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ITRODUCTION..2

1r Partie : 3
Le sourcing et la ngociation 3
Section 1 : Lappel doffres : 3 Section 2 : La relation acheteur- fournisseur :5
Paragraphe 1 : La mise en concurrence :.5 Paragraphe 2 : Le partenariat : 6

Section 3 : La ngociation :7
Paragraphe 1 : La matrice de ngociation ...8 Paragraphe 2 : La prparation a la ngociation.8 Paragraphe 3 : La ngociation dachat interculturelle :.8 Paragraphe 4 : Limage :9 Paragraphe 5 : Largumentation :.10

2me Partie :
.10 Le Supplier Relationhip Management...10 Section 1 : Quest-ce que le SRM :...10 Section 2 : Lexplosion SRM , utilisation des nouvelles technologies :11
Paragraphe 1 : LEDI.11 Paragraphe 2 : LERP12

Section 2 : Gestion stratgique des familles dachat :.13

Paragraphe 1 : Mthode danalyse ABC :.13

CONCLUSION.14

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Dans les annes 80, nous avons assist a leuphorie consommatrice le marketing tait roi 06 la croissance passait avant tout par laugmentation des ventes. Cest toujours vrai, mais cest plus difficile, les consommateurs tant plus critiques et moins rceptifs. Il a alors fallu trouver dautres leviers. Dans des secteurs de plus en plus internationaux et comptitifs, la rduction des cots est devenue primordiale. Aussi, lconomie sur les achats permet une rpercussion immdiate dans les bnfices Avoir des fournisseurs de qualit, en qui on ait confiance est primordial au bon fonctionnement de lentreprise. Il faut donc les choisir mticuleusement et savoir sadapter aux diffrents fournisseurs, quils soient nationaux ou internationaux. Le terme se SRM signifie Supplier Relations hip Management, soit la gestion des relations fournisseurs en bon franais. Dans le SRM, cest lentreprise qui est elle-mme le client, et cherche ainsi a raliser des conomies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Donc aujourdhui, avec des business qui se complexifient, es partenaires et fournisseurs de plus en plus nombreux et stratgiques, des achats dont il faut diminuer les cots, lentreprise a beaucoup a gagn a grer plus stratgiquement ses relations avec fournisseurs. La problmatique de ce sujet est la suivante Dans un premier temps, une tude sera mene sur le choix des fournisseurs ainsi que sur la ngociation que lon mne avec eux. Ensuite, nous parlerons de lexplosion du SRM, notamment avec lutilisation des nouvelles technologies comme lEDI, le SAP et enfin nous nous intresserons la gestion stratgique des diffrents outils du SRM.
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1re Partie

Le sourcing et la ngociation
La relation acheteur-fournisseur est dune manire gnrale de longue dure. Il convient alors de bien choisir le fournisseur avec lequel la relation sera prenne. Il est ncessite de lancer un appel doffres afin de trouver un fournisseur qui Correspondra le mieux possible aux attentes, quelles soient en termes de cot, de service et de qualit. Section 1 : Lappel doffres : Que ce soit pour construire un nouveau march ou pour largir un march fournisseur existant, lacheteur doit faire connaitre aux fournisseurs les conditions aux quelles ils peuvent satisfaire le besoin qui leur est communiqu. La procdure dappel doffres se droule en quatre tapes principales :
Prsentation des fournisseurs :

Il est ncessaire de slectionner ds le dbut de lopration certains fournisseurs et dliminer ceux qui ne pourront pas rpondre a nos attentes. Il faut en rgle gnrale consulter au minimum trois fournisseurs. Aussi, il est conseill de consulter les fournisseurs habituels mais aussi den solliciter de nouveaux afin dinstaurer une relle concurrence, mais aussi pour voir sil ny a pas de nouveaux fournisseurs qui seront peut- tre plus comptitifs.
Prparation du dossier dappel doffres :

Ce dossier doit contenir les informations transmettre aux fournisseurs. Le dossier comprend gnralement :
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Les lments rcapitulant le besoin La date et ladresse de remise de loffre Le rglement de la consultation Les conditions gnrales dachat (lacheteur annonce les exigences lachat) Les lments de rponse attendus par lacheteur

Envoi des dossiers aux fournisseurs :

Ils peuvent tre envoys par E-mail ou par courrier.

