O Business Intelligence como apoio formulao de estratgia

Trajano Leme Filho Centro Universitrio Nove de Julho - UNINOVE

1. RESUMO O objetivo deste trabalho apresentar o ambiente de Business Intelligence (BI) como um recurso de vantagem competitiva para as organizaes, em seus processos de formulao ou adequao de estratgias. Dentro desse contexto, a informao, tida como matria-prima de ambientes de suporte deciso, caracterizada no como um fim em si prprio, mas como fonte que precisa ser transformada em conhecimento. Para isso, foi empreendida uma pesquisa quantitativa com 100 profissionais da rea de Tecnologia da Informao (TI), questionando como so utilizadas as informaes em suas empresas para o processo de formulao de estratgia e qual a importncia atribuda qualidade desses ativos digitais para tal empreitada. Palavras-chave: Business Intelligence, Vantagem Competitiva, Data Warehouse, Informao 2. INTRODUO O mundo dos negcios, cada vez mais competitivo, demanda por dois fatores crticos de sucesso de vantagem competitiva: velocidade e inovao. Velocidade na identificao de ameaas e oportunidades, e inovao no atendimento s necessidades dos consumidores. Esses so pilares de uma equao aparentemente simples, mas da qual a gigante IBM j foi vtima, quando Thomas J. Watson, ex-presidente dessa companhia, profetizou nos anos 1940 que no haveria espao para mais do que cinco computadores no mundo. No entanto, velocidade e inovao so apenas efeitos de uma necessidade cada vez mais crescente nas organizaes. Nesse contexto, PENNA (2003) sugere que informao e, sobretudo, o conhecimento habilitado pelo bom uso da informao, tem papel preponderante na tomada de deciso tanto ttica quanto estratgica. Conclui-se que, informao e conhecimento, so as matrias-primas que alimentam a equao da velocidade e inovao: informaes sobre o mercado, sobre os concorrentes, sobre patentes, sobre a prpria empresa, que produzem conhecimento sobre tendncias, previses mais assertivas, estudos de sazonalidade, participao de mercado, comparao de preos, entre outros. Dentro desse cenrio cresce a necessidade por sistemas informatizados de apoio deciso, para armazenar grandes quantidades de dados e transform-los em informao executiva para a formulao ou adequao de estratgia (agrupando-os, sumarizando-os, permitindo anlises por diversas dimenses), e duas perguntas tornam-se crticas para os negcios: 1) como usar os recursos de tecnologia para apoiar a formulao de estratgia? 2) como transformar o imenso volume de informaes que as corporaes armazenam em real vantagem competitiva, criando ou adequando estratgias em velocidade que suplante os concorrentes, e inovando para atender s exigncias dos clientes?

Indubitavelmente, so perguntas que devem ser respondidas pelo ambiente de BI das organizaes. PENNA (2003) afirma que o BI viabiliza a implementao de estratgias que no poderiam ser postas em prtica sem esse suporte analtico. Porm o BI pode ir muito alm, respondendo questes que permitam a formulao, a anlise e o controle da estratgia corporativa. Neste artigo apresentar-se- uma reviso terica dos conceitos de dado, informao e conhecimento, da idia de BI, e, finalmente, dos aspectos fundamentais da formulao de estratgia, sobretudo explorando a escola do aprendizado, que fornece uma viso da empresa que aprende, que evolui no apenas usando experincias passadas (de sucesso ou fracasso), mas principalmente usando a informao para compreender os movimentos do mercado, e sobre a Viso Baseada em Recursos (VBR), onde entende-se que BI um recurso que fornece valiosa vantagem competitiva. 3. REVISO BIBLIOGRFICA 3.1. Dado, informao e conhecimento Muito se tem estudado sobre a definio de dado e informao. SETZER (1999) define dado como uma seqncia de smbolos quantificados ou quantificveis, necessariamente uma entidade matemtica e, desta forma, puramente sinttica. MIRANDA (1999) fornece uma viso semelhante: dado o conjunto de registros qualitativos ou quantitativos conhecido que organizado, agrupado, categorizado e padronizado adequadamente transforma-se em informao. Ao converter dado em informao, MIRANDA (1999) oferece uma viso simplista, sugerindo que informao so dados organizados de modo significativo, sendo subsdio til tomada de deciso. SETZER (1999) mais abrangente ao afirmar que informao uma abstrao informal (no pode ser formalizada atravs de uma teoria lgica ou matemtica), e que matria-prima para o conhecimento e para a competncia. PEREIRA (1997) tem outra definio para informao:
Informao algo algum deseja saber, e est disposto a pagar por ela. A informao no tangvel nem mensurvel, mas um produto valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas.

