dr Adrianna Lewandowska

Katedra Organizacji i Zarzdzania

Wy sza Szkoa Bankowa w Poznaniu

Ksztatowanie strategii przedsibiorstwa rodzinnego w korelacji do oczekiwa interesariuszy wewntrznych i zewntrznych

Analizujc wyjtkow zo ono firm rodzinnich nale y zwrci uwag m.in. na konieczno uzwldnienia faktu, i w kreowaniu strategicznej przyszoci firmy nakadaj si r ne punkty widzenia reprezentowane przez r nych interesariuszy firmy. Zidentyfikowanie rde motywacji poszczeglnych grup oraz uwazgldnienie ich w rozwoju firmy mo e nie tylko spowodowa wzrost wzajemnego zrozumienia lecz w kosekwencji doprowadzi do zwikszena zaanga owania w ksztatowanie, a piej realizacj strategii przedsibiorstwa.

***

1. Strategie rynkowe w wielowymiarowych przedsibiorstwach rodzinnych Przedsibiorstwa rodzinne jako wielowymiarowe, zr nicowane podmioty gospodarcze stanowi niezwykle interesujcy obszar badawczy. Zo ono prowadzenia biznesu w firmie, w ktrej nie jest mo liwe cakowite rozdzielenie procesw zachodzcych w rodzinie i przedsibiorstwie stanowi swoiste wyzwanie zarzdcze, a tym samym wpywa na zwikszajce si zainteresowanie tym obszarem r nych dyscyplin naukowych1. Wzajemne przenikanie dwch sfer rodziny i biznesu powoduje, e przedsibiorstwa rodzinne s szczeglnym rodzajem organizacji. Rodzina to integralny system cechujcy si rozmaitymi zmiennymi: zespoem norm, wewntrznych zasad, ukadem relacji i hierarchii. Jest tak e grup odniesienia, z ktr ka dy jej czonek wiadomie i mocno si identyfikuje przejmujc kluczowe pogldy, postawy, obyczaje, wzory zachowania i postpowani2. Naturalnym d eniem czonkw rodziny jest ch podtrzymywania spjnoci i ywotnoci tego systemu oraz realizacji okrelonych zada i celw. Analogicznie jest te w przedsibiorstwie. Stanowi ono okrelony organizm z wyodrbnion kultur organizacyjn, sposobem mylenia i dziaania wynikajcym z czciowo wsplnych pogldw, wartoci i norm. Nao enie si obu tych systemw, powoduje powstanie niezwykle zo onego i ciekawego w swojej wyjtkowoci obszaru, ktrym jest firma rodzinna. Przyjmujc, i przedsibiorstwem rodzinnym jest podmiot gospodarczy, w ktrym kontrola wasnociowa lub zarzdzanie pozostaj w rkach przedstawiciela rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu gospodarczego jest zaanga owany wicej ni jeden czowiek

Badaniami w zakresie problematyki efektywnego dziaania przedsibiorstw rodzinnych zajmuje si wiele dyscyplin naukowych, nie tylko z zarzdzania, ale tak e: antropologii, ekonomii, finansw, socjologii, nauk politycznych, historii, prawa, rachunkowoci, psychologii, zachowa organizacyjnych; por. Sukowski ., Marjaski A., Firmy rodzinne jak osign sukces w sztafecie pokole, Wyd. Poltext 2009, s.14. 2 Pomykao W (red)., def.Tyszka Z., Encyklopedia pedagogiczna Wyd. Innowacja, Warszawa 1993, s. 695.

rodziny3 interesujce staje si ksztatowanie strategii odnoszcej si do oczekiwa szerokiej grupy r nych interesariuszy. Przedsibiorstwo rodzinne funkcjonuje w specyficznym modelu relacji wewntrznych (na paszczynie rodzina firma ) oraz zewntrznych. Na poni szym modelu zaznaczono gwne obszary tych relacji.

Rys. Zakres relacji przedsibiorstwa rodzinnego

rdo: opracowanie wasne na podstawie, Zarbska A., To samo organizacyjna przedsibiorstwa. Jak stworzy konkurencyjn firm, Wyd. Difin, Warszawa 2008, s.11.

Silne zwizki i relacje pomidzy poszczeglnymi grupami wskazuj, e budujc efektywn strategi niezwykle istotne staje si ich analiza i korelacja z definiowan dla przedsibiorstwa rodzinnego strategi. Rozwa ania nale y zacz od prby ujcia w ramy procesu ksztatowania strategii. Nie istnieje w literaturze przedmiotu jedna powszechnie akceptowana definicja strategii. W szeroko rozpowszechnionym ujciu A.D. Chandlera, ktry pierwszy wprowadzi pojcie strategii do nauki o zarzdzaniu przez strategi rozumiany jest proces okrelania dugofalowych celw i zamierze organizacji oraz przyjcia kierunkw dziaania, a tak e alokacji zasobw koniecznych dla zrealizowania tych celw4. H. I. Ansoff, strategi definiuje jako pozycje i relacje firmy/organizacji w jej otoczeniu w sposb, ktry zapewni kontynuacj sukcesu i ustrze e od zaskocze5. Rozszerzenie przytoczonej definicji w aspekcie czasowym zaproponowa P.F. Drucker zauwa ajc, i aby wiedzie i prognozowa zjawiska ekonomiczne w nieprzewidywalnej przyszoci trzeba mie jasn wizj tego co nale y przedsiwzi w teraniejszoci6. Obydwie definicje koncentruj si na okreleniu, w jaki sposb gospodarowa dzisiaj aby odnie sukces w przyszoci tym samym oddaj sens pojcia strategii. Inne ujcie strategii, sprowadza si do umiejtnego dopasowywania
Sukowski ., Marjaski A., Firmy rodzinne jak osign sukces w sztafecie pokole, Wyd. Poltext 2009, s.16. Mazur J., (red.) Decyzje marketingowe w przedsibiorstwie, Wyd. Difin, Warszawa 2002, s.40. 5 Ansoff H., Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s.50. 6 Drucker P., Technology,Management and Society, Harper and Row, New York 1966, s. 132.
4 3

