Administracion de la Calidad

I .FILOSOFIAS DE CALIDAD

1.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA

1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO

Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos.

2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL

Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son dbiles.

Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.

3. -SINDICATOS LABORALES

En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se forman empleados

multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.

4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO

Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad.

5. -ELITISMO y DIFERENCIAS DE CLASES

Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros.

6. -SISTEMAS DE PAGOS

ltimamente el Japn esta introduciendo el elemento del mrito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn.

7. -INDICE DE ROT ACION DE EMPLEADOS, DESPIDOS y EL EMPLEO VITALICIO

La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cul crea problemas.

Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa.

El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.

8. -DIFERENCIA DE ESCRITURA

Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo.

Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por la educacin.

9. -NACIONES HOMOGNEAS, NACIONES MUL TIRRACIALES y TRABAJADORES EXTRANJEROS.

El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de mas de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones.

10. -EDUCACION

En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse guerras de examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero de nios que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas.

11. -RELIGION

En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia, principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura,

Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos libres de defectos.

12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS

Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categora de empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban en mal estado.

13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.

En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.

14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.

En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo.

1.2 FILOSOFIA OCCIDENTAL

En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los piases occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente ala divisin de c.c.e. ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms probable que forme personas de visin limitada.

En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga.

Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado.

En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fabricas.

En cuestin ala educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan.

En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de capitalistas son dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.

En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin.

1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD

Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:

Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores.

Menos demora y obstculos.

Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I) ESTRATEGIAS DE DEMING:

1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios.

2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos.

3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad.

4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.

5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.

6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.

7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.

8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.

9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.

10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer mtodos.

11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.

12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa.

14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos anteriores.

II. FILOSOFIA DE JURAN

Planificacin de la calidad, control de calidad.

La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.

Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.

Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.

La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.

Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas.

El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.

La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.

Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.

III. FILOSOFIA DE CROSBY.

1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin.

3. Cero defectos.

4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad

1. Compromiso en la direccin.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medicin de la calidad.

4. Evaluacin del costo de la calidad.

5. Concientizacion de la calidad.

6. Equipos de accin correctiva.

7. Comits de accin.

8. Capacitacin.

9. Da cero defecto.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI.

Propone la palanca de calidad.

Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).

La palanca de la calidad Diseo del producto Diseo del proceso. Produccin.

Mejoras del producto.

V) FILOSOFIA DE ISHIKAWA.

1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.

3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ella.

4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos desde el presidente hasta los obreros.

6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.

8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los

consumidores.

9. Proveer los posibles defectos y reclamos.

10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin.

11. Eliminase la causa bsica y no los sintamos

12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.

14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.

15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.

1.4 CICLO ADMINISTRATIVO DE CALI DAD

Ciclos de Calidad o Crculos de Deming:

El Dr. Deming ( 1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux ( E.E.U.U), consigui su doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government Service varios aos.

Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses ( JUSE).

Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin.

EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias.

En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla de plata el cual se otorgaba en dos categoras, aun individuo por sus conocimientos de teora estadstica ya una compaa por logros obtenidos en la aplicacin estadstica.

Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos.

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS ( PLANEAR)

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas apropiadas.

Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas son superables, y que tiene derecho a otra actividad.

Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:

.Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el proyecto.

Evaluacin Previa

Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:

.La fase de procedimientos escritos

.El incumplimiento de procedimientos

.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma.

.Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

DETERMINAR METODOS DE ALCANZAR METAS

Las actividades bsicas en el diseo de dicho plan son: .Teniendo definida la poltica de calidad

.Diseo del soporte documental .Preparar el plan de difusin

Se establecern los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno de ellos:

.Logotipo .Tabln de la calidad .Revistas

El plan de formacin podr contener:

.Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoracin de costes

Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de planificacin?

.Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin .No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusin para toda la empresa .Poner como nico motivo obtener la certificacin.

DAR EDUCACION Y CAPACITACION ( HACER)

En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad .Elaboracin del manual de calidad

.Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de calidad .Explicar el sistema de calidad

.La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores. .Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Informacin sobre el proyecto a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formacin

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirn, pudiendo ser:

.Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio .Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para auditores internos.

REALIZACION DEL TRABAJO

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos, siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en dichos

.documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan acabo las revisiones y

aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al comit sobre la marcha de estas actividades.

Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de ejecucin:

.Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y xitos

.Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y colaboracin no ser posible.

.Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION ( VERIFICAR):

Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediante las auditorias internas.

Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del sistema.

Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de control:

.No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA ( ACTUAR)

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da, no llega a ser til, ya que se convierte en un paso mas a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionara una planificacin para implantar las acciones correctoras, estableciendo as las fechas de nuevas auditorias internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo.

Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoria con una entidad externa.

Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de certificacin, para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.

Cuales son los errores mas frecuentes que se presentan en la fase de actuacin:

.No llevar a cabo las auditorias interna .Informar a la entidad de certificacin cuando aun no se esta preparado para la revisin del sistema. 2. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

2.1 UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

(POKA-YOKE) .

Un elemento importante en la planeacin de partes defectuosas, es el concepto de disear el proceso para que no tenga errores, usando la tcnica "a prueba de errores", que los japoneses llaman II poka yoke".

En una planta manufacturera se puede contener, que piezas defectuosas sean enviadas al cliente, pero la ms importante, no es la contencin sino la prevencin.

Una manera de hacer las cosas aprueba de errores es disear o redisear las maquinas o herramientas de manera que el error humano no ocurra. Otra manera de evitar los errores es la redundancia, es decir que tengan que pasar por varios eventos que en conjunto hagan el error. Una manera mas que ayudara mas a los humanos a reducirse su propia maleabilidad, es la amplificacin de sus sentidos con la ayuda de dispositivos.

Mecnicos, electrnicos, la observacin en un circuito cerrado de televisin, etc.

