E-business aplicado al plan de negocios

Lecciones
El e-business plan: objetivos Pasos para el desarrollo del plan. resumen ejecutivo Pasos para el desarrollo del plan. analizar el mercado Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del sitio Pasos para el desarrollo del plan. anlisis del diseo Pasos para el desarrollo del plan. importancia del desarrollo 7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce 8. Cmo promocionars-e? 9. Pasos para el desarrollo del plan. la organizacin interna 10. Creatividad dentro de la organizacin 11. De la organizacin interna al desarrollo y administracin de negocios 12. El mundo digital y una diferencia importante 13. Cmo llegamos hasta ac? 14. Bloques estratgicos 15. Pasos para el desarrollo del plan. anlisis econmicofinanciero 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. El e-business plan: objetivos

El business plan[1], como su nombre lo indica en ingls, es el plan de negocios que refleja los aspectos clave del mismo. Es una radiografa de su proyecto, la estructura flexible sobre la cual se construir su empresa. Los motivos por los cuales realizar un plan de negocios, pueden ser varios. Por ejemplo, usted puede estar pensando en desarrollar una idea nueva, lanzar un producto, poner en funcionamiento algn proyecto social, etc. Pero creo que no siempre el plan de negocios estar relacionado con lo nuevo, es decir, usted puede hacer una revisin de su negocio porque quiere mejorar su situacin econmica, porque quiere mejorar su relacin con los clientes, porque quiere ver la posibilidad de venta de la empresa, o porque necesita atraer inversores. En fin, los motivos son varios, lo recomendable es que el plan de negocios se actualice

constantemente en su organizacin, en especial si realizar algn cambio. Importancia y funcionalidad del Business Plan Es un anlisis completo y profundo que permite ver la viabilidad del negocio antes de realizar una inversin. Ayuda a conocer los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas del proyecto. Contribuye al establecimiento de un concreto grupo de trabajo y de todos los recursos necesarios para su desarrollo y mantenimiento. Forma parte de las herramientas para la demarcacin de estimaciones de ingresos. Elaborar un business plan debe ser una actividad que se desarrolle natural y continuamente dentro de su empresa. -Cmo es esto? -Hay diversas formas de realizarlo. Por ejemplo: Usted puede identificar los lderes o responsables de cada rea clave y asignarles como tarea, que le indiquen en forma continua la evolucin del mismo. La exposicin de cada persona clave puede hacerla hacia toda la organizacin, y de esa forma contribuir a que la comunicacin se desarrolle naturalmente. El plan de negocios y el ciclo de vida del site y del negocio: Los objetivos van a depender de lo que cada empresa se proponga. Pueden ser simplemente un documento de presentacin para posibles inversores, el lanzamiento de nuevos productos, o la valuacin de la empresa para su venta. Es importante diferenciar que primero se debe identificar la estructura de la industria y la etapa de la misma, ya que no ser el mismo plan de negocios para una industria madura que para una emergente. Otro tema importante es saber la situacin por la que pasa la empresa (anlisis de ciclo de vida empresarial o del sitio) y luego ver la situacin de sus

productos (ciclo de vida de los productos). De no diferenciar estos conceptos, en lugar de armar un plan de negocios har un plan de distorsiones. En la actualidad argentina, la mayora de las empresas determinan sus objetivos a partir de necesidades financieras o disponibilidad de capital. Capital, pensamientos y estrategias que harn posible el desarrollo de la misin y de la visin del empresario-emprendedor. Etapas del sitio: 1- Start Up (o introductoria): Alude a la penetracin en el mercado, a la atraccin de inversiones, a la creacin de conciencia, y a la realizacin de pruebas del producto. 2- Crecimiento: Fase orientada a ganar mercado y generar rentabilidad. 3- Madurez: Perodo destinado al aumento de la rentabilidadproductividad. 4- Declinacin: Momento en el que se procura reducir los gastos, relanzar productos viejos mejorados o nuevos, y valuacin de la empresa. Como mencionamos anteriormente, el mismo anlisis de ciclo de vida del sitio lo puede efectuar para sus productos, y har una combinacin de variables que quedarn expresadas en uno o varios escenarios (no olvidar de analizar la industria). De ah ver la necesidad de recursos, capital o alianzas. Por ejemplo, en una industria madura puede buscar el aumento de rentabilidad y la optimizacin de la productividad, pero para proyectar un escenario de crecimiento buscar desarrollar nuevos mercados a travs de la innovacin de productos (re-inventarse), as como tratar de asegurarse el crecimiento con aquellos clientes que sean ms rentables, buscando generar algn tipo de relacin de mediano plazo que los anclen estratgicamente. Acabamos de describir la situacin de una empresa ya existente, en una industria madura que busca crecer a travs de la innovacin.

As como usted buscar ver la viabilidad del negocio, quienes colaboren querrn saber cmo evolucionar el proyecto (en funcin de la proyeccin y posibilidad de escenarios), querrn saber su rol en ese horizonte de tiempo propuesto, y evaluar necesidades futuras, a fin de prever la mayor cantidad de cosas posible. En la mayora de los casos de nuevos emprendimientos (de los que hablamos), quien realiza el plan de negocios es el fundador de la idea. Pero tenga en cuenta que al relacionarse con varias partes (inversionistas, bancos, proveedores, desarrolladores de tecnologa, diseadores, etc.) cada parte interesada querr ver slo la parte que le compete, por lo que deber preparar un material multidisciplinario. En el caso de empresas existentes, son varias personas las que participan del mismo, y cada cual conoce bien lo que tiene que hacer y a quien va dirigido. De todas formas, el plan tiene que ser lo ms completo y coherente posible, cada parte debe guardar una relacin lgica con el resto del plan, y debe ser comprensible. Es preferible que tenga aclaraciones tcnicas anexas, ya que nunca se sabe quien leer el plan. [1]Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. volver al ndice

2. Pasos para el desarrollo del plan. resumen ejecutivo

1-Resumen Ejecutivo [1]: Refiere la sntesis de una pgina a lo largo de la cual se enumeran los siguientes datos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nombre del sitio. Causas por las que se ha elegido tal nombre. Slogan. Naturaleza del proyecto. [2] Importancia del proyecto. [3] Claves del negocio [4] Objetivos del negocio: Adnde pretendemos llegar en cada etapa del negocio? Debemos tener en claro qu

pretendemos alcanzar en cada etapa del mismo. Por ejemplo: podemos pretender captar un X % del mercado en la etapa introductoria, o mejorar un X % la rentabilidad si el negocio se encuentra en la etapa de madurez. Otra forma de expresar los objetivos, es haciendo referencia a aspectos cualitativos (mejorar la atencin al cliente) o sociales (le estamos aportando una mejora a la comunidad). Los objetivos van a depender de la etapa del negocio y de todo lo expresado en la etapa anterior. 8. Alcances de nuestras funciones, productos y/o servicios, etc. Se recomienda armar un cronograma de cmo se desarrollarn los productos o servicios a ofrecer, ya que difcilmente el da 1 del proyecto tengamos toda la oferta disponible para lanzar, es decir podemos aclarar que en la primera etapa comenzaremos operando con los servicios 1 y 2, y que en una segunda etapa le agregaremos el producto 3 y el servicio A. Esta organizacin nos dar la pauta de las inversiones necesarias y de los acciones a cumplir para llegar a los objetivos propuestos en el punto anterior. En cierta forma tendremos un horizonte que alcanzar y debemos empezar a precisar acciones para alcanzar ese horizonte. 9. Futuros Agregados: muchas veces hay determinados aspectos estratgicos, que por diversos motivos (falta de dinero, complejidad, etc.) no pueden realizarse, stos se dejan como latentes, a la espera de la mejor oportunidad para ser explotados. 10. La finalidad del resumen ejecutivo es generar inters de lectura en el resto del Business Plan, y debe responder a preguntas tales como: 11. o El resumen ejecutivo es creble, atractivo y motivador? o Qu le aporta su negocio a la Industria? o Por qu y para qu es necesario este producto / servicio? o Cmo piensa obtener dinero? Resuma cmo ser el modelo de negocios. o Cmo ser el retorno del mismo?

12. El modelo de negocios nos va a indicar cmo se configurar la empresa internamente, es decir, su pensamiento estratgico (identidad, forma de pensar, ser y actuar de las organizaciones), configuracin estructural (procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicacin, mecanismos existentes para que el pensamiento estratgico y sus componentes [5] tengan sentido, sinergia y coherencia) y cultura (definicin de valores organizacionales, forma de trabajo y de funcionamiento como comunidad), y su direccin hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia, la tercerizacin (se establecen las actividades que por algn motivo estratgico quedarn en manos de terceros), etc., incluyendo el modo en que se obtendrn los beneficios, sean internos o externos. En tal sentido, deben especificarse ciertos aspectos, como: A quin le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo libreras), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, los canales de remates), CtoB (de consumidores a empresas, por ejemplo las bolsas de trabajo). Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo), proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc. El tercer elemento en cuestin tiene que ver con la fuente de ingresos, por ejemplo, la creacin de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por comisiones (lneas areas), por publicidad? (yahoo.com). [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. [2] Nos referimos a la esencia de la idea / proyecto, Qu da origen al proyecto: se me ocurri la idea y decido lanzarla al mercado, o analic el mercado y descubr una/s necesidad/es insatisfecha/s? [3] La importancia del proyecto est determinada por el aporte de esta idea para los emprendedores, inversores

(interno de la organizacin) as como tambin para el usuario y la comunidad en la cul acta el proyecto (externo de la organizacin). [4] Los aspectos clave del negocio son factores crticos que harn que el proyecto funcione o no. Hablamos de aspectos positivos (pueden ser recursos que ya tenemos) y aspectos negativos (estos son los que debemos evitar o buscar de obtener a travs de alianzas). [5] Componentes del Pensamiento Estratgico: visin, misin, valores, la estrategia y planes operativos (los planes operativos permiten la implementacin del pensamiento estratgico). volver al ndice

3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar el mercado

2. Analizar el Mercado Durante esta etapa deberemos definir: 1. Nuestros productos/servicios, qu actividades/servicios complementan (hacen ms til y atractivo) su negocio? 2. Los beneficios que aporta al mercado y a los consumidores. Es importante especificar y ampliar lo que se comenz en el resumen ejecutivo. Hay que tener presente que el plan de negocios est compuesto por diferentes partes, y que los inversores o interesados comenzarn leyendo el resumen ejecutivo y luego procedern al leer el resto del plan (si es que lo hacen). De no hacerlo, ser un material sumamente rico para aquellos involucrados en el proyecto. 3. El precio al cual se vender, y si el consumidor est dispuesto a pagar dicha suma. 4. De este modo llegamos al cuarto tem: Cmo haremos llegar el producto a los consumidores? 5. Quin comprar nuestro producto y quin toma las decisiones a la hora de adquirir nuestro productoservicio? (El responsable de rea, el gerente o la secretaria?). 6. Cul es la situacin actual del mercado? (clientes, competencia, consumidor, relacin con organismos pblicos y cmaras).

7. Cul es la situacin actual de la empresa? (equipo de trabajo, colaboradores y alianzas). 8. Dnde actuar nuestro producto, o sea, cules son los alcances del mercado: local, regional, nacional?, etc. 9. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa (aspectos internos de la organizacin)? Sin olvidar relacionarlos con las oportunidades y amenazas que puede enfrentar la organizacin, es importante saber que podemos aprovechar las oportunidades con nuestras fortalezas (o desarrollar nuevas fortalezas) y que trabajaremos para limar las debilidades y reducir lo mayor posible el impacto de las amenazas. Al hablar de oportunidades y amenazas hablamos de aspectos externos a la organizacin que muchas veces son difciles de trabajar, lo que no quita que destinemos esfuerzos y acciones a estos puntos. 10. Nombre e imagine quines son los competidores de la empresa? 11. Cules son los puntos fuertes y dbiles de la competencia? 12. Nombre e imagine qu oportunidades y riesgos presenta o presentara la competencia? 13. Plane un constante equilibrio entre las prioridades del cliente y su modelo de negocios? 14. Cmo evolucionarn las prioridades, necesidades y deseos de aquellos que adquieren su producto / servicio? 15. Compare su empresa con los competidores menos usuales, en cuanto: o Precios por producto o servicio. o Distribucin, o sea, canales. Cmo es la relacin entre los participantes? Es formal (por contratos) o informal (por alianzas y/o acuerdos)? o Promocin: Cmo es la situacin de su empresa? Alguna vez hace o ha hecho promocin? Describa brevemente qu hizo en su pasado, y qu resultados obtuvo. Qu hace ahora? Qu resultados obtiene y espera? o Ventas: Cul es su estrategia de ventas? Cmo est organizada su estructura comercial? 16. Haga lo mismo con los competidores ms usuales. 17. Anlisis de escenarios.

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Tambin debe evaluar:

Con qu informacin se cuenta, y De qu fuentes proviene dicha informacin Se puede mejorar? Finalmente, se debe examinar si el sitio responde a un tipo de comunidad [1]. De ser as: las tiene identificadas? Qu conoce de esa/s comunidad/es? Analcelas y si es necesario clasifquelas.[2]

[1]La comunidad es un conjunto de personas unidas por un comn denominador: el contenido. ste, a su vez, refiere (en sentido amplio) a intereses o necesidades. La dinmica entre la comunidad y los contenidos queda establecida por la interaccin que alimenta y se alimenta, sea interna como externamente. Para ser romnticos, en nuestra definicin, y ms productivos, en la dialctica de nuestros modos, diramos que es un Corazn palpitante que alimenta y que es alimentado. Su desarrollo es la expresin de la comunidad misma que crece y se manifiesta por su propio bien social, contribuyendo al bien social colectivo. Estimulan, consolidan y forjan el sentido de pertenencia y lealtad hacia el grupo, buscando adems - un beneficio (social y/o econmico). [2]Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. volver al ndice

4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del sitio

3-Estrategia del Sitio [1] Para su elaboracin, es muy importante saber: 1. Cmo se va a competir en funcin de los objetivos y de la etapa en la que se encuentra el negocio, y el reconocimiento de los medios necesarios para implementar la estrategia. 2. Recuerde que es necesario definir la misin / visin del negocio [2], comunicarla a toda la organizacin, para

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que se luche diariamente para llegar a ese propsito, noble por cierto La forma en que se organice el modelo de negocios a lo largo del tiempo Cmo evolucionar su modelo de negocios? La definicin del posicionamiento. Es decir, qu lugar ocupar su negocio en la mente del consumidor y en la mente de los competidores. Detallar los aspectos diferenciadores de marca. O sea, los rasgos innovadores existentes y aquellos que se aspira a presentar a lo largo de nuestro desarrollo. Identificar y/o estimar los riesgos que se asumen con el crecimiento del proyecto. Qu actividades cree UD. que hara mejor un tercero y a un costo menor? La estrategia tiene en cuenta la seguridad de su sitio (hard ysoft, aspectos conocidos tales como la confidencialidad y la integridad de la informacin, la autenticacin de las partes, y la profundidad de acciones de los colaboradores internos y externos de la organizacin)?