Elaboration de la grille danalyse comparative des offres :

Il faut tablir la liste des paramtre les plus importants concernant lachat a ngocier (en gnral ce sont le prix et la qualit). Pour ce faire, il faut numrer les paramtres importants, puis attribuer a chacun deux un coefficient de pondration afin de prendre en compte le degr dimportance relatif quon lui accorde. Pour dterminer les coefficients, il faut consulter les reprsentants des autres services qui sont intresss par cet achat : qualit, service aprs-vente, commercial Grce ce travail en commun, on vite que cette liste ne comporte un aspect partiel, Du a notre connaissance des fournisseurs consults. Enfin, pour coter les fournisseurs, nous devons examiner successivement les paramtres ainsi pondrs, et attribuer au meilleur fournisseur pour le paramtre considr la note maximum gale au coefficient de pondration luimme.

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Section 2 : La relation acheteur-fournisseur : Je me limiterai la description des deux modles classique qui sont :
Paragraphe 1 : La mise en concurrence :

Mettre en concurrence les fournisseurs est le comportement le plus souvent adopt par les acheteurs. Dans ce modle relationnel, lobjectif de lacheteur est de minimiser le prix des produits ou services achets : En travaillant avec un grand nombre de fournisseurs, ou plus exactement en consultant un nombre important de fournisseurs, En rpartissant la charge des fournisseurs en fonction du prix annonc et ventuellement de la performance de chacun deux. Cette approche ncessite une disponibilit des produits et un march trs ouvert. La mise en concurrence sopre gnralement partir dun cahier des charges prcis dfinissant le produit dans les moindres dtails et les fournisseurs consults nont gnralement pas le loisir dapporter la moindre modification ce cahier des charges qui par ailleurs stipule : Les normes de qualit Le calendrier des livraisons Les pnalits Etc En termes dachats, cest la notion PRIX, DELAI, QUALITE qui se traduit souvent par : le prix dabord.

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Il est vident quune mise en concurrence conduit a une baisse des prix : il ne faut pas sen priver chaque fois que cela est possible.
Paragraphe 2 : Le partenariat :

Le partenariat acheteur-fournisseur, rendu clbre par ses applications dans les entreprises japonaises, repose sur une dpendance mutuelle long terme entre une entreprise acheteuse et les fournisseurs capables datteindre un cout-objectif en garantissant une quantit suprieure et une livraison rapide et faible. Ce type de modle est prfrable ds lors que les risques et le profit taient importants. Ici, les fournisseurs qui seront choisis ne le seront pas par appel doffre, mais plutt la faveur dune relation continue et dun dossier de performances. Lentreprise donneur dordre tablit un prix de vente cible pour ses propres produits, puis remonte vers la source, avec laide des fournisseurs afin de dterminer les moyens a mettre en Louvre (en commun) pour maintenir le prix de vente prvu. Une fois que le fournisseur a t choisi, lacheteur doit ngocier les termes de laccord.

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Section 3 : La ngociation :
Paragraphe 1 : La matrice de ngociation

Pouvoir de lacheteur E Marchandage Offensif Marchandage Dfensif Faible Ngociation Offensive Ngociation dfensive Eleve Dure de la relation

- Il veut instaurer une relation a long terme et alors il devra ngocier en rendant les deux parties gagnantes afin que le fournisseur ne se sente pas tromp (ngociation). - Il veut a tout prix faire baisser le prix au maximum et essaye de manipuler le fournisseur. A ce moment la, on peut penser que le fournisseur ne reviendra plus vers ce client (marchandise) Cependant, lacheteur doit parfois pouvoir profiter dune opportunit

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Qui soffre a lui et il na pas toujours intrt a tisser des relations a long terme avec ses fournisseur Rappelons que, globalement, un acheteur a du pouvoir quand : Sa reprsentation financire est caractristique Il est leader sur le march

Il possde une information trs complte aussi bien sur le march de loffre que celui de la demande.

Les quantits commander sont importantes Le march des fournisseurs est concurrentiel Le produit acheter est standard

Paragraphe 2 : La prparation a la ngociation

Cest une des tapes les plus importantes. Il est ncessaire dtre bien prpar, de bien connatre le march, le produit. Cependant, il faut tout de mme laisser place limprovisation.
Paragraphe 3 : La ngociation dachat interculturelle :

Une enqute sur les effectifs et les cots de la fonction achat fait ressortir les lments suivants :

Les dpenses de lentreprise reprsentent 70% du chiffre daffaires (dont 40 a 45% reprsentent les achats de production), 50% des achats de production sont constitus de produits trangers (ces achats sont effectus a ltranger soit pour une rduction de cot, soit car ce sont des sources trangres sans distribution franais).

