Rozwj organizacji uczcej si a zarzdzanie talentami

Joanna Tabor
W artykule dokonano zestawienia koncepcji organizacji uczcej si z elementami modelu zarzdzania talentami oraz analizy zalenoci wystpujcych midzy nimi w kontekcie rozwoju przedsibiorstwa. Scharakteryzowano procesy wsplne oraz przedstawiono moliwoci wykorzystania ich dla wsparcia rozwoju kompetencji pracownikw w ramach ksztacenia ustawicznego. Analizie poddano rwnie wpyw niniejszych koncepcji na zdobywanie przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa.

Zarzdzanie talentami (ZT) wymienia si wrd najwaniejszych wiatowych trendw, ktre bd wpywa na polityk rozwoju zasobw ludzkich w najbliszych latach 1. Tendencja ta widoczna jest rwnie w Polsce, czego rezultatem jest podkrelanie potrzeby tworzenia specjalnych programw rozwoju dla pracownikw o najwikszym potencjale. Zarzdzanie talentami, obok zarzdzania efektywnoci oraz wspierania rwnowagi midzy yciem zawodowym a osobistym, uznaje si za jedno z trzech gwnych wyzwa strategicznego zarzdzania zasobami ludzkimi (ZZL) 2. A 94 proc. respondentw bada stowarzyszenia Conference Board i firmy House of Skills, tj. polskich dyrektorw personalnych, twierdzi, i proces zarzdzania talentami zyska w najbliszych latach na znaczeniu3. Podobny obraz wyania si z bada Accenture4, jak rwnie Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) - 85 proc. ankietowanych przez Stowarzyszenie uwaa, i zainteresowanie ZT bdzie stale rosn5. Czy wprowadzenie systemu zarzdzania talentami pomaga organizacji jedynie w pozyskaniu osb o wysokim potencjale oraz umoliwia nakrelenie dla nich odpowiednich cieek kariery? Innymi sowy czy systemy ZT dotycz wycznie wskiego grona specjalistw? W dobie rosncego znaczenia wiedzy i popularyzacji ksztacenia ustawicznego, a take denia do przeksztacania przedsibiorstw w organizacje uczce si, warto przeanalizowa, jaki moe by szerszy wpyw ZT na procesy uczenia si i podnoszenie caociowych kompetencji przedsibiorstwa.

Organizacja uczca si
Pojcie organizacji uczcej si (OU) pojawio si w literaturze wraz z publikacj Petera Senge'a Pita

dyscyplina - miaa to by organizacja zdolna do uczenia si, nastawiona na cigy rozwj i

przeksztacajca si w celu adaptowania do zmiennego otoczenia, co jest moliwe m.in. dziki doskonaleniu si jej pracownikw oraz otwartoci na nowe idee i koncepcje. Dyscypliny Senge'a to: mistrzostwo osobiste, wsplna wizja, zespoowe uczenie si, modele mylowe oraz mylenie systemowe (pita dyscyplina czca wszystkie inne).