istniejcych potencjaw (zarwno materialnych jak i niematerialnych) firmy do potrzeb i wymaga rynkowych w taki sposb, aby stworzy dugookresow zindywidualizowan przewag konkurencyjn. Istota skutecznej strategii polega na tym, e tworzy ona unikalno firmy i pozwala zarwno pracownikom firmy, jak i aktorom otoczenia w sposb wyrany odr ni dan firm od wszystkich konkurentw. Mo na powiedzie, e istot skutecznej strategii jest wyrane okrelenie to samoci firmy bez wzgldu na to, w jakim sektorze, bran y, czy na jakim rynku dziaa przedsibiorstwo7. Ujednolicajc wielowtkowo powszechnie znanych definicji, strategi mo na okreli jako zasadniczy schemat obecnego i zaplanowanego rozwoju zasobw i interakcji z otoczeniem, ktry przedstawia, jak organizacja chce wyr ni si na tle innych konkurentw i zrealizowa swoje cele. W definicji tej akcentuje si nastpujce elementy8: strategie nadaj oglny kierunek rozwojowi przedsibiorstwa i stanowi mediacj pomidzy stanem obecnym a przyszoci firmy, strategie w przedsibiorstwie s dynamiczne i zachowuj niezbdn elastyczno do wprowadzania korekt a nawet zasadniczych zmian wynikajcych z niestaego otoczenia, celem strategii jest tworzenie i rozwj dugotrwaych mo liwoci sukcesu poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej strategie ukazuj, w jaki sposb posiadane zasoby mo na wykorzysta do spenienia zamiarw przedsibiorcy oraz innych interesariuszy. Okrelenie oglnie pojtej dugoterminowej drogi rozwoju firmy jest pierwszym etapem definiowania priorytetw przedsibiorstwa, natomiast w kolejnych fazach, pozwala na precyzyjne okrelenie dziaa operacyjnych, umo liwiajcych podejmowanie decyzji w zmiennym otoczeniu oraz na wykorzystywanie pojawiajcych si szans i niwelacj skutkw ewentualnych zagro e. Daje mo liwo identyfikacji sfer zyskownych i nierentownych, analizy bliskiego i dalekiego otoczenia firmy oraz perfekcyjnego poznania mo liwoci i siy jej konkurencji. Dziaania te musz by jednak cile skorelowane ze strategi gwn wytyczon i nadajc sens istnienia przedsibiorstwa od chwili jego powstania. Przy formuowaniu strategicznej cie ki rozwoju przedsibiorstwa wymagane jest ustalenie sposobw d enia do rezultatw, ktre nale y osign w przyszoci dziki aktywnoci gospodarczej w wielowymiarowym rodowisku. Projekt powinien by tak skomponowany, aby jego realizacja bya mo liwie najbardziej prawdopodobna. W realnej rzeczywistoci sprowadza si to do zabezpieczenia przed nieznan przyszoci poprzez kreowanie i ksztatowanie przyszoci po danej. To zadanie mo e zosta wykonane tylko poprzez wybr waciwej strategii przedsibiorstwa9, a mylenie strategiczne w pocztkowej fazie powinno zaczyna si od okrelenia terytorium, na ktrym przedsibiorstwo chce by lepsze od konkurentw i zastanowienia si jak to osign, robic co innego ni przeciwnicy. Istot strategii w tym kontekcie, jest stworzenie takiej koncepcji dziaania przedsibiorstwa na rynku, ktra doprowadzi je do uzyskania lepszej i silniejszej pozycji od konkurencji10. Jeli zarzd firmy chce mie pewno, e wszystkie wysiki i prace podejmowane w organizacji bd ukierunkowane w t sam stron, winien ca istot biznesu sprowadzi do wsplnego dla wszystkich czonkw firmy mianownika, a mianowicie do misji. Misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Okrela ona gwne wartoci,
Obj K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 32-33. por. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsibiorstwie, PWN, Warszawa 1997, s. 27. 9 Banaszyk P., Zarzdzanie strategiczne, Polsko-Niemiecki Program MBA, AE Pozna, 1999, s.8. 10 Mruk H., (red.), Strategie marketingowe, Wyd. AE w Poznaniu, Pozna 2002, s.7.
8 7

