mais facilmente assimiladas do que as efectuadas juntamente com estmulos repulsivos. A teoria da liderana cognitiva concebe uma srie de caractersticas pessoais importantes para o lder cognitivo: eloquente, persuasivo, paciente, persistente, capaz de atrair simpatia e confiana, comunicativo, credvel, justo e aprecivel. No entanto a teoria da liderana cognitiva no especifica qual destas qualidades so mais teis na comunicao pessoal na concepo de negcio.
2.6. O lder ineficaz

Alm de no cumprir as prioridades que tm vindo a ser descritas, este lder apresenta tambm limitao na organizao de detalhe e indisponibilidade para realizar o que se pretende que seja realizado pelos demais (no lidera pelo exemplo). O lder egosta vai tentar exercer a sua liderana em seu prprio benefcio e em prejuzo dos outros (Tom Peters). O esforo deste lder dever ser o de investir no incentivo na luta pelos objectivos competindo de forma leal, apresentando-se como parte integrante da equipa e empregando o mnimo possvel a palavra eu. fundamental que este lder se esforce por reconhecer as concretizaes efectivas, aceitando a criatividade dos colaboradores sem receio de que as suas prprias ideias sejam rejeitadas e incutindo a lealdade entre si e os seus subordinados. tambm indispensvel desenvolver uma boa relao com os colaboradores, impondo os limites necessrios para que no deixe de ser respeitado.
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3. Liderana Intermdia
Segundo John C. Maxwell, 99% da liderana ocorre no no topo, mas a partir do meio da organizao. A Lei da Influncia das 21 Irrefutveis Leis de Liderana diz: A verdadeira medida da liderana a influncia. O mesmo autor refere que a influncia uma questo de disposio e no de posio e esta tem que ser conquistada a partir de qualquer posio onde se encontre o lder. A maior vantagem competitiva de uma empresa a sua capacidade de criar e desenvolver lderes mais rapidamente que os seus concorrentes. Independentemente da funo do colaborador, quanto mais rpido for o processo para conseguir que este tenha um comportamento de liderana, mais rapidamente a organizao apresentar as condies para dominar o mercado (Robin Sharma 2007). Para desenvolver uma cultura de liderana fundamental e urgente treinar lderes, o mais brevemente possvel, antes que a concorrncia o faa. Numa cultura de liderana todos cumprem pessoalmente a sua parte, sendo empreendedores e proactivos. Todos procuram incessantemente solues e no problemas, esforando-se por criar pontes e no muros. H uma dedicao colectiva ao cliente, tentando mant-lo satisfeito. H um esforo unnime para se atingir um nvel elevado de vendas e cada um cumpra a sua parte na reduo de despesas. O desejo de inovar, criar e encontrar melhores formas alternativas caracteriza um lder. Robert Joss, reitor da Stanford Graduate Schoool of Business, entende por liderana o assumir de responsabilidade pelo bem-estar e crescimento da organizao, assim como a sua evoluo para melhor. A verdadeira liderana, no tem a ver com prestgio, poder ou estatuto. Tem a ver com responsabilidade. Assim, podemos apresentar a liderana como uma escolha e no como um lugar que se ocupa. A deciso de ser lder dever partir de cada um, marcando a diferena em cada funo. O papel do lder intermdio decisivo numa organizao que tenha como meta uma cultura de liderana ao nvel da excelncia. A vantagem competitiva mais fivel o desenvolvimento de uma cultura de liderana. O lder intermdio faz a ligao entre o topo e a base, traduzindo as expectativas apresentadas por estes dois nveis. este que se relaciona directamente com a base operacional. Esta uma forma de gesto em que se compra ao topo e se vende aos colaboradores. Segundo Nonaka (1994), a mudana no se concretiza nem de cima para 29
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios baixo, nem de baixo para cima, mas sim atravs dos lderes intermdios como agentes facilitadores dessa mudana. Kanter (1997) apresenta a liderana intermdia como a mola impulsionadora da inovao, da competitividade e da mudana das organizaes. O lder intermdio ter a sua tarefa facilitada se tiver acima um bom lder em que acredite. Para um lder intermdio conseguir levar a viso e os valores da empresa aos seus colaboradores incutir uma cultura de liderana. Esta que orienta os padres de comportamento, definidos nos valores da empresa. Robin Sharma (2007) defende que os concorrentes copiaro os produtos, se eles forem bons, os servios e as marcas. Mas nunca sero capazes de copiar a cultura.
3.1. Coaching
O lder intermdio como coach tem a responsabilidade de reconhecer e cooperar nas necessidades reconhecidas dos seus colaboradores fundamental que analise o comportamento pessoal e profissional destes, identificando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, estimulando a melhoria contnua. Precisa de ajudar os colaboradores a encararem a realidade e motiv-los para que procedam a mudanas, que se reflictam em sucesso no futuro. um profissional que se responsabiliza, dentro da organizao, a auxiliar os colaboradores empenhados em atingir um determinado objectivo. fundamental que no lder intermdio se verifiquem algumas propriedades na actividade de coaching. Mais importante do que ser imparcial, responsvel, paciente, credvel, maduro, flexvel e emptico, o lder como coaching ter que gostar de pessoas. Ter que estar habilitado a desenvolve-las fazendo com que se conheam a si prprias e incutirlhes determinao para a concretizao de objectivos. O lder como coach tem algumas responsabilidades que so determinantes para o sucesso da sua funo. As frequentes mudanas obrigam a aprendizagem contnua, implicando o desenvolvimento de novas formas de trabalho e de diferentes atitudes perante os clientes, procurando a diferenciao face aos concorrentes, assim, o lder dever criar condies para cada pessoa soltar o seu potencial. Nesta perspectiva, o lder dever motivar as pessoas para se auto-desenvolverem, responsabilizando-as pelo seu plano de desenvolvimento individual e progresso na carreira. Um maior
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios conhecimento adquirido dentro das reas em que o colaborador contm maior interesse e capacidade conduzem a maior segurana pessoal e profissional. tambm fundamental que o lder tenha uma ateno cuidada e compreenso sobre as necessidades das pessoas. Se o lder escutar de forma activa o colaborador poder reconhecer muitos problemas, identificando inclusive os pedidos de ajuda expressos directamente ou no. Esta escuta e ateno com o colaborador dever ser mais cuidada quando este apresenta opinies que divergem da sua. Neste mbito, fundamental que o lder procure desenvolver os colaboradores, transmitindo-lhes todos os conhecimentos adquiridos. O lder como coach deve adoptar uma atitude de partilha de responsabilidades para fazer a anlise, conjuntamente com o colaborador, das situaes imprevistas, e traar novas estratgias de actuao sempre que seja necessrio. O compromisso para a concretizao dos objectivos deve ocorrer por mutuo acordo e deve ser ajustado realidade das situaes. Assim, sempre que se justifique, o lder estuda, juntamente com os colaboradores, os factores que influenciam a elaborao das aces e traa novas estratgias. Em funo destes planos de aco so estabelecidos os objectivos. Desenvolver as capacidades de determinao, pacincia e persuaso so fundamentais para concretizar os objectivos pretendidos. A averso ao desconhecido que afecta rotinas institudas e a necessidade de aprendizagem , faz com que as pessoas, quando passam por processos de mudana, naturalmente tendam a resistir a novos modelos e a acomodarem-se. Em funo dos objectivos traados, o lder dever orientar as pessoas, argumentando de forma convincente para a aceitao de novos modelos, diminuindo resistncias e implementando esforos para que estes possam ser desenvolvidos e executados. As organizaes tm como desafio orientar o seu capital intelectual, gerando condies para o seu desenvolvimento continuo. Neste mbito, o papel do lder o de estimular a aprendizagem contnua, colaborar na aquisio de novos conhecimentos e no desenvolvimento de novas habilitaes. O lder como coach pode incentivar a progresso do profissional, intensificando os comportamentos aspirados e incentivando cada vez mais a procura da aplicao de seus conhecimentos, retendo os talentos que emergem e que devero ser mantidos nas organizaes para contribuir para as novas formas de produo, favorecendo resultados competitivos no mercado.
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3.2. Caractersticas do lder intermdio

O trabalho do lder intermdio envolve mais do que determinao. preciso ter viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder intermdio antes de tudo um visionrio, pois procura perspectivar o futuro e compromete-se a realiz-lo. Os compromissos geram responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que os objectivos definidos possam ser atingidos. Bons lderes raramente pensam em limites. So empreendedores e raciocinam em termos de oportunidades. Outro factor importante na liderana intermdia ser receptculo de informaes e estabelecer a comunicao, mantendo as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequado, explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um papel preponderante na funo de comunicao, devendo expressar de forma clara as crenas e os valores do ambiente em que actua. A boa comunicao transmite mensagens claras, que leva as pessoas a trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreenses e interpretaes equivocadas. O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de ideias pelo qual o lder cria uma viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham ideias sobre a melhor forma de efectiv-la. A comunicao uma funo de importncia capital nos dias actuais, pois medida que se aceleram as mudanas no mundo dos negcios a informao passa a ser transmitida com maior rapidez. As constantes mudanas e turbulncias no ambiente empresarial exigem mais comunicao e, consequentemente, maior habilidade para o tratamento das informaes. Para ser um lder intermdio necessrio desenvolver atitudes e capacidades que auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, procurando tomar decises e aces acertadas, tendo em mente objectivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipa, capacidade para inspirar confiana, competncia tcnica, capacidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza humana, respeito pelo ser humano, capacidade em propor e estimular ideias, capacidade de ensinar e despertar melhores talentos. Os lderes de escalo intermdio que se distinguem tm uma mentalidade de abundncia ( John C. Maxwell).
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3.3. Competncias
O termo competncia teve origem no fim da Idade Mdia. No comeo utilizava-se somente na linguagem jurdica, significando que determinada corte, tribunal ou indivduo era competente para realizar um dado julgamento. Era definido como a capacidade de analisar e julgar certas questes ou realizar determinados actos. O conceito de competncia comeou a ser mais utilizado e estudado no incio da dcada de 70, graas a David McClelland, que foi pioneiro em pesquisas e estudos de avaliao de competncias. Em 1973, McClelland publicou um artigo com o ttulo Testing for Competence Rhater Than Intelligente, no qual comprovava que os testes clssicos de conhecimento e inteligncia, como por exemplo o teste de QI, tinham duas limitaes: no eram capazes de prognosticar se uma pessoa teria sucesso no trabalho e na vida e favoreciam preconceitos contra minorias, mulheres e pessoas de baixo nvel socio-econmico. McClelland defendeu a substituio dos testes de aptido e de inteligncia por testes de competncia, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. Desenvolveu ento um mtodo de avaliao que permitia reconhecer variveis de competncias que facultavam a antecipao do sucesso no trabalho e na vida das pessoas e a seleco isenta sem destiguir sexo, cor ou condio social. McClelland (1973) define competncia como uma caracterstica subjacente a uma pessoa relacionada com uma tarefa. Explica competncia como um conjunto de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer determinado trabalho com elevada performance. As competncias so caractersticas relacionadas com uma performance superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Para McClelland essas caracteristicas so: habilidade (demonstrao de um talento particular na prtica), aptido (talento natural de uma pessoa, que pode vir a ser aprimorado) e, por fim, conhecimento (aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa). Desde 1970 at aos dias de hoje, o conceito de competncia tem vindo a mudar os paradigmas dentro das organizaes, especialmente a viso dos gestores de empresas sobre o que realmente deve ser levado em considerao na hora de escolher algum para
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios um uma determinada funo. As competncias de gesto so, sem dvida, uma nova filosofia na gesto de recursos humanos de uma organizao. O conceito de competncia tem contribuido tambm para a valorizao do ser humano, que agora algum capaz de se desenvolver e de se tornar um parceiro indispensvel dentro das actividades organizacionais e no apenas mais um funcionrio dentro da empresa. Actualmente os gestores tm conscincia de que os funcionrios so algum em quem devem investir dando maior poder de cooperao dentro das decises e das estratgias da organizao. Desenvolver as competncias das pessoas significa promover o potencial de crescimento da empresa, visto que estas so elementos fundamentais para o crescimento organizacional. Actualmente, a competncia definida como as caractersticas demonstrveis de um indivduo que abrangem habilidades, conhecimentos, e comportamentos ligados directamente com a performance, ou seja, um conjunto de capacidades humanas que explicam um alto desempenho. Segundo Boterf (1998, p. 150,) as competncias podem ser consideradas como uma resultante de trs factores: o saber agir, que supe o saber combinar e mobilizar os recursos pertinentes; o querer ou vontade de agir, que se refere motivao e ao envolvimento do indivduo; e o poder agir, que remete para a existncia de um contexto, de uma organizao do trabalho e de condies sociais que tornam possveis e legtimas o assumir de responsabilidades e de riscos, por parte do indivduo. Em 2003 Boterf defende que a competncia pode ser considerada como o cruzamento de trs eixos formados pelas pessoas: a sua biografia (socializao), a sua formao educacional e a sua experincia profissional. A competncia de um indivduo no um estado mas sim uma aco, no se reduz a um conhecimento ou know-how especfico, ou seja, a competncia uma abstrao, no tem existncia material, e depende de uma pessoa que a concretize. Uma aco competente o resultado da combinao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias, capacidades cognitivas, recursos emocionais etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, redes de relacionamento etc.). Relativamente s competncias de liderana, a linha de reflexo da escola dos recursos foi seguida por alguns dos mais reputados investigadores, desde Mintzberg (1989) e Yukl (1989), estudados por Reto e Lopes (1991), at Quinn e Rohrbaugh (1983), tendo conduzido proposta de um modelo conceptual integrado de competncias em gesto.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios No sculo XXI, altamente competitivo e globalizado, a liderana por competncias permite s empresas vencerem os desafios em que vivemos, tornando as pessoas mais competentes para que possam desenvolver seus trabalhos com maior sucesso e maior eficcia. As competncias-chave de uma empresa resultam da combinao das competncias e do profissionalismo dos indivduos (Le Boterf, 2003).
Um lder intermdio dever apresentar competncias para lidar com pessoas que estejam acima, ao lado e abaixo na organizao. Estas competncias podem ser aprendidas. Segundo Michael Abrashoff, um lder dever tambm saber dar competncias, isto significa definir os parmetros nos quais as pessoas esto capacitadas para trabalhar e a partir da deix-las livres. Quanto mais responsabilidade, mais aprendizagem.
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4.
Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de Investigao
4.1. O Modelo dos Valores Contrastantes