Publikacja P. Senge'a wywoaa ogromne zainteresowanie tematyk organizacyjnego uczenia si oraz staa si przyczynkiem do dyskusji nad definicjami i modelem OU. Jedno z opracowa charakteryzujcych OU powstao podczas czternastego seminarium Europejskiego Komitetu Doradczego CEIES, na ktrym wyrniono dziesi wskanikw charakteryzujcych organizacj uczc si XXI wieku: moe to by firma, stowarzyszenie, uniwersytet, szkoa, miasto, nard lub kada, maa czy liczna grupa osb, ktra ma potrzeb udoskonalania przez uczenie si 6, OU inwestuje w swoj przyszo przez edukacj i szkolenie swoich czonkw, tworzy moliwoci i zachty do rozwoju potencjau dla wszystkich czonkw na wszystkich stanowiskach, dzieli si z nimi wizj jutra i stymuluje ich do wyzwa, do zmiany i wczania si w rozwj, czy prac z uczeniem si, mobilizuje talenty przez pooenie nacisku na uczenie si oraz planowanie edukacji i szkole, daje wszystkim czonkom moliwo rozwoju horyzontw, w harmonii z wasnymi preferowanymi stylami uczenia si, stosuje nowoczesne technologie w edukacji, odpowiada aktywnie na szersze potrzeby rodowiska i spoecznoci, wrd ktrych dziaa, i zachca do tego swych czonkw, uczy si nieprzerwanie w celu pozostania innowacyjn, twrcz, oywcz i na topie 7. Analizujc t kompleksow definicj, warto podkreli zaoenie, i rwnolegle z zapewnieniem wszystkim czonkom moliwoci rozwoju, wyrnia si talenty i mobilizuje je do woenia szczeglnego wysiku w edukacj - w celu doskonalenia si. Do procesw zarzdzania talentami odnosi si rwnie Bogusz Mikua 8, wedug ktrego w organizacji uczcej si gwn rol w systemie zarzdzania przestaj odgrywa tradycyjne funkcje przedsibiorstwa (marketingowa, finansowa, personalna, produkcyjna, itd.), a ich miejsce zajmuj nowe podsystemy zarzdzania, takie jak: zarzdzanie twrczoci, zarzdzanie wiedz, zarzdzanie zmian, zarzdzanie kompetencjami, zarzdzanie talentami, zarzdzanie innowacyjno-partycypacyjne, zarzdzanie jakoci. Wszystkie te czci s powizane zarzdzaniem informacjami oraz komunikacj i naley je traktowa jako cao, gdy posiadaj wsplne obszary oddziaywania. Wdroenie i prowadzenie zarzdzania talentami traktuje si wic jako jedn z czci tworzenia organizacji uczcej si. B. Mikua uznaje, e cigy pocig za talentami powinien by gwn strategi organizacji 9. Zwraca te uwag na cech odrniajc ZT od zarzdzania kompetencjami (ZK) czy zarzdzania zasobami ludzkimi (ZZL). Podczas gdy w ZZL i ZK ustala si, jakich kompetencji brakuje pracownikom i uzupenia je w procesach szkoleniowych, w zarzdzaniu talentami skupiamy si na udoskonalaniu talentw, a wic wybitnych umiejtnoci i specyficznych uzdolnie, ktre dana osoba ju posiada. Uznaje on wic tym samym zarzdzanie talentami jako koncepcj odmienn od zarzdzania zasobami

ludzkimi, podczas gdy czsto, ze wzgldu na wspzalenoci dziaa, traktuje si ZT jako strategiczn funkcj ZZL.

Zarzdzanie talentami: ksztacenie pracownikw czy promowanie gwiazd?

Zarzdzanie talentami, zagadnienie, ktre w Polsce wci traktowane jest jako nowe, pojawio si po raz pierwszy w USA ju w latach 80. To wwczas, przy braku osb mogcych zapewni cigo sukcesji najwyszych stanowisk oraz specjalistw i ekspertw z dowiadczeniem i wiedz, zainteresowano si rekrutowaniem i szczeglnym traktowaniem osb o wysokim potencjalne, ktre mogy w duym stopniu przyczyni si do rozwoju firmy i wzmocnienia jej konkurencyjnoci na rynku. Zagadnienie to zostao jednak wypromowane dopiero pod koniec lat 90., kiedy to ogoszono stan wojny o talenty (The War for Talent) - zauwaono, e liczba bardzo zdolnych osb jest bardzo ograniczona, i e sukcesem firmy jest zwycienie z innymi przedsibiorstwami na rynku globalnym, w przyciganiu do siebie najlepszych kandydatw. Ed Michaels i in. podsumowali obraz zmian, wyrniajc cechy charakterystyczne starej rzeczywistoci oraz stanu obecnego, koncentrujc si na aspektach, ktre powoduj zwikszenie roli osb szczeglnie utalentowanych w organizacjach. Tabela 1. Stara i nowa rzeczywisto w dobie walki o talenty

Stara rzeczywisto 1. Ludzie potrzebuj firm. 2. Maszyny, kapita i lokalizacja to przewagi konkurencyjne. 3. Posiadanie lepszych talentw wyrnia. 4. Stanowiska to rzadkie dobro. 5. Pracownicy s lojalni i stanowiska s bezpieczne. 6. Ludzie akceptuj standardowy pakiet, ktry si im oferuje.

Nowa rzeczywisto 1. Firmy potrzebuj ludzi. 2. Utalentowani ludzie stanowi przewagi konkurencyjne. 3. Posiadanie lepszych talentw ogromnie wyrnia. 4. Talenty to rzadkie dobro. 5. Ludzie s mobilni, a ich zaangaowanie krtkoterminowe. 6. Ludzie daj duo wicej.

rdo: E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, s. 6

W nowej rzeczywistoci, scharakteryzowanej przez E. Michaelsa i in., wyranie zmieniaj si wartoci i

wagi poszczeglnych elementw. Dawniej ludzie potrzebowali firm, aby znale rdo utrzymania, podczas gdy obecnie to pracodawcy musz stara si zaoferowa jak najlepsze warunki, aby wybitni kandydaci wybrali ich przedsibiorstwo. Talenty, w miejsce maszyn, kapitau i lokalizacji, staj si najwiksz przewag konkurencyjn firmy. Posiadanie talentw ogromnie wyrnia na rynku, lecz cech charakterystyczn nowej rzeczywistoci jest rwnie to, e osoby te s niezwykle mobilne i na pracodawcy spoczywa obowizek dbania o nie, gdy w przeciwnej sytuacji mog zmieni miejsce pracy na takie, ktre oferuje im potencjalnie lepsze warunki rozwoju.

