FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS MASTER IN INTERNATIONAL MANAGEMENT

RAFAEL VILELA EIRAS RIBEIRO

UMA ABORDAGEM TERICA DE EMPRESAS FAMILIARES: DESAFIOS E OPORTUNIDADES

Rio de Janeiro 2008

RAFAEL VILELA EIRAS RIBEIRO

UMA ABORDAGEM TERICA DE EMPRESAS FAMILIARES: DESAFIOS E OPORTUNIDADES

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao de Empresas da Faculdade Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas Master in International Management da Fundao Getlio Vargas, para obteno do ttulo de Mestre em Gesto Empresarial. Orientadora: Prof. Dr. Alketa Peci

Rio de Janeiro 2008

RAFAEL VILELA EIRAS RIBEIRO

UMA ABORDAGEM TERICA DE EMPRESAS FAMILIARES: DESAFIOS E OPORTUNIDADES

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Gesto Empresarial, no Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas, Master in International Management da Faculdade Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getlio Vargas, pela seguinte banca examinadora:

______________________________________________ Prof. Dr. Alketa Peci Orientadora Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da FGV.

___________________________________________________ Prof. Dr. Joaquim Rubens Fontes Filho Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da FGV.

___________________________________________ Prof. Dr. Rodrigo Mariath Zeidan Programa de Ps-Graduao da Unigranrio

Rio de Janeiro,___/___/___.

Dedico este trabalho aos meus familiares, colegas, diretores e aos clebres mestres que, alm de proverem minha instruo, tornaramse grandes amigos. Destaco, dentre eles, a professora Dr. Alketa Peci, pela qual tenho muita admirao, pois me mostrou o

verdadeiro sentido do magistrio.

AGRADECIMENTOS

A Deus, meu guia e protetor. A meus pais e av, Joclia Mota Vilela, por me permitirem desenvolver minha vocao. minha orientadora e aos demais professores, pelas inesquecveis lies. Aos diretores, colegas e funcionrios.

RESUMO

Este estudo tem como objetivo levantar uma discusso terica sobre as empresas de controle familiar no contexto brasileiro. Para isso utilizou-se como mtodo a pesquisa bibliogrfica, que tem sua base num estudo qualitativo. O problema de pesquisa desta dissertao foi, numa perspectiva terica, indagar quais caractersticas se devem considerar na gesto de uma empresa familiar. Desse modo, buscou-se entender (i) a governana corporativa nas empresas familiares; (ii) as caractersticas pessoais do gestor da empresa familiar e a forma de gerenciar as empresas; (iii) o trabalho em equipe nessas organizaes; (iv) a superposio de papis; (v) a direo estratgica e a avaliao de gesto; (vi) os rgos de administrao da empresa, e, principalmente, (vii) a importncia da governana corporativa para as empresas familiares. Os principais resultados apontam para a importncia da governana corporativa nas mais destacadas empresas de controle familiar no pas, para as caractersticas dos gestores das empresas familiares, para o trabalho em equipe e a superposio de papis -ao mesmo tempo em que os indivduos so parentes, so funcionrios-, para os conflitos e tenses gerados nessas relaes, para os rgos da administrao e o controle familiar e tambm para a direo estratgica nesse tipo de empresas.

Palavras-chave: Gesto. Governana Corporativa. Empresa Familiar. Trabalho em Equipe.

ABSTRACT

This paper aims at boosting a theoretical discussion on family operated companies in the Brazilian milieu. The methodology applied was based on bibliographical and qualitative research. The basic question raised by this study can be summarized as follows: Which factors should be taken into consideration, on the family business management, under a theoretical perspective? The answer to this question led the research to a better understanding of (i) the family corporate governance; (ii) the personal characteristics of the family business manager and his/her management style; (iii) the companys teamwork; (iv) role overlaping; (v) strategic direction and management assessment; (vi) the companys administrative divisions; (vii) and above all the crucial importance of the corporate governance for family businesses. The main results confirm the relevance of corporate governance in the countrys big family businesses, and also point to managers profile, teamwork, role overlaping (relatives & employees) and its conflicts, management departments, familys control and its strategic direction as ingredients of utmost importance.

Key words: Management. Corporate Governance. Famil Business.Team Work.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Definies do conceito de empresa familiar .................................................................... 13

Quadro 2 Principais empresas familiares no Brasil ............................................................ 21 Quadro 3 Caractersticas das empresas familiares que atuam com foco na governana corporativa ............................................................................................................................. 24 Quadro 4 Atitudes da famlia e seu impacto sobre as decises do negcio ....................... 33 Quadro 5 Papis na empresa familiar ................................................................................. 47 Quadro 6 Caractersticas da evoluo da empresa familiar .................................................. 59 Quadro 7 Perodos da evoluo da empresa familiar ......................................................... 61 Quadro 8 Caractersticas dos diretores independentes ....................................................... 68 Quadro 9 Temas para um protocolo familiar ...................................................................... 97

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelos mentais e sua influncia sobre a interpretao da realidade .................. 41 Figura 2 Sociedade familiar: inter-relaes na famlia ....................................................... 44 Figura 3 Sociedade empresria: inter-relaes na empresa ................................................ 45 Figura 4 Inter-relaes na empresa familiar ....................................................................... 46 Figura 5 Processo de direo estratgica ............................................................................ 79 Figura 6 Adequao da estrutura estratgia ..................................................................... 80 Figura 7 Modelo de satisfao dos empregados ................................................................. 85

SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................................................................... 11 1 GOVERNANA CORPORATIVA NAS EMPRESAS FAMILIARES NO CONTEXTO BRASILEIRO .........18 1.1 1.2 GOVERNANA CORPORATIVA NO BRASIL............................................................................................ 18 GOVERNANA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL ................................................. 20

2 O DIRETOR E A EMPRESA FAMILIAR.................................................................................................... 26 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 O DIRETOR FAMILIAR DE EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS ......................................................................... 27 AS QUALIDADES DO DIRETOR .............................................................................................................. 27 O DIRETOR COMO LDER ...................................................................................................................... 28 O DIRETOR NO-FAMILIAR E O DIRETOR FAMILIAR ............................................................................. 30 DEFINIO DE MISSO E VISO DE UM DIRETOR FAMILIAR .................................................................. 31 DECISES DE DIRETORES FAMILIARES ................................................................................................. 34

3 A EQUIPE DIRETORA NA EMPRESA FAMILIAR.................................................................................. 36 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 PAIS E FILHOS TRABALHANDO JUNTOS ................................................................................................ 36 EXPECTATIVAS DE PAIS E FILHOS AO TRABALHAREM JUNTOS ............................................................. 37 QUALIDADE DE TRABALHO ENTRE PAI, FILHOS E FILHAS ..................................................................... 38 TRABALHAR ENTRE IRMOS ................................................................................................................ 39 EQUIPE CONSTITUDA POR MARIDO E MULHER .................................................................................... 40 ASPECTOS QUE SE DEVEM LEVAR EM CONTA EM TODOS OS CASOS ...................................................... 41

4 TRABALHO EM EQUIPE COM FAMILIARES ........................................................................................ 43 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 A SUPERPOSIO DOS PAPIS DESEMPENHADOS NA FAMLIA E NA EMPRESA ....................................... 43 A COMPATIBILIDADE DE PERSONALIDADE PARA TRABALHAR EM EQUIPE ............................................ 43 TENSES E CONFLITOS DE ORIGEM ESTRITAMENTE FAMILIAR ............................................................. 48 RELAES E CONFLITOS ENTRE DIRETORES FAMILIARES ..................................................................... 49 DIFERENAS DE VALORES ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE ................................................................. 50

5 RGOS DE ADMINISTRAO DA EMPRESA FAMILIAR ............................................................... 53 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 ASSEMBLIA ........................................................................................................................................ 53 DIRETORIA .......................................................................................................................................... 54 CONSELHO DE ADMINISTRAO .......................................................................................................... 55 ACIONISTAS MEMBROS E TIPOS DE CONSELHOS DE ADMINISTRAO .................................................... 58 FUNCIONAMENTO ATIVO DOS CONSELHOS ............................................................................................ 64 COMIT EXECUTIVO ............................................................................................................................ 65 MEMBROS NO-FAMILIARES DO CONSELHO: VANTAGENS .................................................................... 67 AVALIAO DO DESEMPENHO DE DIRETORES FAMILIARES ................................................................... 70 A SUCESSO DA PRESIDNCIA E/OU DA GERNCIA GERAL .................................................................... 72

5.10

RELAO ENTRE O CEO E CONSELHO .................................................................................................. 74

6 DIREO ESTRATGICA E AVALIAO DA GESTO...................................................................... 77 6.1 6.2 6.3 6.4 A DIREO ESTRATGICA NA EMPRESA FAMILIAR .............................................................................. 78 CONTROLE ESTRATGICO E OPERATIVO DO NEGCIO .......................................................................... 81 O PAINEL DE CONTROLE ...................................................................................................................... 82 INDICADORES DE SATISFAO E PRODUTIVIDADE DOS EMPREGADOS.................................................. 84

7 RGOS E INSTRUMENTOS DE ADMINISTRAO DA FAMLIA EMPRESARIAL.................. 87 7.1 7.2 7.3 ASSEMBLIA FAMILIAR ....................................................................................................................... 87 O CONSELHO FAMILIAR ....................................................................................................................... 91 O PROTOCOLO FAMILIAR ..................................................................................................................... 93

CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................................................. 99 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................. 108

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INTRODUO

Recentemente, a importncia das empresas familiares no mundo ocidental vem sendo destacada tanto na academia quanto nas experincias empricas. Essas organizaes contribuem com mais de 50% do PIB (Produto Interno Bruto) das economias dos seus respectivos pases e so uma fonte cada vez mais importante de gerao de emprego (NEUBAUER; LANK, 1998). No entanto, percebe-se que tais organizaes chamam a ateno pela sua volatilidade, ou seja, por sua alta taxa de mortalidade. Em geral, costuma-se associar empresas familiares a empresas pequenas e pouco profissionalizadas. Porm, o que as define no seu tamanho nem a qualidade de sua gesto, mas o fato de que a propriedade e a direo estejam em mos de um ou mais membros de um mesmo grupo familiar que pretende(m) mant-la como sua propriedade (GALLO, 1989; LANSBERG, 1983). A literatura apresenta definies, com pouca preciso, de pequena, mdia e grande empresas. Para classific-las por seu tamanho, os critrios divergem muito, visto que muitas variveis podem ser escolhidas. De acordo com Dieste (1997 apud KROM; DE FELIPPE, 2005, p. 6-7):
O que pequeno para um pas onde os setores sejam totalmente industrializados, pode ser mdio em uma economia em desenvolvimento, e o que mdio no primeiro poder ser considerado grande no segundo. Estes adjetivos devero estar em funo do setor econmico e tambm do maior ou menor grau de desenvolvimento de cada sociedade

Alguns elementos comuns apresentados nas definies de pequenas e mdias empresas so, geralmente, os seguintes: quadro reduzido de pessoal, so dirigidas pelo seu proprietrio, no possuem uma posio dominante no mercado onde atuam, no dispem de elevados recursos financeiros, no esto ligadas direta ou indiretamente a grandes grupos econmicos, tm o valor de seu capital e o faturamento anual reduzidos (DIESTE, 1997 apud KROM; DE FELIPPE, 2005). O autor complementa sua explicao afirmando que, entre os critrios adotados para classificao do tamanho das empresas, encontram-se os quantitativos, os qualitativos ou a combinao de ambos. A saber:

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Quantitativo: de ordem econmica e/ou contbil e determina o porte da empresa atravs de indicadores como: nmero de funcionrios, valor de faturamento, valor de imobilizados, patrimnio lquido, lucro, etc. Qualitativo: como sendo de ordem gerencial e social e apesar de ser mais complexo, apresenta uma viso mais real do porte da organizao. Os indicadores neste caso so: dificuldade na obteno financeira, participao e domnio do mercado em termos concorrenciais, produtos comercializados, nvel tecnolgico, organizao e administrao, etc. (DIESTE, 1997 apud KROM, DE FELIPPE, 2005, p. 7).

Nesse esforo para classificar as empresas quanto ao seu tamanho, seria ideal que se levassem em conta os fatores econmicos, as caractersticas sociais e polticas e do ambiente empresarial em que atuam: ou seja, a combinao de vrios aspectos. O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas Empresas) tambm considera o conceito de pequena e mdia empresa amplo e diversificado:

[...] varia de regio, de estado ou de municpio; depende de seu porte econmicofinanceiro; depende do ramo de atividade e da forma jurdica de constituio da mesma. Entretanto, para levantamento de dados estatsticos, o rgo utiliza o critrio de nmero de funcionrios combinado com o setor em que a empresa atua. O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) utiliza o mesmo critrio utilizado pelo SEBRAE, ou seja, nmeros de pessoas ocupadas no setor em que est sendo realizada a pesquisa. (SEBRAE apud KROM; DE FELIPPE, 2005, p. 8).

Da mesma forma, no h uma definio clara e consensual sobre empresa familiar o que afirma Uhlaner (2002). Os negcios familiares apresentam realidades

multidimensionais e isso dificulta a proposta de um conceito nico, razo pela qual alguns autores propem diferentes definies, baseadas em mltiplos fatores, conforme explica Litz (1995). Os estudos de Neubauer e Lank (1999) apontam os esforos que empreenderam para elencar uma extensa recompilao de definies de empresa familiar. O que se nota, no entanto, a ento mencionada falta de consenso sobre esse conceito. Encontra-se na literatura uma srie de definies e concepes de empresa familiar, sendo difcil, inclusive, estabelecer comparaes entre os diferentes estudos, conforme afirmao mais recente:

[...] algumas definies centram-se mais no contedo, outras no objetivo e outras, ainda, na forma de empresas familiares. Da mesma forma, enquanto alguns autores propem definies concretas sobre o conceito de empresa familiar, outros se limitam a descrever quais so as caractersticas diferenciais em relao a outros tipos de empresas. (SMYRNIOS; TANEWSKY; ROMANO, 2002 apud BUENO, 2007, p. 4)

De acordo com o professor Gallo (1995 apud BUENO, 2007), as definies encontradas para empresa familiar apresentam trs aspectos que equivalem s trs

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caractersticas distintas dessas organizaes: (i) a propriedade ou o controle sobre a empresa; (ii) o poder exercido pela famlia sobre a empresa; e (iii) a inteno de manter a empresa familiar, para transmiti-la a geraes futuras. O Quadro 1 ilustra o que foi apresentado anteriormente, ou seja, a existncia de mltiplas definies no que se refere ao conceito de empresa familiar.

Empresa familiar aquela em que a propriedade e as decises so controladas pelos membros de um grupo de afinidade afetiva. (CARSUD, 1996) Empresa familiar aquela que, na prtica, controlada por uma nica famlia. (BARRY, 1999) Empresa na qual os membros da famlia tm controle legal sobre a propriedade. (LANSBERG; PERROW; ROGOLSKY, 1988) Empresa na qual uma s famlia possui a maioria do capital e tem o controle total. Os membros da famlia formam parte da diretoria e tomam as decises mais importantes. (GALLO; SVEEN, 1991) Empresa da qual os membros de uma ou duas famlias so proprietrios e diretores. (STEERN, 1996) Empresa que ser transferida gerao seguinte da famlia para que a dirija e controle. (WARD, 1989) Organizao na qual as principais decises operacionais e os planos de sucesso da diretoria so influenciados pelos membros da famlia que formam parte da diretoria ou do conselho de administrao. (HANDLER, 1989) Empresa familiar a que foi fundada por um membro da famlia e foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais tero a propriedade e o controle da empresa. Alm disso, membros da famlia trabalham e participam da empresa e dela se beneficiam. (BORK, 1986) Quadro 1 Definies do conceito de empresa familiar Fonte: Neubauer e Lank (1999 apud BUENO, 2007, p. 4).

possvel observar que existem diferentes autores determinando mais de um fator para a definio do conceito de empresa familiar. No entanto, conforme afirmam Astracham, Klein e Smyrnios (2002 apud BUENO, 2007), nos ltimos anos tm-se defendido a idia de que no possvel e nem mesmo correto estabelecer uma fronteira ntida capaz de distinguir e separar a dicotomia empresa familiar da no-familiar. O que pode ser depreendido de comum entre os conceitos o fato de que, para uma empresa ser caracterizada como familiar, deve-se levar em conta a inteno de mant-la entre os membros da famlia, ou seja, ela deve ser transferida gerao seguinte. Nesse sentido, uma empresa s poder mesmo ser considerada familiar depois que acontecer o primeiro processo sucessrio, ou seja, da primeira para a segunda gerao. Resumindo a discusso, Bueno (2007, p. 9) afirma que:

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[...] em primeiro lugar, os modelos mais recentes relacionados delimitao da realidade empresa familiar defendem o princpio de que devem ser evitadas concepes simplistas que diferenciam as empresas em duas nicas categorias (empresas familiares versus no familiares) e que preciso considerar que o carter familiar de uma empresa segue uma ordem de grandeza, de menor a maior influncia e compromisso familiar com a empresa. Em segundo lugar, o carter familiar de uma empresa claramente multidimensional para os quais a propriedade-controle, a participao da gesto e as intenes de transferir a empresa gerao seguinte constituem as trs dimenses bsicas.

Para Bornholdt (2005, p. 34)

Considera-se uma empresa familiar quando um ou mais dos fundamentos a seguir podem ser identificados numa organizao ou grupo de empresas: a) o controle acionrio pertence a uma famlia e/ou a seus herdeiros; b) os laos familiares determinam a sucesso no poder; c) os parentes se encontram em posies estratgicas, como na diretoria ou no conselho de administrao; d) as crenas e os valores da organizao identificam-se com os da famlia; e) os atos dos membros da famlia repercutem na empresa, no importando se nela atuam; f) ausncia de liberdade total ou parcial de vender suas participaes/quotas acumuladas ou herdadas na empresa.

Outro critrio que pode ser levado em conta para a definio pauta-se na diferena entre empresas familiares e empresas multifamiliares Estas ltimas so compostas por vrios e diferentes ncleos de famlias no-consangneas entre si. E h, ainda, autores que diferenciam as empresas familiares no sentido amplo e no sentido estrito. As de sentido amplo dizem respeito quelas com participao acionria relevante (majoritria ou minoritria) de uma famlia ou de grupos familiares, mas com gesto exercida por executivos no pertencentes, necessariamente, a uma dessas famlias. As de sentido restrito referem-se s organizaes e administraes que esto sob o comando dos prprios scios da famlia ou grupos familiares (BORNHOLDT, 2005). Como se pode ver, os critrios e os fatores estabelecidos so vrios: conseqentemente, as definies so mltiplas. No entanto, a principal peculiaridade das empresas familiares motivo dos primeiros artigos e investigaes nesse campo (ARQUEAR, 1978) est na superposio de dois sistemas de papis que se do entre a famlia e a empresa, o que costuma no ser fcil compatibilizar. Neste estudo, considera-se que o comportamento das pessoas resulta da interao de trs sistemas: o de personalidade, o social e o cultural relativos aos envolvidos na empresa familiar. Esse aspecto levado em conta no que diz respeito dificuldade de trabalhar em equipe, por parte de seus diretores, quando devem conciliar a busca da rentabilidade com a harmonia familiar. O sucesso das empresas familiares medido pelas habilidades dos diretores (familiares ou no) em torn-las competitivas assim, mudam ou, em ltima instncia,

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reinventam constantemente os negcios. So diversas as caractersticas que influenciam o xito de uma organizao, conforme seu segmento ou cultura organizacional. No caso das empresas familiares, algumas caractersticas so especficas, como: o tamanho, a estrutura, os valores e a dinmica da famlia, o processo de tomada de decises e a personalidade dos diretores entre outras. Essas e outras caractersticas especficas de uma empresa familiar, associadas trajetria de um segmento, podem determinar o sucesso e a posio da empresa no mercado (WARD, 1987). Por exemplo, uma das principais armadilhas em que costumam cair as empresas familiares aquela em que os proprietrios confundem sua capacidade de fundar empresas com as aptides necessrias para dirigi-las (GALLO, 1989). Ao mesmo tempo importante destacar o comprometimento de aspectos que envolvem a esfera familiar e empresarial, quando o sistema social, cultural e de personalidade se confundem em virtude da coincidncia de papis: pai e diretor-geral, filho e empregado, esposa e funcionria, etc. As premissas desta dissertao esto construdas a partir da idia de que os fatores que levam ao fracasso das empresas familiares poderiam ser minimizados caso existissem rgos administrativos que regessem, de forma independente, cada uma das instituies: a famlia e a empresa (NEUBAUER; LANK, 1998; WARD, 1987). Assim, pretende-se analisar tanto os problemas administrativos relativos etapa de fundao quanto os existentes poca em que o fundador j efetuou a transferncia de seu papel s geraes seguintes. Freqentemente o fundador e proprietrio da empresa , durante toda a sua vida ativa, o nico responsvel por ela (DYER, 1986). Normalmente o entusiasmo desmedido pelo seu negcio no lhe permite avaliar com objetividade os riscos e demais dificuldades inerentes sua gesto. Alm disso, em muitos casos, a ansiedade pela concretizao do sonho profissional leva esse dirigente a um comportamento obsessivo e a atitudes imaturas, que comprometem a tomada de decises. Cabe lembrar ainda que sua formao cultural exerce grande influncia sobre a organizao, bem como seus valores, sua sagacidade (ou falta de) para os negcios e seu pragmatismo (ou dificuldade) para a tomada de decises. Quando a empresa familiar j transcendeu seu fundador, seus herdeiros devero ser os responsveis pela boa administrao. Contudo, preciso levar em conta algumas possibilidades: grande nmero de herdeiros para tomar parte na administrao da empresa; talvez no estejam em condies de faz-lo; ou, simplesmente, a tarefa pode no coincidir com seus projetos profissionais. Por essas razes, a funo diretiva deve recair sobre os rgos de administrao.