Compreeende-se ento que a informao, obtida atravs do tratamento dos dados pelos sistemas informatizados de apoio deciso, matria-prima fundamental para o entendimento de uma empresa, seu nicho de atuao e, conseqentemente, para a formulao ou adequao gil de estratgias assertivas e inovadoras. MIRANDA (1999) apresenta 12 categorias de informao que suportam a estratgia corporativa: Informao estratgica sobre clientes: estudos de tendncia de comportamentos de consumo, atendimento de demandas, aferio de qualidade de atendimento, entre outros.

Informao estratgica sobre concorrentes: preos e prazos praticados, participao no mercado, estrutura gerencial, poltica de investimentos etc. Informao estratgica cultural: acesso da populao educao, aos meios de comunicao e seus hbitos culturais. Informao estratgica demogrfica: densidade e mobilidade populacional, distribuio da populao quanto idade, sexo, raa, entre outros, concentrao de renda etc. Informao estratgica ecolgica: aes de responsabilidade ambiental, estudos de uso de recursos naturais versus manuteno da natureza. Informao estratgica econmica/financeira: conjuntura econmica nacional e internacional, flutuao de cmbio, taxa de juros, poder aquisitivo da populao, distribuio de renda per capita, incentivos fiscais, creditcios e tributrios, atuao de blocos econmicos, entre outros. Informao estratgica sobre fornecedores: localizao, opes de fontes de fornecimento, condies de transporte, preos, prazos de pagamento, descontos, tendncias quanto formao de parcerias etc. Informao estratgica sobre governos/poltica: diretrizes do poder Executivo dentro do mercado da corporao, regulamentaes e desregulamentaes, polticas fiscais de exportao e importao, e mais. Informao estratgica legal: aes dos poderes Legislativo e Judicirio no que se refere legislao tributria, fiscal, trabalhista, sindical, entre outros. Informao estratgica sindical: capacidade de mobilizao, poder de arregimentao, atuao em acordos trabalhistas, integrao com outros sindicatos ou outras entidades (por exemplo, partidos polticos), representao parlamentar, entre outros. Informao estratgica social: distribuio dos segmentos socioeconmicos, diferenas entre as classes (sistema de valores, nvel cultural, poder aquisitivo, estrutura poltica e ideolgica, influncia na sociedade), atuao de Organizaes No Governamentais (ONGs), associaes de bairro e entidades religiosas. Informao estratgica tecnolgica: pesquisas realizadas e em andamento, tendncias quanto poltica de pesquisa e desenvolvimento nacional e internacional (investimentos, entidades patrocinadoras etc.), impactos de mudanas tecnolgicas, possibilidades de transferncia de tecnologia, acesso a fontes produtoras ou fornecedoras de tecnologia (universidades, centros de pesquisa, redes de inovao tecnolgica e outras).

Conceber um ambiente tecnolgico que extraia todas essas 12 categorias de informao dentro de um BI o grande desafio das corporaes. Usualmente, as empresas limitam-se obter e trabalhar dados de seus clientes e, em alguns casos, de seus concorrentes. Mas muito pouco em comparao com o universo de informaes que poderia ser trabalhado e convertido em conhecimento, oferecendo assim uma poderosa vantagem competitiva para as organizaes em seu processo de formulao de estratgia. LEME FILHO (2006), apresenta um quadro que demonstra a evoluo do dado at a obteno de vantagem competitiva

Dado

Informao

Conhecimento

Vantagem competitiva

Perfil dos clientes Legado Sistemas internos Pacotes ERPs CRMs Fontes externas etc.

