UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO - UPE FACULDADE DE CINCIAS DA ADMINISTRAO DE PERNAMBUCO FCAP GERNCIA SETORIAL DE PS-GRADUAO MBA EM GESTO DE CUSTOS E CONTROLADORIA

GILSON TAVARES COSTA

AS DUAS FACES DA GOVERNANA CORPORATIVA

Recife 2011

GILSON TAVARES COSTA

AS DUAS FACES DA GOVERNANA CORPORATIVA

Monografia apresentada Faculdade de Cincias da Administrao de Pernambuco FCAP, da Universidade de Pernambuco - UPE, como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Custos e Controladoria. Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Rio da Cunha. Recife 2011

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo demonstrar que existem duas faces na governana corporativa das empresas estatais. A PRIMEIRA FACE aquela que se mostra na literatura, ou seja: a fundamentao terica que defendida nas publicaes do gnero e pelos rgos que tratam das boas prticas de governana corporativa no Brasil e no mundo, considerada modelo de qualidade, quando o assunto sistema de controle interno eficaz, para minimizar riscos, maximizar resultados e fortalecer as organizaes. Por outro lado, a SEGUNDA FACE est sendo considerada aquela que efetivamente existe nas estatais, nas quais so observadas irregularidades na constituio dos conselhos de administrao, conselhos fiscais e comits de auditoria, entre outros, com repercusso negativa nos sistemas que compem toda a estrutura da governana corporativa, a partir da fragilizao dos controles internos e evidncias de conflitos de interesses que colocam em risco o patrimnio pblico de grandes empresas brasileiras. Em que pese a fundamentao dos estudos em dados reais, pesquisados em web sites corporativos, os nomes de tais organizaes foram substitudos por denominaes fictcias visando preserv-las, quais sejam: ENERGIA S.A., BRASIL S.A. ECONOMIA e CARTO POSTAL. Palavras-chave: Governana Corporativa - Inadequao na composio e funcionamento dos rgos - Riscos corporativos para empresas estatais.

ABSTRACT

This paper aims to demonstrate that there are two sides in the corporate governance of state run companies. THE FIRST FACE is the one shown in the literature, that is, the theoretical framework that is advocated in publications of the gender and in bodies that deal with good corporate governance practices in Brazil and the world, considered a model for quality when the subject is an effective internal control system, to minimize risks, maximize results and strengthen the organizations. On the other hand, THE SECOND FACE is being considered the one that actually exists in government companies, in which irregularities are noted in the formation of boards of directors, supervisory boards and audit committees, among others, with negative repercussions on the systems that make up the whole structure of corporate governance, starting from the weakening of internal controls and evidence of conflicts of interest, excluded word facts that are endangering the public assets of large Brazilian companies. Despite grounding the studies on real data, surveyed in corporate web sites, the names of such organizations have been replaced with fictitious names in order to preserve them, namely: "ENERGIA S.A.", "BRASIL S.A.", "ECONOMIA" and "CARTO POSTAL". Key-words: Corporate Governance - Inadequacy in the composition and functioning of organs - Corporate risk to state enterprises.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRAPP - Associao Brasileira das Entidades Fechadas de Previdncia Privada BACEN CGU COSIF COSO CVM IBGC IBGE NACD OCDE PCAOB SEC SFN TCC TCU UNB CGPAR - Banco Central do Brasil - Controladoria Geral da Unio - Plano Contbil das Instituies do Sistema Financeiro Nacional - The Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission - Comisso de Valores Mobilirios - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - National Association of Corporate Directors - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico - Public Company Accounting Oversight Board - Securities and Exchange Commission - Sistema Financeiro Nacional - Trabalho de Concluso de Curso - Tribunal de Contas da Unio - Universidade de Braslia - Comisso Interministerial de Governana Corporativa e de Administrao de Participaes Societrias da Unio FIPECAFI - Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras BOVESPA - Bolsa de Valores de So Paulo

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................ 8 1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 9 1.1 OBJETIVO ESPECFICO ...................................................................................... 9 2 CONSIDERAES GERAIS SOBRE GOVERNANA CORPORATIVA ............... 9 2.1 REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 9

2.2 METODOLOGIA .................................................................................................. 15

2.2.1 Aplicao de Questionrio ................................................................................ 15 2.2.1.1 Pblico alvo ................................................................................................... 15 2.2.2 Pesquisas Bibliogrficas................................................................................... 16

2.1.1 Conceitos de Governana Corporativa .............................................................. 9 2.1.2 Histria da Governana Corporativa ................................................................ 11 2.1.3 Princpios bsicos da Governana Corporativa .............................................. 14

3 A GOVERNANA CORPORATIVA NAS ESTATAIS BRASILEIRAS .................. 17 4 ESTATAIS PESQUISADAS................................................................................... 18 4.1 ENERGIA S.A. .................................................................................................... 18
4.1.1 Organograma das reas estratgicas .............................................................. 18 4.1.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias ...................................................... 18 4.1.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal ............................. 20 4.2.1 Organograma das reas estratgicas .............................................................. 21 4.2.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias ...................................................... 21 4.2.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal ............................. 22 4.3.1 Organograma das reas estratgicas .............................................................. 23 4.3.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias ...................................................... 23 4.3.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal ............................. 24 4.4.1 Organograma das reas estratgicas .............................................................. 26 4.4.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias ...................................................... 26 4.4.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal ............................. 27

4.2 BRASIL S.A. ........................................................................................................ 21

4.3 ECONOMIA ......................................................................................................... 23

4.4 CARTO POSTAL .............................................................................................. 26

5 OS RGOS QUE COMPEM A GOVERNANA CORPORATIVA E SUAS COMPETNCIAS ..................................................................................................... 28 5.1 COMPOSIO DA GOVERNANA CORPORATIVA DE ACORDO COM O IBGC ......................................................................................................................... 28
5.1.1 Assemblia Geral ............................................................................................... 28 5.1.2 Administradores ................................................................................................ 29 5.1.3 Presidncia e Diretoria ...................................................................................... 30 5.1.4 Qualificao do Conselho de Administrao................................................... 31 5.1.5 Conselho Fiscal - Lei n. 6.404/76 ..................................................................... 32 5.1.6 Das responsabilidades dos membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal .......................................................................................................... 34

5.2 TRANSPARNCIAS DAS EMPRESAS PERANTE OS SEUS FUNCIONRIOS, ACIONISTAS E A SOCIEDADE ................................................................................ 35 5.3 CONFLITOS DE INTERESSES .......................................................................... 36 6 RISCOS CORPORATIVOS DECORRENTES DA INADEQUAO NA GOVERNANA CORPORATIVA ............................................................................. 37
5.3.1 Consolidao dos resultados na viso dos Profissionais que responderam ao questionrio ........................................................................................................... 37

6.1 GRANDES FRAUDES CORPORATIVAS DE REPERCUSSO MUNDIAL ........ 37 6.2 GRANDES FRAUDES EM EMPRESAS BRASILEIRAS ..................................... 38 6.3 MANIFESTAES PBLICAS SOBRE AS AUDITORIAS INDEPENDENTES, NOS CASOS DE FRAUDES CORPORATIVAS........................................................ 39 6.4 MANIFESTAES DE EMPRESAS E RGOS ESPECIALIZADOS SOBRE AS AUDITORIAS INDEPENDENTES ....................................................................... 40
6.4.1 Das crticas sobre a falta de rodzio da auditoria independente .................... 42 6.4.2 Sobre os riscos de auditoria ............................................................................. 43

CONCLUSES ......................................................................................................... 46 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 48 APNDICE ........................................................ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

INTRODUO

Este Trabalho de Concluso de Curso (TCC) foi desenvolvido a partir dos estudos sobre a Governana Corporativa que se pratica nas empresas estatais, comparando-o com as melhores prticas defendidas pelos principais rgos especializados no assunto, no Brasil e no mundo. A relevncia do estudo se fundamenta no fato de que o tema Governana Corporativa , atualmente, um dos principais assuntos de discusso no mundo corporativo, pois contempla os processos decisrios na cpula das organizaes, os relacionamentos entre seus principais atores, notadamente executivos, conselheiros e acionistas ou proprietrios, e os sistemas de controles internos. So consideradas empresas estatais, no presente trabalho, aquelas com 100% do capital pertencente Unio, e as sociedades de capital aberto que tm a Unio como acionista controlador, por dispor de mais de 50% das aes com direito a voto. Os estudos foram realizados a partir da aplicao de questionrios, anlise dos organogramas, estatutos e demais informaes disponveis em web sites de quatro empresas pblicas de grande porte, com patrimnios variando entre R$ 5 bilhes e R$ 200 bilhes, cujos nomes verdadeiros foram substitudos pelas denominaes fictcias ENERGIA S.A., BRASIL S.A., ECONOMIA e CARTO POSTAL. Os resultados decorrentes da aplicao dos questionrios e dos estudos esto apresentados nas concluses do presente trabalho, que contempla a avaliao dos riscos patrimoniais a que esto expostas as empresas pblicas que apresentarem fragilidades na sua Governana Corporativa.