CONCEPTO DE CONTROLABILIDAD: AUTO CONTROL

Un objetivo ideal para la planeacin de la manufactura es colocar a los seres humanos en un estado de autocontrol.

1. Conocimiento de lo que se supone que deben saber.

2. Conocimiento de lo que en realidad estn haciendo.

3. Un proceso que es capaz de cumplir con las especificaciones.

4. Los tres criterios bsicos del auto control hacen posible la divisin de los defectos en categoras de control habilidad, de las cuales las ms importantes son:

5. Controlable por el trabajador.- Un defecto o no conforman Ca. es controlable por el trabajador si se han cumplido los tres criterios de autocontrol

6. Controlable por la administracin.- Un defecto o no conformanca es controlable por la administracin, si uno o ms criterios de autocontrol, no se han cumplido.

2.2 ASPECTOS RELEVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION

Las actividades para integrar la calidad en la integracin de la manufactura tienen dos objetivos: prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.

Estos objetivos requieren una intensidad de planeacin que va mas all de los tipos de planeacin comunes, que solo contemplan la planeacin.

Es esencial hacer hincapi en la prevencin, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y servicios, la falta de un inventario e seguridad grande para remplazar los productos defectuosos bajo los sistemas de produccin justo a tiempo), y el impacto de la manufactura ayudada por computadora (cam).

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD

Esta comienza durante la revisin del producto. En el campo de trabajo, la revisin del diseo debe incluir tambin una evaluacin de la producibilidad para que cubra los siguientes aspectos:

~ Claridad de todos los requerimientos.

~ Importancia relativa de las caractersticas del producto.

~ Efecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura. ~ Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias.

~ Tolerancia construida para crear exceso de juego o de interferencia.

~ Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes y otras caractersticas.

~ Identificacin de necesidades especiales para el manejo de manejo y almacenamiento.

~ Disponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos. ~ Facilidad de acceso para la medicin.

~ Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura.

PLANEACION DE LA CALIDAD

Esta revisin del diseo del producto debe completarse con una revisin de proceso. Estas revisiones son herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

REVISION DEL DISEO DEL PROCESO

Un diseo de proceso se puede revisar desplegando el proceso completo en un diagrama de flujo.

Un tipo muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto terminado.

Al realizar la planeacin se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lgicas llamadas estaciones de trabajo. Para cada estacin de trabajo se preparo un documento formal con la lista de aspectos tales como: las operaciones a realizar secuencia de operaciones, instalaciones e instrumentos necesarios, y las condiciones del proceso que deban mantenerse.

CORRELACION CON LAS VARIABLES DEL PROCESO CON LOS RESULTADOS DEL PRODUCTO

Un aspecto critico de la planeacin durante la manufactura es descubrir, mediante la recoleccin y anlisis de datos, las relaciones entre las caractersticas o resultados de producto.

Este conocimiento permite ala planeacin crear las caractersticas del control del proceso, incluyendo los limites y mecanismos de reglamentacin sobre las variables, con el fin de mantener el proceso en un estado estable y lograr el estado del producto especificados.

Para entender por completo la relacin entre las variables del proceso y el resultado del producto con frecuencia es necesario aplicar el concepto de diseo estadstico de experimentos o el desarrollo del enfoque de tagushi.

2.3 PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica establece los indicadores de desempeo organizacional basndose en los resultados claves lo cual define la misin de la organizacin, establece las metas a largo plazo y decide sobre esas metas para lograrlo.

Es una responsabilidad de la alta gerencia y sirve de gua de la organizacin como son:

~ La visin a largo plazo.

~ La responsabilidad por la seguridad econmica y social de la empresa.

~ Ya que una situacin aislada de un departamento o persona puede ocasionar la perdida de un mercado por problemas de entrega calidad o precio.

INDICADORES

Son utilizados para medir la efectividad y la eficiencia del proceso de plantacin estratgica y estos son establecidos por el cuerpo gerencial y/o comit directivo.

La informacin inicial con la que empieza la plantacin es la siguiente:

~ Informacin de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y los resultados del sistema de atencin a clientes.

~ Informacin del entorno, que incluye un anlisis global de la situacin econmica, poltica y social de la localidad, esta informacin se trata mas a fondo por medio de un anlisis de FOCA.

~ Informacin del mercado, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados los cuales incluyen informacin detallada de la competencia a niveles local y nacional.

~ Informacin del personal, proporcionada a travs de los resultados de las encuestas del clima organizacional y calidad de vida en el trabajo.

ANALISIS DE FODA Fortalezas.Las caractersticas internas de la organizacin que nos distinguen y la fortalecen competitivamente para el cumplimiento de su misin. Oportunidades.Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misin. Debilidades.-

Las caractersticas internas de la organizacin que la limitan o requisitos que no son dominados, para el logro de su misin. Amenazas.Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra misin y resultados claves.

2.4 PLANEACION OPERATIVA

LA PLANEACION OPERATIVA.- convierte las estrategias y sus objetivos estratgicos en proyectos operativos, objetivos especficos a corto plazo y acciones para el logro de estos. La definicin de planes operativos es anual y la frecuencia de revisin o seguimiento de este segmento de la plantacin se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisin de los indicadores de desempeo departamentales.

El despliegue de objetivos estratgicos es de capital importancia, ya que es la forma de convertir en realidad la visin de la planta a travs de sus planes estratgicos, aterrizando los conceptos y factores clave que aseguren la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado.

Para el desarrollo de cada uno de los planes operativos y el logro de los objetivos a corto plazo estos son asignados a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de rea segn corresponda.

El seguimiento de la planeacin operativa se realiza por medio de la exposicin de resultados, en sesiones del cuerpo gerencial (o se puede nombrar una comitiva especial) en base mensual. Cada uno de los diferentes departamentos presenta sus indicadores de desempeo que incluyen los objetivos operativos anuales y la situacin actual mensual, adems de un grfico para analizar la tendencia de cada uno de los indicadores.

