Gestor de la Calidad ISO9000 Actividad de Evaluacin: Foro ISO 9000, LA RUTA DE LA CALIDAD GC-1-02 Evidencia de Conocimiento ACTIVIDAD INDIVIDUAL

SEMANA 2

Eduardo Terrones Mendoza

INDICE
INTRODUCCIN...................................................................................................................................................................3 OBJETIVO...4

Pregunta N 1

Pregunta N 2
Pregunta N 3 Pregunta N 4 Pregunta N 5

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Pregunta N 6
Pregunta N 7

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CONCLUSIONES............35 BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................36

Fue en Japn donde se organizaron los Crculos de Calidad (CC) como una forma de hacer que los operarios participaran en las actividades de control de calidad. Segn su filosofa los miembros del crculo serian eficientes y efectivos en la resolucin de problemas si se apegan al ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), en el que hacen planes de mejora, implementan lo que planearon, verifican y analizan lo que se implement y actan basndose en los resultados encontrados. El proceso de resolucin de problemas es conocido comnmente como la ruta de calidad. Cada caso de ruta muestra cmo los miembros del crculo de control de calidad resuelven un problema en forma sistemtica siguiendo el ciclo PHVA. Quien todava no pertenezca a un crculo, puede aprender los pasos de la ruta y aplicarlos para la solucin de sus propios problemas. Este trabajo busca guiar a los lderes hacia el entendimiento de la ruta de calidad, con una vista general de cmo sta se organiza, cules son sus beneficios y cmo un caso de ruta debe ser monitoreado. La evaluacin y el monitoreo desempean un papel importante para mejorar las actividades de los CC

1. OBJETIVO GENERAL. Entender mediante el caso presentado en que consiste la Ruta de la Calidad y cuales son su aspectos mas relevantes a considerar en la solucin de problemas.. 1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS Elaborar una propia Ruta de la Calidad adaptada a la realidad de la empresa donde se labora. Divulgar la propia ruta de calidad a los colegas de la empresa .

Solicitud de cambio de documentos incluido en el procedimiento

LM H. Control Lm
Calculo de capacidad del proceso

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Cmo controlar las causas del Problema?

Correcto Definido Equivocado No Definido

50 % solucin El problema continua

10 9 8 7 6 5
Interpretacin de Pareto

El problema continua D. Proceso

Propuesta de Mejora

1 2 3 4

Procesos Identificados

D. Flujo

Uso de Herramientas de la calidad

ISHIKAWA . . .

Hojas de Inspeccin
Mayor pendiente Menor pendiente

Toma de informacin

Priorizacin de causas

Concentracin pocas causas DECISIONES

Concentracin muchas causas 5

2. Proponga y divulgue su propia Ruta de la Calidad

2.1 Disear su propia ruta de calidad tomando como referencia la propuesta por el Seor Ricardo.

Quejas Inspecciones Supervisiones NC 6 PNC

2.2 Enviar un correo electrnico o circular con recibido del mismo, en donde convoque a sus compaeros a capacitacin y debe informarles fecha, hora y los temas a tratar

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2.3 Sus compaeros de trabajo convocados debern responder si participaran en su capacitacin. (Tomar pantallazos de dichos correos e insertarlos o pegarlos en la solucin del Foro Semana 2).

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2.4 Enviar una fotografa en donde se evidencie que usted esta realizando la capacitacin a sus compaeros de la empresa donde labora.

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2.5 Definir conclusiones o compromisos que llegan sus compaeros de trabajo luego de lo expuesto en su capacitacin.

1. La ruta de calidad esta referenciada sobre el ciclo PDCA 2. Permite realizar nuestra propia ruta de la calidad 3. Permite definir correctamente los problemas y posteriormente determinar los N de pasos para llegar a la solucin. 4. La Ruta de la calidad es un proceso aplicable segn la propia realidad de cada organizacin 5. La Ruta de la calidad es algo lgico en un proceso

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2.6 Escanear el formato de asistencia a capacitacin debidamente diligenciado por todos los asistentes.