1 OBJETIVO GERAL Avaliar se a Governana Corporativa que se pratica nas grandes estatais brasileiras est de acordo com os ensinamentos da literatura e com as melhores prticas definidas pelos rgos especializados, considerada ideal para os controles internos, reduo dos riscos e sustentabilidade. 1.1 OBJETIVO ESPECFICO Analisar a Governana Corporativa praticada em quatro empresas pblicas consideradas de grande porte, com patrimnios variando entre R$ 5 bilhes e R$ 200 bilhes, cujos nomes verdadeiros foram substitudos pelas denominaes fictcias ENERGIA S.A., BRASIL S.A., ECONOMIA e CARTO POSTAL, verificando os sistemas de controle, possveis conflitos de interesses, fragilidades e riscos institucionais e patrimoniais. Verificar ainda se a Governana Corporativa praticada nas mencionadas estatais guarda relao com a fundamentao terica, que defendida nas publicaes do gnero e pelos rgos que tratam das boas prticas no Brasil e no mundo.

2 CONSIDERAES GERAIS SOBRE GOVERNANA CORPORATIVA 2.1 REFERENCIAL TERICO 2.1.1 Conceitos de Governana Corporativa A governana corporativa apresenta diversos conceitos na literatura, porm, observa-se que h, entre eles, uma viso sistmica equivalente, cujas variaes conceituais so restritas ao uso das palavras, geralmente sinnimas ou assemelhadas. O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), no Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa (2009, p.19), assim a define:
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos

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entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.

Silva (2010, p.18) menciona que a Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) assim a define:
A governana corporativa o sistema segundo o qual as corporaes de negcios so dirigidas e controladas. A estrutura da governana corporativa especifica a distribuio dos direitos e responsabilidade entre os diferentes participantes da corporao, tais como o conselho de administrao, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, alm de definir as regras e procedimentos para a tomada de deciso em relao s questes corporativas. E oferece tambm bases atravs das quais os objetivos da empresa so estabelecidos, definindo os meios para se alcanarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho.

Silva (2010, p.19) cita o conceito expresso pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM):
Conceitua governana corporativa como o conjunto de prticas que tem por finalidade melhorar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, por exemplo, investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital.

Wikipdia,

enciclopdia

virtual

livre,

disponvel

em

<http://pt.wikipedia.org>, acessada em 28 out 2010, apresenta as seguintes consideraes sobre governana corporativa:
[...] governo das sociedades ou das empresas, afirmando que o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada ou controlada.

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A Enciclopdia virtual Wikipdia, ainda se referindo governana corporativa, apresenta uma srie de conceitos e objetivos comuns na relao com as empresas:
Governana corporativa uma rea de estudo com mltiplas abordagens. Uma das principais preocupaes garantir a aderncia dos principais atores a cdigos de conduta pr-acordados, atravs de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conflitos de interesse e as quebras do dever fiducirio. Assim, o corporate governance (ou o governo das sociedades) composto pelo conjunto de mecanismos e regras pelas quais se estabelecem formas de controle da gesto das sociedades de capital aberto, e onde se incluem instrumentos para monitorizao e possibilidade de responsabilizao dos gestores pelas suas decises (ou atos de gesto). O corporate governance visa a diminuir os eventuais problemas que podem surgir na relao entre gestores e acionistas e, consequentemente, diminuir o risco de custos de agncia. Disponvel em <http://pt.wikipedia.org>, acessado em 28 out.2010.

Conforme demonstrado, todos os conceitos sobre governana corporativa mencionam a configurao que a empresa deve ter para uma gesto eficiente, melhoria dos seus resultados, proteo aos acionistas ou proprietrios, e perpetuao no mercado. Referindo-se aos agrupamentos conceituais da governana corporativa, Andrade e Rossetti (2004, p.142) mencionam os valores fundamentais, que so: a) Guardi de direitos de partes interessadas; b) Sistema de Relaes; c) Estrutura de Poder; e d) Sistema Normativo. 2.1.2 Histria da Governana Corporativa Antes de discorrer sobre o tema governana corporativa, importante comentar como ela surgiu, bem como a sua evoluo histrica.

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Silva (2010, p. 23-7) destaca a evoluo histrica da governana corporativa, que ser apresentada no QUADRO 1, no qual esto consolidados os fatos mais importantes.
QUADRO 1 - Histria da Governana Corporativa Evoluo Histrica Dcadas de 1950 e 1960 Fases da Governana Corporativa Perodo marcado pela forte presena do acionista familiar majoritrio; Conselheiros no atuantes e que desconheciam os negcios do acionista gestor. Surgiram no Brasil grandes conselhos, entre eles, nas empresas Docas, Monteiro Aranha e Alpargatas; Fundada, nos Estados Unidos, a National Association of Corporate Directors (NACD); A Criao, no Brasil, da Comisso de Valores Mobilirios (CVM), pela Lei n 6.385/76, de 07 de dezembro de 1976; e, Aprovao da Lei das sociedades por aes, n. 6.404/76, de 15/12/1976. Globalizao da economia, que aumentou a exigncia de transparncia sobre as grandes organizaes; Aumento do poder das grandes empresas multinacionais; e, Muitas crticas nos pases desenvolvidos, em relao falta de transparncia na administrao das companhias. Escndalos envolvendo empresas brasileiras e estrangeiras, entre as quais os Bancos: Nacional, Econmico, Bandeirantes, Noroeste e Bamerindus; Discusso sobre o papel das empresas de auditoria externa, que apresentaram, durante vrios anos, pareceres sem ressalva sobre os Balanos das Empresas, que, logo em seguida, estiveram envolvidas com fraudes de toda ordem; Questionamentos e exigncias de maior poder para os Conselhos de Administrao; Surgimento do primeiro cdigo de Melhores prticas de Governana Corporativa da Cadbury Comission na Inglaterra, conhecido como Cadbury Report; Em 27 de novembro de 1997, foi fundado o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC);

Dcada de 1970

Dcada de 1980

Dcada de 1990

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QUADRO 1 - Histria da Governana Corporativa (continuao) Evoluo Histrica Fases da Governana Corporativa Lanamento do Cdigo das Melhores Prticas da NACD Report; Aprovada a lei n. 9.457/97, que preserva as responsabilidades do Conselho de Administrao e aumenta o poder da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) para fiscalizar; Organization for Economic Co-operation and Development (OCDE). Organizao multilateral que congrega os 29 pases industrializados mais desenvolvidos do mundo. Elaborao dos Principles of corporate governance, para ajudar os pases-membros na avaliao e melhoria institucional da boa governana corporativa; e, O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), amplia o cdigo em maio de 1999, quando a expresso governana corporativa ainda era desconhecida no Brasil. Criao dos Nveis diferenciados de governana e do novo mercado pela Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA); Colapsos de grandes corporaes norte-americanas como a Enron Corporation e Worldcom; Aprovao, pelo governo federal norte-americano, da Lei Sarbannes-Oxley, com o propsito de restaurar a confiana do pblico em geral na governana corporativa; Publicao, pela CVM, de Cartilha com recomendaes sobre governana corporativa; Lanamento, pelo IBGC, do livro Uma dcada de governana corporativa: histria do IBGC, marcos e lies de experincias; Publicao do 1. volume do Guia de Orientao para o Conselho Fiscal, IBGC; O IBGC lana o seu 2. livro: Governana corporativa em empresas de controle familiar: casos de destaques no Brasil; O IBGC lana seu Cdigo de Conduta e mais dois cadernos de GC: O Guia de Orientao para Gerenciamento de Riscos Corporativos e o seu Guia de Sustentabilidade para as Empresas; Crise financeira mundial de 2008 expe problemas de gesto de riscos e o papel dos Conselhos de Administrao; O IBGC lana a quarta edio (2009) do Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa; e, O IBGC lana a primeira Carta-Diretriz, posicionando-se sobre o tema Independncia dos Conselhos de Administrao Melhores Prticas com base no Artigo 118 da Lei das Sociedades Annimas.