O modelo dos valores contrastantes (Competing Values Framework - CVF), conceptualizado por Quinn e Rohrbaugh (1983), emergiu da investigao desenvolvida para a compreenso da eficcia organizacional. Este modelo, nomeado como um dos 40 modelos mais importantes da histria da gesto (Have et al., 2003) e mais reconhecidos na actual literatura, tem vindo a ser largamente utilizado na pesquisa organizacional h mais de 25 anos. Quinn e Rohrbaugh (1983) mostraram a existncia de duas dimenses chave nas conceptualizaes da eficcia organizacional que, quando visualizadas como dois eixos e sobrepostas, fazem emergir um modelo espacial constitudo por quatro quadrantes alicerando o CVF que representam o que valorizado no desempenho organizacional. Uma dimenso a flexibilidade versus estabilidade (eixo vertical) e a outra dimenso a orientao interna versus orientao externa (eixo horizontal). Neste esquema de dois eixos, os autores posicionam nos quatro quadrantes os quatros grandes modelos da teoria organizacional e da gesto, conforme apresentado na Figura 1. Este modelo espacial integrado faz emergir os quatro modelos de eficcia organizacional propostos na literatura de gesto, e as relaes entre esses modelos tornam-se evidentes (Quinn et al., 1990, p. 311). Estes modelos, enquanto grelhas de leitura e interveno na realidade organizacional, encerram um conjunto de papis a desempenhar pelo gestor. Cada quadrante/modelo exibe dois papis cujas caractersticas esto associadas ao modelo terico de desempenho organizacional e de gesto em questo.
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Flexibilidade
Modelo das Relaes Humanas Mentor Inovador
Modelo dos Sistemas Abertos
Facilitador
Broker
Monitor
Produtor
Coordenador Modelo do Processo Interno
Director Modelo do Objectivo Racional
Controlo
Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson e Mcgrath (1990)
Figura 1 - Competing Values Framework
Os resultados de vrios estudos referidos por estes autores vieram identificar trs competncias de gesto especficas associadas a cada papel (Tabela 3). Desta forma, e atravs dos dois papis, cada quadrante reflecte um conjunto do ncleo de competncias que so requeridas na gesto. Neste contexto, competncia significa colocar os conhecimentos e as capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel (Quinn et al., 1990, p. 17).
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 3 - As 24 competncias de gesto PAPEL Inovador COMPETNCIAS CHAVE 1. Conviver com a mudana 2. Pensamento criativo 3. A gesto da mudana 4. Criar e manter uma base de poder 5. Negociar acordos e compromissos 6. Apresentar as ideias: apresentaes verbais eficazes 7. Produtividade e motivao pessoal 8. Motivar os outros 9. Gesto do tempo e do stress 10. Tomada de iniciativas 11. Fixao de metas 12. Delegao eficaz 13. Planificao 14. Organizao e desenho 15. Controlo 16. Reduzir a sobrecarga de informao 17. Analisar a informao criticamente 18. Apresentar a informao: redigir com eficcia 19. Criao de equipas 20. Tomada de decises participativa 21. Gesto do conflito 22. Auto-compreenso e compreenso dos outros 23. Comunicao interpessoal 24. Desenvolvimento dos subordinados
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
Fonte: Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007) Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson, e Mcgrarth (1990) Os quatro quadrantes evidenciam as tenses que definem a cultura organizacional originando quatro culturas de maior impacto: - cultura hierrquica, representada entre os eixos controlo e interno. Uma organizao aqui situada apresenta-se como formal e estruturada, assentando em regras e polticas formais. A administrao de uma atmosfera estvel e previsivel para a administrao das directrizes e procedimentos instituidos que promovem bens e servios uniformes. O sucesso do lder e da organizao esto dependentes do controlo dos mecanismos. - cultura de mercado, representada entre os eixos controlo e externo. A cultura apresenta-se orientada para o ambiente externo. A competitividade e a produtividade so os factores principais e os lucros e resultados so o enfoque da gesto. A vantagem competitiva baseia-se em objectivos racionais e uma estratgia agressiva para com o exterior. O lder deve estar orientado para a competio apresentando-se forte e agressivo. 38
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios - cultura de equipa, representada entre os eixos interno e flexibilidade. A unio entre as pessoas, a confiana e o desenvolvimento individual so incutidos pelos objectivos partilhados e pelos valores. Um plano para envolver os colaboradores a partir de uma cultura de trabalho, poder contribuir para uma gesto mais eficiente. Numa organizao com este tipo de cultura, o factor determinante do sucesso ter lideres que se preocupam com os colaboradores tendo estes uma atitude de lealdade entre si. Este lder identificado como mentor e facilitador. - cultura adhocrtica, representada entre os eixos flexibilidade e exterior. A cultura apresenta-se reactiva s circunstncias externas agitadas. O factor determinante para o crescimento numa organizao com esta cultura a implementao de iniciativas inovadoras e pioneiras, apresentando-se perante a ambiguidade e a incerteza flexivel. O lder deste tipo de organizao apresenta-se com aptido para a mudana, visionrio, inovador e com apetncia para o risco. De acordo com o modelo, estas competncias tm que estar presentes sendo mobilizadas de forma adequada em diferentes graus pelos gestores, consoante as situaes geridas e em que gerem exibindo desta forma a natureza multidimensional e paradoxal do desempenho em gesto. As competncias expressas atravs do CVF so bastante congruentes com o leque de competncias crticas de gesto identificadas na reviso de diferentes estudos efectuada por Wetehn e Cameron (1998). Tendo como ponto de partida 12 modelos da literatura identificados (entre 1951 e 1993), Tett et al. (2000), propem uma taxonomia especfica de 53 competncias de gesto cuja anlise permite tambm verificar que encerram a quase totalidade das competncias do modelo de Quinn. O CVF encerra a vantagem de, reunindo as competncias num modelo multidimensional, conjugar, conforme referem Cameron, et al. (2006), diferentes nveis de anlise teis quando se pretende criar valor, destacando a necessidade de congruncia entre a dinmica individual, a dinmica organizacional e os diferentes tipos de outcomes associados criao de valor. Destaca nesta grelha de leitura mais ampla, as tenses e contradies que enfrentam organizaes e lideres enquanto navegam nos seus meios complexos e em constante mudana (Cameron, et al., 2006, p. 6).
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4.2. Objectivos
Com este trabalho pretendemos: Identificar que competncias so consideradas pela direco de topo como as competncias-chave para os lderes intermdios, tendo em conta o contexto do mercado onde a organizao opera. Uma organizao multinacional ter obrigatoriamente que se apresentar competitiva, inovadora e flexvel. Assim, os lderes intermdios devero ter as competncias-chave desenvolvidas, indo ao encontro das necessidades da organizao em causa. Emerge, ento, a necessidade de desenvolver um instrumento que permita identificar as competncias dos lderes intermdios da empresa em causa. Desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder intermdio, tentando compreender as razes das diferenas entre os diferentes nveis, procurando ser o mais possvel objectivo e assertivo. Fazer a anlise dos resultados enquadrando as competncias identificadas como competncias-chave para a organizao em causa.
4.3. Metodologia
Neste capitulo expomos inicialmente os instrumentos de recolha de dados e a sua respectiva da utilizao. De seguida apresentamos e caracterizamos a metodologia utilizada na anlise e tratamento de dados. Seguindo a metodologia de estudo de caso apresenta-se uma investigao abundantemente descritiva. Yin (1989) define o Estudo de Caso como um trabalho emprico que investiga fenmenos contemporneos em contexto real, que pode ser aplicado aos casos em que as fronteiras entre o fenmeno e o seu contexto no so suficientemente evidentes e que recorre a mltiplas fontes de evidncia (p. 23). 40
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Segundo Yin (1991), as estratgias de investigao a seguir dependem de um conjunto de condies que se podem resumir em: a) o tipo de questes de pesquisa a colocar, b) o mbito do controlo que o investigador tem sobre os comportamentos e c) a focagem em acontecimentos contemporneos por oposio a acontecimentos histricos. Estas questes ajudam a definir o tipo de mtodo de investigao a seguir, sendo que a primeira a mais importante condio para diferenciar as vrias estratgias, e a identificao do tipo de pergunta de pesquisa colocada. Em geral os estudos de caso so a estratgia preferida quando as questes colocadas pelo investigador no seu trabalho so do tipo como...? ou porqu...?, quando o investigador tem pequeno controlo sobre os acontecimentos e quando focalizado um fenmeno contemporneo com contexto na vida real (Yin, 1994, p.22). Tambm, de entre vrias situaes em que o estudo de caso utilizado encontram-se os estudos organizacionais e de gesto (Yin, 1994, p.23) em que se procura obter uma ampla compreenso do fenmeno na sua totalidade, o que vai de encontro ao trabalho de investigao apresentado. Por outro lado, o estudo de caso prefervel na anlise de acontecimentos contemporneos, mas quando os comportamentos relevantes no podem ser manipulados.
Os procedimentos foram divididos em cinco etapas. - Etapa 1 - Anlise da empresa L.F.: nesta etapa pretendemos analisar a empresa identificando a sua cultura e o mercado em que est inserida em Portugal e no mundo.
- Etapa 2 - Entrevista directiva: procedemos aplicao de entrevistas semi-estruturadas.
- Etapa 3 Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto: aplicamos questionrios de auto-avaliao baseados no CVF. No entanto usou-se uma verso adaptada realidade portuguesa.
- Etapa 4 Competncias - Chave: o objectivo desta fase foi a identificao das competncias-chave para a organizao e para os lderes de segunda linha para o futuro prximo. 41
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios - Etapa 5 Resultados Nesta etapa apresentam-se e avaliam-se os resultados obtidos.
4.4. Populao-Alvo e Amostra

Relativamente anlise 360, a populao alvo foram os Area Manager num total de 8, imediatamente abaixo dos Regional Sales Manager (RSM) num total de 2, do departamento de vendas e os Delegados de Informao Mdica (DIM) envolvidos foram 74. A amostra estudada foi num total de 93 questionrios contando o nmero de questionrios recolhidos, atendendo a que foram realizadas anlises a 360. Temos cerca de 80% do universo estudado. Relativamente auto-anlise por parte dos AMs temos 75% de respostas (6 questionrios) dos pares temos 87,5% de respostas (21 questionrios), por subordinados cerca de 78% de respostas (58 questionrios) e por RSMs temos 100% de respostas (8 questionrios). Tal como se esperava a percentagem de resposta dos subordinados em menor nmero do que dos superiores hierrquicos. Relativamente s entrevistas, obteve-se 5 respostas dos 8 Area Managers (AM) envolvidos.
4.5. Procedimentos
Recorreu-se a anlise documental, informao retirada da Internet, entrevistas e questionrios. Para conhecer a empresa foi possvel recorrer informao publicada na Internet. A informao retirada da anlise confrontada com os diversos testemunhos dos interlocutores fornece uma base de conhecimento sobre a realidade subjacente ao objecto de estudo.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 4.5.1. Primeira etapa - Anlise da empresa L.F. Analisar a empresa identificando a sua cultura e o mercado em que est inserida em Portugal e no mundo.
A multinacional L.F.
L.F. uma empresa farmacutica lder a nvel mundial, apresenta-se como uma companhia que contribui activamente para o prolongar a vida de muitas pessoas desenvolvendo medicamentos eficazes para tratar algumas das doenas mais graves no mundo. Fazer uma diferena significativa na vida dos doentes atravs de grandes medicamentos Life inspiring Ideas Tem como misso ser uma empresa da indstria farmacutica, lder na investigao, desenvolvimento e comercializao de novas molculas, que contribuam com solues inovadoras para uma melhor qualidade de vida dos doentes, nas suas reas teraputicas alvo. Tudo isto dentro de um total respeito pelas normas ticas e sociais, acrescentando valor para os accionistas e desenvolvimento e qualidade para os seus colaboradores. A L.F. valoriza a grande diversidade de competncias e aptides que uma fora de trabalho global traz para a sua actividade. Tem como compromisso apoiar a diversidade quer na sua fora de trabalho, quer na sua liderana e desenvolver todo o talento dentro de sua organizao. A cultura e valores da L.F. em Portugal vo de encontro aos princpios internacionais: Identificar e valorizar o conhecimento individual e colectivo; Abertura, honestidade, confiana e apoio mtuo; Integridade e elevados padres ticos; Liderana exemplar a todos os nveis;
Os princpios fundamentais de trabalho na L.F. assentam nos seguintes pressupostos:
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Encorajar a diversidade e o potencial criativo, recrutar e promover com base no mrito e apoiar o desenvolvimento contnuo das aptides e competncias das pessoas. Comportar-se perante os outros com integridade, honestidade, cortesia, considerao, respeito e dignidade. Contribuir para manter um ambiente de trabalho onde qualquer forma de assdio seja inaceitvel. Comunicar qualquer conduta inadequada que lhe seja dirigida ou a outros.
O Director Executivo (CEO) da L.F. refere no Cdigo de Conduto da L.F. :Gostaria que a L.F. fosse avaliada, no apenas como uma fonte de excelentes medicamentos, mas tambm como uma empresa confivel na forma como fazemos negcios no mundo inteiro. O CEO da L.F. refere tambm no mesmo documento que apenas vivendo de acordo com os valores fundamentais da L.F., onde quer que esta esteja presente ou tenha influncia, ter a confiana dos stakeholders e sociedade em geral, essencial para a sua reputao e para continuar a exercer a sua actividade.
L.F. em Portugal
A L.F. Portugal uma marketing company, que faz parte da L.F. Global. Em Portugal, desenvolve estratgias de marketing e vendas, bem como estudos clnicos em diversas reas. A sede localiza-se em Lisboa e tem uma delegao no Porto. Emprega actualmente cerca de 282 pessoas.
Resultados actuais da L.F. em Portugal

No ano transacto, esta companhia conseguiu atingir todos os objectivos e, em alguns casos, excedeu-os. Num mercado actualmente em declnio, esta organizao continua a
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios apresentar um forte crescimento nas suas vendas, que superior a todas as companhias farmacuticas no top 30.
L.F. no mundo
A L.F. uma das empresas farmacuticas lderes a nvel mundial, com um vasto leque de medicamentos concebidos para combater doenas em reas importantes dos cuidados de sade. Apresenta-se como uma companhia em que o seu histrico de inovao e sucesso se baseia num trabalho em equipa com o objectivo comum de fazer a diferena na vida dos doentes atravs de grandes medicamentos. O portfolio de medicamentos que apresenta (muitos deles lderes de mercado) so a prova da competncia de todos quantos esto directa ou indirectamente relacionados com a companhia, como os cientistas, e colaboradores em geral. Tem o compromisso de ir ao encontro das necessidades da classe mdica, doentes e outros interessados. Todas estas parcerias tm contribudo para desenvolver grandes famlias de medicamentos de gerao em gerao. Estes tm representado um contributo significativo para o aumento da taxa de sobrevivncia, por exemplo, das mulheres com cancro da mama, que passou de 70% h 50 anos para 90% actualmente. Com um forte apoio cientfico e um amplo leque de competncias comerciais, esta companhia est empenhada no desenvolvimento sustentvel da sua actividade e no fluxo de novos medicamentos que fazem a diferena nas vidas dos doentes e na criao de valor para os seus accionistas e para a sociedade em geral. Esta companhia foca a sua actividade no doente, desenvolvendo novos medicamentos que tratam muitas das doenas mais graves do mundo, nos colaboradores proporcionando-lhes uma cultura de criatividade em que se sentem valorizados, estimulados e recompensados com as suas ideias e contributos, nos accionistas, acrescentando valor devido ao foco contnuo na inovao dando o melhor em todas as vertentes da sua actividade, no seio da comunidade presta ateno forma como faz o negcio e ao que faz, actuando de forma responsvel e consistente onde quer que esteja presente ou que produz impacto.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Focaliza os seus recursos em seis reas teraputicas, apresentando quer estes recursos, quer as competncias como determinantes para fazer realmente a diferena. Estas reas incluem algumas das doenas mais graves a nvel mundial e no seu conjunto representam o principal encargo com doenas em todo o mundo: cancro, doenas cardiovasculares, respiratrias. Emprega cerca 63.000 colaboradores, 13.000 dos quais, nos 17 centros de investigao e desenvolvimento espalhados por 8 pases e tem 29 instalaes fabris em 20 pases. A L.F. um dos 5 primeiros laboratrios a nvel mundial, actuando nos segmentos de maior potencial Cardiovascular, Gastrenterologia, Respiratrio, Oncologia e Anestesia. gastrointestinais, infecciosas, neurolgicas e inflamaes
O mercado farmacutico em Portugal

O processo de introduo de novos medicamentos tem apresentado uma brevidade cada vez maior, acompanhando a dinmica do mercado. O mercado farmacutico em Portugal tem sido regularizado pela legislao em vigor, quer relativamente introduo de novos produtos no mercado, quer em relao concesso de comparticipaes e atribuio de preos, quer em relao s regras para a promoo dos medicamentos. Desde 2006 que os governos tm imposto a reduo de preos dos medicamentos em geral e no limitam a entrada de genricos. O grande objectivo conter as despesas no sector da sade. A capacidade de inovao, marketing e produo muito inferior nas empresas farmacuticas nacionais comparativamente s multinacionais, sendo estas a dominar o mercado portugus. Este representa 0,6% do mercado mundial.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 4 Ranking das 10 maiores empresas no mercado nacional Outubro de 2009 MERCK SHARP DOHME PFIZER ASTRAZENECA NOVARTIS FARMA SERVIER SANOFI-AVENTIS SANOFI-BMS BAYER PORTUGAL BIAL GLAXOSMITHKLINE 149.877.990 135.019.854 123.633.136 99.489.312 98.738.006 87.513.319 86.875.419 84.525.801 78.081.414 70.069.218
Fonte: Ims 4.5.2. Segunda etapa Entrevista directiva Procedeu-se aplicao de entrevistas semi-estruturadas cujo guio se encontra no Anexo D, prevendo-se a durao de uma hora para cada entrevista. O guio de entrevista foi criado de forma a permitir aos entrevistados falar de uma forma livre sobre os valores que, para eles, so mais importantes na organizao e ao mesmo tempo conhecer a sua forma de trabalhar, ou por outras palavras, as suas competncias e estilos de liderana. A entrevista foi submetida a aprovao da empresa e uma vez que j conhecia os interlocutores foi possvel adequar as perguntas sua realidade. O guio de entrevista inicial apresentava vinte e seis (26) questes e o final apresentou vinte e trs (23) (anexo D). As entrevistas foram enviadas por email, impressas e entregues de forma annima permitindo assim a utilizao de todo o seu contedo. importante notar que a identificao no poder ser de todo apresentada por se tratar de respostas confidenciais. Conforme refere Schein (2004) ao abordar as obrigaes profissionais de um analista da cultura: quando se tm mais do que meros aspectos superficiais observveis e explcitos, ou seja, quando se incluem anlises de nveis mais profundos da cultura organizacional importante proteger os intervenientes de uma exposio desnecessria.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Como varivel de controlo, procurou-se recolher, dentro do que foi possvel, o estilo de avaliao de desempenho do lder face aos colaboradores, estudado a partir desta entrevista directiva.
4.5.3. Terceira etapa Questionrio de diagnstico de Competncias de Gesto Neste estudo recorremos ao sistema de avaliao a 360, pois vrios pontos de vista sobre a competncia devem ser reunidos e confrontados fazendo parte do dispositivo de avaliao (Boterf 1998). Neste sistema de avaliao obtemos informao dos diversos nveis: o prprio (AM), os parceiros (AMs) as chefias (RSM) e os colaboradores directos (DIMs). Toda a informao foi compilada, tendo como resultado a percepo do comportamento global.
A utilizao do questionrio visou complementar a informao recolhida atravs das entrevistas de uma forma mais objectiva. Foram aplicados questionrios de autoavaliao baseados no CVF, no entanto usou-se uma verso adaptada realidade Portuguesa. Lopes & Felcio (2005) criaram um questionrio para diagnosticar competncias dos gestores (ver Anexo F). Na anlise das respostas os autores (2005) agruparam os 73 itens do questionrio em oito factores atravs de anlise dos componentes principais. Posteriormente relacionaram cada um destes factores com as competncias do CVF. Com o objectivo de testar este questionrio, Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007) construram um questionrio com 48 itens. Este questionrio foi resultado de diversas alteraes ao primeiro questionrio de Lopes & Felcio (2005), nomeadamente pela incluso e excluso de alguns itens para que a anlise factorial confirmatria apresentasse bons resultados. Assim, este questionrio mostrou-se como o mais adequado aos objectivos traados, nomeadamente pela possibilidade de atravs da anlise das competncias permitir enquadrar os entrevistados em papis de liderana. O questionrio final resultante ficou estruturado em sessenta e nove (69) items (no anexoG). Estes items apresentam-se em afirmaes que correspondem ao 48
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios comportamento do Area Manager em relao s quais o inquirido assinala a frequncia com que o Area Manager utilizaria/demonstrava esses comportamentos, numa escala de quatro pontos do tipo Likert. Para responder efectivamente aos objectivos deste trabalho os instrumentos mais relevantes so as entrevistas e questionrios. Estes instrumentos foram aplicados aos oito interlocutores, correspondentes s chefias intermdias da L.F., aos setenta e quatro subordinados (DIMs) e aos dois lderes de topo (RSM).
Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1
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Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2
Tcnicas de Tratamento dos Dados

Perante as duas tcnicas de recolha de dados especficas deste projecto, que se complementam para o alcance dos objectivos, so usadas tcnicas de anlise estatstica descritiva, quer na leitura dos resultados dos questionrios, quer nos resultados da anlise de contedo. Em qualquer um dos casos o modelo de referncia CVF apresentado no ponto 4.1. Numa primeira fase as entrevistas e questionrios so analisados como um todo relativo organizao. No entanto, posteriormente, so identificadas diferenas entre as chefias entrevistadas.
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Tratamento das Entrevistas