dla ktrych organizacja zostaa powoana, bd, ktre realizuje przez swoj dziaalno11. Niekiedy okrelana jest jako credo lub deklaracja zasad biznesu12. Dlatego posiadanie jasno okrelonej misji jest niemal e warunkiem, spjnego rozumienia przez pracownikw sensu dziaalnoci przedsibiorstwa. W.R.King i D.I.Clenland podali siedem celw, dla realizacji ktrych, istnienie misji jest warunkiem koniecznym:13 osignicie wiadomoci jednoci celu w organizacji, dostarczanie bazy dla alokacji rodkw w ramach organizacji, stworzenie podstaw dla waciwego u ytkowania rodkw bdcych w dyspozycji organizacji, okrelanie zasad budowy klimatu wewntrz organizacji, dostarczenie pracownikom mo liwoci wra enia zbioru oczekiwa, uatwianie tumaczenia celw w operacyjn struktur odzwierciedlajc priorytety, zasygnalizowanie odrbnoci. Wszystkie te aspekty powoduj, i uznanie misji przedsibiorstwa za element niezbdny w zarzdzaniu organizacj wydaje si by bezsporny, jednak e forma przekazu misji jest ju kwesti wywoujc wrd specjalistw dyskusje. Jedni twierdz, e misja mo e po prostu, by w wiadomoci pracownikw, a jej formalizacja powoduje, e staje si ona narzdziem propagandowym, a w najlepszym razie opracowan w dobrych intencjach straw duchow.14 Poprzez zdefiniowanie misji, przedsibiorstwo ma jednak mo liwo zaprezentowania na zewntrz: swoim klientom, dostawcom, akcjonariuszom, swoich przekona i wierze, a tak e zaakcentowania tych wartoci, ktrym firma hoduje, tym bardziej, e w misji czsto okrela si wanie stosunek przedsibiorstwa do klientw, czy inwestorw. Jest tym bardziej wa ne wanie w firmach rodzinnych, w ktrych dziaania strategiczne oscyluj wok misji i wartoci zao yciela. Istotna warto informacyjna jasno zdefiniowanej misji mo e przyczyni si do tego, e oprcz wzmocnienia to samoci organizacji i jej wizerunku, spotgowane zostanie poczucie wsplnej roli, jak pracownicy zobowizuj si spenia wobec klientw, kooperantw, spoeczestwa, czy innych grup zewntrznych. To zadanie nabiera zasadniczego znaczenia w momencie, gdy mowa jest o
kontynuacji dziaania przedsibiorstwa rodzinnego pod innym kierownictwem. Kluczowa dla sukcesji spjno wartoci musi znale swoje odzwierciedlenie w misji firmy.

Uzupenieniem definiowania misji organizacji jest nakrelenie jej wizji15. Wizja to projekcja marze, pozwalajca na stworzenie wytycznych dla planowania stopniowego przejcia od stanu istniejcego do stanu po danego.16, jest obrazem przyszoci, ktr uczestnicy organizacji chc wykreowa17. Stanowi ona zdefiniowane wyzwania, aspiracje i ambicje

Dwojacki P., Skadniki misji-wizja przyszoci; w: Przegld Organizacji 1995, nr.12, s.21. Lamin J., Strategiczne zarzdzanie marketingowe; PWN, Warszawa 2001, s. 368. 13 Za Piercionek Z.: Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s.55-56. 14 Koch R., Strategia. Jak opracowa i wprowadzi w ycie najskuteczniejsz strategi, Profesjonalna Szkoa Biznesu, Krakw 1998, s.239. 15 W literaturze przedmiotu reprezentowane s r ne pogldy, zarwno w odniesieniu do znaczenia terminw: misja i wizja niekiedy nawet mo na spotka synonimiczne interpretacje obu poj, jak rwnie w odniesieniu do tego, ktr z nich nale y opracowa najpierw. Zdania na ten temat s mocno podzielone. 16 Penc-Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, Profesjonalna Szkoa Biznesu, Krakw 1998, s.23. 17 Obj K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwaej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2001, s.235.
12

11

przedsibiorstwa, a rwnoczenie umo liwia dokonania odpowiedniego ukierunkowania wszystkich dziaa, gdy precyzuje18: klientw, do ktrych kierowana jest oferta firmy, produkty, ktre mieszcz si w ofercie przedsibiorstwa, rynki docelowe, technologi, za pomoc ktrej wytwarzane s wyroby, filozofi, skadajc si z kluczowych wartoci przywiecajcych dziaalnoci przedsibiorstwa, atrybuty przewagi konkurencyjnej, wyr niajce przedsibiorstwo na rynku, public image, czyli zbir cech, nadajcych firmie indywidualny wizerunek, prezentowany na zewntrz, relacj organizacji do zatrudnionych w niej pracownikw. Im dokadniej sprecyzowany zostanie ten idealny, po dany stan danej organizacji w przyszoci, tym mniej nieporozumie odnonie jego interpretacji oraz weryfikacji osignitych wynikw. Wa ne jest rwnie , aby sformuowany cel wizyjny, by ambitny lecz rwnoczenie realny. Tylko waciwe ustalenie poziomu mo liwoci pracownikw mo e pozytywnie wpyn na stymulacj podejmowanego ryzyka, co w konsekwencji sprowadza si do wyzwolenie motywacji pracownikw19. T.Peters tak sformuowa swoje spostrze enie dotyczce wizji: wizja jest tworem paradoksalnym: jest wzgldnie staa. Ale te i dynamiczna w tym zakresie, e zawiera konieczno prowadzenia staej korekty i staego wyprbowywania (dostosowywania) cykli, ktre powoduj, e umiejtnoci / mo liwoci utrzymuj si wci na poziomie bie cym20. Powy sza puenta sformuowana w kontekcie wizji podkrela, i jest ona jasno sprecyzowanym, trwaym nakreleniem aspiracji i twrczej wyobrani waciciela21, wyznaczeniem kierunku wsplnego marszu wszystkich pracownikw przedsibiorstwa, ktry rwnoczenie charakteryzuje si elastycznoci, z ktrej nale y skorzysta, w przypadku zaistnienia zasadniczych zmian otoczenia, wobec ktrych przedsibiorstwo nie mo e pozosta obojtne. Tworzenie konkretnego planu przyszoci rozwoju firmy przyczynia si do odzwierciedlenia systemu wartoci, filozofii oraz pogldw naczelnego kierownictwa, stanowic tym samym informacj dla pracownikw odnonie ukierunkowania wynikajcych z nich celw 22. Cele pochodne s rezultatami, jakie winny by uzyskiwane na kluczowych dla tego przedsibiorstwa obszarach funkcjonalnych jego dziaalnoci.23 Definiowanie celw strategicznych, jest wymiern konkretyzacj strategii przedsibiorstwa, obejmujcej okrelone wytyczne i zasady w kontekcie otoczenia firmy, uwarunkowa rynkowych i finansowych oraz procesw wewntrznych. Literatura z zakresu zarzdzania strategicznego, bardzo szeroko rozpatruje etap definiowania celw, jako e ten jest jednym z najistotniejszych