T. Listwan z kolei definiuje zarzdzanie talentami jako [...] zbir dziaa odnoszcych si do osb

wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawnoci oraz osigania celw organizacji10. Zbir ten dzieli, zgodnie z cyklem organizacyjnym, na:
dziaania zwizane z wejciem do organizacji (pozyskiwanie talentw), przejcie (w ktrym dokonuje si transformacja, a wic procesy zarzdzania karier, doskonalenia kwalifikacji, rozwoju kompetencji), wyjcie (odejcia talentw, ale te dziaania na rzecz ich zatrzymania w organizacji). Tak skonstruowana definicja uzmysawia zarzdzajcym, jakie gwne zadania s przed nimi postawione: na pocztku powinni wyszuka i zatrudni utalentowane osoby, nastpnie dba o ich rozwj, motywowa i wspiera podczas podnoszenia kwalifikacji (a take, co chyba najwaniejsze, kierowa ich karier w taki sposb, aby przyczyniaa si ona do zwikszenia konkurencyjnoci przedsibiorstwa na rynku), a na koniec - zarzdza procesami odchodzenia pracownikw oraz budowa systemy, ktre sprawi, e najcenniejsi pracownicy zdecyduj si na pozostanie w organizacji. O ile etapy: pierwszy - pozyskiwanie talentw i ostatni - zarzdzanie procesami odchodzenia pracownikw s z pewnoci kluczowe dla organizacji, tym niemniej najbardziej pracochonna, ale jednoczenie potencjalnie najbardziej owocna wydaje si wanie owa transformacja, czyli szlifowanie diamentu, przechodzenie od potencjau do ideau. W jej ramach znajduje si uoenie strategicznej cieki rozwoju, dokonanie wyboru pomidzy moliwymi formami ksztacenia i sposobami pozyskiwania wiedzy, a take, co nie mniej istotne, uzyskanie motywacji i wsparcia. Celem jest zarwno wyksztacenie w pracowniku, uznanym za talent, twardych i mierzalnych kompetencji, jak rwnie doskonalenie jego umiejtnoci mikkich oraz cige wspieranie jego motywacji i chci rozwoju. Wybrane przykady programw rozwoju talentw, ktre s stosowane w polskich przedsibiorstwach, zostay zaprezentowane w tabeli 2 (opublikowanej na kocu artykuu). Agata Kaczmarska i ukasz Sienkiewicz w swojej definicji zwracaj uwag na fakt, e program zarzdzania talentami [...] powinien mie charakter holistyczny, bazujcy na wspzalenociach wielu

procesw, do ktrych nale planowanie zatrudniania, dobr, utrzymanie pracownikw (w tym systemy motywacyjne), rozwj potencjau, ocena efektw pracy, planowanie kariery 11. Rwnie oni
podkrelaj, e programy ZT nie mog by nastawione wycznie na pozyskanie utalentowanych osb,

gdy zapewnia to tylko tymczasowe rozwizanie problemu. Niezwykle istotne jest efektywne wykorzystanie kompetencji tych pracownikw dla potrzeb strategicznych firmy.

W literaturze pojawio si rwnie, za spraw W.J. Rothwella i H.C. Kazanasa, pojcie strategicznego rozwoju talentw (Strategic Development of Talent - SDT). Definiuj oni SDT jako[...] proces zmiany

organizacji, zewntrznych interesariuszy, grup wewntrznych i pracownikw przez zaplanowane i niezaplanowane uczenie w taki sposb, aby posiedli oni kompetencje niezbdne do wsparcia organizacji w osiganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej 12. Jak wida, podejcie to daje nam o
wiele szerszy obraz zarzdzania talentami. Autorzy nie ograniczaj si do grona pracownikw przez stworzenie dla nich specjalnych cieek rozwoju kariery, lecz wskazuj na konieczno prowadzenia caociowego procesu zmiany organizacji, uwzgldniajcego zarwno grupy wewntrzne, jak i zewntrzne, majce by zaangaowane we wzmacnianie jej przewagi konkurencyjnej. W.J. Rothwell i H.C. Kazanas mwi o zaplanowanym oraz niezaplanowanym uczeniu si, nie majc na myli jedynie szkole czy studiw podyplomowych dla wybitnych. Niezaplanowane uczenie si i ksztacenie nieformalne bdzie powizane z transferem wiedzy midzy poszczeglnymi grupami, podczas wsplnej pracy i przy rozwizywaniu problemw organizacji, a take prowadzeniu strategicznych projektw. Cel SDT pozostaje jednakowo niezmienny - wci najwaniejsze jest uzyskiwanie kompetencji potrzebnych do osigania i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Podzia rl w organizacji zarzdzajcej talentami