Aplicamos a tcnica de anlise de contedo. Bardin(1995) refere que se trata de um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens (p. 42). A aplicao desta tcnica adequada pois partindo de entrevistas que relatam o trabalho dos lderes intermdios pretendemos entender os papis de liderana existentes e a cultura da prpria organizao. A anlise foi baseada nas 8 entrevistas realizadas aos lderes intermdios. Tivemos por base as 24 competncias chave do CVF referidas na anlise de Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira (2007), apresentadas na figura 1 para definir de um quadro de referncia terico orientador da pesquisa.
4.5.4. Quarta etapa Competncias chave Foram identificadas pela empresa 6 competncias de liderana para toda a organizao, encontrando-se os lderes intermdios no nvel 2 .
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 5 - Competncias-chave para a organizao 1 Dedicao aos clientes Definio: Compreender os seus clientes e utilizar esse conhecimento para acrescentar valor. 2 Compreenso Estratgica Definio: Rapidamente identifica e age nas oportunidades que surgem, combinando pensamento com aco. Este tipo de atitude baseia-se na compreenso do ambiente envolvente e no impacto que pode ter na organizao. 3 Capacidade de deciso Definio: Toma decises e age rpida e eficazmente, estimulando os outros a fazer o mesmo. Este comportamento advm da coragem em facilitar a tomada de riscos para o negcio. 4 Orientao para os resultados Definio: Responsabiliza-se a si e aos outros pelo cumprimento das expectativas de desempenho. Cria um ambiente que estimula os outros a atingirem o seu melhor. 5 Trabalho de equipa e cooperao Definio: De forma activa desenvolve e promove colaborao almfronteiras, com o objectivo de atingir melhores resultados para o negcio. As fronteiras podem existir entre pessoas, zonas geogrficas, culturas, equipas, funes, organizaes, etc. 6 Desenvolvimento de pessoas e organizao Definio: Demonstra compromisso genuno relativamente ao esforo e tempo necessrios para se desenvolver a si e aos outros.
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4.5.6. Quinta etapa Resultados
Consistncia interna
A consistncia interna foi avaliada atravs do coeficiente de consistncia interna Alfa de Cronbach. Os valores encontrados variam entre um mnimo de 0,555 (medocre) e um mximo de 0,963 (excelente). O valor global foi de 0,984 (excelente). Estes valores indicam boas propriedades psicomtricas para os factores encontrados e para a escala de avaliao como um todo.
Tabela 6 - Consistncia interna Factores Alfa de Cronbach Apoio aos Colaboradores Inovao e procura das competncias Promoo das pessoas e visibilidade da equipa Procura da informao Distribuio do trabalho Negociao de objectivos Gesto do tempo Avaliao de resultados Promoo de acesso informao Planeamento Total ,964 ,940 ,904 ,846 ,853 ,879 ,842 ,753 ,653 ,555 ,984
N de itens 21 14 6 5 4 6 4 2 2 2 69
Hipteses
Nas hipteses que de seguida se testam vamos utilizar como referncia para aceitar ou rejeitar a hiptese nula (hiptese de igualdade) um nvel de significncia () 0,05. No entanto, sempre que surgirem diferenas significativas para () 0,10 sero devidamente mencionadas. Em todas, como estamos a comparar 4 grupos em variveis dependentes de tipo quantitativo vamos utilizar o teste Anova One-Way. Os 53
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios pressupostos deste teste, nomeadamente o pressuposto de normalidade de distribuio dos valores e o pressuposto de homogeneidade de varincias foram analisados com o teste de Kolmogorov-Smirnov e teste de Levene. Nos casos em que se encontraram diferenas estatisticamente significativas utilizou-se para identificar os grupos responsveis pelas diferenas o teste de comparao mltipla a posteriori. A anlise estatstica foi efectuada com o SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 15.0 para Windows.
Hiptese 1 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores.
Encontraram-se diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes globais feitas pelos diferentes grupos de avaliadores, F(3; 82) = 3,828, p=0,013.
Fonte de variao No grupo Total
Tabela 7 - ANOVA: avaliao global Soma dos Mdia dos quadrados gl quadrados F 12595,966 89951,569 102547,53 5 3 82 85 4198,655 1096,970
Sig.
Entre grupos
3,828 ,013
A anlise do teste de comparao mltipla a posteriori de Scheffe indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros, que em mdia fazem as avaliaes mais baixas (mdia=172,1) e os subordinados (m=196,56) e as chefias de topo (m=211,5) que fazem apreciaes mais favorveis. As diferenas entre as chefias parceiros e as chefias prprios no so estatisticamente significativas.
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Categorias AM - Chefias parceiros DIM Subordinados AM - Chefias prprios Chefias topo Sig.
Tabela 8 Teste de Scheffe Subset for alpha = .05 N 20 53 5 8 ,175 203,000 0 1 172,150 0 196,566 0 203,000 0 211,500 0 ,344 196,566 0 203,000 0 211,500 0 ,257 2 3
Hiptese 2 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Apoio aos Colaboradores.
Encontraram-se diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores, F(3; 84) = 3,612, p=0,017.
Tabela 9 - ANOVA: Apoio aos Colaboradores Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 1667,311 12923,13 3 14590,44 3 3 84 87 555,770 153,847 3,612 ,017
A anlise do teste de comparao mltipla a posteriori de Scheffe indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=56,21) e as chefias de topo (m=71,12) que fazem apreciaes mais favorveis.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 10 - Teste de Scheffe Categorias Subset for alpha = N 1 .05 2 AM - Chefias 21 56,2381 parceiros DIM Subordinados AM - Chefias prprios Chefias topo Sig. 54 5 8 ,269 64,3148 67,2000 64,3148 67,2000 71,1250 ,349
Hiptese 3 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Inovao e procura das competncias.
As diferenas no so estatisticamente significativas, F(3; 84) = 1,907, p=0,135.
Tabela 11 - ANOVA: Inovao e procura das competncias Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 316,380 3 105,460 55,299 1,907 ,135 4645,075 84 4961,455 87
Tabela 12 Estatsticas descritivas Desvio N Mdia padro DIM Subordinados AM - Chefias prprios AM - Chefias parceiros Chefias topo Total 55 5 20 8 88 39,2000 42,6000 35,7000 41,1250 38,7727 8,00093 6,84105 5,76833 7,25923 7,55170
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Hiptese 4 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Promoo das pessoas e visibilidade da equipa.
Encontraram-se diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes globais feitas pelos diferentes grupos de avaliadores, para um nvel de significncia 0,10, F(3; 86) = 2,421, p=0,072.
Tabela 13 - ANOVA: Promoo das pessoas e visibilidade da equipa Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 100,100 3 33,367 13,784 2,421 ,072 1185,456 86 1285,556 89
As chefias prprias avaliam mais favoravelmente (m=19,6) do que as chefias parceiros (m=15,95) neste factor.
Tabela 14 Estatsticas descritivas Desvio N Mdia padro DIM Subordinados AM - Chefias prprios AM - Chefias parceiros Chefias topo Total 56 5 21 8 90 18,2143 19,6000 15,9524 18,3750 17,7778 4,19833 2,40832 2,76543 2,38672 3,80058
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Hiptese 5 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Procura da informao.
Tabela 15 - ANOVA: Procura da informao Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 74,964 566,992 641,956 3 86 89 24,988 6,593 3,790 ,013
Tabela 16 Teste de Scheffe Subset for alpha = Categorias .05 N AM - Chefias parceiros AM - Chefias prprios DIM Subordinados Chefias topo Sig. 21 5 56 8 ,266 1 12,9048 14,4000 14,7679 14,4000 14,7679 16,0000 ,636 2
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Hiptese 6 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Distribuio do trabalho.
Tabela 17 - ANOVA: Distribuio do trabalho Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 38,574 412,568 451,143 3 87 90 12,858 4,742 2,711 ,050
Tabela 18 Teste de Scheffe Subset for alpha = Categorias .05 N AM - Chefias parceiros DIM Subordinados AM - Chefias prprios Chefias topo Sig. 21 57 5 8 ,388 1 11,0000 11,8947 12,4000 11,8947 12,4000 13,5000 ,412 2
59
Hiptese 7 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Negociao dos objectivos
Encontraram-se diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes globais feitas pelos diferentes grupos de avaliadores, para um nvel de significncia 0,10, F(3; 86) = 2,694, p=0,051.
Tabela 19 - ANOVA: Negociao de objectivos Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 89,019 947,304 3 86 29,673 11,015 2,694 ,051
1036,322 89
As chefias de topo avaliam mais favoravelmente (m=19,6) do que as chefias parceiros (m=16,0) neste factor.
Tabela 20 Estatsticas descritivas N DIM Subordinados AM - Chefias prprios AM - Chefias parceiros Chefias topo Total 56 5 21 8 90 Mdia 17,7857 18,0000 16,0000 19,6250 17,5444 Desvio padro 3,61670 2,54951 2,75681 2,66927 3,41234
60
Hiptese 8 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Gesto do tempo.
Tabela 21 - ANOVA: Gesto do tempo Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Entre grupos No grupo Total 61,989 434,429 496,418 3 87 90 20,663 4,993
Sig.
4,138 ,009
A anlise do teste de comparao mltipla a posteriori de Scheffe indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=10,33), as chefias prprios (10,66) e as chefias de topo (m=13,37) que fazem apreciaes mais favorveis.
Tabela 22 Teste de Scheffe Subset for alpha = Categorias .05 N AM - Chefias parceiros AM - Chefias prprios DIM Subordinados Chefias topo Sig. 21 6 56 8 ,580 1 10,3333 10,6667 11,6607 11,6607 13,3750 ,354 2
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Hiptese 9 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Avaliao de resultados.
As diferenas no so estatisticamente significativas, F(3; 87) = 1,120, p=0,345.
Tabela 23 - ANOVA: Avaliao de resultados Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 6,812 176,375 183,187 3 87 90 2,271 2,027 1,120 ,345
Tabela 24 Estatsticas descritivas Desvio N Mdia padro DIM Subordinados AM - Chefias prprios AM - Chefias parceiros Chefias topo Total 56 6 21 8 91 6,0000 5,8333 5,3333 5,8750 5,8242 1,61808 1,16905 ,91287 1,12599 1,42668
Hiptese 10 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Promoo de acesso informao.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 25 - ANOVA: Promoo de acesso informao Soma dos Fonte de quadrado Mdia dos variao s gl quadrados F Sig. Entre grupos No grupo Total 21,063 112,763 133,826 3 88 91 7,021 1,281 5,479 ,002
A anlise do teste de comparao mltipla a posteriori de Scheffe indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=5,09) e as chefias prprios (m=6,50) que fazem apreciaes mais favorveis.
Tabela 26 Teste de Scheffe Subset for alpha = Categorias .05 N AM - Chefias parceiros DIM Subordinados Chefias topo AM - Chefias prprios Sig. 21 57 8 6 ,174 1 5,095 2 6,157 9 6,375 0 6,1579 6,3750 6,5000 ,916 2
Hiptese 11 Existem diferenas estatisticamente significativas nas avaliaes feitas pelos diferentes grupos de avaliadores no factor Planeamento.
63
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 27 - ANOVA: Planeamento Soma dos quadrado Mdia dos s gl quadrados F 16,090 112,010 128,100 3 86 89 5,363 1,302
Fonte de variao No grupo Total
Sig.
Entre grupos
4,118 ,009
A anlise do teste de comparao mltipla a posteriori de Scheffe indica-nos que as diferenas significativas se encontram entre as chefias parceiros (m=5,04) e os subordinados (m=6,01) que fazem apreciaes mais favorveis.
Tabela 28 Teste de Scheffe Subset for alpha = Categorias .05 N AM - Chefias parceiros AM - Chefias prprios DIM Subordinados Chefias topo Sig. 21 5 56 8 6,1250 ,215 1 5,0476 5,4000 5,4000 6,0179 6,1250 ,355 2
64
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Tabela 29 - Extraco dos componentes principais: rotao Varimax Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Item35 Item 21 Item 53 Item 3 Item 32 Item 29 Item 52 Item 41 Item 14 Item 20 Item 30 Item 36 Item 6 Item 51 Item 4 Item 10 Item 16 Item 2 Item 31 Item 38 Item 23 Item 59 Item 1 Item 54 Item 32 Item 61 Item 47 Item 62 Item 55 Item 26 Item 68 Item 15 .735 .729 .694 .529 .685 .676 .665 .657 .651 .640 .634 .614 .605 .585 .531 .516 .495 .462 .459 .457 .417 .757 .690 .660 .611 .600 .572 .567 .555 .527 .521 .517 65
Factor 10
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Item 63 Item 45 Item 64 Item 39 Item 66 Item 69 Item 65 Item 34 Item 44 Item 7 Item 33 Item 58 Item 24 Item 17 Item 46 Item 57 Item 19 Item 50 Item 11 Item 18 Item 8 Item 5 Item 13 Item 60 Item 49 Item 48 Item 43 Item 42 Item 27 Item 40 Item 12 Item 22 Item 56 Item 67 Eigenvalue 33,089 3.323 2.089 2,018 1.946 1.646 1.378 1.352 1,290 66 .482 .482 .413 .596 .580 .538 .532 .525 .508 .806 .545 .468 .438 .406 .707 .623 .414 .404 .527 .493 .466 .456 .434 .419 .761 .467 .447 .447 .613 .491 .608 .524 .767 .582 1,171
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios % da varincia erxplicada 47,95 4.81 3,02 2.92 2,82 2,38 1.99 1.96 1,87 1,69
A percentagem de varinvia explicada pelos 10 factores de 71,45%
4.6. Resultados
4.6.1. Anlise comparativa dos diferentes nveis de observao Em geral, verifica-se que os RSM tm uma percepo mais favorvel das competncias de gesto dos AMs que a eles reportam do que eles prprios, os seus colegas ou os seus subordinados. Essa diferena poder estar baseada na convico comum subjacente de que a actuao dos subordinados reflecte a sua prpria competncia e astcia enquanto gestor. Paralelamente, o facto de os RSMs que fazem a sua anlise terem participado no processo de elaborao do diagnstico pode ter proporcionado um maior cuidado nas apreciaes que executaram e a observao mais atenta s competncias demonstradas pelos seus subordinados. No que concerne s avaliaes dos pares e as dos subordinados, as diferenas encontradas so tambm significativas, sendo a anlise dos colegas do gestor em causa menos favorvel do que a dos subordinados. Consideramos que um dos motivos que poder justificar esta diferena poder ser o nvel de informao possudo. Os colegas podero apresentar um nvel de exigncia mais elevado pelo facto de, para alm de possurem de um nvel de informao mais elevado do que os subordinados, tambm apresentam algum sentido de competitividade. A apreciao comparativamente menos positiva dos colegas poder ser explicada com o facto das mudanas na organizao serem frequentes e muitas vezes ambguas, provocando alguma competio interna e incutindo um maior grau de exigncia comparativa dos colegas. Por outro lado, um maior zelo por parte dos subordinados comparativamente avaliao dos pares poder ser explicado pelo sentido de pertena e confronto com as outras unidades de gesto.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios A questo da relao com nvel hierrquico poder justificar o facto da avaliao ao nvel das chefias e subordinados diferir e ser mais favorvel do que as avaliaes ao nvel dos pares. Os resultados indiciam um melhor funcionamento das relaes profissionais nesse sentido vertical do que no sentido horizontal uma vez que se verifica, na apreciao de competncias, que as mais favorveis, surgem no sentido vertical da relao profissional (chefias e subordinados) em detrimento da relao horizontal (entre pares) cujas apreciaes so mais desfavorveis.
4.6.2. Anlise comparativa dos diferentes nveis, por factor Incidindo a anlise ao nvel dos factores, denotam-se diferenas significativas. Os seis factores apoio aos colaboradores, procura de informao, distribuio do trabalho e negociao de objectivos, gesto do tempo e planeamento, surgem atravs de apreciaes menos favorveis dos pares, comparativamente s chefias de topo. Manifestam-se diferenas significativas entre a avaliao feita por chefes e feita por pares, sendo a avaliao da chefia superior e entre as avaliaes feitas pelos pares e dos subordinados, sendo estas mais favorveis. Estes resultados indiciam para as explicaes que podero estar na origem das diferenas ao nvel global, um maior zelo por parte das chefias, uma maior exigncia competitiva dos colegas. Os dois factores promoo das pessoas e visibilidade da equipa e promoo de acesso informao surgem atravs de apreciaes menos favorveis dos pares, comparativamente aos prprios. A apreciao feita pela chefia difere das outras apreciaes sendo na maioria dos factores a mais favorvel. Estes resultados vo de encontro s diferenas verificadas nas avaliaes consideradas globalmente (sem distinguir os factores). A avaliao feita pelos pares inferior que fazem os subordinados. Isto sugere uma mesma interpretao.
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4.6.3. Os erros de avaliao Os dados adquiridos salientam o valor do mtodo de recolha da informao e uma validade da construo do questionrio resultante da abordagem emprica s competncias de gesto, com excepo do efeito de halo. O sistema de avaliao deixou tambm os seus benefcios e que foram, o enriquecimento na devoluo de um feed-back com fontes de informao mltiplas, permitindo um maior acordo com a identificao de reas a desenvolver no sentido de melhorar a gesto. Para a empresa evidenciou uma viso nica, abundante e mais fivel para uma interveno ao nvel da gesto das competncias de gesto das chefias intermdias.
4.6.4. Anlise dos resultados em aproximao ao Modelo Terico Factor 1 Apoio aos colaboradores
Os vinte e um items que constituem este factor remetem imediatamente para a relao do gestor com os subordinados, nomeadamente no que se refere ao interesse e abertura que exprime e ao dilogo que estabelece. luz do modelo, este factor situa-se no quadrante relativo ao modelo das relaes humanas. Os items representam o papel de mentor, referido como sendo de participao no desenvolvimento dos colaboradores mediante empatia e interesse, isto , um papel humano comprometido. Os items remetem para as competncias de comunicao interpessoal e para a autocompreenso e compreenso dos demais. Inerente parece estar, a competncia de desenvolvimento dos subordinados atravs do dilogo, empatia e interesse. Pensa-se que o item que se refere calma manifestada pelo gestor em situaes de stress, foi interpretado no sentido da importncia enquanto apoio e suporte que constitui essa calma transmitida em situaes stressantes para todos.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Factor 2 Inovao e Procura das Competncias
Os items que compem este factor configuram competncias ligadas criatividade como meio de resposta flexvel e adaptada e como forma de desenvolvimento pessoal e de aprendizagem. Entende-se que se situa no quadrante relativo ao modelo sistemas abertos e sinaliza globalmente o papel de inovador. Este papel enfatiza o uso da criatividade como forma de adaptabilidade ao meio e como oportunidade de afirmao de valor individual e desenvolvimento da aprendizagem.
Factor 3 Promoo das pessoas e visibilidade da equipa
Os seis items que constituem este factor, entende-se configurarem o papel do gestor orientado para a gesto da equipa de trabalho, o desenvolvimento dos colaboradores e para a participao dos colaboradores nas decises. Facilmente se localiza este factor, no quadrante relativo ao modelo das relaes humanas, identificando o papel de facilitador atravs do qual o gestor fomenta o esforo colectivo, cria unio e aumenta a moral da equipa. As competncias de criao de equipas e desenvolvimento e de tomada de decises participativa identificam-se bem nos items deste factor. Configura-se aqui, atravs de alguns items, uma competncia relativa ao papel de mentor, respeitante ao desenvolvimento dos subordinados. Contudo, como Quinn et al (1990) sugerem, as competncias nestes dois papis podem, por vezes, sobrepor-se. H ainda alguns items que indiciam planificao. Pensa-se que surgem no contexto deste factor, pois tero sido interpretados numa ptica da gesto de equipa. A competncia de gesto de conflito vislumbra-se, embora de uma forma indirecta, ao associar-se o item referente ao gestor criar um bom ambiente, tomar em considerao sentimentos e preferncias ou at mesmo o item que diz que toma em conta a complementaridade dos membros, distribui trabalho de acordo.
Factor 4 e Factor 9 Procura de Informao e Promoo de acesso mesma 70
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Estes factores so compostos por um conjunto de items que remetem para a informao, articulao entre ideias e orientao para o cumprimento dos resultados. De acordo com o modelo de Quinn et al (1990), este factor situa-se no quadrante relativo ao modelo dos processos internos que enfatiza a gesto da informao, a estabilidade e o controlo. Nesse modelo, os factores 4 e 9 aproximam-se ao papel de monitor, segundo o qual o gestor est actualizado sobre a sua unidade de trabalho, segue os acontecimentos, analisa-os e decide. Alguns items supem uma vertente deste papel que tem a ver com controlo e garantia de que a unidade pela qual tem responsabilidade cumpre as normas e a quota que lhe diz respeito. Por outro lado, a questo da informao, muito importante neste papel bem patente no sentido de o gestor a crivar, organizar para planificar e decidir. Este aspecto remete para as competncias reduzir a sobrecarga de informao, analisar a informao criticamente e a apresentao da informao articulando ideias, no sentido de expresso de ideias pressupondo deteno de informao organizada.