18

Banaszyk P., Formuowanie celw strategicznych w zarzdzaniu polskimi przedsibiorstwami, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 1998, s.118. 19 Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarzdzania we wspczesnym przedsibiorstwie, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 2003, s.122. 20 Krupski R. (red.), Zarzdzanie strategiczne. Koncepcje i metody, Akademia Ekonomiczna we Wrocawiu, Wrocaw 1999, s.106. 21 Stabrya A., Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy; PWN, Warszawa Krakw 2002, s.48. 22 Lamin J., Strategiczne zarzdzanie marketingowe; PWN, Warszawa 2001, s. 365. 23 Banaszyk P., dz. cyt., s.122.

elementw formuowania skutecznej strategii24. Proces definiowania celw porwnywany jest do swoistego przetargu25, gry politycznej r nych grup spoecznych: przede wszystkim zarzdu organizacji, wacicieli, pracownikw oraz zewntrznych grup interesw, posiadajcych r ne priorytety. Jeli aspiracje jednej z wymienionych grup zostan wyranie odzwierciedlone w zdefiniowanych celach, to mo e by tak, e tym samym ograniczony zostanie poziom celw innych podmiotw 26. Waciciele firm rodzinnych chcc w sposb zintegrowany dziaa w swoim otoczeniu, musz coraz czciej oprcz operacyjnych dziaa oscylujcych wok utrzymania wysokiej reputacji, lojalnoci klientw, bie cych dziaa gwarantujcych okrelon efektywno finansow, zwraca uwag na zagadnienia stricte strategiczne. W zmieniajcych si zarwno szybko jak i nieustannie warunkach, istotne jest bowiem takie zarzdzanie przedsibiorstwem, ktre pozwoli na jego dugofalowy rozwj, a w konsekwencji ekonomiczny sukcesrozumiany jako jego zdolno do rozwoju w dugiej perspektywie czasowej. Poniewa istot dziaania wikszoci firm rodzinnych jest ich dugotrwaa egzystencja, waciciele firm rodzinnych s bardziej skonni do reinwestycji. Ich motywacje do takiego dziaania wynikaj zarwno z uwagi na konieczno utrzymywania rodzin zale nych od prosperity przedsibiorstwa jak rwnie z chci utrzymania, utrwalenia i pomno enia majtku dla przyszych pokole. 27 Z tego wzgldu strategie tych firm nastawione s w gwnej mierze na wzrost wartoci przedsibiorstwa i do skutecznie opieraj si presji realizowania krtkookresowych korzyci 28. Jeli jednak przyjmie si zao enie, e aktywno gospodarcza wytwarza w spoecznoci poczucie wsplnych celw i przekonanie, ktre winno opiera si na zao eniu, e pomylno ka dego czowieka zale y od pomylnoci pozostaych, nale y postawi pytanie, jak dalece definiowana strategia uwzgldnia interesy r nych grup oddziaujcych w ramach przedsibiorstwa. O ile cele i motywacje dziaania wacicieli firm rodzinnych s logiczne w swej interpretacji, to jednak, na ile cele te skorelowane s z motywacj innych grup interesw oddziaujcych w ramach firmy? Coraz bardziej powszechny w dziedzinie zarzdzania strategicznego staje si postulat, by wobec coraz bardziej zo onego otoczenia, rozpatrywa kontekst strategiczny nie tylko z punktu widzenia samego przedsibiorstwa lecz tak e szeroko pojtego systemu w jakim funkcjonuje. Podstaw do przyjcia takiego punktu widzenia jest zao enie, e przedsibiorstwo egzystuje w szerszym kontekcie socjologicznym jako czonek spoeczestwa, a nie jego autonomiczna i niezale na cz. Trwao i stabilno powiza istniejcych w ramach tego systemu maj wpyw na jego efektywne funkcjonowanie. Prowadzi to do zarzdzania relacjami midzy firm a jej interesariuszami, z myl o osigniciu wsplnych ekonomicznych i spoecznych celw. Poszanowanie godnoci i interesw interesariuszy s wartociami fundamentalnymi29.