Dcada de 1990

1. Dcada de 2000

Fonte: Silva (2010, p. 23-7)

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Segundo Andrade e Rossetti (2004, p.89) a Governana Corporativa surgiu a partir dos conflitos de Agncia, conforme transcrio a seguir:
O despertar da Governana Corporativa surgiu a partir dos conflitos de agncia tanto os derivados do oportunismo de gestores face disperso e ausncia dos acionistas, quanto os associveis a estrutura de propriedade acionria que ensejam a expropriao dos direitos de minoritrios por aes oportunistas dos majoritrios.

2.1.3 Princpios bsicos da Governana Corporativa O IBGC (2009, p.19), na classificao das melhores prticas da Governana Corporativa, estabelece como princpios bsicos a necessidade de que as empresas, por intermdio dos seus administradores, sejam transparentes, observem princpios de equidade, prestem contas aos seus acionistas ou proprietrios e adotem polticas de responsabilidade corporativa.
QUADRO 2 - Princpios Bsicos da Governana Corporativa Princpios Relaes com os Investidores ou acionistas Mais do que a obrigao de informar e o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem a criao de valor. Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as conseqncias de seus atos e omisses. Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando a sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes
(2009, p.19)

Transparncia

Equidade

Prestao de Contas (accountability) Responsabilidade Corporativa

Fonte: IBGC

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2.2 METODOLOGIA 2.2.1 Aplicao de Questionrio Com o objetivo de obter a opinio de funcionrios de estatais de grande porte e da iniciativa privada, o autor elaborou um questionrio com 24 perguntas sobre temas relacionados com Governana corporativa e riscos para as empresas estatais, as quais integram o APNDICE A. 2.2.1.1 Pblico alvo Foram selecionados 35 profissionais que ocupam cargos diversos em estatais de grande porte, entre os quais Auditores Internos, Gerentes de Agncias Bancrias, Chefes de Departamentos, Gerentes Regionais de Auditoria e Gerente de Setor de Licitaes e Contratos, e na iniciativa privada, ocupantes do cargo de Auditor Independente, todos com formao superior, especializao acadmica e aptos a subsidiar, com as suas respostas, o presente TCC. Para tornar o questionrio objetivo e propiciar as respostas rpidas, foram utilizadas perguntas fechadas de mltiplas escolhas, a maioria delas com trs opes de respostas, constitudas em blocos temticos, seguindo a ordem lgica e acessvel ao entendimento das pessoas consultadas. O questionrio foi encaminhado, pelo correio eletrnico, para 35 profissionais que exercem as suas atividades nas cidades de Recife (PE), Braslia (DF), Belo Horizonte (MG), So Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Goinia (GO), Salvador (BA), Macei (AL), Natal (RN), Fortaleza (CE) e Joo Pessoa (PB), ficando disponvel para as respostas no perodo de 01 a 06/07/2011, quando foi finalizada a pesquisa. Do universo de 35 profissionais consultados, 31 responderam ao questionrio, cujas respostas foram consolidadas em planilha Excel, atribudos os percentuais correspondentes; os resultados so apresentados em tabelas, quadros ou grfico no TCC, de acordo com os temas sob discusso. Os objetivos foram atingidos, com a confirmao, em alguns casos, e rejeio de pressupostos, em outros, ressaltando que a contribuio das pessoas que responderam ao questionrio foi considerada de suma importncia e pode, inclusive, oferecer subsdios aos dirigentes de empresas estatais, para que possam

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reavaliar suas prprias condutas, bem como mensurar os riscos corporativos das empresas de que participam, e subsidiar rgos de Controle e Fiscalizao, no que couber. 2.2.2 Pesquisas Bibliogrficas Alm da aplicao dos questionrios foram realizadas pesquisas

bibliogrficas sobre o tema Governana Corporativa, por meio de web sites corporativos das quatro estatais selecionadas, com nfase nos estatutos de cada uma delas, comparao das atribuies dos Administradores, entre os quais os Conselhos de Administrao, Diretorias, Presidncias e as competncias especficas dos Conselhos Fiscais, Auditoria Interna e Comit de Auditoria. Realizado estudo da Lei 6.404/76, que trata das sociedades por aes, com especial ateno nos artigos relativos s atribuies dos rgos que compem a Governana Corporativa, entre os quais o Conselho de Administrao e Conselho Fiscal. Analisadas as competncias das instituies que regulam e fiscalizam as Estatais e Sociedades de Capital Aberto, a exemplo da Controladoria Geral da Unio (CGU), Banco Central do Brasil (BACEN), Tribunal de Contas da Unio (TCU) e Comisso de Valores Mobilirios (CVM). E, realizadas pesquisas em web sites de Jornais e Revistas sobre notcias que tratam de fraudes corporativas e demais assuntos relacionados com Governana Corporativa. A apresentao do presente TCC segue as regras estabelecidas para trabalhos Cientficos da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT); e as tabelas, por serem unidades autnomas, foram elaboradas com base nos ensinamentos de Furast (2011, p.78), que recomenda a elaborao de acordo com o prescrito pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).

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3 A GOVERNANA CORPORATIVA NAS ESTATAIS BRASILEIRAS Os estudos a partir da anlise dos organogramas, estatutos e demais informaes disponveis em web sites de quatro empresas pblicas, de grande porte, cujos nomes verdadeiros foram substitudos pelas denominaes fictcias ENERGIA S.A., BRASIL S.A., ECONOMIA e CARTO POSTAL, revelaram prticas que contrariam procedimentos bsicos exigidos nas boas governanas corporativas, ressaltando que tais inadequaes podem exp-las a riscos patrimoniais. As principais inadequaes reveladas nos estudos so comentadas adiante, a partir de relatos sobre as reas estratgicas de cada uma das empresas estudadas. Especificamente com base no estudo cientfico, verificou-se, atravs das respostas do questionrio aplicado, que as grandes Estatais Brasileiras promovem pouca divulgao da Governana Corporativa perante os seus funcionrios. Apesar de ocuparem cargos estratgicos em empresas pblicas ou atuarem nelas profissionalmente, no caso do Auditor Independente, dez profissionais que responderam ao questionrio, ou 32,26%, afirmaram que tinham conhecimento apenas parcial sobre os rgos que compem a Governana Corporativa, e um, ou 3,23%, informou que desconhecia a sua composio:
TABELA 1: Sobre os rgos que Compem a Governana Corporativa Consolidao das respostas no questionrio Afirmaram que sabem quais os rgos que a compe Afirmaram que tinham conhecimento parcial No tinha conhecimento sobre os rgos que a compe Qtde 20 10 1 31 % 64,52% 32,26% 3,23% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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4 ESTATAIS PESQUISADAS 4.1 ENERGIA S.A. 4.1.1 Organograma das reas estratgicas

Figura 1: Organograma das reas estratgicas da empresa Energia S.A Fonte: stio corporativo: www.energia.com.br

Nota: As denominaes so fictcias para preservar o nome da empresa

4.1.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias No caso da empresa ENERGIA S.A. o Diretor-Presidente escolhido entre os membros do Conselho de Administrao, passando a acumular os dois cargos, situao que foi submetida avaliao de profissionais quanto configurao, ou no, de conflito de interesses.

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Com essa formatao, em determinadas reunies do Conselho de Administrao o Presidente, junto com os demais membros, aprova demandas dele prprio, e de forma mais acentuada, no momento em que ele estiver substituindo o Presidente do Conselho, quando poder estar configurada mais ainda a prtica de conflito de interesses. Sobre a participao de Presidente e Diretor no Conselho de Administrao e acumulando cargos, as pessoas consultadas se posicionaram conforme consolidado na TABELA 2:
TABELA 2: Diretor e Presidente acumulando cargo no Conselho de Administrao Consolidao das respostas no questionrio Consideram conflito de interesses, ou seja: discordam da participao de dirigentes no Conselho de Administrao. No consideram conflito de interesses e so favorveis acumulao dos cargos. Qtde 22 9 31 % 70,97% 29,03% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC. .