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3. Ante la siguiente afirmacin responda: Bueno, don Ricardo, usted sabe como es la gente, no quiere aprender, por ms que uno les explique, siguen haciendo las cosas como ellos quieren. Comentario Previo: frente a esta situacin debemos preguntarnos Por qu no quieren aprender?, es posible que lo que se les ensea es de poca importancia para ellos, es decir los temas que reciben no son realmente de provecho segn su perspectiva o quien(es) les ensea no tiene la metodologa adecuada para transmitirles los conocimientos y por lo tanto les resulta aburrido. La otra pregunta que me hara es Por qu siguen haciendo las cosas que ellos quieren?, Paradigmas posiblemente, barreras difcil de romper, falta motivacin, sensibilizacin, capacitacin. Este caso se asemeja mucho a lo vivido en la empresa donde trabajo, por ejemplo. La parte operativa est formado por docentes tcnicos, de formacin tcnicos o ingenieros, ojo: nos son profesores de carrera, formados como tales, anteriormente ellos reciban cursos especficos de carrera, vale decir un Docente de maquina herramientas le programaban un curso de torno, fresa, etc., estaba feliz y bien dedicado, ms an si el entrenamiento era sobre algo nuevo por decir CNC, el inters an era mucho ms grande y as en casi todas las carreras. Sin embargo se comenz a capacitar en la parte pedaggica, la gente no estaba preparado para eso, ms an cuando del mismo personal tcnico se forma 2 multiplicadores pedaggicos para la capacitacin del personal y viene el cuestionamiento de parte de los docentes: Qu nos puede ensear un multiplicador que es docente tcnico y para colmo tiene menos aos en la empresa que nosotros?, La metodologa que usa es autoaprendizaje, es decir toma tu manual, lee y resuelve tu parte , luego expones, lo cual origin desmotivacin en la gente y mucho de ellos pusieron resistencia a llevar los cursos, otros se retiraban. Esto cambi con los nuevos lineamientos polticos sobre re-categorizacin del personal, exigiendo que aquellos que completen 6 mdulos pedaggicos, obtendran puntaje para pasar de una categora a otra con incremento de sueldo, ya se imaginan todo el mundo quera llevar los cursos, aunque un poco forzado, pero la gente vio que tambin ganaba al llevar los cursos, despus de tiempo ya es normal programar curso pedaggicos y la gente 27 responde aunque parcialmente, pero mejor que antes.

3.1 Qu herramienta creativa usaras si ocupars el cargo de Coordinador de Calidad, para incentivar
a tus compaeros de trabajo para concientizar el cambio de metodologa de trabajo, de modo que sigan las tendencias de los nuevos procesos y las necesidades de los clientes. Ej. Disea una campaa, juego, caso de reflexin, etc.

Lo primero que hara sera reunirlos a todos y explicarles cuales son los objetivos que se busca con la capacitacin, cuales seran los beneficios para ellos tambin, que lo vean desde diferentes ngulos, que se sientan comprometidos conmigo y con la empresa. La comunicacin con ellos ser primordial para lograr el cambio, por esa razn compartira sus inquietudes, buscara de ellos mismos que es lo que esperan en una capacitacin, como lo desean, informacin necesaria que me permitir disear un programa de capacitacin donde todos ellos sean participe. Propondra: El desarrollo de un Boletn, lanzado mensualmente, pero en coordinacin con mi persona se disee y se haga su emisin con la participacin de ellos, donde incluyan sus artculos relacionados con la calidad o por ejemplo si ellos han realizado algn proyecto es hora de publicarlos all. Programar charlas de motivacin al personal, mostrando experiencias de otros pases que ha logrado la excelencia en sus empresas, crear salas de discusin sobre este tema para lograr que ellos expresen lo que sienten al respecto, Interrogarse Somos nosotros capaces de hacer lo mismo?, Qu nos diferencia de ellos?. Buscar metodologas de aprendizaje mas dinmicos como juegos ldicos, juego de roles, uso de Meta plan, etc. Incentivar al personal con reconocimientos, invitaciones a cursos o seminarios, entregarles becas de estudios en la misma institucin. En realidad debemos buscar la mejor manera de llegar a ellos y estoy seguro que eso se logra cuando de ambos lados se forme una empata.

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4. Ante la siguiente frase responda: Hay un viejo proverbio chino que ms o menos dice as "No es lo que sabes, si no lo que haces con lo que sabes". Comentario: Empleamos gran parte de nuestro tiempo y energa en buscar y aprender nuevas habilidades y tcnicas que nos conviertan en personas mejores, Insistimos en obtener un correcto aprendizaje que nos haga crecer y avanzar, mejorar aquellas reas de nuestras vidas con las que nos sentimos descontentos. Pero existe una importante brecha entre lo que sabemos y lo que hacemos con todas esas enseanzas. Podramos hacer, por ejemplo, un interesantsimo curso de cocina, recopilar docenas de recetas y tcnicas, incluso responder a todas las dudas de aquellos que nos pregunten... pero lo cierto es que no sabremos cocinar, no habremos experimentado el placer de mezclar y jugar con diversas texturas, ni sentido el olor de una infinita gama de especias y sabrosas amalgamas, el color ni la temperatura. De nada habr servido si no hemos podido transformar toda esa enseanza en experiencia con la que poder hacer nuestro el conocimiento. Todo ese tiempo empleado en aprender habr sido en vano si no saboreamos por nosotros mismos, nos nutrimos y expandimos con nuestra propia experiencia y por ende compartimos y alimentamos con otros desde nuestras vivencias comprobadas.
Fuente: Olga Lpez Articulo.org
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4.1 Cmo enfocaras a los lderes de procesos de tu organizacin para que apliquen y repliquen a sus subordinados, ste proverbio en su trabajo?.