Factor 5, Factor 6 e Factor 8 Distribuio do trabalho, negociao de objectivos e avaliao de resultados
Intimamente relacionado com o factor anterior no que se refere gesto da mudana, este factor sintetiza em si a astcia poltica e estratgica do gestor, a capacidade de persuaso e o poder e influncia inerentes. Estes factores remetem para competncias associadas apresentao de novas oportunidades de negcio. Esto ainda subjacentes, a negociao de acordos e compromissos, bem como o poder que da advm. No modelo de Quinn, situa-se claramente no quadrante relativo ao modelo dos objectivos racionais. Neste papel o gestor um incitador resoluto que define problemas, estabelece os objectivos, gera normas e polticas e, sem vacilar, actua com deciso.
Factor 7 Gesto do tempo
Neste factor a nfase colocada na gesto do tempo, o que remete para a programao, organizao e coordenao inerentes ao papel de coordenador, localizvel no quadrante dos processos internos. 71
Factor 10 - Planeamento
O factor 10 evidencia essencialmente o poder de deciso, quer no que se refere deciso perante a incerteza, como no que se refere influncia na deciso em geral. Est ainda inerente o poder na deciso, atravs do desafio em mudar o que est estabelecido na organizao. Podero sintetizar-se os resultados globais obtidos, luz do modelo terico de anlise, atravs da figura 4, que pretende representar os factores encontrados.
DE S E NVOL VIME NT O DE R E C UR S OS HUMANOS
F lexibilidade Apoio aos c olaboradores Inova o e proc ura das c ompetnc ias
E X P AN O/MUDAN A
F1 P romo o das pes s oas e vis ibilidade da equipa F3 O rienta o interna F9 F4 P roc ura de Informa o e promo o de ac es s o mes ma F7 F5
F2 O rienta o para o exterior F 10 F6 F8 P laneamento
C ontrolo G es to do tempo
Dis tribui o do trabalho, neg oc ia o de objec tivos e avalia o de res ultados
C ONS OL ID A O/C ONT INUIDADE
OP T IMIZ A O DE R E S UL T ADOS
Figura 4 Representao dos factores obtidos no modelo referenciado Ao efectuar uma anlise mais global aos dados surgem alguns elementos interessantes. Os resultados permitem verificar que os modelos que emergem com maior visibilidade so o modelo das relaes humanas e o modelo dos sistemas abertos. De facto, trs factores que renem maior nmero de items situam-se exactamente nos quadrantes superiores correspondentes a estes modelos. No quadrante relativo ao desenvolvimento de recursos humanos os factores 1 e 3 respectivamente Apoio aos colaboradores e Promoo das pessoas e visibilidade da 72
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios equipa, vm sublinhar a importncia dada s competncias relativas ao desenvolvimento das pessoas. Congregando grande nmero de items estes factores salientam a importncia das competncias de gesto de pessoas quer no que se refere relao da chefia com os colaboradores, como s competncias de liderana de equipas de trabalho, assente na abertura, participao e compromisso. Com forte representao, est tambm o quadrante relativo expanso e mudana, que diz respeito ao modelo dos sistemas abertos. O factor 2 constitui um conjunto bem representativo dos factores, configurando competncias referentes, respectivamente, criatividade, flexibilidade e aprendizagem e viso estratgica. Facilmente se podem associar as competncias que emergiram destes dois factores aos imperativos de mudana em que a empresa se encontra. Um maior nmero de competncias identificadas, emergindo de um grande nmero de items, evidencia valores associados mudana, flexibilidade e desenvolvimento de recursos humanos. Salienta-se a importncia das competncias ligadas inovao, crescimento, flexibilidade e viso estratgica que esto associadas mudana. No que se refere aos outros factores encontram-se de alguma forma mais dispersos, apresentando-se a um nvel mais micro nos quadrantes inferiores da representao espacial do modelo. Os factores 4 e 9, respectivamente Procura de informao e promoo de acesso mesma remetem no s para competncias associadas estabilidade e controlo da unidade de trabalho, como para competncias ligadas gesto da informao (crivar, organizar para planificar e decidir). Ser interessante analisarmos este factor luz do processo de mudana. De facto, hoje a mudana est directamente associada a informao o que, do ponto de vista das competncias requeridas, denota complementaridade na percepo global das competncias de gesto necessrias empresa. Ainda neste quadrante, o factor relativo gesto do tempo percepcionado como importante numa funo de muitas solicitaes variadas e constantes. O planeamento e distribuio do trabalho, negociao de objectivos e avaliao de resultados, entendendo situarem-se no quadrante relativo ao modelo do objectivo racional, surgem em nosso entender, complementando a mudana, inovao, aprendizagem constante e desenvolvimento.
73
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Em suma, na situao que a organizao vive, as competncias consideradas cruciais remetem para a expanso e mudana, e para o desenvolvimento das pessoas. Trata-se de uma organizao muito mais orientada para a flexibilidade do que para o controlo, segundo o nosso modelo.
4.6.5. Resumo e anlise das entrevistas por cada AM envolvido
5 dos 8 AMs envolvidos responderam entrevista.
AM 1.1.1
Este AM no fez a entrevista. Assim, baseamo-nos somente no questionrio. Fazendo uma anlise anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (14), este AM teve uma mdia de 3,6 na sua auto-anlise, 2,7 na anlise dos parceiros, 3,5 na avaliao de RSM e 2,9 na avaliao dos subordinados. Este AM teve uma avaliao anmala, pois a mdia significativamente mais elevada na sua auto-anlise.
AM 1.2.1
Este AM demonstra forte motivao e orgulho na companhia que representa h 18 anos. Relaes interdepartamentais: fomenta e valoriza a comunicao com a gesto de topo, interdepartamental e entre os colaboradores em geral. Refere, tambm, que o constrangimento nas relaes do trabalho fazem parte do passado. Autonomia: considera que a empresa promove autonomia controlada em termos de budget e de implementao do PAT (Plano de Aco Territorial). Objectivos Estratgicos: considera os seus objectivos estratgicos alinhados com os da companhia. Refere que os principais meios para atingir objectivos so: PAT, budget adaptado s necessidades e as equipas de trabalho que tm em mdia 8 a 10 elementos. 74
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Avaliao de competncias e de desempenho: concorda com os mecanismos de avaliao de competncias e desempenho da companhia, referindo que esta valoriza o desempenho dos seus colaboradores, premiando as melhores prticas e performances. Considera o momento da avaliao do desempenho como uma reviso do que foi ou no conseguido, tentando arranjar solues para ultrapassar dificuldades. Refere tambm que esta companhia se preocupa em desenvolver as competncias de liderana dos seus colaboradores e procura criar oportunidades para todos. Motivao dos colaboradores: considera que um lder tem total
responsabilidade na motivao dos colaboradores. Recursos: embora considere que os budgets so limitados, sabe como envolver os subordinados nas melhores formas de rentabilizar os meios disponveis, incentivando-os criatividade e procura de oportunidades por forma a no desperdiar recursos. Tem como lema na sua equipa: o segundo o primeiro dos derrotados. Remunerao: considera o esquema remuneratrio praticado pela companhia acima da mdia do mercado. Considera que os mecanismos usados pela companhia para premiar os seus colaboradores ajustados organizao. Eficincia: refere ainda que existem aspectos a melhorar no que se refere a questes de eficincia no seu departamento e que os indicadores de eficincia so exigentes. Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: a empresa sofreu grandes alteraes, realando uma maior preocupao com os colaboradores, um melhor reconhecimento das melhores prticas, maior informao e abertura dentro da organizao, maior empenho no desenvolvimento individual dos colaboradores, melhor eficincia e considera a muito importante a implementao do Projecto Focus que tem acontecido anualmente em que se auscultam os colaboradores sobre os problemas da companhia. Avaliao de desempenho: tem 3,7 valores na sua Avaliao de desempenho.
75
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Fazendo uma anlise transversal s evidncias demonstradas na entrevista e anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-4), este AM teve uma mdia de 2,3 na anlise dos parceiros, 3,7 na avaliao de RSM e 3,3 na avaliao dos subordinados. Avaliaria este AM com 3,1 valores na mesma escala (1-4).
AM 1.3.1
Este AM considera a companhia que representa h 15 anos como uma empresa que tem vindo a evoluir tanto em termos de eficincia como de implementao das melhores prticas. Relaes interdepartamentais: considera que a companhia promove a interaco entre o seu departamento e a gesto de topo. Considera que existe partilha de conhecimentos e aprendizagem, assim como troca de experincias e discusso de ideias entre os vrios elementos com a mesma funo. uma companhia que promove a liberdade de expresso. Autonomia: cada funo tem autonomia em funo de uma job description. Objectivos Estratgicos: refere que as ferramentas como budgets e Planos de Actividade so uma grande ajuda para alcanar os objectivos e embora a companhia se preocupe em implementar objectivos justos, nem sempre estes so do agrado das pessoas. Avaliao de competncias e de desempenho: refere que os mecanismos de avaliao de competncias e desempenho so uma forma de diferenciar os colaboradores e acha que estes mecanismos ainda podem melhorar, embora refira tambm que estes esto ajustados organizao. Motivao dos colaboradores: considera que um lder tem a responsabilidade de estar atento ao grau de motivao dos colaboradores no sentido de os poder manter motivados. Recursos: no que se refere a budget, considera que se deve retirar o melhor proveito possvel dos recursos disponveis. Remunerao: considera que estas esto dentro da mdia do mercado. 76
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Eficincia: o seu departamento apresenta resultados acima do previsto, sendo os indicadores de eficincia utilizados pela empresa bons. Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: a companhia tem melhorado bastante adaptando-se s necessidades do mercado. Avaliao de desempenho: considera a sua avaliao de desempenho boa embora no refira qual foi. Nota: Como este AM apresenta nesta entrevista respostas curtas e em parte subjectivas, pareceu-me que teve algum constrangimento ao abordar determinados assuntos. Fazendo uma anlise transversal s evidncias demonstradas na entrevista e anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-4), este AM teve uma mdia de 2,9 na sua auto-anlise, 2,6 na anlise dos parceiros, 2,9 na avaliao de RSM e 3,2 na avaliao dos subordinados. Este AM teve uma diferena de resultados atpica , uma vez que a mdia de avaliao dos subordinados de valor superior aos restantes nveis. Avaliaria este AM com 2,7 valores na mesma escala (1-4).
AM 1.4.1
Este AM que representa a companhia h 7 anos, apresenta-se como um profissional atento e com grande apetncia para contribuir para a mudana. crtico relativamente a determinados aspectos, mas demonstra tambm orgulho em pertencer a uma companhia com esta dimenso e que se esfora por se aproximar dos colaboradores e focar um objectivo comum. Relaes interdepartamentais: com nveis hierrquicos intermdios. Considera que a distncia fsica e a competitividade interna so factores que condicionam o trabalho de equipa, ou seja, a cooperao entre elementos com a mesma funo s se verifica em pequenos grupos. Defende o survey anual annimo que tem sido praticado nos ltimos anos como forma de alterar alguns procedimentos de acordo com o feedback dos colaboradores. Autonomia: considera a companhia muito maternalista, sentindo a sua autonomia limitada sendo vrias vezes obrigado a recorrer ao superior 77
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios hierrquico para tomar decises. Considera que o seu departamento tem pouca autonomia na gesto de recursos humanos. Objectivos Estratgicos: crtico relativamente forma como os departamentos trabalham os objectivos especficos, esquecendo muitas vezes o objectivo comum da companhia. Considera que os planos de formao deveriam ser concretizados, uma vez que muitas vezes ficam esquecidos. Avaliao de competncias e de desempenho: Embora acredite que o modelo de avaliao de competncias e desempenho possa ainda melhorar, tornando-se mais simples e mais focalizados, considera a actual forma de avaliao justa, sendo todos os colaboradores avaliados pelos mesmos parmetros. Motivao dos colaboradores: Defende que um lder deve acompanhar de perto os seus colaboradores para os manter motivados e que a recompensa pelos resultados promove a motivao e o orgulho de representar a companhia, contribuindo, assim, para o cumprimento dos objectivos. Recursos: O budget atribudo perante a necessidade do Plano de aco territorial. Remunerao: Considera o esquema remuneratrio na mdia, quando comparado com companhias de igual dimenso. Eficincia: Embora o seu departamento tenha apresentado indicadores de eficincia positivos, considera que estes sendo definidos a nvel internacional so por vezes desajustados realidade do terreno. Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: maior preocupao com o feedback dos colaboradores e maior foco num objectivo comum. Avaliao de desempenho: Muito Eficiente 4
Fazendo uma anlise transversal s evidncias demonstradas na entrevista e anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-4), este AM teve uma mdia de 3,0 na sua auto-anlise, 2,8 na anlise dos parceiros, 3,4 na avaliao de RSM e 3,2 na avaliao dos subordinados.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Nota: Na anlise entrevista deste AM, parece-me que demonstra alguma preocupao em alterar situaes que identifica na companhia como pontos a melhorar. Avaliaria este AM com 3,2 valores.
AM 2.1.1
Este AM que representa a companhia h 12 anos, apresenta-se como um profissional com orgulho na empresa que representa, mas tambm crtico em relao a alguns aspectos como avaliaes de desempenho, indicadores de eficincia e colaborao interpessoal. Relaes interdepartamentais: entre elementos com a mesma funo verificase muita concorrncia interna. Considera que no existe constrangimento nas relaes de trabalho. Refere que de verifica um ambiente saudvel em que cada opinio tida em conta e que as pessoas so vistas com capacidade para acrescentar valor. Autonomia: considera que a sua autonomia no total. Refere tambm que, embora os mecanismos de avaliao estejam bem desenhados, a avaliao de desempenho nem sempre justa e sinnimo das melhores performances e acredita que esta avaliao tem muito impacto e define completamente o comportamento e a atitude diria dos colaboradores. Objectivos Estratgicos: verifica uma forte preocupao da empresa com a formao constante dos colaboradores. Avaliao de competncias e de desempenho: considera que estes mecanismos de avaliao ainda tm espao para melhorar. Motivao dos colaboradores: considera que o lder tem grande
responsabilidade na motivao dos colaboradores, mas que estes tambm tm que ter mecanismos para se auto-motivarem. Acredita que compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos resultados da empresa. Recursos: os budgets atribudos so proporcionais realidade em que vivemos. Remunerao: considera o esquema remuneratrio da companhia bom, quando comparado com o mercado. 79
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Eficincia: considera que os indicadores podem melhorar. Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: tm-se verificado mudanas constantes na gesto da companhia. Avaliao de desempenho: tem como avaliao de desempenho 3 valores.
Fazendo uma anlise transversal s evidncias demonstradas na entrevista e anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-4), este AM teve uma mdia de 2,7 na sua auto-anlise, 2,8 na anlise dos parceiros, 3,2 na avaliao de RSM e 3,4 na avaliao dos subordinados. Trata-se novamente de um caso atpico, uma vez que a avaliao dos subordinados foi a mais elevada, sendo a sua auto-anlise a que apresentou valores mais baixos. Nota: Este AM, semelhana do anterior, parece-me determinado em contribuir para alteraes pontuais na companhia nos aspectos que considera que possiveis de melhorar. Avaliaria este AM com 2,9 valores (escala 1-4).
AM 2.2.1
Este AM que representa a companhia h 11 anos, apresenta-se com um forte empenho na concretizao dos objectivos da sua equipa e da companhia, demonstrando concordncia com as aces implementadas para o efeito ao nvel da gesto de topo. Relaes interdepartamentais: com o topo em reunies formais e momentos informais. Refere que entre os elementos da sua equipa de AMs existe partilha e discusso aberta de novas ideias e informaes. Defende que nesta companhia h total respeito pelas pessoas e integridade dos seus valores. Autonomia: apresenta-se como responsvel pela gesto, implementao de aces, delegao, monitorizao e avaliao das aces da sua equipa. Tem limites de autorizao dentro da estrutura da organizao. Considera que o seu departamento tem autonomia na gesto de recursos humanos. Objectivos estratgicos: molda os seus objectivos estratgicos aos objectivos da companhia, quer a nvel de crescimento de produtos, quer ao nvel de 80
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios desenvolvimento de pessoas. Refere que a companhia tem investido ao longo dos anos na formao de toda a organizao Avaliao de competncias e de desempenho: V os budgets e PAT como instrumentos para que cada colaborador possa implementar, monitorizar e assegurar o seu prprio desempenho. Estes so alocados consoante as necessidades. Considera que o mecanismo de avaliao de competncias completo e forte pois traduz em casos prticos e exemplos concretos e sustentados a experincia de cada colaborador, sendo validados atravs de um guio para cada competncia. Relativamente avaliao de desempenho, considera que esta reflecte a contribuio de cada colaborador para o resultado final. Motivao dos colaboradores: sente-se responsvel pela sua motivao e desenvolvimento dos colaboradores (desafiando-os e tentando conhecer e perceber as suas necessidades e motivaes individuais). Recursos: o budget uma forma de se conseguir um melhor resultado. Remunerao: refere que a companhia tem variadas formas de reconhecer e compensar os colaboradores e acredita que este aspecto essencial para o melhor desempenho de cada um e consequentemente da organizao. Considera que o esquema de bnus distingue os bons dos menos bons desempenhos. Eficincia: relativamente ao desempenho eficincia do seu departamento, considera bom e refere que os indicadores de eficincia utilizados na empresa vo de encontro aos utilizados no mercado. Alteraes na empresa nos ltimos 5 anos: considera que a companhia evoluiu relativamente forma como gerida, reflectindo-se num maior sucesso. Tem-se verificado maior espao de delegao e responsabilidades colectivas e individuais, o que leva a uma maior motivao dos colaboradores. Avaliao de desempenho: eficiente 3 valores.
Fazendo uma anlise transversal s evidncias demonstradas na entrevista e anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (1-4), este AM teve uma mdia de 2,6 na sua auto-anlise, 2,8 na anlise dos parceiros, 2,7 na avaliao de RSM e 2,6 na avaliao dos subordinados. 81
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Nota: o meu parecer acerca deste AM que de todos os inquiridos o que demonstra maior concordncia com as decises da gesto de topo, considerando as deliberaes da companhia como o melhor caminho para o sucesso. Trata-se mais uma vez de um caso anmalo, pois a mdia de avaliao mais elevada a dos parceiros. Daria a este AM a avaliao de 2,7 valores na mesma escala (1-4).
AM 2.3.1.
Este AM tambm no fez a entrevista directiva, assim baseamo-nos s na anlise ao questionrio. Fazendo uma anlise anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (14), este AM teve uma mdia de 3,2 na sua auto-anlise, 2,6 na anlise dos parceiros, 3,0 na avaliao de RSM e 2,0 na avaliao dos subordinados. Esta avaliao deste AM tambm bastante atpica. A sua auto-anlise significativamente mais elevada do que a dos restantes nveis, verificando-se tambm valores significativamente desfavorveis por parte dos subordinados. Seria interessante este AM ter respondido entrevista para tentarmos perceber estas diferenas. Seria tambm interessante compararmos estes valores com o valor da avaliao de desempenho deste AM.
AM 2.4.1.
Este AM tambm no fez a entrevista directiva, assim baseamo-nos s na anlise ao questionrio. Fazendo uma anlise anlise 360 no modelo referenciado, na escala tipo Lickert (14), este AM teve uma mdia de 2,4 na anlise dos parceiros, 3,2 na avaliao de RSM e 2,8 na avaliao dos subordinados.
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Tabela 30 - Quadro de resultados