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Muitas vezes, os problemas das empresas familiares tm sua origem em lutas pelo poder e no em dificuldades econmicas, como usualmente se acredita. As lutas de poder entre os sucessores (VILASECA, 1988) so geradas por crises estruturais que, freqentemente, aparecem com as incorporaes de novas geraes empresa familiar. Tambm certo que muitas empresas familiares no se sustentam em virtude de falta de adaptao (estratgia) s mudanas do ambiente. Por isso, necessrio que sejam orientadas para a mudana (KENNETH, 1977), o que dificilmente ocorre. Barry (1989), em seu estudo sobre as estruturas das empresas familiares, afirma que as caractersticas prprias desse tipo de empresas no lhes permitem superar com acerto as variaes necessrias no desenho organizativo. O desejo de manter os sistemas tradicionais, as obrigaes em relao aos filhos e as relaes com a comunidade so aspectos que geram resistncia na hora de enfrentar mudanas de estrutura. Em conseqncia, , principalmente, o sistema familiar, e no a estratgia, que determina a forma organizativa a ser adotada. A repulsa ao risco, por parte dos proprietrios ou dos acionistas, explica, em parte, a maior presena das empresas familiares em mercados desenvolvidos. Por sua vez, salvo aquelas empresas familiares que so lderes ou se encontram entre as maiores nos seus setores de atuao, no habitual verificar uma orientao estratgica para a mudana (GALLO, 1993; POZA, 1995). Cabe destacar a relevncia de se compreender teoricamente algumas caractersticas das empresas familiares. Nesse sentido, identificar os principais fatores que podem permear o cotidiano organizacional dessas empresas fundamental para o entendimento de suas especificidades. Quanto ao processo de investigao, esta dissertao caracteriza-se, dentro dos padres cientficos e metodolgicos, como uma pesquisa bibliogrfica, uma vez que no foi feita a coleta de dados primrios e, sim, a anlise de dados secundrios, retirados da literatura, com o objetivo de levantar informaes tericas especficas sobre diversas questes relacionadas s empresas familiares. Com a pesquisa bibliogrfica, se possibilita o surgimento da compreenso de questes de pesquisa sobre um determinado objeto ou situao, quando analisada na perspectiva terica, por meio de fontes primrias ou secundrias. De acordo com Vergara (2007, p. 48), um estudo sistematizado desenvolvido em material publicado [fornecendo] instrumental analtico para qualquer outro tipo de pesquisa. Assim, o problema de pesquisa desta dissertao , numa perspectiva terica, arrolar as caractersticas que devem ser levadas em considerao na gesto de uma empresa familiar.

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Conseqentemente, o objetivo geral do trabalho identificar quais so as caractersticas que condicionam o sucesso de uma empresa familiar. Especificamente, busca-se entender: (i) a governana corporativa nas empresas familiares; (ii) as caractersticas pessoais do gestor da empresa familiar e sua forma de gerenciar as empresas; (iii) o trabalho em equipe nessas organizaes; (iv) a superposio de papis; (v) a direo estratgica e a avaliao de gesto; (vi) os rgos de administrao da empresa; (vii) e, principalmente, a importncia da governana corporativa para as empresas familiares. Esta dissertao est estruturada da seguinte forma: nesta introduo foram apresentadas as principais caractersticas do contexto das empresas familiares, o problema de pesquisa e os objetivos gerais e especficos. Nas sees seguintes se construir a base terica deste estudo, apresentando as principais informaes levantadas sobre as empresas familiares. A ltima seo traz as principais concluses deste trabalho terico e novas questes que emergiram a partir da construo desta dissertao, as quais podero ser tratadas em pesquisas futuras.

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1 GOVERNANA

CORPORATIVA

NAS

EMPRESAS

FAMILIARES

NO

CONTEXTO BRASILEIRO

Nesta seo sero apresentadas algumas caractersticas da governana corporativa no contexto brasileiro. Tal abordagem se faz necessria pelas prprias caractersticas das empresas familiares, analisadas anteriormente. Esta seo se baseia nos estudos de Alvarez, Gallo e Ricart (1998), Bernhoeft e Gallo (2003), Fontes Filho (2004) e no Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2007).

1.1 Governana corporativa no Brasil

Apesar de se verificar uma grande preocupao com a governana corporativa nos ltimos sete anos, no Brasil, o debate emprico e cientfico a respeito desse tema comeou a partir da dcada de 1990. Segundo registros histricos, diversos escndalos ocorridos na Inglaterra, envolvendo conselhos de administrao em bancos ou empresas de outros segmentos, fomentaram o debate sobre a reviso do papel desses conselhos, o que levou elaborao do Code of Best Practice1. No Brasil, os primeiros movimentos tiveram incio em 1992, aps a criao do Instituto Brasileiro de Conselhos de Administrao, que em 1999 se transformou no Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (BERNHOEFT, GALLO, 2003). Para delimitar o conceito utilizado neste estudo, recorre-se definio do IBCG que caracteriza o tema como:

[...] um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. O objetivo das prticas de governana corporativa a criao e operacionalizao de um conjunto de mecanismos que visam fazer com que as decises sejam tomadas de forma a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas. Assim, independente de sua forma de controle (familiar ou no-familiar), a questo bsica de governana de qualquer empresa privada se mantm inalterada. No caso das empresas familiares, entretanto, a temtica da governana corporativa adquire uma complexidade ainda maior, em virtude da eventual influncia de questes familiares sobre a conduo do negcio. (IBGC, 2007, p. 23)

Cdigo de Melhor Prtica (traduo do pesquisador).

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A auditoria independente um agente da governana corporativa que, de acordo com Bornholdt (2005, p. 90), tem as seguintes atribuies:

(a) informar as polticas contbeis e prticas adotadas pela companhia; (b) descrever eventuais deficincias relevantes da empresa e da atuao da contabilidade; (c) avaliar os procedimentos internos e informar quaisquer divergncias entre as normas e a prtica adotada; (d) informar os tratamentos contbeis usados pela companhia em relao s leis e normas internas; (e) comunicar eventuais divergncias com funcionrios, executivos ou diretoria da empresa; (f) cientificar sobre possveis riscos econmicos, financeiros, tributrios, fiscais e trabalhistas; (g) analisar e notificar sobre possveis fraudes ou evidncias de desvios.

Sua contratao deve ser feita pelo conselho de administrao, e sua aprovao, pelo conselho de famlia. Essa uma providncia que visa a resguardar tanto o presidente executivo quanto o diretor administrativo e financeiro. Suas diretrizes podem ser definidas, algumas vezes, pelo conselho de administrao em conformidade com o conselho de famlia, que tambm pode indicar as diretrizes da auditoria e sua forma de atuao. O conselho de administrao trata, ainda, da substituio, da recontratao de auditores e da reteno de valores. Durante seu trabalho, a auditoria independente est incumbida de relatar ao comit de auditoria e ao conselho de administrao os acontecimentos relevantes identificados, tais como: as alteraes de critrios dos procedimentos contbeis, as opinies sobre os procedimentos adotados, as divergncias sobre as prticas e os registros contbeis e eventuais suspeitas de prticas e atitudes conflitantes com o cdigo de tica e de condutas (BORNHOLDT, 2005, p. 89). O conselho fiscal tem como atribuies o controle e a fiscalizao de rgos de administrao, de existncia obrigatria, mas com funcionamento facultativo. Coelho (2005, p. 228) descreve sua importncia afirmando que [...] rgo de assessoramento da assemblia geral, na apreciao das contas dos administradores e na votao das demonstraes financeiras da sociedade annima. De acordo com Fontes Filho (2004), os modelos mais influentes em governana corporativa no Brasil no so latinos, mas anglo-saxes. Essa caracterstica mais que coerente, pois nesses mercados se concentram empresas pioneiras na implementao e conduo desse conceito. importante destacar que h diferena entre as estruturas de propriedade da empresa brasileira e das empresas inglesas. Alm dessa diferena estrutural, existem ainda caractersticas culturais e econmicas que tambm podem influenciar o governo numa empresa familiar ou no-familiar. De acordo com Fontes Filho (2004, p. 19):

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A estrutura de propriedade da empresa brasileira bastante diferente das similares dos pases anglo-saxes. O modelo destes pases [...] segue principalmente o modelo shareholder, onde ocorre um controle de mercado via equity. O capital das empresas fortemente pulverizado e as batalhas pelo controle envolvem no apenas acionistas [mas tambm] gestores. [...] esse modelo tem se orientado no sentido de promover uma capacidade de monitoramento mais efetiva aos investidores.

Assim, a estrutura empresarial brasileira difere de outras estruturas, como: americanas, japonesas e europias. Numerosas so as variveis que compem esse contexto especfico, como, por exemplo, o tamanho da empresa, a legislao societria vigente no pas e a prpria consolidao da estrutura empresarial. A Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa), como rgo estimulador da governana corporativa no pas, por meio do novo mercado, tem contribudo para que as empresas percebam a necessidade de aplicao efetiva de linhas de ao da governana corporativa. Por exemplo: incremento das informaes prestadas aos atores envolvidos (no mnimo, trimestralmente), disponibilizao de balano anual e de demonstrativos financeiros, proibio de oferta de aes preferenciais e realizao de ofertas pblicas de aes por meio de mecanismos que favoream a disperso do capital, entre outras medidas. Embora existam tais restries (por parte da Bovespa), uma atuao corporativa depender muito das caractersticas que compem a cultura organizacional da empresa. De acordo com Bornholdt (2005), a cultura organizacional de uma empresa uma varivel extremamente importante, uma vez que o processo de gerenciamento envolve pessoas, grupos, valores, crenas e pressupostos criados e mantidos (ou no) por um lder ou pela famlia.

1.2 Governana corporativa em empresas familiares no Brasil medida que essas empresas crescem, ficam expostas s inevitveis foras do mercado. Isso leva a um esforo por parte da famlia proprietria para manter o controle do negcio. Nesse sentido, perceptvel uma forte relao entre o enfraquecimento dos laos de famlia e o fortalecimento do processo econmico da empresa (FUKUYAMA, apud BERNHOEFT; GALLO 2003), sem contar que a exposio da empresa ao mercado exige maior capacitao dos seus membros. De acordo com o IBGC (2007), a governana corporativa em organizaes de controle familiar influencia tanto as relaes entre a separao de propriedade e gesto, como tambm,

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em certo ponto, as relaes familiares. Assim, o sucesso da governana corporativa depende da capacidade da famlia de definir sua atuao em trs esferas: gesto, propriedade e famlia. As 14 principais empresas familiares no Brasil so apresentadas no Quadro 2.

Banco Ita Holding Financeira S.A. Gerdau S.A. Gol Linhas Areas Inteligentes S.A. Klabin S.A. Localiza Rent a Car S.A. Marcopolo S.A. Natura Cosmticos S.A.

Sadia S.A. Net Servios de Comunicao S.A. Po de Acar Cia. Brasileira de Distribuio S.A. Saraiva S.A. Livreiros Editores Suzano Petroqumica Randon S.A. Implementos e Participaes Ultrapar Participaes S.A.

Quadro 2 Principais empresas familiares no Brasil Fonte: adaptado de IBGC (2007).

As empresas listadas tm atuado de forma relevante para a insero e consolidao de sua marca, produtos ou servios no mercado nacional e, em alguns casos, no mercado internacional. O Quadro 3 apresenta caractersticas com relao governana corporativa de cada empresa analisada pelo IBGC em 2007.

Empresa

Principais caractersticas

Uma das primeiras holdings no Brasil de capital aberto. O executivo principal (CEO)2 indica os diretores para aprovao pelo conselho de administrao. Os documentos corporativos indicam o modelo de Banco Ita Holding Financeira governana corporativa do Ita. A governana corporativa vista S.A. como uma forma de melhorar o desempenho operacional, agregar valor ao acionista e melhorar a imagem do banco no exterior. Os benefcios so internos (processos) e externos (imagem). A empresa est presente no mercado de capitais h mais de 60 anos. Existem canais para recebimento de propostas que os acionistas tenham interesse de incluir na pauta das assemblias dos acionistas. Gerdau S.A. Aps reestruturao societria e adoo de prticas diferenciadas de governana corporativa, a empresa capta recursos no mercado internacional, ocorrendo uma valorizao dos seus papis. Criada em 2002, a empresa entrou no mercado areo com o objetivo de oferecer transporte areo a consumidores sensveis a preo. O executivo principal (CEO) indica os diretores para aprovao pelo Gol Linhas Areas Inteligentes conselho de administrao. O relatrio anual possui uma seo S.A. especfica sobre as prticas de governana corporativa. Isso permite uma viso mais clara de processos internos, profissionalizao da empresa, identificao de problemas, reduo da volatilidade dos
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CEO Chief Executive Officer: diretor-presidente, responsvel pela conduo dos negcios da companhia.

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seus papis e aumento da capacidade de crdito. Empresa com mais de 107 anos no mercado, esteve sob o controle de duas famlias. Em 1979, abriu seu capital. Em 2003, aderiu ao nvel 1 de governana corporativa da Bovespa. A empresa incentiva a participao dos scios na assemblia geral e disponibiliza Klabin S.A. documentos relativos pauta no edital de convocao da assemblia. Possui poltica clara de remunerao de executivos, vinculando-a a resultados e desempenho. Os principais benefcios da adoo de prticas de governana corporativa foram a manuteno das famlias no controle e o sucesso da corporao no mercado. Criada em 1973, durante a crise do petrleo, a empresa expandiu negcios na regio Nordeste, abriu capital em 2005 para obter maior liquidez, maiores possibilidades de reteno de talentos e aperfeioar os mecanismos de sucesso de lideranas. Atualmente a maior locadora de automveis da Amrica Latina. A empresa emite apenas Localiza Rent a Car S.A. aes com direito a voto e recorre arbitragem para resolver eventuais conflitos societrios. A adoo de boas prticas de governana corporativa viabilizou um forte crescimento, o que resultou no maior crescimento entre os IPOs3 realizados na Amrica Latina em 2005. Criada em 1949, em Caxias do Sul (RS), a Marcopolo iniciou sua expanso a partir de 1960, com as primeiras exportaes. Apesar de emitir aes preferenciais, a empresa confere aos seus acionistas direito de voto em matrias relevantes. A adoo de prticas de Marcopolo S.A. governana corporativa melhorou a percepo dos investidores sobre os papis da empresa, facilitou a captao de recursos e deu maior tranqilidade aos gestores na busca por projetos de investimentos. O desempenho das aes na Bovespa o principal indicador do sucesso da implementao de prticas de governana corporativa. Atualmente a maior empresa de cosmticos no Brasil. A empresa facilita a votao por procurao e submete-se cmara de arbitragem quando necessrio. A adoo de prticas de governana Natura Cosmticos S.A. corporativa refletiu positivamente na imagem da empresa perante seus investidores e stakeholders. A maior transparncia exigida da empresa contribuiu para aprimorar a viso do negcio e melhorar a capacidade de diagnosticar problemas. Criada em 1944 na regio de Concrdia (SC), a Sadia uma das principais empresas brasileiras. Abriu capital em 1971 e atualmente faz parte do nvel 1 de governana corporativa da Bovespa. O acordo de acionistas fica disponvel para os demais scios, e a empresa facilita a votao por procurao. Uma das principais caractersticas Sadia S.A. da empresa a poltica de divulgao de ato ou fato relevante. A adoo de prticas de governana corporativa d maior transparncia ao processo de deciso da alta gesto, garante maior profissionalizao na empresa, estabelece metas atreladas a mtricas de valor adicionado e avalia formalmente o desempenho dos executivos. Net Servios de Comunicao Fundada em 1994 e passando por momentos desafiadores em 2001 e S.A. 2002, a empresa iniciou um processo de reestruturao ao adequar
Initial public oferings (IPOs ): so as ofertas pblicas iniciais de aes, que ocorrem quando as empresas listam suas aes em bolsa e vendem parte delas ao mercado. As ofertas podem ser primrias (emisso de novas aes vendidas diretamente ao mercado) ou secundrias (venda de aes que previamente estavam em posse dos acionistas controladores).
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sua estrutura de capital. Apesar de emitir aes preferenciais, confere aos acionistas direito de voto em matrias relevantes. Os cargos de presidente do conselho e executivo principal (CEO) so ocupados por profissionais distintos. A adoo de prticas de governana corporativa teve grande receptividade no mercado, o que ajudou a NET a melhorar sua imagem institucional, alm de contribuir para o aprimoramento dos processos internos e para uma melhor gesto dos riscos associados aos negcios. Atualmente, um dos maiores grupos empresariais do pas. Criada em 1948, somente em 1994 abriu capital para atender s excelentes oportunidades de crescimento. O acordo de acionistas est disponvel a todos os acionistas e no restringe o direito de voto dos Po de Acar Cia. Brasileira conselheiros. A adoo de prticas de governana corporativa possibilita a separao mais clara dos papis entre acionistas e de Distribuio S.A. gestores, alm de agilizar o processo de tomada de decises. Isso facilita a captao de recursos externos, o que corroborou sua premiao, em 2000, pela revista Investor Relations Magazine, como a melhor empresa em relaes com investidores em todo o mundo. Fundada em 1914, a empresa tornou-se uma sociedade annima em 1947. Realizou o primeiro lanamento de aes em 1979. A empresa garante voluntariamente o direito a tag along para as aes preferenciais (90%), e seu estatuto prev com clareza as situaes nas quais o scio ter o direito de se retirar da sociedade. Os principais benefcios com a adoo de prticas de governana Saraiva S.A. Livreiros Editores corporativa foram: maior profissionalizao da empresa, principalmente, no relacionamento entre a famlia controladora e a gesto; aumento do ndice de liquidez das aes; melhoria significativa no valor das aes; e estabelecimento de medidas de valor adicionado alinhadas aos interesses dos acionistas no sentido de definio de metas e avaliao do desempenho. O grupo iniciou suas atividades em 1974. Passou por uma reestruturao societria no ano de 1997, unindo-se a Politeno, Polipropeno e Polibrasil. Em 2001, foi criada a Suzano Petroqumica com o intuito de separar os negcios de papel e celulose de petroqumica, abrindo seu capital em abril de 2002. A empresa utiliza cmara de arbitragem para resoluo de conflitos societrios, Suzano Petroqumica e o estatuto prev com clareza as situaes nas quais o scio ter o direito de se retirar da sociedade. Os benefcios obtidos com a implementao de prticas de governana corporativa esto relacionados a um maior conforto e confiana dos investidores, a maior liquidez e volume de negcios das aes, maior acesso ao capital e valorizao das aes acima dos pares do setor. Fundada no final da dcada de 1940, cresceu e expandiu seus negcios na dcada de 1960. De 2001 a 2005, a Randon apresentou crescimento anual mdio de sua receita operacional lquida de 30%. H um conselho de famlia em funcionamento e com atribuies Randon S.A. Implementos e distintas do conselho de administrao. Atualmente, h maior Participaes facilidade na obteno de recursos externos, alm das melhorias nas regras e processos de trabalhos. De maneira geral, os representantes da empresa avaliam como muito positiva a implementao das prticas de governana corporativa. Ultrapar Participaes S.A. Fundada em 1937, no Rio de Janeiro, foi a empresa responsvel pelo gs liquefeito de petrleo no pas. A profissionalizao do grupo se

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acentuou em torno de 1980. Em 1999, a empresa decidiu abrir capital. O voto pode ser feito por procurao, e os scios podem enviar propostas de assuntos a serem debatidos nas assemblias, por exemplo. A adoo de prticas de governana corporativa permitiu uma disciplina de trabalho mais rgida, associada s companhias abertas, e maior formalizao dos processos de trabalho, alm de maior proteo a todos os acionistas envolvidos (inclusive, familiares). Quadro 3 Caractersticas das empresas familiares que atuam com foco na governana corporativa Fonte: IBGC (2007).

O IBGC (2007) apresentou resultados recentes sobre a governana corporativa em empresas familiares. As principais informaes encontradas esto relacionadas abertura de capital das empresas, ao comprometimento com as melhores prticas de governana, estrutura dos conselhos de administrao, liquidez das aes e reestruturao societria, entre outros fatores. No que diz respeito abertura de capital das empresas familiares, a maioria delas o fez por volta de 1970, poca em que ocorreu o Milagre Econmico que, conseqentemente, incentivou o crescimento do mercado de capitais no pas. No existe um padro quanto ao tempo mdio que uma empresa levou para abrir capital, quer dizer, fazer um IPO (Initial Public Offering). Algumas empresas demoraram mais de 50 anos para abrir capital, enquanto outras, com aproximadamente 10 anos, tomaram essa iniciativa. J no comprometimento com as melhores prticas de governana, as empresas de controle familiar optam por listar suas aes nos segmentos especiais da Bovespa, em lugar do novo mercado. Com relao estrutura dos conselhos de administrao, o IBGC (2007) constatou que, na maioria das empresas, eles so compostos, em mdia, por nove membros podendo variar entre 9 e 15. Nesse estudo, verificou-se que mais de 30% das 15 empresas apresentadas no quadro anterior possuem mais de nove membros nos seus conselhos de administrao. Outra caracterstica analisada no estudo do IBGC foi a liquidez das aes. Das 15 empresas, 14 apresentaram participao de 100% na bolsa de valores no ano de 2005. O percentual mostra que essas 14 empresas participaram de todos os preges da Bovespa em 2005. Isso demonstra, de acordo com o estudo, o interesse dos investidores e a preocupao das empresas em aumentar a liquidez de seus papis. Esta seo teve como objetivo apresentar as principais caractersticas do conceito de governana corporativa e sua aplicabilidade, nos ltimos anos, no contexto brasileiro. Viu-se que o debate emprico e cientfico sobre governana corporativa no Brasil iniciou-se

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juntamente com a dcada de 1990 e que os modelos mais influentes sobre o tema so anglosaxes. Tambm se observou que a estrutura da propriedade brasileira diferente da estrutura da propriedade inglesa. A governana corporativa no Brasil segue trajetria diferente para chegar a um mesmo resultado: a operacionalizao de um mecanismo que vise tomar decises claras e otimizadas para a empresa. Verificou-se, tambm, o baixo conhecimento da populao brasileira, em termos gerais, sobre o papel desempenhado pela Bolsa de Valores de So Paulo e sua importncia como estimulador do desenvolvimento da boa governana no Brasil. As prximas sees desta dissertao trataro de questes especficas referentes ao controle na empresa familiar, como, por exemplo, aspectos de liderana, direo estratgica, conselhos administrativos e superposio de papis.