La Planificacin Estratgica: es explcita o implcita? La planificacin es la toma anticipada de decisiones, al decir que es estratgica decimos que est relacionada con la estrategia de la empresa o negocio. Veamos ahora, los conceptos introductorios para el anlisis competitivo empresarial: Qu es la visin? Visin: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo que desea lograr con su empresa, Adnde quiero llegar? Puede ser algo filosfico: ser lder del sector a nivel nacional o mundial, o algo ms bien prctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias. Qu es la misin?

Misin: Cmo vamos a lograr la visin? Qu vamos a hacer ao a ao para concretar ese sueo, para que deje de ser fantstico? Tambin podemos optar por algo ms bien filosfico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil ms prctico: desarrollar canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas estratgicas. Para qu sirven los valores? Valores: Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que sern fundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratgico empresarial. Cul es el rol de la estrategia en nuestro modelo competitivo? Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a cumplir los objetivos que nuestra percepcin del futuro nos indica. Al definir la visin definimos un horizonte y un tiempo, la misin nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir; tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros objetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Si prefiere una definicin un poco ms acadmica: La estrategia indica cmo va a competir la empresa. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros competidores, as que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan nicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa. O sea, en trminos globales, la estrategia responde a dos mbitos de operacin: el interno (RRHH, Tecnologa, $) y el externo (competencia, mercados, proveedores, etc.). [1]Son los lineamientos que seguir la empresa para alcanzar su misin y visin, respetando sus principios. Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa.

[2]Visin: idea compartida por los integrantes del proyecto o negocio, sobre aquello que se quiere que la empresa sea o llegue a ser (horizonte: tiempos y objetivos). El esquema se puede orientar, adems, respondiendo a dnde queremos llegar y cmo queremos que nos perciban las personas que nos importan (colaboradores, clientes, etc.). Misin: nos indica cmo vamos a lograr nuestra visin y de qu forma la empresa va a hacer sus negocios y a actuar, su enunciado debe considerar el valor que tenemos que proporcionar para captar y mantener el inters del cliente, considerando los valores con los que se compromete la organizacin. (Albrecht, Karl: "La Misin", ED. Paidos (1996). P 80. La combinacin de ambas debe ser nuestro propsito, alcanzable por cierto, y su concrecin debe generar el inters de todos los que participan del negocio. volver al ndice

5. Pasos para el desarrollo del plan. anlisis del diseo

4-Anlisis del diseo Una vez aprobada la viabilidad del negocio se debe clarificar la idea global de los emprendedores. Este proceso de tangibilizacin de las intenciones se logra mediante planteos tales como: 1. Qu es lo que se quiere comunicar? 2. Qu se ofrece? Se trata de productos, servicios, informacin? 3. De qu forma se graficar? Cmo ser la disposicin de los productos/servicios? 4. A qu pblico se apunta? Segmento, edad, sexo, clase social, etc. En esta etapa se hace una revisin del perfil del consumidor. Es necesario saber quin usar el producto / servicio? Qu uso le dar? Cmo podremos mejorar la oferta en el tiempo? Es fundamental que los responsables de desarrollo, diseo y marketing planifiquen las estrategias que permitan agregar valor interno (margen de rentabilidad; mecanismos de coordinacin y gestin internos de la organizacin, como una Intranet; satisfaccin y buen ambiente laboral) y

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cmo proyectar dichas acciones hacia el externo (satisfaccin del cliente, colaboradores, proveedores, comunidad, etc.) generando as el doble valor: satisfaccin interna (la organizacin) y externa (el entorno). Cmo sern sus negocios? Podr establecer comunicaciones con sus clientes, y saber en cada rea de la empresa y en cada proceso interno, adnde dej su huella el cliente (herramientas como por ejemplo el sistema de ticketing)? Qu profundidad tendrn las transacciones? Quedarn todas en manos de la empresa, o se buscar ayuda de terceros (ejemplo para el procesamiento de pagos)? El site, es slo a modo de imagen? Se consider el perfil del usuario final a la hora de disear y de programar? De qu modo? Existe un mecanismo que facilite la recepcin, el anlisis y la solucin de los reclamos de los clientes y colaboradores?

En resumen, es necesario concretar intenciones y pensamientos, definiendo las prestaciones que se ofrecern en el sitio. La forma en que se lleve a cabo ser otro de los pasos a seguir. Ejemplos son la determinacin y eleccin de colores, tipografas, diagramacin, variedad y cantidad de links, acceso a buscadores, aspectos destacados de la navegacin, etc. En esta seccin compartir con ustedes contenidos desarrollados por Gustavo Baamonde, quin aporta una mirada crtica en temas que hacen al diseo de su negocio Web. Este material es del libro comercio electrnico para pymes. Ariel Moncalvo 2009. Lectorum Ugerman Editorial. Impreso en Mxico. Un negocio coloridamente cultural [1] Cules fueron sus razones para elegir el diseo de su pgina Web? Fue porque le gustaron los colores o porque tena un mensaje especfico que quera trasmitir? Como la apariencia visual es un elemento ms que poderoso (por aquello de que una imagen vale ms que mil palabras),

la eleccin de los colores debe comunicar un mensaje especfico a la gente que los ve. Est seguro de que conoce qu mensaje est enviando? Cmo elegir los colores adecuados para su pgina Web? Debe tener en cuenta la psicologa del color cuando disea objetos de marketing. Sea una pgina Web, una tarjeta comercial, un folleto, un catlogo o cualquier otro material en el cual estamos eligiendo colores. Los colores no slo destacan la apariencia de la informacin, tambin nos sirven como instrumento de equilibrio y armona entre los elementos de la pgina. Dirigir la lectura del documento en la forma deseada, nos sirve como elemento de atraccin o rechazo a primera vista. El filosofo griego Aristteles (384-322 a.c.) asociaba los cuatro elementos de la naturaleza: La tierra, el fuego, el agua y el aire, con los tres colores primarios ms el verde. Y adems otorg un papel primordial a la luz y a la sombra sobre estos colores. El pintor italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519) deca que, la materia tena color propio. Profundizo este concepto teorizando sobre esta escala de colores bsicos: el blanco como el principal, ya que permite recibir a todos los dems colores (como smbolo de la luz); luego en su clasificacin segua: amarillo para la tierra, verde para el agua, azul para el cielo, rojo para el fuego y negro para la oscuridad, ya que es el color que anula a todos los otros. Con la mezcla de estos colores obtena todos los dems, aunque not que el verde tambin surga de una mezcla. El fsico ingls Isaac Newton (1622-1678) estableci un principio hasta hoy aceptado: el color es luz. Este fsico concibi la Teora Ondulatoria o de propagacin de los rayos lumnicos, ms tarde ampliada por otros fsicos. Esta Teora defina a la luz blanca como la impresin creada por el conjunto de radiaciones captadas por nuestro ojo. Cuando la luz blanca es descompuesta produce el fenmeno de arco iris.

La franja continua de longitudes de onda creada por la luz al descomponerse, lo que llamamos colores, constituye el espectro. Estos colores son bsicamente el azul, verde, el amarillo, el rojo, el violeta, el ndigo. Todo esto significa que la percepcin de los colores y todas sus posibles interpretaciones varan conforme a las pocas, las clases sociales, la ubicacin geogrfica y los puntos de vista. A partir de aqu puede considerar el impacto de los colores que utilizar respecto del pblico al que desea apuntar. Por ejemplo. Not que la mayora de los locales de comidas rpidas comparten en sus logos los mismos colores llamativos: rojo y amarillo? Estos colores no estn ah por casualidad. Minuciosos estudios psicolgicos demostraron que los rojos y los amarillos dan al que los ve el deseo de decidirse a comer rpidamente y abandonar el comedor. Y eso es exactamente lo que estos comedores de fast food quieren que usted haga. Alguna vez noto que los libros infantiles, los juguetes y, las pginas Web para chicos contienen muchos colores primarios y colores brillantes? Los nios prefieren estos colores y reaccionan a ellos ms favorablemente de lo que lo hacen frente a colores pasteles o gamas ms sofisticadas. Psiclogos y expertos en marketing han investigado cmo los colores influyen sobre nuestra disposicin anmica. Y a esto podemos sumarle las diferencias simblicas respecto de los colores entre las diversas culturas. Por ejemplo, La muerte es representada en Brasil con el prpura y en China con el blanco; El amarillo significa tristeza en Grecia y celos en Francia, sin embargo, En Estados Unidos los celos se asocian al verde. De la misma manera, algunos estudios de mercado han mostrado que los colores tambin afectan los hbitos de compras. Los compradores impulsivos responden mejor a los rojos-anaranjados, negros y azul noche. Los compradores con presupuestos ajustados reaccionan mejor a los tonos rosas, celestes y verdes agua.

Ejemplo de los colores primarios: Antropolgicamente, fue puesto al descubierto un fenmeno significativo a travs de estudios lingsticos: algunos pueblos parecen conocer nicamente dos colores, otros pueblos parecen identificar slo tres, hasta llegar a la amplia gama de palabras para designar los colores que existen en las lenguas con raz indoeuropea. Pero lo realmente significativo es que la secuencia de identificacin de los colores es siempre la misma: en primer lugar se identifica siempre al blanco, en segundo lugar el negro, y en tercer lugar, y ya como verdadero color, el rojo. O sea que si un pueblo slo identifica dos colores, estos sern el blanco y el negro; y si conoce tres, el tercero ser siempre el rojo. Rojo: Este color es colrico y agresivo y se relaciona con la guerra y la sangre. Se identifica con la pasin, la alarma, el entusiasmo, la agitacin, la fuerza, el sexo, el peligro, el calor, el fuego, la sangre, la intensidad. Es el nico color brillante de verdad y puro en su composicin. El rojo puede ser atractivo y seductor o desencadenar nauseas, y reflejar violencia. Este color en marketing es una herramienta fundamental, ya que hace resaltar los perfiles y atrae la mirada. Su utilizacin en los envases es muy eficaz: tiene el efecto ilusorio de avanzar hacia el comprador, llama la atencin; y, dada su condicin de color fuerte, provoca una aceptacin positiva acerca del producto. Crea un ambiente de actividad y energa, es emotivo y atractivo, y aceptado por todos. Usado en las justas proporciones sirve para llamar la atencin, para incitar una accin o para marcar los elementos ms importantes de la pgina, pero en exceso resulta agobiante. Amarillo: Tradicionalmente se relaciona con el egosmo, los celos, la envidia, la adolescencia, la risa y el placer. En la cultura occidental ha sido en diferentes profesiones un color de mala suerte. Si combinamos el amarillo con su complementario, llama la atencin, y si lo hacemos con el blanco o con el

negro, se logra un alto grado de visibilidad. El color rosa lo amortigua, el verde le agrega vitalidad. A su lado, el naranja adquiere mayor brillo, pero junto al violeta se hace fuerte y duro. La naturaleza tiene un sistema de alarma basado en la combinacin del amarillo y el negro. Las abejas, las avispas y algunas serpientes lucen franjas negras y amarillas para denotar su carcter venenoso. Muchas sociedades han adoptado este carcter de alerta, y utilizan las seales negras sobre fondo amarillo para indicar zonas donde hay veneno, radiaciones, o emanaciones toxicas. En las seales de trnsito el amarillo indica precaucin en el paso. Utilizado en envases combina bien con el naranja, el marrn y el verde, para sugerir ambientes naturales; el amarillo Npoles para productos lcteos; y los tonos ocres terrosos para los productos naturistas y una dieta sana. Azul: Es un color conservador, que parece que se aleja y tradicionalmente se relaciona con la confianza, la reserva, la armona, el afecto, la amistad, la fidelidad y el amor platnico. Este color se caracteriza por crear la ilusin ptica de retroceder. Es utilizado tanto como color de fondo, como aplicado directamente a los objetos. Su principal rasgo es ser un color fro, y debido a sus propiedades sosegantes y de efecto de alejamiento, se suele emplear para representar el aire y el espacio. Pierde parte de su cualidad fra cuando se combina con tonalidades magentas. Combinado con el rojo, el azul tiende al violeta. Combinado con el amarillo, tiende al verde. La combinacin de azul con blanco posee una visibilidad y una fuerza considerablemente impactante. Es un color que influye sobre el apetito, disminuyendo ste, porque no slo no hay ningn alimento azul en la naturaleza y por que de haberlo lo asociaramos con un alimento en mal estado, por lo que no es aconsejable su uso para una pgina sobre recetas de cocina o productos alimenticios. Algunos recuerdos de nuestro antiguo pasado alimenticio incluyen una preferencia curiosa por la comida con colores nueces, frutas y races: blanco, rojo, marrn y amarillo. Si alguien nos ofrece los mismos alimentos teidos de azul los encontraremos repulsivos, e incluso hoy, a pesar de nuestra

avanzada tecnologa, consumimos muy pocos productos azules. Es aconsejable poner a prueba lo dicho mas arriba visitando algunos sitios Web importantes de compaas que dedican parte de su presupuesto de marketing a investigar qu es lo que vende mejor. Finalmente, cmo hacer entonces para manejar los colores de la propia pgina Web? Primero, se debe pensar en el pblico al que se apunta. Suponga, por ejemplo que Ud. vende productos para nios, pero apunta a los padres (toma de decisiones). As, seguramente, disear los productos en colores fuertes y primarios (rojos, azules, amarillos) para atraer a los chicos a que los deseen, sin embargo, los materiales de marketing (pgina Web, folletos, etc.) estarn diseados pensando en los padres. Por lo tanto se utilizarn azules (confianza), rosas (dulzura, tranquilidad, seguridad) y amarillos (color feliz y ldico). Lo importante es tener claro el mensaje que se quiere transmitir y la psicologa del receptor. Cumplida esta condicin se podrn elegir los colores adecuados para cumplir correctamente con los objetivos deseados. Un diseo a medida [2] El tiempo perdido en la definicin, es tiempo ganado en la ejecucin. Para poder empezar con el Diseo de nuestra Web tenemos que estar completamente seguros de lo que el cliente quiere comunicar. No basta con saber los colores que necesitamos, ya que distribuir bien los colores hace al peso de la pgina, no es lo nico que tenemos que tener en cuenta (esto tira por el suelo la famosa frase de Ud. elige los colores, Ud tiene el control de su Web!). Tenemos que tener en cuenta que en nuestro diseo el cliente tiene una participacin activa, ya que es l quien nos proporciona los elementos para que podamos trabajar.

Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de disear: Bien sea una aplicacin, o una Web, podemos ir trabajando en el diseo, la estructura del trabajo, pero no hay que profundizar el tema hasta que no tengamos toda la definicin del sitio. Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales:

Estructura:no hay nada ms molesto que tener que rehacer un trabajo porque no hemos definido bien la estructura del proyecto, secciones que lo van a componer, qu es lo que va a llevar cada seccin, etc. Textos:hay que definir quin los va a proporcionar. Si vamos a ser nosotros, o vamos a depender del cliente para que nos proporcione qu es lo que le vamos a decir al usuario. Fotografas:las proporciona el cliente? tenemos que ponerlas nosotros? hay que comprarlas?. Como se puede ver, segn la opcin que elijamos, tendremos que preocuparnos de unas cosas u otras. Si hay que comprar fotos, debemos hablarlo con el cliente, que es quien se va a hacer cargo del coste de las mismas. Tambin es importante el formato en que se van a entregar las fotografas, si vamos a tener que perder tiempo en digitalizarlas, retocarlas, etc. Funcionalidades:Esto merece un prrafo aparte...