Baruk A., Dynamiczne ksztatowanie strategii marketingowej firm, Wyd.A.Marszaek, Toru 2001, s. 132-136 Banaszyk P., dz. cyt., s.56. 26 Gobiowski T., Zarzdzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s.374. 27 Je ak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsibiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwj, Wyd. Difin 2004, s.18. 28 Hall P.D., A historical overview of family firms In the United States, Family Business Review nr 1/1988, s.51-68, za: Je ak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsibiorstwo rodzinne . Funkcjonowanie i rozwj, Wyd. Difin 2004, s.18. 29 Young S., Etyczny kapitalizm. Jak na powrt poczy prywatny interes z dobrem publicznym, Wyd. Metamorfoza, Wrocaw 2005., s75
25

24

2. Integracja dziaa przedsibiorstwa z oczekiwaniami interesariuszy Interesariusze (ang. stakeholders)30 to wa ne grupy wewntrzne lub zewntrzne, z ktrymi przedsibiorstwo pozostaje w okrelonych relacjach i ktrych w sposb bezporedni lub poredni dotyczy dziaalno tego przedsibiorstwa lub ktre mog lub chc mie wpyw na t dziaalno ponoszc jednoczenie ryzyko - r nego typu i o r nej skali31. Tak rozumiana organizacja gospodarcza stanowi trudniejszy do zarzdzania, bo wielopaszczyznowy mechanizm do pomna ania pienidzy zainwestowanych przez jedn grup interesariuszy. Jest ona podmiotem zo onej spoecznoci, ktrej czonkowie inwestuj w jej funkcjonowanie. Wkadem jest to, co dany interesariusz wnosi do przedsibiorstwa. Jest to swoista inwestycja w dziaalno przedsibiorstwa, ktra stymuluje okrelone oczekiwania. Oczekiwania te mog mie posta materialn lub niematerialn. Interesariuszami wewntrznymi firmy rodzinnej s wszyscy czonkowie organizacji czyli: waciciele, pracownicy bdcy czonkami rodziny oraz pozostali jej pracownicy. Do grupy interesariuszy zewntrznych zaliczymy natomiast osoby i/lub podmioty znajdujce si w bli szym bd dalszym otoczeniu firmy: 32 klientw firmy, dostawcw, wierzycieli, instytucje finansowe (m.in. banki), potencjalnych inwestorw spoeczestwo, organy samorzdowe i rzdowe, twrcw polityki gospodarczej, regulatorw i legislatorw rynku kapitaowego i kredytowego Nowe zarzdzanie staje si narzdziem ksztatujcym spoeczno przedsibiorstwa w nowych granicach, poszerzonych o wszystkie grupy zwizane z jego dziaalnoci, sprzyja osiganiu zrwnowa onego rozwoju organizacji gospodarczej jako stanu ekonomicznego i spoecznego zharmonizowania celw i dziaa organizacji33 Samej spce dialog z jej grupami
Stakeholder ang. (ten-kto-anga uje-stawk) jako gr sw nawizujc do terminu stockholder (udziaowiec), w polskim tumaczeniu najczciej u ywanym odpowiednikiem s: interesariusze przedsibiorstwa lecz tak e: grupy interesw, udziaowcy wewntrzni i zewntrzni, kibice organizacji etc. Pojcie Stakeholder wprowadzi Stanfordzki Instytut Badawczy por. Freeman R.E. i Phillips R.A., 1995, Efficiency, Effectiveness, and Ethics: A Stakeholder View, w: Gasparski W. i Ryan L.V., C.S.V., red., Human Action in Business: Praxiological and Ethical Dimensions, Transaction (USA) London(UK), s. 6581. 31 Fuchs-Gambck, K., Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Wie Ihr Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement gewinnt.,Wyd. Hthig Jehle Rehm 2006, s.46. 32 Kasiewicz S., Rogowski W., Kiciska M.; Kapita intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2006, s.73. 33 Piekarz H., Idea spoecznej odpowiedzialnoci we wspczesnym przedsibiorstwie, Zeszyty naukowe AE w
30

interesariuszy umo liwia wysondowanie, jakie wymagania maj lub mog mie w przyszoci poszczeglne grupy r nych dla przedsibiorstwa priorytetach34. Dopiero wwczas mo na zintegrowa kluczowe oczekiwania najwa niejszych z grup w strategi przedsibiorstwa. Dziaania zgodne z ich oczekiwaniami s jednym z podstawowych elementw idei odpowiedzialnego biznesu. Anga ujc partnerw w procesy decyzyjne, organizacja poddaje si naturalnej weryfikacji spoecznej ju na wczesnym etapie planowania dziaa, a nie dopiero wwczas, gdy widoczne s ich skutki. Dziki takiej postawie zyskuje zaufanie i poparcie. Takie kompleksowe podejcie do odpowiedzialnoci biznesu jest niebagatelnym wyzwaniem zarwno dla samych firm, jak i dla ich partnerw. Wymaga bowiem dojrzaoci i gotowoci do prowadzenia konstruktywnej wymiany pogldw oraz chci zrozumienia potrzeb i mo liwoci drugiej strony.