AM Proprio RSM Pares Subord. Aval. Desempenho Aval. Entrevista L.F. (escala 1-4) (esc. 1-4) 3,1 3,2 2,4 2,4 3 2 3,5 2,9 2,9 Aval. Final (esc. de likert 1-4) 3,1 2,7 3,2 2,9 2,7 -
1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 2.1.1 2.2.1 2.3.1 2.4.1
3,6 2,9 3 2,7 2,6 3,2 -
3,5 3,7 2,9 3,4 3,2 2,7 3 3,2
2,7 2,3 2,6 2,8 2,8 2,8 2,6 2,4
2,9 3,3 3,2 3,2 3,4 2,6 2 2,8
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5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura

Neste captulo faremos uma anlise aos resultados obtidos na investigao realizada na empresa L.F., e faremos posteriormente algumas recomendaes organizao em causa. Apresentaremos tambm as limitaes que encontramos no decorrer de toda a investigao. Balizamos a concluso a consideraes ligadas a liderana intermdia e gesto da cultura organizacional.
5.1. Recomendaes para a Aco

Organizaes como a L.F. tm uma cultura e valores muito bem definidos. Nesta perspectiva, recomendamos que a responsabilidade da implementao da gesto destes partam das chefias intermdias comprometendo-se a colmatar os aspectos onde se encontram as maiores lacunas. Assim, o papel dos AM no dever ser mecnico, o perfil de liderana de cada um dever adaptar-se aos valores em que a organizao assenta. Este cuidado ser essencial para que a organizao mantenha nveis positivos. A companhia L.F. tem estado nos ltimos anos envolvida num processo de mudana a vrios nveis. Tem-se verificado alguma rotatividade, principalmente ao nvel dos gestores de topo. A companhia tem subido vrios lugares no ranking nacional das companhias farmacuticas, encontrando-se actualmente entre as trs primeiras posies. Como explicar todas estas transformaes? As alteraes tm sido implementados com perspectivas de longo prazo e, talvez por esse motivo, o sucesso destas medidas sejam mais visiveis no ltimo ano. Alguns conceitos, como por exemplo o empowerment, tm sido aos poucos implementados e hoje uma das prioridades na cultura da companhia. As pessoas sentem cada vez mais a confiana que a companhia nelas deposita e isto constitui o pilar do sucesso que se tem vindo a verificar. Sentir que a companhia que representam acredita nelas, torna as pessoas autnomas e responsveis pelo sucesso de toda a organizao e tudo fazem para no defraudarem a confiana que a empresa lhes incute. Todas estas medidas e conceitos, embora tendo partido dos lderes de topo, foram os lderes intermdios que as fizeram chegar aos colaboradores e o sucesso da sua 84
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios implementao esteve dependente da forma como as vrias alteraes de atitude foram transmitidas por estes. Esta companhia faz anualmente um focus group e alguns surveys para inquirir os colaboradores acerca de diversos processos e procedimentos. Neste focus so analisados vrios aspectos que abrangem um conjunto alargado de procedimentos da empresa e dos vrios departamentos. Todos os colaboradores so convidados a participar neste focus, que tem apresentado 100% de adeso no nosso pas. Daqui so retirados os resultados por departamento, por funo e para cada um destes grupos so pedidas sugestes para melhorar os pontos em que os colaboradores se manifestam como menos positivos. A L.F. tem feito um esforo para ir ao encontro das alteraes que os colaboradores sugerem como mais pertinentes. Aps a anlise dos resultados deste trabalho, parece-nos de grande importncia continuar com este tipo de consulta aos colaboradores. No que respeita aos nveis intermdios, importante que estes reconheam os pontos fortes e pontos fracos identificados pelos vrios nveis hirrquicos que consigo se relacionam. Com este reconhecimento, cada manager poder fazer uma auto-anlise e desenvolver as suas competncias de forma positiva, conduzindo o seu perfil e as suas potencialidades para nveis mais elevados. A organizao L.F. aposta em grande escala na formao dos seus colaboradores. No entanto, pouco provvel que todos reunam todas as competncias de liderana nos nveis desejados pela companhia. A nvel geogrfico, esta companhia tem o pas dividido em zona norte e zona sul. No que concerne ao nvel intermdio de liderana no seu conjunto, muito importante que se verifique uma harmonia em todos os papis desempenhados. Sugerimos assim um sentido de equipa e de partilha de aces e de conhecimento ao nvel do pas. Na anlise aos dados recolhidos verifica-se que h um certo desiquilibrio ao nvel da partilha de conhecimento e trabalho em equipa entre os diversos AMs, verficando-se um certo desfazamento e disperso em torno de um foco. Em funo dos factos apresentados que reunimos atravs das entrevistas e dos resultados obtidos neste trabalho de investigao, o que recomendamos que se d continuidade a este trabalho de atribuio de confiana e responsabilizao aos colaboradores. O maior ponto crtico que temos a pontar ser a partilha entre lderes de segunda linha. Cada realidade diferente e cada lder vive situaes diferentes com as respectivas equipas. Assim seria muito enrriquecedor para cada um e para a obteno de 85
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios um sucesso superior para a companhia se periodicamente os AMs reunissem com o objectivo de relatar casos que se destaquem nas atitudes e aces das equipas e na forma como interviram perante esssas situaes. Assim, esta disperso poder revelar-se favorvel na medida em que proporciona alguma complementaridade entre os diversos intervenientes, caso seja desenvolvida uma cultura de equipa. Esta recomendao poder ser o passo para que se verifique uma maior coeso, conhecimento e uniformizao entre os parceiros a este nvel. Tendo em conta a grande preocupao desta organizao com a cultura organizacional e com os valores, recomendamos algum investimento na equipa de Managers intermdios.
5.2 Limitaes
A maior limitao com que nos deparmos na realizao desta tese foi o compromisso de garantir a confidencialidade dos interlocutores. Seria mais produtiva uma entrevista presencial. No entanto, tal iria condicionar as respostas devido perda da confidencialidade. Os perfis individuais, as respostas aos questionrios e entrevistas no so expostos para garantir a confidencialidade dos interlocutores. Outro limite que nos foi imposto foi no nvel dos colaboradores a envolver. Seria um trabalho mais completo se conseguissemos envolver diversos departamentos. Embora o guio de entrevista tivesse sido construido luz do questionrio, nem sempre se verifica complementaridade, pois as respostas entrevista (devido a receios de quebra de confidencialidade), nem sempre evidenciam os reais pontos de vista dos AMs, mas sim os pontos de vista socialmente correctos.
5.3 Trabalho Futuro