Es el sitio dinmico de alguna manera? Tiene alguna funcionalidad aparte de mostrar contenidos al usuario? Si la tiene, Qu tipo de funcionalidades? Solo un buscador interno? Pginas de contactos, pedidos de presupuestacin, etc? Para el diseador, conocer estos aspectos del sitio es fundamental, ya que obliga a tener en cuenta que el sitio no solo tiene que ser agradable visualmente, sino que adems debe constituir una interfaz acorde y usable para que el usuario interacte. Por otro lado, estas mismas funcionalidades dictan algunas de las pautas de diseo incluso en los aspectos no visibles del sitio, ya que queda implcita la participacin de uno o ms programadores y la observancia de reglas muy especficas para el trabajo en conjunto.

Los problemas de comunicacin son una parte a tener en cuenta (muy importante!: Siempre me estoy refiriendo a una temtica de diseo) en la realizacin de una Web. Tenemos que ser capaces de explicar de manera comprensible las implicaciones de las peticiones y razonar (con el cliente) nuestras propuestas, tanto de diseo como de programacin. Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en la mayora de los casos poco de lo nuestro. Adems, contamos con el inconveniente de las "leyendas urbanas" existentes sobre la Web, donde todo es opinable y las intros en Flash son la novena maravilla. Hay que "educar" al cliente, explicar todas las veces que sea necesario los conceptos de diseo, usabilidad, peso, etc. Hay que insistir con el cliente que cada uno de esos conceptos son necesarios para realizar un buen proyecto. En conclusin, estos seran los aspectos ms importantes a definir con el cliente:

Lo que nuestro cliente quiere comunicar La imagen que la empresa quiere dar Los usuarios (definicin de nuestro pblico) Los productos que ofrecemos Cuntas pginas tiene

Como pueden apreciar estos son algunos de los componentes que hacen a un plan de marketing. Despus de saber lo que nuestro cliente necesita, nos reunimos con el programador de la Web para saber qu es lo que necesita l. Ac viene la parte quisquillosa de nuestro trabajo, donde definimos el resto de los pasos a seguir y cerramos la arquitectura del sitio. Por ejemplo si el cliente quiere un buscador para hacer mucho mas rpida la bsqueda del usuario, definimos con el programador dnde lo agregamos, qu aspecto tiene que tener etc. De esta manera parecera que nuestro diseo est completamente acotado, ya que estamos en la lnea divisoria de lo que sera el cliente y el programador. Es aqu donde jugamos con nuestra imaginacin y ponemos a prueba la verdadera capacidad del diseador, donde hacemos realizable la fantasa del cliente que luego es aceptado o no, por el usuario final.

Consideraciones finales:

Buena comunicacin y predisposicin del diseador para con el cliente. Coherencia entre el diseo del sitio, el plan de marketing y la programacin del mismo. Pensar siempre en el consumidor final.

[3]Cul es la diferencia entre navegar en el Titanic o en el Queen Mary? Imaginemos que nuestra empresa es el barco que nos ayudar a navegar a travs de este infinito ocano virtual llamado Internet. Sabemos que hay diferentes tipos de embarcaciones, usuarios, buzos, piratas, islas y puertos deseados. Si proyectamos un Titanic (con nuestra Web) seria aconsejable no correr su misma suerte. No importa si se trata de una corporacin o de una pyme, todas las empresas tarde o temprano deciden pasar a la accin y construir el barco necesario para navegar en Internet con el firme propsito de extender las velas y promocionar sus productos y servicios, atraer clientes potenciales, generar trfico martimo, generar oportunidades de negocio en la red, anclar sus marcas en los puertos a los que fijaron el rumbo, y como todos sabemos, incrementar sus comercializaciones. Una gran mayora de las compaas reconocen que su sitio Web no les ha generado an la cantidad de oportunidades de negocio que ellos tenan en mente en un principio, cuando tomaron la decisin de adquirir una pgina Web para promocionar sus productos y servicios. Al evaluar los resultados en el cuaderno de bitcora, los comentarios ms comunes pasados los seis u ocho meses de la colocacin del site son: 1. Nuestra pgina, no slo no nos da los resultados que queramos sino que ni siquiera existe! 2. Nunca tuvimos en cuenta el nmero de visitas, esto no estaba acordado.

3. Nuestro sitio no tiene un funcionamiento correcto y esa es la causa de las pocas ventas. 4. Nuestro site tiene que estar en los buscadores, sino nadie sabe quines somos, qu ofrecemos, o si existimos. En un corto plazo las empresas ms inteligentes caern en la cuenta de que lo que est fallando en el proceso es que no haban considerado que su pgina Web debe ser promocionada de alguna manera para que las visitas lleguen. Es decir, los clientes potenciales necesitan forzosamente saber de la existencia de su empresa para generar trfico hacia el sitio. Otras empresas menos afortunadas simplemente pensarn que la pgina Web est mal hecha y decidirn sencillamente contratar el diseo de un segundo sitio Web. Las empresas que deciden analizar ms a fondo las causas de los magros resultados, aprenden en este proceso que el medio ms efectivo para promocionar productos y servicios en Internet es el posicionamiento en buscadores y, una vez adquirido este conocimiento, la accin ms lgica es contratar una empresa que preste este servicio. Sin embargo, al intentar promocionar su pgina Web, se enfrentarn a una cruda realidad. Si su barco no se encuentra en condiciones de navegar, no lo fuerce. Es muy difcil, si no imposible, posicionar una pgina Web que no fue diseada pensando en los motores de bsqueda; la mayor parte de las veces es necesario redisearla, como si fuese una pgina enteramente nueva, lo cual no es una alternativa factible para muchas empresas por cuestiones de tiempo y presupuesto. Sabemos que es costoso mantener a un barco a flote, para eso recurriremos a un Web master calificado y a un diseador experto, pero pensemos que esto requiere una reinversin de tiempo y dinero considerables, quizs incluso que la pgina se encuentre una buena temporada detenida junto al muelle. El problema de fondo es que las empresas no conocen a ciencia cierta qu es el posicionamiento Web ni cmo se logra. Muchas de las pginas Web que ya estn desarrolladas no cumplen al cien por ciento los estndares de diseo

recomendados por los motores de bsqueda y por ello no logran posicionarse en los buscadores. Basta conocer la gran competencia por alcanzar las primeras posiciones en los buscadores, para entender la necesidad de optimizar los sitios Web a travs de un diseo Web profesional. Al sentir que los tapa este tsunami, enterndose de la importancia de la promocin de las pginas Web y de cmo es que funciona el posicionamiento en buscadores, los ejecutivos pedirn desesperados un salvavidas. Esto sucede porque, desafortunadamente, al momento de adquirir su pgina Web muchas empresas hacen caso omiso de los consejos que sobre posicionamiento Web ofrecen los especialistas SEO [4]para alcanzar las primeras posiciones en buscadores como Google, Yahoo! y MSN Search. Para todas aquellas empresas que no cuentan todava con una pgina Web y que estn en estos momentos cotizando un proyecto de desarrollo, nuestro mejor consejo es que Ud. puede construir un exitoso barco como el Queen Mary ajustndose a los estndares: XHTML, CSS2 etc... e implementando algn sistema de promocin junto con el diseo de su pgina Web. Veamos algunas de las alternativas ms eficaces para generar trfico a nuestro sitio:

Publicidad impresa Correo electrnico de negocios Publicidad en medios tradicionales Marketing directo. Publicacin de artculos especializados Posicionamiento en motores de bsqueda Directorios especializados por industria Publicidad en banners Email Marketing Marketing Viral Intercambio de vnculos

Olvdese de los famosos popup para llamar la atencin de los internautas ya que la mayora de los nuevos navegadores que vienen ganando terreno, no permiten que se abran y son una

verdadera molestia para los usuarios porque impiden una buena navegacin. En resumen, para que su barco arribe felizmente al puerto que Ud. desea, contrate el servicio de posicionamiento junto con el diseo o por separado, pero desde el inicio del proyecto de su pgina Web, y evtese la molestia de tener que informar a su comit directivo que es necesario hacer una segunda inversin para adquirir un nuevo site porque la primera alternativa, de la que se esperaban grandes resultados, simplemente sirvi para chapotear en un charco. Ud. qu hubiera preferido, ser pasajero del Titanic o del Queen Mary? [1] Fuentes propias, Internet. [2] Fuentes propias, Internet. [3] Fuentes propias, Internet. [4] Search engine optimization volver al ndice

6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del desarrollo

5-Importancia para el desarrollo [1] Aqu deben resolverse, bsicamente, los siguientes pilares: 1. Medios de pagos: Cmo les pagarn? 2. Vnculo con actividades: El sitio se relaciona o se relacionar con actividades reales? (off line). 3. Tecnologa: Qu recursos se utilizarn? Cules? Por qu, para qu? 4. Analizar la relacin actual y futura entre los procesos digitales y los tradicionales. 5. Analizar la posibilidad de integrar todos los sistemas internos de la empresa con los externos (es importante planear que toda la cadena, desde el productor hasta el consumidor final est coordinada, integrada y en constante mejora). 6. Es importante tener en cuenta la estructuraarquitectura del sitio, cmo se desarrollar y a cules

etapas evolutivas responder cada incorporacin. Deber pensar como se ver su sitio dentro de 6 meses, dentro de un ao y dentro de dos aos. Pregntese si algn nuevo desarrollo afectar el diseo de su Web, porque de ser as deber programarlo correctamente de forma tal que los cambios en el diseo no le hagan reiterar las mismas cosas. Comunicacin y Tecnologa Hoy en da estos conceptos estn muy relacionados, sobre todo desde la misma esencia funcional, esa de envo y devolucin. La comunicacin no implica solamente el envo de un mensaje y ah se termina la accin. Eso sera enviar informacin. La comunicacin implica controlar que el mensaje haya llegado, que lo recibi la persona adecuada, y que el mismo ha sido comprendido, dejando al emisor a la espera de un feedback mnimo, y de ser posible, que esta relacin produzca resultados. Cmo puede realizarse una comunicacin eficaz en un mundo globalizado, dinmico y catico? La respuesta es que con la ayuda de la tecnologa, es posible planificar e implementar estratgicamente la comunicacin en las organizaciones e influir en la cultura de las mismas, facilitando la implementacin del pensamiento estratgico de la empresa. Es ms an: es una herramienta fundamental a la hora de trabajar dinmica y continuamente la configuracin estructural de la empresa. Elementos como Intranets, Extranets y el poderoso ebusiness, se sirven de aplicaciones tales como el sistema de ticketing (para registrar la gestin de reclamos de los clientes), y el sistema deworkflow, entre otros (que permite que cada cual haga su trabajo mientras optimiza tiempos, ya que es el mismo sistema el que burocratiza el proceso). El Flujo de trabajo (workflow en ingls) permite especificar cmo se estructuran las tareas y cmo se desarrollan, ver la correlacin entre las mismas, cmo se sincronizan, y cmo se realiza el seguimiento al cumplimiento de las tareas.

El punto fundamental de esta especie de relacin amorosa, es que si no tienen dialogo y uso, si no comparten situaciones, si la relacin no es fluida, si cada cual va por su lado, si no se cuidan ante posibles enfermedades (virus); si no cuidan su infraestructura (Firewall [2]) y si no son parte del pensamiento estratgico de las organizaciones, slo fecundarn la crnica de una muerte anunciada Importancia para el diseo y el desarrollo de los negocios digitales. Una vez definidos aspectos bsicos como el nombre de su sitio y el de sus productos y servicios; cuando haya pensado e investigado a sus competidores y a empresas que le hayan llamado la atencin por triunfar y/o fracasar en algn aspecto, (mejores y peores prcticas, de todas se aprende); cuando tenga relevado el mercado y ya haya formado una opinin acerca del negocio que emprende, o de la mejora que planea para su negocio actual; cuando haya planificado o revisado el pensamiento estratgico, su configuracin estructural y cultura, y elegidas las estrategias con las que competir; y una vez que empiece a relacionar sus herramientas de gestin con la tecnologa, le restar hacer un resumen de ese desarrollo intelectual, y junto con el resumen ejecutivo comenzar una fluida relacin con el diseador y desarrollador del sitio o herramienta en cuestin. Si est pensando en trabajar con dos empresas distintas (diseo por un lado y desarrollo por el otro) es aconsejable que el que comande y coordine la relacin sea el desarrollador, ya que ste seguramente tenga mayor profundizacin en sus conocimientos y est focalizado en la optimizacin de recursos, lo que evitar reiteraciones intiles. Como le deca, una vez que haya hecho un desarrollo exhaustivo de su idea, faltar comenzar a concretizarla. Lo primero que buscar son los aspectos corporativosinstitucionales, como por ejemplo el logo: colores que sean de su agrado, tarjetas personales, folletera, presentaciones, etc. Como le dije anteriormente no invierta demasiado en el diseo todava, por lo menos hasta no tener el OK del desarrollador, ya que una vez que empiece a integrar sus ideas con los diseos corporativos, los diseos Web, y el

visto bueno del desarrollador, ah querr modificar u optimizar la mayor parte del material, y seguramente lo har. Bastarn algunas reuniones para ponerse de acuerdo con aquello que considere necesario para que el sitio o negocio est bien pensado desde el comienzo, y no tenga que reinvertir y poner parches, pues podra quedarle una suerte de Frankenstein... Comprometa a su desarrollador a que planifique un proyecto escalable, que sea pensado tanto para 2 como para 2.000.000 de clientes (debe ser lo mismo). Hgale firmar un compromiso de fechas de entrega (contrato) pues rara vez se cumplen, y como le entregar material confidencial, hgale firmar un acuerdo de confidencialidad. Es importante tener en cuenta la estructura-arquitectura del sitio, cmo se desarrollar, y a qu etapas evolutivas responder cada incorporacin. En resumen, lo que seguramente le pedir el desarrollador y que ya a esta altura debera tener desarrollado, es todo el diseo corporativo, el resumen ejecutivo, y gran parte del material que fue propuesto en el captulo:De la Organizacin Interna al Desarrollo y Administracin de Negocios. Es interesante complementar lo expresado con la parte de comunicacin y tecnologa. Deber pensar, adems, cmo se ver su sitio, herramienta o negocio (lo que sea que piense desarrollar) dentro de 6 meses, dentro de un ao, y dentro de 2 aos. Pregntese si algn nuevo desarrollo afectar al diseo o estructura actual, porque de ser as, deber programarlo correctamente de forma que los cambios en el diseo o la estructura no le hagan repetir dos veces las mismas cosas. [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. [2] Cortafuegos (o firewall en ingls): Hardware o software que permite controlar la entrada y salida de trfico de una red. volver al ndice

7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce

6- E-commerce Hay ciertos aspectos estratgicos que deben tenerse en cuenta a la hora de pensar en el desarrollo digital de un sitio. Algunos de ellos: 1. Sobre el nombre y su extensin: .com, .com.ar, .org, .net, .biz, ello estar supeditado por sus objetivos, estrategia y tendr una gran relacin particularmente con el punto 2 (desarrollo del mercado, su producto actuar local o globalmente, por ejemplo). 2. Acerca de la publicidad: eleccin de la estrategia y medios adecuados. 3. Ser global: Seremos realmente globales? 4. Recursos: Contamos con los recursos necesarios? 5. Posicin: En su categora les interesa el primer o el segundo lugar? 6. Contenidos: Explica en profundidad los productos / servicios?, Son claros con los precios? 7. Alianzas: Con qu alianzas estratgicas contamos? 8. Estrategias: Debe definir qu estrategias digitales utilizar: o Marketing 1 a 1: Sern personalizados el contacto, la oferta de productos/servicios y la relacin con el cliente? o Marketing viral: El marketing viral se refiere a acciones que harn que su sitio se propague como un virus, como lo hizo Hotmail con el mail o el Messenger. o Marketing directo: Son herramientas muy tiles si son bien utilizadas. Le ser muy econmico mandar mails con sus novedades y sus ofertas. Claro que es muy importante tener bien diferenciada la base de datos a fin de focalizar y optimizar la operacin, y de cierta forma estar personalizando el contacto con el prospecto (marketing 1 a 1). o Programa de afiliados: Este aspecto se ha puesto de moda y en muchos casos ha funcionado muy bien, por ejemplo:Amazon ofrece comisiones a quienes venden sus productos a travs de sus

o o

sitios. Sera algo as como tener vendedores que comercializan sus productos en la red y a los que solo les pague comisin. Promocin off-line: radio, televisin, va pblica, etc. Relaciones pblicas: eventos, ferias, congresos, exposiciones, cmaras y/o asociaciones, visitas personalizadas.