Rys. 2.Przykadowe grupy interesariuszy firmy rodzinnej

rdo: opracowanie wasne na podstawie: Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, Wyd. C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65

Nale y wywa y, z ktrym z przedstawicieli nale y prowadzi dialog w celu wzmocnienia wasnej pozycji na rynku. Niewtpliwym pozostaje fakt, przedsibiorstwa nie s w stanie speni wszystkich oczekiwa wszystkich grup interesariuszy w jednakowym stopniu i w tym samym czasie. Dlatego te wa ne jest, eby przedsibiorstwo znalazo odpowied na pytanie: Czyje potrzeby i w jakim wymiarze uwzgldnimy w pierwszym rzdzie? Decyzja, jakie yczenia i potrzeby interesariuszy maj zosta potraktowane w sposb priorytetowy oraz
34

Krakowie, nr 700, 2006, s. 76. Bechert S., Gorynia-Pfeffer N., Polsko-niemieckie przedsibiorstwa oraz wymagania ich Stakeholder. Rekomendacje na temat spoecznej odpowiedzialnoci biznesu; Wyd. Impressum, Eschborn 2008, s.15.

uwzgldnione w strategii spki, pozostaje w gestii samego przedsibiorstwa. Dlatego te ka da firma powinna najpierw okreli znaczenie poszczeglnych grup interesariuszy w celu stwierdzenia, ktra z tych grup ma miarodajne znaczenie dla sukcesu przedsibiorstwa35. Oczekiwania poszczeglnych grup interesariuszy mog by bardzo r ne. Przykady oczekiwa przedstawia poni sza tabela. Interesariusz firmy rodzinnej Klient Waciciel Pracownik - czonek rodziny Pracownik - spoza rodziny Dostawca Spoeczno Lokalna Organizacja bran owa Bank / Inwestor Potencjalne oczekiwanie Wysokiej jakoci produktu / usugi Wzrost wartoci firmy Zabezpieczenia przyszoci, samorealizacji Bezpieczestwo zatrudnienia, dochd, Pewno odbioru, moralno patnicza Wsparcia spoecznego, zaanga owania w gminie Wymiany dowiadcze, Solidno i wypacalno

Tab.1. Interesariusze firmy rodzinnej oraz ich oczekiwania

rdo: opracowanie wasne na podstawie: Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, Wyd. C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65.

Rozwa ajc mo liwo wczenia partnerw spoecznych w zachodzce wewntrz firmy procesy, warto pamita o tym, e jest to zadanie kompleksowe, skadajce si z kilku niezbdnych etapw: 1. Okrelenia poszczeglnych interesariuszy; 2. zdefiniowania celw zaanga owania interesariuszy i jasnego okrelenia korzyci, jakie mo e ono przynie firmie, a jednoczenie wyzwa, ktre przed ni stawia; 3. okrelenie celw, akcji i miernikw weryfikujcych efektywno podejmowanych dziaa Zachowanie powy szych etapw prac uatwi poprawn konstrukcj modelu integracji oczekiwa interesariuszy z celami strategicznymi przedsibiorstwa.

3. Model integracji oczekiwa interesariuszy z dziaaniami strategicznymi firmy rodzinnej Okrelenie celw i oczekiwanych korzyci zaanga owania partnerw, ale te wynikajcych z tego potencjalnych wyzwa dla organizacji, to kluczowe elementy przygotowania firmy do aktywnej wsppracy z partnerami wewntrznymi i zewntrznymi. Zarwno waciciel firmy rodzinnej, jak i osoby bezporednio odpowiedzialne za zarzdzanie ni powinny mie wiadomo wewntrznych oczekiwa wzgldem procesu zarzdzania strategicznego i zwizanych z nim zobowiza wobec otoczenia. wiadomo r norodnoci otaczajcych firm grup to bardzo wa ny element definiowania szerszej strategii biznesowej. W procesie formuowania strategii musz by wic uwzgldnione nie tylko standardowe elementy
35

Dresewski V.,Verantwortliche Unternehmensfhrung Corporate Social Responsibility im Mittelstand, Wyd. UPJ e.V. Berlin 2007., s.67.

diagnostyczne, ale coraz wiksze znaczenie ma tak e analiza osobistych wartoci i oczekiwa uczestnikw wewntrznych i zewntrznych interesariuszy firm36. Zarzdzanie interesariuszami ma wpyw na ksztatowanie efektywnoci dziaania przedsibiorstwa, a umiejtne reagowanie na ich oczekiwania staje si niezwykle istotne dla tworzenia strategii i ksztatowania rozwoju organizacji gospodarczych. Proces odpowiadania na oczekiwania interesariuszy przedsibiorstwa prowadzcy do tworzenia spodziewanej przez nich wartoci stanowi tre spoecznej odpowiedzialnoci przedsibiorstwa, a jednoczenie jest przesank wspierajc jego rozwj. Wedug zwolennikw tezy o spoecznej odpowiedzialnoci biznesu, w peni efektywna mo e by jedynie organizacja, ktra nie tylko postpuje wysoce etycznie, ale rwnoczenie sumiennie i konsekwentnie buduje relacje z wszelkiego rodzaju partnerami zewntrznymi. 37 Jeli przyj taki tok mylenia, konsekwencj staje si konieczno uwzgldniania okrelonych stawek i oczekiwa poszczeglnych interesariuszy jako warunku koniecznego do efektywnego funkcjonowania poszczeglnych organizacji gospodarczych w jej zwizku ze spoecznociami. Poni ej przedstawiony zosta atwy do zastosowania w praktyce model definiowania strategii z uwzgldnieniem oczekiwa interesariuszy.

Rys. 3. Model integracji oczekiwa interesariuszy ze strategicznymi inicjatywami przedsibiorstwa

36 37

Por. Marcinkowska M., Ksztatowanie wartoci firmy, Wyd. PWN, Warszawa 2000, s. 105. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, Wyd. C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65.

rdo: opracowanie wasne, na podstawie: Lewandowska A., Likierski M., Pod presj czasu, Strategiczna Karta Wynikw w praktyce, Wyd. C.H.BECK, Warszawa 2005, s.65.