Ressalte-se que qualquer irregularidade na constituio do Conselho

de Administrao tem repercusso negativa nos principais rgos que compem a estrutura da governana corporativa, em especial na Auditoria Interna, Auditoria Independente e Comit de Auditoria, e, por consequncia, fragiliza os controles internos e coloca em risco o patrimnio pblico de grandes empresas brasileiras Uma das clusulas do estatuto da empresa ENERGIA S.A. prev a participao de membros do Conselho de Administrao nas reunies, por telefone, vdeo-conferncia, ou outro meio de comunicao que possa assegurar a participao efetiva e a autenticidade do seu voto, que ser considerada como se ele estivesse presente para todos os efeitos legais, tema esse que tambm foi submetido avaliao no questionrio. Sobre esse assunto, a consolidao das respostas do questionrio apresentou o seguinte resultado que est consolidado na TABELA 3:

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TABELA 3: Substituio da presena fsica, nas reunies do Conselho de Administrao, por teleconferncia ou telefone Consolidao das respostas no questionrio Fragiliza os controles da empresa. No fragiliza os controles da empresa. Concorda com a reunio por teleconferncia ou telefone. Qtde 18 12 1 31 % 58,06% 38,71% 3,23% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

4.1.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal A remunerao dos administradores decidida em Assemblia Geral, publicada em ata de domnio pblico na forma prevista na Lei 6.404/76, Seo 13 do Anexo 24 da Instruo CVM 480/09 e Art. 12, itens I e II da Instruo CVM 481/09. De acordo com a ata publicada no web site da CVM, as remuneraes dos Administradores e membros do Conselho de Administrao e Fiscal para o perodo de abril/2010 a maro/2011, foram fixadas nos seguintes valores:
TABELA 4: Remunerao de Dirigentes e Conselheiros Cargo Valor R$ Remunerao varivel no perodo Diretor 58.000,00 Podendo chegar a R$ 80.000,00. Conselho de Administrao 5.000,00 Podendo chegar a R$ 8.600,00. Conselho Fiscal 5.800,00 Podendo chegar a R$ 14.000,00.
Fonte: CVM, disponvel em: www.cvm.gov.br. Acesso em 10 dez. 2010.

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4.2 BRASIL S.A. 4.2.1 Organograma das reas estratgicas

Figura 2: Organograma das reas estratgicas da empresa Brasil S.A Fonte: stio corporativo: www.brasil.com.br

Nota: As denominaes so fictcias para preservar o nome da empresa

4.2.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias Consta no estatuto da BRASIL S.A. que o Diretor-Presidente acumula o cargo de Vice-Presidente do Conselho de Administrao, ou, seja, nas reunies do conselho poder aprovar demandas de interesse dele prprio, e, ainda, na ausncia do Presidente do Conselho de Administrao, ele acumula os dois cargos, situaes que podem configurar a prtica de conflito de interesses, e que foram submetidas avaliao no questionrio aplicado, adiante transcrito.

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4.2.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal De acordo com a ata publicada no web site da CVM, a remunerao dos Administradores e membros do Conselho de Administrao e Fiscal para o perodo de abril/2010 a maro/2011, foram fixadas nos seguintes valores:

TABELA 5: Remunerao de Dirigentes e Conselheiros Cargo Valor R$ Diretor 74.000,00 Conselho de Administrao 3.610,00 Conselho Fiscal 4.400,00
Fonte: CVM, disponvel em: www.cvm.gov.br. Acesso em 10 dez. 2010.

Ressalte-se que no caso das duas estatais de capital aberto, ENERGIA S.A e BRASIL S.A., conforme demonstrado, foi cumprida a exigncia da CVM para a divulgao pblica da remunerao dos dirigentes e conselheiros, como forma de tornar transparente a relao das empresas com os acionistas.

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4.3 ECONOMIA 4.3.1 Organograma das reas estratgicas

Figura: 3 Organograma das reas estratgicas da empresa Economia Fonte: stio corporativo: www.economia.gov.br

Nota: As denominaes so fictcias para preservar o nome da empresa

4.3.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias No estatuto da empresa ECONOMIA consta que o Presidente da empresa acumula o cargo de Vice-Presidente do Conselho de Administrao, em situao semelhante s outras empresas citadas. Observa-se, ainda, no estatuto da mencionada empresa, exigncias para ocupar o cargo de membro do Conselho de Administrao, entre as quais: graduao em curso superior; cinco anos de cargos de experincia em cargos gerenciais em instituies financeiras integrantes do Sistema Financeiro Nacional (SFN).

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Mas, h uma clusula estatutria que pode suscitar dvidas ou falta de transparncia em relao s exigncias para o cargo de membro do Conselho de Administrao, qual seja: pessoa que tenha ocupado cargos relevantes em rgos ou entidades da administrao pblica, por pelo menos dois anos. A exceo mencionada, por meio da qual podem ser nomeadas, para o Conselho de Administrao, pessoas com capacidade duvidosa, quanto aos requisitos necessrios, pois no h uma definio clara do que seja cargo relevante, foi submetida avaliao no questionrio, cujas respostas esto consolidadas adiante. Na opinio de 90,32% dos profissionais que responderam ao questionrio, deve ser exigida para o cargo de conselheiro, no Conselho de Administrao, formao superior, especializao e experincia, que no pode ser substituda por apenas experincia em cargo pblico.
TABELA 6: Pr-requisitos para o Conselheiro de Administrao Consolidao das respostas no questionrio Formao superior, especializao e experincia. Sem a exigncia de formao superior, especializao e experincia. Substituio do requisito acadmico por experincia em Cargo Pblico. Qtde 28 3 0 31 % 90,32% 9,68% 0,00% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

4.3.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal No estatuto da ECONOMIA no h informaes sobre a remunerao dos Diretores e dos membros do Conselho de Administrao e Fiscal. Consta apenas que a remunerao dos dirigentes e conselheiros ser fixada pelo Ministro responsvel pela pasta de vinculao. Considerando que a ECONOMIA uma estatal, com 100% do capital pertencente Unio, a CVM no tem poderes ou gesto para exigir a publicao da remunerao dos Administradores e do Conselho Fiscal em seu web site, como ocorre nas Sociedades Annimas de Capital aberto. Com relao falta de divulgao da remunerao dos dirigentes e conselheiros das estatais, a exemplo das companhias de Capital Aberto, a pesquisa

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confirma que mais de 90% dos profissionais que responderam ao questionrio discordam desse posicionamento:
TABELA 7: Sobre os salrios dos Dirigentes e Conselheiros das Estatais com 100% do capital pertencente Unio Posio dos profissionais que responderam Qtde % Favorveis divulgao dos Salrios. 29 93,55% Contra a divulgao. 2 6,45% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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4.4 CARTO POSTAL 4.4.1 Organograma das reas estratgicas

Figura 4: Organograma das reas estratgicas da empresa Carto Postal

Fonte: stio corporativo: www.cartaopostal.gov.br

Nota: As denominaes so fictcias para preservar o nome da empresa

4.4.2 Comentrios sobre clusulas estatutrias De acordo com o estatuto, o Presidente da empresa CARTO POSTAL acumula a Presidncia do Conselho de Administrao. Tambm nesse caso a questo sobre a existncia, ou no, de conflito de interesses foi submetida avaliao dos profissionais que responderam ao questionrio. Ressalte-se, no caso da empresa CARTO POSTAL, que o exerccio do cargo de Presidente do Conselho de Administrao, pelo Presidente da empresa, no ilegal, pois est previsto em Lei, mas deve ser avaliada quanto ao risco corporativo.