Czynnikiem sukcesu zarwno rozwoju organizacji uczcej si, jak rwnie efektywnego zarzdzania talentami jest istnienie odpowiedniej kultury organizacyjnej, w ktrej poszczeglne grupy osb odgrywaj okrelone role. Sednem nie jest przecie jedynie zaopatrzenie si w nowoczesne systemy zarzdzania wiedz czy wdroenie ITC w procesy szkoleniowe. Najwaniejszym czynnikiem s ludzie i to ich nastawienie do zmian zachodzcych w organizacji bdzie ostatecznie decydujcym kryterium osignicia sukcesu. B. Mikua zwraca wrcz uwag na czworokt sukcesu uczenia si organizacji 13 na jego bokach znajduj si: wiedza, umiejtnoci jej zastosowania, motywacja ludzi oraz wewntrzne uwarunkowania organizacji. Uczenie si jest wic nierozcznie zwizane z ludmi, ich nastawieniem, sposobem mylenia, postrzeganiem sytuacji, w jakiej si znajduj i decydowaniem, w jaki sposb przyczyni si, bd nie, do rozwoju organizacji.

W literaturze podkrela si, e nie moe istnie efektywny system zarzdzania talentami bez cakowitego poparcia dla niego kadry zarzdzajcej organizacj. To zaoenie mona odnie rwnie do procesu zmiany przedsibiorstwa w organizacj uczc si. Tworzenie odpowiedniej kultury przede wszystkim wsppracy i dzielenia si wiedz, a take pokazywanie najlepszych wzorcw oraz, co do przyziemne, rwnie podejmowanie decyzji o kierowaniu okrelonych, niemaych rodkw finansowych na wdraanie procesw uczenia si - musi by rol najwyszego kierownictwa. Jednym z najwaniejszych jego zada jest rwnie nakrelenie strategicznych celw organizacji oraz wyrnienie

kompetencji,

jakie

niezbdne,

aby

te

cele

osign.

Kolejn grup, istotn w czasie planowania, wdraania i organizacji procesw uczenia si s menederowie HR, menederowie ds. szkole, specjalici ds. zarzdzania wiedz oraz specjalici ds. talentw. Niektre z tych stanowisk s dopiero w polskich przedsibiorstwach tworzone, jednak z pewnoci zapotrzebowanie na osoby o takich kompetencjach bdzie rosn 14. Pracownicy ci s odpowiedzialni za zdefiniowanie procesw niezbdnych do osignicia podanych kompetencji, ale rwnie przyczyniaj si do ksztatowania wizerunku firmy jako organizacji nastawionej na podwyszanie kwalifikacji, ksztacenie ustawiczne, procesy dzielenia si wiedz oraz cigego uczenia si. Wspdecyduj o wyborze cieki rozwoju, jak organizacja bdzie poda, s odpowiedzialni za tworzenie caociowych procesw szkoleniowych ksztacenia oraz i wspieranie pracownikw w doborze wiedzy. odpowiednich form zdobywania

Szczegln rol w rozwoju i podnoszeniu konkurencyjnoci organizacji peni gwiazdy, a wic talenty, eksperci, najwybitniejsi specjalici. Ich najwaniejszym zadaniem jest odpowiednie ksztatowanie i wykorzystanie na rzecz firmy wasnego potencjau - wiedzy deklaratywnej, ktr wnosz do organizacji, dotychczasowych informacji i dowiadcze. Oczekuje si, e talenty wyselekcjonowane z grona kandydatw (najczciej w postaci najlepszych absolwentw), wyonione spord obecnych pracownikw (za wybitne dotychczasowe osignicia) lub przejte z innej firmy (w ramach wojny o talenty) wpyn na zwikszenie efektywnoci i polepszenie pozycji przedsibiorstwa na rynku. Innym nurtem jest budowanie z grona talentw zastpczej kadry, przygotowywanej do kierowania organizacj w przypadku utraty ktrego z najwyszych menederw. W tym przypadku naley jednak dziaa rozwanie, gdy nie kady specjalista wyposaony w ogln wiedz z zarzdzania ludmi sprawdzi si na stanowisku kierowniczym.