Znaczenie jednolitego rozumienia misji przez wszystkich pracownikw w organizacji ma zasadnicze znaczenie: O tym, czy oblicze firmy, ktre prezentujemy na zewntrz do nas pasuje, czy te chcielibymy je zmieni, mo emy zadecydowa dopiero wtedy, gdy sami je poznamy, oraz gdy okrelimy, kim chcemy by! W przeciwnym razie, pozostanie nam tylko intuicyjne odczucie, ktre w niezwykle rzadkich przypadkach, mo na celowo wykorzystywa, jako skuteczny instrument w staraniach o zwikszanie udziaw rynkowych38. Dlatego prace budow modelu nale y rozpocz od skonkretyzowania tego, jaki wizerunek przedsibiorstwo chce transponowa na zewntrz. Po sformuowaniu misji firmy, nastpuje doprecyzowanie wizji, bdcej projekcj marze, pozwalajc na stworzenie wytycznych dla planowania stopniowego przejcia od stanu istniejcego do stanu po danego39. Wizja firmy zdefiniowana musi by w taki sposb, by bya policzalna. Konieczno doprecyzowania wizji poprzez konkretny miernik wraz z jego wartoci ma szczeglne znaczenie: kwantyfikowanie prowadzi do konkretyzacji, a strategia opracowana jest dobrze wwczas, gdy cele strategiczne udaje si zakotwiczy w jak e konkretnej codziennoci40. Opisana ilociowo wizja, konkretyzowana jest nie tylko przez zastosowanie odpowiedniego miernika, lecz rwnie przez zdefiniowanie wynikajcych z niej drg strategicznych, majcych w sposb bezporedni wpyn na jej realizacj. Literatura przedmiotu nazywa te drogi strategicznymi celami kierunkowymi, stanowicymi opis po danego stanu rzeczy, wyznaczajcego kierunek rozwoju przedsibiorstw41. W kolejnej czci modelu zamieszczone zostay wybrane grupy interesariuszy. Celem zapewnienia dugookresowych interesw przedsibiorstwa, warto nie tylko utrzymywa dialog z poszczeglnymi grupami intresariuszy, lecz tak e wkomponowa w strategi rozwoju ich wasne d enia. Na tym poziomie dokonuje si weryfikacji: Ktra ze zdefiniowanych grup interesariuszy i dlaczego jest istotna z punktu widzenia rozwoju danego przedsibiorstwa? Jakie s konkretne oczekiwania poszczeglnych grupy interesariuszy? Jakimi dziaaniami mo emy wpywa na realizacj tych oczekiwa? Koncepcja strategii, wyra ona w misji, domenie i typie dominujcej przewagi strategicznej, jest najczciej zbyt oglna i abstrakcyjna, aby w jasny sposb regulowa zachowania uczestnikw organizacji. Tym, co przyciga uwag pracownikw, s konkretne cele i przedsiwzicia podejmowane przez kadr kierownicz. (...) Najwikszym problemem firm jest fakt, e midzy ich werbaln strategi, a praktyk dziaania jest ogromna luka, a nawet sprzeczno42. Eliminacja tej luki w przedstawionym modelu nastpuje przez konkretyzacj celw, akcji i miernikw wpisanych w poszczeglne perspektywy pozostajce w cisej korelacji z gwn strategi firmy. Na podstawie przedstawionej powy ej matrycy, w miejscach przecicia drg strategicznych z poszczeglnymi grupami inteesariuszy, definiuje si konkretne odnoszce si do obu pl wynikajcych z matrycy Cele, Akcje dziaania wspierajce ich realizacj oraz Mierniki bdce ich weryfikacj. W dalszej kolejnoci
Friedag H., Schmidt W., Lewandowska A., Likierski M., My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wynikw., C.H.BECK, Warszawa 2000, s.164. 39 Penc-Pietrzak I.; Strategie biznesu i marketingu; Wyd. Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1998, s.23 40 Friedag H., Schmidt W., My Balanced Scorecard, Haufe Verlag, Berlin 2000, s.167 41 Banaszyk P.; dz.cyt., Pozna 1998, s.119 42 Obj K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s.70
38

nastpuje ju tylko zgrupowanie tych celw w programy strategiczne stanowice priorytetowe, interdyscyplinarne projekty realizacji strategii przedsibiorstwa rodzinnego. Powizanie projektw z bud etowaniem jest konsekwencj tworzenia poszczeglnych projektw i przebiega wedug standardowych zasad.

Rys. Spjno rozwoju firmy rodzinnej z korzyciami interesariuszy

rdo: opracowanie wasne

4. Zakoczenie Zaanga owanie interesariuszy mo e przynie organizacji wiele korzyci, jednoczenie jest jednak du ym wyzwaniem i zobowizaniem na przyszo. Raz pozyskane zaufanie nale y pielgnowa. Niespenienie podjtych zobowiza grozi nie tylko utrat zainteresowania i wsparcia ze strony partnerw wewntrznych i zewntrznych, ale przede wszystkim utrat reputacji. O ile pene stosowanie zasad teorii zwizanej z ksztatowaniem spoecznej odpowiedzialnoci biznesu mo e by dla firm rodzinnych wyzwaniem przekraczajcym jej mo liwoci strukturalno-orgranizacyjne, o tyle uzna nale y, e identyfikacja kluczowych interesariuszy, okrelenie ich oczekiwa i zintegrowanie ich z gwnymi celami strategicznymi firmy mo e nie tylko wzmocni identyfikacj tych grup z firm, ale tak e w konsekwencji zwikszy stopie zaanga owania w realizacj dziaa wizyjnych firmy. Dodatkowo uwzgldniajc szczegln kompleksowo i zo ono przedsibiorstw rodzinnych wydaje si, e zidentyfikowanie r nych punktw widzenia oraz r nych poziomw motywacji do dziaania mo e wpyn na zwikszenie wzajemnego rozumienia i popraw relacji zarwno wewntrz organizacji, jak i z jej otoczeniem. Taki wynik wart jest koniecznego wkadu.