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Referindo-se segregao das funes de presidente do conselho e diretorpresidente, o IBGC (2009, p.35) cita as diferenas de atribuies entre presidente de conselho de administrao e diretor-presidente, ou diretores e presidentes, conforme transcrio a seguir, destacando algumas situaes que podem evidenciar a prtica de conflitos de interesses:
As atribuies do presidente do conselho so diferentes e complementares s do diretor-presidente. Para que no haja concentrao de poder, em prejuzo de superviso adequada da gesto, deve ser evitado o acumulo das funes de presidente do Conselho e diretor-presidente pela mesma pessoa. recomendvel que o diretor-presidente no seja membro do Conselho de Administrao, mas ele deve participar das reunies de Conselho como convidado (vide 2.12). 2.11 Sesses executivas O Conselho deve realizar regularmente sesses sem a presena dos executivos as chamadas sesses executivas. Desta forma, o Conselho preserva um espao de discusso formado exclusivamente por conselheiros, sem criar constrangimento s partes. 2.12 Convidados para as reunies do Conselho Outros executivos da organizao, assessores tcnicos ou consultores podem ser convidados ocasionalmente para as reunies do Conselho de Administrao, para prestar informaes, expor suas atividades ou apresentar opinies sobre assuntos de sua especialidade. No devem, contudo, estar presentes no momento da deliberao. (IBGC 2009, p.35)

4.4.3 Remunerao dos administradores e do Conselho Fiscal No estatuto da empresa CARTO POSTAL no h informaes sobre a remunerao dos Diretores e dos membros do Conselho de Administrao e Fiscal. Consta apenas a informao de que os valores so fixados pelo Ministro da pasta de vinculao, ou seja: no se observa a mesma transparncia existente nas Sociedades de Capital Aberto. Tambm no caso da empresa CARTO POSTAL, que uma estatal, com 100% do capital pertencente Unio, a CVM no tem poderes ou gesto para exigir a publicao da remunerao dos Administradores e do Conselho Fiscal em seu web site, como ocorre nas Sociedades Annimas de Capital aberto.

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5 OS RGOS QUE COMPEM A GOVERNANA CORPORATIVA E SUAS COMPETNCIAS 5.1 COMPOSIO DA GOVERNANA CORPORATIVA DE ACORDO COM O IBGC Na figura a seguir est demonstrada a formatao dos rgos que compem a Governana Corporativa de acordo com o IBGC - Cdigo de Melhores Prticas:

Figura 5: Sistemas da Governana Corporativa Fonte: (IBGC. 2009, p. 16)

5.1.1 Assemblia Geral De acordo com o IBGC (4. ed. 2009. p.22), a assemblia geral considerada o rgo soberano da organizao de capital aberto, com poderes para aumentar e reduzir o capital, elaborar e alterar o Estatuto/Contrato Social, designar e destituir membros dos conselhos de administrao e fiscal, aprovar ou no as contas dos administradores e deliberar sobre as demonstraes financeiras, fuso,

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incorporao, ciso, dissoluo e liquidao da sociedade, aprovar a remunerao dos administradores, que so os membros dos conselhos de administrao e da Diretoria. 5.1.2 Administradores De acordo com a Lei 6.404/76, de 15 de dezembro de 1976, so considerados administradores das sociedades os membros do Conselho de Administrao e os Diretores, cada um deles com competncias, deveres e responsabilidades definidos para os seus principais atores ou Stakeholders. O Art. 153, que trata dos Deveres e Responsabilidades dos Administradores, estabelece que eles devam empregar, no exerccio de suas funes, o cuidado e diligncia que todo homem ativo e probo costuma empregar na administrao dos seus prprios negcios. E, no Art. 154, est previsto que o administrador deve exercer as atribuies que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e no interesse da companhia, satisfeitas as exigncias do bem pblico e da funo social da empresa. importante destacar as responsabilidades dos Administradores previstas no Art. 153 e nos estatutos, bem como os seus deveres de lealdade para com as organizaes, consequncias. No artigo 158, que trata das Responsabilidades dos Administradores, consta que o administrador responde civilmente pelos prejuzos que causar nos casos de culpa ou dolo e violao da lei ou estatuto:
Art. 158. O administrador no pessoalmente responsvel pelas obrigaes que contrair em nome da sociedade e em virtude de ato regular de gesto; responde, porm, civilmente, pelos prejuzos que causar, quando proceder: I - dentro de suas atribuies ou poderes, com culpa ou dolo; II - com violao da lei ou do estatuto. [...] 5 Responder solidariamente com o administrador quem, com o fim de obter vantagem para si ou para outrem, concorrer para a prtica de ato com

os

impedimentos

quanto

conflitos

de

interesses

as

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violao da lei ou do estatuto. (BRASIL. Lei 6.404/76, de 15 de dezembro de 1976. Art.158).

Referindo-se separao das funes de Diretor e de membro de Conselho de Administrao, Andrade e Rossetti (2004, p. 271) citam:
[...] na maior parte dos pases, adota-se o princpio de separar as funes. O presidente do Conselho de Administrao (Chaiman) e o executivochefe (CEO) no acumulam os dois cargos e complementa com a informao de que o presidente do Conselho de Administrao conduz um colegiado que tem entre suas funes essenciais a de monitorar adequadamente o executivo-chefe e avaliar o seu desempenho.

5.1.3 Presidncia e Diretoria Segundo Andrade e Rossetti (2004, p.305), a misso e responsabilidades da Diretoria Executiva exercer a gesto executiva da organizao, focada na busca incessante da eficcia estratgica, na excelncia operacional, na criao do valor e na maximizao do retorno dos investimentos. As principais responsabilidades da Diretoria Executiva, citadas por Andrade e Rossetti (2004, p.305), so: a) Exercer a gesto dos negcios e das reas funcionais, alinhando-a as crenas fundamentais, aos valores corporativos e s polticas homologadas pelo Conselho de Administrao; b) Interagir permanentemente com o Conselho de Administrao e com seus comits permanentes e temporrios; c) Contribuir ativamente no desenvolvimento de projetos de alto impacto corporativo; d) Definir estratgia de negcios que responda aos propsitos e s expectativas dos acionistas, colhidas e emitidas pelo Conselho de Administrao; e) Definir anualmente o business plan e os oramentos derivados da estratgia, liderando a sua execuo;

31

f) Antecipando-se aos demais rgos de governana, levantar e expor ao Conselho de Administrao as vulnerabilidades e os riscos corporativos, exercendo permanentemente a sua gesto; g) Propor ao Conselho de Administrao mudanas substanciais na estrutura organizacional e nos processos de gesto, exigidas para implantao da estratgia; h) Prestar informaes ao Conselho de Administrao: - fundamentais para a eficcia do processo de governana; - relevantes e Oportunas; - de qualidade conceitual e tcnica. i) Avaliar e definir medidas corretivas para os desvios em relao aos objetivos, ao business plan e aos oramentos; j) Assumir a responsabilidade pelas demonstraes patrimoniais e de resultados da corporao; e k) Preparar sua linha de sucesso. 5.1.4 Qualificao do Conselho de Administrao Sobre os pr-requisitos e qualificao para o cargo de Conselheiro, o IBGC (2009, p.32) recomenda que deva possuir, entre outros: a) Alinhamento com os valores da organizao e seu Cdigo de Conduta; b) Capacidade de defender seu ponto de vista a partir de julgamento prprio; c) Disponibilidade de tempo (vide 2.8); d) Motivao; e) Viso estratgica; f) Experincias em outros conselhos, em gesto, finanas e contabilidade; g) Conhecimento das melhores praticas de Governana Corporativa; h) Capacidade de trabalho em equipe; i) Capacidade de ler e entender relatrios gerenciais, contbeis e financeiros; e j) Noes de legislao societria.

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Sobre a competncia ou atribuio do Conselho de Administrao, as respostas dos profissionais no questionrio apresentaram o seguinte resultado:

TABELA 8: Pr-requisitos e qualificao para o cargo no Conselho de Administrao das Estatais Consolidao das respostas do questionrio Qtde % Tinham conhecimento parcial sobre as qualificaes. 16 51,61% Tinham conhecimento dos pr-requisitos para o cargo. 13 41,94% No tinham conhecimento. 2 6,45% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Sobre a fixao de apenas uma reunio mensal para que os conselheiros cumpram a suas atribuies, as respostas dos profissionais que responderam ao questionrio apresentaram o seguinte resultado:
TABELA 9: Uma Reunio mensal e outra extraordinria, quando necessria Consolidao das respostas do questionrio Qtde % Discordam que uma reunio mensal e extraordinrias sejam suficientes para os conselheiros exercerem as suas atividades. 20 64,52% Concordam com apenas uma reunio mensal. 8 25,81% No souberam opinar. 3 9,68% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

5.1.5 Conselho Fiscal - Lei n. 6.404/76 No Captulo XIII esto fixadas as diretrizes para a Composio e o Funcionamento do Conselho Fiscal; o Art. 161 cita que o estatuto da empresa dispor sobre seu funcionamento de modo permanente ou nos exerccios sociais em que for instalado a pedido de acionistas, destacando, no artigo 163, as suas principais competncias, que so:
I fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutrios; (Redao dada pela Lei n 10.303, de 2001) II opinar sobre o relatrio anual da administrao, fazendo constar do seu parecer as informaes complementares que julgar necessrias ou teis deliberao da assemblia-geral; III opinar sobre as propostas dos rgos da administrao, a serem submetidas assemblia-geral, relativas a modificao do capital social,

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emisso de debntures ou bnus de subscrio, planos de investimento ou oramentos de capital, distribuio de dividendos, transformao, incorporao, fuso ou ciso; IV denunciar, por qualquer de seus membros, aos rgos de administrao e, se estes no tomarem as providncias necessrias para a proteo dos interesses da companhia, assemblia-geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrirem, e sugerir providncias teis companhia; (Redao dada pela Lei n 10.303, de 2001) V convocar a assemblia-geral ordinria, se os rgos da administrao retardarem por mais de 1 (um) ms essa convocao, e a extraordinria, sempre que ocorrerem motivos graves ou urgentes, incluindo na agenda das assemblias as matrias que considerarem necessrias; VI analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstraes financeiras elaboradas periodicamente pela companhia; VII examinar as demonstraes financeiras do exerccio social e sobre elas opinar; VIII exercer essas atribuies, durante a liquidao, tendo em vista as disposies especiais que a regulam. (BRASIL, Lei n. 6.404/76 de 15/12/1976).