Tendo em conta as limitaes identificadas, sugerimos alguma investigao futura de forma a colmatar a escassez de alguma informao que se poderia revelar de extrema importncia. Seria importante replicar este trabalho, envolvendo toda a organizao, de forma a poder relacionar as diferenas estatisticamente significativas nas competncias dos lderes intermdios de vrios departamentos. Partindo desta base, seria ainda importante avaliar a concesso causal que as chefias intermdias dos vrios 86
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios departamentos fazem em diferentes conjunturas da evoluo da mudana organizacional e acompanhar as mudanas ao nvel da gesto da cultura organizacional. Para o efeito, esta abordagem permitiria enriquecer a nvel terico e emprico o tema das competncias de liderana por chefias intermdias. Acreditamos que se as recomendaes desta tese forem implementadas com sucesso, ser possvel enriquecer o conhecimento sobre a liderana partilhada ao nvel das chefias intermdias.
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Referncias Bibliogrficas
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Anexos
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Anexo A Carta para empresa L.F. Exmos. Senhores Sou o orientador da aluna da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra e estou, neste momento, a apoiar a elaborao da sua tese de mestrado. A investigao que se pretende realizar versa sobre o tema Avaliao de Competncias de Liderana e Desempenho/Eficcia Organizacional. Desta forma, venho solicitar a vossa colaborao que se prende com a possibilidade de poderem ser questionados alguns colaboradores da empresa, garantindo-se sempre o anonimato e confidencialidade tanto da empresa quanto das pessoas que, respondendo ao questionrio, daro a sua colaborao.
Estarei disponvel para o esclarecimento de qualquer dvida ou para qualquer informao. Um relatrio sobre os resultados globais ser disponibilizado empresa estudada, sendo esta colaborao universidade - empresa o caminho que pretendemos incentivar. Grato pela colaborao, Envio os melhores cumprimentos.
Lisboa, 16 de Junho de 2009-06-16 Albino Pedro Anjos Lopes (Professor Associado com Agregao do ISCTE)
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Anexo B Carta para colaboradores da empresa L.F. Exmos. Senhores, Estou a elaborar a minha tese de Mestrado em Estratgia Empresarial pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra cujo tema : Avaliao de Competncias de Liderana e Desempenho/Eficcia Organizacional. Com a presente dissertao pretendo relacionar competncias com avaliao de desempenho em lderes intermdios. No entanto, para elaborar este projecto preciso da vossa colaborao. Pretendo desenvolver um paradigma de avaliao a 360 do lder, recorrendo ao modelo CVF. O questionrio dirigido ao prprio lder num processo de auto-anlise, ao superior hierrquico, aos subordinados e aos pares com semelhantes funes. Este modelo requer que as vrias respostas dadas pelos diferentes nveis ao questionrio sejam comparados e analisados. Finalmente, procurar-se- relacionar estes resultados com a avaliao de desempenho do lder em causa. Assim, aquilo que vos peo que respondam ao questionrio sobre o vosso AM. Tm duas possibilidades: - respondem ao questionrio em anexo e depois imprimem; - ou respondem ao questionrio mo que vos ser entregue dentro de um envelope de correio azul. Depois de respondido, peo-vos que o enviem directamente para o meu orientador Prof. Doutor Albino Lopes do ISCTE (o endereo j vai escrito no envelope). O nome do vosso AM ir s no envelope e no necessitam de colocar o vosso nome em nenhum local. O meu orientador atribuir um cdigo a cada AM comprometendo-se a nunca me dar a conhecer esta correspondncia.
Posteriormente, quando eu fizer o tratamento de dados, trabalharei s com cdigos, nunca ficando a saber de quem se trata. Desta forma conseguiremos manter a confidencialidade. O tempo previsto de resposta ao questionrio s de 10 minutos (no mximo). Pedia-vos se enviavam este questionrio at 10 de Setembro.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Estou a elaborar este trabalho com a prvia autorizao da L.F. Alguma dvida que tenham, no hesitem em me contactar. << File: Questionrio_F.doc >>
Agradeo desde j a vossa colaborao. Ftima S Silva
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Anexo C Verso 1 do guio de entrevista Guio de Entrevista Verso 1 Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra MBA/Mestrado em Estratgia Empresarial Aluno: Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva Orientador: Prof. Doutor Albino Lopes
1) Qual a definio e o objectivo do departamento que integra, no mbito da gesto de uma empresa farmacutica?
2) Porqu este departamento e no outro a exercer esta funo?
3) Qual a estrutura do departamento que integra?
4) Tm um organograma definido? Qual?
5) Relativamente aos nveis de responsabilidade, como se traduzem, em termos prticos? O que me diz relativamente sua autonomia?
6) Como que se estabelecem as relaes entre o seu departamento e a gesto de topo da empresa?
A.) Qual o impacto das questes anteriores na gesto desta companhia?
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 7) Falemos da definio dos objectivos da organizao e das estratgias para os alcanar. Estes tm em vista o desenvolvimento futuro da organizao, especificando as grandes orientaes que permitem empresa construir, modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia, de forma sustentada. Como avalia a relao entre os seus objectivos estratgicos e os da companhia?
8) Os objectivos so conseguidos atravs de variadas ferramentas como budgets, planos de actividade e outros. Quer comentar?
9) A relao entre os vrios elementos com a mesma funo deve ter como objectivo comum a partilha de conhecimento e aprendizagem, troca de experincias, discusso de ideias, trabalho em equipa e comunicao entre todas as partes envolvidas. Qual a sua opinio?
10) Gesto de competncias e gesto de desempenho so instrumentos orientados para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Qual a sua opinio sobre os mecanismos para avaliao de competncias e de desempenho?
11) Pode dizer-se que a desmotivao dos colaboradores um dos maiores receios de um lder. Qual a sua opinio acerca da responsabilidade de um lder na motivao dos colaboradores?
12) Compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos resultados da empresa. Quer comentar?
13) Os curtos oramentos com que se debate a generalidade das empresas no facilitam a distribuio de budget. Como que esta realidade se reflecte na definio de critrios para o budget que lhe atribudo?
B) Qual o impacto das questes anteriores (7 a 13) na gesto desta companhia?
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 14) Uma pessoa singular contratada quando mediante retribuio se obriga a prestar a sua actividade a outra ou outras pessoas, no mbito de organizao e sob a autoridade destas. O que acha dos critrios para contratao de trabalhadores?
15) No seu departamento existe autonomia na gesto de recursos humanos?
16) Segundo Chiavenato "A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos." Em que medida a avaliao do desempenho tem impacto nos prprios trabalhadores?
17) Considera os mecanismos de avaliao dos trabalhadores ajustados organizao?
18) A remunerao base no engloba prmios, subsdios, regalias ou qualquer outra forma de rendimento acessrio. A remunerao acessria so todos aqueles proventos colocados disposio do trabalhador por parte da entidade patronal que no compreendem a remunerao base. Como o esquema remuneratrio na empresa?
19) A Gesto da Formao uma estratgia global de qualificao dos Recursos Humanos. Na sua empresa existem planos de formao por departamento?
C) Qual o impacto das questes anteriores (14 a 19) na gesto desta companhia?
20) A eficincia refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados. Quer comentar as questes da eficincia em cada departamento?
21) Como comenta os indicadores de eficincia utilizados na empresa?
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios D) Qual o impacto das questes anteriores (20 e 21) na gesto desta companhia?
22) Quais as diferenas que tem observado ao longo do tempo na gesto desta companhia?
23) O constrangimento nas relaes de trabalho tornou-se um srio problema enfrentado actualmente pelas empresas. Quer comentar a actual forma de gesto?
24) Qual a funo que exerce na companhia?
25) Qual a sua formao acadmica?
26) H quanto tempo permanece na companhia?
27) Qual a experincia que tem noutras companhias?
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Anexo D - Guio de Entrevista Verso 2 Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra MBA/Mestrado em Estratgia Empresarial Ftima S Silva Prof. Doutor Albino Lopes Julho 2009
Entrevista 1. Como que se estabelecem as relaes entre o seu departamento e a gesto de topo da empresa?
2. Relativamente aos nveis de responsabilidade, como se traduzem, em termos prticos? O que me diz relativamente sua autonomia?
3. Falemos da definio dos objectivos da organizao e das estratgias para os alcanar. Estes tm em vista o desenvolvimento futuro da organizao, especificando as grandes orientaes que permitem empresa construir, modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia, de forma sustentada. Como avalia a relao entre os seus objectivos estratgicos e os da companhia?
4. Os objectivos so conseguidos atravs de variadas ferramentas como budgets, planos de actividade e outros. Quer comentar?
5. A relao entre os vrios elementos com a mesma funo deve ter como objectivo comum a partilha de conhecimento e aprendizagem, troca de experincias, discusso de ideias, trabalho em equipa e comunicao entre todas as partes envolvidas. Qual a sua opinio?
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 6. Gesto de competncias e gesto de desempenho so instrumentos orientados para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Qual a sua opinio sobre os mecanismos para avaliao de competncias e de desempenho?
7. Pode dizer-se que a desmotivao dos colaboradores um dos maiores receios de um lder. Qual a sua opinio acerca da responsabilidade de um lder na motivao dos colaboradores?
8. Compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos resultados da empresa. Quer comentar?
9. Os curtos oramentos com que se debate a generalidade das empresas no facilitam a distribuio de budget. Como que esta realidade se reflecte no budget que lhe atribudo?
10. Qual a sua opinio sobre os critrios de contratao de trabalhadores?
11. No seu departamento existe autonomia na gesto de recursos humanos?
12. Segundo Chiavenato "A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos." Em que medida a avaliao do desempenho tem impacto nos Delegados de Informao Mdica (DIM) e nos Area Managers (AM)?
13. Considera os mecanismos de avaliao da fora de vendas (DIMs e AMs) ajustados organizao?
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 14. A remunerao base no engloba prmios, subsdios, regalias ou qualquer outra forma de rendimento acessrio. A remunerao acessria so todos aqueles proventos colocados disposio do trabalhador por parte da entidade patronal que no compreendem a remunerao base. Como o esquema remuneratrio na empresa comparado com o mercado?
15. A Gesto da Formao uma estratgia global de qualificao dos Recursos Humanos. Na sua empresa existem planos de formao por departamento?
16. A eficincia refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos empregues. Quer comentar as questes da eficincia no seu departamento?
17. Como comenta os indicadores de eficincia utilizados na empresa?
18. Quais as diferenas que tem observado ao longo dos ltimos 5 anos na gesto desta companhia?
19. O constrangimento nas relaes de trabalho tornou-se um srio problema enfrentado actualmente pelas empresas. O conformismo nos funcionrios devese muitas vezes ao respeito pela instituio, ao medo de sanes, ao sentimento de dever e de estima pelo superior hierrquico, aspiraes de mobilidade profissional e ausncia de conflito entre grupos a que o funcionrio deva lealdade. Quer comentar no mbito da actual forma de gesto?
20. Qual a sua formao acadmica?
21. H quanto tempo permanece na companhia?
22. Qual a experincia que tem noutras companhias?
23. Qual a sua avaliao de desempenho no ano de 2008?
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Anexo E - Entrevistas Aps a anlise e apreciao das entrevistas apresenta-se, de seguida as respostas compiladas a cada uma das questes:
1.
Como que se estabelecem as relaes entre o seu departamento e a gesto
de topo da empresa? So relaes de muita abertura e cordialidade. A direco da empresa preocupa-se muito em fomentar a comunicao interdepartamental. Tambm se preocupa em informar constantemente os colaboradores do que est a acontecer (resultados, alteraes, informaes relevantes para o negcio, abertura de lugares dentro da empresa, etc.). Utilizam-se diferentes meios de comunicao: atravs dos nveis hierrquicos intermdios onde a direco da empresa d informaes relevantes para as pessoas, ou atravs de email, intranet. A Directora Geral promove pequenos jantares regionais para conhecer melhor os colaboradores.
2.
Relativamente aos nveis de responsabilidade, como se traduzem, em
termos prticos? O que me diz relativamente sua autonomia? A autonomia limitada e controlada. Embora tenha havido um esforo para aumentar a delegao de poderes, a companhia anda se apresenta muito maternalista. O AM ainda recorre muito ao superior hierrquico para tomar decises. Existe autonomia no controle do budget disponvel. H um Plano de Aco Territorial (PAT) que proposto chefia directa do AM no final de cada ano. Depois discutido, aprovado e posto em aco no incio de cada ano. H sempre autonomia para fazer alteraes do mesmo, no caso de surgirem novos dados ou oportunidades de negcio. No final de cada quadrimestre um dos pontos a discutir na avaliao o ponto da situao do PAT. O AM tem a responsabilidade na gesto e implementao de aces da equipa e autonomia para delegar, monitorizar e avaliar. Tem tambm a responsabilidade de desenvolver e motivar a equipa.
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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 3. Falemos da definio dos objectivos da organizao e das estratgias para
os alcanar. Estes tm em vista o desenvolvimento futuro da organizao, especificando as grandes orientaes que permitem empresa construir, modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia, de forma sustentada. Como avalia a relao entre os seus objectivos estratgicos e os da companhia? Embora os objectivos sejam do agrado de todos, alguns AMs vm os seus objectivos perfeitamente alinhados com os da companhia. Estes referem que existem linhas de aco mestras globais para as vendas e para o desenvolvimento dos colaboradores. Nas vendas so traados objectivos de volume e de MKs para a companhia e para cada uma das equipas. Consideram que a empresa tem tambm grande preocupao em desenvolver os seus colaboradores, sendo traado e negociado um plano de desenvolvimento para cada um deles. Estes planos e objectivos so monitorizados mensalmente e quadrimestralmente. Alguns AMs referem que embora os seus
objectivos estejam em linha com os da companhia, nota-se que cada departamento trabalha para os seus objectivos especficos, esquecendo um pouco o objectivo comum.
4.
Os objectivos so conseguidos atravs de variadas ferramentas como
budgets, planos de actividade e outros. Quer comentar? Os AMs inquiridos consideram natural existirem vrias ferramentas para se atingir objectivos, tendo em conta a dimenso da companhia. Referem que as ferramentas que tm disposio so as ideais para conseguirem atingir os objectivos: - tm um PAT - tm um budget adaptado realidade e s necessidades de cada rea teraputica e de cada zona. - Tm vrias equipas de trabalho tendo cada uma em mdia 8 a 10 elementos. Cada colaborador pode implementar, monitorizar e assegurar o seu prprio desempenho atravs das ferramentas disponveis.
5.
A relao entre os vrios elementos com a mesma funo deve ter como
objectivo comum a partilha de conhecimento e aprendizagem, troca de 103
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios experincias, discusso de ideias, trabalho em equipa e comunicao entre todas as partes envolvidas. Qual a sua opinio? Acerca deste tema no h consenso entre os AMs. Parte destes no faz qualquer comentrio acerca da relao entre os vrios elementos com as mesmas funes, embora concordem que idealmente seria como est descrito. A maioria dos inquiridos refere que esta partilha s conseguida em pequenos grupos e no na totalidade do grupo. Consideram que esta partilha condicionada quer pela distncia fsica, quer pela competitividade interna. Uma minoria dos inquiridos refere que existe partilha, sendo os assuntos discutidos abertamente em reunies mensais e tambm one to one em encontros informais.
6.
Gesto de competncias e gesto de desempenho so instrumentos
orientados para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Qual a sua opinio sobre os mecanismos para avaliao de competncias e de desempenho? Acerca desta questo, as opinies no so unnimes. Todos os AMs considerem que a companhia tem a preocupao de avaliar os seus colaboradores de forma justa e equilibrada, reconhecendo e valorizando o desempenho e premiando as melhores prticas e performances dos colaboradores. Reconhecem tambm que h uma preocupao em desenvolver as competncias de liderana de cada colaborador e procura criar oportunidades para todos (quando h um lugar em aberto dentro da organizao, fomentada a candidatura dos seus colaboradores ao preenchimento desse lugar, recorrendo-se ao pessoal interno). Referem que esta tem sido uma aposta a nvel internacional. Parte dos AMs referem que embora no exista o modelo perfeito, a actual forma de avaliao de competncias e desempenho aumenta a justia de avaliao, pois todos so avaliados com os mesmos parmetros, independentemente da sua funo. Por outro lado, alguns AMs consideram que este sistema de avaliao pode ser melhorado, pois nem sempre justo e nem sempre reflecte as melhores performances.
104
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 7. Pode dizer-se que a desmotivao dos colaboradores um dos maiores
receios de um lder. Qual a sua opinio acerca da responsabilidade de um lder na motivao dos colaboradores? Os inquiridos consideram que a responsabilidade de um lder em motivar os seus colaboradores deve ser total. Referem que para um lder as pessoas tm que vir em primeiro lugar e que este tem que ter a preocupao de trazer os seus colaboradores satisfeitos e tranquilos. Um lder deve acompanhar os seus colaboradores de perto e saber orient-los de acordo com o seu estadio (ser mais ou menos directivo, dar mais ou menos apoio, etc.), reconhecendo que se os conseguir motivar tornar mais fcil a concretizao dos objectivos de equipa e pessoais. Muitas vezes um lder tem de desafiar, conhecer e perceber as necessidades e motivaes do colaborador (para alguns dinheiro, para outros reconhecimento, para outros os desafios para melhorarem, etc.) Referem-se tambm a importncia da auto-motivao, evidenciando a relao de reciprocidade na motivao e na entrega.
8.
Compensar os funcionrios pelos seus resultados ajuda-os a focarem-se nos
resultados da empresa. Quer comentar? Os AMs inquiridos so unnimes em relao a esta questo. Consideram que se o colaborador for compensado pelos seus resultados, sente-se mais motivado e com mais vontade e, possivelmente orgulhoso por trabalhar na empresa e contribuir para o seu objectivo. Os colaboradores desta organizao so premiados pelo cumprimento dos objectivos da companhia e individuais. A qualquer momento sabem o ponto da situao do cumprimento dos seus objectivos. Consideram este processo motivante e compensador para as pessoas e acreditam que ajuda a organizao a atingir os seus objectivos.
9.
Os curtos oramentos com que se debate a generalidade das empresas no
facilitam a distribuio de budget. Como que esta realidade se reflecte no budget que lhe atribudo? Todos os lideres gostariam de ter mais budget. A 5 de budget proporcional realidade em que vivemos. Um dos AMs refere que discute em equipa, envolvendo os 105
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios colaboradores sobre quais as melhores formas de rentabilizar os meios que foram postos ao dispor e quais os caminhos a percorrer para se atingir e ultrapassar os objectivos (o lema da sua equipa : o segundo o primeiro dos derrotados). Refere que tm que ser criativos e ponderar quais as melhores oportunidades de negcio a curto e mdio prazo, no podendo haver lugar ao desperdcio. Outro AM refere que o budget conseguido atravs da apresentao de um plano de aco onde se justifique um determinado budget para atingir o objectivo. Considera que perante a qualidade do plano e a sua aplicabilidade e retorno atribudo um budget. Um terceiro AM refere que os investimentos so alocados s zonas de maior potencial ou a zonas onde necessrio crescer e desenvolver o negcio. Distribui em funo da melhor rentabilidade. Neste ponto, verifica-se que os vrios AMs tm estratgias diferentes para atribuio dos budgets, embora seja consensual que ajudam a atingir melhores resultados.
10.
Qual a sua opinio sobre os critrios de contratao de trabalhadores?
As respostas so variadas: - Procura-se trazer para dentro da organizao colaboradores que acrescentem valor. - Os critrios devem ter como base os objectivos da companhia. - So de acordo com a lei em vigor. Cada companhia deve ter os seus critrios bem definidos e claros.
11.
No seu departamento existe autonomia na gesto de recursos humanos?
As respostas a esta questo so contraditrias. Alguns AMs consideram que sim, outros referem que h pouca e um terceiro grupo considera que h suficiente. Um dos AMs refere que esta autonomia s se verifica dentro da equipa, fora desta o RSM que quando necessrio ajuda.
106
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 12. Segundo Chiavenato "A avaliao ou administrao de desempenho um
mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos." Em que medida a avaliao do desempenho tem impacto nos Delegados de Informao Mdica (DIM) e nos Area Managers (AM)? Todos os AMs inquiridos explicaram como feita a avaliao desempenho na companhia: - importante, pois uma maneira de diferenciar os colaboradores; - permite um maior foco nas pessoas de forma contnua; - define completamente o comportamento e a atitude diria dos colaboradores; - engloba objectivos de vendas, KPIs, implementao da estratgia e desenvolvimento pessoal. o resultado anual de momentos de avaliao formal em cada ciclo e reflecte a contribuio individual dos colaboradores. S um dos inquiridos se referiu ao impacto nos colaboradores: um momento em que feita uma revisitao ao que foi ou no conseguido, valorizando e reconhecendo os aspectos positivos, incentivando que estes tenham rplica no futuro. Tambm avaliado e discutido o que correu menos bem, tentando arranjar solues para ultrapassar barreiras ou dificuldades que tenham surgido. Com a avaliao os colaboradores so premiados pelas suas performances.
13.
Considera os mecanismos de avaliao da fora de vendas (DIMs e AMs)
ajustados organizao? Acerca desta questo as opinies no so consensuais. Se por um lado um grupo de inquiridos considera que sim, por outro alguns AMs defendem que h espao para melhorar na medida em que os mecanismos de avaliao deveriam ser menos e mais simples de forma a aumentar o foco e a no dispersar tanto.
14.
A remunerao base no engloba prmios, subsdios, regalias ou qualquer
outra forma de rendimento acessrio. A remunerao acessria so todos aqueles 107
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios proventos colocados disposio do trabalhador por parte da entidade patronal que no compreendem a remunerao base. Como o esquema remuneratrio na empresa comparado com o mercado? Alguns dos inquiridos consideram acima da mdia do mercado, outros na mdia do mercado. Um dos AM s acredita que adequado e destingue os bons dos menos bons desempenhos.
15.
A Gesto da Formao uma estratgia global de qualificao dos Recursos
Humanos. Na sua empresa existem planos de formao por departamento? A maior parte dos inquiridos considera que sim , referindo que a empresa tem uma forte preocupao neste sentido, permitindo uma formao constante, no entanto um dos AMs refere que por vezes os planos de formao so anunciados e depois ficam algo esquecidos.
16.
A eficincia refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos
empregues. Quer comentar as questes da eficincia no seu departamento? Se por um lado um grupo de AMs considera que a eficincia est acima do previsto, outros consideram que h aspectos a melhorar. H que adequar o desempenho e melhorar nas reas identificadas para o efeito.
17.
Como comenta os indicadores de eficincia utilizados na empresa?
Relativamente a esta questo as respostas so pouco consensuais. Uns consideram bons e de acordo com o mercado. Em contrapartida um grupo significativo considera que sendo definidos pela internacional, apresentam-se desajustados da realidade do terreno e exigentes.
18.
Quais as diferenas que tem observado ao longo dos ltimos 5 anos na
gesto desta companhia? Todos os inquiridos reconhecem que ao longo dos ltimos 5 anos a companhia tem melhorado adaptando-se s necessidades do mercado com maior foco no objectivo 108
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios comum. Esta mudana reconhecida como a razo do grande sucesso da organizao. Estas mudanas verificam-se a vrios nveis: - melhoria da preocupao com os trabalhadores; - melhoria no reconhecimento das melhores prticas; - mais informao e abertura dentro da organizao; - mais empenho no desenvolvimento individual dos colaboradores; - melhor eficincia; - implementao anual do projecto focus, onde se procura auscultar os colaboradores sobre os problemas da companhia (diagnstico organizacional) - maior espao de delegao e responsabilidades colectivas e individuais; - as pessoas esto mais motivadas. 19. O constrangimento nas relaes de trabalho tornou-se um srio problema
enfrentado actualmente pelas empresas. O conformismo nos funcionrios deve-se muitas vezes ao respeito pela instituio, ao medo de sanes, ao sentimento de dever e de estima pelo superior hierrquico, aspiraes de mobilidade profissional e ausncia de conflito entre grupos a que o funcionrio deva lealdade. Quer comentar no mbito da actual forma de gesto? unnime que os constrangimentos esto cada vez mais ultrapassados. H uma maior proximidade junto da chefia directa, o que natural. O survey anual annimo de feedback (focus) muito importante. A prpria direco tem feito um esforo para haver maior proximidade e tem alterado alguns procedimentos de acordo com o feedback dos colaboradores. Todos reconhecem que esta uma empresa em que a opinio de todos tida em conta e as pessoas so vistas com capacidade para acrescentar valor. H total respeito pelas pessoas e integridade dos seus valores. A organizao privilegia a motivao e ambio.
20.
Qual a sua formao acadmica?
Dos inquiridos cerca de 50% so licenciados, os restantes tm o 12 ano.
109
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 21. H quanto tempo permanece na companhia?
Entre 7 e 18 anos de companhia
22.
Qual a experincia que tem noutras companhias?
A maioria teve experincia como DIM noutras companhias. Um dos inquiridos foi tambm Product Manager (PM) e outro no teve qualquer experincia noutras companhias.
23.
Qual a sua avaliao de desempenho no ano de 2008?
Um dos inquiridos teve como avaliao de desempenho muito eficiente (4-5). Os restantes tiveram eficiente (3-4).
110
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Anexo F - Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto Lopes e Felcio (2005)
COMPORTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1 2 3 4
Identifica aces a desenvolver com maior impacto estratgico Antecipa os problemas e desenvolve planos com vista sua resoluo Sabe quando terminar uma discusso Sabe quando deve apoiar e aconselhar ou dar empowerment Interessa-se pela carreira profissional dos colaboradores, proporcionando oportunidades de desenvolvimento Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista Identifica as implicaes mais vastas das decises D os recursos necessrios de acordo com as prioridades Estabelece procedimentos para a realizao do trabalho Em situaes de stress mantm a calma Envolve os colaboradores no estabelecimento de planos e nas decises que os afectam Facilita o desenvolvimento da Viso da Empresa Estabelece desafios e encoraja/apoia o assumir de riscos Sabe ouvir e facilita o dilogo Reconhece, utiliza e integra as contribuies das diversas culturas Articula ideias, sabe argumentar e expressar a sua discordncia Focaliza-se nas informaes importantes sem se perder em detalhes desnecessrio Identifica as questes e tendncias que influenciam as formas de funcionamento. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade Reconhece os bons desempenhos D directivas claras e define prioridades para a equipa Cria um bom ambiente de trabalho em que as pessoas se sentem bem Aceita crticas com esprito de abertura Facilita e promove o acesso informao
1- Nunca; 2-Algumas vezes; 3-Quase sempre; 4-Sempre
111
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Forma equipas eficazes tendo em conta a complementaridade dos membros Procura, integra e avalia a informao necessria antes de tomar decises Identifica e antecipa oportunidades de negcio Define os papis e responsabilidades dos membros da equipa Toma em considerao os sentimentos e preferncias das pessoas na tomada de deciso D prioridade obteno de resultados Sabe utilizar conselhos de outros e adaptar o seu comportamento aos resultados de novas experincias Desenvolve trabalho entre grupos desencorajando o esprito de capelinha Inspira confiana Procura sempre solues mutuamente ganhadoras Concebe solues inovadoras e eficazes Gere solicitaes mltiplas Aprende com os prprios erros A atitude de colaborao com os outros exemplar Demonstra coerncia entre as palavras e aces Considera solues alternativas antes de tomar decises Cumpre os compromissos que assume Aposta na aprendizagem e auto-desevolvimento Distribui trabalho de acordo com o volume, prioridades e capacidades individuais Trata as pessoas com respeito Toma decises atempadamente Estabelece prazos realistas e estima os recursos quando planeia Identifica eficazmente os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento dos colaboradores Sabe gerir um debate, clarificando e questionando para conseguir um entendimento mais profundo das situaes Estabelece mtodos para medir os resultados Toma decises em situaes de incerteza Identifica as necessidades a longo prazo Sabe gerir o tempo 112
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 Sabe ligar os objectivos da equipa viso da empresa Est disponvel e d apoio sempre que necessrio Sabe dar respostas construtivas Sabe ouvir atentamente o outro sem o interromper Sabe influenciar decises Fomenta a criatividade e procura novas solues de valor acrescentado Procura planear trabalho com os outros Departamentos Confere aos outros a autonomia necessria para cumprir os seus objectivos Transmite o sentido da viso e objectivos de uma forma envolvente Desafia o sempre se fez assim Sabe reorientar o desempenho quando os objectivos no esto a ser cumpridos Identifica necessidades de mudana e desenvolve solues estratgicas Identifica contradies entre as grandes opes e as actividades o dia-a-dia curioso e procura descobrir as melhores prticas Antecipa as posies e reaces dos outros e age em conformidade Responde aos problemas com flexibilidade e dinamismo Fomenta a postura de aprender a aprender Quando erra fica aborrecido consigo mesmo Sabe relacionar-se com as pessoas certas Partilha os sucessos e d visibilidade equipa
113
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Anexo G - Questionrio utilizado para diagnstico do estilo de liderana e cultura organizacional Fonte: (Felcio, Lopes, Salgueiro, & Parreira, 2007) Questionrio Perfil de Liderana e Cultura Organizacional 1. Mantm a unidade motivada para os resultados 2. Cria coeso e esprito de grupo 3. Projecta as actividades para chegar com eficincia aos resultados 4. Facilita o dilogo e sabe ouvir 5. Procura que os seus subordinados se desenvolvam profissionalmente 6. Identifica tendncias e planeia mudanas necessrias 7. Mantm uma rede de contactos influentes 8. Resolve problemas de forma criativa e inteligente 9. Estabelece objectivos claros e define planos para os atingir 10. Proporciona oportunidades de desenvolvimento dos seus colaboradores 11. Estimula a participao na tomada das decises evidenciando o sentido de equipa 12. Trabalha eficazmente em situaes de mudana e ambiguidade 13. Impele a unidade de trabalho a atingir as metas fixadas 14. Planeia estabelecendo prazos realistas e estimando recursos necessrios 15. Consegue negociar bem envolvendo as partes 16. Sabe dialogar e fazer-se ouvir pelas pessoas 17. Coordena e controla o processo de trabalho 18. Gera abertura e participao na equipa criando um ambiente positivo 19. Redige os documentos necessrios com clareza e objectividade 20. Gere eficazmente os conflitos na equipa 21. Concebe solues inovadoras e eficazes 22. Selecciona criticamente a informao 23. Preocupa-se com planeamento adequado das actividades 24. A sua motivao e empenhamento mantm-se em situaes de tenso ou de falta de tempo 25. Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista 26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao 27. Desafia o "sempre se fez assim" 28. Fixa metas a atingir 29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia 30. Apresenta bem a informao por escrito 114 Resp.
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas 32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial 33. Delega eficazmente nos seus subordinados 34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa 35. Consegue conjugar perspectivas conflituais 36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o funcionamento da unidade de trabalho 37. Examina a informao com sentido crtico 38. Procura sempre solues em que todos ganham 39. Define reas de responsabilidade para os subordinados e delega-as 40. Demonstra grande motivao pelo seu papel 41. Confere o cumprimento das metas fixadas 42. D um sentido de ordem actividade 43. Empenha-se em cumprir prazos estipulados sem entrar em stress 44. Articula ideias, sabe argumentar e expressar bem as suas posies 45. Lida bem com as situaes de mudana 46. Mostra empatia e preocupao com os subordinados 47. Decide e no espera que as coisas aconteam 48. Entrega-se ao trabalho de alma e corao Escala a utilizar: 1 Nunca, 2 Muito Raramente, 3 Raramente, 4 Por vezes, 5 Frequentemente, 6 Muito Frequentemente, 7 Sempre
115
Anexo H - Verso Final do Questionrio de Diagnstico de Competncias de Gesto MESTRADO EM ESTRATGIA EMPRESARIAL Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra Ftima S Silva, Prof. Doutor Albino Lopes Julho 2009
QUESTIONRIO DE DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS DE GESTO Responda com base na seguinte chave: 1 Nunca 2 Algumas vezes 3 Quase sempre 4 Sempre COMPORTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Identifica aces a desenvolver com maior impacto estratgico Antecipa os problemas e desenvolve planos com vista sua resoluo Sabe acabar no tempo certo uma discusso Sabe quando deve apoiar e aconselhar ou dar autonomia Interessa-se pela carreira profissional dos colaboradores, proporcionando oportunidades de desenvolvimento Encoraja os outros a exprimir os seus pontos de vista Identifica as implicaes mais vastas das decises D os recursos necessrios de acordo com as prioridades Estabelece procedimentos para a realizao do trabalho Em situaes de stress mantm a calma Envolve os colaboradores no estabelecimento de planos e nas decises que os afectam Facilita o desenvolvimento da Viso da Empresa Estabelece desafios e encoraja/apoia o assumir de riscos Sabe ouvir e facilita o dilogo Articula ideias, sabe argumentar e expressar a sua discordncia Focaliza-se nas informaes importantes sem se perder em detalhes desnecessrio 116 1 2 3 4
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 Identifica as questes e tendncias que influenciam as formas de funcionamento. Reconhece os bons desempenhos D directivas claras e define prioridades para a equipa Cria um bom ambiente de trabalho em que as pessoas se sentem bem Aceita crticas com esprito de abertura Facilita e promove o acesso informao Forma equipas eficazes tendo em conta a complementaridade dos membros Procura, integra e avalia a informao necessria antes de tomar decises Identifica e antecipa oportunidades de negcio Define os papis e responsabilidades dos membros da equipa Toma em considerao os sentimentos e preferncias das pessoas na tomada de deciso D prioridade obteno de resultados Sabe utilizar conselhos de outros e adaptar o seu comportamento aos resultados de novas experincias Inspira confiana Procura sempre solues mutuamente ganhadoras Concebe solues inovadoras e eficazes Gere solicitaes mltiplas e prioridades antagnicas Aprende com os prprios erros Serve de exemplo na sua atitude de colaborao com os outros Demonstra coerncia entre as palavras e aces Considera solues alternativas antes de tomar decises Cumpre os compromissos que assume Aposta na aprendizagem e auto-desevolvimento Distribui trabalho de acordo com o volume, prioridades e capacidades individuais Trata as pessoas com respeito Toma decises atempadamente Estabelece prazos realistas e estima os recursos quando planeia Identifica eficazmente os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento dos colaboradores Sabe gerir um debate, clarificando e questionando para 117
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios conseguir um entendimento mais profundo das situaes 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 Estabelece mtodos para medir os resultados Toma decises em situaes de incerteza Identifica as necessidades a longo prazo Sabe gerir o tempo Sabe ligar os objectivos da equipa viso da empresa Est disponvel e d apoio sempre que necessrio Sabe dar respostas construtivas Sabe ouvir atentamente o outro sem o interromper Sabe influenciar decises Fomenta a criatividade e procura novas solues de valor acrescentado Procura planear trabalho com os outros Departamentos Confere aos outros a autonomia necessria para cumprir os seus objectivos Transmite o sentido da viso e objectivos de uma forma envolvente Desafia o sempre se fez assim Sabe reorientar o desempenho quando os objectivos no esto a ser cumpridos Identifica necessidades de mudana e desenvolve solues estratgicas Identifica contradies entre as grandes opes e as actividades o dia-a-dia curioso e procura descobrir as melhores prticas Antecipa as posies e reaces dos outros e age em conformidade Responde aos problemas com flexibilidade e dinamismo Fomenta a postura de aprender a aprender Quando erra fica aborrecido consigo mesmo Sabe relacionar-se com as pessoas certas Partilha os sucessos e d visibilidade equipa Obrigada pela colaborao
118
Anexo I Tabelas para a anlise estatstica Oneway