Alvos no mercado Anlise de oportunidades (venda cruzada, por exemplo) Anlise de ameaas

Campanhas de ao

Caractersticas dos produtos

Desenvolvimento de novos produtos/servios Neutralizao de concorrentes

Anlise dos concorrentes

Fora de competitividade

Erro! Figura 1: Evoluo: do dado vantagem competitiva, LEME FILHO (2006) De acordo com os autores citados e com o resumo proposto pela Figura 1, dado so todas as fontes utilizadas no entendimento de um processo ou de uma organizao. As fontes podem estar disponveis para as empresas a partir de seus prprios sistemas computacionais (sistemas internos, ERPs, CRMs) ou a partir de fontes externas (dentro das 12 categorias de informaes podem ser obtidos atravs de empresas especializadas, por exemplo IBGE, Fundao Getlio Vargas ou AC Nielsen). Esses dados trabalhados se convertem em informao, que oferecem s empresas um entendimento sobre sua atuao no mercado: perfil de consumo de seus clientes, produtos mais ou menos rentveis, comparao de preos, prazos e participao de mercado perante os concorrentes, estudos de sazonalidade, entre outros. A informao, em seguida, deve se transformar em conhecimento. Para PONCHIROLLI (2005), conhecimento informao internalizada pela pesquisa, estudo ou experincia que tem valor para a organizao. NONAKA e TAKEUCHI (1997), consideram o conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade. So dois entendimentos complementares, pois trata-se de uma dimenso poderosa de anlise que, democratizada, se potencializa para apoiar as estratgias a se tornarem mais assertivas, evitando matar moscas com balas de canho. Nesse momento, cruzando informaes de perfis de consumo de clientes e caractersticas de participao e rentabilidade de produtos, possvel traar alvos especficos no mercado. Vendas cruzadas podem ser estimuladas a partir das informaes de necessidades de clientes, aproveitando assim oportunidades em primeira-mo. E compreendendo a atuao da concorrncia, pode-se mitigar com maior velocidades os efeitos das ameaas. Finalmente, o conhecimento adquirido resulta em vantagem competitiva: campanhas de marketing tornam-se mais direcionadas, novos produtos ou servios podem ser desenvolvidos com mais clareza donde se deseja chegar e que pblico alvo se pretende atingir (dentro do contexto demogrfico e de poder aquisitivo), estudos de correlao podem indicar quais fatores influenciam diretamente variveis quantitativas, ajudando gerentes direcionar seus esforos

para as causas, e no mais para os efeitos (por exemplo, dentro do universo de cartes de crdito, qual a importncia de um gerente saber quais variveis influenciam mais os atrasos de pagamento?). Tem-se a impresso de que, de acordo com a anlise previamente feita, o conhecimento derivado da informao e dos dados, um bem precioso para as corporaes. De fato, h a mxima de que informao poder. PONCHIROLLI (2005) afirma:
(...) estamos no limiar de uma nova era, na qual o conhecimento reconhecido como o principal ativo das organizaes e a chave para uma vantagem competitiva sustentvel. At ento fortemente caracterizada pelos bens tangveis, como o capital financeiro e as estruturas fsicas, a fonte de riqueza e competitividade passa a ser, agora, o prprio conhecimento. Sociedade do conhecimento, era do conhecimento, era do capital intelectual, sociedade ps-capitalista so algumas denominaes para esta nova poca.

No entanto, o autor adverte que acrscimo de informao tende a confundir em vez de esclarecer.
A quantidade e disponibilidade das informaes crescem numa progresso exponencial, confundindo as pessoas e dificultando, sobremodo, a gesto do conhecimento. Sabe-se que tanto a escassez quanto o excesso podem ser prejudiciais: perder-se em uma quantidade incontrolvel de informaes to nocivo como no possu-las. Temos de aprender a jogar fora, em vez de adorar e acumular informaes. Temos de adotar a mxima quanto menos melhor.