IMPLANTACION

El grado de implantacin de los proyectos operativos que se establecen a travs de la planeacin operativa este bajo la responsabilidad directa de los gerentes de departamento y jefaturas de rea. Sus avances son revisados por la comitiva nombrada o cuerpo gerencial (staff) durante las juntas de revisin de indicadores. As mismo existen juntas departamentales en las cuales se evalan los objetivos del rea y del avance que se tiene, as como la participacin y el compromiso de cada persona en el logro de los mismos.

INDICADORES

La efectividad, as como la eficiencia del mtodo de planeacin operativa, es determinada mediante el cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribucin en el logro de los objetivos estratgicos. Estos son analizados por el comit durante el proceso de plantacin.

MEJORA CONTINUA

Los resultados obtenidos a travs de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en cada una de las juntas que se realizan, as mismo de los planes estratgicos son analizados los resultados y los comparamos con nuestros planes operativos para que de esta manera se realicen las mejoras cuyos cambios van siendo registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan los principales indicadores.

SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

El desarrollo del control de calidad empez con la introduccin de tecnologa ingeniera del control de calidad pero no fue en verdad real y efectivo hasta que las compaas establecieron sistemas operativos de calidad, de toma de decisiones y operativos de la calidad total administrativos e ingenieras.

ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

Para el logro de un sistema de calidad total, se han adaptado y aplicado los campos principales de la ingeniera de sistemas y la administracin de sistemas alas necesidades particulares del control de calidad moderno. Es ahora un punto central para una ingeniera de calidad y para una administracin de calidad efectivas dirigidas hacia el desarrollo y liderazgo continuo de un sistema de calidad fuerte e integrado que opera con eficacia, economa y soporte entusiasta a travs de toda la compaa y la organizacin en toda la planta. Esta guiado por la economa del sistema y otras medidas sistemticas que son las bases para las evaluaciones continuas e importantes de calidad, costo de calidad y actividades de calidad.

Estas actividades son:

1. La ingeniera de sistemas es el proceso tecnolgico de crear y estructurar sistemas de calidad personas-maquinas-informacin efectivos. La ingeniera de sistemas proporcionara probablemente lo que podra considerarse como la tecnologa de diseo fundamentalmente del ingeniero de calidad moderno.

2. La administracin de sistemas es el proceso administrativo de asegurar la operacin efectiva del sistema de calidad, para guiar las actividades integradas de calidad en toda la organizacin.

3. La economa del sistema, incluyendo especialmente el costo de calidad, es el proceso de medicin y control para llevar a la asignacin de recursos ms efectiva del contenido personas maquina-informacin del sistema de calidad.

4. Las mediciones de sistemas, particularmente con respecto alas auditorias por los clientes, son los procesos de evaluacin de la efectividad con la cual los sistemas de calidad logra sus objetivos y cumplen sus metas.

POR QUE ES NECESARIO UN SISTEMA DE CALIDAD?

EN POLITICA: Los objetivos de calidad de la compaa fueron definidos en forma clara y precisa.

EN INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS: Las actividades relacionadas con la calidad fueron organizadas y estructuradas para asegurar la habilidad de la calidad y la producibilidad del producto, para asegurar una satisfaccin inicial al cliente, para minimizar problemas de servicio al producto y para reducir los riesgos de demandas legales por el producto.

EN PRODUCCION: Existen procedimientos que piden el desarrollo de correccin permanente, estos procedimientos tienen baches que hacen de la accin correctiva un paso temporal. Los sistemas proporcionan las actividades de control para corregir estos baches y para requerir y medir los logros de acciones correctivas permanentes.

EN MERCADOTECNIA y PUBLICIDAD: anteriormente no haba insistencia sobre un repaso sistemtico de la publicidad para eliminar reclamos por la calidad. El enfoque sistemtico lleno un bache que podra cambiar completamente la imagen de la garanta de la compaa.

ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

Con tantos factores involucrados en la administracin de la calidad que cumpla con las demandas del mercado y con el amplio control de calidad moderno requeridas para satisfacer estas demanda, es esencial que una compaa y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades clave que son necesarias en todas las operaciones pertinentes de la compaa y de la planta.

Las caractersticas de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento slido para el control econmico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfaccin con la calidad.

CULES SON LOS REQUISITOS PARA LOS SISTEMAS ACTUALES?

El concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir como sigue la calidad debe disearse y construirse dentro de un producto, no puede ser puesta ah por convencimiento o inspeccin. Sin embargo, en termino sistemtico el dar un significado operacional a este concepto mediante de las muchas tcnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se han convertido en un reto muy grande.

2.5 DEFINICION DEL SISTEMA DE CALIDAD

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compaa y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados tcnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las maquinas y la informacin de la compaa y planta de las mejores formas y ms practicas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad.

El enfoque del sistema para la calidad se inicia con el proceso bsico del control total de la calidad de que la satisfaccin del cliente no puede lograrse mediante la concentracin en una sola rea de la compaa y planta-diseo de ingeniera, anlisis de confiabilidad, equipo de inspeccin de calidad, anlisis de materiales para rechazo, educacin para el operario o estudios de mantenimiento por la importancia que cada fase tiene por derecho propio. Su logro depende, a su vez, tanto en que tan bien y que tan a fondo estas acciones de calidad en las diferentes reas del negocio trabajan individualmente, y sobre que tan bien y que tan a fondo trabajan juntas.

APLICACIN DE SISTEMAS

El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicacin de sistemas. El objetivo del sistema de control de calidad es generalmente la consecucin de unos niveles particulares de calidad, tal como se indica en las especificaciones y tolerancias. Las caractersticas importantes de estas especificaciones incluyen la descripcin exacta de producto, los limites claramente definidos de varias caractersticas, los estndares de las medidas directas (tales como las dimensiones) o medidas indirectas (tales como el contenido de humedad, deducido a partir de

lecturas de la resistencia elctrica), y la diferenciacin entre caractersticas de calidad mayores o criticas y los defectos menores o menos importantes. La va para la consecucin del objetivo del sistema de control de calidad pasa a travs del equipo de produccin, el personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y similares. Las especificaciones deben considerarse como el vehculo por medio del cual las necesidades y requisitos del consumidor se comunican al diseo, ingeniera, produccin, ensayos de control de calidad e inspeccin y otras operaciones. La retroalimentacin procedente del consumidor da el mpetu principal para mejorar el funcionamiento del sistema de control de calidad. De este modo no solo las especificaciones del producto, sino tambin las de la evaluacin de la calidad y del proceso se engranan con las necesidades del mercado.

INTERACCIONES ENTRE LA CALIDAD, EL COSTO Y LA PRODUCTIVIDAD

La instalacin y funcionamiento de un sistema de control de calidad dentro de una organizacin con lleva una mejora en los factores de costes y de productividad junto con una mejor calidad. Estos resultados estn apoyados por una experiencia mundial, y pueden explicarse de manera sencilla: al tener bajo control los materiales, procesos y operaciones, habr un mayor flujo de productos fabricados dentro de especificaciones y tolerancias. A su vez esta mayor uniformidad en el producto, supone que habr menos desechos, reprocesos, recuperaciones y reparaciones, de manera que los costos se reducirn y se ahorraran materiales y energa. Los productos de mayor calidad, y por lo tanto de mas valor para el usuario, sern ms fciles de poner en el mercado y vender, con el resultado de una cierta disminucin de los esfuerzos de venta requeridos por unidad vendida.

Por ultimo, al evitarse los ajustes inadecuados de las maquinas y las condiciones defectuosas de operacin, se aumentara no solo la calidad sino tambin la productividad. Adems de estas ventajas todava hay unos beneficios ms sutiles y de ms largo alcance con las operaciones de calidad controlada. Eleve la calidad, y al mismo tiempo disminuir los costes y estimulara la productividad. En efecto, el esfuerzo en control necesario para obtener una buena calidad redunda en la fabricacin y en otras reas de operaciones, con resultados beneficiosos paralelos.

IMPLICACIONES DE LOS SISTEMAS

Se ha hecho hincapi en los aspectos de ingeniera de los sistemas de control de calidad ya que si no se presta atencin a todos los elementos del enfoque, resultara un programa global ineficaz. Dentro de este contexto, tienen especial importancia las siguientes consideraciones:

1. Un sistema completo de control de calidad debe incluir todas las funciones de la fabrica, incluyendo las de direccin, produccin e ingeniera, as como las de control de calidad.

2. Tanto si es grande como si es pequea, la organizacin debe garantizar un ambiente en el cual todas las funciones mencionadas se realicen por personas que trabajan juntas en equipo.

3. El control de la calidad no es solo inspeccin. Ni tampoco la aplicacin de procedimientos de muestreo, tal como han sido incorporados a algunos planes de muestreo publicados. De nuevo la clase esta en el sistema como un todo. La inspeccin en un 100% o con arreglo aun plan de muestreo preestablecido, hace que las mediciones de la calidad sean el eslabn en el sistema de ingeniera que conduce a la calidad controlada.

4. La mayor parte de los esfuerzos necesarios para conseguir un programa de control de calidad acertado brota de las funciones concernientes a la direccin general, ingeniera y produccin, todas las cuales no son, generalmente, parte de la organizacin, de la inspeccin y del control de calidad. Una gran parte de los esfuerzos incluyen el anlisis de diversos cursos de accin alternativos que llevan a una mejora de la calidad del producto y del comportamiento del proceso all donde sea necesario.

5. Lo que conduce ala deteccin y aislamiento de aquellos lugares en los que son necesarios los esfuerzos correctores por parte de la direccin general, ingeniera y produccin es el cuidado y la eficacia de las funciones del control de calidad y de la inspeccin.

6. Como resultado de las actividades 4 y 5 aqu mencionamos deben destacarse entre ciertos tipos de cambios:

7. (1) Los cambios en el diseo de producto y proceso, (2) el reconocimiento de que los operarios necesita informacin adicional o mejor, (3) buscar asistencia tcnica especializada en ciertos tipos persistentes de problemas de la calidad y (4) estar alerta a la necesidad de revisiones de los programas y sistemas en cualquier parte.

La calidad se mide en trminos de la capacidad del producto para cumplir especificaciones razonables y pertinentes. 3. ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD

3.1 PROCESO DE ANLISIS DE PROBLEMAS

Uno de los conceptos bsicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones "con base a hechos y datos", como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados que conduzcan a tomar decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las decisiones con base a datos hechos, representa un enfoque cientfico en la administracin, cuya ciencia fundamental es la estadstica, la cual nos permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar un problema existente, es de mucha ayuda el anlisis de datos que se obtengan mediante la observacin cientfica del proceso. El control de un proceso debe extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo de datos y su anlisis, tal como se muestra en la siguiente figura.

En el proceso de anlisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudan a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para solucionarlo. Estas herramientas pueden ser:

~ Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones correctivas.

~ Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.

A continuacin se muestran algunos ejemplos de estos reportes donde es

analizado un problema en especifico: Anexo A

Reporte 8 disciplinas donde se analiza y se toman acciones para un problema de

material daado en maniobras de montacargas. Anexo B

Una accin correctiva donde se analiza un problema de material que fue pasado

del rea de recibos al rea de almacn sin ser dado de alta en sistema. Anexo C

Diagrama Causa -efecto analizando un problema de localidades de material en

sistema.

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Como se ha sealado, la evaluacin de la efectividad de los diferentes enfoques para el mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a travs de estudios, necesita hacer cierto nmero de suposiciones. Una suposicin muy importante es que una intervencin determinada est garantizada en la situacin en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las caractersticas organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo una crtica comn a algunos consultores en desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseo de puestos) proporcionan tcnicas tiles para mejorar el funcionamiento de todas las organizaciones, o peor an proporcionan soluciones para todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Pal Thayer: "Andamos por ah, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solucin a toda organizacin que nos lo permita, sin el

cuidadoso diagnstico que es necesario... a veces regresamos al problema original y consideramos cmo es que ellos y especialmente nosotros llegamos a pensar que la solucin se ajustara adecuadamente al problema".

En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: "cudese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas".

Aunque es posible para una intervencin de mejoramiento de la productividad parecer exitosa cuando no hay diagnstico organizacional (as como es posible para alguien proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de accin exitosa es obviamente mayor si se basa en informacin de diagnstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad".

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONVENIENCIA DE UN DIAGNSTICO ORGANIZACIONL

En vista de la importancia de un diagnstico organizacional como base para una actividad de mejoramiento, surge la cuestin acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento de diagnstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.

Primero, el procedimiento de diagnstico debe producir datos vlidos, no "resultados" artificiosos o falsos de mtodos de medicin u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente est pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen xito en "leer las mentes de su gente".

Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnstico en la medida en que se base en teoras vlidas. El papel central de la teora se indica en la definicin de Alderfer de diagnstico organizacional: "Un proceso basado en la teora de las ciencias de la conducta para entrar pblicamente en un sistema humano, recolectar datos vlidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa informacin al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus miembros".

Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional es la amplitud de lo que abarque. Si un diagnstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de accin inapropiados. 5. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL

5.1 DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD

Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o caractersticas parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminologa, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe ser accesible al pblico.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

./ Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los pases pertenecientes a dichos organismos.

./ Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas de climas, suelos, territorios, etc.

./ Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos.

./ Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construccin.

./ Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboracin de un producto o servicio.

VENTAJAS DE LA NORMALIZACION.

./ Reduce la variedad y tipos de productos. -, ./ Reduce inventarios y costos de produccin

./ Mejora la gestin y el diseo de productos. , - ./ Mejora la comercializacin de productos. ~ ./ Agiliza los procesos de pedidos. ' , ,

De que se compone la norma?

4.1 Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al grado de involucramiento de la alta gerencia.

4.2 Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su contenido.

4.3 Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

4.4 Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a cabo y bajo que trminos.

4.5 Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los datos generados por la compaa y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente.

4.6 Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores estn en concordancia con los requerimientos del producto.

4.7 Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta clusula se asegura que esto est controlado.

4.8 Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado ste.

4.9 Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que este est con los controles necesarios.

4.10 Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de inspeccin estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se realice como debe de ser.

4.11 Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos, equipos y recursos utilizados.

4.12 Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de inspeccin y I o prueba.

4.13 Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de especificacin sea segregado e identificado debidamente.

4.14 Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier accin preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.

4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula se asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.

4.16 Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser controlados adecuadamente.

4.17 Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad debe ser auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un ao, esto para asegurar la vigencia del sistema.

4.18 Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que ste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operacin est debidamente entrenada para ella.

4.19 Servicio. Se refiere principalmente al servicio-pQSVeRia. ~

4.20 Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen debidamente en las reas requeridas para ello.

5.2 NORMAS ISO-QS 9000

El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin no gubernamental est compuesta por 130 pases miembros. Cada pas est representado por sus respectivos estndares nacionales y participan en el desarrollo de estndares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no slo las actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y ciencia.

An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego "ISOS" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la aproximacin al

acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes.

SERIES 150 9000.

La serie ISO 9000 de estndares de administracin de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC 176 (Comit tcnico ISO 176) reunido en 1979. Este comit convino en crear una plataforma de los elementos genricos fundamentales que formara una base para un estndar reconocido internacionalmente para la administracin de la calidad. El cual completaron en 1982 y se public en 1983.

La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado.

ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad a cualquier organizacin de cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el cmo" la compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de ser cumplidos y no l "como" van a ser cumplidos.

Regularmente tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin de una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

CUL ES EL ESTNDAR QUE ME CONVIENE IMPLEMENTAR?

150 9001.

Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para compaas y organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de sus productos as como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms demanda para su implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organizacin. Es tambin el ms caro y como resultado usualmente apropiado y justificado slo para organizaciones de gran tamao o para organizaciones que deben incluir el rea de Diseo en su sistema de calidad.

1509002.

Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no contiene la seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema ms fcil de instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas afrontar un gasto como este.

150 9003.

Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo, compras o no tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para organizaciones que slo realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estndar es slo relevante para productos y servicios simples, es tambin una opcin para empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estndares, pero desean implantar un sistema de calidad en su organizacin.

150 14000.

Las series 180 14000 de estndares de administracin ambiental fueron desarrolladas por el 180 / TC 207 reunido en 1993. 8u trabajo fue basado en consultora previa que tuvieron lugar entre 180 y IEC' s (Comisin Internacional Electroqumica). Estas series fueron completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el

impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.

150 17025.

Esta variacin en 180 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios de prueba y calibracin y recientemente fue referida como 180 9002 -Gua 25. Y es el estndar completo 9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y calibracin. as 9000.

Las series 08 9000 de administracin de estndares de calidad fue desarrollados por "Los Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a la industria en 1994. Los requerimientos estn divididos en tres secciones, la primera envuelve por completo 180 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la segunda seccin se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema que "Los Tres Grandes" han adoptado y son sustancialmente ms rigurosos que los requerimientos de ISO, la tercera y fina se titula "Seccin de

Especificaciones de Cliente" y contiene los requerimientos que son nicos para cada fabricante automotriz que implante este estndar.

ESTANDARES INDUSTRIALES JAPONESES (JIS).

Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comit Japons de Estndares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y sofisticados y van mucho ms lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente realizan la misma administracin del sistema de calidad.

Q-Base.

Q-Base es la alternativa ms efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeos y medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Lder de Certificacin de Sistemas de Calidad de Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la ms popular de las series y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.

E-Base.

Esta es la ms efectiva alternativa para negocios pequeos y medianos que deseen implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y tambin toma sus clusulas directamente delISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que no cuentan con departamentos especializados en el medio ambiente.

Una vez seleccionada la serie Cmo la implanto? .

.:. Obtener informacin de reas especficas en la administracin del sistema de calidad, a continuacin se listan algunos estndares que podran ayudar:

> ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.

> ISO 10007 Para la Configuracin de la Administracin. > ISO 10012 Para Sistemas de Medicin.

> ISO 10013 Para Documentos de Calidad.

~ ISO I TR 10014 Para la Administracin De la Economa de la Calidad. ~ ISO 10015 Para Entrenamiento.

~ ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditoras.

.:. Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar mediante dos maneras.

~ Autoasesora

~ Asesora Externa-

.:. Determinar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos a nuestros clientes, a continuacin se listan algunos requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:

~ Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseo y/o desarrollo ~ Compras

~ Operaciones de Produccin y Servicios

~ Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.

.:. Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no confrmate para poder llevar a cabo los proceso necesarios para cumplir con los requerimientos del punto anterior.

.:. Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento interno (auditorias internas)

.:. En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deber contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y certifique que estamos en conformancia con la norma.

y por ltimo, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora continua.

BENEFICIOS DE LA CERTIFICACION 150 9000

./ Mejoramiento de la calidad

./ Reduccin de costos.

./ Reconocimiento mundial

./ Acceso sin restricciones a la Comunidad Econmica Europea ./ Aseguramiento, control y consistencia de altos estndares.

./ Uso de un emblema reconocido de certificacin en la promocin de productos y servicios-

./ Registro en el directorio de ISO 9000 como compaa certificada. ./ Mejoramiento de la competitividad global de la empresa.

Qu tipos de Auditoras tenemos?

Auditoria de Primera Parte.

Estas auditorias son realizadas generalmente por el encargado del sistema de calidad o por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a la organizacin.

Auditoria de Segunda Parte.

Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organizacin como puede ser un cliente o un proveedor.

Auditoras de Tercera Parte.

Estas auditorias son realizadas por una agencia especializada y registrada con la finalidad de certificar que nuestro sistema de calidad esta en conformancia con la norma.

5.3 PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD.

El sistema para la calificacin de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres dimensiones de evaluacin: Enfoque, Implantacin y Resultados.

Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150 puntos), Informacin y Anlisis (60 puntos), nfasis en el personal (150 puntos), Planeacin (100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.

Instituido por decreto presidencial en publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ocho criterios que son: Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos mximo) Liderazgo ( 110 puntos ) Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos mximo)

Informacin y anlisis (60 punto mximo) . Planeacin (60 punto mximo) Administracin y mejora de proceso (100 puntos mximo) . Impacto en la sociedad (50 punto mximo) . Resultado de calidad (300 puntos mximo) Objetivo. Estimular la implantacin de procesos de mejora continua hacia la calidad, promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos, fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.

Categoras de premiacin. Empresas grandes (ms de 500 empleado o filiales), medianas (de 101 a 500 empleados), micro y pequea (5 a 100 empleados). Se clasifican en Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.

PREMIO MALCOLM BALDRIGE

Este premio nacional de USA se inici en 1987 para promover la Direccin Total de la Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeas, que demuestren una calidad ejemplar en sus prcticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarroll un grupo consistente de normas que les permiten a los lderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los criterios que se examinan en este premio son: Liderazgo (90 punto mximo) Anlisis e informacin (80 punto mximo) Planeacin de la calidad estratgica (60 puntos mximo) Desarrollo y admn. De recursos humanos (150 punto mximo) Admn. Del proceso de calidad (140 punto mximo) Resultados de calidad y operativos (180 puntos mximo) Atencin al cliente (300 punto mximo)

Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada seccin de la solicitud son: Mtodo Desarrollo Resultados Para los consumidores. Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las caractersticas del producto Permite la comparacin entre ofertas diferentes ,( Simplifica la gestin de compras. Para el Gobierno. Simplifica la elaboracin de los textos legales mediante la referencia a normas. Permite el desarrollo econmico. Agiliza el comercio A nivel econmico. Contribuye a la productividad Agiliza la produccin Mejora la comunicacin en todas las reas Evita fabricaciones superfluas Rentabiliza la inversin Reduce costos. En Mxico, dentro de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), existen las normas de la serie CC 1 ala 8, las cuales describen los lineamientos para el desarrollo de un sistema de calidad y son equiparables a la serie de Normas Internacionales ISO 9000, las cuales se mencionan a continuacin.

ESTANDARES INTERNACIONALES PARA LA CALIDAD ISO 9000

ISO significa "Organizacin Internacional para la Estandarizacin" ( International Organization for Standardization), siendo sta una agencia internacional especializada con 91 pases miembros cuyo objetivo es el de promover el desarrollo mundial de la estandarizacin. Esta agencia empez a analizar el tema de Calidad en 1970 y estableci el comit tcnico para el desarrollo de los estndares; antes de esto existan diferentes estndares nacionales e internacionales sobre los sistemas de calidad en diferentes industrias, los cuales no eran consistentes en su terminologa y requerimientos. La primera razn para desarrollar los estndares ISO 9000 y su terminologa estndar ISO 8402, fue la de armonizar todos lo requerimientos genricos sobre un sistema de calidad en un solo grupo de estndares internacionalmente aprobados. Los resultados del trabajo del Comit, fueron cinco estndares consistentes en una serie de documentos que delinean un sistema de calidad aprobado internacionalmente, los cuales fueron adoptados en 1987 y son los siguientes:

ISO 9000 (1987) Gua para la seleccin y uso de las normas de gestin y aseguramiento de la calidad.