Sobre as principais competncias do Conselho fiscal, as respostas dos profissionais no questionrio apresentaram o seguinte resultado:
TABELA 10: Competncias dos membros do Conselho Fiscal Consolidao das respostas do Questionrio Qtde Responderam que tinha conhecimento sobre as competncias. 17 Tinham conhecimento parcial sobre as competncias. 13 No tinham conhecimento. 1 31

% 54,84% 41,94% 3,23% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Sobre uma reunio mensal e outra extraordinria, quando necessria, para as atividades que competem ao Conselho Fiscal, as respostas foram consolidadas da seguinte forma:
TABELA 11: Sobre uma reunio mensal e outra extraordinria, para os membros do Conselho Fiscal exercerem as suas atividades Qtde % Consolidao das respostas do Questionrio Discordam sobre uma reunio mensal e outra extraordinria. 22 70,97% Concordam com uma reunio mensal e outra extraordinria. 8 25,81% No souberam opinar. 1 3,23% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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5.1.6 Das responsabilidades dos membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal No artigo 165 da Lei 6404/76 so fixadas as responsabilidades dos administradores, que so as mesmas do Conselho Fiscal, pois respondem civil e penalmente por omisso, culpa ou dolo:
Art. 165. Os membros do conselho fiscal tm os mesmos deveres dos administradores de que tratam os artigos 153 a 156 e respondem pelos danos resultantes de omisso no cumprimento de seus deveres e de atos praticados com culpa ou dolo, ou com violao da lei ou do estatuto. (Redao dada pela Lei n 10.303, de 2001)

Sobre as responsabilidades dos membros do Conselho de Administrao perante a Lei e Estatutos, a consolidao das respostas foi a seguinte:
TABELA 12: Responsabilidades estatutria do Conselho de Administrao perante as Leis: Consolidao das respostas do Questionrio Qtde % Tinham conhecimento das responsabilidades. 24 77,42% Tinham conhecimento parcial sobre as responsabilidades. 5 16,13% No tinham conhecimento. 2 6,45% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Sobre as responsabilidades dos membros do Conselho Fiscal perante a Lei e Estatutos, os profissionais assim se manifestaram:
TABELA 13: Responsabilidade Estatutria do Conselho Fiscal e perante as Leis: Consolidao das respostas no questionrio Qtde % Tinham conhecimento das Responsabilidades. 25 80,65% No tinham conhecimento. 6 19,35% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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5.2 TRANSPARNCIAS DAS EMPRESAS PERANTE OS SEUS FUNCIONRIOS, ACIONISTAS E A SOCIEDADE Entre os princpios bsicos da Governana Corporativa citados pelo IBGC (2009, p.19), foi destacada a transparncia como obrigao da empresa disponibilizar as informaes alm daquelas impostas por leis ou regulamentos. Nesse contexto, observa-se a falta de divulgao, nos web sites corporativos das estatais, em especial, dos nomes dos membros dos Conselhos de Administrao e Fiscal, alguns deles somente identificados quando constam em Balanos e Demonstraes de Resultados. Foram observadas nas respostas dos questionrios que 41,94% dos funcionrios das empresas pblicas no identificaram, no web site corporativo das empresas estatais em que trabalham, os nomes dos dirigentes das empresas:
TABELA 14: Nomes do Presidente, Vice-Presidente e Diretores no web site corporativo Consolidao das respostas no questionrio Qtde H divulgao dos nomes dos dirigentes no web site corporativo. 18 No h divulgao dos nomes dos dirigentes no web site. 13 31 % 58,06% 41,94% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Com relao aos nomes dos membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal, apenas 22,58% afirmaram que os nomes constam no web site corporativo:
TABELA 15: Membros do Conselho de Administrao Consolidao das respostas no questionrio No h divulgao dos nomes dos Conselheiros no web site. H divulgao dos nomes dos Conselheiros no web site. Tomaram conhecimento por outros meios. Qtde 19 7 5 31 % 61,29% 22,58% 16,13% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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No que concerne aos membros do Conselho Fiscal, apenas 12,9% afirmaram que os nomes constam no web site corporativo da estatal em que trabalham:
TABELA 16: Membros do Conselho Fiscal Consolidao das respostas no questionrio No h divulgao dos nomes dos Conselheiros no web site. Tomaram conhecimento dos nomes por outros meios. H divulgao dos nomes dos Conselheiros no web site. Qtde 22 5 4 31 % 70,97% 16,13% 12,90% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

5.3 CONFLITOS DE INTERESSES Em face da participao de funcionrios pblicos e outras autoridades nos conselhos de administrao das grandes empresas pblicas brasileiras, o que se percebe, nos organogramas e estatutos das empresas ENERGIA S.A., BRASIL S.A. ECONOMIA e CARTO POSTAL., so Presidentes e Diretores, juntos, participando dos Conselhos de Administrao. No Guia das melhores prticas de Governana Corporativa (2009, p. 67), se referindo a conflito de interesses, o IBGC assim o conceitua:
H conflito de interesses quando algum no e independente em relao matria em discusso e pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da organizao. Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular. Caso no o faa, outra pessoa poder manifestar o conflito. E importante prezar pela separao de funes e definio clara de papeis e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governana, inclusive com a definio das aladas de deciso de cada instancia, de forma a minimizar possveis focos de conflitos de interesses. Definies de independncia foram dadas, neste Cdigo, para conselheiros de administrao (vide 2.15), scios (vide 1.4.7) e auditores independentes (vide 4.7). Critrios similares valem para diretores e qualquer funcionrio ou representante da organizao. Os conselheiros, assim como os executivos, tm dever de lealdade com a organizao e a totalidade dos scios e no apenas com aqueles que os elegeram.

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5.3.1 Consolidao dos resultados responderam ao questionrio

na

viso

dos

Profissionais

que

Sobre a participao de Presidentes e Diretores no Conselho de Administrao das Estatais, que podem participam da aprovao de demandas deles prprios:
TABELA 17: Dirigentes participando do Conselho de Administrao da mesma empresa que exerce as suas atividades Na viso dos profissionais que responderam a pesquisa Consideram conflito de Interesses. Discordam da participao de Presidentes e Diretores no Conselho de Administrao. Concordam com a participao de Presidentes e Diretores no Conselho de Administrao. Qtde 22 5 4 31 % 70,97% 16,13% 12,90% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

6 RISCOS CORPORATIVOS GOVERNANA CORPORATIVA

DECORRENTES

DA

INADEQUAO

NA

6.1 GRANDES FRAUDES CORPORATIVAS DE REPERCUSSO MUNDIAL Silva (2010, p.199 a 201), no captulo que trata de FRAUDES e CORRUPES, apresentou os principais escndalos corporativos no mundo, que podem servir para alertar as estatais sobre a importncia dos controles internos e da inadequao no seu sistema de Governana Corporativa. Dos grandes escndalos relacionados por Silva (2010, p.199 - 201), o autor destaca aqueles com valores acima de US$ 1 bilho, os quais sero demonstrados no QUADRO 2, a seguir:
QUADRO 2: GRANDES FRAUDES CORPORATIVAS NO MUNDO Empresas Principais Irregularidades Enron Admitiu inflar os lucros e ocultar o endividamento, manipulando parcerias no explicitadas no balano. Pediu concordata em novembro de 2001 por dvidas no valor de US$ 31,2 bilhes; Adelphia Alvo de Investigao da Comisso de Valores Mobilirios norteamericana (SEC) sobre US$ 3,1 bilhes em emprstimos no relacionados nos balanos; Duke Energy Admitiu ter inflado suas receitas em US$ 1 bilho, ao longo de trs anos, com negcios fictcios como dois operadores comprando e vendendo contratos de energia entre si;