PEREIRA (1997) segue a mesma linha de advertncia quanto ao excesso de informaes, alegando que a informao est inserida no contexto da linguagem. Desse modo, informao uma mensagem que contm novidades. Quando a mensagem no contm novidades (traz apenas assuntos ou dados conhecidos), chamada de redundncia. Com isso, sugere a criao de um indicador denominado ndice de informao:

ndice de informao =

informao redundncia

Figura 2: ndice de informao, PEREIRA (1997) Seguindo a reviso da literatura existente, buscar a tratar as informaes certas (adequadas aos usurios e ao momento) fator crtico de sucesso para gerar conhecimento e vantagem competitiva. 3.2. Business Intelligence Desde o incio da dcada de 1980, Tecnologia da Informao (TI) vem se tornando uma poderosa ferramenta de vantagem competitiva. PICCOLI (2005) afirma: Since the early 1980s, considerable research attention has focused on the strategic role of information technologies and their potential for creating competitive advantage.

O ambiente de BI se insere nesse contexto e fundamentado por LEME FILHO (2004) como todos os assuntos ligados tomada de decises, armazenamento de dados, publicao de informaes (na Internet ou em outro ambiente amigvel para os usurios), at a produo de cubos multidimensionais de dados. Para o autor, trata-se de um conjunto de servios, aplicaes e tecnologias, combinadas para agregar valor, gerenciar e analisar informaes. Diante dessas premissas, um ambiente de BI deve possuir cinco caractersticas bsicas: Extrair e integrar dados de mltiplas fontes; Fazer uso da experincia, democratizando o capital intelectual; Analisar informaes contextualizadas, num nvel de totalizao e agrupamento maior; Identificar relaes de causa e efeito; Desenhar cenrios, criar simulaes e estudar tendncias.

O ambiente de BI se insere em um modelo de sistema de apoio deciso, nitidamente com capacidade para suportar a formulao de estratgia corporativa. Em linhas gerais os administradores de empresas desejam identificar ameaas e oportunidades, acelerar os processos de negcios e aumentar a capacidade e velocidade de resposta mudanas. O principal elemento do BI o Data Warehouse (DW): um grande banco de dados onde so armazenadas informaes sobre transaes da empresa, dados externos e donde pode-se efetuar consultas analticas. O DW definido por INMON (1997) como um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, no-voltil e varivel em relao ao tempo, de apoio s decises gerenciais. A integrao do DW ao BI pode ser melhor explanada a partir da figura 3.

Aplicaes portteis

Administrao

Portal web - intranet

Distribuio Anlises grficas

Data mining Reporting tool

Data warehouse

ETL - Carga de dados no data warehouse

BD 1

BD 2

Excel

Access

Dados trabalhados

ERP, CRM, web, transacionais, legado, texto (flat files), Access, entre outros

CRM, transacionais, legado

Figura 3: O ambiente tecnolgico de BI, LEME FILHO (2006) A importncia do DW explorada por PENNA (2003):

freqentemente a primeira gerao de implementao de Data Warehouse destinada a duas finalidades extremas: esforos puramente estratgicos, como o estudo de tendncias dos negcios no longo prazo, ou com a finalidade de um departamento individual executar atividades especficas, como segmentao de clientes.

Aps a implementao de um DW e fomentao construo de um ambiente de BI, a retroalimentao do sistema de informaes com o resultado de aes tomada a partir do conjunto analtico de dados disponveis de vital importncia para a criao de conhecimento:
O feedback e aprendizado obtidos na concluso do projeto de cada data mart, contribui para uma reviso peridica dos objetivos do projeto do Data Warehouse corporativo e, ainda mais importante, apia a prpria reviso dos objetivos da organizao no plano estratgico e ttico, visto que, ao se fazer um mapeamento de relevncia dos indicadores disponveis, na verdade, se questiona se a informao ainda relevante. Muitos sistemas so construdos para reas de negcios que acabam ou so redefinidas pouco depois e, claro, o sistema j nasce intil. PENNA (2003).

Tal produo de conhecimento facilitada pela rea de TI, segundo WAKEFIELD (2005):
Knowledge generation, storage, and diffusion are facilitated by IT, by using such mechanisms as groupware, on-line databases, intranets, data warehouses, and software agents. When knowledge assets are leveraged using IT, organizations experience increased performance, greater business value and enhanced dynamic capabilities.

3.3. Estratgia Diante da importncia apresentada do ambiente de BI e, conseqentemente, de informaes com qualidade e entregues em tempo para anlises dos negcios, faz-se necessrio entender como tecnologia e negcios podem se alinhar estrategicamente. LUNARDI (2003) descreve trs diferentes vises quanto ao relacionamento existente entre as estratgias de negcios e as estratgias de TI:
A primeira delas, chamada de Empuxo Organizacional, parte do pressuposto que as estratgias de negcios da organizao devem direcionar as estratgias tecnolgicas. A segunda, conhecida por Impulso Tecnolgico, aponta as polticas de tecnologia podendo orientar a organizao a seguir certas direes. A terceira viso, chamada de Alinhamento Estratgico, proposta como um mecanismo para avanar os processos envolvendo as estratgias de negcios e as de TI, conjuntamente.

Analisando as escolas de estratgia conhecidas propostas por MINTZBERG (1998), entende-se que a Escola do Aprendizado seja a mais adequada para integrar negcios e TI, pois contempla em seus estudos o processo de armazenamento, transformao e uso de informaes para tomada de deciso estratgica. Essa escola procura compreender como as aes dos estrategistas tem sido adotadas ao longo do tempo e como tais aes contribuem para um aprendizado contnuo dentro das organizaes. A idia concentra-se na formulao de padres de comportamento (de sucesso ou fracasso), de experincias passadas, e como tal legado contribui para a formulao de estratgia. Evidentemente, o BI no a nica ferramenta disponvel para esse processo de aprendizagem contnuo e escalar. Mas um artefato facilmente adaptvel s necessidades organizacionais e orienta-se para o processo de compreenso de um negcio e tomada de deciso. Definitivamente,

o valor agregado que necessita ser incorporado ao BI a retroalimentao desses padres de comportamento, condio sine qua non para um completo ambiente de suporte formulao de estratgia. E como o BI, por natureza, uma aplicao que procura atender desde a gerncia mdia, com sua extensa capacidade analtica, at a alta direo das empresas, com a gerao de indicadores quantitativos de desempenho, fundamental vincul-lo ao processo de formulao de estratgia. De acordo com MINTZBERG (1998),
(...) quando ocorria um redirecionamento estratgico importante, este raramente de originava de um esforo formal de planejamento, e de fato, muitas vezes nem mesmo das salas da alta administrao. Em vez disso, as estratgias se deviam a uma variedade de pequenas aes tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (...) Em outra palavras, pessoas informadas em qualquer parte da organizao podem contribuir para o processo de estratgia.

Usando o argumento de pequenas aes tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes, o autor defende que pequenas mudanas de curso tomadas ao longo do tempo, em decorrncia do processo de aprendizado, geralmente produzem grandes mudanas de direo estratgica. Assim, a formao de estratgia se torna mais democrtica, sendo que qualquer parte da organizao pode contribuir com novos conhecimentos aprendidos para melhorar o desempenho global. Como o processo de aprendizado se reflete mais preementemente na linha de frente (na operao da companhia), surge o paradoxo de que a base da pirmide administrativa pode contribuir para a formao da estratgia, algo impensado nas escolas anteriores (design e empreendedora, sobretudo). Dentro desse contexto, possvel separar o estudo at aqui apresentado em duas etapas: 1) a informao (e sua qualidade) utilizada pela base da pirmide a partir do ambiente de BI fator crtico de sucesso para a formulao de estratgia e, 2) a rea de TI precisa, suplantando qualquer pretexto, abastecer o ambiente de BI com o resultado das deliberaes tomadas pela base da pirmide. A Motorola, com o produto Iridum, por exemplo, um caso de insucesso na formulao de estratgia corporativa pelo fato de no usar informaes adequadas. Em FINKELSTEIN (2000), apresentado o histrico:
Esse projeto teve inicio em 1987 e tinha como meta operar em grande escala em um prazo mximo de dez anos. O plano previa colocar em rbita 77 satlites a 700 quilmetros da superfcie da terra. Na realidade, s entrou em operao em 1998, j demonstrando uma falha na captao de informaes de negcios. A estratgia da Motorola era conquistar de 200 a 300 mil clientes no primeiro ano de operao, sendo 10% desse volume no Brasil. No entanto, com um produto caro, falhas de infra-estrutura, no final de 1998 o Iridium havia conquistado apenas 24 mil clientes no mundo, dos quais 2.400 no Brasil. O projeto naufragou e as experincias de aprendizado s foram contabilizadas depois do fracasso.

Diversos autores tm abordado a questo da importncia da informao de boa qualidade para o processo de formulao de estratgia corporativa. HELLER (1991), apresenta o caso da Canon no incio da dcada de 1970, cujas vendas estavam longe da liderana de mercado nos Estados Unidos. Aps um extenso trabalho de coleta de dados sobre distribuidores e clientes,

transformao dessa matria-prima em informao de participao de mercado e necessidades da rede de valores, foi possvel formular um plano estratgico que levou a empresa japonesa liderana no mercado norte-americano. SEYBOLD (1998) publicou um livro inteiramente dedicado criao de estratgias empresariais utilizando a Internet. No captulo onde enfocado o cliente final dos produtos ou servios ofertados por uma companhia, a autora apresenta a necessidade da Microsoft obter, tratar, armazenar e analisar dados sobre seus clientes:
Durante muitos anos, os nicos clientes finais que a Microsoft conhecia eram as 90 contas de empresas que ela possua e os 25 milhes mais ou menos de pessoas que devolviam preenchidos os registros de garantia. (...) Os clientes e potenciais clientes recebiam malas diretas de promoes especiais ou convites para seminrios. Em 1993, a empresa desenvolveu um ambiente de Business Intelligence. Chamado MsSales, o ambiente de apoio deciso da Microsoft informa a empresa sobre qual est sendo seu desempenho por regio, produto, canal e tipo de cliente. Como subproduto, ele coleta inmeras informaes sobre as empresas que esto efetuando compras. (...) Agora existe um nico banco de dados no qual o perfil dos clientes coletado a partir do site da Microsoft na Web.

Assim, a transformao de dados em informao, o uso de um ambiente de suporte deciso que possibilite a criao e democratizao de conhecimento, e o uso integrado desse conhecimento para a formulao de estratgia corporativa o ciclo do aprendizado que se encerra, possibilitando um recomeo mais rico. 4. METODOLOGIA DE PESQUISA Foi desenvolvido um questionrio com 19 perguntas diretas, aplicando uma escala de Likert de cinco pontos (1 = discordo totalmente, 2 = discordo parcialmente, 3 = no sei ou no quero responder, 4 = concordo parcialmente, 5 = concordo totalmente), e distribudo a uma amostra no-probabilstica, escolhida por julgamento, de 100 pessoas, todos alunos de ps-graduao lato sensu da Fasp Faculdades Associadas de So Paulo, na rea de TI. Tal instrumento foi enviado e recebido por e-mail, durante o perodo de 29.mai.2007 a 20.jun.2007, sendo que a taxa de retorno foi de 19 questionrios. O objetivo foi analisar a forma como as empresas encaram as ferramentas de auxlio ao processo de tomada de deciso e formulao de estratgia e, com que freqncia modelos estatsticos so utilizados para desenhar prognsticos ou entender padres de comportamento. Do grupo usado para a pesquisa, 74% so homens e 26% mulheres. A distribuio de cargos dos entrevistados aponta que 58% atuam como analistas de sistemas ou coordenadores e 42% ocupam uma posio hierrquica maior, de gerncia ou diretoria. Complementando a radiografia da amostra, 84% das pessoas trabalham em empresas de grande porte (renda bruta anual acima de R$ 2.133.222,00, se indstria acima de 100 ou comrcio e servios acima de 50 pessoas empregadas).