Literatura 1. Ansoff H.I., Zarzdzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985 2. Banaszyk P., Formuowanie celw strategicznych w zarzdzaniu polskimi przedsibiorstwami, AE w Poznaniu, Pozna 1998, 3. Banaszyk P., Zarzdzanie strategiczne, Polsko-Niemiecki Program MBA, AE Pozna, 1998 4. Baruk A., Dynamiczne ksztatowanie strategii marketingowej firm, Wyd.A.Marszaek, Toru 2001 5. Bechert S., Gorynia-Pfeffer N., Polsko-niemieckie przedsibiorstwa oraz wymagania ich Stakeholder. Rekomendacje na temat spoecznej odpowiedzialnoci biznesu; Wyd. Impressum, Eschborn 2008 6. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarzdzania, Wyd. C.H.Beck., Warszawa 2004, s. 65. 7. Dresewski V.,Verantwortliche Unternehmensfhrung Corporate Social Responsibility im Mittelstand, Wyd. UPJ e.V. Berlin 2007. 8. Drucker P., Technology,Management and Society, Harper and Row, New York 1966 9. Dwojacki P., Skadniki misji-wizja przyszoci; w: Przegld Organizacji 1995 10. Friedag H., Schmidt W., Lewandowska A., Likierski M., My Balanced Scorecard. Moja Strategiczna Karta Wynikw., C.H.BECK, Warszawa 2000 11. Friedag H., Schmidt W., My Balanced Scorecard, Haufe Verlag, Berlin 2000 12. Fuchs-Gambck, K., Corporate Social Responsibility im Mittelstand. Wie Ihr Unternehmen durch gesellschaftliches Engagement gewinnt., Wyd. Hthig Jehle Rehm 2006 13. Gobiowski T., Zarzdzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wyd.Difin, Warszawa 2001 14. Je ak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsibiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwj, Wyd. Difin 2004 15. Kasiewicz S., Rogowski W., Kiciska M.; Kapita intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2006 16. Koch R., Strategia. Jak opracowa i wprowadzi w ycie najskuteczniejsz strategi, Profesjonalna Szkoa Biznesu, Krakw 1998 17. Kreikebaum H., Strategiczne planowanie w przedsibiorstwie, PWN, Warszawa 1997 18. Krupski R. (red.), Zarzdzanie strategiczne. Koncepcje i metody, AE we Wrocawiu, Wrocaw 1999 19. Lamin J., Strategiczne zarzdzanie marketingowe; Wyd. PWN, Warszawa 2001 20. Marcinkowska M, Ksztatowanie wartoci firmy, Wyd. PWN, Warszawa 2000 21. Mazur J., (red.) Decyzje marketingowe w przedsibiorstwie, Wyd. Difin, Warszawa 2002 22. Mruk H., (red.), Strategie marketingowe, Wyd. AE w Poznaniu, Pozna 2002 23. Obj K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwaej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2001 24. Obj K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998 25. Penc-Pietrzak I.; Strategie biznesu i marketingu; Wyd. Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1998 26. Piekarz H., Idea spoecznej odpowiedzialnoci we wspczesnym przedsibiorstwie, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, 700, 2006 27. Piercionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998 28. Pomykao W (red)., Encyklopedia pedagogiczna Wyd. Innowacja, Warszawa 1993 29. Stabrya A., Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy; Wyd. PWN, Warszawa Krakw 2002

30. Sukowski ., Marjaski A., Firmy rodzinne jak osign sukces w sztafecie pokole, Wyd. Poltext , Warszawa 2009 31. Young S., Etyczny kapitalizm. Jak na powrt poczy prywatny interes z dobrem publicznym, Wyd. Metamorfoza, Wrocaw 2005 32. Zimniewicz K. (red.), Instrumenty zarzdzania we wspczesnym przedsibiorstwie, AE w Poznaniu, Pozna 2003 33. Zarbska A., To samo organizacyjna przedsibiorstwa. Jak stworzy konkurencyjn firm, Wyd. Difin, Warszawa 2008

The creation of familys companies startegy in comparison to the expectations of interior and exterior stakeholders

Summary

The stakeholders involvement can bring an organisation many advantages, but it is also a great challenge and commitment for the future. Once gained trust should be taken care of. The neglect of taken commitments risks not only losing the interest and the support of exterior and interior partners, but the most important risk is losing reputation. Fully applying the rules of a theory connected with creating social responsibility of business can be for the family companies a challenge too hard to fulfill in a structural and organisational field. But it must be stated that the identification of key customers, setting the expectations and integrating with their main strategy aims of the company can not only strengthen the identification of these groups with the company, but finally also increase the level of commitment in the fulfillment of companys visual activities. Additionally, taking into consideration the exeptional complexity of family companies, it seems that identifying different points of view and different levels of motivation to action can influence the increased mutual understanding and the improvement of relationships both inside the organisation and with the surrounding. This result is worth the necessary commitment.