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QUADRO 2: GRANDES FRAUDES CORPORATIVAS NO MUNDO (continuao) Global Sofreu investigao da SEC sobre contratos de venda de energia Crossing no mercado atacadista de longo prazo. Pediu concordata em janeiro de 2002 por dvidas de US$ 12,4 bilhes; Merck Reconheceu ter contabilizado como receita sua (e tambm despesa) o faturamento da subsidiria Medco, no valor de US$ 12,4 bilhes; Rite Aid Recalculou, com diferena de US$ 2,3 bilhes, o lucro antes dos impostos. Ex-Executivos foram acusados pela SEC de fraudar a contabilidade; WorlCom Pediu concordata por dvidas de US$ 32 bilhes aps reconhecer que fraudou balanos em US$ 3,85 bilhes, contabilizando despesas como investimentos. Posteriormente descobriu-se que o rombo era US$ 2 bilhes maior; Sumitomo Yasuo Harmanaka era responsvel pelas atividades de cobre. Fez a empresa perder US$ 2,6 bilhes, ao realizar transaes fraudulentas por 10 anos de 1986 a 1996; Barings O Banco de negcios mais antigo da Gr Betanha ficou sob controle judicial aps a fuga de um dos seus corretores (Nick Leeson). Acumulou US$ 1,2 bilho de perdas, escondidas em uma conta secreta; e, Amaranth Em 2006, apostas infelizes do trader chefe de energia BRAAN Advisiors HUNTER no mercado de gs natural levaram o fundo de hege da Americana Amaranth a perder mais de US$ 6 bilhes em questo de semanas.
Fonte: Silva (2010, p.199 - 201)

6.2 GRANDES FRAUDES EM EMPRESAS BRASILEIRAS Silva (2010, p. 202) destacou os maiores escndalos financeiros no Brasil, que esto demonstrados na TABELA 18:
TABELA 18 - Grandes fraudes em empresas brasileiras Empresas Ano Grandes fraudes em empresas brasileiras Coroa Brastel 1983 R$ 1,2 bilho Banco Nacional 1995 R$ 28 bilhes Banco Econmico 1995 R$ 10,5 bilhes Banco Bamerindus 1997 R$ 5,7 bilhes Banco Marka 1999 R$ 1,05 bilho Banco Fonte Cidan 1999 R$ 522 milhes Precatrios 1997 R$ 1,5 bilho Papatudo 1994/95 R$ 168 milhes Banco Santos 2004/05 R$ 2,3 bilhes Banco Panamericano 2010 R$ 4,3 bilhes Total R$ 55,24 bilhes
Fonte: Silva (2010, p. 202) Nota: acrescentada a fraude do Banco PanAmericano, que se tornou pblica em 2010.

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6.3 MANIFESTAES PBLICAS SOBRE AS AUDITORIAS INDEPENDENTES, NOS CASOS DE FRAUDES CORPORATIVAS No ltimo trimestre de 2010, a descoberta de fraude envolvendo o Banco PanAmericano, estimada em mais de R$ 4 bilhes, foi divulgada nos principais jornais, revistas de grande circulao e portais da internet, a exemplo do Portal de Notcias G1, Jornal Valor Econmico e Provedor UOL, acessados pela internet, respectivamente em 18/11 e 27/12/2010. Filtrando as reportagens e publicaes sobre as fraudes, constatou-se: a) Que 90% das reportagens citaram a Auditoria Independente como responsvel: b) Que 10% apresentaram, discretamente, algum tipo de citao sobre a responsabilidade de Diretores; c) Nenhuma reportagem mencionou a responsabilidade do Conselho de Administrao e do Conselho Fiscal; A aplicao do questionrio, em relao responsabilidade apenas da firma de auditoria, teve a seguinte resposta:
TABELA 19 Sobre responsabilizar apenas a Auditoria Independente Consolidao das respostas do Questionrio Qtde % So contra responsabilizar apenas a Auditoria Independente. 22 70,97% Favorveis responsabilizao apenas da Auditoria independente. 9 29,03% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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Com relao responsabilidade dos Administradores e Conselheiros, na opinio dos profissionais que responderam ao questionrio, todos devem ser responsabilizados na mesma proporo, e no apenas as firmas de auditoria.

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

6.4 MANIFESTAES DE EMPRESAS E RGOS ESPECIALIZADOS SOBRE AS AUDITORIAS INDEPENDENTES No web site da Associao Brasileira de Entidades Fechadas de Previdncia Complementar (ABRAPP), disponvel em: <http://www.abrapp.org.br>, acesso em 20 nov. 2010.<http://www.abrapp.org.br>, consta a reportagem com o ttulo EM DEBATE A FISCALIZAO SOBRE AS AUDITORIAS. A reportagem cita que as Agncias de Classificao de Risco consideram as empresas de Auditoria como as vils da crise mundial de 2009. Menciona que no Brasil, a m fama das avaliadoras de rating foi recentemente transferida s Big Four, como so chamadas KPMG, Deloitte, PwC (antiga Price) e Ernst &Young Terco, em face das fraudes contbeis descobertas no Carrefour e Banco PanAmericano. E, que, por conta disso, retorna a discusso e a proposta para a criao de um rgo independente para fiscalizar a atuao das empresas de Auditoria.

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As discusses sugerem a criao de entidades reguladoras e citam como exemplo a CVM e o BACEN. Silva (2010, p. 59) sugere a criao de um fundo para a contratao e pagamento das firmas de auditoria:
[...] fundo de recursos pagos pelas empresas abertas para remunerao dos auditores independentes, ao invs de contratao direta pelas empresas. Esse fundo seria regulado pela CVM com regras rgidas de controle, administrao e responsabilidade, que poderiam indicar um grupo gestor para administrao dos recursos junto s empresas de auditoria independente.

Silva (2010, p.59 e 60) menciona ainda que a finalidade do fundo aumentar a indiferena dos auditores junto s empresas, com relao ao aspecto formal de contratao. Sobre a contratao das firmas de Auditoria por um Fundo, os profissionais que responderam ao questionrio tiveram a opinio que est consolidada na TABELA 20:
TABELA 20: Contratao das firmas de Auditoria por um Fundo administrado pela CVM ou outro rgo Consolidao das respostas do Questionrio Concordam com a contratao das firmas de auditoria por um Fundo administrado pela CVM ou outro rgo. Discorda. No souberam opinar. Qtde 20 1 10 31 % 64,52% 3,23% 32,26% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Sobre a caracterizao de Conflito de Interesses em relao ao fato de a empresa a ser auditada contratar as firmas de auditoria e pagar pelos servios, os profissionais que responderam ao questionrio assim se manifestaram:
TABELA 21: Sobre a contratao da firma de Auditoria pela prpria empresa a ser auditada Consolidao das respostas do questionrio Consideram conflito de interesses a prpria empresa contratar. No consideram conflito de Interesses. No souberam avaliar. Qtde 23 5 3 31 % 74,19% 16,13% 9,68% 100,00%

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Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