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2 O DIRETOR E A EMPRESA FAMILIAR

A palavra governo provm do verbo latino gubernare, que significa governar, dirigir, guiar. No caso das empresas familiares, o governo corporativo pode ser entendido como um sistema que envolve todas as relaes entre os proprietrios, seus familiares e outras pessoas que fazem parte da empresa. Uma boa prtica de governo implica, principalmente, transparncia, eqidade e responsabilidade pelos resultados (CARVALHO VENTURA, 2000). Quando analisados esses valores, vista da dinmica das empresas familiares, verifica-se que a falta deles potencializa os conflitos, pondo em risco, muitas vezes, a sobrevivncia da empresa. Em algumas ocasies, os conflitos ocorrem porque os familiares que no fazem parte da diretoria executiva ou do conselho de administrao consideram que falta transparncia ou, ainda, devido ao tratamento desigual dispensado a familiares da mesma gerao. A falta de responsabilidade daqueles familiares que no participam da direo da empresa nos momentos de resultados no satisfatrios tambm considerada habitual fonte de conflitos, gerando questionamentos sobre o seu apoio e seu compromisso com a continuidade do negcio. Os rgos do governo na empresa familiar se dividem em duas categorias: os que compem o governo da empresa que so a assemblia de acionistas ou de scios, a diretoria e o comit executivo e os que contribuem no compromisso da famlia com a empresa denominados assemblia familiar e conselho familiar. Entretanto, antes de tratar dos rgos administrativos nas empresas familiares, sero consideradas as caractersticas e relaes das pessoas que fazem parte desses rgos. Especificamente, sero abordadas as condies requeridas para se assumir um papel diretivo, as dificuldades normalmente encontradas nas relaes entre familiares que dirigem a empresa e, tambm, o que necessrio para os familiares trabalharem como uma equipe diretiva de alta efetividade, sem que se comprometam a harmonia e a unidade familiar.

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2.1

O diretor familiar de empresas bem-sucedidas

As empresas familiares que contam com uma administrao eficaz fazem planejamento estratgico tambm no que se refere sucesso, quer empresarial quer familiar. na boa administrao que est o cdigo do sucesso e, conforme explica Ward (1987), no se entende por que so to poucas as empresas familiares que possuem conselhos de administrao funcionando como tais e de modo eficaz. Nos EUA, por exemplo, menos de 15% de todas as empresas familiares mdias tm conselho de administrao profissional e independente da famlia. Provavelmente, de acordo com esse autor, a principal razo dessa ausncia que os donos no imaginam as possibilidades que geram uma disposio desse tipo. Tais empresrios no tm bons modelos nem quem os possa guiar nesse caminho (WARD, 1987). Nessa perspectiva, alguns temas sero tratados nesta seo. Inicialmente, ser abordada a questo do governo corporativo na empresa familiar. Depois, sero apresentadas as caractersticas profissionais e pessoais dos diretores, o processo de deciso e a superposio de papis, entre outras informaes tericas relevantes.

2.2 As qualidades do diretor

As atividades diretivas podem ser classificadas como estratgicas, executivas e de liderana. Para cumpri-las com efetividade, as qualidades pessoais e profissionais devem estar adequadas ao papel exercido por cada um na organizao. Quando se fala do diretor como estrategista, entende-se que ele seja um visionrio, que perceba oportunidades, que tenha capacidade empreendedora. Os que possuem essas qualidades visualizam negcios onde os demais no vem ou s os vem com dificuldades (MARTINEZ, 2006). O diretor, como executivo, o indivduo que procura descobrir e aproveitar os talentos e energia dos integrantes da organizao, de maneira que cada um realize suas tarefas com o maior nvel de satisfao possvel. Por outro lado, o diretor, como lder, o que se ocupa do desenvolvimento das pessoas e de promover uma cultura coerente com a estratgia. Assim,

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espera-se que as pessoas atuem de modo a melhorar a unidade e os compromissos com a empresa. As qualidades requeridas a um diretor estrategista so, em grande parte, naturais, no sentido de que h pessoas que nascem com uma capacidade intuitiva mais desenvolvida. Em certa medida, ocorre o mesmo com as capacidades exigidas de um bom executivo, mesmo que uma parte delas se possa adquirir e desenvolver com o estudo e a experincia. De qualquer forma, necessrio que o indivduo adquira, com esforo e empenho pessoal, as qualidades necessrias para ser um autntico lder.

2.3 O diretor como lder

De acordo com Martinez (2006), o principal desafio para todo lder, em qualquer nvel da organizao, conseguir que as pessoas revelem suas melhores qualidades no desempenho de suas funes. Isso significa conhecer bem os pontos fortes e fracos, as potencialidades, bem como as oportunidades e riscos inerentes personalidade de cada um em relao ao papel a ser desempenhado na empresa. Contudo, freqentemente observa-se que os diretores familiares esto mais preocupados com os resultados do que com a forma de alcan-los. Talvez, porque no vejam como sua atribuio o desenvolvimento de quem trabalha na empresa, ou como sua responsabilidade, nem parte dos resultados a serem atingidos na sua gesto (MARTINEZ, 2006). Esse autor entende que a liderana sempre comea pela auto-liderana do diretor. Se ele no pode liderar a si mesmo, como poder liderar os outros? A escassez de liderana nas empresas tem muita relao com a carncia de liderana pessoal. Os lderes no nascem, mas se fazem. O lder aquela pessoa que torna o sistema como um todo mais efetivo. funo do lder fomentar na empresa uma cultura de forte compromisso com a aprendizagem contnua, incentivando as pessoas a se sentirem atradas por um desafio humano e profissional. Uma dcada atrs, Peter Drucker (apud HILL, 1992) previu que a formao de adultos seria uma das indstrias de maior crescimento nos anos 1990. Assim, pouca energia e tempo so investidos na formao de diretores, pois se acredita que estes j nascem formados, o que um grande erro. A direo de uma organizao deve possibilitar que as pessoas se desenvolvam pessoal e profissionalmente.

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O lder no o que tem a melhor viso, mas aquele que contribui para que a equipe desenvolva uma viso conjunta e tenha um propsito compartilhado que lhe d sentido. Ele incentiva o crescimento comum, tornando-se o guia necessrio que conduzir concretizao futura do que desejado e compartilhado. O lder se ocupa, ento, de formar equipes de trabalho. Ele sabe que melhorar permanentemente a maneira como as pessoas trabalham e aprendem juntas to ou mais importante do que se ocupar dos temas do cotidiano. A liderana inclui o trabalho em equipe e o treinamento como competncias fundamentais na misso do diretor de aumentar a efetividade presente e futura da equipe (MARTINEZ, 2006). Deve-se destacar que vrios so os casos em que membros ainda muito jovens da famlia acabam ocupando cargos gerenciais que lhes so outorgados pelos pais. Assim, apoiados, principalmente, na autoridade formal conferida pelo novo papel, conseguem ser obedecidos por seus subordinados. Boas idias ou crticas que estes, geralmente, podem fazer so recebidas como uma ameaa sua autoridade. E quando os resultados alcanados so baixos, por deficincias na gesto, normalmente culpam os subordinados ou outros, sem admitir sua responsabilidade. A liderana uma das noes mais estudadas, mas, talvez, menos compreendidas atualmente. H dois princpios implcitos em todas as definies de liderana. O primeiro est na idia de que os lderes comandam no simplesmente por diretrizes, mas por persuaso, motivao, autoridade e exemplo, identificando e obtendo compromisso por uma viso que entusiasma e resulta ser desafiante. O segundo princpio aquele segundo o qual os lderes administram no s o desempenho individual, mas tambm o desempenho grupal, como forma de exercer autoridade, criando o contexto organizacional adequado (HILL, 1992). As principais caractersticas que identificam um lder esto relacionadas s caractersticas pessoais do indivduo.

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2.4 O diretor no-familiar e o diretor familiar

importante destacar a tarefa profissional do diretor no-familiar. O diretor est comprometido com uma misso que tem de cumprir, enquanto o proprietrio-diretorempreendedor est envolvido consigo mesmo na qualidade de dono. O primeiro tem de prestar contas, enquanto o segundo assume as responsabilidades relativas aos dois papis: de executivo e dono. Aquele trabalha com o dinheiro de outro, enquanto este o faz com seu prprio dinheiro. Um pode perder seu trabalho, e o outro, alm disso, seu capital e sua imagem perante a famlia e seu ambiente (PITHOD; DODERO, 1997). Existem outras diferenas entre os donos que dirigem sua prpria empresa e os profissionais que dirigem empresas de outras pessoas. Essa situao comparvel diferena entre os monarcas (diretor familiar) e polticos (diretor no-familiar). Os primeiros costumam ter poder total, exercer funes diretivas por prazos muito prolongados e, alm disso, costumam estar rodeados de uma aura especial. Por outro lado, os polticos exercem seu mandato por um prazo preestabelecido. Hoje estaro; amanh, no. Assim, a atitude do fundador, muitas vezes, parece incompatvel com a do diretor lder de uma empresa familiar. Os fundadores bem-sucedidos caracterizam-se pela personalidade forte, assertiva, s vezes autoritria, bastante ativa e dotada de uma obsessiva dedicao ao trabalho. So pessoas talentosas, aptas ao mundo dos negcios. No caso do diretorproprietrio, a necessidade de sucesso apresenta um aspecto particular: a empresa vivida como um prolongamento de si mesmo, do prprio eu, o que explica a tenacidade que o caracteriza e lhe permite superar os previsveis fracassos iniciais. H uma conhecida frase que ilustra bem essa situao: Os empresrios de sucesso no tm fracassos, mas experincias que ensinam. A isso acrescenta-se a grande dificuldade que, com freqncia, tm os fundadores de delegar autoridade e funes, negando-se a ver, no momento certo, a convenincia de se retirar da direo (PITHOD; DODERO, 1997). fato que um bom diretor (seja ou no de uma empresa familiar) deve orientar a equipe, ser um bom lder, comprometer-se com seu pessoal, velar pela continuidade da empresa e emprestar igual interesse empresa e famlia. Nesse sentido, razovel que a pessoa que cria uma empresa esteja convencida de sua capacidade para dirigi-la. No entanto, mesmo supondo que essa pessoa esteja certa e que, de fato, seja capaz de conduzir a empresa em seus primeiros anos de funcionamento, ela poder deixar de s-lo. O ambiente e a empresa

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podem mudar e ela no evoluir de modo que corresponda s necessidades da organizao e dos negcios. Para dirigir a empresa em condies diferentes quase certa a necessidade de outro tipo de habilidade. Com freqncia, a decadncia do negcio no vista como algo que diga respeito diretamente aos proprietrios-diretores-empreendedores, mas a fatores externos (mercado livre, crises econmicas, globalizao etc.), que os impossibilitam de tomar conscincia das causas de seus infortnios (PITHOD; DODERO, 1997). Como toda organizao, se a empresa familiar no consegue formar uma boa equipe diretora no ter assegurado seu sucesso nem sua continuidade. A equipe o que efetivamente garante a continuidade do empreendimento familiar-empresrio. A propsito, a equipe diretora ser sempre original, isto , diferente em cada caso. Mais ainda necessrio que a equipe seja flexvel na sua estrutura para adaptar-se, o melhor possvel, s circunstncias sempre variveis. H tipos de equipes diretoras diferentes e h estilos diferentes de conduo dessas equipes e de participao nelas. Os prprios lderes precisam, ao longo do tempo, saber adaptar-se a diferentes exigncias ou permitir que outros os substituam na hora certa. Essas so exigncias evidentes na vida das organizaes modernas, mas que apresentam aspectos particulares do ciclo vital de uma empresa familiar. necessrio no esquecer que numa empresa familiar, dono e diretor costumam ser a mesma pessoa, e que, freqentemente, esse dono se mantm como presidente ou diretor snior por 20, 30 anos perodo trs ou quatro vezes maior do que o verificado numa empresa nofamiliar. A conseqncia disso que as empresas familiares costumam ser profundamente influenciadas, ao longo dos anos, pelo desenvolvimento pessoal do dono, isto , pelos seus ciclos biolgico e psicolgico (PITHOD; DODERO, 1997).

2.5 Definio de misso e viso de um diretor familiar

Antes de definir a misso, os diretores familiares precisam saber claramente em que desejam transformar a empresa familiar. A viso como o sonho do fundador ou do dono principal da empresa. A viso a imagem desejada que o fundador ou os diretores tm da empresa; dito de outro modo: como gostariam que a empresa fosse reconhecida pela comunidade num prazo de 5 a 10 anos (PITHOD; DODERO, 1997).

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De acordo com Pithod e Dodero (1997), a viso prpria do fundador, mas os sucessivos diretores familiares devero expor suas prprias vises, porque seno lhes faltar a paixo pelos desafios, e essa , justamente, uma das maiores vantagens das empresas familiares. Quanto a definir o que seja misso, dir-se-ia que ela deve abranger conceitos estratgicos bsicos oriundos da anlise das possibilidades competitivas, bem como da avaliao tanto do cenrio presente, quanto de quais motores impulsionaro as mudanas estruturais que afetaro futuramente o negcio (PITHOD; DODERO, 1997). A misso do fundador e/ou diretor familiar tem trs aspectos claramente diferenciados, mas intimamente relacionados, como: a misso do diretor sobre o negcio, a misso da famlia sobre a empresa e sua misso pessoal. A expresso do propsito do negcio o primeiro passo para a formulao de uma estratgia. Se a misso foi bem comunicada e compreendida pelos empregados, estes se sentiro mais comprometidos com ela e podem desenvolver um forte sentido de pertinncia empresa. Tal sentido se d de modo mais natural nas empresas familiares, j que a relao direta com o dono propicia aos empregados sentirem seu trabalho como algo que lhes prprio. O vnculo afetivo que costuma se estabelecer entre dono e empregado pode ser muito forte e de grande benefcio para ambas as partes: clima trabalhista, lealdade, possibilidade de se manter uma relao trabalhista mais estvel etc. A condio para tal que o vnculo seja positivo e recproco (MARTINEZ, 2006). Por isso, se os diretores tiverem clareza quanto a suas respectivas misses, tero um parmetro que os orientar na definio de metas de curto e longo prazos e lhes possibilitar dirigir as empresas com um enfoque estratgico. Conhecer a atitude da famlia em relao empresa de vital importncia para se saber que comportamento esperar dos diretores familiares perante determinados temas de grande relevncia, como o ingresso dos familiares na empresa, a remunerao destes, as estruturas e o funcionamento dos rgos administrativos (MARTINEZ, 2006). Em toda a famlia haver, basicamente, trs escolhas para orientar as atitudes dos diretores em relao empresa (WARD, 1987). Na primeira so priorizados os interesses da empresa em relao aos da famlia. Na segunda, inversamente anterior, prevalecero os interesses da famlia sobre os da empresa. A terceira um meio termo entre as duas escolhas anteriores. O Quadro 4 apresenta as diferenas existentes entre as vrias atitudes. Seguindo a terceira alternativa, no s ser preservada a integridade da empresa, como tambm podero ser atendidos necessidades e interesses dos familiares.

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Decises de negcios

Primeiro a empresa

Regras que regem:

Seleciona-se cada trabalhador pelas qualidades requeridas.

Compensao:

De acordo com a distribuio de cada trabalho. De acordo com a filosofia da empresa. Todas as aes para quem dirige a empresa ou distribuio para cada um. Possibilidade de que os empregados no-familiares possam ser acionistas. Nenhum. Baseados nos mritos, fixam-se as hierarquias. Cada empregado ter s um chefe. Pela diretoria, mas com diretores no-familiares

Primeiro a famlia empresria As oportunidades sero desenvolvidas para Todos os familiares so todos, dentro ou fora da bem-vindos. empresa familiar, dependendo das necessidades desta. Igual remunerao para Assegurar um nvel de todos os membros da vida aceitvel para cada famlia da mesma membro. gerao. Primeiro a famlia Igual valor para todos, valores em aes, outros tipos de investimentos ou mesmo de oportunidades de empreendimentos.

Mantenedores de aes:

Igual nmero de aes para cada ramo da famlia.

Dividendos:

Ttulos de autoridade:

Governo da empresa:

Papel da comunidade:

Liderana.

Sempre que houver Varivel de acordo com ganho, reparte-se o retorno sobre o conforme a participao capital. sobre o capital. Iguais papis para todos Iguais ttulos para todos aqueles com alto grau os familiares da mesma de competncia gerao. profissional. Por um diretrio Famlia representada familiar que decide por por diretores. consensos. Atividade de acordo com as necessidades da Voluntria. famlia e interesses individuais.

Quadro 4 Atitudes da famlia e seu impacto sobre as decises do negcio Fonte: Construdo com base em Pithod e Dodero (1997).

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2.6 Decises de diretores familiares

Com certa freqncia, encontramos diretores familiares que, tomados por um entusiasmo excessivo diante de um novo empreendimento, no conseguem avaliar objetivamente os riscos e as dificuldades inerentes gesto do negcio. Isso se manifesta mais claramente na tarefa diria do diretor familiar, no modo de repartir o tempo que dedica aos diferentes temas, destinando mais queles que so especialmente de seu agrado. comum ver os fundadores e s vezes tambm aqueles que os sucedem realizarem algumas tarefas com metodologias e tcnicas arrojadas que nem mesmo eles conhecem em profundidade. s vezes, embelezam as empresas com mquinas de alta tecnologia sem que se justifique tamanho investimento (MARTINEZ, 2006). Nessas situaes, de vital importncia o bom funcionamento de uma diretoria para supervisionar o exerccio do poder e, mais concretamente, controlar a paixo errada das prprias idias do diretor familiar, pois estas conduzem a erros (DAYTON, 1984). Esses casos so menos freqentes em empresas familiares de segunda e terceira gerao, mesmo que se corra o risco de que seus diretores no tenham as habilidades do fundador, que foi quem levou a empresa adiante. De acordo com Pithod e Dodero (1997), as decises dos diretores familiares podem ser baseadas nas seguintes caractersticas: preferncia pela produo, preferncia pela comercializao ou preferncia pelo econmico e financeiro. Na primeira situao, so levados em considerao os investimentos em mquinas e equipe de produo, os nveis de estoques e insumos e a qualidade do produto ou servio. J na preferncia pela comercializao so considerados aspectos como rede de distribuio, altos nveis de estoque para entrega rpida aos clientes e investimentos em propaganda e promoes. Por fim, na preferncia pelo econmico ou financeiro so relevantes itens como menor investimento possvel em mquinas e equipes, nveis mnimos de estoques e venda com alta margem de lucro. Esta seo tratou do governo nas empresas familiares e abordou questes como liderana, tomada de deciso, relao com o perfil do diretor e o diretor como empreendedor. Pelo exposto conclui-se que o governo corporativo o sistema que envolve todas as relaes entre os proprietrios, seus familiares e demais componentes da empresa. com a boa prtica de governo que se mantm transparncia, eqidade e responsabilidade pelos resultados.

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Com base nos dados apresentados possvel afirmar que o lder no quem tem a melhor viso, mas quem contribui para que a equipe desenvolva uma viso conjunta, compartilhando um propsito que lhe d sentido. Sua funo fomentar na organizao uma cultura de forte compromisso com a aprendizagem contnua. Para ser um bom diretor (seja ou no de uma empresa familiar), um bom lder preciso ter compromisso com seu pessoal e velar pela continuidade da empresa, e a esta dispensar o mesmo interesse conferido famlia. De certa maneira, encontram-se diretores familiares que experimentam um entusiasmo desmedido por um novo empreendimento que no lhes permite avaliar com objetividade os riscos e as demais dificuldades inerentes gesto do negcio. A prxima seo apresenta a equipe diretora na empresa familiar, focando a relao entre pais e filhos, irmos, casais e as expectativas recprocas quanto atuao na empresa.