Os entrevistados foram questionados se suas empresas possuem softwares de BI ou reas internas responsveis pelo tratamento de informaes para a tomada de deciso: 68% possuem aplicaes de BI e 89% dispe de departamentos auxiliares analticos. No entanto, apenas 10% afirmaram concordar totalmente que o conjunto de informaes ou relatrios disponveis so suficientes para a tomada de deciso de negcios. O restante da amostra aponta falhas no processo de coleta ou fornecimento de informaes. Mesmo assim, 52% dos entrevistados afirmam que suas empresas tratam estatsticamente suas informaes para simular seu comportamento dentro do mercado em que atuam e 78% concordam parcialmente ou totalmente que suas organizaes buscam constantemente a mxima quantidade de informaes possveis para a tomada de deciso (sejam elas em seu prprio fim ou para alimentar um modelo estatstico). O detalhe nesse ponto que a busca pela quantidade, e no qualidade. Do ponto de vista do uso de informaes para a tomada de deciso e formulao de estratgia, 58% declaram que as informaes no so democratizadas em todas as reas estratgicas. Seguese a isso, 32% de pessoas que apontam que os decisores atribuem as causas de decises ruins m qualidade do tratamento dos dados para a tomada de deciso. Mas o ponto crtico que apenas 5% dos entrevistados concordam totalmente que as decises estratgicas de negcios so tomadas baseando-se em dados e informaes submetidos a modelos estatsticos. Analisando a questo do incio do artigo, sobre velocidade e inovao, 79% dos entrevistados alegam que as decises de negcios so diretamente afetadas pela presso do tempo e 63% afirmam que o fator tempo impede que anlises estatsticas mais sofisticadas sejam feitas sobre os dados. 5. RESULTADOS E INTERPRETAO V-se um paradoxo dentro das organizaes, sugerindo um obstculo coleta, tratamento, uso e democratizao de informaes para a formulao de estratgias. Enquanto a maior parte dos entrevistados afirma que as informaes so consideradas importantes no contexto corporativo, como insumo boa tomada de deciso, o fator tempo continua sendo uma barreira ao planejamento de aes estratgicas. A pesquisa demonstra que a maioria das empresas investe em softwares de BI, mas os dados armazenados e os relatrios produzidos nem sempre so teis o suficiente para auxiliar o processo de entendimento do ambiente e planejamento de aes. Diante do exposto, conclui-se que o processo de formulao de estratgia pode ser claramente apoiado por solues de BI, mas as organizaes devem quebrar seus paradigmas de agir, em sua maior parte, de forma reativa: precisam atuar de maneira proativa, planejando decises, criando cenrios e posicionando-se dentro de seus valores de misso e objetivo.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 6.1. Artigos BROADBENT, M., Weill P. Improving business and information strategy alignment: Learning from the banking industry. IBM Systems Journal, 1993. Disponvel em: <http://www.research.ibm.com/journal/sj/321/broadbent.pdf>. Acesso em: 01.Jun.2007. FINKELSTEIN, Sydney e SANFORD, Sade H. Learning from corporate mistakes: The rise and fall of Iridium. Organizational Dynamics, 2000. Disponvel em <http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/syd.finkelstein/articles/Iridium.pdf>. Acesso em 06 de abril de 2007. LAURINDO, Fernando Jos Barbin et al. O papel da Tecnologia da Informao (TI) na estratgia das organizaes. Gest. Prod., So Carlos, v. 8, n. 2, 2001. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104530X2001000200005&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 01.Jun.2007. LEME FILHO, Trajano. Aulas ministradas na Fasp da disciplina Sistemas de Suporte Deciso. Transparncias em PowerPoint, 2006. LUNARDI, Guilherme Lerch et al. Alinhamento estratgico de tecnologia de informao (TI): um estudo cross-country envolvendo os bancos brasileiros, norte-americanos, argentinos, uruguaios e chilenos. XXIII ENEGEP - Ouro Preto, 2003. MIRANDA, Roberto Campos da Rocha. O uso da informao na formulao de aes estratgicas pelas empresas. Ci. Inf., Braslia, v. 28, n. 3, 1999. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010019651999000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 01.Jun.2007. PENNA, Rogerio Adriano Castelpogii, REIS JUNIOR, Alderico Sales dos. O Data Warehouse como Suporte Inteligncia de Negcio. VI SIMPOI - Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais. So Paulo, 2003. PICCOLI, Gabriele, IVES, Blake. Review: IT-dependent strategic initiatives and sustained competitive advantage: a review and synthesis of the literature. MIS Quarterly, v. 29, n. 4, pp. 747-776, 2005. PONCHIROLLI, O., FIALHO, Francisco Antonio P. Gesto estratgica do conhecimento como parte da estratgia empresarial. Revista FAE, Curitiba, v. 8, n. 1, pp. 127-138, 2005. Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/rev_fae_v8_n1/ rev_fae_v8_n1_11.pdf>. Acesso em: 01.Jun.2007.

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