Zarwno w przypadku przejcia talentu z innej firmy, jak rwnie ksztacenia modych talentw na ekspertw mogcych zapewni organizacji przyrost kompetencji i wiedzy, niezbdne jest wczenie do ich procesw szkoleniowych, obok ksztacenia formalnego, rwnie wsparcia ze strony dowiadczonych pracownikw organizacji, co jest z reguy realizowane w postaci coachingu lub mentoringu. Wiele przedsibiorstw zapewnia talentom - w ramach programw rozwojowych - stae spotkania z wyznaczonym specjalnie dla nich mentorem, ktry z jednej strony moe suy rad odnonie biecych dziaa, a z drugiej przekazuje ogln wiedz odnonie organizacji i stanowi wzorzec do naladowania.

Wedug zaoe organizacji uczcej si, kady pracownik powinien dy do rozwoju, generowania wiedzy, tworzenia nowych rozwiza i poczucia wspodpowiedzialnoci za doskonalenie organizacji. Przy tej okazji warto zauway, e niektre z przedsibiorstw uwaaj za talenty wszystkich swoich pracownikw, wychodzc z zaoenia, e ju w procesie rekrutacji wybrano te osoby, ktre mog w najlepszy sposb przyczyni si do podniesienia konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Podajc dalej

tym tropem, naleaoby uzna, e kady, wykorzystujc moliwoci ksztacenia oferowane przez firm, ma moliwo doczy do grona wybitnych. W dobie spoeczestwa informacyjnego obowizkiem wszystkich pracownikw powinno by wic rwnie dbanie o swj ustawiczny rozwj, doksztacanie si w swoich specjalizacjach i pozyskiwanie nowej wiedzy.

Jak zarzdzanie talentami moe wspiera rozwj organizacji uczcej si?

Wprowadzenie do organizacji systemu zarzdzania talentami wie si z koniecznoci uruchomienia wspomnianych dodatkowych procesw podnoszenia kwalifikacji. Wyszukanie odpowiednich szkole, tworzenie zespow pracujcych wsplnie nad rozwizaniem konkretnego problemu, wsppraca z uczelniami wyszymi w zakresie tworzenia programw zwikszania kompetencji talentw, czy Development Centre dla menederw - te wszystkie aspekty, niezbdne dla rozwoju talentw, przyczyniaj si rwnie do propagowania kultury uczenia si wrd innych pracownikw. Wspomniano ju, e czsto w firmach - dla potrzeb wdroenia systemu ZT - tworzy si nowe stanowisko osoby odpowiedzialnej za wyszukiwanie i rozwj talentw (lub te takie zadania dodaje si do kompetencji departamentu kadr). Osoba ta dziaa jak katalizator i uruchamia w organizacji dodatkowy potencja (nierzadko dotd upiony) - wspiera dziay personalne w tworzeniu (w miejsce pojedynczych szkole organizowanych ad hoc) caociowych programw, ktre nastawione s na zdobywanie kluczowych kompetencji; oceny pracownicze staj si istotnym elementem kwalifikacji do programu dla talentw; wyszukuje si i motywuje kolejne osoby do podnoszenia swoich kwalifikacji i wskazuje im ciek dalszego ksztacenia w celu poprawy wynikw. Jakkolwiek nie wszyscy zostaj wczeni do programu rozwoju talentw, to jednak dokonuje si tym samym zmiany caociowych procesw uczenia si przedsibiorstwa wanie w kierunku organizacji uczcej si.

Kolejnym zagadnieniem jest wpyw talentw na sposb dziaania organizacji. Trzeba podkreli, e osoby o najwyszym potencjale charakteryzuj si nie tylko doskonaymi wynikami, lecz take szczeglnymi cechami osobowoci. Za liderw przyszoci - motory postpu organizacji - uznaje si pracownikw otwartych, budujcych zespoy, mylcych w kategoriach firmy (a nie jedynie wasnego stanowiska) i przyjmujcych odpowiedzialno za caociowy jej rozwj, a take szybko adaptujcych si do zmian. S to pracownicy o wysokich zdolnociach komunikacyjnych i negocjacyjnych oraz umiejtnoci rozwizywania konfliktw15. Jednak najistotniejsza w analizie wpywu tych jednostek na tworzenie organizacji uczcej si jest ich ciga ch rozwoju, doskonalenia si, pracy per se, cigania si z samym sob16. Talenty s napdem zespou i organizacji. Wykazuj niesabnc ch mierzenia si z nowymi projektami i wyzwaniami, niestrudzonego wysiku w budowaniu i poszerzaniu wasnej wiedzy, a take dzielenia si ni z innymi dla potrzeb uzyskania perfekcyjnych rezultatw. Tym samym, kreuj w przedsibiorstwie rodowisko zdrowej rywalizacji i emanuj dobrym przykadem ustawicznego ksztacenia oraz rozwoju.