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3 A EQUIPE DIRETORA NA EMPRESA FAMILIAR

3.1 Pais e filhos trabalhando juntos

Freqentemente, pais e filhos no compartilham os mesmos valores. Cada um apresenta uma personalidade prpria. Alm disso, a tendncia de que os mais jovens tenham maior inclinao mudana, e os mais velhos a uma postura mais conservadora. Desse modo, os enfoques costumam ser diferentes, o que dificulta acordos entre pais e filhos (MARTINEZ, 2006). Ao comear a trabalhar na empresa paterna, sem experincia prvia em outra companhia, conveniente conseguir um mentor que no seja o pai, para dirigir a prpria formao profissional na empresa e ter o desempenho avaliado objetivamente, o que oferece uma idia cabal sobre as capacidades e habilidades em questo. Nesse caso, prefervel que o pai exera controle indireto sobre o filho. A escolha do mentor e as instrues dadas por ele so fatores decisivos para o sucesso do aprendiz. Assim, ainda que os filhos tenham trabalhado antes, ou no, em outra empresa, o fundador dever saber ensinar a seus potenciais sucessores como conservar e desenvolver vantagens competitivas nas quais se apie o sucesso do negcio. Por exemplo, se as vantagens principais esto na rea de marketing, nesta, mais conveniente, posicionar o sucessor, em lugar de a ele delegar a funo de selar papis num escritrio administrativo, simplesmente para que comece de baixo (MARTINEZ, 2006). Na medida do possvel, bom que os potenciais sucessores mudem de postos de trabalho e que comecem por onde haja maiores probabilidades de um bom desempenho. Seja qual for o posto, recomendvel dar ao filho um trabalho bem definido, de acordo com suas qualidades e preferncias. O trabalho assim atribudo dever ser hierarquicamente adequado sua capacidade, com definio clara de suas responsabilidades e seus objetivos, sobretudo, estabelecendo-se quais sero suas relaes com o resto do pessoal (principalmente, o nofamiliar). Estabelecer metas e formas de atingi-las tm a importante vantagem de permitir uma maior objetividade na avaliao do desempenho do sucessor familiar, facilitando no s a

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prpria percepo, mas tambm a de seus familiares e de outros dentro da empresa. Sem dvida, isso dar uma base slida para a avaliao dos provveis sucessores (GALLO, 1989). O filho recm-incorporado tambm pode passar a responder por um novo empreendimento, seja por iniciativa prpria ou por lhe ter sido proposto como desafio. Caso fracasse, isso no deve afetar economicamente a empresa. Atribuir-lhe a responsabilidade por um setor fabril, por exemplo, ou pelo lanamento de um novo produto, ou ainda pela gesto de uma filial, podem ser boas alternativas, de modo que, em qualquer caso, os resultados alcanados (positivos ou negativos) possam ser imputveis sua gesto. Essa uma boa forma de revelar e desenvolver as capacidades do futuro lder. Desse modo, a eleio do sucessor ser um tema a ser vislumbrado gradualmente, tanto na famlia quanto dentro da empresa (GALLO, 1989).

3.2 Expectativas de pais e filhos ao trabalharem juntos

Um pai costuma querer que seu filho se identifique com ele, que tenha objetivo similar para a empresa, e tenha atitudes semelhantes a ele no trabalho. Alm disso, espera que seu filho respeite sua autoridade e posio, que seu sucessor seja um bom aprendiz e siga seus passos (PITHOD; DODERO, 1997). Da parte do filho, h o desejo de que o pai reconhea sua capacidade, o objetivo de crescer em termos de habilidades e responsabilidades, trilhar seu prprio caminho e, ainda, nesse processo, sentir o orgulho do pai a seu respeito. Vale ressaltar que alguns pais costumam encontrar dificuldades para trabalhar com filhos, pois os vem como oponentes em vrios aspectos. Para esses pais, os filhos no esto buscando a posio dos antecessores na empresa; mas, sim, tratando, no mnimo, de mudar as coisas, alm de se queixarem com freqncia sobre o modo como se opera a empresa. comum que ambos tenham diferentes estilos de direo e atitudes diversas diante do risco (PITHOD; DODERO, 1997). O pai tende a reconhecer qualidade no trabalho do filho quando este atua como ele e aceita sua autoridade. Os filhos, por sua vez, associam a harmonia com seus pais no trabalho oportunidade de crescer. Desse modo, ao mesmo tempo em que no desejam necessariamente sobrepujar seus pais, no querem, tambm, ser sombra de seus progenitores. A tenso com o pai pelo controle da empresa comea porque o nico caminho que vem para poder

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continuar seu crescimento pessoal, caso decidam permanecer na empresa (PITHOD; DODERO, 1997).

3.3 Qualidade de trabalho entre pai, filhos e filhas

Por qualidade de trabalho entre pai e filho, entende-se que, para ambos, seja um prazer o trabalho em conjunto e que este seja feito de modo efetivo. Para consegui-lo importante o reconhecimento recproco dos mritos. Em primeiro lugar, o pai tem a responsabilidade de reconhecer as vitrias do filho. Tal reconhecimento tem de ser objetivo e isento de exageros, sem ferir suscetibilidades nem provocar distanciamento entre os filhos, quando dispensado tratamento diferencial a algum deles em particular (LEACH, 1991). A comunicao entre pai e filhos deve manter-se sempre aberta, de maneira que cada um possa falar sobre seus prprios objetivos, interesses e tarefas. Esse o melhor caminho para manter o processo de ajuste. Um seminrio sobre esses temas seria de grande ajuda para que pais e filhos enquadrassem o marco de discusso (LEACH, 1991). Assim, quando se apresentam conflitos mais srios, aconselhvel recorrer ajuda de terceiros. Estes devem ser neutros especialistas em empresa familiar ou empresrios bemsucedidos , j que devem compreender a natureza dos problemas que costumam se apresentar nesse tipo de relao. Esse assessor dever conversar em particular com cada uma das partes para fazer um diagnstico da situao. Posteriormente, na presena do assessor, pai e filhos devero discutir os temas conflitantes. O consultor dever assegurar a abordagem dos problemas de fundo e a elaborao de uma agenda sobre os acordos alcanados. Isso importante quando as partes se comprometem a modificar seu comportamento, aceitam adotar mudanas na organizao, caso necessrio, visando a reduzir as causas de dissidncia (LEACH, 1991). Se uma vez aplicados esses mecanismos, os problemas no forem solucionados, o filho dever adequar-se forma de trabalho de seu pai ou retirar-se da empresa, buscando desenvolver-se profissionalmente de outro modo. Em ambos os casos, no raro que, com o passar do tempo, diminuam os atritos e ambos se esforcem para compreender melhor o posicionamento do outro. Diversas investigaes coincidem em destacar que os pais esto mais propensos a aceitar crticas empresa que partam de suas filhas do que aquelas feitas pelos filhos. Essa diferena de atitude, provavelmente, pode ser explicada pela combinao de dois fatores. Em

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primeiro lugar, os pais no costumam ver as filhas como uma ameaa competitiva e, portanto, esto mais dispostos a atribuir maior racionalidade ao que elas dizem; e, em segundo lugar, as filhas so mais sensveis s necessidades afetivas, preocupam-se mais com a harmonia familiar. Por isso, a principal motivao das filhas, no mbito da empresa, costuma ser o desejo de ajudar os pais e a famlia, em contraste com a necessidade de vitria pessoal manifestada mais habitualmente nos filhos. Isso no quer dizer que as filhas sejam mais frgeis ou menos eficazes no desempenho de seu papel na empresa familiar. Elas costumam comprometer-se emocionalmente com a empresa e, com freqncia, so ambiciosas, apresentando grande capacidade de deciso. Essas caractersticas ocorrem mais quando as filhas tiveram que se desenvolver profissionalmente, antes, em outra empresa. A realidade que as mulheres se esforam mais para se destacar entre os companheiros de trabalho, os quais so majoritariamente homens (LEACH, 1991).

3.4 Trabalhar entre irmos

A rivalidade entre irmos normal e, num contexto familiar sadio, pode ser til para a relao. Contudo, a rivalidade costuma exercer influncia negativa quando afeta a qualidade do trabalho administrativo. A tradio de favorecer os filhos mais velhos dentro da hierarquia familiar na qual esto destinados a suceder os pais pode originar uma desvalorizao demasiada dos filhos mais novos (GALLO, 1989). No menos problemtico quando se aplica o princpio de que todos os filhos devem ser tratados igualmente, pelo simples fato de que cada um deles herdar a mesma poro do patrimnio. Para prevenir os conflitos, os irmos devero ter bem definidos seu papel e sua responsabilidade na empresa. Cada um deve demonstrar sua capacidades e habilidade por meio dos resultados de sua gesto e procurar, ao mesmo tempo, formas de trabalho em conjunto. Deve haver tambm um reconhecimento explcito de quem exercer a liderana (GALLO, 1989). Atender a esses requisitos implica a existncia de uma fluente e sincera comunicao entre os irmos. Quando ocorre uma situao em que o comportamento de um causa desconforto a outro, deve existir confiana suficiente e ambiente adequado para uma conversa, com o intuito de preservar a boa relao. O objetivo ajudar a que as pessoas concentrem-se nas prprias funes, sem que se esqueam dos valores e dos objetivos

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comuns. Tambm necessrio que as remuneraes se estabeleam sobre uma base objetiva, cujo critrio seja compartilhado pelos irmos (GALLO, 1989).

3.5 Equipe constituda por marido e mulher

Tradicionalmente, o empresariado sempre foi representado por homens. Suas esposas, embora possam ter, eventualmente, exercido um papel importante, o fizeram, em geral, fora do mbito da empresa. Nos tempos atuais, essa situao tende a mudar, pois j se constatou que a esposa pode ser uma scia ativa de seu marido, participando, inclusive, da direo do negcio. No se deve esquecer que a maior expectativa de vida das mulheres as coloca como sucessoras naturais na direo (GALLO, 1989). Com alguma freqncia, h situaes de tenso entre esposos. Como, por exemplo, quando o marido, apesar de ouvir a esposa, no leva em considerao suas sugestes nem lhe d algum tipo de justificativa por isso. Desse modo, conforme a comunicao entre ambos diminui, normal que haja um maior nvel de tenso, que, com facilidade, origina conflitos por motivos irrelevantes (GALLO, 1989). comum afirmar-se que a falta de comunicao se deve falta de tempo e de oportunidade para conversar; no entanto, preciso ressaltar que, caso no trabalhassem numa empresa familiar, seria menos provvel que esses protagonistas encontrassem o tempo e a oportunidade para faz-lo. Muitas vezes, parte dos problemas na relao de um casal decorre de decises tomadas pelo dono da empresa, com base pura e simplesmente no seu livre arbtrio, ou mesmo em sua intuio. Fica difcil explicar tais decises com base em argumentos racionais e, conseqentemente, compartilh-las com a esposa, que se sente ignorada no processo de tomada de decises da empresa em que to dona quanto seu marido. Acrescente-se, ainda que cada um vem de famlias diferentes, com culturas e histrias pessoais distintas, o que, sem dvida, influi no modo como interpretam a realidade. Esses so aspectos que devem ser valorizados para que haja uma maior compreenso mtua (GALLO, 1989). Marido e mulher devem dar especial importncia a aprender como se diferencia a relao de trabalho da relao familiar, uma vez que passam o dia juntos. No casamento, a diferenciao de status no to evidente quanto na relao pai e filho. Na tomada de decises, o ponto de vista de cada um deve ter o mesmo peso, o que significa compartilhamento efetivo. Alm disso, considerando as diferenas de personalidade, h casos

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em que o marido muito assertivo; e a esposa, o oposto. Ele decide rpido, as razes no lhe interessam muito; j a esposa decide depois de dar muitas voltas. Nesse caso, so estilos que no combinam e, por isso, fonte de potenciais conflitos que tornaro tensa a relao. Portanto, o sucesso na direo de uma empresa compartilhada por marido e esposa provm do respeito entre os scios/cnjuges, de um alto grau de comunicao entre ambos e da complementaridade de suas aptides. Marido e esposa devem definir cuidadosamente suas respectivas responsabilidades (GALLO, 1989).

3.6 Aspectos que se devem levar em conta em todos os casos

A Figura 1 sintetiza as dificuldades enfrentadas por diretores familiares ao formarem boas equipes diretivas, alm dos aspectos a serem considerados na incluso de familiares nessas equipes.

Quem somos? Como somos?

Que podemos fazer?

Que queremos alcanar?

Objetivos

Personalidade Cultura

Competncias

Valores Histria pessoal Acordo Desacordo

MODELOS MENTAIS

Interpretao

Ao

Resultado

Decodificao da realidade

Aprendizagem 3

Figura 1 Modelos mentais e sua influncia sobre a interpretao da realidade Fonte: Adaptado de Pithod e Dodero (1997).

Como se depreende da Figura 1, os modelos mentais de cada integrante so determinados por sua cultura, pela histria pessoal, pelos valores, pela personalidade, pelos objetivos pessoais e profissionais e pela concorrncia. So elementos que possibilitam

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observar os fatos a partir da interpretao que cada um faz da realidade. Por isso, conhecer cada integrante de uma equipe facilita a tarefa de quem a dirige. Assim os membros da equipe podero saber o que podem fazer, ou dito de outro modo, o que no podem fazer e que resultados podem esperar. A realimentao desse processo dever favorecer o entendimento para trabalharem juntos de maneira efetiva (PITHOD; DODERO, 1997). Com os dados abordados nesta seo, pode-se concluir que, freqentemente, pais e filhos, por no compartilharem os mesmos valores, costumam ter enfoques diferentes, o que dificulta acordos entre ambas as partes. O recomendvel dar ao filho um trabalho bem definido, de acordo com suas qualidades e preferncias, adequado sua capacidade, com clara definio quanto a responsabilidades e objetivos. Um bom trabalho entre pai e filho depende da satisfao que ambos sentem ao desenvolverem atividades conjuntas e isso s se consegue se houver reconhecimento mtuo de mritos. Pai e filhos devem manter uma comunicao aberta em que cada um expresse seus objetivos e interesses. Assim, em caso de conflitos muito srios aconselhvel recorrer ajuda de terceiros, que devem ser neutros especialistas em empresa familiar ou empresrios bem-sucedidos , pois devem compreender a natureza dos problemas que envolvem esse tipo de relao. Diversas investigaes coincidem em destacar que crticas empresa so mais aceitas pelos pais quando partem das filhas, e contam com menor aceitao se formuladas pelos filhos. Outro aspecto abordado refere-se a que a esposa pode ser uma scia ativa do marido, participando, inclusive, da direo do negcio. Muitas vezes, parte dos problemas na relao de um casal decorre de decises tomadas pelo dono da empresa com base pura e simplesmente no seu livre arbtrio ou mesmo em sua intuio, o que torna difcil de serem explicadas com argumentos racionais. Explicitou-se, tambm, que marido e mulher devem estar cientes da importncia de aprender a diferenciar a relao de trabalho da relao familiar (pois passam o dia juntos). O sucesso na direo da empresa, compartilhado entre marido e esposa, resulta do respeito entre os scios (cnjuges), de um alto grau de comunicao entre ambos e do fato de suas aptides serem complementares. Por fim, afirmou-se que marido e esposa devem definir cuidadosamente suas respectivas responsabilidades. A prxima seo apresentar questes relacionadas ao trabalho em equipe com familiares.

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4 TRABALHO EM EQUIPE COM FAMILIARES

4.1 A superposio dos papis desempenhados na famlia e na empresa

Os dirigentes de empresas familiares so diretores, chefes, empregados e, ao mesmo tempo; so pai, me, irmo, irm ou sobrinho. As obrigaes inerentes ao exerccio desses papis, algumas vezes, geram conflitos ou, pelo menos, provocam tenses. No caso dessas empresas, fica evidente que a conduta dos diretores pressionada por pautas referentes a papis exercidos pela mesma pessoa; no entanto, nem sempre fcil estabelecer a harmonia entre tais papis. A compatibilidade difcil porque respondem a dois sistemas de valores que so opostos, ou pelo menos diferentes. O gerente-proprietrio-av da famlia se v empurrado por dois (ou trs) sistemas de pautas diferentes. O gerencial-empresrio, cujo enquadramento de papis se caracteriza pela exigncia de eficcia, produtividade, concorrncia, aceitao de riscos, rentabilidade, liderana forte e a imposio de uma afetividade praticamente nula etc. O sistema relativo ao papel de proprietrio e chefe de famlia apresenta pautas menos racionalistas e especulativas: conservao patrimonial, evitar riscos, liderana mais afetiva que efetiva, proteo e cuidado da famlia, aceitao carinhosa do outro pelo fato de ser parente e, no, por ser eficaz e competente etc. A ambigidade de papis e, mais, as contradies destes no apenas dificultam a definio de uma conduta, apesar do talento e da boa vontade de cada um, como tambm costumam ser um grande desafio empresa familiar (MARTINEZ, 2006).

4.2 A compatibilidade de personalidade para trabalhar em equipe

A adequao do indivduo ao papel que desempenhar na organizao indispensvel a um bom trabalho em equipe. Nesse sentido, deve-se observar que as pessoas so definidas no apenas pelos traos de personalidade, revelados no seu comportamento, mas tambm por serem do sexo masculino ou feminino, pela classe social e pelo ambiente familiar de origem.

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Tais caractersticas facilitaro ou dificultaro o desempenho do indivduo, simplificando ou complicando o ajuste entre sua personalidade e a expectativa que se tem dele. Alm dos traos de personalidade, existem os especficos ao desempenho de determinados papis, como o de diretor ou lder de uma equipe de trabalho, os quais requerem assertividade, capacidade de comunicao e, naturalmente, liderana. Apresentar tais qualidades em maior ou menor grau vai depender das circunstncias sob as quais esse indivduo ir desempenhar seu papel e das pessoas com quem ele tenha de interagir. No h estabilidade duradoura na relao entre duas pessoas se elas no reconhecem suas limitaes e defeitos (ticos) como prprios de sua personalidade (MARTINEZ, 2006). Para compreender melhor o explicado nessas duas ltimas subsees, recorre-se reproduo de trs figuras e inter-relao de trs sistemas: o de personalidade dos indivduos envolvidos; o social, com suas estruturas peculiares; e o cultural, com suas pautas de valor, crenas, mentalidades etc.

Figura 2 Sociedade familiar: inter-relaes na famlia Fonte: Adaptado de Tagiuru e Davis (1992).

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O sistema familiar o que surge naturalmente do homem, o que se recebe das primeiras pautas de socializao. As normas vo surgindo segundo a tradio e os valores de cada famlia, e os papis desempenhados so acordes ao de pai ou me, de irmo ou irm, de mais velho ou caula etc. Por sua vez, cada um contribui com seu prprio sistema de personalidade, que se harmoniza com os papis e a cultura da famlia.

Figura 3 Sociedade empresria: inter-relaes na empresa Fonte: Adaptado de Tagiuru e Davis (1992).

Na empresa, so postas em prtica as normas sociais inculcadas na famlia, e as que regem a relao com os familiares j no se baseiam na afetividade, mas na rentabilidade. Na famlia, podem coexistir ambos os sistemas perfeitamente e o mesmo no ocorrer na empresa, e vice-versa. Os vnculos sociais e afetivos, num e noutro caso (famlia e empresa), so diferentes, com exigncias bem distintas. Esse aspecto difuso, muitas vezes, exige que haja uma distino entre recursos econmicos da empresa e recursos familiares. Para o pai ou

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esposo, contraditrio ser simultaneamente diretor enrgico, na empresa, e condescendente na famlia. Desse modo, observa-se que, na empresa familiar, coexistem grupos de pessoas, cada um com seu prprio sistema cultural, social e de personalidade. Alm disso, as relaes entre esses grupos mudam com o passar do tempo, conforme variam a idade, necessidades e circunstncias (por exemplo, quando se incorporam familiares polticos famlia que provm de outros sistemas culturais, sociais e de personalidade).

Figura 4 Inter-relaes na empresa familiar Fonte: Adaptado de Tagiuru e Davis (1992).

Assim, encontram-se oito papis claramente diferenciados, segundo a posio ocupada na estrutura do sistema de empresa familiar e os interesses prprios de cada papel.

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Localizao conforme o papel desempenhado I. Membro da famlia. II. Acionistas no-familiares. III. Empregados no-familiares. IV. Familiar que trabalha na empresa familiar. V. Scios no-familiares que trabalham na empresa familiar (participao minoritria). VI. Familiares que so acionistas. VII. Diretor familiar e acionista. VIII. Diretor lder familiar e acionista.

Interesses prprios do papel desempenhado Meios econmicos para sobreviver. Retorno sobre investimentos, dividendos, liquidez e possibilidade de venda. Segurana trabalhista e econmica, compromisso com a cultura da famlia proprietria. Segurana trabalhista e econmica, maiores responsabilidades e maior autonomia. Segurana trabalhista, dividendos, busca do exerccio do poder. Similar aos interesses 1 e 2. Todos os pontos anteriores. Todos os pontos anteriores, alm de conduzir os conflitos de interesses e alinh-los viso da empresa.

Quadro 5 Papis na empresa familiar Fonte: Adaptado de Martinez (2006).

Na segunda etapa da vida da empresa e da famlia, percebe-se que cada indivduo ocupar um s papel, que estar entres os que sero mostrados na Figura 4. Por sua vez, cada papel se relacionar aos interesses prprios do indivduo. Um claro exemplo disso costuma dar-se com a deciso sobre as utilidades: enquanto o familiar-proprietrio-gerente (7) inclina-se mais ao reinvestimento, sua irm menor (6), possivelmente, interessa-se mais pela sua distribuio. O diretor mximo estar mais inclinado a otimizar o valor econmico da empresa, enquanto para os demais acionistas, tambm proprietrios, mas que no trabalham na empresa, ser mais atrativo receber mais dividendos. A experincia indica que, conforme transcorre o tempo e evolui a empresa, surgem novos participantes (parentes polticos, filhos, sobrinhos etc.), que, por sua vez, mudam de posio nos crculos (quando os filhos herdam, quando ingressam parentes na empresa), o que tambm modifica suas expectativas, seus interesses e objetivos. Como essas mudanas costumam ocorrer (a no ser que a empresa seja vendida ou quebre), devero estar preparados. Sobre os indicados nos itens VI e VII do Quadro 5 recairo maiores responsabilidades na preparao do futuro da empresa familiar (MARTINEZ, 2006). Considerando tudo o que foi dito anteriormente, necessrio sublinhar que, para compreender a cultura da empresa familiar, o gerente (ou o diretor) dever conhecer os valores da famlia proprietria, j que estes costumam exercer forte influncia sobre os da empresa.