Diferencia entre e-commerce y e-business [1] E-commerce [2], o electronic commerce, significa comercializacin electrnica, por eso la e (electronic) y commerce (comercio). Observamos que de la misma forma que han evolucionado las empresas y los negocios a lo largo de nuestra historia, del mismo modo ha sucedido con Internet. En la etapa en que las empresas comenzaron a realizar transacciones a travs de la Web (reduciendo costos, entre otras ventajas), el ecommerce desarroll herramientas que permitieron mejorar la performance de los negocios. No es poco tener una secretaria las 24 hs del da, los 7 das de la semana y los 365 das del ao, dispuesta a recibir info y a colaborar con aquellos interesados en lo que hacemos. El e-commerce ayud a desarrollar muchas herramientas que permitieron mejorar la relacin entre las partes que realizan las transacciones: e mail, por ejemplo, dije e-mail y no spam..., chat (para la atencin en lnea), la venta en lnea misma (para la comercializacin de productos y servicios) y otros derivados y herramientas. El e-business, integra absolutamente todo, desde el plan de negocios, la arquitectura del sitio, la programacin, el diseo, el marketing y las comunicaciones, es decir, todo lo necesario para que su negocio funcione y sea rentable. No debemos olvidarnos de las compras, los recursos humanos, la produccin, las alianzas, el resto de la cadena de la industria y de cmo combinar ambos mundos, el real con el digital.

Esto ltimo, implica que no debe referirse a un desarrollo totalmente digital, en pocas palabras: Todo se relaciona con todo, sea original en lo que haga, utilice herramientas que le sirvan, haga algo que le sirva a alguien, no se limite a hacer un capricho, no se abstenga de lo que est inventado y escrito, cuestinelo y realice su propio e-business. Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de lo contrario estar ejercitando un hobby... Son varios los factores que harn que se elija uno u otro modelo tecnolgico. Por empezar, hay dos cuestiones bsicas ntimamente relacionadas: la primera se refiere a la evolucin del negocio (se puede partir con un site institucional y terminar en un e-business), y la segunda se refiere a la inversin necesaria para integrar una parte del negocio o integrarlo todo... La e-strategia: El e-commerce y el e-business definen la estrategia de turno que lleva adelante el modelo de negocios, y ste, a su vez, es el motor que permite alcanzar ese horizonte que se llama visin. La misin propone los medios, polticas y los mbitos de operacin de la empresa para concretar aquello que queremos llegar a ser y que nos propusimos, ya, desde el business plan. Si bien muchos autores separan la misin de los medios, las polticas y mbitos de operacin, yo prefiero tomarlo as, ya que es importante machacar que somos social y moralmente responsables de cada paso que da nuestro negocio, todos estamos de acuerdo en que la misin es el cmo alcanzar la visin, sin olvidar tener en cuenta a nuestros clientes y sus valores (a la hora de definir la visin), y es importantsimo no olvidarnos de aquello que valoran nuestros clientes y accionistas, que nos pagan el sueldo y nos dan de comer. Un ejemplo: un laboratorio de alimentos podra decir que su visin es liderar el cambio hacia un mundo sano, que su misin es entregar calidad de vida en cada producto que

desarrolla, valorando a clientes, empleados y accionistas. Les restar definir el modelo de negocios que los gue a tal propsito y los mbitos en los cuales la empresa actuar (social, legal, tecnolgico, poltico). Puede explicitar, adems, su propsito estratgico o simplemente definir una sola cosa, su misin, o su visin, o sus objetivos estratgicos. Nada ser totalmente correcto o incorrecto, se pueden hacer todo tipo de anlisis (morfolgicos, semnticos, etimolgicos, etc.) pero sern los resultados los que manden. Es decir, no es tan importante como defina el horizonte de su empresa, pero es realmente necesario ver escrito el propsito por el cual trabajamos El punto de articulacin de la nueva era de Internet: El punto de articulacin al que se orienta la nueva era de Internet es el que elongar los movimientos, los cambios, y las decisiones, pues ayudar a formar estrategias a medida para cada modelo de negocios y empresa. El elemento que permita pensar la forma de competir y actuar ser el Benchmarking. Como estratega sea un ptimo atleta. Agilidad y flexibilidad corporativa: benchmarking [3] Qu es el Benchmarking? Como lo define M. Spendolini "es el proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales". No es necesario observar slo a nuestros competidores, sino a cualquier organizacin. La idea es comparar las prcticas de su negocio con otras prcticas. La continuidad, es decir, la durabilidad, es en s una cualidad de la efectividad, calidad de todas las actividades de la organizacin; de modo que como mejora y contina, para que resulte significativamente eficiente, debe prologarse a lo largo del tiempo y afectar la tarea de todos.

Su anlisis, uso y aplicacin sera una manera de identificar y desarrollar las aplicaciones asesinas (soluciones y aplicaciones que nos permitan reducir los costos de transaccin, que traen aparejados cambios primarios: introducen mejoras y con efectos secundarios importantes que permiten dominar el partido: implican grandes transformaciones, ejemplo: los cajeros automticos, Internet). Se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El Benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa, pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en la contemplacin y comprensin no slo del mundo interno de la compaa, sino que adems ayuda a evaluar constantemente el entorno, lo externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido, para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra Benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia. En la prctica, la definicin equivale a "tomar un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems". Por qu el Benchmarking?

Porque su aplicacin representa una fuente de nuevas oportunidades y/o ideas. Porque su anlisis permite comparar para despus aplicar. Porque lo puedo aplicar a toda la empresa. Porque permite aplicarlo tambin de manera especfica, ya sea a productos o servicios, como a procesos de trabajo, o a un departamento de la organizacin en particular. Por ejemplo, comparando nuestro

departamento de recursos humanos con el de otra empresa. Porque lo puedo aplicar en forma general para comparar diseo, calidad o servicio de otras empresas y aplicarlo a la ma.

El Benchmarking se puede implementar para muchos aspectos o cosas. Siguiendo con los ejemplos, tenemos el caso del proceso de transformacin que sufri Internet. En un principio slo se obtena informacin, luego sitios meganovedosos, anti-rentables, (grandes inversiones al romanticismo de la Internet totalmente gratis) y finalmente empresariales. All fue cuando comenzaron a administrarse sus recursos y potencialidades como una empresa normal, del mundo "tangible", que cobra por los productos y servicios, y donde el cliente, a pesar de que no se lo ve, es un cliente y se lo atiende de igual forma o mejor que cuando estamos cara a cara frente a l. Vale decir que funciona como una empresa y no como un pozo negro donde se ingresa la informacin y despus hay que rezar para que no suceda una catstrofe. Internet empez a ser un medio creble cuando se incluy el Benchmarking, entre otras cosas. Cmo aplicar el Benchmarking? Es recomendable comenzar por la parte interna de la organizacin, es decir, identificar las mejores prcticas realizadas dentro de la propia organizacin para luego aplicarlas a aquellos procesos y actividades que requieran cierta optimizacin o reestructuracin. Al respecto, conviene sealar la importancia de valorar el contexto, la finalidad y la potencialidad de aquello que deba modificarse, y sus diferencias en relacin de analoga con tales prcticas realizadas. De otro modo, correr el riesgo de comparar las famosas "peras con manzanas". Una vez que la actividad es comprendida e incorporada a la cultura organizacional, seguiremos la actividad de Benchmarking con los mejores externos. Es decir, seguir por comparar la empresa, sea con cualquier empresa lder en cualquier actividad, como con la competencia, para aprender de ella e incorporar (siempre dentro de mrgenes de

viabilidad) la "herramienta" al producto, servicio, proceso, actividad, o all donde resulte rentable y conveniente. Creo, adems, que la mejor forma de aplicar el benchmarking es ayudndonos con analogas; por ejemplo, para aplicar una estrategia de "e-marketing", llamada marketing viral, se ha observado o utilizado como punto de referencia el virus y su difusin en la medicina. El mismo sentido y curso de propagacin de ste, motiv la direccin y expansin de una idea o sitio, hacindola novedosa o til. Tal caso se encuentra vigente en el messenger en hotmail, que brinda servicio de correo gratuito, Geocities, que permite construir sitios Web en forma gratuita, Amazon con su programa de afiliados, o el ICQ que ofrece el servicio de mensajera instantnea. As como se ha observado a la medicina, se puede atender a otras ciencias para aplicarlo a los ms variados procesos, actividades o estrategias de la propia empresa, ayudndonos con analogas para un mejor uso y comprensin. Por otra parte, es importante que se tengan en cuenta, los inconvenientes que puede traer el Benchmarking, en especial en el marco tico-legal, debido al abuso obsesivo con la competencia. Recomiendo ejercitarlo, ms bien, observando otras ciencias o actividades, si es necesario empresas que no sean competencia directa, aunque cada cual sabe sus necesidades y lmites en los negocios. [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 7.Pg. 71. [2] No nos referimos solamente a Internet, sino a la integracin de medios y canales que hacen posible el comercio en un punto de encuentro: la tecnologa. [3] Anlisis sobre el concepto de Benchmarking del libro de M. Spendolini (Barcelona. Norma: 1994). P3. volver al ndice

8. Cmo promocionars-e?
[1]Una vez que le d forma y concretice su idea, querr dar a conocer el proyecto. Una buena forma de comenzar es con las relaciones pblicas. Lo ideal es buscar crticos o referentes

en el tema que le den su opinin. Vale aclarar que estamos en la fase previa al lanzamiento: lo que Usted busca son opiniones a fin de tener ajustado el proyecto cuando se decida a lanzarlo a los medios. Una vez que ha decidido el lanzamiento de su sitio o negocio, deber decidir si le va a dedicar una seccin exclusiva a los medios, y si tendr contacto con ellos. Claro est, eso depende de la actividad a la que se dedique. Una recomendacin: hacer una seccin nica que tenga las novedades y la prensa. De esta forma estar preparado para entrar en contacto con su pblico objetivo y con los medios, en caso de requerirlo. Tenga en cuenta que adems de comunicar sus nuevos desarrollos, sus novedades institucionales, debe estar preparado para comunicar sus resultados financieros (a inversores) y sus crisis, en caso de que stas ocurran. Puede tratarse de algn accidente, algn problema con el medio ambiente, o algo que pueda afectar a su empresa y que sabe que, inevitablemente, llegar a los medios. Es bueno estar preparado, por lo menos, tener el concepto de lo que puede pasar, cuando por algn motivo -ajeno o no a la empresatengamos que enfrentar a los medios, al gobierno, a organizaciones, asociaciones y/o comunidades. Planteados estos temas y de serle favorable, usted buscar la opinin de esos referentes y los har extensivos en su Web y en los medios, y podr contar con ellos como referencia. Ac llegamos al punto en el cual la comunicacin empieza a ser rentable, al conectarse y relacionarse con el marketing. Con un buen motivo estar poniendo en marcha el marketing viral: su novedad se empezar a propagar como un virus (si exitosamente planific lo mencionado anteriormente). Un buen motivo de marketing que acompaa la comunicacin no es, necesariamente, sinnimo de dinero, pero puede significarle una utilidad que otros motivos de marketing no le brindan. Otras veces un buen motivo de marketing es simplemente una novedad, con lo cual el motivo puede ser intangible. En su momento pas conGeocities que permita a sus usuarios construir sus pginas Web en forma gratuita, con algunos templates o plantillas predeterminadas. Si bien lo

ofrecido en forma gratuita era bsico, fue efectivo para generar trfico hacia la Web, aprovechando ese canal para promocionar el resto de sus novedades. Es importante que tenga en cuenta cmo es posible aprovechar todas las posibilidades de difusin, y la combinacin e integracin de los canales: medios grficos, relaciones pblicas, TV., radio e Internet. Cmo Promocionars-e? Para llegar al pblico objetivo no necesita invertir exageradas cantidades ni hipotecar sus bienes, por lo menos al principio. El objetivo es ubicarse en un punto y, a partir de ah, ver qu nos falta para hacernos conocidos en lo que hacemos. Para este paso, de ubicacin espacial, contemplamos que usted se haya preguntado: Qu es lo que s hacer? Lo que hago, lo hago bien? Comenzaremos por el contexto: Partimos de la base de una empresa que est contablemente en regla y organizada, y cuya situacin actual es clara. Al referirnos a situacin actual clara aludimos a que la empresa ya ha definido:

El micro y el macro entorno. Las fortalezas y las debilidades (suyas y de la competencia). Las amenazas y las oportunidades (suyas y de la competencia).

Una vez que su contador le haya dado la aprobacin, o mientras lo hace, usted puede comenzar a alimentar y crear su base de datos con el programa que le sea ms til. En este momento sea optimista y piense en escalabilidad, es decir, que su negocio va a crecer, y que esas bases de datos las integrar con su sistema de gestin y con su pgina Web.

Una vez que ya ingres las personas o empresas que le interesan a su base de datos, puede elegir enviarles correspondencia va e-mail (correo electrnico) o va mailing normal (correo tradicional). Es recomendable que el proceso sea personalizado. Si ha invertido en hacer telemarketing, aproveche la ocasin para asegurarse que la informacin llegue adecuadamente. Luego, solicitar a la empresa que le hace el desarrollo de la pgina, que lo incluya en directorios y guas comerciales de inters, y que programe el sitio de forma tal, que los buscadores lo identifiquen a usted y no a la inversa. Un prximo punto recomendable es buscar cmaras o asociaciones vinculadas a su rubro de inters, y elegir una a la que sea conveniente pertenecer. Lleg la hora de los creativos: Una de las cosas que debera hacer es publicitar en medios, sea en el soporte electrnico, sea en el tradicional. Medios electrnicos: Puede intercambiar banners, links, o encargarle a alguna empresa que le comercialice su publicidad digital. Medios tradicionales: No es necesario que gaste mucho dinero. Parta de las preguntas: Quin es la persona que consume lo que yo hago? Y Dnde la puedo encontrar? Probablemente, para muchos emprendedores, cierta publicidad en un medio tradicional local sea suficiente. Lo aconsejable es hacer publicidad de forma integrada. Por ejemplo, en una radio (local) y por televisin (por cable, local). De ser posible, una inclusin en medios grficos (revista/s especializada/s) sera mejor an. Si se complementan algunos de estos formatos tradicionales con medios electrnicos, la integracin es de mayor y mejor calidad. El alcance tambin crece sustancialmente.