Primero como Coordinador de Calidad, debo dar el ejemplo y ser muy cuidadoso de la forma como me conduzco en la empresa, me mostrara en todo momento abierto y dispuesto a compartir conocimiento con los lideres, a escucharlos, a opinar y tambin a discutir constructivamente. Mantendra una fluida comunicacin y programara reuniones con ellos para darles a entender que ellos son personas que tienen muchos conocimientos que le puede ser til a la empresa, sin embargo no la usan, por esa razn deben a sus colaboradores (ya no usar el termino subordinados) transmitirles esos conocimientos para usarlo en las actividades que realizan.
Cuando se presenten problemas y las causas fueren por falta de capacitacin en los empleados aprovechara la oportunidad para usar este proverbio con los lideres. Preparara un flash programado para que cada cierto tiempo le este apareciendo en sus monitores mensajes relacionados o parecidos al proverbio chino. En la empresa usamos estos tipos de flash para recordarles al personal administrativo que debe realizar ejercicios en su asiento para relajarse, para amortiguar la vida sedentaria que llevan, esta misma estrategia la usara para esta situacin.
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5. Ante la siguiente afirmacin responda: Si al final no mejoramos la calidad, ni la satisfaccin de nuestros clientes y por ende un mejor resultado en las utilidades, de nada nos servirn las certificaciones que tengamos, de eso no debemos olvidarnos. 5.1 Cual es t opinin personal acerca de la anterior afirmacin?
Recomiendo leer este articulo en este este link: http://www.grupokaizen.com/lg/index.php, llamado SUICIDIO EN EL PARQUE INDUSTRIAL N 7, UN CUENTO DEMASIADO CORTO, para comprender que no solo certificar es lo importante en una empresa, hay que considerar otros factores. Esta afirmacin nos quiere hacer reflexionar : que obtener una certificacin internacional no garantiza que la empresa logre el aseguramiento de la calidad y que se convierta en una empresa de xito. Esto se va a conseguir cuando se asuma compromisos desde la alta direccin hasta el mas bajo nivel de la organizacin, cuando se logre romper paradigmas en el personal, cuando el clima laboral sea favorable, cuando exista liderazgo a 360. La calidad esta en cada uno de nosotros y como lo reflejamos como organizacin. La Calidad se ha convertido en un factor importantsimo de competencia para las empresas, si no ofertamos productos o servicios que cumplan con las especificaciones y logren la satisfaccin de nuestros clientes estamos condenado a pasar al fondo y desaparecer del mercado. As que seores eso no debemos olvidar, hay que buscar la certificacin pero que esto no solo sea moda, un plus o queramos marcar la diferencia, claro eso es bueno, pero tengamos presente que el modelo de gestin es una propuesta a tomar de empresas que la desarrollaron en base a experiencias de xito y normada para que cualquier empresa logre mejores resultados. Existen en el mundo empresas que no estn certificados, sin embargo son de xito y sin lugar a equivocarme los 8 principios de la calidad son la base, y el LIDERAZGO es lo que marca la diferencia.

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6. Qu recomendaciones y propuestas haras a Leonel y a Ricardo para la solucin de los problemas que identificas en su conversacin?. PROBLEMAS DETECTADOS RECOMENDACIONES - PLAN A SEGUIR/PROPUESTA

1.

Planes inadecuados en el SGC

Cuando los planes no funcionan, es casi seguro que es porque no se ha determinado la(s) real(es) causa(s). Es tpico en un SGC y el caso que muestra la tutora es un ejemplo. Debe formarse crculos de calidad con la gente de cada rea, capacitarlos en herramientas de la calidad, pero que lo trabajen con seriedad, responsabilidad, con un plan trazado.

2.

No hay respuesta positiva del personal a la capacitacin que permita el cambio.

El personal debe sentir que es importante, que su trabajo vale, mientras mas interaccin exista con quienes dirigen la organizacin, mejor sern los resultados esperados y se vera reflejado en la mayor productividad de cada empleado. Yo recomendara reuniones del gerente, coordinador de calidad y jefes con el personal para dar a conocer los objetivos de la capacitacin y cuales son los beneficios que se esperan, como influye el desarrollo de la actividad de cada uno de ellos en la organizacin.

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PROBLEMAS DETECTADOS

RECOMENDACIONES - PLAN A SEGUIR/PROPUESTA

3.

Involucramiento de Gerente en el SGC

Programar reuniones peridicas con el responsable del SGC y dueos de procesos, para conocer las acciones que se desarrollan y poder monitorearlas durante el proceso y no al final como hizo Don Ricardo, cuando le consignaron las NC por la falta de efectividad en sus planes de accin. El apoyo de consultores, es una estrategia muy buena cuando se quiere implementar un SGC, porque nos orienta con sus experiencias vividas , sin embargo crea dependencia. Cuando un SGC ya esta implementado, el equipo que trabajo en este proyecto aprende y debe tomar decisiones , por eso las consultas deben ser puntuales. La empresa donde trabajo ha pasado por esta situacin al incorporar un consultor quien luego de la certificacin se convirti en un problema para el equipo de trabajo, porque todo lo que el deca se tena que hacer y siempre estaba en constante discusin con el Responsable de la Calidad para ponerse de acuerdo, posible celos profesionales, esto se acentu cuando se pens que tenerlo perenne en la empresa sera lo mejor, se termin cancelndolo. Recomiendo consultores en temas muy puntuales donde los responsables no puedan encontrar la solucin.

4.

Dependencia de Consultores

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PROBLEMAS DETECTADOS

RECOMENDACIONES - PLAN A SEGUIR/PROPUESTA

5.

Inadecuado uso de herramientas de calidad

Programar talleres de capacitacin, utilizando metodologas como el METAPLAN, JUEGO DE ROLES, y con expositores que tengan mucha experiencia en la aplicacin de las herramientas de la calidad, que se pueda aprender de empresas que lo aplicaron y que obtuvieron beneficios. Importante a tener en cuenta es lo que respecta a expositores con muy buena didctica.

6.

Seleccin de Auditores internos

Programar capacitacin al personal que cuente con un perfil recomendado para hacer auditoria internas, de preferencia con conocimientos en calidad y si es alguien que conoce los proceso o estuvo trabajando en ellos mejor.
Usar la Norma 19011, para capacitar y lograr una buena seleccin de auditores internos.

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7. Genere por lo menos TRES (3) conclusiones respecto del desarrollo de esta actividad: Qu aprendi? Qu le aporto a su vida personal y laboral?.

Ruta de calidad es un tema que despierta la creatividad para disear nuestra propia ruta, pero demanda mucha imaginacin, anlisis y contar con una base slida de conocimientos sobre calidad para poder plantearlo correctamente, se ha visto en la ruta del ejemplo como se relacionan los temas con una dependencia entre s. Despert mi inters la forma como en el ejemplo se busca asegurar si las causas determinada por ISHIKAWA son realmente las causas, tanto as que se vuelve a plantear otro Ishikawa. El ejemplo nos aclara ciertas situaciones que se dan en su realidad de las empresas, por ejemplo muestra como el gerente debe involucrarse para conseguir resultados, es decir asumir su compromiso y responsabilidad, debe estar monitoreando el SGC. Las preguntas para analizar los enunciados del caso, muy sabias por cierto, busca en el participante descubrir y aflorar todos los conocimientos adquiridos con la finalidad de poder explicar en realidad cual es el mensaje que quiere entregar. En mi vida personal me ensea cmo actuar en caso se presente problemas familiares, como analizarlos y como buscar la mejor solucin. El caso de Don Ricardo se asemeja a situaciones que se ha vivido en la empresa donde trabajo y me dejas algunos mensajes para tenerlo en cuenta en el desarrollo de mis actividades. Crear mi propia ruta de calidad, es salir de la rutina, de aplicar lo que otros hacen o recomiendan, creo que es la mejor forma de saber cunta capacidad y creatividad se tiene, quizs mucha de la soluciones a los problemas est all escondido esperando sacarlo y darle uso. El cuestionario es de muy buen nivel, para la categora de un diplomado.
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Bibliografa
Norma Internacional ISO 9000:2005, Sistemas de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. Norma Internacional ISO 9001:2008, Sistemas de gestin de la calidad Requisitos Norma Internacional ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental La ruta de la calidad(QC Story), Dr. Primitivo Reyes Planificacin de Proyectos de Mejora Continua, Equipo Tcnico ISC

La Ruta de la Calidad, INLAC ,Biblioteca Virtual

Manual de Administracin de la Calidad Total y Crculo s de Control de Calidad Volumen II, Gua para facilitadores y lideres

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