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Os valores explicam ou do sentido ao comportamento e s decises dos familiares em suas empresas. Cada famlia tem seus prprios valores, e a hierarquia ou importncia deles varia. Os valores de maior peso sero fundamentais para estabelecer o marco estratgico segundo o qual a empresa se desenvolver. Com freqncia, encontram-se valores como unidade e harmonia familiar, honestidade, lealdade e confiana, esforo e dedicao ao trabalho, obedincia, nfase na qualidade e austeridade (MARTINEZ, 2006). Em sntese, para que se consiga efetivamente realizar um trabalho em equipe, deve-se levar em conta que cada indivduo tem um papel a desempenhar, que esse indivduo tem personalidade e interesse prprios, sem contar os aspectos culturais de maior impacto no trabalho e a concorrncia profissional.

4.3 Tenses e conflitos de origem estritamente familiar

Conflitos, muitas vezes, originam-se de cimes e inveja entre parentes. Podem causar um grande desgaste e, inclusive, induzir a condutas irracionais, at o ponto de colocar em perigo a vida da empresa. Esses sentimentos so mais difceis de controlar quando os parentes se sentem com direito a trabalhar na empresa, isso dificulta excluir algum familiar dela. Ocorrem tenses tambm quando entre os familiares no h clareza sobre quem exerce a liderana, quem deve tomar as decises. Essas situaes, nas quais duas ou mais pessoas decidem, costumam gerar conflitos no s entre os familiares, mas tambm entre os integrantes da organizao , especialmente decises de alcance muito amplo, por no estarem definidos com clareza os papis e responsabilidades. Com freqncia, quando os diretores so parentes, em vez de discutirem os prs e os contras das idias e projetos, sentem-se pessoalmente muito envolvidos, o que afeta a objetividade de suas anlises, opinies e propostas (MARTINEZ, 2006). Quando pontos de vista opostos se manifestam na diretoria de empresas familiares, o desacordo causado por essa defesa de posies pessoais pode resultar em lutas internas que levam a empresa a perder o rumo. No momento em que os diretores se deixam levar pelas paixes, estas tendem a fascin-los a tal extremo que terminam indo contra seus prprios interesses profissionais. Com freqncia, surpreende a irracionalidade com que os familiares, s vezes, subitamente, manejam interesses, devido a discusses violentas que causam ressentimentos por vezes irrecuperveis (PITHOD; DODERO, 1997).

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Essa dinmica afetiva pode comprometer seriamente a qualidade do trabalho de uma equipe diretora familiar. Por outro lado, possvel preservar a empresa desses desvios; a mesma dinmica que pode promover uma alta motivao e unidade, s pensveis nas empresas familiares. O conhecimento e afeto entre os familiares pelo fato de terem crescido juntos no mesmo lar, dividindo valores e objetivos, podem lev-los a constituir uma poderosa equipe de trabalho disposta a importantes sacrifcios pelo xito de seus propsitos. Os irmos que melhor trabalham juntos so os que tm um sonho ou uma viso compartilhada. Isso desperta neles entusiasmo por trabalharem ajustados, pois contam com mecanismos de ajuda para resolver conflitos. Um comentrio acertado no momento certo pode gerar empatia e reduzir tenses (LANSBERG, 1999). Deve-se destacar a importncia do predito sobre as dificuldades que os diretores familiares normalmente encontram para trabalhar em equipe. s vezes, os prprios donos no apresentam competncia suficiente para dirigir seu negcio, nem personalidade adequada para assumir esse papel. Essa dificuldade afeta o trabalho e, nesse caso, se cria uma situao estressante quase permanente. Esse stress seria causado pela prpria incapacidade de corresponder adequadamente s exigncias percebidas e pelas conseqncias negativas dessa inadequao (GMELCH; BURNS, 1990).

4.4 Relaes e conflitos entre diretores familiares

Ainda que haja competncia profissional, podem ocorrer falhas na comunicao entre os membros da equipe. Isso costuma ocorrer quando h antecedentes de conflitos que provocaram ressentimentos ainda no sanados (PHITOD; DODERO, 1997). Dois indivduos, que trabalham juntos, por exemplo, se encontram diante de uma situao de muito trabalho e presso por resultados. Nesse tipo de relao, se os envolvidos fossem irmos, dificilmente diriam o que realmente pensam de modo paciente e corts. No entanto, a probabilidade, nessas situaes, de rpido descontrole, com manifestaes diversas, conforme a personalidade de cada um. Desse modo, a relao se transforma num crculo vicioso realimentado diariamente. Caso no existisse um passado comum (no fossem parentes), seria mais factvel que correspondessem de modo amvel, paciente e, possivelmente, centrado no objetivo da comunicao. Poderiam romper o crculo vicioso em que se enredaram, unicamente corrigindo seu prprio comportamento (PITHOD; DODERO, 1997).

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Um dilogo s pode normalizar-se por meio da renncia a respostas preconceituosas. Isso significa que cada um deve aprender aceitando isso muito seriamente como um dever a dar respostas ao que foi dito pelo outro e no ao que ele mesmo pensou. Significa concentrar-se em conseguir um melhor dilogo (ignorando os antecedentes), o que melhora automaticamente a relao. Isso supe, em algum momento, conversar sobre os preconceitos de cada um para buscar compreenso e valorizar o positivo de cada um, tratando de complementar-se o melhor possvel. Estabelecer normas sobre como resolver conflitos uma boa via para antecipar-se a eles (PITHOD; DODERO, 1997). Por outro lado, quando a relao est muito prejudicada, a ajuda de um mediador pode ser bastante eficaz. Um trabalho de equipe de boa qualidade exige que cada membro se esmere em conhecer-se melhor, aceitando-se e valorizando-se para poder conhecer, aceitar e valorizar os demais. Um ato conseqncia indissocivel do outro.

4.5 Diferenas de valores entre os membros da equipe

Pelo que se apresentou, pode-se afirmar que os valores, as crenas e a personalidade de cada integrante da equipe esto estreitamente inter-relacionados, mas podem ser concebidos como sistemas interdependentes. Os aspectos psicolgicos ou de personalidade podem ser mais bem compreendidos quando se leva em conta o mbito sociocultural das pessoas envolvidas. As diferenas de formao profissional entre os membros da gerao atual so mais acentuadas do que o verificado h 15 anos. natural que os familiares da nova gerao, que vo sendo incorporados s empresas familiares, tenham estilo de direo diferente do adotado pelos familiares que ainda esto dirigindo a empresa (LANSBERG, 1999). Mesmo que atualmente ningum se oponha a conceitos como orientao ao cliente, inovao, melhoria contnua ou liderana, para muitos que dirigem sua prpria empresa, essas novas idias implicam uma mudana de cultura importante em relao tradicional, apoiada na filosofia e nos valores da famlia fundadora. Alm disso, esse aspecto pode trazer dificuldades para se formar uma equipe de trabalho, caso suas repercusses no sejam reconhecidas. Para formar uma equipe diretora, seja a diretoria ou o comit executivo, deve-se atentar para a adequao s necessidades do negcio. Assim, Lansberg (1999) apresenta algumas caractersticas que devem ser levadas em considerao nesse processo, como: (i) as

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capacidades, habilidades e atitudes dos envolvidos no processo de direo da empresa; (ii) a compatibilidade de caractersticas das pessoas com o trabalho em grupo; (iii) os objetivos pessoais e profissionais de cada indivduo e seu alinhamento com os objetivos dos acionistas; e (iv) a importncia de tomar decises em equipe. Com relao aos diferentes estilos de direo, destacam-se o gerente reativo, o gerente adaptativo e o gerente evolutivo. O reativo busca a soluo dos problemas somente quando eles surgem, sem uma viso antecipada do futuro. Dito de outro modo aquele que no sabe o porqu das coisas. O adaptativo o que se adqua s mudanas, sem ser protagonista dos fatos, de modo que com freqncia matiza suas aes muito tardiamente. Pode-se dizer que tpico da pessoa que quando v as coisas passarem e reage perante elas. O estilo evolutivo daquele que procura fazer as coisas acontecerem; isto , o que gera a mudana ativamente, antecipando-se de tal modo que consegue gerar maior valor econmico empresa, (MARTINEZ, 2006; PITHOD; DODERO, 1997). Os dados bibliogrficos apresentados nesta seo levam a concluir que as ambigidades de papis desempenhados ao mesmo tempo por dirigentes de empresas familiares diretores, chefes ou empregados; pai, me, irmo, irm ou sobrinho dificultam a conduta das pessoas, apesar de seus talentos e/ou boa vontade, constituindo desafios para a empresa familiar. A adequao da personalidade do executivo ao papel a ser desempenhado por ele indispensvel para um bom trabalho em equipe. As normas sociais que foram inculcadas na famlia regem a relao com os familiares, no se baseando na afetividade, mas na rentabilidade. No mesmo contexto, depreende-se que os vnculos sociais e afetivos, no caso da famlia e no caso da empresa, so diferentes e apresentam exigncias bem distintas. Para compreender a cultura da empresa familiar, o gerente, ou diretor, dever conhecer os valores que prevalecem na famlia proprietria, j que tais valores costumam exercer forte influncia sobre os da empresa. So eles que explicam ou do sentido ao comportamento e s decises dos familiares dentro de suas empresas. Conclui-se ainda que, para se conseguir um efetivo trabalho em equipe, preciso levar em conta, o papel que cada indivduo ir desempenhar, os interesses prprios desse indivduo, sua personalidade, os aspectos culturais de maior impacto no trabalho e sua concorrncia profissional. Em relao aos conflitos, viu-se que eles, geralmente, originam-se de cimes e inveja entre os parentes, sentimentos que podem produzir um grande desgaste, inclusive, induzindo a condutas irracionais at o ponto de colocar em perigo a vida da empresa.

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Estabelecer normas sobre como resolv-los uma boa via para antecipar-se a eles, e uma das formas contar com a ajuda de um mediador. Por fim, pode-se dizer que a falta de competncias profissionais gera situaes estressantes quase permanentes. Os aspectos psicolgicos ou de personalidade so mais bem compreendidos quando se leva em conta o mbito sociocultural das pessoas envolvidas. Para alcanar uma boa qualidade de trabalho em equipe, cada membro dever esmerar-se por se conhecer melhor, aceitando-se e valorizando a si mesmo para poder conhecer, aceitar e valorizar os demais.

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5 RGOS DE ADMINISTRAO DA EMPRESA FAMILIAR

Alm de zelar pela profissionalizao dos familiares que trabalham na empresa familiar, necessrio profissionalizar os sistemas de diretoria, ou seja, os que esto relacionados com as decises sobre dotao de recursos, avaliao, formao, promoo e remunerao dos diretores. Os sistemas de direo constituem boa parte da linha fronteiria de relaes entre a famlia e a empresa. Sua profissionalizao garante que a empresa no incorrer no erro de confundir a capacidade de dirigir de um membro da famlia com o fato de ele ser o proprietrio, nem remunerar familiares com base em critrios que no sejam os do mercado (GALLO, 1993).

5.1 Assemblia

Um dos rgos da empresa familiar a assemblia. Ela tem como misso analisar e resolver todos os assuntos inerentes ao andamento da sociedade, a partir de informaes de natureza econmico-financeira que devem ser repassadas diretoria. Alm disso, de sua competncia no apenas designar os membros da diretoria, mas tambm restitu-los e at destitu-los, quando for o caso (GALLO, 1993). A assemblia integrada pelos acionistas da sociedade4, mas, na atualidade, essa caracterstica tende a desaparecer, ou, pelo menos, paulatinamente a se perder, com os pactos de convnio de votos ou de sindicalizao de aes, e tambm pela prtica de obteno de poderes qual recorrem cada vez mais os grupos de administradores visando a assegurar maiorias necessrias. De todo modo, no um rgo permanente, j que os acionistas se renem nos casos e nas formas previstos no estatuto social ou a requerimento da diretoria. A assemblia geral possui carter exclusivamente deliberativo. Ela considerada o rgo mximo da sociedade annima, que rene todos os acionistas com direito a voto. bom esclarecer que nem todas as aes conferem direito a voto a seu titular, no entanto s os de aes preferenciais nominativas podem ter esse direito limitado ou suprimido pelo estatuto. Como justifica Coelho (2005, p. 200):

Scio de sociedade comercial cujo capital representado por aes.

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Tais acionistas podero exercer o direito de voto somente em casos excepcionalmente previstos, como a deliberao da constituio, eleio em separado de membros do conselho de administrao ou fiscal, no-pagamento de dividendos fixos ou mnimos etc. Salvo, pois, tais casos, os titulares das aes destas categorias no tm voto na assemblia geral. Assegura-lhes a lei apenas o direito de voz na discusso das matrias em pauta.

Nos quatro meses seguintes, ao trmino do exerccio social, a lei exige que se realize uma assemblia geral com a finalidade de apreciar um conjunto de matrias especficas. Trata-se da assemblia geral ordinria, realizada anualmente. Sua competncia est restrita aos seguintes temas: a) tomar as contas dos administradores, examinar, discutir e votar as demonstraes financeiras; b) deliberar sobre a destinao do lucro lquido e a distribuio de dividendos; c) eleger os administradores e fiscais, se for o caso (COELHO, 2005, p. 201). Se houver necessidade de discutir qualquer outro tema, faz-se necessrio convocar uma assemblia extraordinria.

5.2 Diretoria

A diretoria o rgo executivo da empresa. Coelho (2005, p. 226) esclarece quais so as competncias desse rgo nos planos interno e externo:

[...] no plano interno, dirigir a empresa, e externamente, manifestar a vontade da pessoa jurdica, na generalidade dos atos e negcios. Relativamente segunda funo, deve-se lembrar, inclusive, que a representao legal da sociedade annima no pode ser atribuda a outro rgo societrio; de sua competncia privativa [...] Claro que a restrio diz respeito representao ordinria, que no pode ser atribuda ao conselho de administrao, ou assemblia geral.

Ela deve ser composta por, no mnimo, duas pessoas, eleitas pelo conselho de administrao, ou, se este no existir, pela assemblia geral. Seus membros podem ser scios ou no, designados em contrato social ou em ato separado. So os scios quem os escolhe e tambm os destitui. A definio do nmero de diretores deve constar no estatuto da sociedade annima. Caso um no-scio queria ser o diretor, necessria expressa autorizao no contrato social. Se ela no estiver prevista nesse contrato, somente aos scios podem ser atribudos poderes de administrador. O mandato do administrador pode ser por prazo indeterminado ou determinado, isso ser definido no contrato social ou no ato de nomeao, em separado. Os atos de conduo,

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reconduo e cessao do exerccio do cargo de administrador devem ser arquivados na Junta Comercial. Os administradores devem prestar contas aos scios, por meio de assemblia anual, ou por outro modo previsto no contrato social. Nessa oportunidade eles apresentam, juntamente com as contas, o balano patrimonial da empresa. O prazo para tomar essas providncias de quatro meses aps o trmino do exerccio social (COELHO, 2005). Conforme a dimenso ou espcie da sociedade, Coelho (2005, p. 227) esclarece que:

[...] a diretoria poder ter cargos como diretor-presidente, diretor financeiro, comercial, de produo, jurdico, de relaes com os investidores etc. As atribuies relacionadas a cada uma das diretorias so detalhadas em normas estatutrias. Tambm no estatuto poder ser previsto que determinados atos competem diretoria, enquanto rgo [...] caso em que os diretores devem reunir-se para deliberar por maioria de votos. Os trabalhos da reunio e as decises so, ento, registradas em ata, lavradas no livro prprio.

Ao contrrio da Assemblia, a diretoria rgo permanente, sua misso dirigir e controlar a evoluo dos negcios, visando proteger os interesses dos acionistas. responsabilidade de seus membros que a empresa se administre eficientemente, agregando valor econmico como resultado de sua gesto. Alm de supervisionar a gesto, a diretoria cumpre outra funo igualmente importante para os proprietrios, que assegurar que o CEO e sua equipe gerencial respeitem os princpios ticos e sociais defendidos pelas famlias (LANSBERG, 1999).

5.3 Conselho de administrao

Segundo Coelho (2005, p. 202)

O conselho de administrao rgo, em regra, facultativo. Trata-se de colegiado de carter deliberativo, ao qual a lei atribui parcela da competncia da assemblia geral, com vistas a agilizar a tomada de decises de interesse da companhia. Este rgo s obrigatrio nas sociedades annimas abertas, nas de capital autorizado e nas de economia mista [...] Cabe ao estatuto fixar, observado o mnimo legal de trs, o nmero de conselheiros, podendo optar pela fixao de mnimo ou mximo permitidos.

O conselho de administrao habitualmente atua delegando vrias de suas funes especficas pessoa do gerente geral, ou CEO, e supervisionando a atuao deste e a de sua equipe gerencial. Em pequenas e mdias empresas, normalmente, o presidente do conselho

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administrativo , ao mesmo tempo, acionista e diretor-geral. Nesse caso, ocorre um solapamento de funes e de responsabilidades entre o conselho e o diretor-geral. A presena de membros externos e independentes no conselho de administrao pode ser de grande ajuda para que a administrao da empresa familiar evite os perigos desse solapamento de funes (LANSBERG, 1999). Podem integrar o conselho administrativo membros da famlia que trabalhem na empresa, membros da famlia que no trabalhem na empresa, no-familiares que ocupem cargos gerenciais e no-familiares que sejam externos empresa. habitual encontrar nas empresas familiares conselhos administrativos formadas por familiares e/ou amigos dos donos. Se existem conselhos de administrao legalmente constitudos, estes se mantm, algumas vezes, apenas formalmente, carecendo de membros independentes capazes de contribuir com experincia, conhecimento e relaes para a elaborao de estratgias (LANSBERG, 1999). Esses membros, em geral, conhecem pouco sobre os negcios da empresa e desempenham papel passivo, sem gerar aportes significativos. Na prtica, limitamse a cumprir o aspecto legal. Em outras ocasies, a falta de unidade entre os familiares proprietrios transforma os conselhos administrativos num obstculo ao crescimento, principalmente quando h desentendimentos e diferenas com outros membros da famlia, sem mudana de postura, j que esta se transforma em questo pessoal para o ramo da famlia que representam. Nesse caso, poucas vezes se consegue contar com um conselho de administrao que agregue valor empresa e traga unidade famlia (GALLO, 1993). A maioria dos diretores no se rene formalmente com freqncia. Na realidade, essa freqncia varia, pois h diretores que se renem apenas para cumprir requisitos legais, e aqueles que o fazem para cuidar do dia-a-dia das operaes, como se estivessem em reunio permanentemente. Quando os familiares integram o conselho e, ao mesmo tempo, ocupam cargos gerenciais, a freqncia adequada pode ser de reunies mensais ou trimestrais. A inteno que focalizem os temas relacionados s estratgias e ao desempenho da empresa. Isso no significa que o conselho no trabalhe nos intervalos entre as reunies, pelo contrrio, algumas de suas tarefas mais importantes so realizadas justamente nesse momento (JUDGE; YZEITHAMI, 1992). Um bom conselho de administrao, em muitas empresas familiares, requereria a incluso de membros externos (SCHWARTZ; BARNES, 1991). Isso uma das maiores garantias para a continuidade e o desenvolvimento da empresa familiar (WARD, 1991). Alm disso, o conselho administrativo, de maneira especial, um rgo de governo necessrio

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quando se pretende que a empresa familiar desenvolva uma cultura empreendedora e inovadora, condio vital para a continuidade do negcio. Desse modo, ela responsvel pela renovao das habilidades diretivas. Isso impede que o prprio conselho em virtude do longo perodo de permanncia na funo (CHAGANTI; DAMANPOUR, 1991) seja a causa da interrupo das inovaes e das mudanas necessrias para que a empresa se mantenha competitiva. Isso no significa que todos os membros conselho administrativo no devam ser familiares, nem que a incluso de um membro externo decorra da suposta incapacidade dos familiares. O objetivo conseguir um conselho eficaz que agregue valor econmico e social aos acionistas e sociedade (empregados, clientes, provedores, universidades etc.). Criar um conselho que alcance esse objetivo leva tempo e demanda esforo, mas mais provvel consegui-lo se o dono se compromete com o processo de recrutamento e formao dos conselheiros, sejam estes familiares ou no. Em todo caso, os membros do conselho devem reconhecer os valores da famlia, que so sua filosofia, e as necessidades e os objetivos dos familiares, para se comprometerem com esses aspectos essenciais a toda empresa familiar. Existem outras reas importantes em que os conselhos podem contribuir de forma eficaz para a bem-sucedida continuidade da empresa familiar. Apesar dos benefcios proporcionados por conselhos administrativos no-familiares, a realidade que poucas empresas familiares tm conselhos efetivos funcionando como tais. E, em muitas, h conselhos administrativos que no incluem membros no-familiares e independentes da empresa, salvo os advogados. Os conselheiros externos ou independentes podero ser proprietrios de outras empresas familiares de prestgio, despertando um vnculo emocional muito grande em funo do compartilhamento de discusses estratgicas o que os ajuda a melhorar a qualidade de suas decises. Isso implica ser empresrio em setores entre os quais no haja competio (nem provedores ou clientes), porque, nesse caso, haveria interesses em conflito (NEUBAUER; LANK, 1998). Ward (1988) aponta trs fatores que podem determinar a existncia de poucos conselheiros externos nas empresas familiares, quais sejam: (i) o dono da empresa ainda no est consciente dos benefcios de um conselho de administrao que contenha indivduos nofamiliares bem selecionados; (ii) o dono da empresa familiar muitas vezes no sabe como estabelecer e dirigir um conselho do modo mais adequado; e (iii) no habitual que os consultores profissionais (advogados, contadores, assessores) promovam o conceito de membro no-familiar e independente no conselho. Na falta de conselheiros no-familiares,

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quando h necessidade de ajuda externa, a organizao procura um consultor para cobrir suas necessidades, pois o papel atribudo a um conselheiro independente identificado com aquele desempenhado por um consultor.