Nie ujmujc nic z powyszego obrazu, naley zwrci uwag na fakt, e talenty nie zawsze od razu s

ekspertami w swoich dziedzinach. Najczciej to osoby o ponadprzecitnych wynikach i ogromnym potencjale, ktre naley wyszkoli i przekaza im praktyczn wiedz z zakresu specjalistycznych obszarw dziaania organizacji. Dlatego te w modelowych systemach ZT nad rozwojem kadego talentu czuwa mentor. W procesach coachingu i mentoringu, o czym ju wspomniano, przekazywana jest wiedza cicha - zasb pewnych dowiadcze, normy kulturowe organizacji i jej wartoci. Dziki temu wiedza transferowana jest na kolejne poziomy i ugruntowana w organizacji, co przyczynia si do wsparcia oglnych procesw zarzdzania wiedz wdraanych w organizacji 17.

Innym aspektem zwizanym z wiedz jest jej generowanie i transfer w organizacji, zachodzcy podczas tych etapw szkolenia talentw, ktre obejmuj prac zespoow, a w jej ramach wymian wiedzy i uczenie si od siebie nawzajem. Dziki stosowaniu metod typu learning-by-doing, prac w zespoach zdalnych, wymian dowiadcze online czy instytucj sparingpartnerw 18, uzyskuje si efekt w postaci stworzenia nowego, doskonalszego produktu, czy rozwizania problemu lub wykreowania lepszej procedury wsppracy z klientem, a wic generuje now wiedz w organizacji. Wreszcie na koniec aspekt marketingowy - przedsibiorstwo czy instytucja decydujca si na wdroenie systemw zarzdzania talentami zyskuje wizerunek organizacji dbajcej o podnoszenie kwalifikacji swoich pracownikw, przykadajcej du uwag do ksztacenia ustawicznego i dzielenia si wiedz wrd pracownikw. I cho aspekt ten nie moe przesoni innych, waniejszych zagadnie, z pewnoci ma znaczenie dla potencjalnych klientw, wsppracownikw i pracownikw.

Potencjalne trudnoci i sposoby ich pokonywania

Przycignicie do firmy talentw wie si, jak wynika z powyszej analizy, z wieloma pozytywnymi aspektami. wpywa Nie sposb jednak na pomin relacje w w tym opracowaniu oraz omwienia prac w sytuacji, ktre przedsibiorstwo moe napotka przy wdraaniu systemw zarzdzania talentami, a ktre mog negatywnie zespoach organizacji.

Jednym z gwnych zagroe, wymienianym w literaturze, a wynikajcym z bdnej strategii przyjtej przez przedsibiorstwo, jest niebezpieczestwo wystpienia frustracji u osoby uczestniczcej w programie rozwojowym, spowodowanej brakiem moliwoci spoytkowania zdobytej wiedzy. Po okresie wzmoonego wysiku, szkole czy studiw, ogromnego wkadu pracy, a take wielu wyrzecze, talent musi zmierzy si z nowym pooeniem, w ktrym nie ma dla niego dalszych planw - brak jest pomysu na wykorzystanie dodatkowych kompetencji. Aby nie dopuci do zaistnienia tego rodzaju sytuacji, przedsibiorstwo musi posiada strategiczne plany dotyczce osb o najwyszym potencjale, ktre uczestnicz w programach rozwojowych. Procesy ZT nie mog by wprowadzane jedynie dla podniesienia prestiu przedsibiorstwa lub wpisywania si w panujce obecnie trendy. Kadorazowo powinien by to wynik przemylenia strategii firmy i denia do wypracowania konkretnych kompetencji, ktre przeo si na wyniki i podniesienie przewagi konkurencyjnej.

Dodatkowo, niewtpliwym ryzykiem, na ktre czsto zwracaj uwag menederowie podczas podejmowania decyzji o implementacji systemw ZT, istnieje moliwo podkupienia wyszkolonej ju osoby przez konkurencyjn firm. Przy rozwaaniu tego niebezpieczestwa podnoszone s kwestie kosztw poniesionych na doskonalenie danego pracownika oraz wiedzy, ktr moe on przekaza rynkowym konkurentom. Aby przeciwdziaa takim sytuacjom stworzono jeden z moduw zarzdzania talentami, a wic zarzdzanie procesami odchodzenia pracownikw oraz tworzenie zacht dla pozostania w macierzystej organizacji. Rwnie tworzenie okrelonej kultury organizacyjnej wpierajcej cigy rozwj i uczenie si, ma w skutkach prowadzi do ograniczenia tego typu niekorzystnych zjawisk.

Innym zagroeniem jest skonno do rywalizacyjnego podejcia w stosunku do osb szczeglnie utalentowanych i wyrniajcych si osigniciami. Okazuje si, e pracownikowi, ktry zosta wyowiony z innej firmy czsto bardzo trudno jest zaadaptowa si w nowym rodowisku. Ma na to wpyw, oprcz innych czynnikw, rwnie wrogie nastawienie wsppracownikw, charakteryzujce si np. nieprzekazywaniem informacji oraz odmawianiem wsppracy, zrodzone z zazdroci o lepsze warunki pracy oraz wizerunek cudotwrcy19. W polskiej kulturze organizacyjnej wzmacniajc rol odgrywaj dodatkowo elementy podobiestwa do kultury folwarcznej (kierownik - ekonom, wdz i pracownicy - posuszni, bez odpowiedzialnoci), na ktre zwraca uwag J.T. Hryniewicz 20 - wedug jego bada Polacy ceni sobie w pracy spokj, ciepe emocjonalnie (wrcz koleesko-rodzinne) stosunki z pracownikami, a take kierownikw, ktrzy nie wymagaj ujawniania wasnej opinii. Osignicia indywidualne, wybijanie si ponad innych czy innowacje s w takich rodowiskach traktowane jako zagroenie dla zastanej hierarchii i ukadw, a w rezultacie ostro krytykowane.

Podsumowanie
W dobie gospodarki opartej na wiedzy, dostpu do ogromnych zasobw informacji, globalizacji oraz rosncej konkurencyjnoci, przedsibiorstwa skaniaj si do wprowadzania systemw cigego podnoszenia kompetencji swoich pracownikw. Koncepcje zarzdzania wiedz, organizacji uczcej si, jak rwnie zarzdzania talentami, nie s ju traktowane jako nowoczesne trendy, stosowane jedynie przez midzynarodowe korporacje, lecz konieczno kadego przedsibiorstwa, ktre chce przetrwa i rozwija si na wymagajcym rynku.

Wprowadzenie zarzdzania talentami umacnia w przedsibiorstwie rozwj procesw ksztacenia formalnego w postaci studiw podyplomowych, MBA czy cyklw szkole dla najlepszych, a take uczenia si nieformalnego, konsultacji, przekazywania wiedzy, wyjazdw studyjnych i pracy w grupach. Powoduje to wzmocnienie kadry i podniesienie poziomu kompetencji, a take prestiu organizacji. Jednym z waniejszych aspektw, wynikajcym z efektywnego wprowadzenia ZT, jest rwnie podejmowanie dziaa zmierzajcych w kierunku zmiany mentalnoci i kultury organizacyjnej -

na tak, w ktrej podnoszenie swoich kompetencji jest procesem cigym, gdzie kreuje si cieki kariery dla najwybitniejszych i gdzie pracownicy nie maj oporw przed dzieleniem si wiedz, a wic w kierunku organizacji uczcej si. Tabela 2. Przykady polskich firm, ktre stosuj systemy zarzdzania talentami bd ich elementy (w kolejnoci alfabetycznej):

Nazwa firmy Bank Millenium S.A.

Opis dziaa w zakresie zarzdzania talentami Dla pracownikw o najwikszym potencjale istniej Programy Rozwojowe: specjalnie dobrane szkolenia ukierunkowane na rozwj kluczowych kompetencji. Nad rozwojem czuwa mentor w osobie Czonka Zarzdu. Dwa razy w roku specjalnie dla nich organizowane jest Forum Rozwojowe.

BRE Bank

Dla najlepszych pracownikw, wyonionych podczas rocznej oceny, ustala si Indywidualne Programy Rozwoju. Otrzymuj oni rwnie wasny fundusz szkoleniowy dla realizacji inicjatyw rozwojowych.

Carlsberg Polska

Istniej programy rozwoju kluczowych pracownikw, tworzy si plany sukcesji, rekrutuje i rozwija talenty na wszystkich poziomach w organizacji. Ide programw jest, by talenty swoj postaw daway przykad innym.

GSK Pharma

Wdroono program Talent Management; rozwj karier zakada m.in. obejmowanie stanowisk z pewnym wyprzedzeniem, co daje dodatkow motywacj do szybkiego uzupenienia luki kompetencyjnej i efektywniejszego uczenia si.

ING Polska

W ramach programu Talent Management, po identyfikacji talentw na bazie Indywidualnego Plan Rozwoju, realizowane s: coaching, szkolenia, poszerzanie odpowiedzialnoci lub powierzanie nowych zada, zmiana stanowiska. Istnieje rwnie midzynarodowa baza talentw ING Talent Track.

LOTOS S.A.

Istniej wyodrbnione programy: Program Indywidualnych cieek Rozwoju, Program Kadry Rezerwowej, Program ABSOLWENT, Akademia LOTOS.

Masterfoods

Talenty wyania si w procesie rocznej oceny, ze wzgldu na zdolno uczenia si oraz skuteczno realizowanych zada. Zapewniany jest rozwj przez m.in. zlecanie nowych zada i uczestnictwo w projektach midzynarodowych.

PKN Orlen S.A.

W ramach programu Young Talents wyania si, a nastpnie szkoli w zakresie general management pracownikw ze szczeglnym potencjaem. Istnieje rwnie Akademia Biznesu PKN, zwana mini-MBA, ktrej absolwentom proponuje si indywidualne plany rozwoju.

Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o.

Dla najlepszych pracownikw, ktrych kompetencje oraz zaangaowanie w powierzane projekty i zadania zostay ocenione przez przeoonych jako nieprzecitne, istnieje program XL Talent: szkolenia, studia finansowane przez firm bd stae w firmie lub zagranic, uczestnicy realizuj indywidualny plan rozwoju dopasowany do szczegowych potrzeb.

SAP Polska

Wdroono elitarny program zarzdzania talentami, w ktrym corocznie uczestniczy jedynie kilka osb. Limitowany udzia powoduje, e jest odbierany jako wyznacznik sukcesu. Zapewniany jest rozwj w ramach uczestnictwa w wyjtkowych przedsiwziciach.

Sygnity (ComputerLand + Emax)

Dokonuje si identyfikacji talentw i dzieli je na dwie grupy: modzi pasjonaci i dowiadczeni pracownicy. Realizowany jest program Mistrz-Ucze, szkolenia, udzia w innowacyjnych projektach, te zagranicznych, przynaleno do Strategicznych Jednostek Biznesowych.

Unilever

W ramach Business Leaders Development Programme wyania si, na podstawie kompetencji oraz dotychczasowych wynikw i osigni, najlepszych pracownikw i dla kadej osoby tworzy plan rozwoju: szkolenia, Development Centre.

rdo: opracowanie wasne na podstawie raportu badawczego Conference Board, Zarzdzanie talentami: Wyzwania, trendy, przykady rozwiza oraz stron internetowych instytucji

Bibliografia
ACCA Global Survey Report 2006, Talent

management

in

the

finance

profession,http://www.accaglobal.com/pubs/employers/approve... [17.03.2008].
S. Borkowska (red.), Zarzdzanie talentami, IPiSS, Warszawa, 2005. B. Groysberg, A. Nanda, N. Nohria, Due ryzyko zatrudniania gwiazd, Harvard Business Review Polska stycze 2008, nr 1 (59). H. Guryn, Wyanianie talentw, Personel i Zarzdzanie 2007, nr 6. J.T. Hryniewicz, Stosunki pracy w polskich organizacjach, Scholar, 2007. M. Jankowicz, Talenty potrzebne od zaraz, Personel i Zarzdzanie 2005, nr 5. J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees, Rozwj zasobw ludzkich, Helion, Gliwice 2008. E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for Talent, Harvard Business School Press, 2001. B. Mikua, Elementy nowoczesnego zarzdzania. W kierunku organizacji inteligentnych , Antykwa, Krakw 2001. B. Mikua, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Krakw 2006. Materiay z 14-tego seminarium CEIES Measuring lifelong learning, Wochy, 25-26 czerwca 2001 r., Luksemburg: Office for Official Publications of the European Communities, 2002, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/KS...[12.02.2008]. Raport badawczy the Conference Board, Zarzdzanie talentami: Wyzwania, trendy,

przykady rozwiza,http://www.conferenceboard.org/pdf_free/report_zarzadzanieTalentami.pdf [15.02.2008]. W.J. Rothwell, H.C. Kazanas, The Strategic Development of Talent, HRD Press, 2003.