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Dans la plupart de cas un achat ltrangre prsuppose une relation de langue dure. En effet, il sagit dans ce cas didentifier les contraintes lies au pays exportateur, instaurer au fournisseur les diffrentes modalits de lacheteur comme le niveau de qualit des produits, les rgles de paiement, la logistique. Toutes ces dmarches sont ncessite forcement une relation a moyen ou long terme. Il faut donc adopter une technique de ngociation (et non un marchandage) offensive ou dfensive selon les enjeux. En rsum, pour ne pas scarter du sujet, lachteur doit instaurer un climat favorable, de confiance, mais aussi savoir sadapter aux diffrentes cultures des payes avec qui il traite des affaires.
Paragraphe 4 : Limage

Etablir un contact avec interlocuteur passe forcment par laspect image au sens le plus large. Cela va de laspect vestimentaire au mode de vie extra-pofessionnel.
Paragraphe 5 : Largumentation :

Celle-ci doit se faire dans le style de linterlocuteur. Pour un ngociateur dachat international, l(argumentation est une dmarche slective qui lamne a concevoir et exprimer des arguments personnaliss a son ou ses interlocuteurs et non a leur prsenter des standards. Ainsi, largument constitue un avantage spcifique et Personnalis pour la partie adverse. La force dun argument nest autre que le niveau davantage offert par la partie adverse.

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La ngociation dachat interculturelle est donc un exercice difficile et complexe en termes de relation de face a face.

2me Partie :

Le Supplier Relationship Management

Section 1 : Quest-ce que le SRM Ce terme signifie supplier relationship management , soit la gestion des relations fournisseurs en bon franais Il sagit e fait dun ensemble de logiciels destines a faciliter les changes entre une entreprise et ses fournisseurs, remplissant les fonctions suivantes : 1. gestion des achats, des enchres et des appels doffre.
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pilotage de la recherche de fournisseurs et des contrats passes avec eux.

3. gestion du contenu et des catalogues. La relation avec les fournisseurs peut aller jusqu' partager des outils de conception communs. On ne gre pas de la mme manire les relations avec les clients (CRM) et celles avec les fournisseurs (SRM) car le CRM a pour objectif daccrotre le chiffre daffaires en augmentant les ventes en volume et/ou en valeur alors que dans le SRM, cest lentreprise qui se place comme client et cherche a raliser des conomies dans ses transactions avec ses fournisseurs. Cependant, on peut tout de mme dire que cest le client qui fixe les rgles et que le SRM et justement la pour rpondre au mieux aux attends des clients. On peut tout de mme rajouter que ces deux processus sur contenu pour but daccrotre la rentabilit de lentreprise. Aussi, le SRM est une affaire de collaboration sur du contenu car quand une entreprise gre ses relations avec ses fournisseurs, cela signifie concrtement quelle change avec ses diffrentes partenaires du contenu.
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Section 2 : Lexplosion SRM. Utilisation des nouvelles technologies : Comment les outils informatiques permettent une meilleure matrise du SRM et une relation accrue fournisseur/ acheteur
Paragraphe 1 : LEDI

LEDI, cest lchange de donnes informatises, traduction dElectronique Data Interchange, n de la rendre de linformatique et des rseaux de tlcommunication. Il sagit dchanger, par voie lectronique, de la manire la plus automatise et la plus normalise possible, des informations qui sont aujourdhui transfres dentreprise a entreprise laide de multiples supports : papier, tlphone, .. Lobjectif est simple : voluer dune informatique interne, ferme sur lentreprise a des systmes raccords les uns aux autres, sans rupture de charge entre fournisseurs, clients, banque, assureurs, transporteurs, administrations.. en toute scurit et confidentialit. LEDI met ainsi en relation des partenaires dentreprises diffrentes et implique bien entendu lutilisation dun langage commun. Il ncessite donc une vritable dmarche partenariale. LEDI suppose la runion de deux types de moyens techniques : des ordinateurs et des rseaux de transmission. Linformation saisie et trait par lordinateur dune entreprise est transmise via le rseau de tlcommunication jusqu' lordinateur situ dans lentreprise partenaire. LEDI bnfice de deux facteurs favorables : aujourdhui les entreprises sont largement informatises et les connexions internes se multiplient. Paralllement, les rseaux de Tlcommunications se diversifient. La Franc dispose du rseau le plus numrise au monde : Transpac, RNIS, liaisons spcialises, bien rparties sur lensemble du territoire et adaptes aux besoins de chacun.
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Sa mise en place entrane : - Une diminution des erreurs, et donc des litiges, car les partenaires sentendent sur la codification et la prsentation des informations incluses dans les formulaires - Une meilleure et les fournisseurs peuvent tre en relation continuellement, peuvent schanger des informations trs rapidement, efficacement et on sait que lune des cls de la russite est une bonne circulation de linformation. Ainsi, les acheteurs et les fournisseurs peuvent tre en relation continuellement, peuvent schanger des informations trs rapidement, efficacement et on sait que lune des cls de la russite est une bonne circulation de linformation.
Paragraphe 2 : LERP

Etape logique aprs les ERP et leprocurement, le SRM (Supplier Relationship Management) a pour ambition de couvrir et dintgrer toutes les dimensions de la relation entre lentreprise et ses fournisseurs, pour rationaliser et optimiser lensemble des achats. En amont, ces outils permettent de fiabiliser la base fournisseurs, de les qualifier (en fonction de leurs performances relles), de slectionner la meilleure source pour chaque besoin, puis de ngocier et suivre les contrats, le tout en collaboration entre les diffrents services concerns. Pour transformer les fournisseurs en partenaires actifs, la solution de SAP met a leur disposition des fonctions en self-service pour traiter les commandes, gnrer les facteurs et mettre a jour les donns dont ils sont responsables. Pour grer les approvisionnements au quotidien, la solution doit aussi permettre de slectionner rapidement un fournisseur et de dcentraliser les demandes dachats dans lentreprise (avec un contrle qui reste central). Enfin, des fonctionnalits avances deprocurement grent les transactions lies aux approvisionnements, couples aux tableaux de bord qui permettent de suivre lefficacit globale de la stratgie et danalyser les dviations ventuelles.
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Section 2 : Gestion stratgique des familles dachat :

Paragraphe 1 : Mthodes danalyse ABC :

La mthodes ABC est lapplication au niveau des achats de la loi universelle de Pareto dite des 20/80 (20% de la population reprsente 80% des richesses). Cest une mthode consistant a classer les articles achets ou vendus par une socit en trois catgories par ordre dcroissant dimportance. Cette premire analyse peut permettre didentifier des priorits et de visualiser les postes dachats aux quels il est inutile de consacrer trop de temps. Les achats de la catgorie A : Il faut Y porter une attention particulire Un faible pourcentage de gains sur ces familles permettra de dgager une conomie importante. Problme : ces familles sont souvent trs sensible (forte technicit des produits, valeur ajoute importante). Les achats de la catgorie B : Ils dgagent aussi des gains significatifs. Moins stratgique pour lentrepris et donc plus faciles a ngocier. Les achats de la catgorie C : Gnralement plus marginaux Ils ncessitent peu de ressources pour la ngociation Il faut donc minimiser les fraie administratifs et regrouper les commandes. Cette analyse permet de faire une premire segmentation et nous montre quels sont les produits, les fournisseurs sur les quels se contacter, et ou les conomies seront les plus importantes. Le problme est quil faut prendre en compte laspect technique des produits car cest ce qui va conditionner la stratgie. En effet, un produit coteux lest pour plusieurs raisons (technicit, cots matires premires, amortissement des cots de dveloppement).
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Pour cela, il faut faire une matrice BCG. La Boston Consulting Group va permettre de dterminer la stratgie ainsi que de grer lintgration des fournisseurs au fonction du cot et de la technicit. On distingue afros quatre catgorie :
Produit technique et cher : on va tenter dintgrer le fournisseur au dveloppement du produit.
1.

Produit technique mais moins cher : resourcement en low cost. ou limination de fournisseurs et regroupement chez un seul fournisseur pour avoir un effet volume et donc une baisse des prix.
2. 3.

Produit moins technique et cher : low cost et grande concurrence.

Produit moins technique et peu cher : il n y a pas dconomies a raliser mais le mieux est de tout regrouper chez un seul fournisseur.
4.

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Aujourdhui, le sourcing est devenu une tape primordiale pour les acheteurs. On a pu voir que ce levier pouvait tre trs important, et il donc ncessaire de bien choisir ses fournisseurs. Concernant le SRM, on peut dire cest le client qui fixe toujours les rgles (temps de rponse, dlais de livraison, faire en sorte quils travaillant avec les mmes conditions que celles imposes par le client. Les achats, ce nest pas seulement du matraquage pour faire baisser les prix (pas toujours), lobjectif est de faire progresser les fournisseurs pour quils atteignent le niveau dexigence quon a fix. Aussi, il faut pouvoir valuer la performance des fournisseurs (prix, livraison, qualit) Et cest la que les outils SRM sont intressants. Le SRM a chang la facan de voir la relation dachat. On est pass de lacheteur qui rentre dans une runion avec un fournisseur et qui sort content lorsque les prix ont baiss cote que cote, a un acheteur plus responsable qui cherche a crer une relation constructive et non pas destructive comme ctait souvent le cas il y a encore peu de temps. Personnellement, ce sujet fut trs intressant a raliser et jai tudier diffrentes composantes de la fonction achat qui je lespre seront bnfiques pour mon avenir professionnel.

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