5.4 Acionistas membros e tipos de conselhos de administrao

Em muitas empresas familiares, os acionistas, apesar de serem os proprietrios, com freqncia tm uma atitude passiva. Conseguir que sejam acionistas ativos parte da responsabilidade do conselho, desta forma necessrio prov-los de informao a fim de proporcionar formao e possibilitar maior participao. Alm disso, se o objetivo alinhar os interesses dos diretores aos dos acionistas (PRATT; ZECKHAUSER, 1985), uma poltica de dividendos5 clara, estvel e aceitvel seria um bom mecanismo para esse alinhamento (VILASECA, 1988). De todo modo, isso tambm depender, em cada caso particular, das motivaes das pessoas envolvidas. Provavelmente, os interesses de um acionista majoritrio6 e os de um minoritrio7 no sero os mesmos. Ademais, entre os acionistas encontram-se os que trabalham e os que no trabalham na empresa familiar. Todas essas situaes perdem relevncia quando se realiza um adequado planejamento da sucesso. Evitam-se, assim, as discrepncias de interesses e objetivos entre os acionistas, que possam gerar lutas por espaos de poder e relaes conflituosas, que, com freqncia, manifestam-se pela falta de aptides para assumir os papis de acionistas ou de diretores (GALLO; LA CUEVA, 1989). As qualidades, a formao e as atitudes adequadas para dirigir uma empresa costumam diferir segundo etapa do ciclo de vida. A etapa do empreendedor corresponde ao momento em que a empresa est dando seus primeiros passos e o fundador se ocupa de quase tudo. Na do administrador, em virtude de a empresa crescer e requerer uma estrutura funcional, o fundador necessita delegar muitas funes. A do lder diz respeito a quando a empresa

Percentagem ou rendimento que cabe aos scios ou acionistas de uma sociedade, proporcional ao capital, que nela possuem. Representa a parte de lucro que compete ao scio, segundo o valor de sua cota ou cotas no capital da sociedade. 6 Acionista que amealha mais da metade das aes ordinrias. 7 Acionista que amealha menos da metade das aes ordinrias.

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requer que seus nveis hierrquicos adotem uma viso estratgica no desempenho de seus papis (MARTINEZ, 2006). muito importante levar em conta os ciclos de vida das diferentes geraes que trabalham juntas na empresa familiar. Habitualmente, cada gerao tem atitudes ou hierarquias de valores diferentes. Deve-se lembrar que indivduos de diferentes geraes atuam conjuntamente por determinado espao de tempo: os avs (talvez, fundadores), os pais (atuais gerentes) e os filhos, que devero substituir seus progenitores na conduo da empresa. Os avs viveram para a empresa, talvez relegando a famlia a um segundo plano, enquanto os pais oscilam entre a famlia e a empresa. Os jovens j no esto dispostos a dar sua vida pela empresa, pois desejam ter, de forma mais intensa, uma vida pessoal e familiar e cultivar, se possvel, outras facetas da existncia alm do trabalho na empresa em monoplio (exclusividade). Diferentes concepes determinam comportamentos distintos, o que envolve valores igualmente diversos e um desempenho de papis que varia de um indivduo para outro (MARTINEZ, 2006). Outro modo de ver essa realidade reconhecer os trs primeiros passos geracionais (WARD, 1999), que so: a etapa fundacional, a transio para a segunda gerao e a transio para a terceira gerao. No Quadro 6, apresentam-se as principais caractersticas de cada etapa e os trs problemas da evoluo da empresa familiar.

Etapa I Fundacional II Profissionalizao

Situaes na direo Sobreviver, crescer. Concorrncias profissionais e renovar a viso negociao sobre exerccio do poder, formalizar os sistemas de direo, liderana profissional, concorrncia profissional e mudanas culturais. Busca de liderana de mercado e misso compartilhada dotao de recursos, controle de investimentos, estratgia corporativa, relaes entre acionistas, liderana e sucesso.

III Diversificao em vrios negcios

Quadro 6 Caractersticas da evoluo da empresa familiar Fonte: Adaptado de Ward (1999).

Na etapa fundacional, o fundador costuma encontrar uma organizao pequena e informal em que a comunicao costuma ser simples e espontnea, sendo os interesses da famlia e da empresa solapados com freqncia. A empresa requer, durante a primeira etapa, grande esforo e sacrifcio por parte da famlia para seguir adiante. Nessa etapa, o poder geralmente est concentrado nas mos de um(a) fundador(a), de modo que os rgos de administrao so extremamente necessrios. vista da solido na tomada de decises,

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especialmente quando a empresa familiar cresce, mais difcil no se equivocar ou tomar as decises corretas no momento mais conveniente. Por sua vez, como acontece com qualquer um, conforme transcorre o tempo, os objetivos pessoais e profissionais do fundador tambm evoluem, o que sem dvida tem conseqncias na sua empresa. Essa situao pode ser mais bem entendida atravs do modelo desenvolvido por Ward (1987), que descreve como evoluem as motivaes, as expectativas e os objetivos pessoais e profissionais dos fundadores de acordo com sua idade e a de seus filhos envolvidos no negcio familiar , e o ciclo de vida no qual se encontra a empresa. No Quadro 7, tem-se as caractersticas desses trs perodos.

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1a etapa Idade das empresas familiares Idade dos pais Idade dos filhos Natureza da empresa Caractersticas da organizao Motivaes dos donos das empresas familiares 0a5 25 a 35 0 a 10 Rpido crescimento, demanda tempo e dinheiro Pouco dinmica

2a etapa 10 a 20 40 a 50 15 a 25 Madura

3a etapa 20 a 30 55 a 70 30 a 45 Com necessidade estratgica de substituto de diretor e de investimento Desanimados Buscam novos interesses ou retiram-se parcialmente. A prxima gerao procura crescer e mudar Grandes necessidades (segurana e generosidade) Harmonia familiar e unidade

Grande e complexa

Comprometidos com o sucesso do negcio

Desejam controle e estabilidade

Expectativas financeiras da famlia

Limitada s necessidades bsicas

Maiores necessidades (conforme a educao) Crescimento e desenvolvimento dos filhos

Metas dos familiares

Sucesso no negcio

Quadro 7 Perodos da evoluo da empresa familiar Fonte: Adaptado de Martinez (2006).

desenvolvimento

desse

modelo

particularmente

ilustrativo

para

os

empreendedores que se encontram na primeira etapa. No entanto, esses princpios correspondem tambm aos negcios familiares j consolidados e que entram em um perodo de regenerao (terceira etapa). o momento em que os novos diretores familiares devem conceber novas estratgias para o negcio, levando em conta que as motivaes, expectativas financeiras e metas dos pais costumam ser, nessa etapa, muito diferentes daquelas de quando estavam na primeira ou segunda etapa (PITHOD; DODERO, 1997). O modelo recomenda buscar a consistncia entre as necessidades do negcio e as da famlia, j desde a primeira etapa. Caso contrrio, quando se transita para a terceira etapa, aparecem as duas instituies, empresa e famlia, em pleno conflito, tornando mais difcil o trabalho em equipe entre familiares de diferentes geraes. Essa inevitvel contradio e o conflito entre as necessidades do negcio e da famlia (percebidas fundamentalmente a partir da segunda etapa) so srios obstculos para a sade das empresas familiares no longo prazo. preciso dirigir o planejamento dessas empresas

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para a resoluo desses conflitos; isto , satisfazer as necessidades de ambas as instituies, famlia e empresa, que se desenvolvem paralelamente. Do ponto de vista da administrao da empresa, na primeira etapa da evoluo, o fundador o nico responsvel, e a empresa costuma no ter ainda um conselho de administrao ativo, mesmo que o ideal fosse t-lo. Sem dvida, vlido que um ou mais conselheiros externos colaborem com o fundador para o crescimento e para a mudana necessria, aspectos que, no entanto, podem ser, para ele, de difcil entendimento em toda a sua magnitude. O mesmo vale para a preparao da sua sucesso. Na segunda etapa, a da profissionalizao (transio segunda gerao), os acionistas costumam ter uma relao de irmos. A empresa se faz mais complexa, e se os negcios andarem bem, ela se expande e a famlia divide-se em novos galhos, de modo que a propriedade passa a se fragmentar (LANSBERG, 1999). Os irmos devem procurar trabalhar como equipe, sem a liderana forte do fundador e pai. A harmonia familiar costuma ser um tema prioritrio aos pais, que, mesmo quando se retiram do negcio, desejam ver o progresso de seus filhos sem a necessidade de estabelecer diferenas entre eles. Nessa etapa, de vital importncia a profissionalizao e a incorporao de modernos sistemas de gesto. Caso contrrio, os concorrentes e a dinmica prpria das mudanas que imperam nos negcios pressionaro para que a empresa revitalize a estratgia. O funcionamento do conselho crucial para o futuro da empresa (LANSBERG, 1999). Por fim, na terceira etapa a da diversificao em vrios negcios, ao diluir-se a propriedade da empresa num maior nmero de acionistas , no raro encontrar empresas com conselhos formados por membros histricos da famlia, cujas habilidades no so as mais convenientes para o adequado exerccio de seus respectivos cargos, ou por familiares permanentemente confrontados que no sabem chegar a acordos sobre o futuro da empresa. Parentes de segundo grau, primos ou parentes de polticos, emergem como acionistas, e certos temas passam a ter uma importncia maior, como a poltica de dividendos, os nveis de endividamento e liquidez para os acionistas, as lutas por espaos de poder etc. Surge uma nova classe de acionistas: pessoas sem envolvimento afetivo por laos de parentesco, nem uma maior ligao com os interesses e a prpria identidade das famlias. Na terceira gerao, o sucesso da empresa familiar algo mais complexo. Com freqncia, a expanso dos negcios divide a empresa em unidades estratgicas, cada uma com problemas e desafios prprios e, em muitos casos, comandadas por diferentes grupos familiares. Nessa etapa, os diretores podem sentir-se pressionados pela dotao de recursos

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para as diferentes unidades de negcios, ao mesmo tempo em que h familiares pessoalmente envolvidos na defesa de sua parcela. Alm de um conselho competente e eficaz, do qual participem membros externos independentes para o desenvolvimento futuro da empresa familiar, sero de suma utilidade comits executivos que dirijam cada unidade de negcios e sua consistente integrao com os objetivos do resto do grupo empresrio (LANSBERG, 1999). Nessa etapa, muitas empresas se reorganizam como holdings, por considerarem separadamente os negcios de cada subsidiria. A boa estrutura corporativa tem vrias vantagens, feita em funo das necessidades dos negcios, oferece flexibilidade e oportunidades aos familiares para atuarem em algumas delas, desenvolvendo o esprito empreendedor com riscos diferentes. Nesse momento, fica mais difcil a soluo dos conflitos familiares entre alguns parentes muito apegados tradio familiar e outros movidos pelo desejo de crescerem economicamente e terem maior liberdade profissional para dirigir a empresa. Alguns familiares podem querer a venda de suas participaes exatamente quando o negcio requer mais capital. A presena de acionistas dissidentes na empresa no favorece uma viso compartilhada de longo prazo. As relaes entre os diretores familiares podem desviar a ateno para suas necessidades particulares. Quando se sentem apanhados ou desesperados, muitos proprietrios respondem indo oferta pblica, ou valendo-se de outra forma para retirar todo o investimento ou parte do capital acionrio, sem preocupao com o que os demais scios possam pensar dessa atitude (LANSBERG, 1999). As empresas familiares, nessa etapa, devem desenvolver uma formal e cuidadosa estrutura de conselho familiar, a qual ser abordada mais adiante. Isso no significa que se deva esperar que ocorra uma situao desconfortvel para constituir a assemblia e/ou conselho familiar, pois o ideal que isso seja feito j na primeira etapa. Entretanto, ser muito difcil continuar com a empresa familiar se no se trabalhar pela unidade e pelo compromisso da famlia com a empresa.

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5.5 Funcionamento ativo dos conselhos

Uma investigao quantitativa (ALVAREZ; GALLO; RICART, 1998) realizada em 1995 com 498 empresas espanholas (mdias e grandes) mostrou que, apesar de 95,7% afirmarem ter conselho de administrao, s metade delas apresenta esse conselho ativo. Na etapa do fundador, a autoridade e poder deste limitam o funcionamento dos conselhos de administrao. Nesse estudo se distinguem dois tipos de membros no conselho: os internos, que trabalham em tempo integral na empresa, e os externos ou independentes, que trabalham na empresa sem relao de dependncia e em tempo no-integral. O conselho de administrao rgo deliberativo composto por acionistas. Ele deve ser integrado por no mnimo trs membros e deve ter em sua formao nmero mpar. Coelho (2005, p. 214) explica que sua funo:

[...] agilizar o processo decisrio, no interior da companhia. Certas decises, por sua importncia, devem ser analisadas e adotadas por quem tem participao no capital social. A diretoria, que pode ser indicada para assumir a responsabilidade pelas deliberaes de maior envergadura e repercusso. Estas cabem aos scios, isto , s pessoas que investiram seu dinheiro na formao da sociedade e assumiram o risco da atividade empresarial. Mas, por outro lado, nem sempre representa uma soluo adequada apreciao das mesmas matrias pela assemblia geral, porque se encontra esse rgo sujeito a formalidades e dinmicas prprias, que podem retardar o processo decisrio, prejudicando os interesses da companhia.

De modo geral, o conselho de administrao pode deliberar sobre qualquer matria do interesse da companhia, no entanto ele s no o faz no que diz respeito a matrias que se inserem na esfera da competncia privativa da assemblia geral. Compete-lhe, especificamente, segundo Coelho (2005, p. 215), as seguintes atribuies:

a) fixar a orientao geral para os negcios sociais; b) eleger e destituir os membros da diretoria; c) suprir eventuais omisses do estatuto, quanto distribuio de competncia entre os diretores; d) fiscalizar a atuao da diretoria, inclusive mediante o exame dos livros e solicitao de informaes sobre atos praticados ou projetados; e) convocar a assemblia geral; f) manifestar-se sobre o relatrio da administrao, a prestao de contas anual da diretoria e, se previsto em estatuto, sobre atos ou contratos de importncia; g) deliberar o aumento do capital social, com emisso de novas aes, no limite da autorizao estaturia; h) deliberar sobre a emisso de bnus de subscrio, se autorizado pelo estatuto; i) autorizar a alienao de bens do ativo permanente, a sua onerao (por penhor, hipoteca, anticrese ou alienao fiduciria em garantia), bem como a prestao de garantia a terceiros (aval e fiana), a menos que o estatuto atribua a competncia assemblia geral ou diretoria; j) escolher e destituir os auditores independentes, se houver.

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Como rgo que tem a funo de agilizar o processo decisrio interno da sociedade, o conselho de administrao , em regra, facultativo. Caso a sociedade annima seja composta por poucos acionistas, que tm facilidade para reunirem-se em assemblia geral, independentemente de convocao, o gasto com a manuteno do rgo inteiramente dispensvel. A obrigatoriedade desse rgo, prevista por lei, ocorre em apenas trs hipteses: na companhia aberta, na sociedade com capital autorizado e na de economia mista (COELHO, 2005). Sua existncia depende, portanto, de previso estaturia, na maior parte dos casos. Nas empresas de maior porte, os conselhos costumam estar organizados em comits especializados em um ou mais temas. Pode haver um comit de auditoria, outro de tecnologia, um de sucesso, outro de finanas, ou de planejamento estratgico. O presidente designa os chefes desses comits, aos quais atribui a responsabilidade pela coordenao do trabalho dos membros entre as sesses, pelo levantamento do que foi discutido na reunio anterior e pelo preparo de relatrios para a sesso seguinte (LANSBERG, 1999). freqente os conselheiros reunirem-se sem conhecer todos os temas a serem tratados e sem as informaes necessrias tomada de decises. Para evitar isso conveniente que tenham acesso aos temrios e s informaes com antecedncia suficiente para analis-los e fazerem as averiguaes necessrias, preparando-se adequadamente (LANSBERG, 1999).

5.6 Comit executivo

Em alguns pases, contempla-se a criao de um comit executivo8, que pode ser composto por alguns dos membros do conselho de administrao, mas que estar sempre sob a vigilncia e superviso do prprio conselho. A finalidade desse comit executar as estratgias e polticas estabelecidas pelo conselho. O comit executivo presidido por um gerente geral ou CEO, designado pelo conselho. O gerente geral e sua equipe de gerentes compem o comit executivo (LANSBERG, 1999). As decises estratgicas cabem ao conselho; sua implementao, ao comit executivo. Com freqncia, nas pequenas e mdias empresas familiares, alguns papis em ambos os organismos so desempenhados pelas mesmas pessoas; o presidente do conselho tambm o

Comisso diretora a que se atribui autoridade para servir de poder executivo nas associaes ou nas instituies em que constitudo.

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gerente geral, ou o CEO, da companhia. No caso do conselho, tero que prestar contas aos donos (assemblia de acionistas), e se estes assim o desejarem, tambm a seus familiares. Alm disso, pelo fato de mbito de influncia do conselho administrativo e do comit executivo no poder ser sempre delimitado claramente, os temas das reunies confundem-se, eventualmente, entre os que so prprios do conselho e os que so prprios do comit executivo. Os comits executivos que se renem a cada ms, ou mesmo a cada semana, como ocorre em alguns pases da Amrica Latina, participam de forma ativa das operaes dirias da empresa. Entretanto, as reunies trimestrais mostram melhores resultados porque permitem que as atenes se concentrem mais na estratgia principal e nas polticas e menos nos detalhes (LANSBERG, 1999). Se as pessoas que fazem parte do conselho so as mesmas que ocupam cargos gerenciais, se dever diferenciar claramente, pelo tema a ser tratado, as reunies que forem do comit executivo das reunies do conselho. Desse modo, garante-se que temas especficos do conselho no sero deixados de lado nem se comprometer a qualidade da gesto do governo da empresa. Para isso, pode ser til contar com um check list9 dos temas de rotina que digam respeito ao conselho e outro para o comit executivo. Dessa maneira, assegura-se que certos temas sero sempre tratados, sem surpresas que um descuido ou esquecimento possa causar (LANSBERG, 1999). As empresas pequenas podem beneficiar-se com a formao de um conselho assessor informal de dois ou trs membros externos, em que se incluem, alm disso, o advogado e o contador (WARD, 1992). Um erro grave cometido pelo presidente pode levar a empresa falncia. J o presidente assistido por uma equipe de assessores de diferentes reas (jurdica, de marketing etc.) pode contar com uma gesto mais profissional, com menos riscos para as decises que venha a tomar. Essa estrutura assessora atuaria a modo de conselho, mesmo que tenha uma formao diferente. Suas funes poderiam ser: fortalecer a orientao estratgica e a determinao dos objetivos, analisar e interpretar as influncias do ambiente, aconselhar sobre a seleo de gerentes, facilitar contatos em benefcio da empresa, colaborar na definio da estrutura da organizao, opinar sobre o desempenho de todas as reas da empresa e assessorar sobre a imagem da empresa.

Lista de conferncia, catalogao (traduo do pesquisador).

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5.7 Membros no-familiares do conselho: vantagens

Uma pesquisa realizada no Institute of Management Development (IMD), em Lausanne, Sua, entre participantes dos programas executivos de liderana de empresa familiar, realizada de 1992 a 1996, mostra que, dos 228 consultados, 141 deles (62%) consideram muito importante que, no conselho, haja membros que no sejam familiares. Apesar de no ser uma amostra aleatria, esses resultados so pouco freqentes no campo do governo das empresas familiares (NEUBAUER; LANK, 1998). Na pesquisa, surgiram diferentes motivos para que haja conselheiros independentes e no-familiares. Por exemplo, uma maior independncia que garantiria certo equilbrio aos conselhos, proporcionando-lhes maior prestgio no mbito empresarial, possibilitando, alm disso, novas relaes comerciais de importncia, sem contar o fato de poderem ajudar a famlia no campo do direito e da economia. Na investigao de Gallo e Vilaseca (1995), identifica-se que crescimento um objetivo de muita importncia para a continuidade da empresa familiar. Para consegui-lo, os autores consideram que empresas familiares, ao deixarem de lado certas prticas de nepotismo, colocando em postos de direo membros alheios famlia, conseguem se destacar no segmento em que atuam. O processo de seleo dos conselheiros independentes de vital importncia. Os proprietrios freqentemente pensam primeiro nos candidatos de seu prprio ambiente: no seu advogado, no seu contador e, especialmente, num amigo prximo. No entanto, difcil que, estando muito prximos aos proprietrios, possam dar um conselho imparcial, o que anula os benefcios esperados de sua participao no conselho. Entre outras exigncias, so condies bsicas para integrar o conselho da famlia ter as caractersticas exigidas para a funo e contar com a receptividade de quem j faz parte dele. Tais caractersticas constam do Quadro 8.

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Habilidade, competncias ou contexto da empresa Contar com habilidades complementares a dos demais membros do conselho. Ser uma pessoa leal aos acionistas Identificar-se com a misso e a viso da famlia empresria. Ter capacidade para conquistar a confiana da famlia e para trabalhar com os jovens e os idosos. Condies bsicas para integrar o Compreender a problemtica especfica da conselho da famlia: empresa familiar e os processos sucessrios para ser til com seus conselhos. Ser competente na negociao e resoluo de conflitos. No ter conflitos de interesses nem dependncia econmica ou de qualquer outra natureza, para que tomar decises com independncia, priorizando o bem da empresa e dos acionistas. Ter formao slida e grande experincia nas diferentes reas da administrao de empresas, alm de profundo conhecimento das ameaas e oportunidades do ambiente, como tambm das foras e debilidades da empresa. Manter-se atualizados sobre os aspectos relacionados regionalizao e globalizao do negcio. Caractersticas para ser membro do Conhecer a tecnologia da informao disponvel. conselho: Contar com adequada informao para o prosseguimento do negcio. Capacidade efetiva para elaborar estratgias e polticas coerentes com os objetivos almejados. Demonstrar personalidade que desperte o respeito de seus pares e da gerncia executiva, qual deve ajudar, sem confrontar nem invadir suas funes. Ter funes claramente definidas. Verificar se a cultura organizacional possibilita o debate entre os gestores. Receptividade dos membros internos Identificar se os membros internos percebem a aos membros externos: necessidade de diretores com qualificaes especficas. Caractersticas Quadro 8 Caractersticas dos conselheiros independentes Fonte: Adaptado de Gallo e Vilaseca (1995).

Segundo Gallo (1989), muitas empresas familiares fracassam por carecer de elementos nos conselhos com a aptido para tal. Depender da genialidade de um fundador bem-sucedido j no suficiente para que a empresa possa manter sua competitividade no longo prazo. A complexidade dos negcios, vista das mudanas tecnolgicas e da globalizao, leva a que a continuidade da empresa dependa mais de sua gente e de como dirigida. Isso implica deixar

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de apoiar-se numa s uma pessoa, para contar com uma equipe que saiba dirigir a organizao e seus negcios, desenvolvendo vantagens competitivas que sejam fatores para o sucesso. Com freqncia, o papel de consultor confundido com o papel de conselheiro externo. So papis diferentes, pois o consultor no independente totalmente, uma vez que no do seu interesse perder o cliente. Alm disso, o consultor procurado quando os problemas j existem, enquanto o conselheiro externo poderia prev-los, antecipando-se a eles. A mesma dificuldade se apresenta quando o advogado ou o contador assume um cargo no conselho: o que aconteceria em caso de o conselho necessitar mudar de advogado ou de contador? necessrio buscar um equilbrio para cada caso em particular. Em um conselho com muitos gerentes, existe o risco de que ele funcione mais como comit executivo do que como conselho. Contudo, se nenhum executivo for membro do conselho, d-se o oposto, e se corre o risco de perda de contato com a realidade diria da empresa (LANSBERG, 1999). Talvez a soluo ideal seja que o gerente geral faa parte do conselho e, dessa maneira, possa filtrar as informaes relacionadas aos demais executivos, alcanando a confidencialidade necessria para governar a empresa. Do mesmo modo, deve haver equilbrio entre os conselheiros que so da famlia e os que no o so. Uns e outros devem ser selecionados com muito cuidado, levando-se em conta as condies e caractersticas j mencionadas para fazer parte do conselho. Alm disso, o problema se agrava quando h necessidade de pedir a um membro da famlia que abandone o conselho para dar lugar a outro com melhores condies para o servio. Nesse caso, h conseqncias negativas j comentadas, que, com freqncia, ocasionam rivalidades familiares que atentam contra os interesses da empresa e, definitivamente, de todo o grupo familiar. Nos grupos familiares numerosos, seria ideal que apenas um nmero limitado de pessoas pudesse participar por vez, atravs de algum sistema de representao por ramo familiar. O sistema deveria prever os processos para evitar as rivalidades destrutivas entre diferentes ramos, promovendo a unidade e a harmonia do grupo. Esse sistema levaria realizao de um protocolo ou regulamento familiar relativo s relaes entre a famlia e a empresa (LANSBERG, 1999). Muitas vezes, os temores decorrem da crena de que os conselheiros externos despendem altos custos. Isso depende de como o dono apresenta a empresa e seus planos para o futuro. Se a empresa for um atraente desafio, fica mais fcil para o dono envolver diretores competentes atrados pelas perspectivas do negcio. Alm disso, no convm que ele oferea remuneraes exageradas, porque isso poder afetar a independncia na tomada de decises,

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desse modo, o conselheiro externo no exerceria seu papel por receio de perder sua remunerao (NEUBAUER; LANK, 1998). Mas a presena de conselheiros independentes ou externos no implicar perda de poder pelos donos das empresas? Se os membros externos trabalham para os donos, e estes assim os percebem, no h por que acreditar que se est perdendo poder. Se eles sentem que suas opinies no so levadas em conta, seu poder estar em apresentar a renncia. Quando os donos so dois ou mais, os conselheiros externos podem ser de grande utilidade para ajudar a resolver conflitos sem tomar parte deles. No caso dos conselheiros membros da famlia, obviamente eles tm direito a receber uma retribuio equivalente a dos conselheiros externos. O problema pode ocorrer quando os familiares percebem o cargo de membro do conselho como um direito a mais, e menos como uma responsabilidade. Nesse caso, ser nomeado membro do conselho assumir um posto atrativo para todos familiares qualificados e no-qualificados. Tambm pode ocorrer nomeao para o conselho de familiares que no se encaixem em nenhum cargo executivo, o que demonstra que essas alocaes so fruto de negociaes e, no, da convivncia e da atuao deles na empresa (NEUBAUER; LANK, 1998).

5.8 Avaliao do desempenho de diretores familiares

Nas empresas familiares, preciso levar em conta, muito particularmente, a articulao dos sistemas j comentados aqui (social, cultural e de personalidade e o da empresa, famlia e trabalho) para entender melhor o comportamento desses familiares (WARD, 1988). A principal caracterstica do papel exercido pelo familiar a expectativa, a qual se traduz numa atitude (ou perspectiva) de avaliao mtua entre os demais membros da equipe. Essa avaliao recproca ocorre a partir do desempenho que se espera do outro. A percepo em relao ao outro torna tal avaliao muito subjetiva, levando a diferentes interpretaes de uma mesma realidade. Por exemplo, se algum no consegue atingir a meta a que se props, os outros tendem a considerar que no foi feito o esforo necessrio para tal ou que o indivduo tenha se detido em assuntos irrelevantes. Possivelmente, esse indivduo se empenhou para atingir a meta almejada, mas, talvez, no tenha comunicado aos demais as dificuldades que porventura encontrou. Posteriormente ele poder reagir mal s crticas ao seu desempenho, julgando-se injustiado.

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Nesse sentido, se a avaliao inevitvel, a sano explcita ou implcita uma conseqncia igualmente inevitvel. Se a sano negativa e no se compreende bem o porqu, as relaes tendem a ser prejudicadas. A sano positiva ou negativa, mas sempre a mais justa possvel, reforar o esprito de equipe e, em ltima instncia, determinar a qualidade do desempenho (NEUBAUER; LANK, 1998). Como realizar essa avaliao? De modo formal ou informal? Diria ou esporadicamente? Em que se baseiam os parmetros adotados para se julgar ou avaliar desempenhos? As normas ou pautas de papel tm legitimidade e se sustentam no sistema cultural comum aos membros da equipe. Do sistema cultural, originam-se os valores que explicaro os tipos de comportamento, as formas de se relacionar, as decises etc. Os valores tero de ser explcitos e internalizados para que sejam fixadas normas tanto para o trabalho em grupo quanto para o individual. Assim, menos aspectos estaro condicionados subjetividade de cada um, sendo possvel estabelecer mais objetivamente parmetros adequados para o trabalho de cada membro da equipe. H tambm uma natural resistncia da parte dos que, simultaneamente, so donos e pais, que temem que algum filho seja excludo com base na avaliao. E, muitas vezes, quando essa sada ocorre, o pai tende a se rebelar contra o veredicto, questionando todo o processo (NEUBAUER; LANK, 1998). fato que o trabalho do diretor est longe de uma clara definio. Isso implica um alto nvel de subjetividade; alm do que, a objetividade poder resultar do confronto de opinies. A melhor soluo, nesse caso, seria confrontar a avaliao dos colegas tambm diretores com a auto-avaliao. As discordncias que da surgirem possibilitaro ao avaliado saber como seu desempenho visto pelos demais, ainda que discorde da avaliao. Uma efetiva avaliao deve ter assegurado seu carter confidencial; caso contrrio, as pessoas podem omitir suas verdadeiras opinies. Para isso, o responsvel por colher essa informao dever ser algum de confiana, que dilua as impresses individuais numa avaliao coletiva. O que for decidido em seguida decorrer exclusivamente desses dados (NEUBAUER; LANK, 1998). A avaliao deve ter carter confidencial, tratada diretamente entre o presidente e o membro avaliado. No entanto, se o presidente for o pai do membro avaliado, ser conveniente que a tarefa seja transferida para outra pessoa, reconhecida pelo seu prestgio e objetividade, que, posteriormente, comunicar ao presidente sua avaliao. Caso a avaliao seja positiva e as crticas digam respeito a problemas que possam ser sanados, o presidente (ou quem o tenha substitudo) e o avaliado procuraro entender o

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motivo das crticas e devero, em seguida, fixar objetivos a serem atingidos num prazo determinado. Se a avaliao for muito negativa, sem perspectivas de possveis melhoras, o presidente pode recomendar que o membro em questo opte por no continuar no cargo ao concluir seu mandato. Pedir a um membro que deixe seu cargo exige explicaes, para no que no fique mal perante os demais, nem sofra um dano irreparvel. Se esse membro for da famlia e estiver h bastante tempo no cargo, difcil ser poup-lo de sofrimentos e atritos, salvo se no protocolo familiar constar mecanismos para que ningum se sinta humilhado. Para que o avaliado entenda melhor a avaliao sofrida, conveniente que sejam claramente identificadas as responsabilidades e objetivos de cada um, e que o desempenho de todos seja regularmente revisto. Sem dvida, mais importante focar processos, ou seja, o modo como se realiza a avaliao, do que os aspectos burocrticos que a envolvem. recomendvel que haja um consenso dos diretores em torno desse procedimento e que eles reconheam o benefcio gerado (NEUBAUER; LANK, 1998). A imensa maioria das diretorias de empresas familiares no avalia sistematicamente seu prprio rendimento. A auto-avaliao da equipe e as correspondentes medidas corretivas so essenciais se a diretoria quer obter benefcios do processo de aprendizagem contnuo. A capacidade de aprender mais rpido do que o concorrente pode se constituir na maior vantagem competitiva sustentvel (NEUBAUER; LANK, 1998). As normas devem ser restritas e se fazerem cumprir, isso facilita aos diretores no que diz respeito a saber o que se esperar deles. O resultado da avaliao ser, ento, um confronto entre tais normas e seu desempenho.

5.9 A sucesso da presidncia e/ou da gerncia geral

A nomeao do prximo presidente uma deciso estratgica, pois ser determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa familiar. A eleio do sucessor da presidncia, como tambm a do sucessor da gerncia geral, deve ser precedida de uma anlise estratgica orientada para a definio do rumo da empresa e de seus negcios. Da surgiro com mais clareza o estilo de liderana e as competncias requeridas para o futuro presidente (LANSBERG, 1999). Essa sucesso um processo composto por perodos claramente identificveis, cujo objetivo assegurar que o sucessor esteja preparado para a sua misso. Tal preparao deve

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levar em conta tanto os objetivos da empresa quanto os objetivos pessoais e profissionais dos possveis candidatos (NEUBAUER; LANK, 1998). Costuma-se prever o sucessor, mas poucas vezes se planeja o processo para sua eleio. importante que se considerem algumas questes, como seu perfil e sua experincia, se esse sucessor deve ser obrigatoriamente membro da famlia e, principalmente, se h consenso no grupo quanto pessoa cogitada para o cargo. O levantamento dessas caractersticas visa eficincia da sucesso, considerando-se que o cargo deve ser ocupado pela pessoa mais competente e que tenha legitimidade perante os membros e familiares da empresa (NEUBAUER; LANK, 1998). Todo membro da prxima gerao um potencial candidato a influenciar o futuro da empresa familiar, seja como diretor, seja ocupando uma posio gerencial ou somente como acionista. Em qualquer hiptese, necessitar desenvolver certo conhecimento dos negcios, de acordo com o papel que ir desempenhar (TOMASELLI, 1999). Por isso, necessrio que se conhea o perfil dos membros da gerao futura, para tentar compreend-los, de acordo com os possveis rumos que a empresa possa tomar (LANSBERG, 1999). Mesmo que seja costume os sucessores serem escolhidos pessoalmente pelo fundador e/ou dono, muito conveniente que os conselheiros independentes dem sua opinio, ainda que esta no seja do agrado de quem presida o conselho. No o fazendo, deixam de dar uma valiosa contribuio empresa e famlia. Sua objetividade e conhecimento sobre as competncias requeridas de quem suceder o atual lder so fundamentais para uma maior harmonia com a gerao seguinte. Ainda que a eleio esteja definida pelo dono, os conselheiros independentes podem ajud-lo a ver os pontos fortes e frgeis de seu sucessor. As avaliaes de desempenho, realizadas de acordo com parmetros previamente estipulados com os interessados, sero de suma utilidade para que eles mesmos, assim como seus familiares, reconheam suas aptides e seus pontos frgeis. Da surgiro recomendaes para levar adiante uma adequada transferncia diretiva o menos conflituosa possvel, seja no mbito familiar quanto no organizacional. Grande porcentagem dos CEOs encontrava-se em segundo lugar na hierarquia executiva da empresa antes de chegar ao topo. No entanto, um excelente segundo lugar no garantia de ser um bom nmero um. Da, a importncia da preparao do sucessor. responsabilidade da diretoria tomar as precaues necessrias para escolher o novo CEO (TOMASELLI, 1999).

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Um bom relacionamento entre os membros da famlia e uma estreita e bem definida relao entre os lderes familiares e dos negcios so dois fatores muito importantes para que a diretoria tome a deciso mais acertada no processo de preparao da prxima gerao. As diretorias podem estabelecer, tanto nas suas empresas quanto em suas famlias, condies que favoream o processo de aprendizagem visando formao de diretores. A diretoria pode apoiar novos empreendimentos devidamente justificados, em relao aos quais se presumam desafios. Desse modo, fomenta-se o esprito empreendedor, avaliando-se performances e incentivando a orientao e a capacitao de futuros lderes. Isso abre caminho para uma gradual e bem-sucedida escolha do sucessor, seja no mbito familiar seja na esfera empresarial (GALLO, 1993). Os membros familiares que ocupem cargos gerenciais devero exercer uma liderana efetiva que mobilize a vontade dos demais para cumprir seus objetivos. O poder que emana da autoridade de um executivo h de ser fruto do exemplo de vida. Um poder despojado de prestgio est condenado a desaparecer prestgio e poder se distinguem. Os familiares que ocupam cargos diretivos sentem que tm poder de influir sobre os demais, mas tero de esmerar-se mais que qualquer outro para adquirir prestgio no exerccio de sua responsabilidade. Esse prestgio no se adquire somente em virtude de se ter conseguido ganhar muito dinheiro, mas pela contribuio que os diretores do prpria organizao, sua gente, ao desenvolvimento das pessoas, ao mercado e ao ambiente social. A rentabilidade ser conseqncia de tudo isso. Os rgos de governo devero velar para que isso seja realmente assim (GALLO, 1993).

5.10 Relao entre o CEO e conselho

Quando os membros do conselho administrativo tm vises divergentes, com visveis desacordos sobre a estratgia, costuma-se buscar um diretor (CEO) capaz de abrir caminho por entre as diferenas existentes. Tais membros querem encontrar um construtor de consenso, um negociador ou, o que pior, algum fcil de dominar; e nenhum desses atributos pode associar-se a uma slida liderana para um CEO. O novo CEO, assim como os integrantes do conselho, ficam presos a essa forma de ver as coisas, enquanto uma falsa sensao de acordo os envolve (GALLO, 1993).

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A relao entre ambos requer um grande sentido de equilbrio, um alto grau de confiana, uma firme vontade por parte do CEO de seguir as indicaes do conselho e habilidade para comunicar-se claramente. Um modo de averiguar se o CEO est cumprindo bem o seu papel perante os membros do conselho seria questionar tais membros se as informaes que dele recebem so concisas, de fcil leitura e compreenso; se mostram tendncias significativas; e, se com base nos relatrios provindos dele, os prprios conselheiros conseguem fazer uma boa interpretao sobre o desempenho da empresa e de seus negcios. Os membros do conselho administrativo tm de saber se o CEO interpreta adequadamente o que lhe pedem, se est cumprindo a misso de que foi encarregado (GALLO, 1993). Nesta seo foram apresentados os rgos de administrao na empresa familiar. O objetivo foi entender suas diversas funes dentro da organizao, onde se destacam os papis da assemblia, da diretoria, do comit executivo e do conselho assessor. Ressaltou-se aqui a importncia da deciso estratgica na sucesso do presidente da empresa familiar. Conclui-se, com os dados apresentados, que a assemblia geralmente integrada pelos acionistas da sociedade, no sendo um rgo permanente, j que os acionistas se renem nos casos e nas formas previstos no estatuto social ou a requerimento do conselho administrativo. Ela tem por misso analisar e resolver todos os assuntos inerentes ao andamento da sociedade, valendo-se da informao econmico-financeira que deve repassar diretoria. Em relao ao conselho administrativo, viu-se que ela um rgo permanente, cuja misso dirigir e controlar a evoluo dos negcios, visando proteger os interesses dos acionistas, e que responsabilidade de seus membros que a empresa se administre eficientemente, agregando valor econmico. O conselho de administrao habitualmente atua delegando vrias de suas funes especficas na pessoa do gerente geral, ou CEO, supervisionando a atuao deste e a de sua equipe gerencial. Em muitas empresas familiares, um bom conselho requereria a incluso de membros externos, no entanto viu-se que h poucos deles nas empresas familiares. Nos casos em que no existem conselheiros independentes no-familiares, quando h necessidade de ajuda externa, preciso procurar um consultor. Sobre os comits executivos, viu-se que eles so responsveis por dirigir cada unidade de negcios e devem estar integrados aos objetivos do resto do grupo empresrio. Eles podem ser compostos por alguns dos membros do conselho, mas estaro sempre sob a vigilncia e superviso do prprio conselho. Sua finalidade executar estratgias e polticas estabelecidas pelo conselho, que, com freqncia, nas pequenas e mdias empresas familiares, tem alguns

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papis em ambos os organismos desempenhados pelas mesmas pessoas. s vezes o presidente do conselho tambm o gerente geral ou o CEO da companhia. O conselho assessor pode ser informal, com alguns membros externos, como advogados e contadores. Ao presidente assistido por uma equipe de assessores de diferentes reas possvel conseguir uma gesto mais profissional e com menos riscos para as decises que tomar. Por isso muito importante que nos conselhos haja profissionais que no sejam familiares. Muitas empresas familiares fracassaram por carecer de membros com as aptides apropriadas e por no avaliarem sistematicamente seu prprio rendimento. Da a importncia da auto-avaliao da equipe e as correspondentes medidas corretivas. Finalmente, por meio dos dados coletados, ressalta-se a nomeao do prximo presidente como fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa familiar. A sucesso um processo composto por perodos claramente identificveis, cujo objetivo assegurar que o sucessor esteja preparado para a sua misso. Essa preparao deve levar em conta tanto os objetivos da empresa quanto os objetivos pessoais e profissionais dos possveis candidatos. O sucessor do cargo deve ser a pessoa mais competente e com legitimidade perante os membros e familiares da empresa. Apesar de os sucessores serem, com freqncia, escolhidos pessoalmente pelo fundador e/ou o dono, muito conveniente que os conselheiros independentes dem suas opinies, ainda que esta no seja do agrado de quem preside o conselho. responsabilidade do conselho de administrao tomar as precaues necessrias para escolher o novo CEO. A prxima seo aborda a questo da direo estratgica e a avaliao da gesto no contexto das empresas familiares.

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6 DIREO ESTRATGICA E AVALIAO DA GESTO preciso estabelecer, previamente, no que diz respeito s estratgias das empresas familiares, o que vem primeiro: a empresa ou a famlia? Se no se cuida do negcio, tambm no haver empresa para a famlia. No entanto, a experincia mostra que, na verdade, o vnculo familiar costuma se antepor. Isso ocorre porque a cultura da empresa, muitas vezes, transforma-se num obstculo realizao das mudanas requeridas pela estratgia do negcio (WARD; ARONOFF, 1994). No processo de formao e desenvolvimento de uma cultura empresarial, o fundador exerce muita influncia, porque inculca seus valores, preferncias e modo de fazer as coisas. Entende-se que a cultura para a organizao o que a personalidade e o carter so para a pessoa. Por isso, lgico que os pais desejem que seus filhos continuem o que eles iniciaram. Entretanto, quando isso pressupe o acesso irrestrito dos filhos a cargos importantes, produzse talvez uma perda rpida de competitividade, e, portanto, de valor da empresa. Observa-se, com freqncia, que os filhos que trabalham na empresa de sua famlia vem suas posies como extremamente seguras; no sentem, desse modo, presso por resultados, nem temem ser substitudos caso no os alcancem, o que provavelmente ocorreria se trabalhassem em outra empresa. Assim costuma ser porque os filhos dos donos, apesar de no serem, ainda, proprietrios, vem a si mesmos como tais, e da mesma forma percebem os empregados (WARD; ARONOFF, 1994). O problema agrava-se, ainda, porque os pais, por no desejarem ver o fracasso dos filhos, tornam-se mais tolerantes com eles, olhando mais seu potencial e menos a realidade apresentada. Ento, uma responsabilidade primordial que tm os pais ajudar seus filhos na sua formao profissional, procurando fazer com que adquiram as aptides necessrias, orientando-os para desempenharem trabalhos adequados sua personalidade, respeitando seus objetivos pessoais e profissionais (WARD; ARONOFF, 1994). A tarefa dos proprietrios das empresas familiares deve ser integral. No mbito familiar, a formao humana compartilhada desde a infncia essencial. Dois inimigos mortais da empresa familiar so a falta de exigncia e o falso sentimento de segurana gerado pelo excesso de bem-estar. Os pais que fomentam nos filhos a comodidade arrunam o desenvolvimento de uma personalidade que poderia originar um bom diretor de empresa. O excesso de comodidade aniquila a energia dos filhos, destri seu esprito de disciplina e de empreendimento, sem o qual toda empresa familiar se abate.