Es importante que se siga siempre una misma lnea, es decir, que se comunique el mismo concepto e imagen a todos los medios. No olvide que usted y su empresa son uno. Aunque tenga varias lneas de productos, maneje diferentes segmentos de pblico, y apunte a diversos matices de una idea amplia, el concepto de comunicacin debe ser el mismo. Evite confundir a su pblico objetivo! Participar en ferias, congresos, conferencias, etc., es un motor complementario de gran utilidad, pues posibilita muchos contactos, intercambios y posibilidades de negocio. En trminos generales, las posibilidades son muchas, la idea es moverse en el mbito de inters y descubrir cules son los medios e inversiones ms efectivas para llegar a las personas que nos interesan. A modo de sntesis, las fases para promocionars-e son bsicamente 13. A saber: 1. Anlisis de las carencias, o sea, qu nos falta para hacernos conocidos en lo que hacemos. 2. Planteo sobre la metodologa de accin. Lo que hago, lo hago bien? 3. Evaluacin de su situacin actual (entorno micro, macro, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, etc.). 4. Movilizacin de la propia red de contactos. 5. Creacin de la propia base de datos para integrarla a su sistema de gestin y pgina Web. 6. Telemarketing. 7. E-mail o mailing 8. Incluir su sitio en directorios y guas comerciales de inters. 9. Participar en cmaras o asociaciones, ferias, congresos y/o conferencias.

10. Publicar en medios electrnicos y/o tradicionales. 11. Intercambio de banners, links, etc., y encargar la publicidad digital a su empresa de comercializacin. 12. Comunicacin integrada. 13. Comunicacin del mismo concepto e imagen en todos los medios. [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 14. Pg. 163. volver al ndice

9. Pasos para el desarrollo del plan. la organizacin interna

7-La Organizacin interna [1]: 1. Sigue el plan un modelo de gestin? La existencia diaria y real de una comunicacin clara, definida e integrada, sea interna o externa a la organizacin, es otro factor clave. Para ello, es necesario establecer las polticas, o sea, las pautas que hagan posible el manejo y desarrollo de productos, precios, marcas, informacin, filosofa empresarial y la forma en que se relacionan y articulan los sectores, las personas clave, los proyectos, etc. 2. Se trata de configurar el conjunto de valores y creencias, usos y costumbres de la cultura y tica de la empresa. Dentro de este plano, se encontrar adems - con la determinacin de: 3. o El organigrama actual y proyectado, o sea, aquel que se estructurar a lo largo del tiempo y los recursos econmicos y humanos con los que cuenta, y los que se necesitan (escalabilidad del negocio). o Existen planes de incentivos para clientes, empleados y colaboradores?

[2] EL DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD: UN NUEVO JUGADOR AL EQUIPO? El objetivo de este captulo es ver juntos la importancia de un departamento creativo que se encargue de abstraer por un segundo a su empresa de la rutina, enfrentando los bloqueos y transformando los miedos en aprendizaje organizacional. En una oportunidad, en Italia, estaba en una entrevista con el director de una agencia de publicidad, quien me contaba que su empresa haba tenido un rotundo momento que marc un antes y un despus. De forma increble haban llegado a un crecimiento acelerado. Cmo? Simplemente haban contratado a un creativo que estaba al tanto de todos los proyectos de la empresa y quien, con su aporte profesional, mejoraba la gestin general, permitiendo que la energa dentro de la agencia fluyera positivamente, fomentando y estimulando el aprendizaje y el funcionamiento armonioso. Era un mediador de ideas y necesidades, un canalizador de soluciones y satisfacciones. No tard en indagar de quin se trataba, a qu se dedicaba y qu papel cumpla. Con tantos creativos dentro de una agencia de publicidad, quin ms les puede faltar, pens. Es un profesor de teatro me respondi. Un artista por naturaleza, cuyo desconocimiento en muchos temas empresariales y de negocios nos ha llevado a querer aprender y ver las cosas desde otro enfoque, desde la ptica del uso de analogas para entender la realidad agreg seriamente. La inseguridad como punto de partida Uno de los puntos que hacen que las empresas se limiten a la hora de competir, invertir, desarrollar, pensar y HACER, es la inseguridad. El no saber qu hacer ante los miedos hizo, hace y har que muchos fracasen. La inseguridad tiene dos caras, una positiva y una negativa. La positiva es que nos hace dudar y cuando uno tiene dudas comienza a preguntar, a investigar y sin darse cuenta llega al fascinante mundo del aprendizaje; con lo cual es bueno que una persona sea insegura, siempre y cuando posea la

iniciativa para salir adelante. Emblemtico punto de vista que no todos los seleccionadores de personal (RRHH) comparten (ac en Argentina). La inseguridad es como un rbol con sus ramas, ms se sabe, ms dudas se generan, ms se aprende y as sucesivamente.

Transformando los miedos en aprendizaje de oportunidades Creo que estara de ms sealar cul es la faceta negativa de la inseguridad; sin embargo, vuelvo a citar a un mdico amigo: Por razones obvias mueren millones de personas diariamente. De all que veremos ahora tal parte negativa, la de los miedos. La inseguridad se convierte en un devorador interno, tanto de la persona como de la empresa, cuando el conservadurismo cierra sus fronteras al punto de ayudar eficazmente a que los recursos producidos se pudran por exceso de stock. Esto es, ideas fermentadas por la inaccin que genera el terror. Los psiclogos no tardan en diferenciar que entre el temor y el terror existe precisamente la accin, pues el primero (el temor) motiva por curiosidad a la accin, evaluada, investigada y, hasta incluso, cautelosa, pero accin al fin. Mientras que el segundo (el terror) produce parlisis. La definicin habla de un temor patolgico. El enemigo duerme

en casa y el terror se hamaca con el victorioso lema del sin pena ni gloria. Letargo existencial y muerte viva que en ustedes, casualmente, lectores de Pensar y emprender, no supongo como tendencia de vuestro oficio. De todos modos, y dado que los prejuicios tambin suelen darnos psimos asesoramientos, les graficar casos empresariales en los que acta el miedo / terror. Son varias las situaciones por las cuales los ejecutivos prefieren no arriesgarse a cambiar y hacer cosas que realmente valgan la pena. La idea es nombrar algunas, para luego revertir esas situaciones dando lugar a la creatividad.[3] Principalmente por miedo a equivocarse y perder la silla que tanto se busc. Tantas entrevistas hubo que pasar para asegurarse estos valiosos $300 por apenas 16 hs diarias de trabajo... No, mejor me quedo como estoy!. Por no hacer el ridculo o por vergenza. Es un miedo que se relaciona con las situaciones desagradables, en especial frente al grupo. Y si el jefe me reta? Qu va a pensar? No, mejor me callo. Algunas veces basta poco para limitar la creatividad, solo con un gesto de desaprobacin o un simple: No, eso no es lo que busca la empresa. En otras situaciones, en cambio, la creatividad puede ser bloqueada sin necesidad de palabras o gestos: silencio, a cara de perro. :-( !!! Igualmente interesante es cuando desde la empresa se simula predisposicin. Casi a modo de frmula, las palabras suelen ser: Nosotros escuchamos los reclamos de nuestros clientes de la misma forma en que lo hacemos con nuestros empleados. Ja, ja, y ms ja! Agresivo resulta el caso de aquellos que dicen: En nuestra compaa, de los errores se aprende..., olvidando agregar: Pero el error lo vas a pagar con castigos!.

En fin, aunque la lista sea realmente ms amplia, stos son algunos de los ejemplos que generan bloqueos de todo tipo en las organizaciones, ya sean perceptuales, emocionales, como grupales, estratgicos, etc. Restara preguntarnos: Adems de terapia, qu podemos hacer? Principalmente revertir la situacin. Es muy sencillo, exige poco esfuerzo y consume recursos mnimos. Ya habamos dicho que una parte positiva de la inseguridad era llegar al aprendizaje a travs de la iniciativa e investigacin; es ms, graficamos un lindsimo rbol. Bueno, ahora podemos usar las analogas para comprender cmo revertir las situaciones. Se parte del conocimiento para llegar a dudar de algo. Dudas que generan investigaciones, cuyo trayecto nos llevar a resolverlas, es decir, saciarlas. Al respecto es conveniente sealar que la resolucin o satisfaccin que se obtenga a travs de la investigacin puede ser total o parcial. En ambos casos, habr algn grado de aprendizaje que nos guiar a nuevos conocimientos. El grado de satisfaccin y funcionalidad de lo aprendido ampliar de manera inversamente proporcional las bsquedas subsiguientes sobre ese mismo tema, que no por ello se agotar. Si bien no todos los conocimientos que adquirimos los obtenemos a partir de una duda, pues no es la nica va, el proceso al que responde es semejante a aquel que recorremos al partir de un problema. Para alcanzar una resolucin resultar conveniente plantearnos ideas o posibles soluciones que sern analizadas y filtradas, segn el grado de aplicabilidad que demuestren o encontremos en ellas. Hasta descartar efectivamente las posibilidades, enfrentaremos antes las trabas que marcarn sus lmites de utilidad, para las que pensaremos tambin otras posibles soluciones. Una vez superadas estas instancias y subinstancias, llegaremos al nivel por el cual la creatividad, que nos ayuda a relajar la mente, se hace funcional de acuerdo a nuestras necesidades. Grafiqumoslo con el mismo esquema anterior:

Consejos para revertir la situacin. Disparadores de creatividad. [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 16. Pg. 175. [2] Material del libro Pensar y Emprender, un impacto tecnolgico en la sociedad y la cultura. LER 2007. Ariel Moncalvo. Captulo 4. Pg. 65. [3] Kastika, E., Los nueve mundos de la creatividad en volver al ndice

10. Creatividad dentro de la organizacin

Creatividad dentro de la organizacin [1] El desarrollo creativo en los lmites intraorganizaciones, es decir, dentro de la organizacin, funciona horizontalmente. Vale decir, en estructuras flexibles, con equipos orientados a proyectos que uno lidera y coordina, mientras el resto asiste y aporta "valor agregado al trabajo. La horizontalidad est dada por el modo en que se estructura la asignacin de los roles dentro de la organizacin. Cada uno sabe qu decisin debe tomar, cules son las

responsabilidades que tiene a cargo y con qu mrgenes contar para la administracin y niveles de sus recursos. La figura del superior inmediato ya no entorpecera su desenvolvimiento, sino que actuara como soporte, gua, facilitador de recursos, conocimientos, energa y motivaciones. Ejemplo? S. Fjense con qu ganas trabajar la tpica secretaria de toda la vida a la hora de liderar un proyecto, y no digo secretaria subestimando al sexo opuesto o desmereciendo el puesto de secretaria; al contrario, pienso que si se las prepara adecuadamente y se les da la participacin que merecen, seran personas muy valiosas en la organizacin. Generalmente saben todo lo que pasa, qu hacen los jefes, los problemas de la empresa, por qu se quejan los clientes, y hasta qu cosas habra que hacer para mejorar como equipo, como empresa. Lo importante no es buscar un especialista en liderar proyectos para que lidere proyectos, sino ms bien hay que crearlos, formarlos. Algunos tardarn ms y otros menos tiempo en ser lderes de proyectos, pero todos cumplirn esa funcin. Se aconseja la mayor rotacin posible de puestos y roles para que cada uno haya estado a cargo, en algn momento, de funciones en cada sector y para que todos sepan hacer todo. El que hoy es lder maana puede hacerse cargo o colaborar en el desarrollo creativo o en la parte estratgica o analtica. Hay determinadas funciones que no se pueden cambiar. Por ejemplo, un publicista no puede convertirse de la noche a la maana en un programador experto, y a la inversa, pero s ambos pueden colaborar de alguna forma a fin de saber la lgica que requiere el trabajo del otro, pueden preguntar y aportar, ya que ese desconocimiento es el que lleva a la innovacin y a la accin, a ver las cosas desde otro ngulo. A nivel de incentivos econmicos, se trata de fomentar el liderazgo dando participacin a todos y recompensndolos segn el xito del proyecto. De esta manera habr un punto ms por el cual todos sern jefes, responsables, asistentes y secretarios: para equilibrar las riquezas, pues el intercambio y rotacin de reas ayudar a que se comparta y se sepa qu se siente estar realmente en el lugar del otro.

ste es un ejemplo ms de cmo se puede competir aprovechando las ventajas de la globalizacin. El proyecto est al alcance de todos los participantes, todos son parte de l, todos conocen todas las reglas, los roles. Como decamos, el asistente de hoy puede ser el jefe de maana. Las jerarquas apenas son categoras inventadas por el mismo hombre que destruye, explota y humilla a su empleado. Adems, no se pierde la identidad cultural. Ninguno deja de aportar desde su esencia, el publicista le puede sugerir al programador ideas muy creativas que harn mejorar el trabajo de aquel, sin dejar de ser publicista uno y programador el otro. Se mantienen las costumbres de cada uno, las preferencias se equilibran hacia un trabajo ms dinmico, eficiente y ameno desde el punto de vista del ambiente laboral, respetando la identidad de los clientes, del mercado, de la cultura a la que est dirigida el proyecto, y de la identidad de las partes cliente-empresa. El desarrollo creativo es una filosofa empresarial y social, un estilo diferente para organizar la observacin de las cosas, que avanza en la pregunta y repregunta constante: Por qu las cosas se hacen as?. Para esto harn falta personas dinmicas, con energa para generar y hacer las cosas bien; pues sern tales rasgos los que completarn una empresa con propiedades anlogas. Contribuir, como decamos, a focalizar, optimizar y dirigir la oferta para poder aprovechar las diversas oportunidades de la comunidad estudiada y el sector en el cual se desarrollan. Integrar todas estas sugerencias en un solo procedimiento inicial podra resultar poco efectivo, de modo tal que, a la hora de pensar ideas, tome cada punto como una etapa de generacin de posibilidades. Luego renalas y evale lo obtenido para llegar al boceto sobre el cual trabajar, llegado el caso de que dentro del abanico de alternativas surgidas haya alguna que considere adecuada a sus fines y necesidades.

Todos estos tems mencionados integran el plano de lo ideal, pero no todos poseemos las mismas habilidades y/o capacidades. De hecho, no tiene que ser necesariamente as. Lo que se ha ofrecido no son ms que sugerencias. Tenga en cuenta que existen diferentes tipos de inteligencia: verballingstica, visual-espacial, lgico-matemtica, musicalrtmica, corporal, intrapersonal e interpersonal. Bastar, entonces, con explorar las propias para optimizarlas y trabajar de modo ms efectivo. De all que resulte tan importante que las organizaciones contemplen esto y tengan una estructura flexible, orientada a diversos proyectos a travs de los cuales se puedan identificar las fortalezas del perfil de cada uno. [1] Material del libro Pensar y Emprender. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 4. Pg. 47. volver al ndice

11. De la organizacin interna al desarrollo y administracin de negocios

[1] De la Organizacin Interna al Desarrollo y Administracin de Negocios Toda Organizacin debera tener y mantener actualizado un plan de negocios estratgico. Para eso es sumamente importante determinar si el plan sigue un modelo de gestin. La existencia diaria y real de una comunicacin clara, definida e integrada, ya sea interna o externa a la organizacin, es otro factor clave. Para ello necesitamos establecer las polticas, o sea, las pautas que hagan posibles el manejo y desarrollo de productos, precios, marcas, informacin, filosofa empresarial, y la forma en que se relacionan y articulan los sectores, las personas claves, los proyectos, etc. Estrategia, Estructura y Cultura [2]: La interaccin de estos conceptos estratgicos planteados por Serra y Kastika me han permitido entender rpidamente

como funcionaban muchas organizaciones, y trabajar en consecuencia. Ellos plantean que primero se formula la estrategia en base a cuatro conceptos (Visin[3], posicionamiento[4], plan[5] y patrn integrado de comportamiento[6]). Con respecto a la cultura, se refieren a la manifestacin de valores y creencias de un grupo en la organizacin (se manifiestan en los sistemas, la estructura, los mitos, el lenguaje, los smbolos, etc.). Luego plantean el desarrollo de la estructura, que depende de la estrategia, y representa el elemento maleable que tiene el nmero 1 de la empresa para manejar y moldear la cultura; Dicha cultura ser fundamental para que la estrategia se cumpla.

Desde que me orient hacia el mundo de la tecnologa he tenido la necesidad de replantear y profundizar algunos conceptos, desde la interaccin estratgica (estrategiaestructura-cultura) hasta la cadena de valor planteada por Michael Porter. Quedaban algunos vacos entre la interaccin estratgica, la cadena de valor y la tecnologa. En el libro Reestructurando Empresas, Serra y Kastika, plantean dos cadenas de valor [7]que se adaptan a contextos inestables y turbulentos. Una del tipo hard (lo hard tiene fecha de vencimiento y puede convertirse en una desventaja competitiva) y la otra del tiposoft (lo soft es valor agregado, no pierde valor en el tiempo). Ejemplo de ello: en el rea de Recursos Humanos, el enfoque hardsera el control de ausentismo, liquidacin de sueldos, y dems tareas que impliquen un costo para la empresa; Y el enfoque softsera la

capacitacin, la motivacin todo aquello que presente un valor agregado para el negocio. En sntesis, uno comenzaba por plantear una cadena de valor, luego desarrollaba sus aspectos hard y soft para llegar a un modelo de rentabilidad sostenible. Veamos el ejemplo de la cadena de valor planteado por Porter:

Porter [8] identifica las actividades criticas [9] (actividades primarias y de soporte) existentes en la organizacin, para determinar qu hacer para competir mejor y conseguir mayores ventajas competitivas en base a las mismas Pero no basta slo con mirar o analizar la cadena de valor propia. Para evitar arrastrar ineficiencias de la cadena de la industria, es necesario comprender como es el comportamiento del resto de la cadena productiva, desde el productor hasta el consumidor final. Una vez identificado se podr actuar o buscar un plan B. Es necesario aclarar que cada una de estas actividades generan valor, y a su vez implican un costo. El objetivo es determinar el margen de nuestra empresa, es decir, la diferencia obtenida al restarle a ese valor generado por las actividades, los costos que implican su creacin.

Si las actividades de la cadena de valor las desarrollamos a un costo menor que el resto de los competidores, generamos una ventaja en costo. Si lo que hacemos es desarrollarlas de una manera ms experta que ellos, obtenemos una ventaja en diferenciacin. Vale la pena aclarar la definicin de valor de Porter: Es lo que la gente est dispuesta a pagar, y el valor superior se obtiene ofreciendo precios ms bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensen con creces un precio ms elevado. [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 9. Pg. 85. [2] Reestructurando empresas, Serra Kastika, Ed. Macchi 1994. P 135. [3] Visin que tiene el nmero 1 de la empresa sobre el futuro la misma. [4] Elegir qu posicin se ocupar en la mente del consumidor. [5] El plan permite alcanzar la visin con el posicionamiento deseado. [6] Todos en la organizacin deben conocer la estrategia y trabajar en funcin de ella para alcanzar los objetivos organizacionales. [7] dem ref. anterior. Pg. 171. [8] Ventaja Competitiva, Porter Michael, CESA, 2005. P 33. [9] Crticas: entindase tanto en sentido positivo como negativo, las negativas se las prepara para que sea positivas o aunque sea para ser minimizadas, y las positivas se las aprovecha y potencia... volver al ndice

12. El mundo digital y una diferencia importante

[1] El Mundo Digital y una diferencia importante: Cadena de valor de la industria y cadena de valor de la empresa... Downes Larry -Chunka Mui en su libro Estrategias Digitales para Dominar el Mercado[2]hacen una reflexin sobre el modelo de Porter, aclarando que la ventaja competitiva se logra cuando una organizacin vincula las actividades de su

cadena de valor a menor precio o de manera ms experta que sus competidores (tal como venimos mencionando). Continan diciendo que para muchas organizaciones, en especial las de servicios, el producto en s es la informacin o se basa en ella. Las que producen bienes materiales le dan a la informacin un uso intensivo generando herramientas que les permita desarrollar inteligencia comercial. A las fuerzas tradicionales expresadas por Porter (compradores, proveedores, sustitutos, competidores y nuevos emprendimientos) le agregan nuevas fuerzas como: la digitalizacin, la desregulacin y la globalizacin. Un concepto sumamente interesante de estos autores es el marco temporal" [3] donde demuestran con ejemplos que el desarrollo de una estrategia tradicional supone un horizonte de tiempo de 3 a 5 aos, pero que en el mundo digital hablamos de un horizonte que va de los 12 a los 18 meses[4]. En el mundo de la informtica encontrarn algunos fenmenos para estudiar (caso Intel, por ejemplo). Ante las nuevas fuerzas y un marco temporal mucho ms acotado, se hace prcticamente imposible definir un horizonte de 3 a 5 aos, de la misma manera que se complica plantear 3 cadenas de valor. Summosle la Misin y el resto de los componentes del pensamiento estratgico, la gestin de los recursos humanos por competencias alineados con los valores organizacionales, un contexto sumamente inestable, dinmico y turbulento (por no llamarlo catico) y la resistencia de muchas empresas a adoptar tecnologas que les faciliten la gestin, como Intranets, Extranets y un E-business que integre la organizacin con el resto de las fuerzas actuantes en la cadena (proveedores, socios, clientes, etc.). Downes Larry - Chunka Mui, plantean que hay nuevos players que fundan nuevas cadenas de valor rpidamente, dejando obsoletas las ventajas, estrategias y cadenas de las empresas con modelos tradicionales. Y en funcin de este planteo hablan de desechar las cadenas de valor tradicionales en lugar de buscar su optimizacin. Como ejemplo[5] de ello mencionan el caso del Barclays Bank, que lanza una galera comercial electrnica, dando a sus usuarios

de tarjeta de crdito las amplias posibilidades del comercio electrnico. Si comparamos este caso con una tienda de compras tradicional, podramos hacer varias observaciones y anotaciones al respecto. Como punto principal mencionamos que las tiendas tradicionales tienen como activo y coste principal su infraestructura, y su beneficio principal se desprende de la renta. No creo que sea necesario seguir con uno u otro enfoque en un 100%: no seamos extremistas!!! En todo caso dgale a Mr. Shopping que al terrible edificio que construy y decor, le agregue uno virtual, ofreciendo posibilidades de compra / venta on line las 24 hs del da los 365 das del ao, combinando ofertas, invitando a los usuarios del shopping on line a visitar su espacio, motivando, premiando, siendo creativo... Ambos mundos pueden convivir en el mismo lugar, y pueden ser aprovechados en funcin de las necesidades particulares de los consumidores / usuarios Recuerdo que a principios del 2000 se haca el mismo planteo, pero el anlisis se fundaba en los modelos de negocios. El planteo era si resultaba conveniente un modelo puramente digital o uno combinado (con actividades on y off line). Otros ni opinaban sobre el tema y seguan con la postura tradicional industrial de la tecnologa para los equipos, las plantas industriales y la gestin, pero no para los mercados. O sea que me da la sensacin de que con estos planteos, en cierta forma volvemos al principio, o estamos en plena transicin Segn mi opinin creo que los modelos combinados (con actividadeson y off line) son los ms adecuados y los que ofrecen mayores posibilidades y flexibilidad a la hora de competir. Por lo cual profundic sobre la interaccin estratgica (Estrategia-Estructura- Cultura), sobre las 3 cadenas de valor y sobre el desecho de las cadenas de

valores. Creo que el modelo tradicional es demasiado lento y creo que el otro es un escenario extremista. Hasta ac hemos hablado de la cadena de valor de las empresas, de las actividades que tienen asociados sus respectivos costos y que generan determinados beneficios. Ahora para continuar con este efecto sinrgico entre beneficios, actividades y recursos, es necesario pensar en el entorno y en la cadena de valor de la industria donde actan nuestros negocios (y ms all de nuestros negocios tambin...). Por ejemplo en la publicacin de mi primer libro Pensar y Emprender decid que su comercializacin hacia el mundo fuese a travs de la cadena de valor digital [6] de la industria del libro. Los resultados demuestran que una nueva cadena de valor y un nuevo modelo de negocios digital hicieron que mi libro fuese adoptado por varios pases en menos de un ao: USA, Canad, Italia, Alemania, Francia y Japn, entre otros (a travs de libreras virtuales regionalizadas), y por la misma editorial para todo el mundo, provocando ventas en Espaa, Mxico, y otros pases. Luego opt por su segunda edicin con otra editorial: sta slo se mueve en el mercado local y con la cadena de valor tradicional [7], y para el mismo perodo de tiempo, el libro se encuentra distribuido en algunas libreras de un par de ciudades. Un modelo parece ser el adecuado y el otro el incorrecto, pero permtanme expresarles mi visin al respecto: en tanto que un modelo me permite la rpida salida al mercado, un posicionamiento internacional y su venta a precio internacional lo que hace que localmente sea caro; el otro me permite el reconocimiento local, a precio local. Ambos modelos combinados parecen ser la solucin, en este caso... Creo que cada empresa puede tomar ambos enfoques extremistas (el de Porter y el de Downes Larry - Chunka Mui) para competir donde ms le convenga, ya que de la combinacin del enfoque tradicional y el digital se obtiene el modelo adecuado para contextos competitivos, dinmicos y turbulentos.

[1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 9. Pg. 85. [2] Estrategias digitales para dominar el mercado, Downes Larry -Chunka Mui, Granica 1999. P 100. [3] P 92. [4] P 42. [5] P 102. [6] sta es ms o menos as: Autor Editorial o Librera Digital- Usuario Final Global. Es slo una simplificacin. [7] sta es ms o menos as: Autor Editorial Distribuidores Libreras Usuario Final. volver al ndice

13. Cmo llegamos hasta ac?

Cmo llegamos hasta ac? [1] El anlisis reciente se inici observando dentro de la organizacin (cadena de valor individual). Luego llevamos el anlisis fuera de la misma (cadena de valor de la industria). De igual forma pasa con los negocios y su ciclo de vida. Primero el emprendedor comienza por optimizar recursos, tiempos y actividades propias de la organizacin (interior) y luego mira el entorno (exterior). Ahora bien, usted no debe necesariamente seguir el mismo recorrido. Usted tranquilamente puede planificar el lmite de su ambicin (visin), luego analizar como ser el entorno en el que se desempearn sus negocios, y por ltimo llevar ese anlisis al interno de su organizacin. De tal forma, usted estar en condiciones de modificar sus actividades, sus procesos y sistemas; podr realizar algunas modificaciones en la manera de gestionar el negocio, y esto favorecer el cambio cultural (fundamental para que su plan estratgico funcione). El cambio cultural es algo muy difcil de lograr, pero con el anlisis realizado en este libro espero darle una mano (aunque sea en el enfoque o posible enfoque a seguir...). Le recomiendo leer el captulo de Pequeos cambios traen grandes consecuencias.

Hacia dnde nos dirigimos? Con respecto a la interaccin estratgica, les mostrar una profundizacin de la misma que se adapta tanto a la cadena de valor digital como a la tradicional. Comenzamos este captulo explicando la interaccin entre la estrategia, la estructura y la cultura. Luego vimos la importancia de analizar la cadena de valor de la empresa y de la industria. Tambin explicamos las diferencias entre las cadenas de valor tradicionales con las digitales. Ahora lleg el momento de ver las diferencias entre la interaccin estrategia-estructura-cultura de un modelo tradicional, con la necesidad de un anlisis ms profundo para los negocios digitales. Etapa 1 de la Interaccin: Se pasa de un simple planteo de la estrategia a un bloque ms completo, llamado Pensamiento Estratgico. La Estructura se transforma en Configuracin estructural y la cultura trabaja en el mbito de la implementacin, pero con una fuerte influencia social y una gran atencin en el campo Humano de la comunidad. Ni la Estrategia ni la estructura dejan de existir, es que stas pasan a formar parte de un bloque estratgico ms dinmico y profundo.

Etapa 2: Nueva Interaccin por bloques, y a medida de cada Empresa. Habr casos en los cuales slo se tendr explcito una parte del pensamiento estratgico, pero es vlido de la misma forma, ya que el resto de ese pensamiento puede estar en pleno desarrollo y evolucin, o bien se puede pensar en el pensamiento estratgico como algo general [2] y la posterior profundizacin de sus componentes. Este planteo por bloques dinmicos hace todo ms rpido, ya que en los modernos modelos de negocios no hay discriminacin entre los sistemas polticos, tcticos y operativos. Los modernos modelos de negocios cambian constantemente y se redefinen en funcin de cada proyecto y de la necesidad de cada empresa. Esto no implica una organizacin sui generis, pero s un modelo combinado (real/virtual) dejando parte de la estructura y de los recursos fsicos para tener mayor flexibilidad y respuesta.

El Enfoque Humanstico: El Pensamiento Estratgico y la Cultura: Como dijimos, el pensamiento estratgico es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de las

empresas). Es lo que har que nuestra estrategia sea nica y nuestro modelo de negocios rentable, y el que nos llevar al xito deseado. Tal xito o consagracin no siempre se refiere en un 100% en trminos econmicos, sino tambin en valores que se traducirn en la sustentabilidad de la organizacin, a travs de su rol en nuestra gente, que hace, que har, y ser participe de la formacin de nuestra cultura. Como se mencion, hay muchos factores en los cuales su forma de competir no puede influir, pero en muchos aspectos de la cultura s puede e influye (y ms de lo que se imagina) desde el momento en el que aporta educacin o capacitacin a sus humanos, a quienes a veces se trata slo como recursos (ya desde su seleccin). Otro ejemplo sobre cmo su empresa influye sobre la cultura, es en la forma de trabajar: nosotros trabajamos as, ac las cosas se hacen de esta manera. Desde cundo nos sumamos a la inoperancia y a la falta de creatividad? Tan ciegos estamos que no vemos la necesidad de cambio? Soy un convencido de que es nuestra culpa que el pas est as: despus de todo tuvimos, tenemos y tendremos los dirigentes que nos merecemos (y no me refiero slo a la poltica) porque somos parte de esa dirigencia que fracas como comunidad y pueblo. Adems, porque nosotros somos as. Porque nos encargamos de crear ese entorno corrupto en el cual crecen las generaciones que gerenciarn el pas. Es la misma cultura la que justifica el individualismo, el ventajismo, y corrupcin. Si los padres son ladrones qu se puede esperar del hijo? Que sea cura o docente? Desde hace tiempo vemos que la cometa o el diego son parte de la viveza criolla, entonces cmo podemos pretender tener dirigentes honestos y derechos, si nosotros desde abajo somos parte de esa dirigencia? Las Empresas que utilizaron bien el pensamiento estratgico y que supieron adaptar su modelo de negocios, son todas aquellas que resistieron la crisis digital, la cada de las punto.com. Ahora habra que ver cmo o de qu forma ayudaron a cumplir su rol en la sociedad. Lleg el momento de aclarar: Cmo separo el pensamiento estratgico de la cultura?

-Fcilmente: piense en su organizacin como un objeto econmico solamente, y en funcin de ello defina su negocio como usted quiera, insista en no valorar a sus empleados, maltratando a sus clientes y subestimando a los competidores Vio? Le dije que era fcil. Ahora, segn mi punto de vista y conciencia, eso es todo lo que no hay que hacer y que lamentablemente abunda... Cultura Las producciones que generan las actividades de los integrantes de una comunidad, muestran la existencia de una serie de pautas y valores, compartidos por intereses y necesidades, a travs de las cuales se configura la identidad de dicha conglomeracin. Siendo las formas de tales producciones aquellas que nos conducen a los rasgos y principios culturales. La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este sentido, trata de las propiedades del territorio de pertenencia. De all que cuando se habla de cultura empresarial se est apelando a las formas, propiedades, principios y cdigos en funcin de los cuales se desenvuelve la empresa. Es la visin, misin y valores de un grupo. Su patrimonio. El patrimonio cultural ayuda a comprender la lgica operativa, simblica y cognitiva de una agrupacin, y permite desentraar aquella que participar en su interrelacin con otras comunidades, grupos, competidores, etc. Prcticas Sociales Las prcticas sociales son precisamente los mecanismos que incorporan los grupos para sus producciones. Es, digamos, la forma a travs de la cual se estructuran y organizan los valores y principios de reconocimiento, identificacin y pertenencia de la comunidad. Integran estas prcticas de usos y costumbres, los ritos, la comunicacin (con sus cdigos formales e informales), la jerarquizacin que se le atribuye a cada elemento del patrimonio y el lenguaje. Al respecto, es importante sealar que las prcticas son evolutivas, vale decir, que se reconfiguran, ajustan y

modifican a lo largo del tiempo y de acuerdo con las experiencias vividas por el grupo. Identidad Cultural La identidad cultural es el compendio de valores del patrimonio que los integrantes de la comunidad refuerzan y actualizan mediante sus prcticas sociales. Son las cualidades y prioridades que se le asignan a cada elemento de su cultura y aquellas a las que se adhiere. Sintetiza la matriz medular de la cultura y se expresa a travs de los usos, creencias, forma de ser y pensar del grupo. Componentes del Pensamiento estratgico: A partir de ahora separaremos el pensamiento de la configuracin estructural para un anlisis ms claro, ms simple, y para brindarle un orden al grfico y a su mente.

Sus componentes son: Visin, misin, valores, modelo de negocios, la estrategia, los planes operativos y los planes de accin (los dos ltimos son los que permiten trabajar sobre el mejoramiento continuo del pensamiento estratgico, y el recomienzo del ciclo). i) Visin [3]: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca de lo que desea lograr con su empresa, Adnde quiero llegar? Puede ser algo filosfico: ser lder del sector a nivel nacional o mundial, o algo ms bien prctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias. ii) Misin:Cmo vamos a lograr la visin? Qu vamos a hacer ao a ao para concretar ese sueo, para que deje de ser fantstico? Tambin podemos optar por algo ms bien filosfico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil ms prctico: desarrollar canales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzas estratgicas. iii) Valores:Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que sern fundamentales para alinear a sus

colaboradores dentro del pensamiento estratgico empresarial. iv) Modelo de negocios [4]: El modelo de negocios nos va a indicar cmo se configurar la empresa internamente, es decir, su pensamiento estratgico, configuracin estructural y cultura, y su direccin hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia, la tercerizacin (se establecen las actividades que por algn motivo estratgico quedarn en manos de terceros), etc., incluyendo tambin el modo en que se obtendrn los beneficios, ya sean internos o externos. Hay tres aspectos que determinan bsicamente el modelo de negocios:

A quin le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplo libreras), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a sus proveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, los canales de remates), CtoB (de consumidores a empresas, como por ejemplo las bolsas de trabajo). Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo), proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc. El tercer elemento en cuestin tiene que ver con la fuente de ingresos, por ejemplo, la creacin de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por comisiones (lneas areas), por publicidad? (yahoo.com).

En general, las empresas combinan las diversas variables hasta encontrar el modelo que resulte ms adecuado para obtener sus beneficios y aumentar los de sus clientes. Otros ejemplos pueden ser: Amazon y su programa de afiliados, el Wall Street Journal, que cobra por suscribirse al newsletter, o los sitios que desarrollan comunidades y trabajan sobre stas. Para evitar incoherencias es fundamental englobar el modelo de negocios dentro de la esencia cultural y empresarial. Es determinante que el modelo est integrado con el pensamiento estratgico, si bien lo definimos como parte o

componente del pensamiento, lo que estamos diciendo es que es prcticamente imposible separar la identidad de las empresas de su forma de actuar. v) Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos para llegar a cumplir los objetivos que nuestra percepcin del futuro nos indica. Al definir la visin definimos un horizonte y un tiempo, la misin nos da los lineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir; tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) y debemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestros objetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Si prefiere una definicin un poco ms acadmica: La estrategia indica cmo va a competir la empresa. Debemos marcar distancia con respecto a nuestros competidores, as que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos hagan nicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen y participan en su empresa. O sea, en trminos globales, la estrategia responde a dos mbitos de operacin: el interno (RRHH, Tecnologa, $) y el externo (competencia, mercados, proveedores, etc.). vi) Planes operativos[5]:Los planes operativos especifican los detalles de cmo irn a alcanzarse los objetivos[6] generales del pensamiento estratgico. Cada rea de la empresa debera elaborar un plan operativo para implementar la estrategia global de la empresa y para lograr los objetivos de su propia rea. Segn mi opinin, los planes operativos tienen un plazo (corto-mediano), una duracin, un vencimiento y deben ser renovados, el ciclo debe recomenzar. Tipos de Planes Operativos: (1) Presupuesto:Para implementar la estrategia se asignan recursos y stos se organizan en un presupuesto. (2) Son tambin planes operativos los procesos, procedimientos, las herramientas y mecanismos que facilitan la comunicacin de la organizacin. Se especifican ms adelante porque estos elementos son los que permiten dar

forma o influir sobre la cultura y permitir que el pensamiento estratgico se cumpla y no sea algo fantstico (3) Polticas:En algunos casos duran slo el horizonte de tiempo que los directivos desean, pero en general hablamos de planes atemporales, y para tales casos son considerados planes operativos contradictoriamente a la definicin. Especifican cmo se van a manejar las actividades internas de la organizacin. Pueden ser generales (Poltica de privacidad de un sitio Web: para registrarse debe conocer y aceptar las polticas de privacidad del sitio...) o especficas (la informacin proporcionada por el usuario es para mejorar su estada en el sitio, no se divulga a terceros...). Las polticas son guas, establecen lmites, y representan un marco de referencia. (4) Reglas:Son parmetros que la empresa exige para regular las actividades y comportamientos. Deben ser cumplidos por el inters de ambas partes. Por ejemplo, puede ser con respecto al uso de uniformes (vestimenta), calidad (respetar normas ISO), seguridad (accesorios de precaucin como casco, protectores auditivos, etc.). (5) Programas:Es la combinacin de actividades y tiempo para alcanzar determinados objetivos, por ejemplo: organizar un plan de capacitacin a la fuerza de ventas, que dura dos meses, para la implementacin de una nueva herramienta informtica. (6) Procesos:Son las etapas (actividades, acciones o toma de decisiones, que guardan una estrecha relacin entre s y cierta dependencia) orientadas al logro de determinados resultados. Dichos resultados estn influidos y determinados por el valor agregado que cada una de las actividades que conforman el proceso le aportan al mismo. En el sentido organizacional hablamos de un progreso que debe ser evaluado y revisado en forma constante para el mejoramiento continuo. (7) Procedimientos:Implican un orden de ejecucin e implementacin de actividades para realizar un trabajo. Es lgico que dichas actividades tengan una estrecha relacin y dependencia entre s (ejemplo: procedimientos en la

seguridad de la informacin actividades a realizar para proteger su PC...). Plan de Accin vs. Plan Operativo: La primera diferencia entre plan de accin y plan operativo, es que el plan de accin es el da a da, y el plan operativo es la suma de los das. En tal sentido decimos que el plan operativo es de carcter ms global que el plan de accin. Es ms, el plan operativo anual incluye varios planes de accin. El plan operativo va a indicar ao por ao cmo se har posible concretar el pensamiento estratgico. De esta forma llegamos al anlisis de performance del modelo de negocios. Esta etapa intelectual convierte el modelo de negocios en un factor destructivo de lo tradicional dentro de la organizacin. Es decir, si el plan operativo va a generar vicios culturales dentro de la organizacin, el modelo de negocios los rompe. Cuando la configuracin estructural no responde al pensamiento estratgico, el modelo de negocios ser, o debera ser, el indicador de que algo anda mal. Ejemplo: cuando la misin, la visin, los valores, etc. son una revisin rutinaria en la organizacin, es decir, se convierten en un vicio cultural, que se esfuma en cada empleado con anteojeras que hay en la organizacin, y cuando vemos que a nuestro alrededor otros innovan, ganan participacin de mercado y comienzan a comprender mejor a los clientes, es ah cuando el modelo de negocios rompe con el vicio cultural. Caso contrario, se comienza la curva descendente. Es importante hacer una revisin de los procesos en perodos cortos, e indagar en cada uno de los componentes del pensamiento estratgico: es en ese momento en el que se replantea el pensamiento estratgico, se cuestiona la cultura y se ajusta la configuracin estructural. Configuracin estructural: Si bien la separamos del pensamiento estratgico, no pierden la relacin sinrgica que mantienen, es ms, podr observar que a pesar de que marcamos un antes y un despus entre la configuracin estructural y el pensamiento estratgico, algunos elementos de la configuracin estructural forman parte y estn definidos bajo el paraguas del pensamiento estratgico. Est bien que

sea as, ya que siempre habr elementos que unan a ambos conceptos. Al hablar de configuracin estructural nos referimos, entonces, a los procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicacin, mecanismos existentes para que el pensamiento estratgico y sus componentes tengan sentido, sinergia y coherencia. Se debe hacer una revisin constante de la configuracin estructural, de forma tal que permita ver y torcer la situacin hacia el escenario ms deseado. Sistema[7]:Conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen un todo unificado. Sistemas cerrados: No son influidos por ni se relacionan con el entorno. Abiertos:interactan dinmicamente con su entorno. La Organizacin como sistema: en la actualidad, al hablar de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos, aunque muchos casos se mantengan al margen de lo que sucede en el exterior. Resulta casi imposible ignorarlo y ver de qu forma afecta la organizacin y los componentes que hacen a la misma. De esta forma, decimos que las partes que hacen a la organizacin son sus empleados, los recursos que stos administran y las herramientas que utilizan para gestionarse. Del mismo modo hablamos de factores intangibles tales como la comunicacin, la motivacin, la forma en que se relaciona la gente, la forma de trabajar, el impacto de las decisiones, etc. Todo eso se organiza con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Ingresan recursos al sistema (input), stos reciben cierta influencia (transformacin en la organizacin) y se produce la salida de estos factores modificados (output), el ejemplo ms comn para su comprensin, es que ingresan materias primas, stas se transforman en la organizacin, y se venden como producto elaborado. Pero lamentablemente es ms complejo que esto, ya que no slo entran y salen recursos.

Como deca anteriormente, es casi imposible ignorar el entorno porque los empleados, al irse de sus trabajos, salen y continan con sus vidas, reciben influencia del contexto, del mismo modo que llevan esa huella que la organizacin les aporta. Es decir, es un ir y venir de influencias que en momentos de transicin puede parecer un caos (por ejemplo en momentos de crisis econmica o social), pero en algn punto esa situacin se normaliza. Este tipo de situaciones puede darse en aquellos casos en los que hay una cultura fragmentada, en la que cada cual atiende su juego, y cualquier ruido genera inestabilidad. Est en los managers ser conscientes de que estas cosas pasan para que se piense realmente no slo en objetivos econmicos, sino tambin en objetivos sociales. No se debe olvidar que esos factores o partes que hacen a la organizacin y al entorno, estn relacionadas por tramas invisibles que se comunican e influyen constantemente, y evolucionan. Si no son conscientes y para colmo de males, se busca slo influir negativamente esas partes, (manipulacin estratgica) todo ese meollo de relaciones intangibles se volvern en contra de la organizacin, produciendo una crisis en sta y llegando a un caos. El problema est en que el caos provocado por fuerzas negativas no deja saldos positivos. Como les digo siempre a mis alumnos,No se olviden de que son personas y que tratan con personas [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 9. Pg. 85. [2] Es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de la empresas). [3] ALBRECHT, Karl: "La Misin", ED. Paidos (1996). [4] Slywotzky A., La migracin del Valor, HBS, Boston, 1996. [5] Administracin, proceso administrativo.I. Chiavenato. MC Graw Hill, 2001. P 185. [6] Nivel de performance a alcanzar: participacin del mercado, rentabilidad, crecimiento, satisfaccin de los clientes (Anatoma de la Organizacin, Santiago Lazzati, Ed. Macchi, p 43).

[7] Administracin, Robbins y Coulter, Ed. Prentice Hall, 2005. P34. volver al ndice

14. Bloques estratgicos

Bloques Estratgicos[1]: La idea de armar bloques estratgicos se debe a que no todas las empresas definen todos los aspectos del pensamiento estratgico. Hay casos de empresas que slo definen su misin y sus valores, dejando el resto implcito. Es parte de la cultura, y son exitosas. Lo importante es que las empresas tengan la libertad y flexibilidad de definir intelectualmente sus pensamientos, y con el correr del tiempo y en funcin de la evolucin, vayan profundizando en determinados aspectos. Recordemos que de la revisin de la configuracin estructural surgirn necesidades (...o no) de realizar cambios, que se traducen en la ampliacin de los componentes que hacen al pensamiento estratgico, por ejemplo. Las empresas definen intelectualmente cmo desean que sean sus organizaciones, y para bajar esto a tierra, definen el bloque de la configuracin estructural, y luego avanzan sobre la implementacin, trabajando y revisando cmo es la cultura. El xito de que el pensamiento estratgico se cumpla o no, quedar determinado por los resultados obtenidos por la empresa. Coincidiendo con Serra y Kastika, concluimos que la cultura cumple un rol fundamental para que esto suceda.

Bloque1: Pensamiento estratgico (desarrollo intelectual), representa el plano de lo ideal, pero realizable, no fantstico e inalcanzable. Visin Misin Valores

Bloque 2: Bloque3: Se define la configuracin estructural, que facilita la implementacin del pensamiento estratgico y trabajar sobre la mejora continua: Procesos Procedimientos Sistemas Definicin de valores organizacionales, forma de trabajo y de funcionamiento como comunidad. Implementacin: Cultura

Estrategia Modelo de negocios Cultura Planes operativos Planes de accin

Formas y canales de comunicacin Alinear la organizacin segn los valores.

Mecanismos existentes para que el pensamiento estratgico y sus Implementacin de las componentes tengan sentido, sinergia y polticas, procedimiento y reglas. coherencia.

Observar que algunos conceptos estn en ms de un bloque (los valores, por ejemplo). Esto es porque nos resulta difcil separar el pensamiento de la accin empresarial: usted comienza a pensarlos (idearlos) y luego a lo largo del tiempo los implementa y en algunos casos los redefine o ajusta (tenga cuidado de no mezclar redefinir con reconfundir a la organizacin, ya s que hay especialistas en incorporar esta prctica a la rutina estratgica). La vista por bloques, segn mi opinin, entrega a las empresa mayor flexibilidad a la hora de definir estratgicamente sus negocios, implementarlos, reaccionar y anticiparse a los cambios (expongo los trminos anticipo yreaccin en forma conjunta, ya que muchas veces se dificulta el anticiparse a los cambios, como aconsejan los libros.). El anlisis por bloques simplifica bastante el panorama, ya que muchas organizaciones se preocupaban por definir absolutamente todos los componentes del pensamiento estratgico y eso haca que muchas veces se perdiera capacidad de accin ante posibles amenazas o contradicciones intelectuales, que slo facilitan el trabajo de los competidores. Otro punto que me parece fundamental es que si bien muchos autores siguen exponiendo que la visin es algo fantstico e inalcanzable, lo ideal es que definan una visin que marque un horizonte, un rumbo. Pero debe ser algo alcanzable, algo que motive el trabajo diario de las personas. Cmo puede alguien trabajar en una organizacin que les miente, dicindoles que sern los mejores del mundo cuando ni siquiera sern los mejores de un pueblo?, y para colmo de males tienen dificultades para pagar los sueldos. Es un ejemplo extremista, pero he visto varios casos similares.

Creo que lo ms motivador sera proponer una visin alcanzable, y una vez alcanzada, volver a definirla, reinventarse. Creo que las visiones eternas responden a otra poca, a otro contexto, en el que las acciones y reacciones de los mercados eran mucho ms lentas, donde los empleados tenan un promedio de 20 aos de antigedad laboral y donde la tecnologa era una solucin y no un problema, como lo es hoy en da. La tecnologa acorta todos los tiempos, por eso la necesidad de re-pensar todo y con mayor flexibilidad. A modo de ejemplo: Supongamos una Pyme que se propone ser lder de la industria (lder puede ser 1, 2 3 en el mercado) y que luego de 20 aos lo logra. Usted se preguntar: y ahora qu? Respuesta: Objetivos nuevos (tambin alcanzables), o la salida del negocio (venta). Pensamiento Estratgico: Visin (horizonte y tiempo): Duplicar las ventas en 3 aos (algo nada fcil, pero tampoco imposible). Misin: Desarrollar nuevos canales de venta que sean ms rentables que los actuales, priorizando la lealtad de los clientes internos y externos de la empresa. Estrategia: Elegir elementos diferenciadores para captar mercado, sin perder los objetivos de rentabilidad, sin olvidar alinear la organizacin para hacerlo posible. Modelo de negocios: Al actual (cmo estoy configurado para obtener ingresos) le hago una modificacin: ahora venderemos por Internet. Elegiremos elementos diferenciadores (determinados por la estrategia): atencin personalizada por un canal de chat, con un ejecutivo que atender al cliente y vender y utilizar

otros medios, si es necesario (telfono). Pero el concepto es: un nuevo canal (digital), humanizado (canal de chat con la foto del representante que nos atiende, de forma tal que sabremos con quien estamos estableciendo la comunicacin) y con herramientas complementarias (telfono, visita personalizada, etc.). Plan Operativo Intersectorial: Sistemas: Elegir la tecnologa adecuada. Compras: Contratos, licencias, renovacin de tecnologa, costos. RRHH: Seleccionar gente con el perfil adecuado y segn los valores de la organizacin, y brindar capacitacin. Ventas: Integracin con el resto de la fuerza de ventas, colaboracin. Marketing: Investigacin de mercados y apoyo a la fuerza de ventas. Restar que cada rea defina sus planes de accin para llevar a cabo los planes operativos. Integracin de la Cadena de Valor Tradicional con la Cadena de Valor Virtual Desarrollando canales de venta: un caso interesante! Para explicarles lo importante que es el desarrollo de los canales de ventas digitales y la combinacin de la cadena de valor tradicional con la digital, me resulta ms fcil y til referirles el caso de una editorial: esta empresa presentaba una situacin particular, tena la produccin en Buenos Aires, y parte del stock y otras operaciones en Miami. 1-Situacin del caso: Cuando ingres a la editorial, los responsables haban terminado su relacin con las distribuidoras de libros en Buenos Aires. Las ventas que realizaban eran por la fuerza de ventas propia y por los cursos que dictaban, pues al finalizar

cada uno de ellos los participantes "podan acceder al material tratado". Tenan, adems, problemas en la logstica y en las cobranzas, en el caso de la sede en Los Estados Unidos. 2- Planteo del caso: El objetivo / meta era desarrollar el mercado en Norteamrica y solucionar los problemas de logstica y cobranza. Con respecto a Buenos Aires, la intencin era seguir con la misma poltica que tenan hasta ese momento: fuerza de ventas propia, cursos y publicidad radial, aadiendo el desarrollo de canales de venta digitales. Pero en aquel momento se haba generado un clima laboral bastante spero, ya que la plantilla de empleados vena bajando mes a mes, por motivo de las distintas decisiones estratgicas que se tomaban (reestructuracin). A esta situacin haba que aadirle la incertidumbre que generaba pasar a ser una empresa digital. Se escuchaban frases como no, la tecnologa reemplazar a la gente. El mensaje que intentbamos transmitir era claro pero no era escuchado por todos: Habr que adaptarse al nuevo modelo, seremos los mismos trabajando mejor 3-Resolucin: Estrategias para cada lnea de productos. En Los Estados Unidos se desarrollaron canales de venta y estrategias diferentes para cada lnea y momentos de los productos. a) Durante los lanzamientos, los nuevos textos se vendan a travs del propio site a un precio de 20 dlares. Quien quisiera adquirirlos "ms baratos" deba recurrir al "ebay", que era el canal de remates, por un costo inicial de 15 dlares. Hasta aqu, el interesado haca un ahorro de 5 dlares. Pero qu ocurra? Por tratarse de una modalidad de remate, el valor dependa del que le asignara "el mayor

postor". Con lo cual, para pagar un precio menor se deba esperar hasta la finalizacin de la "apuesta". Sin embargo, el tiempo de adquisicin no era el mayor riesgo "por asumir", sino que la oferta del "mayor postor" no fuese superior al valor originariamente estipulado en el propio site. Como conclusin tenemos que "conseguir" el precio "ms bajo" era sinnimo de arriesgarse a obtener un ejemplar a un costo mayor, respecto de su cotizacin inicial. Sin contar el tiempo de espera y los mrgenes de variabilidad consecuentes. Comprar el libro "ya!" y por 20 dlares, resultaba ms conveniente. En este caso, la estrategia era promover la compra por impulso, combinndola con alguna promocin de lanzamiento (algn beneficio extra en el site, por ejemplo). Se eligi el momento y el lugar de mayor demanda para optimizar el caudal de ventas y obtener un crecimiento en la rentabilidad. b) Las lneas "clsicas" (novelas o libros que haban sido lanzados tiempo atrs pero que no perdan vigencia), conocidas como "caballitos de batalla", tenan como canales de venta el propio site,libreras "on-line" y almacenes como el "yahoo-store". En todas, el precio era el mismo. Exceptuando el "e-bay", donde ocurra lo que acabamos de mencionar. c) Para las lneas "viejas", en cambio, se realizaban "paquetes" de fusin con otros textos y materiales utilizados durante los cursos. d) Los productos en "stock" (las remanencias) que no eran combinables o fcilmente vendibles, se promocionaban a un costo menor, respecto del que haban tenido originalmente, en canales de remates de menor importancia. La relacin canales de venta vs. lnea de producto estaba determinado por las caractersticas, exigencias y preferencias

de los mercados (estadounidense y / o argentino), segn las estadsticas de consumo en cada uno de ellos. Y el resto, cmo se resolvi? El problema existente en los pagos y las cobranzas se solucion tercerizando la gestin del servicio a empresas que procesaran el pago por medio de tarjetas de crdito o cheques on-line. Por cada transaccin cobraban una comisin y se depositaba el importe en una cuenta corriente. La logstica tambin se terceriz a una empresa que retiraba instantneamente los libros y los entregaba en 48 horas en muchas partes del mundo. Se aplic el "just in time", que permita imprimir los libros segn el pedido del cliente, sin tener stocks exagerados. La relaciones con los distintos proveedores estaban aceitadas correctamente, ya que al emitir una orden de produccin, por ejemplo, se disparaba una mail al encuadernador. Esto haca que al recibir el material (fsicamente o por mail) ste solamente imprima el libro y / o la tapa, y lo encuadernaba, dejando el pedido listo para ser despachado. El mismo sitio era el que identificaba el lugar de origen de quienes accedan a los distintos productos (sea de Argentina o de Estados Unidos). De acuerdo con esta informacin, traduca los contenidos al idioma de proveniencia de los interesados y adaptaba su precio. Es conveniente sealar que la paridad de la moneda argentina respecto de la moneda estadounidense comenzaba a resentir las transacciones en los merca-dos internacionales. El modelo estratgico le permiti a la empresa atravesar la crisis y hacer crecer las ventas. En un momento en que finalizaba la presidencia argentina de Fernando De La Ra y se devaluaba la moneda nacional, la editorial logr su insercin en el mercado estadounidense, situacin que hasta ese momento no haba tenido xito. Con el tiempo, se mejoraron las prestaciones y opciones ya que, a travs del sitio, se poda acceder a un servicio de

consultas al autor del libro (libros tcnicos). Mientras que, con la compra de "paquetes" de las lneas antiguas se obtenan regalos digitales como protectores de pantalla personalizados, dedicados y firmados por el mismo autor. Todo esto era posible en cuestin de horas y en algunos casos de minutos, cuando antes resultaba algo impensado Como vemos, las opciones, combinaciones y estrategias para desarrollar distintas alternativas de canales de ventas son infinitas. Cada caso requiere un anlisis especfico, por lo tanto, no compre frmulas de xito ni siga el rebao. Qu hubiera pasado si esta PYME hubiera seguido a las editoriales lderes del mercado en Argentina? La situacin y recursos eran diferentes, de all que decidieran seguir una estrategia "a medida". Se tangibiliz el desarrollo de los diversos canales de venta y se tercerizaron las operaciones clave, que se hacan inadecuada e ineficientemente, a quienes - por supuesto - lo hacan mucho mejor. Adems podemos concluir que no se destruy totalmente la cadena de valor tradicional, sino que se la combin con una nueva forma de hacer negocios: hubo ms bien una simplificacin y una combinacin de la cadena de valor tradicional con la digital. [1]Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 9. Pg. 85. volver al ndice

15. Pasos para el desarrollo del plan. anlisis econmico-financiero

8-Anlisis econmico- financiero [1] Bajo este criterio se debe estimar: 1. Inversiones necesarias, ventas y costos que deben afrontarse. 2. Punto de equilibrio

3. Rentabilidad y retorno del $. Los tres constituyen el paso inicial para atraer inversiones y saber si vale la pena la puesta en prctica del proyecto. No olive evaluar lo siguiente:

Le da las mismas prioridades al mercado comercial (clientes) que al de capitales (retorno de la inversin)? Nombre e imagine cules son las oportunidades y riesgos del proyecto / empresa (tecnologa, aspectos legales, socioculturales, polticos, econmicos, institucionales, etc.)

Este es slo el comienzo de su negocio, por tal motivo no lo encasille solamente en este modelo, siga su propio modelo e intuicin emprendedora, no deje de consultar especialistas para que le hagan un chequeo y srvase de herramientas como estas para tener una referencia de lo que puede hacer. Indicadores de gestin [2] 1- Rentabilidad del Capital Propio: Es una visin importante para los accionistas, ya que les permite ver la eficacia global de lo ganado en funcin de lo invertido. Ganancia neta x 100 Patrimonio Neto (o fondos propios) 2- Rentabilidad de la Inversin Total: Le mostrar cun rentable resulta el negocio. Constituye una medida de eficiencia econmica en la utilizacin de la inversin total, midiendo la tasa de rendimiento del activo total. Resultado neto (antes de gastos financieros) Activo (total de la inversin o total del activo) 3- Palanqueo o Leverage: Este indicador nos permite medir la relacin entre la rentabilidad del patrimonio neto y la rentabilidad de la inversin total, y llegar a conclusiones sobre el uso de capital propio o ajeno. Dicho de otra forma, es el resultado neto de emplear un activo por cuyo uso se paga un costo fijo. Si es >1: Indica que el costo del capital ajeno es

menor a su rendimiento, entonces conviene usar capital ajeno. Si es = 1, quiere decir que no tiene pasivos (menos apalancado est) y econmicamente se encuentra en el punto de equilibrio. Si es < 1 (leverage negativo): indica que el costo del capital ajeno es mayor que el rendimiento que ste produce, con lo cual se perfilara a utilizar el capital propio, si es posible. Rentabilidad del Capital Propio Rentabilidad de la Inversin Total 4- Contribucin Marginal: Al pensar en un determinado modelo de negocios, podr proyectar qu recursos asignar para alcanzar los resultados esperados, viendo si la estrategia utilizada es la correcta, claro que estamos hablando de una aproximacin, pero que le permitir hacer una optimizacin estratgica desde el momento que planifica. PV-CV = CMG, Excedente del precio de venta que le permite cubrir los variables. Piense que deber cubrir los fijos y llegar a su utilidad esperada. Costo Variable = costo de produccin + costo de comercializacin. Estado de resultados: Ventas - Costo de ventas (variable) Contribucin Marginal - Costos fijos Utilidad Bruta - Gastos de Administracin - Gastos de Comercializacin - Gastos de Financiacin

Utilidad Neta 5- Punto de Equilibrio: Le brindar informacin fundamental para su modelo de negocios, ya que nos indicar a partir de qu volumen de actividad se comienza a generar utilidades (absorbiendo la totalidad de sus costos fijos). Costos Fijos = Punto de equilibrio en unidades CMG unitaria (precio de venta costo variable unitario) 6- Rentabilidad por canal de ventas: En lo que respecta al corto plazo, la mejor forma de ver cmo le rinden la estrategia y los recursos invertidos, es analizar la rentabilidad por canal de ingresos. Si su modelo de negocios contempla los ingresos por publicidad a travs de un canal de chat, analice la inversin realizada y los beneficios generados por dicho canal. [1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. [2] Fuentes Consultadas: Diccionario Contable, Valletta Ediciones 2000. p288 y p126. Presupuesto Integrado, Osvaldo A. Mocciaro, Ed. Macchi 2003. Anlisis de Estados Contables (Consejo Profesional de Ciencias econmicas) Dr. Norberto E. Martinez T. volver al ndice