Test of Homogeneity of Variances Lev ene St at ist ic ,686 ,463 2,600 ,213 ,490 ,699 ,943 1,709 ,971 ,696 df 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 df 2 84 84 86 86 87 86 87 87 88 86 Sig. ,563 ,709 ,057 ,887 ,690 ,555 ,423 ,171 ,410 ,557
Apoio_Colaboradores Inov ao Promoo_pessoas Promoo_inf ormao Dist ribuio_Trabalho Negociacao_objectiv o Gestao_tempo Av aliao_Result ados Acesso_inf ormao Planeamento
Post Hoc Tests Oneway

Descriptives Apoio_Colaboradores 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 60,5822 68,0474 54,8020 79,5980 51,7046 60,7716 63,2009 79,0491 60,4266 65,9143
N DIM Subordinados AM - Chef ias prprios AM - Chef ias parceiros Chefias topo Total 54 5 21 8 88
Mean 64,3148 67,2000 56,2381 71,1250 63,1705
Std. Dev iation 13,67524 9,98499 9,95944 9,47836 12,95014
Std. Error 1,86096 4,46542 2,17333 3,35111 1,38049
Minimum 23,00 54,00 42,00 56,00 23,00
Maximum 83,00 80,00 76,00 82,00 83,00
Test of Homogeneity of Variances Apoio_Colaboradores Lev ene St at ist ic ,686 df 1 3 df 2 84 Sig. ,563
ANOVA Apoio_Colaboradores Sum of Squares 1667,311 12923,133 14590,443 df 3 84 87 Mean Square 555,770 153,847 F 3,612 Sig. ,017
Between Groups Within Groups Total
119
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Post Hoc Tests

Multiple Comparisons Dependent Variable: Apoio_Colaboradores Schef fe Mean Diff erence (I-J) Std. Error -2,88519 5,79814 8,07672 3,18984 -6,81019 4,69892 2,88519 5,79814 10,96190 6,17215 -3,92500 7,07108 -8,07672 3,18984 -10,96190 6,17215 -14,88690* 5,15334 6,81019 4,69892 3,92500 7,07108 14,88690* 5,15334
(I) Categorias DIM Subordinados
(J) Categorias AM - Chef ias prprios AM - Chef ias parceiros Chefias topo AM - Chef ias prprios DIM Subordinados AM - Chef ias parceiros Chefias topo AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados AM - Chef ias prprios Chefias topo Chefias topo DIM Subordinados AM - Chef ias prprios AM - Chef ias parceiros
Sig. ,969 ,102 ,555 ,969 ,374 ,958 ,102 ,374 ,046 ,555 ,958 ,046
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -19,4273 13,6570 -1,0239 17,1774 -20,2163 6,5959 -13,6570 19,4273 -6,6473 28,5711 -24,0989 16,2489 -17,1774 1,0239 -28,5711 6,6473 -29,5894 -,1844 -6,5959 20,2163 -16,2489 24,0989 ,1844 29,5894
*. The mean diff erence is signif icant at the .05 lev el.
Homogeneous Subsets
Apoio_Colaboradores Schef f e
a,b
Categorias AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados AM - Chef ias prprios Chef ias topo Sig.
N 21 54 5 8
Subset f or alpha = .05 1 56,2381 64,3148 67,2000 71,1250 ,069
Means f or groups in homogeneous subset s are display ed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 10,227. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Ty pe I error lev els are not guaranteed.
120
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Oneway

Descriptives Inovao 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 37,0370 41,3630 34,1057 51,0943 33,0003 38,3997 35,0561 47,1939 37,1727 40,3728
Mean 39,2000 42,6000 35,7000 41,1250 38,7727
Std. Dev iation 8,00093 6,84105 5,76833 7,25923 7,55170
Std. Error 1,07884 3,05941 1,28984 2,56653 ,80501
Minimum 20,00 36,00 29,00 31,00 20,00
Maximum 55,00 54,00 45,00 51,00 55,00
Test of Homogeneity of Variances Inov ao Lev ene St at ist ic ,463 df 1 3 df 2 84 Sig. ,709
ANOVA Inov ao Sum of Squares 316,380 4645,075 4961,455 df 3 84 87 Mean Square 105,460 55,299 F 1,907 Sig. ,135
121

Multiple Comparisons Dependent Variable: Inov ao Schef fe Mean Diff erence (I-J) -3,40000 3,50000 -1,92500 3,40000 6,90000 1,47500 -3,50000 -6,90000 -5,42500 1,92500 -1,47500 5,42500
Std. Error 3,47349 1,94174 2,81385 3,47349 3,71815 4,23934 1,94174 3,71815 3,11083 2,81385 4,23934 3,11083
Sig. ,811 ,361 ,926 ,811 ,335 ,989 ,361 ,335 ,391 ,926 ,989 ,391
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -13,3099 6,5099 -2,0398 9,0398 -9,9529 6,1029 -6,5099 13,3099 -3,7079 17,5079 -10,6199 13,5699 -9,0398 2,0398 -17,5079 3,7079 -14,3002 3,4502 -6,1029 9,9529 -13,5699 10,6199 -3,4502 14,3002
Homogeneous Subsets
Inovao Schef f e
a,b
Categorias AM - Chef ias parceiros DIM Subordinados Chef ias topo AM - Chef ias prprios Sig.
N 20 55 8 5
Subset f or alpha = .05 1 35,7000 39,2000 41,1250 42,6000 ,231
122

Descriptives Promoo_pessoas 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 17,0900 19,3386 16,6097 22,5903 14,6936 17,2112 16,3797 20,3703 16,9818 18,5738
Mean 18,2143 19,6000 15,9524 18,3750 17,7778
Std. Dev iation 4,19833 2,40832 2,76543 2,38672 3,80058
Std. Error ,56103 1,07703 ,60347 ,84383 ,40062
Minimum 6,00 17,00 12,00 16,00 6,00
Maximum 24,00 23,00 23,00 23,00 24,00
Test of Homogeneity of Variances Promoo_pessoas Lev ene St at ist ic 2,600 df 1 3 df 2 86 Sig. ,057
ANOVA Promoo_pessoas Sum of Squares 100,100 1185,456 1285,556 df 3 86 89 Mean Square 33,367 13,784 F 2,421 Sig. ,072
123

Multiple Comparisons Dependent Variable: Promoo_pessoas Schef fe Mean Diff erence (I-J) -1,38571 2,26190 -,16071 1,38571 3,64762 1,22500 -2,26190 -3,64762 -2,42262 ,16071 -1,22500 2,42262
Std. Error 1,73292 ,95003 1,40328 1,73292 1,84750 2,11658 ,95003 1,84750 1,54255 1,40328 2,11658 1,54255
Sig. ,887 ,137 1,000 ,887 ,280 ,953 ,137 ,280 ,485 1,000 ,953 ,485
95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -6,3274 3,5560 -,4472 4,9710 -4,1624 3,8410 -3,5560 6,3274 -1,6208 8,9161 -4,8108 7,2608 -4,9710 ,4472 -8,9161 1,6208 -6,8214 1,9762 -3,8410 4,1624 -7,2608 4,8108 -1,9762 6,8214
Homogeneous Subsets
Promoo_pessoas Schef f e
a,b
N 21 56 8 5
Subset f or alpha = .05 1 15,9524 18,2143 18,3750 19,6000 ,184
124

Descriptives Promoo_inf ormao 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 14,0493 15,4864 11,8252 16,9748 11,9510 13,8586 13,4329 18,5671 13,8597 14,9847
Mean 14,7679 14,4000 12,9048 16,0000 14,4222
Std. Dev iation 2,68322 2,07364 2,09535 3,07060 2,68570
Std. Error ,35856 ,92736 ,45724 1,08562 ,28310
Minimum 7,00 12,00 10,00 11,00 7,00
Maximum 20,00 17,00 16,00 20,00 20,00
Test of Homogeneity of Variances Promoo_inf ormao Lev ene St at ist ic ,213 df 1 3 df 2 86 Sig. ,887
ANOVA Promoo_inf ormao Sum of Squares 74,964 566,992 641,956 df 3 86 89 Mean Square 24,988 6,593 F 3,790 Sig. ,013
125

Multiple Comparisons Dependent Variable: Promoo_inf ormao Schef fe Mean Diff erence (I-J) Std. Error ,36786 1,19846 1,86310 ,65702 -1,23214 ,97049 -,36786 1,19846 1,49524 1,27771 -1,60000 1,46380 -1,86310 ,65702 -1,49524 1,27771 -3,09524* 1,06680 1,23214 ,97049 1,60000 1,46380 3,09524* 1,06680
Sig. ,992 ,052 ,658 ,992 ,713 ,755 ,052 ,713 ,044 ,658 ,755 ,044
95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -3,0497 3,7855 -,0105 3,7367 -3,9996 1,5354 -3,7855 3,0497 -2,1483 5,1388 -5,7742 2,5742 -3,7367 ,0105 -5,1388 2,1483 -6,1374 -,0531 -1,5354 3,9996 -2,5742 5,7742 ,0531 6,1374
Homogeneous Subsets
Promoo_informao Schef f e
a,b
Categorias AM - Chef ias parceiros AM - Chef ias prprios DIM Subordinados Chef ias topo Sig.
N 21 5 56 8
Subset f or alpha = .05 1 12,9048 14,4000 14,7679 16,0000 ,066
126