6.4.1 Das crticas sobre a falta de rodzio da auditoria independente Sobre a questo do rodzio, no web site da Associao Brasileira de Entidades Fechadas de Previdncia Complementar (ABRAPP), <http://www.abrapp.org.br>, consta a matria com o ttulo EM DEBATE A FISCALIZAO SOBRE AS AUDITORIAS, que, entre outras informaes, menciona que as companhias de capital aberto precisam trocar a firma que presta o servio de auditor externo de cinco em cinco anos. O modelo foi adotado no pas at 2008. Cita ainda que: Muitas vezes eram problemas constatados no primeiro ano de contrato, e que ele s deixou para relatar quando sabia que no teria mais relaes comerciais com a empresa. a que sua independncia testada. Na matria publicada no web site da ABRAPP, foi atribudo a Guilhermo Braunbeck, da Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), o comentrio sobre a necessidade de rodzio das Auditorias, e a citao, por ele, de que tem sido comum que auditores faam mais ressalvas no balano quando esto para sair das empresas. Questionados se, no entendimento deles, a empresa de Auditoria Independente que emitir Relatrio com Ressalva ou apontar irregularidades no Balano e demonstraes financeiras da empresa auditada continuar prestando servio contratada, os profissionais que responderam ao questionrio assim responderam:
TABELA 22: Sobre a Possibilidade da firma de auditoria Independente que emite Parecer com ressalva continuar prestando servios auditada Consolidao das respostas no questionrio Responderam que a firma de Auditoria Independente no continuar prestando servios de Auditoria. A firma de auditoria continuar prestando servio. No souberam opinar. Qtde 21 8 2 31 % 67,74% 25,81% 6,45% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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Na matria publicada no web site da ABRAPP, h ainda a seguinte citao: Levantamento do BRASIL ECONMICO mostra que todas as 50 maiores empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de So Paulo (BOVESPA) so auditadas pelas cinco grandes do segmento. Sobre a falta de rodzio regular das firmas de Auditoria, os profissionais que responderam ao questionrio se manifestaram da seguinte forma:
TABELA 23 Sobre a falta de rodzio das firmas de Auditoria Consolidao das respostas no questionrio Consideram que a falta de rodzio impede o surgimento de novas firmas de Auditoria. No impede o surgimento de novas firmas de Auditoria. No souberam opinar. Qtde 24 5 2 31 % 77,42% 16,13% 6,45% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Questionados sobre o tempo para o rodzio das firmas de Auditoria, os profissionais assim se manifestaram:
TABELA 24 Sobre o tempo mximo para rodzio das firmas de Auditoria Consolidao das respostas no questionrio Qtde % Rodzio mximo a cada dois anos das firmas de Auditoria. 19 61,29% Rodzio anual das firmas de Auditoria. 8 25,81% Rodzio a cada 3 anos 3 9,68% Rodzio a cada 4 anos 1 3,23% 31
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

6.4.2 Sobre os riscos de auditoria Ainda sobre a fraude do Banco PanAmericano, no portal UOL Economia, na internet, acessado em 27 dez.2010, constam citaes atribudas a um Diretor da Deloitte ao Jornal Folha de So Paulo, de que [...] Se algum maquia [balano], no o auditor, e que um Diretor de Banco teria acusado o Banco Panamericano de fornecer documentos falsos. [...]

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Em resposta aos questionamentos sobre a possibilidade de a empresa auditada fornecer documentos falsos aos Auditores, os profissionais que responderam ao questionrio assim se manifestaram:
TABELA 25: Sobre a possibilidade da empresa auditada fornecer documentos falsos ao Auditor Independente Consolidao das respostas Que existe a possibilidade da empresa fornecer documentos falsos para o Auditor Independente. No na possibilidade do fornecimento de documentos falsos. No soube opinar. Qtde 29 1 1 31 % 93,55% 3,23% 3,23% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Questionados se os Auditores Independentes tm acesso a toda a documentao e aos sistemas informatizados das empresas auditadas, durante a realizao dos seus trabalhos, a consolidao das respostas dos questionrios foi a seguinte:
TABELA 26: Se os Auditores Independentes tem acesso todos os documentos e Sistemas Informatizados Consolidao das respostas Os Auditores Independentes no tem acesso a todos os documentos e sistemas informatizados. Os Auditores Independentes acessa a todos os documentos e sistemas. No souberam opinar. Qtde 19 6 6 31 % 61,29% 19,35% 19,35% 100,00%

Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

Na mesma linha de raciocnio, o questionamento sobre a possibilidade dos Auditores Internos tambm receberem, dos gestores, documentos com informaes falsas para a realizao das suas anlises, considerando que eles tm autonomia para acessar todos os sistemas corporativos da empresa em que trabalham, as respostas esto consolidadas na TABELA 27:

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TABELA 27: Se os Auditores Internos podem receber documentos com informaes falsas na realizao dos seus trabalhos Consolidao das respostas Qtde % Consideraram remota a possibilidade de o Auditor Interno utilizar documentos com informaes falsas em seus trabalhos. 17 54,84% Entendem que possvel o fornecimento de documentos com informaes falsas ao Auditor Interno. 8 25,81% Que no h possibilidade do Auditor Interno ser enganado com o fornecimento de documentos falsos. 6 19,35% 31 100,00%
Fonte: Questionrio respondido por 31 profissionais com atividades citadas no subitem 2.2.1.1 deste TCC.

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CONCLUSES

Os fatos expostos no presente TCC sugerem que a Governana Corporativa que se pratica nas estatais brasileiras, a exemplo das empresas denominadas de ENERGIA S.A., BRASIL S.A. ECONOMIA e CARTO POSTAL, est aqum da ideal, longe das melhores prticas citadas pelos rgos especializados no assunto. No que concerne constituio e funcionamento dos Conselhos de Administrao, h constataes de prtica de conflito de interesses naquele que considerado o rgo central do sistema de governana das estatais e que tem, entre as suas atribuies, o poder de eleger Diretores, fiscalizar a gesto deles, escolher e destituir Auditores Independentes, membros do Conselho Fiscal, Auditoria Interna e Comit de Auditoria. Os profissionais que responderam ao questionrio, no geral, no concordam que seja possvel aos membros do Conselho de Administrao, com apenas uma reunio mensal, orientar os negcios das estatais, fiscalizar a gesto dos Diretores e Presidentes, defender seus pontos de vista nas reunies, a partir da anlise e julgamento prprio sobre as informaes dos relatrios gerenciais, contbeis e financeiros, entre outras atribuies. Fato semelhante diz respeito suposta capacidade dos membros do Conselho Fiscal de exercerem as suas atividades de fiscalizao e demais atribuies com apenas uma reunio mensal. No entanto, h medidas que podem ser implementadas para o fortalecimento das instituies pblicas e, principalmente, a eliminao dos conflitos de interesses, que podem ser iniciadas com a profissionalizao dos Conselhos de Administrao e Conselho Fiscal, que visem fortalecer a governana corporativa das estatais. Sobre as auditorias independentes, a contratao e pagamento, pela prpria empresa auditada, tambm foi considerada outra relao conflituosa que deve ser reavaliada, pois tambm torna as estatais expostas a riscos, que aumentam pela falta de rodzio ou permanncia de uma nica empresa na prestao desse servio por anos seguidos.

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Outro fato a ser considerado a responsabilidade dos administradores, nos casos de fraudes corporativas, que, atualmente, ficam restritas apenas a acusaes contra as auditorias independentes, quando os conselheiros, presidentes e diretores tambm deveriam ser denunciados na forma da lei, se comprovados envolvimentos ou omisso em suas condutas. No mesmo entendimento, cabe a atribuio de responsabilidades e punio, se for o caso, aos membros do Conselho Fiscal, Comit de Auditoria, Auditoria Interna e Auditoria Independente. As inmeras fraudes corporativas ocorridas no Brasil e em outros pases so comprovaes de que a manuteno das firmas de auditoria por diversos anos seguidos no tem sido impeditivo para evitar tais desvios, da, a necessidade do rodzio das firmas de auditoria independente com maior frequncia, para o fortalecimento das organizaes. A aprovao, pelo Presidente da Repblica, da Lei n. 12.353, de 28 de dezembro de 2010, que dispe sobre a participao de funcionrios pblicos nos conselhos de administrao das empresas em que trabalham j um avano. No Art. 2., faz meno s hipteses de vedao, quando estiver caracterizado o conflito de interesse para os funcionrios, porm omissa quanto caracterizao do conflito de interesses no mbito da Administrao. Mais recentemente, com as resolues de n 2 e 3, de 28/03/2011, da Comisso Interministerial de Governana Corporativa e de Administrao de Participaes Societrias da Unio (CGPAR), publicada no Dirio Oficial da Unio, foram aprovadas prticas modernas de direo corporativa para garantir maior transparncia no relacionamento com empresas estatais e a sociedade. Por todo o exposto, fica demonstrado neste TCC que, na prtica, existem DUAS FACES NA GOVERNANA CORPORATIVA de quatro grandes estatais brasileiras, que podem ser comuns a diversas outras no contempladas no estudo. Uma FACE a aquela da literatura; a outra, a que efetivamente se pratica e que significativamente diferente, ressaltando que a Governana Corporativa que atualmente existe nas Leis e nos Cdigos de Melhores Prticas, entre outros, tambm pode no ser a ideal quando a finalidade a transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa, pois percebe-se claramente que h muito o que se fazer para aperfeio-la.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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