ISO 9001 (1987) Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.

ISO 14001 INTRODUCCION.

La mejora continua es importante para lograr la competitividad mundial de "

nuestra organizacin y como parte esencial de ella es necesario proporcionar proteccin a la salud ya los recursos ambientales.

Actualmente todo tipo de organizaciones en el mbito mundial estn cada vez ms preocupadas en el cuidado al medio ambiente. Por esto es necesario crear e implementar un sistema de proteccin ambiental que mediante la aplicacin de sus requerimientos tengan como resultado un mejor desempeo ambiental evitando la degradacin de nuestro planeta.

De esta necesidad nace ISO 14001 la cual tiene mucha similitud con ISOIQS 9000 dado que son sistemas estructurados y son de inters para todos en la planta pero su aplicacin deber ser especficamente ambiental.

Altec manifiesta su compromiso con el cuidado del medio ambiente a travs de su poltica ambiental la cual busca que las operaciones, productos y servicios cumplan con sus funciones de tal forma que protejan la salud y el medio ambiente.

EN QUE CONSISTE NUESTRO SISTEMA AMBIENTAL ?

Nuestro sistema ambiental consiste en una serie de procedimientos que permitirn que Altec se esfuerce por mejorar de una manera continua su desempeo ambiental con respecto a nuestra poltica sobre el medio ambiente. Para poner en marcha nuestro sistema seguiremos las normas 180 140011 que constituyen el sistema internacional de administracin del medio ambiente.

QU ES ISO 14001?

El sistema ambiental 180 14001 es la parte del sistema global de administracin que incluye estructura organizacional, actividades de planeacin, responsabilidades, prcticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar, revisar y mantener la poltica ambiental.

CULES SON LOS BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR NUESTRO SISTEMA AMBIENTAL ?

Apoyar el crecimiento de Altec. Incrementar la satisfaccin del cliente al cumplir los requisitos del producto y procesos producidos de manera ms responsable desde el punto de vista ambiental.

Reducir costos al reducir desperdicios y contaminacin. Nuestro sistema ambiental proporciona un conjunto de procedimientos encaminados ala administracin del medio ambiente a fin de fomentar la reduccin de los desperdicios y de la contaminacin.

Contribuir a ser lderes en nuestra comunidad. Al fomentar la conciencia y la preocupacin respecto a cuestiones de tipo ambiental contribuimos a lograr un mejor ambiente.

Apoyar al logro de la competitividad mundial de Altec. Adems la competencia y otras empresas de nivel mundial estn implementando sistema de administracin del medio ambiente para mantener y hacer crecer sus mercados.

DEFINICIONES.

Es importante contar con definiciones comunes que nos hagan hablar con un mismo lenguaje en el aspecto de control ambiental y por esto encontramos las siguientes: Ambiente. Entorno en el que una organizacin opera. Incluye flora, fauna, aire, agua, suelo, recursos naturales, seres humanos y su relacin. Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios de una organizacin que pueden interactuar con el ambiente. Impacto ambiental. Cualquier cambio en el ambiente, ya sea positivo o negativo, total o parcial resultado de las actividades, productos o servicios de la organizacin. Desempeo ambiental. Resultados medible de un sistema de administracin ambiental relacionados con el control de la organizacin sobre sus aspectos ambientales, basados en su poltica, objetivos y metas. Prevencin de la contaminacin. Uso de procesos, prcticas, materiales o productos para evitar, reducir o controlar la contaminacin. Puede incluirse reciclado, tratamiento, cambios de proceso, mecanismos de control, uso eficiente de recursos y sustitucin de material y/ u operaciones. Mejoramiento continuo. Realizacin de mejoras ao tras ao en todos los aspectos ambientales resultando el engrandecimiento de nuestro sistema ambiental todo esto de acuerdo con la poltica ambiental de Altec. COMO 5E RELACIONA 150 14001 CON 150 9001. Desarrolladas por la Organizacin Internacional de Normas. Comparten procedimientos en desarrollo de polticas, control de documentos, no-conformidad, acciones preventivas y correctivas, capacitacin, auditora y medicin.

Se aplican a cualquier empresa al ser normas genricas y permiten que una organizacin se certifique mediante auditoras. POLITICA AMBIENT AL DE AL TEC.

Altec Electrnica Chihuahua es productor en el mbito mundial de componentes electrnicos automotrices.

En Altec estamos comprometidos a: ,Satisfacer y/o exceder todos los requerimientos gubernamentales y corporativos. A prevenir la contaminacin a travs del mejoramiento continuo, mediante la identificacin de nuestros aspectos ambientales significativos y el establecimiento y revisin de nuestros objetivo y metas. Todos los empleados somos responsables de seguir la presente poltica y de la proteccin del medio ambiente para mejorar la calidad de vida de nuestra comunidad.

REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION AMBIENTAL.

POLITICA AMBIENTAL. La poltica ambiental nos indica las intenciones de nuestra organizacin relacionadas con su desempeo ambiental. Nos ayuda a visualizar un marco de trabajo para establecer objetivo y metas.

ASPECTOS AMBIENTALES. Establecen y mantienen un procedimiento que tiene por fin identificar los aspectos ambientales de las actividades que usted realiza y pude controlar a fin de determinar cuales son los que tienen un impacto importante sobre el medio ambiente.

REQUISITOS LEGALES y DE OTRO TIPO. Establecen y mantienen procedimientos encaminados a identificar y tener acceso a requisitos de tipo legal y otros que acata la organizacin y que se aplican directamente a los aspectos de sus actividades y productos.

OBJETIVOS y METAS. Establecen y mantienen objetivos documentados sobre el medio ambiente asi como metas relacionadas a cada funcin dentro de la organizacin. Toma en consideracin los requisitos legales, aspectos ambientales importantes, opciones tecnolgicas, requisitos financieros, operacionales y empresariales, y los puntos de vista de partes interesadas.

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMB y mantienen un programa orientado al logro de los objetivos y metas. Asignas responsabilidades para el logro de objetivos y metas en cada funcin. Establecen los medios y los perodos de tiempo mediante los cuales se van a cumplir los objetivos y metas.

ESTRUCTURA y RESPONSABILIDAD. Definen, documentan y comunican los roles, responsabilidades y autoridades que facilitarn la administracin efectiva del medio ambiente.

CAPACITACIN, TOMA DE CONCIENCIA Y COMPETENCIA que los empleados tomen conciencia acerca de la importancia de los impactos ambientales, presentes o potenciales, de sus actividades y acerca de los beneficios ambientales de un desempeo personal.

COMUNICACIN. Establecer y mantener procedimientos de comunicacin interna entre los diversos niveles y departamentos de la organizacin.

Recibir, documentar y responder las comunicaciones importantes provenientes de partes interesadas externas respecto a los aspectos del medio ambiente y del sistema de administracin del medio ambiente.

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDI AMBIENTE. Establecer y mantener informacin, ya sea en forma impresa o electrnica, para describir los elementos principales del sistema de administracin. Proporcionar orientacin respecto a la documentacin relacionada.

CONTROL DE DOCUMENTOS. Establecer y mantener los procedimientos para controlar todos los documentos requeridos por esta norma. Asegurarse de que todos los documentos se puedan localizar, y que se puedan revisar y modificar segn sea necesario y de que el personal autorizado lo apruebe.

CONTROL OPERACIONAL. Identificar las operaciones y actividades relacionadas con los aspectos importantes del medio ambiente que estn de acuerdo con las polticas, estrategias, principios y misin de la compaa. Planificar estas actividades incluyendo el mantenimiento, con objeto de asegurarse que se lleven a cabo bajo las condiciones especificadas.

MONITOREO y MEDICION. Establecer y mantener procedimientos documentados para monitorear y medir peridicamente las caractersticas clave de operaciones y actividades que pudieran tener repercusiones importantes sobre el medio ambiente.

EXPEDIENTES. Crear y mantener procedimientos documentados para la identificacin, mantenimiento y la ubicacin de los registros sobre el medio ambiente. Incluir expedientes de capacitacin, ms los resultados de auditoras y revisiones.

AUDITORIAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL MEDIO AMBIENTE Crear y mantener programas y procedimientos para llevar acabo auditoras peridicas del sistema de administracin. Determinar si el sistema de administracin del medio ambiente cumple o no con los acuerdos planificados respecto a la administracin del medio ambiente, incluyendo los requisitos de esta norma.

REVISIONES POR PARTE DE LA ADMINISTRACION. Durante los intervalos que determine, la alta gerencia revisar el sistema del medio ambiente para garantizar su continua adecuacin y efectividad.

AUDITORIAS INTERNAS.

has auditorias internas efectuadas a nuestro sistema del medio ambiente son exigidas por la norma ISO 14001 para asegurarse de que el sistema est funcionando como se proyect. Las auditoras internas tienen como objetivo verificar que los empleados de la planta estn trabajando de acuerdo a los procedimientos.

Los auditores internos debern ser personas que no tengan relacin con la actividad sujeta ala auditora. En las auditoras internas deben verificar: Que los procedimientos de administracin de los sistemas del medio ambiente estn en su sitio. Que sigan los procedimientos. Que se capacite a los empleados respecto al uso de los procedimientos. Que se documenten los resultados. Una vez terminada la auditora interna se deber realizar un resumen y presentarlo a la administracin, que se hace responsable de dar seguimiento a las medidas correctivas. EVALUACION DE TERCERAS PARTES.

Estas auditoras se llevan a cabo por una organizacin asesora acreditada constituida por terceros. El objetivo de esta auditora es verificar de manera independiente, que nuestro sistema ambiental cumpla con todas las normas ISO 14001.

Ellos revisan la documentacin y evalan el cumplimiento con el sistema de administracin del medio ambiente. Conocen los empleados de la compaa las polticas ambientales? Conocen los procedimientos y las instrucciones de trabajo y tienen acceso a las mismas? Se estn siguiendo los procedimientos y las instrucciones de trabaja? Estas auditorias se llevan acabo de manera peridica.

QU BUSCARAN LOS AUDITORES? Si los empleados tienen conocimiento acerca de las polticas de la empresa sobre el medio ambiente. Si los empleados tienen conocimiento y acceso a los procedimientos e instrucciones de trabajo del sistema y si se estn apegan do a los mismos. Si los empleados tienen conocimientos acerca de los aspectos ms importantes del medio ambiente.

Objetivos y metas documentadas acerca de cmo va a esforzarse la planta para mejorar su desempeo de manera continua en lo que respecta a importantes aspectos del medio ambiente. Expedientes sobre la capacitacin. Monitoreo y evaluacin de aspectos importantes del medio ambiente. Procedimientos de preparacin y reaccin ante emergencias. ,,1' El control de la documentacin.

COMO PREPARARSE PERSONALMENTE PARA UNA AUDITORIA. Conozca nuestra poltica ambiental Conozca sus objetivos y metas para lograr una mejora continua. Conozca y tenga acceso a los requisitos legales ya otros reglamentos sobre el medio ambiente que pudiera afectarlo a usted. Conozca el sistema, para as poder introducir o cambiar documentos. Conteste claramente solo las preguntas que se le dirijan a usted. Piense antes de contestar. No conteste de ms ni dirija usted la conversacin. Recuerde que el auditor va a evaluar el sistema del medio ambiente de su planta, no a usted.