Descriptives Distribuio_Trabalho 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 11,2813 12,5082 9,6797 15,1203 10,2660 11,7340 11,4522 15,5478 11,3909 12,3234
Mean 11,8947 12,4000 11,0000 13,5000 11,8571
Std. Dev iation 2,31211 2,19089 1,61245 2,44949 2,23891
Std. Error ,30625 ,97980 ,35187 ,86603 ,23470
Minimum 5,00 10,00 8,00 9,00 5,00
Maximum 16,00 16,00 13,00 16,00 16,00
Test of Homogeneity of Variances Dist ribuio_Trabalho Lev ene St at ist ic ,490 df 1 3 df 2 87 Sig. ,690
ANOVA Dist ribuio_Trabalho Sum of Squares 38,574 412,568 451,143 df 3 87 90 Mean Square 12,858 4,742 F 2,711 Sig. ,050
127

Multiple Comparisons Dependent Variable: Distribuio_Trabalho Schef fe Mean Diff erence (I-J) -,50526 ,89474 -1,60526 ,50526 1,40000 -1,10000 -,89474 -1,40000 -2,50000 1,60526 1,10000 2,50000
AM - Chef ias prprios
AM - Chef ias parceiros
Chefias topo
(J) Categorias AM - Chef ias prprios AM - Chef ias parceiros Chefias topo DIM Subordinados AM - Chef ias parceiros Chefias topo DIM Subordinados AM - Chef ias prprios Chefias topo DIM Subordinados AM - Chef ias prprios AM - Chef ias parceiros
Std. Error 1,01569 ,55589 ,82217 1,01569 1,08363 1,24145 ,55589 1,08363 ,90476 ,82217 1,24145 ,90476
Sig. ,969 ,463 ,289 ,969 ,645 ,853 ,463 ,645 ,061 ,289 ,853 ,061
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -3,4010 2,3905 -,6901 2,4796 -3,9493 ,7387 -2,3905 3,4010 -1,6894 4,4894 -4,6394 2,4394 -2,4796 ,6901 -4,4894 1,6894 -5,0795 ,0795 -,7387 3,9493 -2,4394 4,6394 -,0795 5,0795
Homogeneous Subsets
Distribui o_Trabalho Schef f e
a,b
N 21 57 5 8
Subset f or alpha = .05 1 11,0000 11,8947 12,4000 13,5000 ,088
128

Descriptives Negociacao_objectivo 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 16,8172 18,7543 14,8344 21,1656 14,7451 17,2549 17,3934 21,8566 16,8297 18,2591
Mean 17,7857 18,0000 16,0000 19,6250 17,5444
Std. Dev iation 3,61670 2,54951 2,75681 2,66927 3,41234
Std. Error ,48330 1,14018 ,60159 ,94373 ,35969
Minimum 7,00 15,00 12,00 16,00 7,00
Maximum 24,00 21,00 21,00 23,00 24,00
Test of Homogeneity of Variances Negociacao_objectiv o Lev ene St at ist ic ,699 df 1 3 df 2 86 Sig. ,555
ANOVA Negociacao_objectiv o Sum of Squares 89,019 947,304 1036,322 df 3 86 89 Mean Square 29,673 11,015 F 2,694 Sig. ,051
129

Multiple Comparisons Dependent Variable: Negociacao_objectivo Schef fe Mean Diff erence (I-J) -,21429 1,78571 -1,83929 ,21429 2,00000 -1,62500 -1,78571 -2,00000 -3,62500 1,83929 1,62500 3,62500
Std. Error 1,54911 ,84925 1,25443 1,54911 1,65153 1,89207 ,84925 1,65153 1,37892 1,25443 1,89207 1,37892
Sig. ,999 ,227 ,545 ,999 ,691 ,864 ,227 ,691 ,083 ,545 ,864 ,083
95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -4,6318 4,2032 -,6361 4,2075 -5,4165 1,7379 -4,2032 4,6318 -2,7096 6,7096 -7,0205 3,7705 -4,2075 ,6361 -6,7096 2,7096 -7,5572 ,3072 -1,7379 5,4165 -3,7705 7,0205 -,3072 7,5572
Homogeneous Subsets
Negoci acao_obj ectivo Schef f e
a,b
N 21 56 5 8
Subset f or alpha = .05 1 16,0000 17,7857 18,0000 19,6250 ,115
130

Descriptives Gestao_tempo 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 11,0162 12,3052 8,6031 12,7303 9,5947 11,0720 11,2820 15,4680 10,9504 11,9287
Mean 11,6607 10,6667 10,3333 13,3750 11,4396
Std. Dev iation 2,40663 1,96638 1,62275 2,50357 2,34856
Std. Error ,32160 ,80277 ,35411 ,88515 ,24620
Minimum 4,00 9,00 8,00 9,00 4,00
Maximum 16,00 14,00 13,00 16,00 16,00
Test of Homogeneity of Variances Gestao_tempo Lev ene St at ist ic ,943 df 1 3 df 2 87 Sig. ,423
ANOVA Gestao_tempo Sum of Squares 61,989 434,429 496,418 df 3 87 90 Mean Square 20,663 4,993 F 4,138 Sig. ,009
131

Multiple Comparisons Dependent Variable: Gestao_tempo Schef fe Mean Diff erence (I-J) Std. Error ,99405 ,95990 1,32738 ,57180 -1,71429 ,84460 -,99405 ,95990 ,33333 1,03442 -2,70833 1,20682 -1,32738 ,57180 -,33333 1,03442 -3,04167* ,92842 1,71429 ,84460 2,70833 1,20682 3,04167* ,92842
Chefias topo
Sig. ,784 ,154 ,256 ,784 ,991 ,177 ,154 ,991 ,017 ,256 ,177 ,017
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -1,7426 3,7307 -,3028 2,9576 -4,1222 ,6937 -3,7307 1,7426 -2,6158 3,2825 -6,1490 ,7323 -2,9576 ,3028 -3,2825 2,6158 -5,6886 -,3947 -,6937 4,1222 -,7323 6,1490 ,3947 5,6886
Homogeneous Subsets
Gestao_tempo Schef f e
a,b
N 21 6 56 8
Subset f or alpha = . 05 1 2 10,3333 10,6667 11,6607 11,6607 13,3750 ,580 ,354
Means f or groups in homogeneous subsets are display ed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,200. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Ty pe I error lev els are not guaranteed.
132

Descriptives Av aliao_Resultados 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 5,5667 6,4333 4,6065 7,0602 4,9178 5,7489 4,9336 6,8164 5,5271 6,1213
Mean Std. Dev iation Std. Error 6,0000 1,61808 ,21622 5,8333 1,16905 ,47726 5,3333 ,91287 ,19920 5,8750 1,12599 ,39810 5,8242 1,42668 ,14956
Minimum 2,00 4,00 4,00 4,00 2,00
Maximum 8,00 7,00 7,00 7,00 8,00
Test of Homogeneity of Variances Av aliao_Result ados Lev ene St at ist ic 1,709 df 1 3 df 2 87 Sig. ,171
ANOVA Av aliao_Resultados Sum of Squares 6,812 176,375 183,187 df 3 87 90 Mean Square 2,271 2,027 F 1,120 Sig. ,345
133

Multiple Comparisons Dependent Variable: Av aliao_Resultados Schef fe Mean Diff erence (I-J) ,16667 ,66667 ,12500 -,16667 ,50000 -,04167 -,66667 -,50000 -,54167 -,12500 ,04167 ,54167
Std. Error ,61162 ,36433 ,53816 ,61162 ,65911 ,76896 ,36433 ,65911 ,59157 ,53816 ,76896 ,59157
Sig. ,995 ,347 ,997 ,995 ,902 1,000 ,347 ,902 ,840 ,997 1,000 ,840
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -1,5771 1,9104 -,3721 1,7054 -1,4093 1,6593 -1,9104 1,5771 -1,3791 2,3791 -2,2340 2,1506 -1,7054 ,3721 -2,3791 1,3791 -2,2282 1,1449 -1,6593 1,4093 -2,1506 2,2340 -1,1449 2,2282
Homogeneous Subsets
Avaliao_Resul tados Schef f e
a,b
Categorias AM - Chef ias parceiros AM - Chef ias prprios Chef ias topo DIM Subordinados Sig.
N 21 6 8 56
Subset f or alpha = .05 1 5,3333 5,8333 5,8750 6,0000 ,747
134

Descriptives Acesso_informao 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 5,8416 6,4742 5,6220 7,3780 4,6905 5,4999 5,1980 7,5520 5,7054 6,2077
Mean 6,1579 6,5000 5,0952 6,3750 5,9565
Std. Dev iation 1,19208 ,83666 ,88909 1,40789 1,21269
Std. Error ,15789 ,34157 ,19401 ,49776 ,12643
Minimum 3,00 6,00 4,00 4,00 3,00
Maximum 8,00 8,00 6,00 8,00 8,00
Test of Homogeneity of Variances Acesso_inf ormao Lev ene St at ist ic ,971 df 1 3 df 2 88 Sig. ,410
ANOVA Acesso_inf ormao Sum of Squares 21,063 112,763 133,826 df 3 88 91 Mean Square 7,021 1,281 F 5,479 Sig. ,002
135

Multiple Comparisons Dependent Variable: Acesso_informao Schef fe Mean Diff erence (I-J) Std. Error -,34211 ,48585 1,06266* ,28896 -,21711 ,42738 ,34211 ,48585 1,40476 ,52401 ,12500 ,61134 -1,06266* ,28896 -1,40476 ,52401 -1,27976 ,47031 ,21711 ,42738 -,12500 ,61134 1,27976 ,47031
Sig. ,920 ,005 ,968 ,920 ,074 ,998 ,005 ,074 ,067 ,968 ,998 ,067
95% Confidence Interval Lower Bound Upper Bound -1,7269 1,0427 ,2390 1,8863 -1,4353 1,0011 -1,0427 1,7269 -,0889 2,8984 -1,6176 1,8676 -1,8863 -,2390 -2,8984 ,0889 -2,6203 ,0608 -1,0011 1,4353 -1,8676 1,6176 -,0608 2,6203
Homogeneous Subsets
Acesso_informao Schef f e
a,b
N 21 57 8 6
Subset f or alpha = . 05 1 2 5,0952 6,1579 6,1579 6,3750 6,3750 6,5000 ,074 ,916
Means f or groups in homogeneous subsets are display ed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 11,210. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Ty pe I error lev els are not guaranteed.
136

Descriptives Planeamento 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound 5,6929 6,3428 4,7199 6,0801 4,5392 5,5561 5,4273 6,8227 5,5154 6,0179
Mean 6,0179 5,4000 5,0476 6,1250 5,7667
Std. Dev iation 1,21343 ,54772 1,11697 ,83452 1,19972
Std. Error ,16215 ,24495 ,24374 ,29505 ,12646
Minimum 3,00 5,00 3,00 5,00 3,00
Maximum 8,00 6,00 7,00 7,00 8,00
Test of Homogeneity of Variances Planeamento Lev ene St at ist ic ,696 df 1 3 df 2 86 Sig. ,557
ANOVA Planeamento Sum of Squares 16,090 112,010 128,100 df 3 86 89 Mean Square 5,363 1,302 F 4,118 Sig. ,009
137

Multiple Comparisons Dependent Variable: Planeamento Schef fe Mean Diff erence (I-J) Std. Error ,61786 ,53268 ,97024* ,29202 -,10714 ,43135 -,61786 ,53268 ,35238 ,56790 -,72500 ,65061 -,97024* ,29202 -,35238 ,56790 -1,07738 ,47416 ,10714 ,43135 ,72500 ,65061 1,07738 ,47416
Chefias topo
Sig. ,719 ,015 ,996 ,719 ,943 ,743 ,015 ,943 ,169 ,996 ,743 ,169
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -,9012 2,1369 ,1375 1,8030 -1,3372 1,1229 -2,1369 ,9012 -1,2671 1,9718 -2,5803 1,1303 -1,8030 -,1375 -1,9718 1,2671 -2,4295 ,2748 -1,1229 1,3372 -1,1303 2,5803 -,2748 2,4295
Homogeneous Subsets
Pl aneamento Schef f e
a,b
N 21 5 56 8
Subset f or alpha = .05 1 5,0476 5,4000 6,0179 6,1250 ,215
138

Test of Homogeneity of Variances Global Lev ene St at ist ic 1,735 df 1 3 df 2 82 Sig. ,166
ANOVA Global Sum of Squares 12595,966 89951,569 102547,5 df 3 82 85 Mean Square 4198,655 1096,970 F 3,828 Sig. ,013
Post Hoc Tests

Multiple Comparisons Dependent Variable: Global Schef fe Mean Diff erence (I-J) -6,43396 24,41604 -14,93396 6,43396 30,85000 -8,50000 -24,41604 -30,85000 -39,35000 14,93396 8,50000 39,35000
Chefias topo
Std. Error 15,49489 8,69172 12,56260 15,49489 16,56027 18,88161 8,69172 16,56027 13,85532 12,56260 18,88161 13,85532
Sig. ,982 ,056 ,703 ,982 ,331 ,977 ,056 ,331 ,052 ,703 ,977 ,052
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -50,6631 37,7952 -,3939 49,2260 -50,7931 20,9252 -37,7952 50,6631 -16,4202 78,1202 -62,3964 45,3964 -49,2260 ,3939 -78,1202 16,4202 -78,8991 ,1991 -20,9252 50,7931 -45,3964 62,3964 -,1991 78,8991
139
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Homogeneous Subsets

Global Schef f e
a,b
N 20 53 5 8
Subset f or alpha = .05 1 172,1500 196,5660 203,0000 211,5000 ,075
Oneway Post Hoc Tests

Multiple Comparisons Dependent Variable: Global Bonf erroni Mean Diff erence (I-J) Std. Error -6,43396 15,49489 24,41604* 8,69172 -14,93396 12,56260 6,43396 15,49489 30,85000 16,56027 -8,50000 18,88161 -24,41604* 8,69172 -30,85000 16,56027 -39,35000* 13,85532 14,93396 12,56260 8,50000 18,88161 39,35000* 13,85532
Sig. 1,000 ,037 1,000 1,000 ,396 1,000 ,037 ,396 ,034 1,000 1,000 ,034
95% Confidence Interv al Lower Bound Upper Bound -48,3286 35,4607 ,9156 47,9165 -48,9003 19,0324 -35,4607 48,3286 -13,9252 75,6252 -59,5515 42,5515 -47,9165 -,9156 -75,6252 13,9252 -76,8116 -1,8884 -19,0324 48,9003 -42,5515 59,5515 1,8884 76,8116
Reliability Scale: ALL VARIABLES 140

Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 85 7 92 % 92,4 7,6 100,0
a. Listwise deletion based on all v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha ,984 N of Items 69
RELIABILITY /VARIABLES=P10 P14 P16 P2 P20 P21 P23 P29 P30 P31 P32 P3 P36 P38 P4 P41 P52 P53 P6 P35 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
141
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios RELIABILITY /VARIABLES=P1 P15 P26 P32 P45 P47 P54 P55 P59 P61 P62 P63 P64 P68 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
RELIABILITY /VARIABLES=P34 P39 P44 P65 P66 P69 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
RELIABILITY 142
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios /VARIABLES=P7 P17 P24 P38 P58 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
RELIABILITY /VARIABLES=P19 P46 P50 P57 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.
143
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Reliability Scale: ALL VARIABLES

RELIABILITY /VARIABLES=P5 P8 P11 P13 P18 P60 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
144
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios RELIABILITY /VARIABLES=P42 P43 P48 P49 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
RELIABILITY /VARIABLES=P27 P40 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
145
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios RELIABILITY /VARIABLES=P12 P22 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA. Reliability Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 92 0 92 % 100,0 ,0 100,0
RELIABILITY /VARIABLES=P56 P67 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.
146
Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios Reliability Scale: ALL VARIABLES

Correlations
147

Avaliação das Competências de Liderança em Líderes Intermédios

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Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra Escola Superior de Tecnologia e Gesto de Leiria

Maria de Ftima Pereira da Costa S Silva

Dissertao Mestrado em Estratgia Empresarial

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

2.2. Estilos de Liderana ................................................................................... 18

2.3. Tipos de Lderes ......................................................................................... 21

2.4. Lderar ou ser Liderado ............................................................................. 24

2.5. O lder cognitivo ......................................................................................... 27 2.6. O lder ineficaz ............................................................................................ 28

3. Liderana Intermdia .................................................................................. 29

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

3.2. Caractersticas do lder intermdio .......................................................... 32 3.3. Competncias .............................................................................................. 33

Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de

4.6. Resultados .................................................................................................... 67

5. Concluses, Limitaes e Investigao Futura .............................. 84

Referncias Bibliogrficas ............................................................................. 88 Anexos .................................................................................................................... 90

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Palavras-chave: Competncias de Liderana; Instrumento baseado no CVF; Anlise factorial confirmatria.

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Keywords: Leadership skills; CVF instrument; Confirmatory Factorial Analysis

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

A Primeira edio deste livro de 1987. Citando Bass (1990)

2.2. Estilos de Liderana

2.3. Tipos de Lderes

2.4. Lderar ou ser Liderado

2.5. O lder cognitivo

2.6. O lder ineficaz

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

3.2. Caractersticas do lder intermdio

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Avaliao das Competncias de Gesto - Mtodo de Investigao

4.1. O Modelo dos Valores Contrastantes

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Modelo das Relaes Humanas Mentor Inovador

Modelo dos Sistemas Abertos

Coordenador Modelo do Processo Interno

Director Modelo do Objectivo Racional

Adaptado de Quinn, Faerman, Thompson e Mcgrath (1990)

Figura 1 - Competing Values Framework

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

- Etapa 2 - Entrevista directiva: procedemos aplicao de entrevistas semi-estruturadas.

4.4. Populao-Alvo e Amostra

Os princpios fundamentais de trabalho na L.F. assentam nos seguintes pressupostos:

Resultados actuais da L.F. em Portugal

O mercado farmacutico em Portugal

Figura 2 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 1

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Figura 3 - Esquema do paradigma 360 utilizado Zona 2

Tcnicas de Tratamento dos Dados

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

Tratamento das Entrevistas

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

4.5.6. Quinta etapa Resultados

Fonte de variao No grupo Total

Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios

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Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios