Introducao Gerenciamento Projetos

Introduo ao Gerenciamento de Projetos
SUMRIO
SUMRIO INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA ................................................................................................... 9 APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 9 OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 9 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 11 PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 12 CONSULTOR BRASILEIRO .................................................................................................................................................. 12 MDULO 1 GERENCIAMENTO DE ESCOPO .......................................................................... 13 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 13 UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS ................................................................................................... 13 1.1 DEFINIO DE PROJETO ................................................................................................................................................ 13 1.2 PROJETOS E OPERAES CONTINUADAS ................................................................................................................ 13 1.3 FASES DO PROJETO .......................................................................................................................................................... 14 1.3.1 CICLO DE VIDA DO PROJETO .................................................................................................................................... 14 1.3.2 FASES DE PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................ 15 1.3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................................................................. 15 1.3.4 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS .................................................................................................... 16 1.3.5 PARTES INTERESSADAS EM UM PROJETO ............................................................................................................ 17 1.4 TRIPLA RESTRIO ............................................................................................................................................................ 17 1.4.1 COMPENSAES NA TRIPLA RESTRIO .............................................................................................................. 18 1.4.2 PRIORIDADES ................................................................................................................................................................... 18 1.5 QUALIDADE ........................................................................................................................................................................ 19 1.6 EXPECTATIVAS .................................................................................................................................................................... 20 1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 20 UNIDADE 2 ESTRUTURA DO PMBOK .............................................................................................. 20 2.1 ESTRUTURA GERAL DO PMBOK .................................................................................................................................. 20 2.2 INTEGRAO E ESCOPO ................................................................................................................................................. 20 2.3 TEMPO, CUSTO E QUALIDADE ..................................................................................................................................... 21 2.4 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES ............................................................................................................. 21 2.5 RISCOS, AQUISIES E CONTRATOS .......................................................................................................................... 21 2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21 UNIDADE 3 ESCOPO DO PROJETO .................................................................................................. 21 3.1 ETAPAS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO ............................................................................................................ 21 3.1.1 COLETA DE REQUISITOS .............................................................................................................................................. 22 3.1.2 DEFINIO DO ESCOPO .............................................................................................................................................. 22 3.1.3 CRIAO DE EAP ............................................................................................................................................................ 23 3.1.4 VERIFICAO DO ESCOPO ......................................................................................................................................... 23 3.1.5 CONTROLE DO ESCOPO .............................................................................................................................................. 24 3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE .......................................................................................................................................... 24 3.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .............................................................................................................. 24 3.3.1 FONTES PRIMRIAS ...................................................................................................................................................... 25 3.3.2 ESCOPO DO PRODUTO E ESCOPO DO PROJETO ................................................................................................ 25 3.3.3 CONTEDO DA DECLARAO DE ESCOPO ......................................................................................................... 25
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3.3.4 CONTROLE DO ESCOPO .............................................................................................................................................. 26 3.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 26 UNIDADE 4 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO ........................................................................ 27 4.1 DECOMPOSIO ............................................................................................................................................................... 27 4.2 EXEMPLO ............................................................................................................................................................................. 28 4.3 CARACTERSTICAS DA EAP ............................................................................................................................................ 28 4.4 CONTAS DE CONTROLE .................................................................................................................................................. 29 4.5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................................. 30 4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 30 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 30 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 30 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 30 MDULO 2 PLANEJAMENTO DO TEMPO ............................................................................. 31 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 31 UNIDADE 1 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES ......................................................................... 31 1.1 INTRODUO ..................................................................................................................................................................... 31 1.2 PROCESSOS-CHAVE .......................................................................................................................................................... 31 1.2.1 DEFINIO DA ATIVIDADE ........................................................................................................................................ 32 1.2.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES ...................................................................................................................... 32 1.2.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE ......................................................................................................... 33 1.2.4 ESTIMATIVA DE DURAO DA ATIVIDADE .......................................................................................................... 33 1.2.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................................................................. 34 1.2.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA ................................................................................................................................ 35 1.3 RELAES DE PRECEDNCIA ....................................................................................................................................... 35 1.3.1 DEPENDNCIAS OBRIGATRIAS ............................................................................................................................... 36 1.3.2 DEPENDNCIAS DISCRICIONRIAS ......................................................................................................................... 36 1.3.3 DEPENDNCIAS EXTERNAS ....................................................................................................................................... 37 1.3.4 DIFERENAS ENTRE DEPENDNCIAS ..................................................................................................................... 37 1.4 ANTECIPAES E ATRASOS ........................................................................................................................................... 37 1.4.1 ANTECIPAO ................................................................................................................................................................. 38 1.4.2 ATRASO .............................................................................................................................................................................. 38 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 38 UNIDADE 2 DIAGRAMAO DE REDE ............................................................................................. 38 2.1 DIAGRAMAO DE REDE DO CRONOGRAMA ....................................................................................................... 38 2.2 PRINCIPAIS FERRAMENTAS ............................................................................................................................................ 39 2.2.1 GRFICO DE GANTT ..................................................................................................................................................... 39 2.2.2 DIAGRAMA DE MARCOS ............................................................................................................................................. 40 2.2.3 DIAGRAMA DE RECURSOS .......................................................................................................................................... 41 2.3 MTODOS DE DIAGRAMAO DE REDE .................................................................................................................. 41 2.3.1 DIAGRAMAO POR PRECEDNCIA ....................................................................................................................... 42 2.3.2 DIAGRAMAO POR SETAS ....................................................................................................................................... 42 2.3.3 COMPARAO ENTRE OS DOIS MTODOS .......................................................................................................... 43 2.3.4 DIAGRAMAO POR PRECEDNCIA ....................................................................................................................... 43
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2.3.5 ATIVIDADES SEQUENCIAIS ........................................................................................................................................ 44 2.3.6 ATIVIDADES SIMULTNEAS ....................................................................................................................................... 44 2.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 44 UNIDADE 3 MTODOS DE ANLISE MATEMTICA ......................................................................... 44 3.1 DATAS TERICAS ............................................................................................................................................................... 44 3.2 ESTIMATIVA DE DURAO DE ATIVIDADES ............................................................................................................ 45 3.3 ESTIMATIVA DE DATA DE FINALIZAO .................................................................................................................. 45 3.3.1 INICIAO E FINALIZAO ANTECIPADA ............................................................................................................ 45 3.3.2 INICIAO E FINALIZAO ATRASADA ................................................................................................................ 46 3.4 CLCULO DE FOLGAS .................................................................................................................................................... 46 3.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 47 3.5 CLCULO DA FOLGA TOTAL ........................................................................................................................................ 47 3.5.1 FOLGA LIVRE ................................................................................................................................................................... 48 3.6 MTODO DO CAMINHO CRTICO ............................................................................................................................... 48 3.6.1 ATIVIDADES CRTICAS .................................................................................................................................................. 49 3.6.2 FERRAMENTAS PARA O CAMINHO CRTICO ......................................................................................................... 49 3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 49 UNIDADE 4 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE ................................................................. 49 4.1 ESCASSEZ DE RECURSOS ............................................................................................................................................... 49 4.2 EXEMPLO 1 .......................................................................................................................................................................... 50 4.2.1 RECURSOS E SEQENCIAMENTO DE ATIVIDADES ........................................................................................... 50 4.2.2 EXEMPLO 2 ...................................................................................................................................................................... 51 4.3 DIFICULDADES NO APROVEITAMENTO DE RECURSOS ...................................................................................... 52 4.3.1 NIVELAMENTO DE RECURSOS .................................................................................................................................. 52 4.3.2 ALTERNATIVA 1 ............................................................................................................................................................... 52 4.3.3 ALTERNATIVA 2 ............................................................................................................................................................... 53 4.3.4 MENOR FLUTUAO .................................................................................................................................................... 53 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 53 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 53 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 53 5.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 54 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 54 MDULO 3 GERENCIAMENTO DE CUSTO E DE QUALIDADE ................................................ 55 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 55 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO DE CUSTO ......................................................................................... 55 1.1 PROCESSOS DE CUSTO ................................................................................................................................................... 55 1.2 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS ........................................................................................................................... 55 1.2.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS ............................................................................................................................................. 56 1.2.2 ORAMENTAO ..................................................................................................................... 57 1.2.3 CONTROLE DE CUSTOS ............................................................................................................................................... 58 1.3 ESTIMATIVA DE CUSTOS ................................................................................................................................................ 59 1.3.1 CUSTO ESTIMADO TOTAL DO PROJETO ................................................................................................................ 59 1.3.2 ESTIMATIVA DESCENDENTE ...................................................................................................................................... 60 1.3.3 ESTIMATIVA ASCENDENTE ......................................................................................................................................... 60
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1.4 TCNICAS DE ESTIMATIVA ............................................................................................................................................. 61 1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 62 UNIDADE 2 HISTOGRAMA DE RECURSOS ....................................................................................... 62 2.1 ALOCAO DE PESSOAS ................................................................................................................................................ 62 2.1.1 HISTOGRAMA DE RECURSOS .................................................................................................................................... 63 2.1.2 SOBREALOCAO DE RECURSOS LOUIS .......................................................................................................... 63 2.1.3 SOBREALOCAO DE RECURSOS CARL ............................................................................................................ 64 2.2 EXEMPLO DE HISTOGRAMA DE RECURSOS ............................................................................................................ 65 2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 65 UNIDADE 3 ORAMENTAO BSICA ............................................................................................ 65 3.1 DISTRIBUIO DE ORAMENTO ................................................................................................................................. 65 3.2 TEMPO DE EXECUO E CUSTOS .............................................................................................................................. 66 3.3 LINHA DE BASE ................................................................................................................................................................. 66 3.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 67 3.4 PROBLEMAS DE ORAMENTAO ............................................................................................................................. 67 3.5 SUPERESTIMAO DE CUSTOS ................................................................................................................................... 68 3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 68 UNIDADE 4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .............................................................................. 68 4.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................................................ 68 4.1.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ........................................................................................................................... 69 4.1.2 REALIZAO DA GARANTIA DA QUALIDADE ..................................................................................................... 70 4.1.3 REALIZAO DO CONTROLE DA QUALIDADE ................................................................................................... 71 4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..................................................................................................... 71 4.2.1 QUALIDADE DO PRODUTO ........................................................................................................................................ 72 4.2.2 ESTABELECIMENTO DE PADRES DE QUALIDADE .......................................................................................... 73 4.2.3 BENEFCIOS VERSUS CUSTOS ................................................................................................................................... 74 4.2.4 RESULTADOS ................................................................................................................................................................... 74 4.3 GARANTIA DA QUALIDADE ........................................................................................................................................... 75 4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 75 UNIDADE 5 CONTROLES BSICOS DE QUALIDADE ........................................................................ 75 5.1 CONTROLE DA QUALIDADE .......................................................................................................................................... 75 5.2 VALIDAO ......................................................................................................................................................................... 76 5.3 TCNICAS DE CONTROLE DA QUALIDADE ............................................................................................................. 76 5.4 FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE .................................................................................................... 76 5.4.1 FLUXOGRAMAS .............................................................................................................................................................. 77 5.4.2 GRFICOS DE CONTROLE ........................................................................................................................................... 78 5.4.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .............................................................................................................................. 78 5.4.4 DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................................................................... 79 5.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 80 UNIDADE 6 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 80 6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 80 6.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 80 6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 80 MDULO 4 PLANEJAMENTO DE RH E DE COMUNICAES ................................................ 81
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APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 81 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE RH .................................................................. 81 1.1 TIME DO PROJETO ............................................................................................................................................................ 81 1.1.1 TEMPORALIDADE ........................................................................................................................................................... 81 1.1.2 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE RH ........................................................................................................... 82 1.1.2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................... 82 1.1.2.2 CONTRATAO OU MOBILIZAO DA EQUIPE DO PROJETO ................................................................... 82 1.1.2.3 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ............................................................................................... 83 1.1.2.4 GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO .................................................................................................... 83 1.2 PAPIS E RESPONSABILIDADES ................................................................................................................................... 84 1.2.1 MATRIZ DE ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES .......................................................................................... 84 1.2.2 EXEMPLO 1 ...................................................................................................................................................................... 85 1.2.3 EXEMPLO 2 ...................................................................................................................................................................... 85 1.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 85 UNIDADE 2 PROCESSOS DE COMUNICAO .................................................................................. 86 2.1 FALHAS NA COMUNICAO ........................................................................................................................................ 86 2.2 EFETIVIDADE DA COMUNICAO ............................................................................................................................. 86 2.2.1 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO ................................................................................................................. 86 2.2.1.1 IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS ................................................................................................. 87 2.2.1.2 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES ............................................................................................................ 87 2.2.1.3 DISTRIBUIO DAS INFORMAES .................................................................................................................... 88 2.2.1.4 GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS ..................................................... 88 2.2.1.5 REPORTAMENTO DO DESEMPENHO ................................................................................................................... 89 2.3 IMPORTNCIA DAS PARTES INTERESSADAS ........................................................................................................... 89 2.3.1 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO .................................................................................................................... 89 2.3.2 IDENTIFICAO DE CONFLITOS .............................................................................................................................. 90 2.3.3 EXEMPLOS ........................................................................................................................................................................ 90 2.3.4 RELATO DE INFORMAES ........................................................................................................................................ 91 2.4 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES .................................................................................................................. 91 2.4.1 COMPONENTES .............................................................................................................................................................. 92 2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 92 UNIDADE 3 RELATRIO DE DESEMPENHO ...................................................................................... 92 3.1 RELATRIOS DE PROGRESSO ........................................................................................................................................ 92 3.2 OBJETIVO DO RELATRIO DE PROGRESSO .............................................................................................................. 93 3.3 REVISO DE DESEMPENHO .......................................................................................................................................... 93 3.4 VALOR AGREGADO ........................................................................................................................................................... 93 3.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 94 3.4.2 LINHA DE BASE DOS VALORES ORADOS ........................................................................................................... 94 3.4.3 CUSTO ATUAL EXECUTADO ...................................................................................................................................... 94 3.4.4 ANLISE DE VARINCIA DE CUSTOS ..................................................................................................................... 95 3.4.5 AVALIAO DO PROGRESSO ..................................................................................................................................... 95 3.4.6 VALOR DO CUSTO EXECUTADO ............................................................................................................................... 96 3.4.7 RESUMO GRFICO ......................................................................................................................................................... 97 3.4.8 NDICE DE DESEMPENHO .......................................................................................................................................... 97 3.4.9 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 98
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3.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 98 UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ..................................................................................................... 98 4.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 98 4.2 OBRA LITERRIA ................................................................................................................................................................ 98 4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 98 MDULO 5 GERENCIAMENTO DO RISCO E INTRODUO S AQUISIES ....................... 99 APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 99 UNIDADE 1 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................ 99 1.1 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE RISCOS ......................................................................................................... 99 1.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................................................... 100 1.2.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................................... 100 1.2.2 IDENTIFICAO DOS RISCOS .................................................................................................................................. 101 1.2.3 ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ..................................................................................................................... 101 1.2.4 ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS .................................................................................................................. 102 1.2.5 PLANEJAMENTO DA RESPOSTA DOS RISCOS .................................................................................................... 102 1.2.6 CONTROLE E MONITORAMENTO DOS RISCOS ................................................................................................. 103 1.3 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 103 UNIDADE 2 IDENTIFICAO E PRIORIZAO DE RISCOS ............................................................. 103 2.1 IDENTIFICAO DE RISCOS ........................................................................................................................................ 103 2.1.1 RISCOS INTERNOS E EXTERNOS ............................................................................................................................. 104 2.1.2 REVISO E AVALIAO DE DOCUMENTOS ....................................................................................................... 104 2.1.3 FERRAMENTAS SIMPLES DE GERENCIAMENTO ............................................................................................... 104 2.1.4 SADAS DA IDENTIFICAO DE RISCOS .............................................................................................................. 105 2.2 TIPOS DE ANLISE .......................................................................................................................................................... 105 2.2.1 MATRIZ DE DUPLA ENTRADA ................................................................................................................................. 106 2.2.2 QUANTIFICAO DO RISCO .................................................................................................................................... 106 2.3 ANLISE QUANTITATIVA ............................................................................................................................................... 107 2.4 OUTROS MTODOS PARA DETERMINAO DE RISCO ...................................................................................... 107 2.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 108 UNIDADE 3 RESPOSTA AOS RISCOS .............................................................................................. 108 3.1 PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS POTENCIAIS ................................................................................................. 108 3.2 ELIMINAO DE CAUSAS DE RISCOS ..................................................................................................................... 108 3.2.1 OUTRAS TCNICAS ...................................................................................................................................................... 108 3.3 PLANO DE CONTINGNCIA ......................................................................................................................................... 109 3.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 109 UNIDADE 4 AQUISIES ................................................................................................................ 109 4.1 PLANEJAMENTO DE AQUISIES ............................................................................................................................. 109 4.2 PROCESSOS DE AQUISIES ...................................................................................................................................... 110 4.2.1 PLANEJAMENTO DAS AQUISIES ...................................................................................................................... 110 4.2.2 REALIZAO DAS AQUISIES .............................................................................................................................. 111 4.2.3 ADMINISTRAO DAS AQUISIES ..................................................................................................................... 112 4.2.4 ENCERRAMENTO DAS AQUISIES ...................................................................................................................... 112 4.3 PLANEJAMENTO DAS COMPRAS E DAS AQUISIES ....................................................................................... 113 4.4 TOMADA DE DECISO .................................................................................................................................................. 113
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4.4.1 PLANEJAMENTO DAS AQUISIES ...................................................................................................................... 113 4.4.2 DECLARAO DE TRABALHO DO CONTRATO .................................................................................................. 114 4.5 TIPOS DE CONTRATO ..................................................................................................................................................... 114 4.6 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 115 UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 115 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 115 5.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 115 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 115 MDULO 6 INTEGRAO, EXECUO, CONTROLE E ENCERRAMENTO ........................... 117 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 117 UNIDADE 1 DESENVOLVIMENTO E EXECUO ............................................................................. 117 1.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO ............................................................................................. 117 1.1.1 TIPOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAO ................................................................................................. 117 1.1.1.1 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ............................................................... 118 1.1.1.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ................................................. 118 1.1.1.3 ORIENTAO E GERENCIAMENTO DA EXECUO DO PROJETO ........................................................... 119 1.1.1.4 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO ............................................................. 119 1.1.1.5 REALIZAO DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS ..................................................................... 120 1.1.1.6 ENCERRAMENTO DO PROJETO OU DA FASE ................................................................................................. 120 1.2 TERMO DE ABERTURA ................................................................................................................................................... 120 1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO .......................................................................................................... 121 1.3.1 IMPLEMENTAO ........................................................................................................................................................ 121 1.3.2 FERRAMENTAS E TCNICAS ..................................................................................................................................... 122 1.3.3 EXEMPLO ........................................................................................................................................................................ 122 1.4 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 123 UNIDADE 2 CONTROLE .................................................................................................................. 123 2.1 CONSTATAO DE MUDANAS ................................................................................................................................ 123 2.1.1 CONTROLE DE MUDANAS ..................................................................................................................................... 123 2.1.2 DESVIOS SIGNIFICATIVOS ........................................................................................................................................ 124 2.1.3 APROVAO DAS MUDANAS ............................................................................................................................... 124 2.1.4 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE MUDANAS ............................................................................................... 125 2.2 GERENCIAMENTO DE MUDANAS DE ESCOPO ................................................................................................. 125 2.2.1 CAUSAS DA MUDANA NO ESCOPO ................................................................................................................... 126 2.2.2 SADAS DAS MUDANAS DE ESCOPO ................................................................................................................ 126 2.3 CONTROLE DE CRONOGRAMA .................................................................................................................................. 127 2.3.1 TCNICAS DE CONTROLE DE CRONOGRAMA ................................................................................................... 127 2.3.2 AES CORRETIVAS .................................................................................................................................................... 128 2.4 CONTROLE DE RISCOS .................................................................................................................................................. 128 2.4.1 MONITORAO DE RISCOS ..................................................................................................................................... 129 2.4.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE RISCOS ......................................................................................................... 129 2.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 130 UNIDADE 3 ENCERRAMENTO ........................................................................................................ 130 3.1 MOMENTO DE FINALIZAO DO PROJETO .......................................................................................................... 130 3.2 ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO ......................................................................................................................... 131
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3.2.1 EXEMPLO ........................................................................................................................................................................ 132 3.3 ENCERRAMENTO DE CONTRATO ............................................................................................................................... 132 3.3.1 PESQUISA DE ENCERRAMENTO DE CONTRATO ............................................................................................... 133 3.4 AUDITORIA DE AQUISIES ....................................................................................................................................... 134 3.5 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 134 UNIDADE 4 CENRIO CULTURAL ................................................................................................... 134 4.1 FILME .................................................................................................................................................................................. 134 4.2 OBRA LITERRIA .............................................................................................................................................................. 134 4.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................. 134 MDULO 7 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 135 APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 135
ABERTURA
INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA
APRESENTAO
No Introduo ao Gerenciamento de Projetos, veremos como a cincia do gerenciamento de projetos tem-se tornado cada vez mais importante para as organizaes de todo o mundo, pois, com sua aplicao, diversos problemas recorrentes nas organizaes tais como atrasos em cronogramas e estouros de oramento tm diminudo sensivelmente. Ao optar por fazer o Introduo ao Gerenciamento de Projetos, voc optou tambm por participar de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a esse trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendados todos os trabalhos, inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor da disciplina.
OBJETIVO E CONTEDO
O Introduo ao Gerenciamento de Projetos tem por objetivo possibilitar uma viso geral dos conceitos bsicos de gerenciamento de projetos, como a identificao dos cinco grupos de processos dos projetos e as nove reas de conhecimento do guia PMBOK, o desenvolvimento da declarao do escopo e da estrutura analtica do projeto, a identificao e a atribuio de responsabilidades de recursos humanos, o desenvolvimento de cronogramas, a anlise de riscos, qualidade, comunicao e controle de projetos. Sob esse foco, o Introduo ao Gerenciamento de Projetos foi estruturado em sete mdulos, nos quais foi inserido o seguinte contedo... Mdulo 1 Gerenciamento de escopo Neste mdulo, desenvolveremos, de forma preliminar, os conceitos bsicos do gerenciamento de projetos. Descreveremos os cinco grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos, definindo os conceitos bsicos de gerenciamento de projetos, explicando o relacionamento entre os componentes da tripla restrio, abordando os papis do gerente do projeto e identificando os benefcios do planejamento do projeto. Alm disso, trataremos tambm do gerenciamento do escopo de um projeto. Para isso, definiremos os elementos de um plano de gerenciamento de escopo de um projeto, apontaremos a diferena entre o escopo do projeto e o escopo do produto, mostraremos como desenvolver uma declarao de escopo do projeto e como construir uma estrutura analtica do projeto EAP , e, por fim, identificaremos as diferenas entre uma conta de controle e um pacote de trabalho.
ABERTURA
Mdulo 2 Planejamento do tempo Neste mdulo, verificaremos a importncia do tempo e procuraremos, por meio do processo de planejamento de tempo, possibilitar a identificao da dependncia entre as tarefas e a utilizao da folga para ajudar a evitar os problemas que apontaremos. Alm disso, identificaremos ferramentas tpicas utilizadas pelos gerentes de projeto para desenhar e rastrear os relacionamentos existentes entre essas tarefas. Dessa forma, neste mdulo, demonstraremos como criar uma lista de atividades, definir e desenvolver um diagrama de rede, de que modo estimar a durao das atividades e os recursos necessrios para sua realizao, como construir um grfico de barras, definir os marcos e criar um diagrama a partir deles, e de que maneira possvel determinar o caminho crtico e calcular folgas. Mdulo 3 Gerenciamento de custo e de qualidade Neste mdulo, trabalharemos com uma varivel muito importante no planejamento de projetos os custos. Nesse sentido, enfocaremos como estimar a quantidade de recursos necessrios, como definir os benefcios das tcnicas de dois oramentos e como preparar um oramento de alto nvel. Estudaremos ainda as relaes existentes entre planejamento, garantia e controle de qualidade. Dessa forma, veremos como possvel descrever as similaridades e as diferenas entre a qualidade do produto e a qualidade do projeto, e de que maneira podemos identificar os componentes do plano de gerenciamento da qualidade. Mdulo 4 Planejamento de RH e de comunicaes Neste mdulo, identificaremos os trs componentes de planejamento utilizados para identificar as necessidades dos recursos humanos, descreveremos as caractersticas dos cinco tipos de autoridades do projeto, alm de mostrarmos como desenvolver a matriz de designao de responsabilidade e como alocar papis e responsabilidades. Enfocaremos tambm a importncia da comunicao clara, os processos que compem o planejamento e o gerenciamento das comunicaes, e os detalhes do processo informativo do projeto, fornecendo elementos para a identificao das partes interessadas em um projeto e de suas necessidades de informao, bem como o desenvolvimento de um plano de comunicao.
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ABERTURA
Mdulo 5 Gerenciamento do risco e das aquisies Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral dos processos do gerenciamento de riscos envolvidos em um projeto. Desse modo, mostraremos como possvel definir riscos no ambiente do projeto e no prprio projeto, e de que maneira podemos priorizar riscos identificados, escolhendo uma resposta adequada para eles. Alm disso, veremos que muitos projetos contam, em parte, com fornecedores e contratados externos, e que manter um projeto com bens e servios significa planejamento das aquisies, o que pressupe desde a identificao de potenciais fontes e fornecedores at a assinatura dos contratos. Para isso, listaremos os quatro processos de aquisies, identificaremos fatores que podem influenciar a deciso de fazer ou de comprar... Mdulo 6 Integrao, execuo, controle e encerramento Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral do que necessrio para integrar os diferentes planos auxiliares que compem o plano do projeto, execut-los, controllos e encerr-los, tendo em vista um projeto bem-sucedido. Para isso, identificaremos as ferramentas e as tcnicas utilizadas para a execuo do plano de projeto, mostraremos como desenvolver uma ferramenta de controle e descreveremos as trs causas para mudanas no escopo do projeto. Mdulo 7 Encerramento Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores jogo da caa, jogo da memria, caa-palavras e jogo do labirinto. Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
CLELAND, David; IRELAND, Lewis R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. Um livro bastante completo sobre as melhores prticas e tcnicas de gerenciamento de projetos.
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ABERTURA
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus, 2006. Um dos melhores guias para quem quer-se certificar no exame PMP. Este livro a nova edio de Gerncia de projetos 2005 , que aborda as atualizaes feitas em 2005 no Project Management Body of Knowledge PMBOK e no exame PMP. KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman Companhia, 2005. Um dos autores mais conceituados na rea de gerncia de projetos, Kerzner apresenta casos de sucesso e de fracasso, mostrando por que o assunto desperta tanto interesse em todo o mundo. PINTO, Amrico. Benchmarking em gerenciamento de projetos: Relatrio 2008. Rio de Janeiro: PMI, 2008. Baseado em um estudo realizado anualmente, o livro apresenta mtricas e estudos em empresas brasileiras, servindo como importante ponto de referncia para todos que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso no gerenciamento de projetos. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos PMBOK Guide. 4 ed. So Paulo: PMI Standard, 2008. Este livro identifica e descreve o subconjunto do universo do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. reconhecido, no mundo dos negcios, por seus valores e sua aplicabilidade. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano do projeto. 4 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. Este livro apresenta, por meio de exemplos, os principais documentos e relatrios de um projeto.
PROFESSOR-AUTOR
Pablo Lledo Mestre pela University of York, na Inglaterra. autor de International Business Professor and Project Management e realizou consultas, pesquisas para empresas como World Bank, Towers Perrin, e Hughes Petrolite.
CONSULTOR BRASILEIRO
Andr Valle Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ e obteve o grau de Mestre em Cincias MSc em Engenharia de Sistemas pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro em 1994. Foi Coordenador Acadmico dos cursos MBA em Ebusiness, MBA em Gerncia de Telecomunicaes, MBA em Gerncia de Energia, MBA em Gerncia de Projetos e MBA em Gerncia de Transportes e Logstica da Fundao Getulio Vargas. Atualmente, coordena a nfase em Tecnologia da Informao do MBA em Gesto Empresarial e o MBA em Gesto Estratgica de Tecnologia da Informao.
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MDULO 1
MDULO 1 GERENCIAMENTO DE ESCOPO
APRESENTAO
Neste mdulo, desenvolveremos, de forma preliminar, os conceitos bsicos do gerenciamento de projetos. Descreveremos os cinco grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos, definindo os conceitos bsicos de gerenciamento de projetos, explicando o relacionamento entre os componentes da tripla restrio, abordando os papis do gerente do projeto e identificando os benefcios do planejamento do projeto. Alm disso, trataremos tambm do gerenciamento do escopo de um projeto. Para isso, definiremos os elementos de um plano de gerenciamento de escopo de um projeto, apontaremos a diferena entre o escopo do projeto e o escopo do produto, mostraremos como desenvolver uma declarao de escopo do projeto e como construir uma estrutura analtica do projeto EAP , e, por fim, identificaremos as diferenas entre uma conta de controle e um pacote de trabalho.
UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS
1.1 DEFINIO DE PROJETO

Um projeto um empreendimento temporrio realizado com o objetivo de criar um produto ou servio nico, o qual deve ter um resultado esperado, uma data de trmino e um oramento pr-definido. O resultado do projeto um produto ou servio novo ou nico, o que no significa que um projeto no incluir diversas tarefas repetitivas. O projeto de um carro de Frmula 1, tipicamente, inicia-se com o prottipo at se chegar ao produto final, por meio de uma srie de iteraes. Obviamente, certas tarefas sero realizadas repetidamente, medida que so desenvolvidas diversas revises de design.
1.2 PROJETOS E OPERAES CONTINUADAS

As operaes continuadas podem ser confundidas com projetos devido ao fato de que so executadas por pessoas, so determinadas por recursos limitados tempo, dinheiro... , e precisam ser planejadas e controladas. A principal diferena reside no fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so nicos e temporrios.
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MDULO 1
So exemplos de projetos... a construo civil; a redao de um livro; a organizao de um casamento; o desenvolvimento de uma campanha de marketing. So exemplos de tarefas repetitivas... a venda de computadores em uma empresa; a produo de bens de consumo em uma fbrica; a fabricao de pizzas.
1.3 FASES DO PROJETO

Normalmente, um projeto dividido em fases diferentes para assegurar gerenciamento e controle eficientes. O conjunto total de fases de um projeto o ciclo de vida do projeto. Cada fase do projeto encerrada quando um conjunto de entregas deliverables finalizada. As entregas so produtos ou servios claramente definidos e verificveis, que so produzidos durante um projeto ou so o resultado dele. A finalizao de uma fase pode envolver o encaminhamento do projeto para a prxima fase ou a correo de seus erros. So exemplos de entregas... um estudo de viabilidade; o design de um produto; a introduo de um produto no mercado.
1.3.1 CICLO DE VIDA DO PROJETO

Embora as fases do planejamento em um projeto possam ter nomes e requerimentos de entrega similares, os projetos so muito diferentes. A maioria dos projetos tem 4 ou 5 fases. Contudo dependendo do tipo e do tamanho , alguns projetos podem ter mais ou menos fases. Isso significa que cada projeto pode ter seu prprio ciclo de vida.
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MDULO 1
O tpico ciclo de vida de um projeto pode ser assim representado...
1.3.2 FASES DE PLANEJAMENTO

Em algumas grandes empresas, o risco de lanar um projeto mal desenvolvido extremamente alto e o ciclo de vida de um projeto pode ter at trs fases de planejamento separadas. As fases do planejamento incluem um conjunto elaborado de checagens e balanos, de forma a assegurar que o projeto no seja empreendido at que satisfaa, completamente, os objetivos da empresa. Essa abordagem diferente da encontrada no PMBOK. O PMBOK, em qualquer caso, deve ser entendido como um conjunto genrico de melhores prticas, que precisam ser adaptadas de acordo com circunstncias especficas.
1.3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos a implementao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para alcanar um dado objetivo. Um gerenciamento de projetos bem-sucedido no somente economiza recursos, mas facilita a entrega do produto final no cronograma e dentro dos termos especificados.
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MDULO 1
Um gerenciamento de projetos efetivo utiliza processos especficos de gerenciamento para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as diversas fases do projeto.
processos de monitoramento e controle
processos de planejamento
processos de iniciao
processos de encerramento
processos de execuo
Os mtodos apresentados proporcionaro a compreenso da estrutura, da estratgia, da flexibilidade e do controle necessrios para guiar os membros do time do projeto no alcance dos resultados desejados, dentro do cronograma e do oramento.
1.3.4 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS

As possveis interaes dos grupos de processos dentro de um projeto podem ser assim representadas...
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MDULO 1
1.3.5 PARTES INTERESSADAS EM UM PROJETO

As partes interessadas em um projeto stakeholders incluem as pessoas ou as organizaes ativamente envolvidas no projeto, que, normalmente, tm interesses conflitantes. Entretanto, existem outras pessoas clientes ou investidores cujos interesses podem ser afetados, positivamente ou negativamente, pelo resultado ou pela finalizao do projeto. Os investidores podem querer um produto inovador e de baixo custo, e os tcnicos e os engenheiros podem demandar grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Um dos desafios que um bom gerente de projeto enfrenta resolver os interesses conflitantes das partes interessadas e, ao mesmo tempo, assegurar a satisfao do cliente.
1.4 TRIPLA RESTRIO

As tarefas definidas no escopo de um projeto possuem trs restries tempo, custo e qualidade/ escopo ou performance. Essas restries so conhecidas como a tripla restrio. Um gerente de projeto, frequentemente, encara a tarefa de gerenciar e controlar os recursos da empresa em relao a essas trs restries, sendo que somente trs dessas variveis podem ser fixadas em um dado momento. A combinao dessas restries continuamente perseguida pelo gerente ao longo do ciclo de vida do projeto pode ser assim representada...
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MDULO 1
1.4.1 COMPENSAES NA TRIPLA RESTRIO

Como um projeto nem sempre executado como foi planejado, existem compensaes que so realizadas utilizando-se a relao entre as restries do projeto tempo, custo e qualidade/ escopo ou performance. O gerente do projeto deve fazer compensaes entre as metas de custo, tempo e qualidade/escopo/performance. Contudo, a combinao das variaes dessas compensaes depende do estgio do ciclo de vida do projeto.
No incio do ciclo de vida, quando o projeto estiver sendo planejado, a qualidade ser, provavelmente, a meta mais importante, com o tempo e o cronograma sendo sacrificados em prol dos requerimentos tcnicos do projeto.
1.4.2 PRIORIDADES
Muitos fatores podem influenciar a deciso de sacrificar qualquer uma das restries do projeto tempo, custo e qualidade/escopo ou performance. A determinao do que deve ser sacrificado baseada nas alternativas disponveis. Se o potencial de marketing e a demanda para o produto so altos, o custo e o tempo devero ser sacrificados se um produto competidor no estiver disponvel no momento. Essas prioridades devem ser estabelecidas pelo cliente e pelo sponsor patrocinador do projeto no incio ou perto do incio do trabalho.
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MDULO 1
Mudanas nessas prioridades podem ocorrer com o passar do tempo, mas, nesse caso, devem ser feitos ajustes s restries relacionadas ao projeto.
1.5 QUALIDADE
A teoria da tripla restrio envolve as variveis de tempo, custo e escopo, tendo como objetivo final uma quarta varivel a qualidade. A fixao independentemente de trs das quatro variveis determina a quarta varivel. Logo, se fixarmos as variveis de custo, escopo e qualidade, a resultante ser o tempo do projeto.
O projeto falhar se o tempo, os recursos custos , a qualidade e o escopo forem definidos arbitrariamente.
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MDULO 1
1.6 EXPECTATIVAS
O gerenciamento do projeto mais do que um conjunto de processos e tcnicas. So as pessoas participando do projeto. As pessoas que participam do projeto tm de realizar os objetivos do projeto. O gerente do projeto tem de coordenar o projeto, j que ele a chave do gerenciamento efetivo do projeto.
1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 2 ESTRUTURA DO PMBOK
2.1 ESTRUTURA GERAL DO PMBOK

O PMBOK Project Management Body of Knowledge inclui as nove reas principais do gerenciamento de projetos. So estas as reas... integrao; escopo; tempo; custo; qualidade; recursos humanos; comunicaes; risco; aquisies e contrato.
2.2 INTEGRAO E ESCOPO

Vejamos as seguintes definies do PMBOK para gerenciamento da integrao do projeto e gerenciamento do escopo do projeto... gerenciamento de integrao descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que, por sua vez, so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos; gerenciamento de escopo descreve os processos envolvidos para verificar se o projeto inclui todo o trabalho necessrio e apenas o trabalho necessrio para que seja concludo com sucesso.
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MDULO 1
2.3 TEMPO, CUSTO E QUALIDADE

Vejamos agora as definies do PMBOK para gerenciamento de tempo, de custo e de qualidade... gerenciamento de tempo descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto; gerenciamento de custos descreve os processos envolvidos no planejamento, na estimativa, na oramentao e no controle de custos para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado; gerenciamento da qualidade descreve os processos envolvidos no planejamento, no monitoramento, no controle e na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
2.4 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES

Vamos agora s definies do PMBOK para gerenciamento de recursos humanos e gerenciamento das comunicaes... gerenciamento da recursos humanos descreve os processos envolvidos no planejamento, na contratao ou na mobilizao, no desenvolvimento e no gerenciamento da equipe do projeto; gerenciamento das comunicaes descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, ao armazenamento e ao destino final das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
2.5 RISCOS, AQUISIES E CONTRATOS

Por fim, vejamos as definies do PMBOK para gerenciamento de riscos e gerenciamento de aquisies... gerenciamento de riscos descreve os processos envolvidos em identificar, analisar e controlar os riscos do projeto; gerenciamento de aquisies descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados para o projeto.
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 ESCOPO DO PROJETO
3.1 ETAPAS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Ao iniciarmos um projeto, devemo-nos concentrar no planejamento e na definio de seu escopo.
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MDULO 1
Os processos envolvidos no gerenciamento de escopo e que sero estudados a seguir so... coleta de requisitos; definio do escopo; criao da EAP; verificao do escopo; controle do escopo.
3.1.1 COLETA DE REQUISITOS

Vejamos as caractersticas da coleta de requisitos...
definio Processo de definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas.
entradas
termo de abertura do projeto; registro das partes interessadas.
tcnicas
entrevistas; dinmicas de grupo; oficinas; tcnicas de criatividade em grupo; tcnicas de tomada de deciso em grupo; questionrios e pesquisas; observaes; prottipos.
sadas
documentao dos requisitos; plano de gerenciamento de requisitos; matriz de rastreabilidade de requisitos.
3.1.2 DEFINIO DO ESCOPO

Vejamos em que consiste a definio do escopo...
definio Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto.
entradas
termo de abertura; documentao dos requisitos; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
opinio especializada; anlise do produto; identificao de alternativas; oficinas.
sadas
declarao de escopo do projeto; atualizao dos documentos do projeto.
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MDULO 1
3.1.3 CRIAO DE EAP

Quando falamos em criao de EAP, estamos nos referindo a...
Processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil.
definio
entradas
declarao de escopo do projeto; documentao dos requisitos; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
decomposio.
sadas
EAP; dicionrio da EAP; linha de base do escopo; atualizaes dos documentos do projeto.
3.1.4 VERIFICAO DO ESCOPO

Quando se trata de verificao do escopo, estamos falando de...
definio Processo de formalizao da aceitao das entregas concludas do projeto.
entradas
plano de gerenciamento do projeto; documentao dos requisitos; matriz de rastreabilidade de requisitos; entregas validadas.
tcnicas
inspeo.
sadas
entregas aceitas; solicitaes de mudanas; atualizao dos documentos do projeto.
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MDULO 1
3.1.5 CONTROLE DO ESCOPO

Vejamos o que compreende o controle do escopo...
Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto, e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base de escopo.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; informaes sobre o desempenho do trabalho; documentao dos requisitos; matriz de rastreabilidade de requisitos; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
anlise da variao.
sadas
medio do desempenho do trabalho; atualizao dos ativos de processos organizacionais; solicitaes de mudanas; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; atualizaes dos documentos do projeto.
3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE

Sempre existe um custo de oportunidade na seleo de projetos. Isso significa que um projeto pode no ser executado. Para decidir os projetos que devem ser executados e os que devem ser colocados de lado, devemos comparar necessidades, oportunidades, oramentos, cronogramas e requerimentos de recursos. A viabilidade financeira , sem dvida, muito importante. A avaliao do risco um grande componente da seleo de projetos. Quando os recursos so direcionados para um dado projeto, temos de focar tanto seu risco financeiro quanto o impacto em outras atividades.
3.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

O sucesso de um projeto est diretamente ligado a quo bem seu escopo definido e gerenciado. Cabe ao time de gerenciamento do projeto elaborar o plano de gerenciamento de escopo, descrevendo como o escopo do projeto ser gerenciado. O plano de gerenciamento de escopo plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto a ferramenta de planejamento que documenta as decises tomadas durante o desenvolvimento do projeto com relao ao escopo.
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MDULO 1
Dessa forma, ela define como... o escopo do projeto ser definido; a declarao de escopo detalhada do projeto ser desenvolvida; a estrutura analtica do projeto ser definida e desenvolvida; o escopo do projeto ser verificado; o escopo do projeto ser controlado.
3.3.1 FONTES PRIMRIAS

O time de gerenciamento do projeto utiliza o termo de abertura do projeto para analisar as informaes essenciais a respeito das metas e dos objetivos do projeto, bem como das necessidades de negcio para as quais o projeto foi empreendido. Algumas dessas fontes primrias incluem... a verso atual do plano de gerenciamento do projeto; polticas organizacionais, guias e procedimentos; a base de conhecimento da organizao; os ativos de processos organizacionais e de infraestrutura; o conhecimento de condies relevantes do mercado. Adicionalmente, diversas outras fontes podem ser utilizadas como entradas primrias para o plano de gerenciamento do escopo do projeto bem como para o escopo do projeto.
3.3.2 ESCOPO DO PRODUTO E ESCOPO DO PROJETO

Um plano de gerenciamento de escopo pode ser includo no plano de gerenciamento do projeto ou ser anexado como um documento separado. O escopo do produto se refere s caractersticas e s funes dos bens a serem produzidos, dos servios a serem prestados ou dos resultados a serem obtidos. O escopo do produto atendido quando os bens a serem produzidos atendem aos requerimentos especificados. O escopo do projeto mais amplo do que o escopo do produto. Ele abrange o trabalho que dever ser feito para entregar um produto, servio ou resultado com funes e caractersticas especficas. A concluso do escopo do projeto medida utilizando-se esse plano.
3.3.3 CONTEDO DA DECLARAO DE ESCOPO

A declarao de escopo a base para as futuras decises a respeito do projeto.
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MDULO 1
A declarao de escopo utilizada para confirmar que todas as partes interessadas concordam com o escopo do projeto e tambm para determinar se o projeto ou qualquer uma de suas fases est concludo. O contedo da declarao de escopo deve justificar... as necessidades comerciais; as caractersticas tcnicas e comerciais dos bens a serem produzidos; a lista completa de entregas incluindo todos os produtos produzidos pelo projeto; os objetivos do projeto incluindo critrios quantitativos a que o projeto deveria atender; os itens que no sero atendidos pelo projeto; os termos, o custo e a qualidade do projeto. A declarao de escopo pode ser uma seo dentro do plano do projeto ou pode ser apresentada separadamente. medida que o projeto se desenvolve, tambm pode ser necessrio redefinir a declarao de escopo de forma a incorporar mudanas no prprio escopo do projeto.
3.3.4 CONTROLE DO ESCOPO

Um plano de gerenciamento de escopo no descreve somente o escopo do projeto mas tambm como as mudanas no escopo do projeto sero controladas. O plano de gerenciamento do escopo descreve as etapas que devem ser observadas quando h mudana no escopo do projeto. A utilidade e a complexidade do plano de gerenciamento do escopo dependero do tamanho, do escopo e do risco associados ao projeto. Alguns itens do plano de gerenciamento do escopo so... o nvel de autorizao necessrio para efetuar as mudanas; a documentao necessria para realizar essas mudanas; o processo de comunicao no caso de as mudanas serem efetuadas.
3.4 SNTESE
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MDULO 1
UNIDADE 4 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
4.1 DECOMPOSIO
A estrutura analtica do projeto EAP divide o projeto em entregas menores e melhor gerenciveis, de forma a assegurar que todas as tarefas crticas necessrias para completar o escopo do projeto tenham sido identificadas. Essa subdiviso continua at que todas as pequenas entregas tenham sido detalhadas suficientemente para apoiar o desenvolvimento das atividades do projeto... planejamento; execuo; controle; fechamento. Os projetos divididos em fases, entregas, tarefas e subtarefas podem ser assim ser representados...
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MDULO 1
4.2 EXEMPLO
A estrutura analtica de uma futura campanha turstica, patrocinada por um governo local, poderia ser assim representada...
4.3 CARACTERSTICAS DA EAP

Quando criamos uma EAP, devemos ter certeza considerando sua eventual utilizao de que ela se aplica a nosso ambiente de trabalho em particular. Para ter certeza disso, temos de alcanar algumas metas... As metas a serem alcanadas pela EAP so... ...ser compatvel com a forma com que o trabalho ser feito bem como com os sistemas de contabilidade e controle... ...facilitar a anlise de riscos... ...permitir o mapeamento de requisitos, planos, testes e entregas... ...promover as atribuies de responsabilidades e propriedade... ...ser compreensvel pelas pessoas que faro o trabalho, a contabilidade e o controle do projeto... ...ser simples em sua construo.
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MDULO 1
A EAP no necessita ser simtrica e tambm no indica o sequenciamento das atividades. O nvel de detalhe na EAP depende do nvel de responsabilidade que deve ser alocado a uma pessoa ou a um grupo e do nvel de controle do projeto. Muitos nveis de decomposio da EAP podem tornar um projeto ingerencivel. A estruturao e a decomposio da EAP devem ser realizadas por pessoas que so familiarizadas com as tarefas a serem executadas.
4.4 CONTAS DE CONTROLE

A conta de controle chamada de conta de custo um ponto de controle gerencial, em que a integrao do escopo, do oramento e do cronograma se realizam, bem como a medio do desempenho realizada. As contas de controle so localizadas em pontos de gerenciamento selecionados da EAP, de acordo com um plano de contas de controle. Os pacotes de trabalho entregas no nvel mais baixo da EAP podem ser assim representados...
projeto
fase 1
fase 2
entrega 3
subprojeto 4
subprojeto n
entrega 2.1
entrega 2.2
entrega 2.3
entrega 4.1
entrega 4.m
entrega 2.2.1 pacote de trabalho 2.2.1.1 pacote de trabalho 2.2.1.2 pacote de trabalho 2.2.1.3
entrega 2.2.2 pacote de trabalho 2.2.2.1 subprojeto 2.2.2.2
entrega 4.1.1
entrega 4.1.2 pacote de trabalho 4.1.2.1 pacote de trabalho 4.1.2.2 pacote de trabalho 4.1.2.3
entrega 4.1.x
entrega 3.1
entrega 3.2
pacote de trabalho 2.2.2.2.1 pacote de trabalho 2.2.2.2.2
entrega 3.3
entrega 3.4
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MDULO 1
4.5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Devemos lembrar... Iniciar um projeto envolve planejamento e autorizao. O processo de planejamento envolve a identificao clara do escopo do projeto bem como a execuo de planejamento inicial para a implementao, por meio das anlises contidas nas estruturas analticas do projeto e nas declaraes de controle do projeto.
4.6 SNTESE
UNIDADE 5 CENRIO CULTURAL
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Asterix e Obelix misso Clepatra no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Projeto de um corpo de cavalaria persa no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Casamento caipira no ambiente on-line.
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MDULO 2
MDULO 2 PLANEJAMENTO DO TEMPO
APRESENTAO
Neste mdulo, verificaremos a importncia do tempo e procuraremos, por meio do processo de planejamento de tempo, possibilitar a identificao da dependncia entre as tarefas e a utilizao da folga para ajudar a evitar os problemas que apontaremos. Alm disso, identificaremos ferramentas tpicas utilizadas pelos gerentes de projeto para desenhar e rastrear os relacionamentos existentes entre essas tarefas. Dessa forma, neste mdulo, demonstraremos como criar uma lista de atividades, definir e desenvolver um diagrama de rede, de que modo estimar a durao das atividades e os recursos necessrios para sua realizao, como construir um grfico de barras, definir os marcos e criar um diagrama a partir deles, e de que maneira possvel determinar o caminho crtico e calcular folgas. Alm disso, mostraremos como escrever as utilidades do caminho crtico e das folgas, e ainda como identificar formas de encurtar o caminho crtico.
UNIDADE 1 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
1.1 INTRODUO
Uma brincadeira comum nos projetos de desenvolvimento de software dizer que, para chegarmos ao correto entendimento do tempo total necessrio para desenvolver um novo produto, devemos partir da quantidade de tempo identificada no plano de projeto e dobr-la. Projetos de software, analogamente a projetos de reforma de imveis, frequentemente, deparam-se com problemas desconhecidos que nunca foram considerados no plano original.
1.2 PROCESSOS-CHAVE
Os processos-chave nos permitiro assegurar que o projeto ser finalizado dentro de um dado tempo estimado. No guia PMBOK, os processos envolvidos no gerenciamento de tempo do projeto e que sero estudados a seguir so... definio das atividades; sequenciamento das atividades; estimativa de durao das atividades; estimativa de recursos das atividades; desenvolvimento do cronograma; controle do cronograma.
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MDULO 2
Na prtica, esses processos se intercalam ou interagem uns com os outros bem como com outros processos em outras reas de conhecimento.
1.2.1 DEFINIO DA ATIVIDADE

Quando falamos em definio da atividade, estamos tratando de...
1.2.2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

Vamos agora conhecer o sequenciamento de atividades...
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MDULO 2
1.2.3 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE

Quando falamos em estimativa de recursos da atividade, estamos nos referindo a...
1.2.4 ESTIMATIVA DE DURAO DA ATIVIDADE

Vamos agora saber mais sobre a estimativa de durao da atividade...
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MDULO 2
1.2.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

Vamos agora compreender o desenvolvimento do cronograma...
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MDULO 2
1.2.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA

O controle do cronograma funciona da seguinte maneira...
1.3 RELAES DE PRECEDNCIA

O sequenciamento das atividades consiste na identificao e na definio da interdependncia das diferentes atividades do projeto. Para desenvolver um cronograma factvel, as atividades devem ser adequadamente sequenciadas. Existe uma relao de precedncia entre as atividades, ou seja, elas so encadeadas em uma ordem especfica, de modo a exibir que atividades devero ser concludas antes do incio de outras. O sequenciamento das atividades pode ser realizado manualmente ou com o auxlio de softwares de gerenciamento de projetos.
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MDULO 2
A relao lgica entre uma tarefa predecessora que comea no dia 2 de junho e sua tarefa sucessora pode ser assim representada...
1.3.1 DEPENDNCIAS OBRIGATRIAS

Dependncia obrigatria aquela inerente ao tipo de trabalho realizado. Dependncia obrigatria se refere a uma limitao fsica. Uma dependncia obrigatria entre a tarefa de espalhar cimento e a aplicao de um piso de cermica pode ser exemplificada da seguinte maneira...
1.3.2 DEPENDNCIAS DISCRICIONRIAS

As atividades podem ter ainda uma dependncia discricionria. Nesse caso, o sequenciamento das atividades definido pelo gerente de projetos. O gerente pode decidir que, para o projeto de montagem de uma empresa produtora de papel, a viabilidade legal do projeto deva ser analisada antes da viabilidade financeira. A dependncia discricionria entre a viabilidade legal estimada em 30 dias e a viabilidade financeira, estimada em 60 dias, pode ser assim representada...
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MDULO 2
1.3.3 DEPENDNCIAS EXTERNAS

Quando as atividades do projeto esto ligadas a atividades de fora do projeto, elas tm uma dependncia externa. Se um banco est considerando a abertura de uma nova filial em outro pas, o planejamento financeiro estimando a rentabilidade do projeto inicia-se apenas aps a pesquisa de mercado para identificar a demanda potencial do banco naquele pas. O relacionamento entre uma atividade fora do projeto pesquisa de mercado realizada, durante 3 meses, por um consultor e o planejamento financeiro interno da empresa, estimado para durar 1 ms, pode ser assim representado...
1.3.4 DIFERENAS ENTRE DEPENDNCIAS

Em uma dependncia obrigatria, a atividade predecessora necessita ser completada normalmente, por necessidades fsicas antes que a atividade sucessora se inicie. Se uma das atividades envolve uma pessoa, uma empresa ou uma agncia governamental externa ao projeto, essa atividade caracterizada como dependncia externa. Se o gerente de projeto seleciona uma atividade para ser a primeira, essa atividade caracterizada como dependncia discricionria.
1.4 ANTECIPAES E ATRASOS

Existem situaes que exigem a execuo de vrias tarefas simultaneamente. Frequentemente, essas tarefas so finalizadas dias, semanas ou meses antes que se inicie uma atividade sucessora. Na prtica, porm, projetos no funcionam sempre assim. Logo, existem, entre as atividades, dois tipos de relacionamentos... antecipao a atividade sucessora se inicia antes da atividade predecessora ter sido finalizada; atraso lags a atividade sucessora comea algum tempo depois de a atividade predecessora ter sido finalizada.
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MDULO 2
1.4.1 ANTECIPAO
A antecipao possibilita um gerenciamento de tempo mais eficiente, pois a atividade sucessora pode comear antes de a atividade predecessora ter terminado. No projeto do banco, na pesquisa de mercado, a anlise das informaes se iniciar 15 dias antes de a busca de informaes ter terminado...
1.4.2 ATRASO
Em um processo produtivo que requer matria-prima importada, um atraso de 30 dias pode ser predeterminado a partir do dia em que a importao dos suprimentos tenha sido solicitada at o dia em que a produo iniciada...
1.5 SNTESE
UNIDADE 2 DIAGRAMAO DE REDE
2.1 DIAGRAMAO DE REDE DO CRONOGRAMA

Outra ferramenta til para o sequenciamento das atividades do projeto e os tipos de dependncia a tcnica de diagramao de rede do cronograma. Durante os anos 50, duas abordagens para as tcnicas de rede foram desenvolvidas... o Program Evaluation and Review Technique PERT Tcnica de Avaliao e Reviso do Programa; o Critical Path Method CPM Mtodo do Caminho Crtico. Antes dessa ferramenta, o grfico de barras grfico de Gantt era o mtodo mais comum para exibio do sequenciamento de tarefas.
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MDULO 2
Posteriormente, outras tcnicas foram desenvolvidas, incluindo o Precedence Diagramming Method PDM e o Graphical Evaluation and Review Technique GERT. Todas essas ferramentas utilizam uma representao de diagrama de rede para exibir o relacionamento entre as atividades do projeto.
2.2 PRINCIPAIS FERRAMENTAS

As ferramentas de diagramao de rede mais populares e seus diferentes propsitos so... o grfico de barras ou grfico de Gantt, que um grfico de sequncias de tarefas; o diagrama de marcos, que uma linha do tempo de entregas do projeto ou eventos-chave; o diagrama de recursos, que exibe a alocao de recursos humanos s tarefas. No iremos estudar a fundo os mtodos de diagramao de rede. No entanto, aps visualizarmos as ferramentas mais frequentemente utilizadas pelos gerentes de projeto, iremos examinar, brevemente, as ferramentas de diagramao de rede mais populares e seus diferentes propsitos.
2.2.1 GRFICO DE GANTT

Na prtica, diagramas de rede so frequentemente confundidos com o grfico de Gantt. As atividades so listadas na parte esquerda do grfico, as datas so exibidas no topo e as duraes das atividades so dispostas como barras horizontais em uma coluna de datas...
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MDULO 2
2.2.2 DIAGRAMA DE MARCOS

Marcos so eventos que sinalizam a finalizao das atividades importantes do projeto. Por isso, frequentemente, eles so confundidos com as entregas do projeto. Entretanto, os marcos se referem ao status do projeto. Somente alguns deles podem ser relacionados ao tipo de resultado final identificado com as entregas. Os marcos podem ser utilizados para a criao de grficos de progresso geral do projeto. Embora um diagrama de marcos no contenha todas as informaes, ele pode apresentar uma viso geral do projeto, isto , sem detalhar cada atividade. Os marcos de um projeto de manufatura podem ser assim representados...
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MDULO 2
2.2.3 DIAGRAMA DE RECURSOS

Uma ferramenta amplamente utilizada no gerenciamento de projetos uma tabela ou um grfico que especifica a pessoa responsvel por cada atividade, as horas em que ela est alocada a cada atividade e a data em que ela executar essa tarefa. Assumindo que cada pessoa trabalhe 8 horas por dia durante 7 dias por semana , o uso de recursos para o projeto de montagem de um palco pode ser representado da seguinte maneira...
2.3 MTODOS DE DIAGRAMAO DE REDE

Os dois mtodos de diagramao de rede mais utilizados so... o mtodo de diagramao por precedncia, PDM Precedence Diagramming Method; o mtodo de diagramao por setas, ADM Arrow Diagramming Method. Em ambos os casos, a meta desenvolver um grfico que mostre tanto o sequenciamento quanto as dependncias.
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MDULO 2
2.3.1 DIAGRAMAO POR PRECEDNCIA

Utilizando o mtodo de diagramao por precedncia PDM no projeto de construo de um palco, teramos...
2.3.2 DIAGRAMAO POR SETAS

Aplicando o mtodo de diagramao por setas ADM ao projeto de construo de um palco, teramos...
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MDULO 2
2.3.3 COMPARAO ENTRE OS DOIS MTODOS

As diferenas entre os dois mtodos diagramao por precedncia e diagramao por setas so...
O mtodo de diagramao por setas pode requerer a insero de atividades fantasmas dummy de forma a assegurar que exista sempre uma relao incio-trmino entre as atividades.
2.3.4 DIAGRAMAO POR PRECEDNCIA

A diagramao por precedncia requer um maior nvel de complexidade, pois existe uma maior variedade de relacionamentos de precedncia. Embora o diagrama de precedncia seja mais comum hoje, muitos gerentes de projeto ainda continuam enfatizando os relacionamentos incio-fim quando utilizam esse diagrama. O objetivo desses diagramas assegurar que todos os membros do projeto e as partes interessadas compreendam, claramente, o cronograma do projeto. Complexidade desnecessria prejudica a prtica da boa comunicao.
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MDULO 2
2.3.5 ATIVIDADES SEQUENCIAIS

Certas atividades devem ser executadas sequencialmente, isto , a atividade sucessora somente pode ser iniciada quando a atividade predecessora tiver sido completada. No caso do projeto do palco, as tarefas contratar trabalhadores para construo e construir palco devem ser realizadas sequencialmente. Se a tarefa contratar trabalhadores para construo se inicia em 03 de maro de 2003 e finalizada em 22 de maro de 2003, a construo do palco no poder comear antes de 22 de maro de 2003...
2.3.6 ATIVIDADES SIMULTNEAS

Algumas atividades podem ainda ser realizadas simultaneamente, ou seja, ao mesmo tempo, sem nenhuma relao de precedncia entre elas. No projeto do palco... ...as atividades aquisio de suprimentos e contratao de trabalhadores para a construo podem ser realizadas ao mesmo tempo. ...as atividades instalao de luz, som e assentos podem ser executadas ao mesmo tempo, assim que a construo do palco tiver sido completada.
2.4 SNTESE
UNIDADE 3 MTODOS DE ANLISE MATEMTICA
3.1 DATAS TERICAS

Os gerentes de projeto utilizam, comumente, uma tcnica de anlise matemtica para chegar a datas de incio e finalizao das atividades. As datas calculadas so tericas, porque no levam em considerao questes de recursos restries monetrias na contratao do nmero mximo de trabalhadores necessrios finalizao da construo o mais cedo possvel.
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MDULO 2
Mesmo que no seja suficiente, o uso de um dos mtodos de anlise matemtica necessrio. Os mtodos so... Critical Path Method CPM Mtodo do Caminho Crtico; Graphical Evaluation and Review Technique GERT Tcnica de Avaliao e Reviso Grfica; Program Evaluation and Review Technique PERT Tcnica de Avaliao e Reviso de Programa. Focaremos nosso estudo no mtodo CPM, visto que o PERT j no mais muito utilizado e que o mtodo GERT mais complexo.
3.2 ESTIMATIVA DE DURAO DE ATIVIDADES

Para estimar a durao das atividades dentro de um projeto, poderemos utilizar mtodos qualitativos baseados no julgamento de especialistas, familiarizados com aquelas atividades. Esses julgamentos devem ser baseados em informaes histricas ou, caso contrrio, a estimativa poder ser prejudicada. Outro mtodo similar o uso de estimativas anlogas, que calculam a durao de atividades baseadas na durao de atividades similares realizadas no passado. Da mesma forma, caso tenhamos a informao, podemos usar tambm os mtodos quantitativos para estimar a durao das atividades. Podemos estimar quanto tempo levaremos para construir veculos se soubermos o nmero de veculos a serem produzidos e a produtividade de nossa fbrica nmero de automveis produzidos diariamente. Quando estivermos estimando a durao de uma atividade, devemos ainda considerar um tempo de reserva para possveis futuras contingncias. Podemos estimar que a durao da montagem de um palco pode ser estendida em cerca de 10% mais dias do que originalmente estipulada.
3.3 ESTIMATIVA DE DATA DE FINALIZAO

A estimativa da data de finalizao, a partir da iniciao antecipada e da iniciao atrasada, inclui... iniciao antecipada e finalizao antecipada; iniciao atrasada e finalizao atrasada.
3.3.1 INICIAO E FINALIZAO ANTECIPADA

A iniciao antecipada ES de uma atividade calculada de acordo com a data de iniciao estimada no projeto e a durao estimada das atividades precedentes.
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MDULO 2
A data de finalizao antecipada EF calculada pela adio da durao estimada data de iniciao antecipada da atividade.
As datas EF e ES so determinadas, no diagrama de rede, do incio do projeto at sua finalizao, isto , so calculadas de forma crescente. A ES de uma atividade a maior EF da atividade precedente.
3.3.2 INICIAO E FINALIZAO ATRASADA

A data de finalizao atrasada LF calculada de acordo com a data de finalizao do projeto e de acordo com a estimativa de durao das atividades de seu sucessor. Por outro lado, a data de iniciao atrasada LS calculada pela subtrao da durao estimada de atividade da data de finalizao atrasada.
A LS e a LF so calculadas por meio da durao das atividades, no diagrama de rede, do fim do projeto at seu incio. Portanto, so calculadas de trs para frente. A data de finalizao atrasada de uma atividade a data mais prxima das datas atrasadas para cada atividade sucessora.
3.4 CLCULO DE FOLGAS

O que uma folga? A folga total de um projeto a diferena de tempo entre a data de finalizao do cronograma e a data necessria para atingir o caminho crtico. A folga total de um projeto pode ser expressa como o tamanho de tempo que um projeto pode atrasar sem prejudicar a data de finalizao definida no cronograma.
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MDULO 2
3.4.1 EXEMPLO
Para o projeto de montagem do palco, a durao estimada era de 52 dias. Esse projeto pode ser delimitado por uma data de incio posterior a 02 de maro de 2003 e uma data de finalizao anterior a 16 de abril de 2003. De acordo com essa restrio, o projeto deve ser completado em 44 dias. Nesse caso, a folga total do projeto seria de 8 dias negativos. Para que o projeto seja finalizado no tempo devido, a durao de algumas atividades crticas ter de ser reduzida, de forma que o projeto termine em menos 8 dias. Se a folga total fosse positiva, representaria a quantidade mxima de tempo que as atividades do projeto poderiam ultrapassar sem estender sua data de finalizao. Agora que temos alguma ideia dos clculos necessrios, podemos examinar o mtodo CPM em detalhes.
3.5 CLCULO DA FOLGA TOTAL

A folga pode ser calculada subtraindo-se a data de finalizao antecipada EF da data de finalizao atrasada LF. Da mesma forma, a folga pode ser calculada subtraindo-se a data de incio antecipada ES da data de incio atrasada LS.
No projeto de construo do palco, a folga total poderia ser calculada da seguinte forma...
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MDULO 2
3.5.1 FOLGA LIVRE

A folga livre a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o incio antecipado de qualquer atividade sucessora imediata. No projeto de construo de um palco, as atividades contratao de trabalhadores de construo, montagem do palco e instalao do som no tm folga livre. Se a durao de cada uma dessas atividades estendida, o incio e o trmino das datas de suas atividades sucessoras devero ser modificadas o que estender a data de trmino do projeto. Por outro lado, a aquisio de suprimentos tem uma folga livre de 10 dias a atividade pode ser atrasada em at 10 dias sem afetar a durao de sua atividade sucessora. Utilizando a mesma lgica, a folga livre da instalao da luz de 5 dias e a da instalao dos assentos, de 3 dias.
3.6 MTODO DO CAMINHO CRTICO

Um projeto no pode ser considerado concludo at que finalizem as atividades com maior durao. O mtodo do caminho crtico estima uma data mais cedo e uma data mais tarde para o incio e o trmino de cada atividade do projeto. O grupo de atividades com a mais longa durao chamado de caminho crtico. O objetivo do mtodo do caminho crtico calcular as folgas de forma a determinar as atividades do projeto que possuem menor flexibilidade em termos de cronograma. Para identificar as atividades do caminho crtico, necessrio identificar as atividades que possuem menor folga. Para tal... Subtramos a data de trmino anterior da data de trmino posterior para cada atividade. Subtramos a data de incio anterior da data de incio posterior. Calculadas as folgas para cada uma das atividades, devemos selecionar as atividades com menor folga.
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MDULO 2
3.6.1 ATIVIDADES CRTICAS

As atividades crticas so aquelas que fazem parte do caminho crtico. Se a durao da atividade crtica modificada, tambm ser alterada a durao total do projeto. No projeto do palco, as atividades crticas do projeto sero aquelas que esto assinaladas no diagrama, j que possuem uma folga igual a zero.
3.6.2 FERRAMENTAS PARA O CAMINHO CRTICO

Para gerenciar, eficientemente, o cronograma de um projeto, devemos estimar as folgas e o caminho crtico de cada atividade. No projeto de montagem de um palco no caminho crtico calculado pelo Microsoft Project , as atividades crticas so mostradas em azul claro e as no crticas, em azul escuro. As atividades no crticas indicam a folga livre...
3.7 SNTESE
UNIDADE 4 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE
4.1 ESCASSEZ DE RECURSOS

Se os recursos de um projeto so ilimitados, haver pouca necessidade de gerenci-lo, cuidadosamente, at sua concluso.
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MDULO 2
Entretanto, na vida real, os recursos principalmente os recursos humanos so frequentemente forados a trabalhar, simultaneamente, em mltiplos projetos, j que so inerentemente escassos. Nesse cenrio, planejar o uso eficaz do tempo do time do projeto crtico para seu sucesso. A estimativa de recursos da atividade o processo de determinao dos recursos fsicos, das quantidades e do tempo necessrios para executar as atividades do projeto. A estimativa de recursos da atividade tem de estar relacionada estimativa de custo do projeto.
4.2 EXEMPLO 1
Para gerenciar recursos, importante determinar, claramente, o time, os equipamentos e os materiais necessrios e disponveis para o projeto. O sequenciamento das atividades, no diagrama de rede, tambm pode incluir restrio de recursos. Dessa forma, se, em um projeto agrcola, existissem recursos inadequados, teramos...
4.2.1 RECURSOS E SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

Se existirem recursos suficientes, as trs tarefas de semear a safra podero ser executadas simultaneamente.
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MDULO 2
Se todos os recursos no estiverem disponveis, as trs tarefas tero de ser executadas consecutivamente. Quando alocamos recursos, devemos considerar as quantidades e os tipos de recursos necessrios para executar cada atividade. Logo, o gerente do projeto ter de decidir ento a ordem exata para o sequenciamento das atividades de semear a safra.
4.2.2 EXEMPLO 2
Se acrescentarmos algumas atividades ao projeto agrcola depois de semear a videira, instalar mecanismos de irrigao por partculas e telas antigranizo , o diagrama indicar o nmero de semanas que cada atividade levar e o nmero de pessoas necessrias. Dessa forma, plantar ameixeiras levar 4 semanas e necessitar de 10 pessoas. O projeto agrcola pode ser representado pelo diagrama de rede, o qual antecipar o incio e o trmino das atividades...
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MDULO 2
4.3 DIFICULDADES NO APROVEITAMENTO DE RECURSOS

Se o projeto agrcola ocorrer em uma rea isolada, a contratao dos recursos humanos poder ser muito limitada. Poder ser muito difcil contratar trabalhadores por semana, j que eles, provavelmente, demandaro contratos de mdia durao ser necessrio ento diminuir a locomoo para o local onde o projeto est sendo realizado. Se os trabalhadores demandarem um contrato de, no mnimo, 12 semanas, teremos de contratar 40 trabalhadores para as 12 semanas do projeto. Contudo, alguns trabalhadores ficaro ociosos por volta da 5a semana. Logo, o projeto alocar, de forma ineficiente, esses recursos.
4.3.1 NIVELAMENTO DE RECURSOS

Projetos ineficientes desperdiam recursos... Para evitar ineficincia, devemos utilizar tcnicas de nivelamento de recursos e minimizar as flutuaes de recursos sem estender a durao total do projeto. O nivelamento de recursos um mtodo de tentativa e erro no qual atividades no crticas atividades com folga positiva so atrasadas para alm de suas datas iniciais mais cedo. Atividades devem ser atrasadas somente at que todas as folgas positivas sejam usadas ir alm desse ponto atrasar a durao de todo o projeto.
4.3.2 ALTERNATIVA 1
Se assumirmos, no projeto agrcola, que temos trabalhadores com conhecimento, habilidade e capacidade para trabalhar em qualquer tarefa, poderemos dispor de 2 alternativas... Na primeira alternativa, a atividade plantar ameixeiras tarefa com uma folga de 8 semanas atrasada 6 semanas para nivelar a necessidade de recursos a 30 trabalhadores durante as semanas de 1 a 10. A atividade irrigao ficar restrita a 10 trabalhadores, durante as semanas 11 a 12...
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MDULO 2
4.3.3 ALTERNATIVA 2
Na segunda alternativa, a atividade plantao de oliveiras com folga de 6 semanas ser atrasada em 4 semanas para nivelar a necessidade de trabalhadores...
4.3.4 MENOR FLUTUAO

Se no conseguirmos contratar mais de 20 trabalhadores em um determinado momento, poderemos alocar recursos s atividades com uma menor flutuao. Contudo, isso estender a durao do projeto. Ao planejar os recursos para o projeto agrcola com apenas 20 trabalhadores , precisaremos de, pelo menos, 16 semanas para concluir o projeto...
4.4 SNTESE
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Homem-Aranha no CD que acompanha a apostila.
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MDULO 2
5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A retirada da Laguna no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Horas derretidas no ambiente on-line.
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MDULO 3
MDULO 3 GERENCIAMENTO DE CUSTO E DE QUALIDADE
APRESENTAO
Neste mdulo, trabalharemos com uma varivel muito importante no planejamento de projetos custos. Nesse sentido, enfocaremos como estimar a quantidade de recursos necessrios, como definir os benefcios das tcnicas de dois oramentos e como preparar um oramento de alto nvel. Estudaremos ainda as relaes existentes entre planejamento, garantia e controle de qualidade. Dessa forma, veremos como possvel descrever as similaridades e as diferenas entre a qualidade do produto e a qualidade do projeto, e de que maneira podemos identificar os componentes do plano de gerenciamento da qualidade. Por fim, veremos de que modo podemos distinguir garantia de qualidade e controle da qualidade.
UNIDADE 1 PLANEJAMENTO DE CUSTO
1.1 PROCESSOS DE CUSTO

Existem trs processos bsicos para o gerenciamento de custos dos projetos, os quais utilizam hoje as melhores prticas... Estimativa de custos... Estimamos os custos envolvidos na obteno desses recursos. Oramentao... Alocamos os custos estimados em cada atividade dentro do oramento. Controle de custos... Controlamos as mudanas no oramento do projeto.
1.2 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS

Os trs processos bsicos do gerenciamento de custos dos projetos podem-se sobrepor, interagir entre si ou com outros processos em outras reas de conhecimento. Os processos necessrios para gerenciar os custos do projeto e que sero estudados a seguir so... estimativa de custos; oramentao; controle de custos.
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MDULO 3
1.2.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS

O processo de estimativa de custos do projeto pode ser assim representado...
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MDULO 3
1.2.2 ORAMENTAO
O processo de oramentao representado da seguinte maneira...
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MDULO 3
1.2.3 CONTROLE DE CUSTOS

O processo de controle de custos apresenta-se do seguinte modo...
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MDULO 3
1.3 ESTIMATIVA DE CUSTOS

O planejamento de recursos uma parte essencial do desenvolvimento de um oramento de projetos. Contudo, os gerentes do projeto no precisam estimar todos os custos, pois essa estimativa parte da tarefa de todos os que esto envolvidos em uma determinada tarefa do projeto. Em projetos de grande porte, os custos podem ser estimados em pacotes de trabalho diferentes. Se oramos uma grande reserva de contingncia, podemos pensar que estamos assegurando que o projeto no ir estourar o oramento. Entretanto, tambm faremos parecer que o projeto no ser to lucrativo quanto poderia ser. Estimativas de custo devem ser as mais realistas possveis.
1.3.1 CUSTO ESTIMADO TOTAL DO PROJETO

Podemos definir o custo estimado total de um projeto... estimando os custos de cada recurso em cada pacote de trabalho; somando os custos de todos os pacotes de trabalho. Existem ainda duas formas de alocar custos para um pacote de trabalho... O mtodo descendente aloca uma proporo do custo total do projeto para cada pacote de trabalho. O mtodo ascendente estima os preos e as quantidades para cada pacote de trabalho, e ento todos esses custos so somados para obtermos o oramento total.
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MDULO 3
1.3.2 ESTIMATIVA DESCENDENTE

Utilizando a estimativa de custos descendente para a EAP, inicialmente, definimos o oramento total do programa R$ 1.000.000,00 e, a partir da, distribumos essa quantia por todos os diferentes pacotes de trabalho.
Onde... atividade 1.A.1.1 50.000,00; atividade 1.A.1.2 70.000,00; atividade 1.A.1.3 150.000,00; atividade 1.A.2 30.000,00; atividade 1.C.1 120.000,00; atividade 1.C.2 80.000,00; atividade 2.A 120.000,00; atividade 2.B 40.000,00; atividade 2.C.1.1 50.000,00; atividade 2.C.1.2 50.000,00; atividade 2.C.2 60.000,00; atividade 2.C.3 100.000,00.
1.3.3 ESTIMATIVA ASCENDENTE

Agora vamos mostrar como a estimativa ascendente funciona. Uma estimativa ascendente feita de maneira oposta estimativa descendente. Calculamos os custos de cada pacote de trabalho e ento os somamos.
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MDULO 3
Vamos utilizar, novamente, o exemplo da plantao de rvores frutferas. Em primeiro lugar, calculamos o custo de cada pacote de trabalho...
Onde... operaes R$ 335.648,00; contigncias R$9.766,00; trabalho R$ 74.022,00; suprimentos R$ 64.460,00; mecanizao R$ 43.400,00; custo varivel R$ 144.000,00.
1.4 TCNICAS DE ESTIMATIVA

Existem tcnicas diferentes para estimar o custo das atividades do projeto. Uma delas a estimativa anloga, que analisa projetos antigos e os utiliza como uma base para estimar custos. Esse mtodo frequentemente utilizado em estimativas descendentes para os casos em que no h muita informao relacionada ao projeto, como no caso dos estgios iniciais do estudo da viabilidade do projeto. A vantagem desse mtodo seu baixo custo. A desvantagem que ele no muito preciso. Outra opo aplicar a estimativa paramtrica, uma tcnica que utiliza ferramentas matemticas para prever custos.
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MDULO 3
Tambm podemos utilizar um software especializado e planilhas eletrnicas. Temos de ter em mente que a estimativa de custos ligada durao das atividades bem como ao custo estimado dos consumveis. Essas estimativas so calculadas com base em eventos futuros e, como o futuro incerto, sempre existir um grau de variabilidade nos custos estimados.
1.5 SNTESE
UNIDADE 2 HISTOGRAMA DE RECURSOS
2.1 ALOCAO DE PESSOAS

Chegou a hora de alocarmos as pessoas responsveis pela execuo de nosso projeto agrcola. Desenvolvemos um grfico de barras incluindo as atividades do projeto e a alocao das pessoas encarregadas de cada atividade. Conforme mostra o grfico abaixo, temos 8 pessoas responsveis por 14 atividades. Isso significa que algumas delas estaro encarregadas de mais de uma atividade. Quando designamos pessoas a cada atividade, podemos cometer o engano de alocar atividades demais para uma pessoa executar ao mesmo tempo, supondo que, para executar cada atividade, cada pessoa tenha de trabalhar em tempo integral...
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MDULO 3
2.1.1 HISTOGRAMA DE RECURSOS

Usamos o histograma de recursos para determinar se algum recurso est sobrealocado. Alguns softwares de gerenciamento de projetos oferecem ao usurio a opo de alocao de recursos. Vamos observar um histograma de recursos...
O histograma permite visualizar o percentual do recurso sendo utilizado bem como quanto utilizado. No histograma apresentado, John ser responsvel somente por adquirir terras e, dessa forma, no apresenta nenhum problema de sobrealocao. John trabalhar em tempo integral durante os meses de dezembro e janeiro. Dessa forma, ele no deve ser alocado a nenhuma outra atividade durante esse perodo.
2.1.2 SOBREALOCAO DE RECURSOS LOUIS

No caso de Louis, ele foi sobrealocado durante o ms de fevereiro e em parte do ms de maro, j que ele no pode coordenar a plantao de videiras e ameixeiras ao mesmo tempo. Nesse caso, ser necessrio encontrar outra pessoa para coordenar uma dessas atividades ou teremos de replanejar o sequenciamento das atividades.
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MDULO 3
Outra possvel soluo seria Louis somente coordenar a plantao de ameixeiras aps a plantao de videiras ter sido finalizada. Vamos ver como isso representado...
100%
100%
200%
200%
100%
2.1.3 SOBREALOCAO DE RECURSOS CARL

Podemos verificar que Carl tambm foi sobrealocado durante o ms de abril... Vamos ver como isso representado...
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MDULO 3
2.2 EXEMPLO DE HISTOGRAMA DE RECURSOS

Softwares de gerenciamento de projetos permitem a realocao de recursos disponveis automaticamente. Em muitos casos, quando os recursos so limitados, a nica forma de realocar recursos de forma a evitar a sobrealocao estender o prazo do projeto. Devemos observar sempre o topo do histograma para identificarmos o problema visualizado graficamente.
2.3 SNTESE
UNIDADE 3 ORAMENTAO BSICA
3.1 DISTRIBUIO DE ORAMENTO

Uma vez que os recursos do projeto tenham sido identificados e seus custos estimados, podemos inserir todas as informaes no oramento. O oramento tem de estar sempre relacionado ao ciclo de vida do projeto e ao cronograma do projeto. Por exemplo, se quisermos estimar os custos operacionais de um projeto agrcola, o oramento anual de R$ 335.658,00 dever ser distribudo mensalmente, ou seja...
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MDULO 3
3.2 TEMPO DE EXECUO E CUSTOS

Quanto mais rpido quisermos executar as atividades, mais caras elas devero ser. Se contratarmos um engenheiro para fazer uma pesquisa de campo em uma semana sabendo que essa tarefa, normalmente, levaria duas semanas , bastante esperado que essa pesquisa de campo seja mais cara do que o usual, j que o engenheiro cobrar a mais por trabalhar horas extras e nos finais de semana. A oramentao est ainda rigorosamente relacionada ao escopo do projeto. Se quisermos produzir azeitonas a um custo mais baixo e sem considerar, plenamente, os padres de qualidade, o oramento dever ser relativamente baixo. O oramento ser muito maior se quisermos que as azeitonas atendam a padres de qualidade para alcanar mercados mais nobres.
3.3 LINHA DE BASE

A oramentao consiste na alocao dos custos estimados para atividades individuais ou pacotes de trabalho. A oramentao estabelece a linha de base dos custos. A oramentao nos permite avaliar o progresso de um projeto. A linha de base nos permite analisar a performance dos custos e os desvios de oramento. A estimativa da linha de base deve ser realizada antes de o projeto ser aprovado.
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MDULO 3
3.3.1 EXEMPLO
A linha de base de um projeto agrcola plantao de oliveiras , em relao ao custo atual, pode ser assim representada...
3.4 PROBLEMAS DE ORAMENTAO

O responsvel pela oramentao enfrentar diferentes problemas quando estiver estimando custos futuros. Um dos problemas mais comuns da oramentao superestimar os objetivos a serem alcanados. Ou seja, o responsvel pela oramentao pode, por exemplo, ter receio de que as metas do projeto sejam ampliadas. No caso do projeto agrcola, poder ser orada uma produo anual de 13.000 Kg de azeitonas por acre para contrabalanar a tendncia do gerente do projeto de solicitar melhores metas de produo. Outro problema da oramentao a subestimao das metas o responsvel pela oramentao prefere ser conservador para ser premiado quando as metas so alcanadas.
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MDULO 3
3.5 SUPERESTIMAO DE CUSTOS

Os custos tambm podem ser superestimados... Os supervisores tendem a reduzir o oramento. O contador pode orar custos trabalhistas em cerca de 10% acima das despesas atuais, com o receio de os investidores cortarem despesas com salrios antes do incio do projeto. O responsvel pela compra de suprimentos pode estimar as despesas em cerca de 20% a mais do que as atuais, contrabalanando os cortes no oramento. Esses contratempos podem variar dependendo do tipo da organizao e do escopo do projeto. Idealmente, as organizaes deveriam tentar evitar esses problemas, tornando suas estimativas de custo as mais realistas possveis. No entanto, como no trabalhamos em organizaes ideais, vital para um bom gerente de projeto detectar e corrigir essas distores. O oramento no a nica ferramenta para o gerenciamento do projeto. O gerente de projeto no deve se esquecer de seu papel principal gerente , que vai alm de um simples oramento.
3.6 SNTESE
UNIDADE 4 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
4.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O gerenciamento da qualidade inclui os processos necessrios para assegurar que um projeto alcance seus objetivos. Esses processos incluem todas as atividades de gerenciamento do projeto que determinam a qualidade incluindo polticas, metas e responsabilidades dentro do projeto. Na prtica, esses processos podem ser sobrepostos ou interagir entre si bem como com processos de outras reas de conhecimento.
68
MDULO 3
So eles... planejamento da qualidade; realizao da garantia da qualidade; realizao do controle da qualidade.
4.1.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

O processo de planejamento da qualidade pode ser assim representado...
69
MDULO 3
4.1.2 REALIZAO DA GARANTIA DA QUALIDADE

Podemos representar o processo de realizao da garantia da qualidade da seguinte maneira...
70
MDULO 3
4.1.3 REALIZAO DO CONTROLE DA QUALIDADE

Podemos representar o processo de realizao do controle da qualidade do seguinte modo...
4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Que normas de qualidade so relevantes para o projeto? Como decidimos a forma de satisfaz-las? O plano de gerenciamento da qualidade tem de ser adaptado poltica de qualidade da organizao. A poltica da qualidade inclui o propsito e as metas gerais de qualidade do projeto, que devem ser determinadas pelos nveis tomadores de deciso da organizao.
71
MDULO 3
Caso contrrio, cabe ao time do projeto desenvolv-la. A definio do escopo do projeto e a descrio do produto afetaro tambm o plano de gerenciamento da qualidade. Os participantes do projeto alm das normas e dos regulamentos internos devero ainda considerar os requerimentos legais. Se o projeto envolve a construo de uma rodovia, devem ser considerados os requisitos legais para a emisso de rudos pelos automveis.
4.2.1 QUALIDADE DO PRODUTO

A qualidade do produto no deve ser confundida com o nvel do produto. A qualidade do produto o grupo de caractersticas e funes de um produto ou servio, destinadas a satisfazer os requerimentos explcitos solicitados pelo cliente. Um automvel pode ser considerado de excelente qualidade nunca quebra, confivel e seguro , mas no possuir nenhum acessrio no ter CD player, assentos em couro, rodas de alumnio... Esse automvel pode ser considerado de alta qualidade e de baixo nvel de sofisticao. Por outro lado, um modelo pode ter todas as ltimas novidades, mas, se sua qualidade baixa, frequentemente, quebrar. Nesse caso, o automvel ser considerado de baixa qualidade e de alto nvel de sofisticao. Alm disso, o gerenciamento da qualidade do projeto mais amplo do que o gerenciamento da qualidade do produto. A qualidade do projeto implica a definio e a implementao das polticas de qualidade da organizao. A definio da qualidade do produto somente um dos aspectos cobertos pela qualidade do projeto.
72
MDULO 3
4.2.2 ESTABELECIMENTO DE PADRES DE QUALIDADE

Um projeto deve estabelecer padres de qualidade, porque a lucratividade do projeto influenciada pelo volume de vendas e o volume de vendas afetado pela qualidade do produto.
qualidade do projeto
A qualidade inadequada de um projeto de manufatura de mamadeiras poder resultar na distribuio de mamadeiras defeituosas. Pais aparecero furiosos na mdia... as vendas despencaro... os investidores ficaro ainda mais furiosos por no recuperarem o capital investido no projeto. A seleo de padres de qualidade adequados desde a fase de prototipao at o controle de qualidade poderia ter detectado esse problema prematuramente. Como, em muitos projetos, todos os componentes esto articulados, a falha em um componente significa falha em todos. O custo de uma falha no sistema pode ser enorme em projetos de construo, como usinas nucleares, pontes, aeroportos. O custo de uma falha em projetos de bens de consumo pode levar ao enfraquecimento da marca da empresa.
73
MDULO 3
4.2.3 BENEFCIOS VERSUS CUSTOS

Como nem todos os projetos so iguais, quando implementamos padres de qualidade como em qualquer deciso de negcios , devemos analisar os benefcios de determinados nveis de garantia de qualidade contra os custos envolvidos...
Contudo, aqui no existem dados financeiros anexados aos custos e aos benefcios, mas uma viso geral de custos versus benefcios, porque os padres de qualidade ainda no foram estabelecidos. O nvel de qualidade afetar, enormemente, tanto os custos quanto os benefcios. Podemos solicitar nveis mais altos de qualidade, mas talvez a melhor qualidade possa resultar em menor lucratividade para o projeto.
4.2.4 RESULTADOS
Um dos resultados do planejamento da qualidade o plano de gerenciamento da qualidade. O plano de gerenciamento da qualidade descreve como as polticas de qualidade sero implementadas. O plano de gerenciamento da qualidade mostra como o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade sero tratados no projeto. Outro resultado do planejamento da qualidade so as definies operacionais do projeto. As definies operacionais do projeto descrevem o que tem de ser realizado, como dever ser realizado e como o que foi realizado ser medido pelo processo de controle de qualidade. Outro resultado do planejamento da qualidade so as listas de verificao documento estruturado, utilizado para verificar que um conjunto de passos exigidos foi executado. Em algumas reas de aplicao, o nome utilizado para as definies operacionais mtrica.
74
MDULO 3
4.3 GARANTIA DA QUALIDADE

As ferramentas utilizadas para a garantia da qualidade, normalmente, so fornecidas por um departamento especializado em garantia da qualidade. A garantia da qualidade pode ser interna, quando oferecida por um time de projeto. A garantia da qualidade pode ser externa, quando fornecida a clientes ou membros externos ao projeto. As ferramentas mais utilizadas para a garantia da qualidade so...
ramos de automveis situao
Compara os custos tangveis e intangveis aos benefcios. O principal benefcio do atendimento aos padres de qualidade em um primeiro momento a diminuio do retrabalho. O principal custo do atendimento aos padres de qualidade o custo da execuo do plano de gerenciamento da qualidade. Compara as prticas e atividades do projeto s prticas e atividades de projetos similares para melhorar o desenvolvimento e criar padres de comparao. Mostram o relacionamento entre os vrios elementos de um sistema. Identifica enquanto mtodo estatstico os fatores que influenciam variveis especficas. Embora seja utilizado em associao com o produto, tambm pode resolver questes relacionadas ao equilbrio entre custo e cronograma. O custo total para obteno da qualidade do produto composto por trs elementos custo da preveno, custo da avaliao e custo da falha, ambos internos e externos , que so os custos envolvidos na garantia da conformidade s necessidades e no trabalho resultante da no conformidade s necessidades. Reviso estruturada das atividades de qualidade, para identificar o que pode ser utilizado para melhorar a performance do projeto atual ou de projetos futuros. O resultado desejado da garantia da qualidade a melhoria da qualidade pelo aumento da efetividade e da eficincia do projeto, o que adiciona valor para as partes interessadas.
custo versus benefcio
benchmarking fluxogramas design de experimentos
custo da qualidade
auditoria da qualidade
4.4 SNTESE
UNIDADE 5 CONTROLES BSICOS DE QUALIDADE
5.1 CONTROLE DA QUALIDADE

O controle da qualidade um conjunto de tcnicas e atividades operacionais, utilizadas para avaliar se os padres de qualidade previamente determinados foram satisfeitos. Essas tcnicas e atividades operacionais tambm podem ser usadas para eliminar causas de desvios na qualidade. Para controlar a qualidade do projeto, devem ser identificados os suprimentos, produtos e processos controlveis que podem afetar a qualidade do projeto de produtos ou processos.
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MDULO 3
5.2 VALIDAO
Uma das atividades para controlar a qualidade a validao utilizao de evidncias objetivas para confirmar que os requerimentos para processos especficos tenham sido satisfeitos. A evidncia objetiva uma prova documentada de atendimento a um requerimento preestabelecido. A validao envolve o acompanhamento e a avaliao de processos que correspondem aos objetivos do projeto. A validao pode incluir... o desenvolvimento de estimativas alternativas; a comparao de um novo design com um similar; o design anterior, conduzindo testes experimentais; a reviso de documentos.
5.3 TCNICAS DE CONTROLE DA QUALIDADE

So tcnicas de controle da qualidade...
5.4 FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Os diagramas de controle so ferramentas que permitem ao gerente do projeto antecipar problemas de qualidade e implementar medidas corretivas. As ferramentas so... fluxogramas; grficos de controle; diagrama de causa e efeito; diagramas de Pareto.
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MDULO 3
5.4.1 FLUXOGRAMAS
O fluxograma utilizado no controle da qualidade para analisar como e onde ocorrem problemas nos processos de produo. O fluxograma indica como os diferentes elementos do sistema interagem. O fluxograma para a produo de um determinado produto pode ser assim representado...
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MDULO 3
5.4.2 GRFICOS DE CONTROLE

Os grficos de controle mostram uma representao grfica dos resultados de um processo em uma escala de tempo. Os grficos de controle so utilizados para determinar se um processo est sob controle. O grfico de controle do processo de mistura de concreto, por exemplo, pode ser assim representado...
Os grficos de controle evitam dois erros tpicos do gerenciamento de projetos... reao como se o sistema estivesse fora do controle, quando ele estava sob controle; reao como se o sistema estivesse sob controle, quando ele estava fora do controle.
5.4.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito tambm conhecido como espinha de peixe utilizado para analisar a contribuio de cada fator s possveis falhas do sistema.
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MDULO 3
O controle de qualidade de um tanque de armazenamento de combustvel, por exemplo, pode ser assim representado...
Como pudemos observar, existem diversos problemas nos equipamentos, nos materiais, nos mtodos, na equipe e no ambiente, e todos podem causar deteriorao nos tanques...
5.4.4 DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto um histograma ordenado pela frequncia da ocorrncia que mostra quantos resultados foram gerados por cada causa identificada detecta a causa das falhas. Em um projeto, 80% das falhas so geradas por 3 fatores A, B, C , enquanto os demais 20% so gerados por 6 diferentes fatores. Logo, o gerente do projeto dever concentrar o controle da qualidade somente nos 3 fatores que determinam o maior nmero de falhas.
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MDULO 3
Essa situao pode ser representada pelo seguinte diagrama de Pareto...
5.5 SNTESE
6.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Os trapaceiros no CD que acompanha a apostila.
6.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto O primo da Califrnia no ambiente on-line.
6.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Dollar Bills no ambiente on-line.
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MDULO 4
MDULO 4 PLANEJAMENTO DE RH E DE COMUNICAES
APRESENTAO
Neste mdulo, identificaremos os trs componentes de planejamento utilizados para identificar as necessidades dos recursos humanos, descreveremos as caractersticas dos cinco tipos de autoridades do projeto, alm de mostrarmos como desenvolver a matriz de designao de responsabilidade, e como alocar papis e responsabilidades. Enfocaremos tambm a importncia da comunicao clara, os processos que compem o planejamento e o gerenciamento das comunicaes, e os detalhes do processo informativo do projeto, fornecendo elementos para a identificao das partes interessadas em um projeto e de suas necessidades de informao, e para o desenvolvimento de um plano de comunicao. Por fim, ainda veremos como definir os principais elementos para o processo de informao do projeto.
UNIDADE 1 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE RH
1.1 TIME DO PROJETO

O gerenciamento efetivo de recursos humanos inclui os processos que formam, desenvolvem, lideram e gerenciam o time do projeto. O time do projeto composto pelo gerente do projeto e por todas as pessoas que esto trabalhando nele as que possuem papis e responsabilidades para complet-lo. O time de gerenciamento do projeto um subconjunto do time do projeto e responsvel por atividades de gerenciamento planejamento, controle e encerramento. As melhores prticas atuais envolvem os processos de... gerenciamento e planejamento de recursos humanos; contratao, desenvolvimento e gerenciamento do time do projeto.
1.1.1 TEMPORALIDADE
O gerente do projeto deve sempre se lembrar desse aspecto temporrio! Os projetos so temporrios e nicos. Dessa forma, a relao entre as pessoas e a organizao ser tambm temporria e, frequentemente, envolver novas pessoas para a organizao. Por outro lado, a natureza e o nmero de partes interessadas pode variar com o tempo ou quando um projeto se move de uma fase para outra.
81
MDULO 4
Logo, o gerente do projeto no ser capaz de aplicar as mesmas ferramentas de gerenciamento de recursos humanos a todas as fases do projeto.
1.1.2 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE RH

O planejamento e a organizao de recursos humanos no projeto compreende... planejamento de recursos humanos; mobilizao da equipe do projeto; desenvolvimento da equipe do projeto; gerenciamento da equipe do projeto.
1.1.2.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O planejamento de recursos humanos pode ser assim representado...
Processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto.
definio
entradas
requisitos de recursos das atividades; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais
tcnicas
organogramas e descries de cargos; rede de relacionamentos; teoria organizacional.
sadas
plano de recursos humanos.
1.1.2.2 CONTRATAO OU MOBILIZAO DA EQUIPE DO PROJETO

A contratao ou mobilizao da equipe do projeto pode ser assim representada...
definio Processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto.
entradas
plano de gerenciamento do projeto; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
pr-designao; negociao; contratao; equipes virtuais.
sadas
designaes de pessoal do projeto; calendrio de recursos; atualizaes no plano de gerenciamento do projeto.
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MDULO 4
1.1.2.3 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

O desenvolvimento da equipe do projeto pode ser assim representado...
definio Processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
entradas
designao de pessoal para o projeto; plano de gerenciamento de pessoal; calendrio de recursos.
tcnicas
habilidades interpessoais; treinamento; atividades de construo da equipe; regras bsicas; agrupamento; reconhecimento e recompensa.
sadas
avaliaes do desempenho da equipe; atualizao nos fatores ambientais da empresa.
1.1.2.4 GERENCIAMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

O gerenciamento da equipe do projeto pode ser assim representado...
definio Processo de acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de questes e gerenciamento de mudanas para otimizar o desempenho do projeto.
entradas
designaes do pessoal do projeto; plano de gerenciamento do projeto; avaliaes do desempenho da equipe; relatrios de desempenho; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
observaes e conversas; avaliaes do desempenho do projeto; gerenciamento de conflitos; registro daas questes; habilidades interpessoais.
sadas
atualizaes nos fatores ambientais da empresa; atualizaes em ativos de processos organizacionais; solicitaes de mudanas; atualizaes no plano de gerenciamento do projeto.
83
MDULO 4
1.2 PAPIS E RESPONSABILIDADES

Um dos resultados do planejamento da organizao a atribuio de papis e responsabilidades s partes interessadas do projeto. Cada pessoa envolvida no projeto deve receber as atribuies e responsabilidades de seu papel. A atribuio de papis define quem faz o qu. A designao de responsabilidade define quem decide o qu. Portanto, os papis e as responsabilidades so variveis crticas na maioria dos projetos. Os papis e as responsabilidades no so permanentes. Eles variam com o tempo. Contudo, os participantes so essenciais ao desenvolvimento apropriado do projeto.
1.2.1 MATRIZ DE ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES

Os papis e as responsabilidades dos participantes do projeto esto estritamente relacionados definio do escopo do projeto. Os relacionamentos entre os papis e as responsabilidades dos participantes, e o escopo do projeto so representados na matriz de atribuio de responsabilidades. A matriz de atribuio de responsabilidades um mtodo que utiliza um grfico de duas entradas para registrar as pessoas responsveis pela execuo das atividades do projeto. Algumas matrizes utilizam X para indicar a pessoa responsvel por cada atividade. Outras matrizes utilizam letras para indicar a responsabilidade de cada pessoa. Geralmente, uma nica pessoa responsvel por uma atividade. Linhas de responsabilidade no muito claras podem colocar o projeto em risco!
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MDULO 4
1.2.2 EXEMPLO 1
Uma matriz de responsabilidade para um projeto de fabricao de produtos pode ser representada pelo seguinte diagrama...
notas: A autorizao requerida/C controles/E entrada necessria/P participante/R responsvel
Como podemos observar, existem 7 pessoas envolvidas nessas 5 entregas do projeto. Cada papel definido pela atividade que foi atribuda a cada pessoa, e o nvel de responsabilidade varia de acordo com a atividade e a pessoa. Por exemplo, Paul responsvel pela aquisio de materiais e pela contratao de trabalhadores; alm disso, participa do design dos produtos e controla o desenvolvimento do processo de produo, mas no responsvel pelo controle da qualidade...
1.2.3 EXEMPLO 2
Uma matriz de atribuio de responsabilidades para um projeto simples construo de um palco, por exemplo poderia ter o seguinte formato...
1.3 SNTESE
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MDULO 4
UNIDADE 2 PROCESSOS DE COMUNICAO
2.1 FALHAS NA COMUNICAO

Se a comunicao falha, a confuso reina...
2.2 EFETIVIDADE DA COMUNICAO

O gerenciamento efetivo da comunicao relaciona as partes interessadas por meio do entendimento conjunto do projeto e das informaes necessrias a seu sucesso. O gerenciamento efetivo da comunicao no responsabilidade apenas do gerente do projeto. Cada pessoa envolvida no projeto deve ser capaz de se comunicar claramente. Cada pessoa envolvida no projeto deve entender como sua forma de comunicao afeta o projeto e os outros participantes.
2.2.1 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO

Segundo o PMBOK, cinco so os processos que constituem o gerenciamento das comunicaes... Vejamos... identificao das partes interessadas; planejamento das comunicaes; distribuio das informaes; gerenciamento das expectativas das partes interessadas; reportamento do desempenho. Esses processos podem-se sobrepor ou interagir entre si bem como com processos de outras reas de conhecimento.
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MDULO 4
2.2.1.1 IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS

A identificao das partes interessadas pode ser assim representada...
Processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao de suas informaes relacionadas a seus interesses, seu envolvimento e seu impacto no sucesso do projeto.
definio
entradas
termo de abertura do projeto; documentos de aquisio; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
anlise das partes interessadas; opinio especializada.
sadas
registro das partes interessadas; estratgia para gerenciamento das partes interessadas.
2.2.1.2 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES

O planejamento das comunicaes pode ser assim representado...
definio Processo de determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao.
entradas
registro das partes interessadas; estratgia para gerenciamento das partes interessadas; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
anlise dos requisitos de comunicao; tecnologia das comunicaes; modelos de comunicao; mtodos de comunicao.
sadas
plano de gerenciamento das comunicaes; atualizaes nos documentos do projeto.
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MDULO 4
2.2.1.3 DISTRIBUIO DAS INFORMAES

A distribuio das informaes pode ser assim representada...
definio Processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
entradas
designao de pessoal para o projeto; plano de gerenciamento de pessoal; calendrio de recursos.
tcnicas
habilidades interpessoais; treinamento; atividades de construo da equipe; regras bsicas; agrupamento; reconhecimento e recompensa.
sadas
avaliaes do desempenho da equipe; atualizao nos fatores ambientais da empresa.
2.2.1.4 GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS

O gerenciamento das expectativas das partes interessadas pode ser assim representado...
Processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender a suas necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.
definio
entradas
registro das partes interessadas; estratgia para gerenciamento das partes interessadas; plano de gerenciamento do projeto; registro de questes; registro das mudanas; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
mtodos de comunicao; habilidades interpessoais; habilidades de gerenciamento.
sadas
atualizao em ativos de processos organizacionais; solicitaes de mudanas; atualizaes no plano de gerenciamento do projeto; atualizaes nos documentos do projeto.
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MDULO 4
2.2.1.5 REPORTAMENTO DO DESEMPENHO

O reportamento do desempenho pode ser assim representado...
Processo de coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento, medies de progresso e previses.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; informaes sobre o desempenho do trabalho; medies de desempenho do trabalho; previses de oramentos; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
analise da variao; mtodos de previso; mtodos de comunicao; sistema de distribuio de informaes.
sadas
relatrios de desempenho; atualizaes em ativos de processos organizacionais; solicitaes de mudanas.
2.3 IMPORTNCIA DAS PARTES INTERESSADAS

Determinamos a melhor forma de nos comunicar quando sabemos com quem estamos falando. Isso significa... ...identificar as partes interessadas... ...descobrir as necessidades das partes interessadas... ...considerar, durante todo o projeto, as necessidades das partes interessadas. As partes interessadas podem incluir uma ampla gama de pessoas e assuntos.
2.3.1 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO

As partes interessadas so aquelas pessoas e organizaes... ...que esto ativamente envolvidas no projeto. ...cujos interesses podem ser afetados com o resultado de uma etapa do projeto. ...que podem influenciar o projeto e seus resultados. Gerente de projeto... Gerencia tanto o projeto quanto seu time para alcanar os objetivos do projeto.
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Clientes ou consumidores... Utilizam, direta ou indiretamente, o produto do projeto. Membros dos times do projeto... Executam as atividades do projeto pessoas da organizao ou empreitadas externas. Investidores ou patrocinadores... Proporcionam recursos financeiros, em dinheiro ou espcie, para o projeto.
2.3.2 IDENTIFICAO DE CONFLITOS

A identificao de potenciais conflitos de interesses entre as partes interessadas muito importante. Parte dessa tarefa est na anlise dos interesses especficos de cada grupo. Contudo, controlar as expectativas de cada parte interessada pode ser uma tarefa difcil especialmente, quando os interesses so opostos. Expectativas distintas resultam em conflito...
2.3.3 EXEMPLOS
Observemos os exemplos apresentados a seguir... Quando se projeta um novo avio... ...a gerncia de operaes est buscando baixos custos... ...o engenheiro de projeto quer o estado da arte em tecnologia... ...a contabilidade demanda alta lucratividade. Quando se projeta um minidisco... ...o gerente de pesquisa quer desenvolver uma tecnologia inovadora... ...o gerente de produo quer um modelo que atenda aos padres internacionais... ...o gerente de marketing quer saber das caractersticas do produto para desenvolver uma campanha publicitria.
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MDULO 4
Quando se projeta uma autoestrada... ...os investidores querem completar o projeto rapidamente... ...os polticos da cidade querem elevar os impostos para pag-la... ...os habitantes das redondezas onde a autoestrada ser construda no querem que o projeto seja executado de forma alguma.
2.3.4 RELATO DE INFORMAES

Cada parte interessada pode demandar um tipo diferente de informao do projeto. As necessidades de informaes das partes interessadas devem ser cuidadosamente analisadas, de forma que possam ser desenvolvidos procedimentos que satisfaam essas necessidades. O relato de informaes deve... ...atender s necessidades de todas as partes interessadas. ...tornar as partes interessadas confiantes no projeto e em sua gesto. ...evitar o desperdcio de recursos em sistemas de informao inadequados. A forma pela qual uma informao distribuda deve variar em funo de seu destinatrio.
2.4 PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES

Os processos de gerenciamento do projeto resultam em documentos contendo todo tipo de informao... declarao de escopo do projeto; informao do produto; documentos tcnicos; cronograma de trabalho; oramentos; matriz de responsabilidade; padres para controle da qualidade; relatos de desempenho, etc. Todos esses relatrios devem entregar informao, da maneira certa, pessoa certa e na hora certa. O plano de comunicao estabelece o mtodo para a entrega eficaz e eficiente de informao.
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2.4.1 COMPONENTES
Os componentes do plano de comunicaes so... Estrutura dos arquivos... Detalha os mtodos que sero utilizados para coletar e armazenar os diferentes tipos de informao. Descreve como as atualizaes e as correes da informao original devem ser coletadas e preenchidas. Estrutura de distribuio... Descreve como a informao deve ser entregue e como os mtodos de distribuio devem ser utilizados. Descrio da informao... Cobre os formatos, os detalhes do contedo, as definies e as convenes que sero utilizadas durante o projeto. Cronograma de produo... Indica quando cada tipo de informao ser produzido e entregue, os mtodos de acesso a essa informao, os mtodos de atualizao e a redefinio do plano de comunicaes medida que o projeto progride.
2.5 SNTESE
UNIDADE 3 RELATRIO DE DESEMPENHO
3.1 RELATRIOS DE PROGRESSO

A maioria das partes interessadas fica atenta ao progresso do projeto. A maioria das partes interessadas no quer ser informada sobre os recursos utilizados em cada atividade. Os relatrios de progresso ou de desempenho devem ser enviados regularmente e devem cobrir um perodo especfico. O perodo coberto pelos relatrios de progresso de acordo com as necessidades especficas de cada projeto pode ser dirio, semanal ou mensal.
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MDULO 4
3.2 OBJETIVO DO RELATRIO DE PROGRESSO

O relatrio de progresso ou de desempenho deve discutir... conquistas desde o relatrio anterior; andamento atual do projeto; solues para problemas identificados anteriormente; problemas atuais a serem resolvidos; medidas corretivas a serem tomadas no futuro; metas a serem atingidas antes do prximo relatrio.
3.3 REVISO DE DESEMPENHO

A reviso de desempenho uma tcnica utilizada para avaliar o progresso e o andamento do projeto. A reviso de desempenho compe-se de uma reunio ou de um conjunto de reunies realizada periodicamente para revisar e discutir o andamento do projeto ou seu progresso. Algumas ferramentas podem ser utilizadas para facilitar os processos de relato e reviso... Anlise da varincia... Compara o desempenho atual ao desempenho planejado. Frequentemente, utilizada para relatar desvios de custo e tempo, mas tambm pode ser utilizada para medir varincias no escopo, nos recursos, na qualidade e nos riscos do projeto. Anlise de tendncias... Analisa o desempenho do projeto no tempo para verificar se ele est evoluindo positivamente ou negativamente. Anlise de valor agregado... Mede performances.
3.4 VALOR AGREGADO

A anlise do valor agregado integra medidas de escopo, custo e cronograma do projeto. Para realizar a anlise do valor agregado, devemos determinar trs valores-chave para cada atividade... valor planejado VP; custo real CR; valor agregado VA do trabalho executado.
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MDULO 4
3.4.1 EXEMPLO
Para a abertura de um novo supermercado, custos referem-se s atividades principais desenvolvimento de uma estratgia de marketing, construo do supermercado e instalao dos equipamentos. O sequenciamento e o oramento dessas atividades so...
3.4.2 LINHA DE BASE DOS VALORES ORADOS

A linha de base para os custos orados no projeto de abertura de um novo supermercado, por exemplo definida pelos custos acumulados estimados do projeto durante sua vida. A distribuio do oramento para o projeto e seus custos acumulados totais podem ser representados da seguinte maneira...
3.4.3 CUSTO ATUAL EXECUTADO

Uma vez que o projeto j esteja sendo executado, podem ocorrer despesas no esperadas. Como o custo orado menor do que o custo real para implementar controle oramentrio , temos de estimar o custo atual executado.
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MDULO 4
Ao final de abril, os custos atuais seriam os seguintes...
3.4.4 ANLISE DE VARINCIA DE CUSTOS

Utilizando mtodos simples de anlise de varincia de custos, podemos comparar os custos reais aos custos orados. Os custos do ms de fevereiro foram R$ 500,00 a menos do que o orado. No ms de abril, o custo da atividade construir o supermercado foi de R$ 2.000,00 a mais do que o orado. Contudo, o uso de um mtodo to simples para anlise de desvios oramentrios pode incorrer em erros conceituais os R$ 2.000,00 gastos na construo do supermercado, durante o ms de maro, coincidem com o que foi orado. Imaginando que o percentual de trabalho dessa atividade seja dividido pelos trs meses de sua durao, os R$ 2.000,00 foram utilizados em 33% do trabalho planejado para esse ms?
3.4.5 AVALIAO DO PROGRESSO

Para avaliar o progresso do projeto, necessrio comparar o custo orado ao custo real, de acordo com o valor do trabalho executado. Estimamos o valor do trabalho executado, definimos o percentual de concluso de cada atividade, transformamos esse percentual em um valor monetrio, multiplicandoo pelo custo total orado para cada atividade.
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MDULO 4
O percentual de concluso das atividades do projeto foi levantado e pode ser assim representado...
anlise de valor agregado no fim de abril

atividade definir estratgia construir supermercado
oramento (planejamento)
real
valor do trabalho
variao do custo VC %
VC/VA 33%
variao do cronograma SV
VA-VP 0
ndice de performance IDC

VA/CR 1.5
%
SV/VP 0
IDP
VA/VP 1
VP 3.000,00
CR 2.000,00
VA 3.000,00
VA-CR 1.000,00
4.000,00
6.000,00
3.000,00
-3.000,00
-100%
-1.000,00
-25%
0.5
0.75
3.4.6 VALOR DO CUSTO EXECUTADO

Se multiplicarmos os percentuais de concluso das atividades do projeto pelos custos totais orados correspondentes, obteremos o valor do custo executado...
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MDULO 4
3.4.7 RESUMO GRFICO

Uma vez calculado o valor do trabalho executado, podemos monitorar os desvios de oramento do projeto. As snteses dessas informaes so teis anlise do controle do custo do projeto...
oramento para a construo de um supermercado 10.000,00 9.000,00 8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 jan real fev executado mar meses orado abr mai jun
Analisando as atividades do projeto, como um todo, veremos que, no ms de abril, o custo real R$ 8.000,00 foi R$ 1.000,00 acima do custo orado R$ 7.000,00. Entretanto, o valor do trabalho executado foi R$ 1.000,00 abaixo do custo orado. O trabalho executado teve um custo de R$ 6.000,00, mas, de fato, R$ 8.000,00 foram gastos para complet-lo. Portanto, o projeto tem um desvio oramentrio de R$ 2.000,00 ao invs dos R$ 1.000,00 originalmente calculados.
3.4.8 NDICE DE DESEMPENHO

Finalmente, vamos olhar para o ndice de desempenho.
Para avaliar, eficientemente, o andamento de progresso do projeto, podemos combinar o valor planejado, o custo real e o custo orado do trabalho executado.
97
MDULO 4
Para tal, os ndices mais amplamente utilizados so... varincia de custos; varincia de prazos. Esses ndices podem ser transformados em taxas de eficincia ndice de desempenho de custo e ndice de desempenho de prazos.
3.4.9 EXEMPLO
Os ndices para avaliar o desempenho do projeto, durante o ms de abril, podem ser assim representados...
A construo do supermercado no est seguindo o cronograma, pois o valor do custo executado valor agregado de R$ 1.000,00 abaixo do custo orado. O custo real R$ 3.000,00 acima do valor do trabalho executado. A construo do supermercado est em desacordo com o cronograma e os custos, pois o ndice de desempenho de custo (IDC = 0,5) e o ndice de desempenho de prazos (IDP = 0,75) esto abaixo de 1.
3.5 SNTESE
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, assista a uma cena do filme Treino para a vida no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto A repblica no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Basketball Pinboard no ambiente on-line.
98
MDULO 5
MDULO 5 GERENCIAMENTO DO RISCO E INTRODUO S AQUISIES
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral dos processos de planejamento de riscos envolvidos no gerenciamento de projetos. Desse modo, mostraremos como possvel definir riscos no ambiente do projeto e no prprio projeto, e de que maneira podemos priorizar riscos identificados, escolhendo uma resposta adequada para eles. Alm disso, veremos que muitos projetos contam, em parte, com fornecedores e contratados externos, e que manter um projeto com bens e servios significa planejamento das aquisies, o que pressupe desde a identificao de potenciais fontes e fornecedores at a assinatura dos contratos. Para isso, listaremos os seis processos de aquisies, identificaremos fatores que podem influenciar a deciso de fazer ou de comprar. E, por fim, descreveremos as caractersticas dos trs principais tipos de contratos.
UNIDADE 1 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
1.1 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DE RISCOS

A maioria das coisas na vida envolve alguma quantidade de risco e projetos no so uma exceo. O planejamento de riscos tem incio com a Lei de Murphy se alguma coisa puder dar errado, dar e continua com o lema dos escoteiros esteja preparado. Todo projeto envolve riscos. Menos certos, no entanto, so os riscos precisos que cada projeto envolve e caso eles ocorram como eles afetaro as metas do projeto. O gerenciamento de riscos o processo sistemtico que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. O gerenciamento de riscos ajuda a maximizar as probabilidades, e os efeitos positivos e negativos.
99
MDULO 5
1.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Os processos de gerenciamento de riscos so... planejamento do gerenciamento de riscos; identificao dos riscos; anlise qualitativa dos riscos; anlise quantitativa dos riscos; planejamento da resposta aos riscos; controle e monitoramento dos riscos.
1.2.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

O planejamento do gerenciamento de riscos inclui...
definio Processo de definio de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
entradas
declarao de escopo do projeto; plano de gerenciamento de custos; plano de gerenciamento do cronograma; plano de gerenciamento das comunicaes; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
reunies e anlises de planejamento.
sadas
plano de gerenciamento dos riscos.
100
MDULO 5
1.2.2 IDENTIFICAO DOS RISCOS

A identificao dos riscos inclui...
definio Processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de documentao de suas caractersticas.
entradas
plano de gerenciamento dos riscos; estimativas de custos de atividades; estimativas de duraes de atividades; linha de base de escopo; registro de partes interessadas; plano de gerenciamento de custos; plano de gerenciamento de cronograma; plano de gerenciamento da qualidade; documentos do projeto; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
revises de documentao; tcnicas de coleta de informaes; anlise de listas de verificao; anlise das premissas; tcnicas de diagrama; anlise SWOT; opinio especializada.
sadas
registro de riscos.
1.2.3 ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

A anlise qualitativa dos riscos inclui...
Processo de priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional por meio da avaliao e da combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.
definio
entradas
registro dos riscos; plano de gerenciamento dos riscos; declarao de escopo do projeto; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
avaliao de probabilidade e impacto dos riscos; matriz de probabilidade e impacto; avaliao da qualidade de dados sobre riscos; categorizao de riscos; avaliao da urgncia dos riscos; opinio especializada.
sadas
atualizao do registro dos riscos.
101
MDULO 5
1.2.4 ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

A anlise quantitativa dos riscos inclui...
definio Processo de anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
entradas
registro dos riscos; plano de gerenciamento dos riscos; plano de gerenciamento de custos; plano de gerenciamento de cronograma; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
tcnicas de coleta e apresentao de dados; tcnica de modelagem e anlise quantitativa de riscos; opinio especializada.
sadas
atualizao do registro dos riscos.
1.2.5 PLANEJAMENTO DA RESPOSTA DOS RISCOS

O planejamento da resposta aos riscos inclui...
Processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
definio
entradas
registro dos riscos; plano de gerenciamento dos riscos.
tcnicas
estratgias para riscos negativos; estratgia para riscos positivos; estratgia de respostas de contingncia; opinio especializada.
sadas
atualizao do registro dos riscos; decises contratuais relacionadas a riscos; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; atualizaes nos documentos do projeto.
102
MDULO 5
1.2.6 CONTROLE E MONITORAMENTO DOS RISCOS

O controle e o monitoramento dos riscos inclui...
Processo de implementao de planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento de riscos durante o projeto.
definio
entradas
registro de riscos; plano de gerenciamento do projeto; informaes sobre o desempenho do trabalho; relatrios de desempenho.
tcnicas
reavaliao de riscos; auditoria de riscos; anlise da variao e tendncias; medio de desempenho tcnico; anlise das reservas; reunies de andamento.
sadas
atualizao do registro dos riscos; atualizao dos ativos de processos organizacionais; solicitaes de mudana; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; atualizaes dos documentos do projeto.
1.3 SNTESE
UNIDADE 2 IDENTIFICAO E PRIORIZAO DE RISCOS
2.1 IDENTIFICAO DE RISCOS

Identificar os riscos que possam afetar o projeto significa analisar as diferentes causas para esses riscos. Durante a etapa de edificao do projeto de construo do supermercado, por exemplo em funo do controle inadequado de qualidade , pode ser identificado o risco de reclamaes legais, devido falta de segurana fsica ou a produtos defeituosos. Riscos relacionados ao trabalho podem incluir disputas trabalhistas, greves, presso de sindicatos... Riscos no relacionados diretamente ao projeto de edificao podem incluir riscos internos da organizao mudana na liderana ou riscos externos no ambiente do projeto nova legislao que afeta a venda de alimentos.
103
MDULO 5
Ou seja, qualquer coisa que d errado pode afetar o projeto. Quanto mais estivermos cientes do que possa dar errado, mais preparados estaremos.
2.1.1 RISCOS INTERNOS E EXTERNOS

Os riscos internos organizao incluem... sistemas de informtica defeituosos; doenas na equipe e mortes; renncias; incndios; roubos; compras de materiais com defeito; processos de gerenciamento inadequados; falta de um processo de priorizao de projetos; conflito de recursos; falta ou interrupo de financiamento.
2.1.2 REVISO E AVALIAO DE DOCUMENTOS

A reviso e a avaliao dos documentos atuais do projeto escopo, responsabilidades... pode ser uma ferramenta valiosa no planejamento de riscos. A reviso e a avaliao dos documentos atuais do projeto podem sinalizar muitos riscos que no tinham sido levados em considerao por alguns membros do time do projeto. Quando formos analisar os documentos do projeto, devemos focar, primeiramente, nas premissas feitas para estimar futuras receitas e desembolsos. Se essas premissas no forem adequadamente elaboradas ou se forem muito difceis de ser justificadas, a concretizao das receitas e dos desembolsos relativos pode incorrer em um nvel alto de risco. Outro documento til identificao dos riscos a matriz de foras, oportunidades, fraquezas e ameaas do projeto. A reviso de projetos similares executados no passado pode revelar riscos que tambm so capazes de afetar os projetos atuais.
2.1.3 FERRAMENTAS SIMPLES DE GERENCIAMENTO

Uma ferramenta simples de gerenciamento de riscos o brainstorming o time do projeto se rene para discutir riscos potenciais do projeto.
104
MDULO 5
Outra ferramenta simples de gerenciamento de riscos a entrevista com os membros do time do projeto para avaliar suas percepes sobre riscos potenciais. Esses mtodos so bons, mas compartilham um problema pessoas com opinies fortes e tom alto de voz podem prevalecer sobre as demais, deixando de lado o conhecimento de especialistas com experincia que podem querer no se manifestar. Uma forma de evitar esse problema utilizar o mtodo Delphi... So solicitadas opinies dos especialistas, mantendo suas identidades preservadas. Um coordenador geral processa essas opinies e as envia de volta a todos os membros do time para reviso. Isso cria uma rica realimentao, em que as opinies de todos os participantes tm o mesmo peso.
2.1.4 SADAS DA IDENTIFICAO DE RISCOS

A sada final do processo de identificao dos riscos tem dupla funo gerar um documento que lista todos os possveis riscos do projeto e a identificao das causas do risco. O atraso de qualquer uma das atividades crticas pode causar um atraso no projeto como um todo. No projeto de plantao de um vinhedo, o efeito de uma chuva de granizo nas parreiras pode fazer com que parte da cultura que no tenha sido danificada seja vendida a um preo maior. Outra sada da identificao dos riscos a percepo da necessidade de aes corretivas em outras reas do projeto. Ao revisar os documentos do projeto, podem ser identificadas atividades que no foram classificadas em uma sequncia lgica ou recursos necessrios ao projeto que esto indisponveis.
2.2 TIPOS DE ANLISE

As anlises qualitativa e quantitativa so excelentes ferramentas para classificar os riscos identificados de acordo com sua importncia relativa. Os riscos podem ser definidos em funo de sua probabilidade de ocorrncia e de seu impacto.
105
MDULO 5
Se o granizo identificado como um dos fatores de risco para o projeto de plantao de um vinhedo... ...especialistas podem estimar a probabilidade de ocorrncia de uma chuva de granizo muito baixa, baixa, moderada, alta e muito alta. ...especialistas podem estimar o impacto da chuva de granizo muito baixo, baixo, moderado, alto e muito alto.
2.2.1 MATRIZ DE DUPLA ENTRADA

Usando a probabilidade de impacto e risco, podemos desenvolver uma matriz de dupla entrada. Um risco pode ser categorizado como moderado se possuir uma baixa probabilidade de ocorrncia, mas um alto impacto no projeto. No entanto, essa categorizao pode ser subjetiva e pode variar de projeto para projeto...
2.2.2 QUANTIFICAO DO RISCO

Podemos quantificar o risco adicionando valores subjetivos probabilidade e ao impacto do risco. Multiplicando um valor pelo outro probabilidade versus impacto , estimamos a magnitude do risco sobre o projeto, que pode variar entre 0 e 100%. Podemos utilizar esses valores para classificar os diferentes riscos ou para agrup-los em uma destas categorias baixo risco (0-25%); risco moderado (25-50%); alto risco (50-100%).
106
MDULO 5
Contudo, os valores numricos e a categorizao do risco podem variar de projeto para projeto...
Embora essas categorizaes de riscos sejam subjetivas, so muito teis para colocar os riscos em ordem. Logo, podemos prioriz-los e determinar quais requerem uma maior anlise e quais no so suficientemente importantes para que dediquemos recursos a eles.
2.3 ANLISE QUANTITATIVA

A anlise quantitativa estima, numericamente, as diferentes probabilidades de risco para o projeto. Os mtodos e as ferramentas para a anlise quantitativa incluem a entrevista de especialistas para estimar os diferentes valores para a mesma varivel. Para estimar as vendas de um projeto... podemos estimar um valor pessimista R$ 70,00; podemos estimar um valor altamente provvel R$ 100,00; podemos estimar um valor otimista R$ 120,00. Podemos, dessa forma, definir a distribuio da amostra e estimar as vendas probabilisticamente a probabilidade de as vendas ficarem entre R$ 60,00 e R$ 150,00 de 95%, e h a probabilidade de 70% de as vendas ficarem abaixo de R$ 100,00.
2.4 OUTROS MTODOS PARA DETERMINAO DE RISCO

Podemos tambm utilizar a anlise de sensibilidade para determinar os riscos que tm maior impacto nas variveis do projeto. Para medir o impacto das vendas estimadas na lucratividade de um projeto, podemos calcular o nvel mnimo de vendas necessrio para que o projeto tenha uma lucratividade negativa.
107
MDULO 5
Outros mtodos mais complexos para calcular o risco numrico de cada varivel so a anlise por rvore de deciso ou as simulaes como a anlise de Monte Carlo.
2.5 SNTESE
UNIDADE 3 RESPOSTA AOS RISCOS
3.1 PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS POTENCIAIS

Identificados, quantificados e priorizados os riscos, podemos desenvolver um plano de resposta para resolver ou evitar riscos potenciais. Se no podemos evitar o risco, temos de nos preparar para enfrent-lo. Esse processo inclui a identificao e a designao dos responsveis pela implementao dos planos de resposta aos riscos. Para serem eficazes, esses planos devem ser... ...implementados na hora correta to logo o risco ocorra. ...realistas e enquadrados no contexto do projeto. ...combinados com todos os participantes.
3.2 ELIMINAO DE CAUSAS DE RISCOS

Podemos utilizar diversas tcnicas para planejar a resposta aos riscos. Uma tcnica simplesmente evitar o risco. Isso significa mudar o plano do projeto para eliminar as possveis causas de risco. Se o risco de uma chuva de granizo tivesse sido priorizado como uma ameaa lucratividade do projeto de plantao de vinhedos, poderamos mudar o plano inicial do projeto e investir em redes antigranizo, de forma a evitar qualquer dano causado pela possvel tempestade.
3.2.1 OUTRAS TCNICAS

Outra tcnica para planejar a resposta aos riscos transferir o risco para um terceiro. Seguros contra incndios, seguros contra imprevistos, seguros trabalhistas, seguros contra perdas e roubos, alm de outros planos de cobertura so tpicos desse mtodo.
108
MDULO 5
A mitigao do risco reduzir a probabilidade e o impacto do risco abaixo de um limite aceitvel outro mtodo para planejar a resposta aos riscos. Contudo, normalmente, essas medidas exigem investimento. Se existe um risco de um vinhedo contaminar um rio com vazamento de fertilizantes, podemos reduzir o risco de processos legais, investindo em equipamentos que reduzam os nveis de toxidade.
3.3 PLANO DE CONTINGNCIA

Finalmente, se no podemos evitar ou diminuir o risco, devemos implementar um plano de contingncia. Devemos orar uma reserva financeira para contingncias trabalhistas casos em que seja necessrio demitir um trabalhador ou pagar uma multa trabalhista. A sada principal do planejamento da resposta aos riscos um documento escrito o plano de resposta aos riscos. O plano de resposta aos riscos pode ser executado em detalhes quando for preciso, de forma a implementar as medidas corretivas necessrias.
3.4 SNTESE
UNIDADE 4 AQUISIES
4.1 PLANEJAMENTO DE AQUISIES

Muitos projetos contam, em parte, com fornecedores e contratados externos. No podemos ter o que queremos... Manter um projeto com bens e servios significa planejar as aquisies. Com um gerenciamento eficaz das aquisies, podemos ter certeza de que um projeto ser suprido com os bens e os servios de que necessita para ser bem-sucedido. O planejamento das aquisies deve incluir tudo desde a identificao de potenciais fontes e fornecedores at a assinatura dos contratos.
109
MDULO 5
4.2 PROCESSOS DE AQUISIES

Segundo o PMBOK, so quatro os processos que constituem o gerenciamento de aquisies do projeto. Esses processos podem-se sobrepor ou interagir entre si bem como com outros processos em outras reas de conhecimento. So eles... planejamento das aquisies; realizao das aquisies; administrao das aquisies; encerramento das aquisies.
4.2.1 PLANEJAMENTO DAS AQUISIES

O planejamento das aquisies inclui...
Processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
definio
entradas
linha de base do escopo; documentao dos requisitos; acordos de cooperao; registro dos riscos; decises contratuais relativas a riscos; requisitos de recursos das atividades; cronograma do projeto; estimativas dos custos das atividades; linha de base de desempenho dos custos; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
anlise de fazer ou comprar; opinio especializada; tipos de contratos.
sadas
plano de gerenciamento das aquisies; declaraes do trabalho das aquisies; decises de fazer ou comprar; documentos de aquisio; critrios para seleo de fontes; solicitaes de mudanas.
110
MDULO 5
4.2.2 REALIZAO DAS AQUISIES

A realizao das contrataes inclui...
definio Processo de obteno de respostas de fornecedores, seleo de um fornecer e adjudicao de um contrato.
entradas
plano de gerenciamento do projeto; documentos de aquisio; critrios para seleo de fontes; lista de fornecedores qualificados; propostas de fornecedores; documentos do projeto; decises de fazer ou comprar; acordos de cooperao; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
reunies com licitantes; tcnicas de avaliao de propostas; estimativas independentes; opinio especializada; publicidade; pesquisa na internet; negociaes das aquisies.
sadas
fornecedores selecionados; adjudicao do contrato de aquisio; calendrio de recursos; solicitaes de mudanas; atualizaes do plano de gerenciamento de projetos; atualizaes dos documentos do projeto.
111
MDULO 5
4.2.3 ADMINISTRAO DAS AQUISIES

A administrao das aquisies inclui...
Processo de gerenciamento das relaes de aquisio, monitorando o desempenho do contrato, e realizao de mudanas e correes conforme o necessrio.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; documentos de aquisio; contrato; relatrios de desempenho; solicitaes de mudanas aprovadas; informaes sobre o desempenho do trabalho.
tcnicas
sistema de controle de mudanas no contrato; anlise de desempenho das aquisies; inspees e auditorias; relatrios de desempenho; sistemas de pagamento; administrao de reinvidicaes; sistema de gerenciamento de registros.
sadas
documentao da aquisio; atualizao dos ativos de processos organizacionais; solicitaes de mudanas; atualizaes do plano de gerenciamento de projetos.
4.2.4 ENCERRAMENTO DAS AQUISIES

O encerramento das aquisies inclui...
definio Processo de finalizar todas as aquisies do projeto.
entradas
plano de gerenciamento do projeto; documentao da aquisio.
tcnicas
aufitorias de aquisies; acordos negociados; sistema de gerenciamento de registros.
sadas
aquisies encerradas; atualizao dos ativos de processos organizacionais.
112
MDULO 5
4.3 PLANEJAMENTO DAS COMPRAS E DAS AQUISIES

Os processos de aquisio so vitais um problema com a obteno de qualquer produto ou servio externo pode levar ao fracasso de todo o projeto. Se, na produo de vinho, as rolhas no chegam a tempo, o produto e o investimento iro pelo ralo abaixo. O planejamento de compras e aquisies consiste na identificao das necessidades do projeto e na considerao das melhores fontes potenciais para satisfaz-las. O planejamento de compras e aquisies inclui a definio... dos produtos adquiridos de fontes externas; das quantidades necessrias; se, quando, como e onde a compra ou a aquisio desses produtos dever acontecer. Esse processo tambm analisa as caractersticas dos potenciais vendedores.
4.4 TOMADA DE DECISO

A primeira coisa a determinar o que ser mais benfico ao projeto a produo de bens e servios dentro da organizao ou sua aquisio de uma fonte externa. H prs e contras em cada uma dessas escolhas.
4.4.1 PLANEJAMENTO DAS AQUISIES

As principais sadas do planejamento das aquisies do projeto so os planos de gerenciamento das aquisies e os documentos de declarao de trabalho dos contratos. O planejamento do gerenciamento de aquisies descreve como gerenciar todos os processos relacionados a aquisies de fornecedores externos.
113
MDULO 5
O planejamento do gerenciamento de aquisies especifica... que tipo de contrato mais apropriado; quem ser o responsvel pela avaliao das cotaes; os papis dos membros do projeto a respeito das aquisies; como encontrar documentos relacionados s polticas de aquisies; como administrar mltiplos fornecedores; como coordenar aquisies com outros processos, como cronogramas e relatrios de performance.
4.4.2 DECLARAO DE TRABALHO DO CONTRATO

A declarao de trabalho do contrato descreve, em detalhes, os itens que devem ser cobertos pelas aquisies de forma que os fornecedores entendam, claramente, o que est sendo requisitado. A declarao de trabalho do contrato auxilia os fornecedores a avaliarem se eles so ou no capazes de satisfazer os requisitos da organizao. Cada um dos bens a ser adquirido necessitar de sua declarao de trabalho. A declarao de trabalho dever incluir a necessidade de qualquer servio de suporte colateral, como servios de ps-venda.
4.5 TIPOS DE CONTRATO

Quando adquirimos bens e servios fora da empresa, necessitamos preparar contratos... Contratos so acordos entre um contratado que concorda em fornecer um produto ou servio e um cliente que concorda em pagar ao contratado uma quantia especfica de dinheiro, em considerao aos servios recebidos. O objetivo do contrato criar expectativas claras para ambas as partes de forma a evitar futuros mal entendidos. Os trs tipos mais populares de contrato so... por preo fixo pagamos ao contratado uma certa quantia conforme definido pelo contrato independentemente dos custos dos vendedores. Esse preo permanece fixo, a no ser que ambas as partes concordem em modific-lo; de custos reembolsveis pagamos ao contratado os custos atuais custos diretos e indiretos mais um lucro adicional; de tempo e materiais combina elementos dos contratos de preo fixo e de custos reembolsveis. aberto, pois o preo final dos bens no definido na hora do acordo. No entanto, tambm podem-se se assemelhar a contratos de preo fixo uma vez que os custos do trabalho podem ser definidos entre o comprador e o vendedor.
114
MDULO 5
4.6 SNTESE
5.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Nufrago no CD que acompanha a apostila.
5.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia um trecho da obra Ilada no ambiente on-line.
5.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie o quadro Um homem que caiu rapidamente no ambiente on-line.
115
MDULO 6
MDULO 6 INTEGRAO, EXECUO, CONTROLE E ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos uma viso geral do que necessrio para integrar os planos de projeto, execut-los, control-los e encerr-los, tendo em vista um projeto bem-sucedido. Para isso, identificaremos as ferramentas e as tcnicas utilizadas para a execuo do plano de projeto, mostraremos como desenvolver uma ferramenta de controle e descreveremos as trs causas para mudanas no escopo do projeto. Por fim, faremos a distino entre encerramento do contrato e encerramento administrativo.
UNIDADE 1 DESENVOLVIMENTO E EXECUO
1.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO DO PROJETO

Todo gerente de projeto tem a mesma meta ver seu projeto caminhar para um encerramento bem-sucedido. O gerenciamento da integrao do projeto engloba todos os gerenciamentos de modo a assegurar a harmonia entre eles. Logo... O objetivo do gerenciamento da integrao do projeto assegurar que as metas do projeto tenham sido alcanadas. Para que as metas do projeto sejam alcanadas, seus elementos devem ser apropriadamente coordenados. Como pudemos notar, existem processos que podemos aprender e aplicar para alcanar essas metas.
1.1.1 TIPOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

O PMBOK aponta seis processos envolvidos no gerenciamento da integrao do projeto. So eles... desenvolvimento do termo de abertura do projeto; desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto; orientao e gerenciamento da execuo do projeto; monitoramento e controle do trabalho do projeto; realizao do controle integrado de mudanas; encerramento do projeto ou da fase.
117
MDULO 6
1.1.1.1 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto pode ser assim representado...
Processo de desenvolvimento de um documento que, formalmente, autoriza um projeto e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
definio
entradas
declarao de trabalho do projeto; business case; contrato; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
opinio especializada.
sadas
termo de abertura do projeto.
1.1.1.2 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

O processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto pode ser assim representado...
Processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
definio
entradas
termo de abertura do projeto; sadas dos processos de planejamento; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
sadas
plano de gerenciamento do projeto.
118
MDULO 6
1.1.1.3 ORIENTAO E GERENCIAMENTO DA EXECUO DO PROJETO

O processo de orientao e gerenciamento da execuo do projeto pode ser assim representado...
Processo de realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; solicitaes de mudanas aprovadas; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
opinio especializada; sistema de informaes de gerenciamento de projetos.
sadas
entregas; informaes sobre o desempenho do trabalho; solicitaes de mudanas; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; atualizaes dos documentos do projeto.
1.1.1.4 MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO

O processo de monitoramento e controle do trabalho do projeto pode ser assim representado...
Processo de acompanhamento, reviso e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; relatrios de desempenho; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
sadas
solicitaes de mudanas; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; atualizaes dos documentos do projeto.
119
MDULO 6
1.1.1.5 REALIZAO DO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

O processo de realizao do controle integrado de mudanas pode ser assim representado...
Processo de reviso de todas as solicitaes de mudanas, aprovao de mudanas e gerenciamento de mudanas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; informaes sobre o desempenho do trabalho; solicitaes de mudanas; fatores ambientais da empresa; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
opinio especializada; reunies de controle de mudanas.
sadas
atualizao do andamento de solicitao de mudana; atualizaes do plano de gerenciamento do projeto; atualizaes dos documentos do projeto.
1.1.1.6 ENCERRAMENTO DO PROJETO OU DA FASE

O processo de encerramento do projeto ou da fase pode ser assim representado...
Processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
definio
entradas
plano de gerenciamento do projeto; entregas aceitas; ativos de processos organizacionais.
tcnicas
sadas
transio de produto, servio ou resultado final; atualizaes de ativos de processos organizacionais.
1.2 TERMO DE ABERTURA

A sada do processo desenvolvimento do termo de abertura do projeto o termo de abertura, que inclui a justificativa da necessidade que o projeto vai enderear e a descrio do produto ou servio a ser produzido. O termo de abertura normalmente, emitido pelo diretor do projeto autoriza o gerente do projeto a utilizar os recursos da organizao para iniciar as atividades.
120
MDULO 6
O termo de abertura representa a autorizao formal para o projeto ser iniciado ou reportar sua existncia. Quando projetos so executados sob condies contratuais, o contrato pode ser utilizado como um termo de abertura.
1.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

O plano de gerenciamento do projeto a sada principal do processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto documento formal aprovado pela administrao utilizado para guiar e gerenciar a execuo do projeto. Esse documento inclui, freqentemente... a declarao de escopo selecionada, com os objetivos e as entregas do projeto; a EAP; as estimativas de custo; o cronograma do projeto; a linha de base dos custos; a linha de base de medio de performance; as pessoas-chave; o plano de gerenciamento de riscos; outros planos adicionais. Planos adicionais podem tambm incluir outros componentes como questes em aberto, organogramas do projeto e outros documentos de suporte. O processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto pode incluir todas as aes necessrias para definir, integrar e coordenar todos os planos subsidirios em um consistente e coerente plano de gerenciamento do projeto.
1.3.1 IMPLEMENTAO
O gerenciamento e a direo da execuo do projeto o processo principal para a implementao do escopo do projeto e para a produo do produto do projeto. Cada membro do time tem de se familiarizar com as polticas organizacionais da empresa, pois alm de determinar a forma como o projeto ser executado essas polticas definem as medidas preventivas que reduziro a probabilidade da ocorrncia do risco. A implementao do plano de gerenciamento do projeto pode demandar a maior parte de seu oramento.
121
MDULO 6
Para a implementao do plano de gerenciamento do projeto, o gerente de projeto e sua equipe devem coordenar e direcionar todas as interfaces tcnicas e interaes organizacionais, de forma a executar o projeto como planejado. medida que o projeto avana e os resultados parciais so alcanados, necessitamos monitorlos para ver como se comparam linha de base do projeto. S dessa forma os desvios podem ser corrigidos. A fase final do processo de monitorao e controle do projeto a definio das previses para atualizar as informaes de custo e cronograma do projeto.
1.3.2 FERRAMENTAS E TCNICAS

As ferramentas e tcnicas para a execuo do plano de gerenciamento do projeto podem ser definidas formalmente ou informalmente. As ferramentas e tcnicas para a execuo do plano mais usuais so... Habilidades tcnicas e administrativas... As habilidades tcnicas e administrativas do gerente do projeto e de membros do time de trabalho incluem liderana, comunicao, negociao, conhecimento tcnico sobre o produto... Sistema de autorizao de trabalho... O sistema de autorizao do trabalho geralmente, uma autorizao escrita para o incio de uma atividade especfica assegura que o trabalho esteja sendo realizado no tempo certo e de acordo com o seqenciamento planejado. Reunies para reviso do trabalho... As reunies, para revisar o progresso do projeto, so agendadas regularmente para a troca de informaes sobre o projeto.
1.3.3 EXEMPLO
Em um projeto de construo civil... O time do projeto se rene no local da construo semanalmente. O time do projeto se rene com o gerente do projeto a cada duas semanas. O gerente do projeto se rene com o cliente uma vez por ms.
122
MDULO 6
A sada principal do plano de gerenciamento do projeto o produto desenvolvido durante a execuo das atividades do projeto. Embora a sada principal do plano de gerenciamento do projeto possa ser tangvel uma ponte, um novo batom, uma garrafa de vinho, uma plantao de milho , esse plano tambm pode ter uma sada intangvel um treinamento de pessoal que poder ser benfico para futuros projetos ou futuras atividades.
1.4 SNTESE
UNIDADE 2 CONTROLE
2.1 CONSTATAO DE MUDANAS

Uma vez iniciada a execuo do plano de projeto, podemos considerar que mudanas sejam necessrias. Essas mudanas devero ser documentadas como solicitaes de mudanas e processadas por meio do processo de controle integrado de mudanas. Essas mudanas podero incidir sobre o escopo do projeto, a estimativa de custos ou a estimativa da durao de algumas das atividades. Por exemplo, o segredo identificar e gerenciar os fatores que provocam as mudanas.
2.1.1 CONTROLE DE MUDANAS

No importa o quo bom seja o projeto, sempre haver mudanas. Um controle eficaz de mudanas realizado por meio de um planejamento cuidadoso... ...iniciando com a identificao dos fatores-chave a serem controlados... ...estabelecendo critrios de desempenho, normas e procedimentos de coleta de dados para cada um dos fatores a serem medidos. A partir da, deve ser desenvolvido um sistema de informaes que se relacione EAP do projeto. Esse sistema de informaes dever assegurar que a disponibilizao de informaes seja rpida, de forma que o projeto possa ser eficazmente controlado.
123
MDULO 6
O foco geral do controle integrado de mudanas obter a linha de base de desempenho fazer as mudanas que tenham sido aprovadas e coordenar as mudanas pelas reas de conhecimento.
2.1.2 DESVIOS SIGNIFICATIVOS

O que um desvio significativo? Para realizar o controle do projeto, precisamos coletar informaes sobre o desempenho de suas atividades, compar-las aos resultados desejados e propor aes corretivas caso existam desvios significativos entre os resultados reais e os desejados. Desde o incio do projeto, devemos definir o que um desvio significativo. Podemos determinar, por exemplo, uma tolerncia de cerca de10% em relao ao desempenho do trabalho. Se o projeto estiver fora da margem de tolerncia e no existe forma de refazer o trabalho no realizado , o plano dever ser mudado.
2.1.3 APROVAO DAS MUDANAS

Enquanto o plano de gerenciamento do projeto considerado um documento vivo, a linha de base da medida de desempenho permanecer imutvel a no ser que uma mudana no escopo do trabalho ou uma mudana de uma entrega seja aprovada. Com o tempo, o plano de gerenciamento do projeto deve mudar para refletir as informaes atuais sobre ele. Quem aprova as mudanas? Isso depende da natureza da mudana. No entanto, se a mudana afeta ou modifica os objetivos do projeto, a alta administrao deve aprov-la. Se a mudana no termo de abertura, a pessoa que emitiu o termo original ser aquela que aprovar a mudana. Outros tipos de mudanas devero requerer a aprovao do gerente do projeto. Em todos os casos, o gerente do projeto poder fornecer opes.
124
MDULO 6
2.1.4 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE MUDANAS

Existem diversas ferramentas de controle de mudanas... Plano do projeto... Para controlar mudanas, essencial respeitar as linhas gerais definidas no plano do projeto, que tambm define a linha de base utilizada para controlar mudanas. Relatrio de progresso... Os relatrios de progresso fornecem informaes sobre como o projeto est sendo executado. Esses relatrios, normalmente, alertam o gerente do projeto sobre o que pode causar problemas no futuro. Procedimentos formais... O sistema de controle de mudanas possui um conjunto de procedimentos formais que define como o desempenho do projeto ser monitorado e avaliado. Esse sistema tambm define como controlar o trabalho administrativo, os sistemas de acompanhamento e as aprovaes necessrias para autorizar mudanas. Atualizao do plano do projeto... A atualizao do plano do projeto a sada das modificaes realizadas para o contedo do plano de projeto original. Essa atualizao pode ser realizada pelo cliente ou pelo time de trabalho do projeto. As partes interessadas devem ser notificadas no caso de qualquer atualizao do plano. Medidas corretivas e lies apreendidas... A origem das variaes e os motivos que levaram implementao das medidas corretivas devem ser documentados para serem utilizados como base de dados para este e outros projetos da organizao.
2.2 GERENCIAMENTO DE MUDANAS DE ESCOPO

Na prtica, as coisas raramente ocorrem exatamente de acordo com o plano. A direo, a forma ou o tamanho do projeto podem ser totalmente modificados. As metas, os oramentos, os calendrios, os planos de trabalho, a equipe, entre outros, so factveis de mudana durante o ciclo de vida do projeto. Algumas dessas mudanas afetaro o escopo do projeto e precisaro ser tratadas e controladas pelo gerente do projeto. O gerenciamento das mudanas do escopo do projeto inclui os processos de verificao de escopo e de controle de escopo, ambos fazendo parte do grupo de processos de monitorao e controle.
125
MDULO 6
O objetivo desses processos formalizar o aceite das entregas do projeto e controlar as mudanas no escopo do projeto. importante integrar o gerenciamento das mudanas do escopo do projeto a outros processos de controle controle do cronograma, controle de oramento e controle de qualidade. O controle de qualidade inclui a identificao de eventos e atividades que podem causar as mudanas. Aps a identificao do que ocasionou as mudanas, devemos determinar se essas causas mudaram o escopo do projeto. Finalmente, quando as mudanas acontecerem, devemos gerenci-las e reformular o escopo do projeto se necessrio.
2.2.1 CAUSAS DA MUDANA NO ESCOPO

O que causa mudanas no escopo? Fatores externos podem causar mudanas no escopo do projeto. Uma modificao na legislao trabalhista que ocasiona o aumento do custo do trabalho pode redefinir o projeto de modo que se utilizem mais tecnologia e menos empregados. Erros e omisses no processo de definio de escopo tambm podem resultar em mudanas. Se, no projeto de criao de um novo software, a empresa omitir uma fase de controle de qualidade, essa omisso pode causar problemas imprevistos ao longo da produo.
2.2.2 SADAS DAS MUDANAS DE ESCOPO

Em alguns casos, quando o escopo do projeto alterado, tambm so realizadas modificaes na estrutura analtica do projeto, no oramento, no tempo estimado, na qualidade e em outros objetivos do projeto. A sada principal das mudanas de escopo a modificao na linha de base do projeto. Outra sada a aplicao de aes corretivas de forma que o projeto se adapte ao novo escopo. Essas mudanas devem ser documentadas e consideradas como modelos de aprendizado para futuros projetos.
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MDULO 6
Sempre que houver mudanas no escopo do projeto, as partes interessadas devem ser informadas. Se necessrio, tambm devemo-nos assegurar de que as mudanas sero refletidas nos documentos tcnicos do projeto.
2.3 CONTROLE DE CRONOGRAMA

A primeira etapa do controle do cronograma o gerenciamento das mudanas no cronograma, o que inclui a identificao dos fatores que podem causar mudanas medida que o projeto avana. Em segundo lugar, temos os relatrios de andamento do projeto, que informam sobre o cronograma incluindo os prazos que foram ou no cumpridos. Os relatrios de andamento do projeto informam ainda ao time do projeto os elementos que podem causar futuros problemas. Comparando os perodos reais aos perodos estimados na linha de base do cronograma, os relatrios de andamento do projeto tambm podem determinar se o cronograma foi alterado. Qualquer mudana deve ser gerenciada j que essas mudanas podem requerer o adiamento da data de entrega do projeto ou a acelerao do cronograma.
2.3.1 TCNICAS DE CONTROLE DE CRONOGRAMA

Integrado a outros processos de controle, o controle do cronograma pode ser feito por meio de diversas tcnicas... Sistema de controle de mudanas no cronograma... O sistema de controle de mudanas no cronograma define os procedimentos para mudanas em um cronograma, incluindo trabalho administrativo, sistemas de monitorao e nveis de aprovao para autorizao de mudanas. Desenvolvimento de medidas do projeto... As tcnicas utilizadas para medir o desenvolvimento do projeto ajudam a estimar a magnitude de cada variao que possa ocorrer. Um importante aspecto do controle de cronograma a deciso sobre se uma variao no cronograma requer medidas corretivas.
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MDULO 6
Programas de gerenciamento do projeto... Softwares de gerenciamento de projeto podem ser utilizados para, rapidamente, comparar datas planejadas a datas reais, prevendo, dessa forma, os efeitos potenciais de mudanas no cronograma. Anlise de varincia... A anlise de varincia compara datas reais a datas estimadas, proporcionando a identificao de desvios e a implantao de medidas corretivas, no caso de atrasos.
2.3.2 AES CORRETIVAS

O objetivo principal do controle do cronograma atualiz-lo caso seja necessrio. Normalmente, a atualizao do cronograma requer ajustes em outros aspectos do plano do projeto. Logo, as partes interessadas devem ser informadas de quaisquer mudanas no cronograma que as afete. Para cumprir os termos do cronograma modificado bem como as do escopo do projeto , aes corretivas podem ser necessrias. Aes corretivas para o gerenciamento de tempo, geralmente, envolvem medidas de acelerao para assegurar que o projeto ser realizado a tempo ou com o menor atraso possvel.
2.4 CONTROLE DE RISCOS

O controle e a monitorao dos riscos consistem desde o incio do projeto na manuteno de registros de riscos identificados, na monitorao de riscos residuais e na identificao de novos riscos potenciais. Um controle de riscos apropriado envolve a garantia da implementao de um plano de risco e a avaliao da eficcia na reduo de riscos. O controle de resposta aos riscos um processo contnuo durante o ciclo de vida do projeto. medida que o projeto evolui, os riscos podem variar... ...ou porque novos riscos inesperados aparecem... ...ou porque alguns riscos antecipadamente previstos no se materializaram.
128
MDULO 6
Um processo de controle de riscos slido fornece informaes ao gerente de projetos, auxiliandoo na tomada de deciso antes de o risco existir. Essas informaes devero ser transmitidas s partes interessadas para se avaliar a aceitao da resposta ao risco. A resposta aos riscos envolve a escolha de estratgias alternativas a implementao de um plano de contingncia ou a reformulao do plano do projeto por meio da aplicao de medidas corretivas.
2.4.1 MONITORAO DE RISCOS

O processo de controle de riscos inclui a monitorao em curso. O objetivo da monitorao dos riscos ... ...determinar se a resposta aos riscos foi implementada conforme planejada. ...determinar se a resposta foi eficaz como o esperado. ...determinar se novas respostas so necessrias. A anlise do controle dos riscos verifica se as premissas do projeto ainda so vlidas e iniciado o projeto se a exposio ao risco mudou desde sua definio original. O responsvel pela resposta ao risco deve informar ao gerente do projeto e ao lder do time a eficcia do plano, qualquer efeito no previsto e qualquer correo realizada para mitigar os riscos. O controle eficiente dos riscos no inclui apenas o plano de gerenciamento de riscos mas tambm o plano de resposta aos riscos.
2.4.2 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE RISCOS

Os resultados da avaliao e outros arquivos do projeto fornecem informao sobre seus riscos e sua performance. Os relatrios mais utilizados para monitorar e controlar os riscos so... a lista de verificao de questes pendentes; lista de passos a serem seguidos; alertas de riscos; relatrios de andamento.
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MDULO 6
Riscos potenciais tambm podem aparecer durante a fase de avaliao mudanas no escopo do projeto, frequentemente, referem-se anlise e ao plano de resposta a novos riscos. Uma das principais ferramentas de controle dos riscos a auditoria de resposta aos riscos. Os auditores avaliam a resposta aos riscos para evitar, transferir ou mitigar a ocorrncia de riscos.
2.5 SNTESE
UNIDADE 3 ENCERRAMENTO
3.1 MOMENTO DE FINALIZAO DO PROJETO

Todo projeto necessita de uma fase de encerramento. Encerrar um projeto se refere confirmao de que o projeto cumpriu as expectativas demandadas pela empresa ou pelo cliente. A fase de encerramento do projeto breve em comparao do desenvolvimento e da execuo do projeto. Mesmo sendo breve, ela essencial. Projetos que no so formalmente encerrados podem continuar drenando recursos.
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MDULO 6
A maioria dos projetos deve ser encerrada assim que as metas sejam atingidas ou quando no h mais esperana de realiz-las. Tanto o encerramento administrativo quanto os procedimentos de encerramento dos contratos so parte da fase final do projeto.
3.2 ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO

O encerramento administrativo consiste na gerao, na reunio e na documentao dos resultados do projeto. No encerramento administrativo, temos a chance de analisar e aprimorar as tcnicas, os processos e os procedimentos utilizados. Esse tipo de documentao auxilia os gerentes de projeto a desenvolverem e refinarem suas habilidades. A documentao do encerramento administrativo inclui... ...registros das especificaes finais do projeto... ...registros com a descrio do produto final planos, especificaes, ilustraes tcnicas, arquivos eletrnicos... Esses registros devem ser revistos no encerramento administrativo do projeto. A sada do processo de encerramento administrativo uma coleo de arquivos que devem ser entregues s partes interessadas. No processo de encerramento administrativo, tambm devem ser atualizados os bancos de dados utilizados durante o projeto. Quando projetos so executados de acordo com um contrato, uma ateno especial deve ser dada aos registros financeiros.
131
MDULO 6
3.2.1 EXEMPLO
Uma pesquisa de encerramento administrativo para um projeto de consultoria pode ser assim representada...
3.3 ENCERRAMENTO DE CONTRATO

O encerramento do projeto envolve a verificao do produto e o encerramento administrativo. Os termos e as condies do contrato podem estipular os procedimentos especficos para o encerramento do contrato. O fim prematuro de um contrato um caso especial de encerramento de contrato.
132
MDULO 6
O encerramento de contrato no inclui apenas o contrato mas tambm toda mudana solicitada e nele aprovada. Dessa forma, ele tambm inclui... qualquer documentao tcnica desenvolvida pelo vendedor; qualquer documento financeiro como uma fatura ou um recibo de pagamento; o resultado de qualquer tipo de inspeo. A sada do processo de encerramento dos contratos um arquivo de contrato baseado nos arquivos a serem submetidos com os registros finais do projeto. Adicionalmente, inclui a aceitao e o encerramento formal do projeto. O responsvel pelo gerenciamento dos contratos deve informar ao cliente que o projeto foi finalizado.
3.3.1 PESQUISA DE ENCERRAMENTO DE CONTRATO

Uma pesquisa de encerramento de contrato de um projeto de consultoria pode ser assim representada...
133
MDULO 6
3.4 AUDITORIA DE AQUISIES

A ferramenta principal utilizada no encerramento de contrato a auditoria de aquisies, que inclui uma reviso de todo o processo de aquisies do planejamento ao gerenciamento de contrato. O objetivo da auditoria de aquisies identificar sucessos e falhas nas aquisies feitas na implementao do projeto.
3.5 SNTESE
4.1 FILME
Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse uma cena do filme Ferrari: paixo de um homem no CD que acompanha a apostila.
4.2 OBRA LITERRIA

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, leia o texto Triste fim de Policarpo Quaresma no ambiente on-line.
4.3 OBRA DE ARTE

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, aprecie a obra Tabela analtica no ambiente on-line.
134
MDULO 7
MDULO 7 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para seu exame final. So elas... caa-palavras; jogo da memria; jogo da caa; jogo do labirinto. A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar. J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros tem de estar sujeito a crticas... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. Finalmente, como indicado ao final deste mdulo, este o momento de nos prepararmos para a avaliao final da disciplina que ser feita, presencialmente, na instituio conveniada ao Programa FGV Management mais prxima cidade em que voc reside. Lembre-se... Apesar de essas atividades no serem pontuadas na mdia final, o objetivo delas oferecer saber... De preferncia, com algum sabor! Divirta-se!
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INFORMAES SOBRE A DISCIPLINA

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MDULO 1 GERENCIAMENTO DE ESCOPO

UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS

1.1 DEFINIO DE PROJETO

1.2 PROJETOS E OPERAES CONTINUADAS

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1.3 FASES DO PROJETO

1.3.1 CICLO DE VIDA DO PROJETO

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O tpico ciclo de vida de um projeto pode ser assim representado...

1.3.2 FASES DE PLANEJAMENTO

1.3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

processos de monitoramento e controle

1.3.4 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS

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1.3.5 PARTES INTERESSADAS EM UM PROJETO

1.4 TRIPLA RESTRIO

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1.4.1 COMPENSAES NA TRIPLA RESTRIO

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UNIDADE 2 ESTRUTURA DO PMBOK

2.1 ESTRUTURA GERAL DO PMBOK

2.2 INTEGRAO E ESCOPO

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2.3 TEMPO, CUSTO E QUALIDADE

2.4 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES

2.5 RISCOS, AQUISIES E CONTRATOS

UNIDADE 3 ESCOPO DO PROJETO

3.1 ETAPAS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

3.1.1 COLETA DE REQUISITOS

termo de abertura do projeto; registro das partes interessadas.

documentao dos requisitos; plano de gerenciamento de requisitos; matriz de rastreabilidade de requisitos.

3.1.2 DEFINIO DO ESCOPO

termo de abertura; documentao dos requisitos; ativos de processos organizacionais.

opinio especializada; anlise do produto; identificao de alternativas; oficinas.

declarao de escopo do projeto; atualizao dos documentos do projeto.

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3.1.3 CRIAO DE EAP

declarao de escopo do projeto; documentao dos requisitos; ativos de processos organizacionais.

3.1.4 VERIFICAO DO ESCOPO

entregas aceitas; solicitaes de mudanas; atualizao dos documentos do projeto.

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

3.1.5 CONTROLE DO ESCOPO

3.2 CUSTO DE OPORTUNIDADE

3.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

3.3.1 FONTES PRIMRIAS