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Para evitar os problemas antes descritos, necessrio um planejamento estratgico no qual se deve ter em conta tanto as capacidades e habilidades dos familiares quanto as personalidades individuais ambas devem ser compatveis com o papel que podero desempenhar na empresa. Deve-se avaliar, alm disso, se os objetivos pessoais so coerentes com os objetivos profissionais (WARD; ARONOFF, 1994). O fato de os planos da empresa e os da famlia se misturarem representa uma dificuldade especial empresa familiar, j que os planos de uma e de outra so dependentes. Portanto, a famlia no pode separar o planejamento estratgico da empresa do planejamento familiar.

6.1 A direo estratgica na empresa familiar

Pela estratgia se estabelece como sero alcanados os objetivos estratgicos, ou seja, aqueles considerados prioritrios para acrescentar valor econmico empresa. O estrategista dever partir de um diagnstico prvio sobre a situao da empresa, em termos de sua competitividade local e global. Para isso, deve se servir do conceito de anlise estratgica, (PORTER, 1985) a fim de estimular o pensamento criativo, valendo-se de oportunidades, e conseguir vantagens competitivas que possam se sustentar no tempo. Nas figuras seguintes so mostrados dois modos diferentes do processo que vai do diagnstico estratgico ao desenvolvimento e implementao da estratgia. Como se pode apreciar, no primeiro quadro, parte-se de uma anlise estratgica do negcio para elaborar um diagnstico. Este segue a metodologia tradicional de avaliar as foras, oportunidades, debilidades e ameaas empresa e aos seus negcios e apresenta os processos utilizados para controlar a sua implementao.

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Diagnstico

Planejamento

Controle

1.Que devo olhar?

Empresa Fora Debilidade Ambiente Oportunidade Ameaa

4. Novos Requisitos

5. Anlise de cifras

2.Como influem?

3. Como afeta?

Valores Crenas Cultura

Viso Misso Estratgia global Objetivos Polticas

Indicadores cdigo

Objetivo estratgico

Como lhes afeta 2 em 1?

Concorrncia Vantagens Desvantagens

Objetivo por setor Planos de ao Oramentos

Sistemas de informao e controle de despesas

Figura 5 Processo de direo estratgica Fonte: Adaptado a partir de Porter (1985); Hamel e Prahalad (1996).

Uma vez definida a estratgia, se devem mostrar as polticas funcionais (comerciais, de operao, financeiras etc.), depois sero elaborados os planos de ao e os oramentos. Finalmente, se estabelecero medidas para monitorar a evoluo do processo de implementao. Os resultados dessas medies permitiro que sejam feitas mudanas tticas e/ou estratgicas para que no se percam de vista os objetivos a alcanar. A Figura 6 enfoca as adequaes que a nova estratgia requer, mostrando se a estrutura organizacional vigente de alguma forma adequada, se a cultura merece alguma modificao e se o estilo de direo o mais conveniente ao logro dos objetivos estabelecidos para a nova estratgia.

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IMPLANTAO DA ESTRATGIA

Como faz-lo?

Que somos? Que queremos ser? Que podemos ser?

Que fazer?

Execuo

Formulao da estratgia Diagnstico Estratgico Estrutura de Organizao Estilo de direo Objetivos Estratgicos

Cultura

Recursos humanos

Reviso do processo

Figura 6 Adequao da estrutura estratgia Fonte: Adaptado de Porter (1985) e de Hamel e Prahalad (1996).

O sucesso medido pelas habilidades que tm os diretores, familiares ou no, para sobreviver, mudar e, em ltima instncia, reinventar constantemente a empresa. Como nas empresas familiares a estratgia estar fortemente influenciada pela filosofia, pelos valores e pelas metas da famlia proprietria, deve-se estudar o que fazer para que estes no sejam um obstculo continuidade da empresa familiar por sucessivas geraes (WARD, 1987). Na estratgia adequada definem-se a cultura, a estrutura organizacional, o estilo de direo e as competncias necessrias dos recursos humanos. Contudo, nas empresas familiares parece que isso, muitas vezes, no sucede assim, pelo menos, de modo linear (WARD; ARONOFF, 1994).

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6.2 Controle estratgico e operativo do negcio

Os rgos de governo das empresas so os responsveis pela administrao dos negcios, atividade que consiste na constante avaliao de situaes que exigem permanentes formulaes e reformulaes de objetivos e metas. Estas so definidas, coordenadamente, na busca da misso da empresa em um contexto futuro, que se prev altamente complexo. O xito de tais objetivos e metas depende diretamente do estilo e capacidade do gerenciamento, elemento diferencial para o desenvolvimento e competitividade empresarial, sempre que se apie em suportes tecnolgico-administrativos adequados. Um deles, talvez o mais importante, o painel de controle com que conta a direo. O gerenciamento sem informao um conceito vazio (SETTEMBRINO, 1989). Esse processo de planejamento requer ferramentas de gesto para medir resultados e realizar avaliaes peridicas sobre o desempenho conseguido. Desse modo, o CEO daria informaes ao conselho administrativo que permitiriam a este conhecer a situao da empresa e avaliar o desempenho do prprio CEO e do comit executivo. Por sua vez, o conselho poder informar ao conselho familiar sobre a evoluo dos negcios e a situao financeira da empresa. Pretende-se que o painel de controle seja uma atividade de gerenciamento estratgico, por meio do qual os diretores possam monitorar o desempenho global da empresa e de cada um de seus negcios. Sua concretizao ser requerida por parte dos diretores (KAPLAN; NORTON, 1997). importante que se definam a misso e a viso, buscando express-las em uma estratgia que se d a conhecer organizao. Muitos diretores tm pontos de vista pessoais que nunca se traduzem em vises compartilhadas que dem coeso e unidade organizao (SENGE, 1995) e famlia. Ao mesmo tempo, faz-se necessrio comunicar e vincular os objetivos e indicadores estratgicos que sejam cdigos para conhecer o desempenho da empresa. Alinhar os planos, programas e oramento com os objetivos e a estratgia, disponibilizando a correta dotao de recursos, so aes coerentes com a busca do controle estratgico. Isso proporciona informao sinttica (adequada) a qualquer nvel da organizao, levando a um desempenho positivo da empresa (SENGE, 1994).

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6.3 O painel de controle

O painel de controle (Balanced Scorecard) um conjunto de indicadores cuja finalidade proporcionar informao sinttica e relevante para que sejam conhecidos os desempenhos da empresa e de seus negcios. A falta de informao e/ou sua baixa qualidade pode converter-se num navegar deriva, situao sobre a qual, se nada grave acontecer, pode-se inferir que os negcios vo bem. So freqentes os casos em que as empresas somente se preocupam com as informaes necessrias quando enfrentam dificuldades financeiras (KAPLAN; NORTON, 1997). Como se adverte, no faria sentido olhar o futuro do negcio descuidando-se do presente e ignorando o passado. Muitas empresas fracassam por no contarem com a informao apropriada, em tempo e forma adequados. Como resultado: diagnsticos equivocados que levaram a decises igualmente equivocadas, comprometendo o negcio. Afirma-se que a implantao de um painel de controle exige o convencimento dos rgos de governo no que se refere utilidade de conduzir dados e relatrios para dirigir o presente e prever melhor o futuro. Eles se transformam em uma ferramenta que contribui para a eficcia das funes diretivas sempre que se encontrem adaptados s necessidades de cada empresa (KAPLAN; NORTON, 1997). Como as pessoas que tomam decises na empresa no so somente as que fazem parte dos rgos de governo, mas tambm as que se encontram ao longo da estrutura organizacional, os painis de controle devero contribuir com informao de gesto para que cada pessoa possa assumir a responsabilidade que lhe tenha sido atribuda. O estilo de direo condicionar fortemente o tipo de painel de controle implantado na empresa. Se as decises estiverem muito concentradas nos rgos de governo, o sistema de controle variar, notavelmente, em relao a uma empresa descentralizada: o tipo de informao, freqncia, oportunidade e destinatrios sero muito diferentes. Quando se fala da necessidade de informao, devem se considerar as caractersticas prprias da empresa e de seu negcio, otimizando a relao custo/benefcio, ou seja, as despesas e investimentos necessrios para se conseguir as informaes e os benefcios delas advindos (KAPLAN; NORTON, 1997).

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Consideram-se aqui alguns tipos de informao possivelmente teis para anlise, sem com isso pretender esgotar o tema. Cada empresa definir que informao tomar e que indicadores podem ser de utilidade. A informao financeira sozinha, com freqncia, inadequada para guiar e permitir avaliar o desempenho da organizao em ambientes competitivos. que em relao a essa informao costumam faltar indicadores que reflitam grande parte do valor criado ou destrudo pelo desempenho dos diretores durante o ltimo perodo econmico. Os indicadores financeiros dizem algo, de modo a proporcionar uma direo adequada para as aes que a organizao deve realizar no momento presente e depois, para criar um valor financeiro maior no futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). Ento, devero ser eliminados os indicadores financeiros? As empresas, em geral, quando querem mostrar melhores indicadores financeiros em curto prazo, tomam medidas que lhes so prejudiciais no longo prazo, perdendo, conseqentemente, valor econmico. Por exemplo, os investimentos nas consultorias que poderiam produzir importante economia so postergados, pois no se avalia sua necessidade imediata, e, assim, a empresa vai perdendo competitividade (KAPLAN; NORTON, 1997). Essa uma vantagem importante para as empresas familiares, j que no tm que responder a terceiros (salvo, aos bancos que as financiam) mostrando resultados em curto prazo. Desse ponto de vista, os donos se sentem mais cmodos para implementar um plano que trar benefcios no curto prazo, mesmo que se enfrente dificuldades em alguns momentos. Quanto aos indicadores comerciais, estes tm como objetivo facilitar a anlise da evoluo das vendas, a participao da empresa no mercado e a percepo dos clientes. Nessa dimenso so analisados os valores absolutos das vendas; as caractersticas que compem o perfil do cliente; a evoluo de vendas por canais, segmentos e zona geogrfica e a devoluo de vendas, entre outras caractersticas (KAPLAN; NORTON, 1997). A dimenso de fidelizao de clientes define a proposio de valor para o cliente-alvo, e acaba contribuindo para a melhoria da dimenso financeira. Os objetivos dessas dimenses esto interligados. Na fidelizao de clientes, destacam-se o nmero de clientes, a taxa de reteno de clientes, o retorno do cliente na compra dos produtos ou servios, o nmero de reclamaes dos clientes e a percentagem de clientes satisfeitos e insatisfeitos. A ltima dimenso, o controle interno, tem como funo verificar as operaes internas da organizao. Nesta, so identificados os desvios em consumo de insumos, os desvios nos nveis de produo, a mdia de produo diria, a evoluo dos custos de produo e a capacidade ociosa.

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6.4 Indicadores de satisfao e produtividade dos empregados

Uma das condies necessrias para melhorar a produtividade e a qualidade do trabalho e dos servios prestados aos clientes internos e externos a satisfao dos funcionrios. Ela resulta num compromisso com a estratgia e com os objetivos da empresa. Os principais indicadores so o nvel de satisfao dos empregados, o ndice de produtividade destes, bem como as sugestes que apresentam. Com relao satisfao dos empregados, esse indicador resultado de uma pesquisa feita com eles (KAPLAN; NORTON, 1997), baseada nos atributos mais valorizados no campo das motivaes: reconhecimento e respaldo por parte de chefes e colaboradores, o ambiente de trabalho, a qualidade dos equipamentos e da capacitao desses funcionrios para o cumprimento de suas responsabilidades etc. O empregado atribui uma pontuao para cada item, resultando numa mdia geral por item. Por sua vez, pode-se comparar sua evoluo com o tempo e com outras reas funcionais, filiais ou unidades de negcios. A medio da produtividade dos empregados um indicador mais simples; o que surge do quociente entre o total de ingressos financeiros10 e o total de empregados. Contudo, esse indicador tem relevncia limitada, porque pode valorizar mais o quantitativo que o qualitativo. Por exemplo, possvel melhorar o resultado desse indicador melhorando o numerador ou diminuindo o denominador, sem levar em conta a qualidade do pessoal que deixou a empresa; o que, no longo prazo, pode vir a prejudic-la. Uma situao diferente, mas com efeitos similares, quando a quantidade de empregados reduzida por se delegar a terceiros algumas tarefas realizadas internamente. Uma forma de evitar algumas dessas limitaes tomar os ingressos financeiros totais, dividindo-os pelo custo trabalhista, em vez de faz-lo pelo nmero de empregados (KAPLAN; NORTON, 1997). O ltimo indicador o das sugestes apresentadas. Quando postas em prtica, do bons sinais, pelo fato de se dispor de empregados com poder e motivao. Pode-se chegar a esse indicador com base no nmero de sugestes feitas pelos empregados e no de sugestes implementadas. Como a importncia de um nmero e de outro, provavelmente no a mesma, possvel chegar a uma ponderao a partir de um critrio a ser determinado. Esse um bom caminho para encorajar um processo contnuo de aprendizagem, que deve contar

Referem-se s receitas da empresa (o produto de suas vendas, obtido pelo nmero de unidades vendidas multiplicado pelo preo de venda.)

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com um forte comprometimento da alta direo visando sua implementao. A Figura 7 apresenta um modo de mostrar tais indicadores.

Indicadores cdigo

Resultado

Reteno do empregado

Produtividade do empregado

Satisfao do empregado

Meios

Concorrncia do pessoal

Infra-estrutura tecnolgica

Clima trabalhista

Figura 7 Modelo de satisfao dos empregados Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).

Em resumo, havendo analisado a importncia que reveste o uso da informao por parte dos diretores de diferentes nveis para o bom desempenho de suas funes, pretendese enfatizar o que cada um h de olhar, para centrar sua ateno nos fatores-cdigo associados ao sucesso ou ao fracasso de sua gesto. A determinao desses fatores cdigo se faz considerando as decises (tanto operativas como estratgicas, segundo os casos) que devem tomar os usurios dos painis de controle. Desse modo, os tabuleiros de controle permitem a informao ao conselho e aos diretores executivos, facilitando a comunicao e compreenso da evoluo da empresa e de seus negcios.

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Conclui-se, valendo-se dos dados apresentados nesta seo, que o fundador da empresa familiar exerce influncia no processo de formao e desenvolvimento de uma cultura empresarial, inculcando seus valores, preferncias e seu modo de fazer as coisas. necessrio ter estratgia para estabelecer como sero atingidos os objetivos, ou seja, aqueles que so procurados como prioritrios para agregar valor econmico empresa. Com base na estratgia, deve-se efetuar um diagnstico prvio sobre a situao da empresa, em termos de sua competitividade local e global. Uma vez definida a estratgia, devero ser mostradas as polticas funcionais (comerciais, de operao, financeiras etc.), depois, elaborados os planos de ao e os oramentos e, finalmente, estabelecidas as medidas para monitorar a evoluo do processo de implementao. Com os resultados dessas medies, mudanas tticas e/ou estratgicas sero possibilitadas para que no se perca de vista os objetivos a serem alcanados. O sucesso da empresa familiar se mede pelas habilidades dos diretores, familiares ou no que devem estudar o que fazer para que a filosofia, os valores e as metas da famlia proprietria no sejam um obstculo continuidade da empresa por sucessivas geraes. Os rgos de governo das empresas familiares so os responsveis pela avaliao de situaes que exigem permanentes formulaes e reformulaes de objetivos e metas. Por meio do painel de controle, possvel obter informao sinttica e relevante para se conhecer o desempenho da empresa e de seus negcios. Sua implantao exige o convencimento dos rgos de governo quanto utilidade de se conduzir dados e relatrios visando dirigir o presente e prever melhor o futuro. No entanto, a informao financeira sozinha, com freqncia, inadequada para guiar e avaliar o desempenho da organizao em ambientes competitivos. Pode-se concluir, ainda, que empregados satisfeitos melhoram a produtividade, a qualidade do trabalho e dos servios prestados aos clientes internos e externos; o que em resumo, redunda num compromisso com a estratgia e os objetivos da empresa. A medio da produtividade dos empregados um indicador que surge do quociente entre o total de ingressos financeiros e o total de empregados. Sua relevncia limitada, pois pode valorizar mais o quantitativo do que o qualitativo.

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RGOS E INSTRUMENTOS EMPRESARIAL

DE

ADMINISTRAO

DA

FAMLIA

Quando os proprietrios tm a inteno de que sua empresa permanea em funcionamento atravs de seus descendentes, conservando o carter de empresa familiar, conveniente contar com outros rgos de administrao teis para regular as relaes famlia/empresa. So eles: a assemblia familiar e o conselho familiar. Levando em conta que a unidade e o compromisso so os fatores principais que contribuem para o sucesso da empresa familiar (GALLO, 1989), importante saber como gerar maior compromisso e o que causa a falta de unidade (DYER, 1986). Cabe observar que nessa situao, os acionistas podem se transformar num fator de rigidez (GALLO 1993). Essa situao pode criar obstculo para a concretizao de negcios, mesmo que as oportunidades para tal sejam as mais atrativas, despertando assim um ressentimento entre os acionistas e os diretores da empresa. Nesse sentido, as assemblias e os conselhos familiares so instrumentos eficazes para o sucesso da unidade e do compromisso. O resultado dessas reunies pode ser um protocolo ou regulamento familiar que discipline as relaes dos familiares com a empresa e as desta com a famlia (VILASECA, 1988). Para que a empresa tenha vida longa, os familiares devem se comprometer com o destino da organizao, considerando tanto seus objetivos pessoais quanto as necessidades estratgicas da empresa. Para isso, preciso desenvolver um plano estratgico.

7.1 Assemblia familiar

O principal objetivo da assemblia familiar servir de espao de discusso onde sejam decididos desde os valores bsicos a serem respeitados at o grau de comprometimento com a empresa. Convm que todo o grupo familiar participe, sejam os parentes consangneos, sejam os parentes polticos (BARNES; SCHWARTZ, 1991). Trata-se de um frum de discusso em que cada um de seus membros tem a oportunidade de discutir assuntos relacionados empresa. Nesses casos, a famlia tem uma transcendncia especial com relao empresa, cujo funcionamento costuma ser afetado por suas decises. Por exemplo, quando os diretores no so selecionados entre candidatos

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egressos do aberto mercado de trabalho, os postos de trabalho nem sempre so assumidos pelas pessoas mais adequadas (BARNES; SCHWARTZ, 1991). De acordo com Martinez (2006), a assemblia familiar um campo propcio para se conversar sobre as normas que regem e regero as relaes entre a famlia e a empresa. conveniente que os familiares assistam previamente a um seminrio sobre empresas familiares para compreender a problemtica especfica desse tipo de empresas. Uma vez feito isso, estaro em melhores condies para definir a filosofia da famlia em relao empresa e, posteriormente, para estabelecer normas que regulem as relaes entre ambas. verdade que as famlias com conflitos emocionais srios teriam dificuldades para participar de uma assemblia familiar e manter reunies frutferas. A assemblia familiar para famlias cujos membros sejam capazes de resolver conflitos e tenham a flexibilidade necessria para adaptar-se s mudanas, mantendo estveis os laos afetivos. De acordo com Martinez (2006), duas so as etapas na assemblia familiar: (i) a etapa inicial, e (ii) a entrada da segunda gerao. Na etapa inicial, quando a empresa ainda jovem, as reunies familiares so informais e delas s participam o proprietrio e seu cnjuge. onde questes familiares e tpicos diversos referentes empresa so tratados. Com o passar do tempo, os filhos vo se incorporando s reunies, que continuam sendo informais. Nelas se desenvolvem a base da cultura e o sistema de valores da famlia, com os filhos aprendendo a se comportar de acordo com o que proposto em tais reunies. Antes de culminar essa etapa, os pais podero fazer o planejamento estratgico familiar (WARD, 1987). O fato de que os planos da empresa e os da famlia se misturam uma dificuldade especial para a empresa familiar, dado que os planos de uma e de outra so independentes. Portanto, a famlia no pode separar o planejamento estratgico da empresa do planejamento familiar. Por isso, preciso formalizar vrios aspectos em um protocolo ou regulamento familiar. Essa etapa preparatria para o ingresso dos filhos na empresa familiar. Se no for levada em conta, surgiro inevitveis e dolorosos problemas, difceis de remediar (MARTINEZ, 2006). Normalmente, para os pais, no h filhos incapazes, o que dificulta o reconhecimento de que possam ter algum tipo de debilidade para trabalhar na empresa familiar. Desse modo, com freqncia, estes ingressam na empresa sem a devida formao profissional para os papis que passam a desempenhar. Por crerem que tm um emprego seguro na empresa familiar, os filhos, muitas vezes, no sentem a necessidade de se formar profissionalmente, como se tivessem que competir com outros para ascender a um posto de trabalho. Isso faz

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com que, depois, seja difcil encontrar sucessores com as qualidades necessrias para dar continuidade empresa familiar (MARTINEZ, 2006). de suma importncia, na seleo dos candidatos, que os pais busquem opinies mais objetivas sobre seus filhos, seja por meio de membros externos do conselho ou por meio de profissionais especializados em reconhecer a potencialidade das pessoas. Assim, torna-se mais simples aos pais tomar conscincia das necessidades de formao de seus filhos, tanto humana quanto profissional, para ocupar cargos diretivos nas suas empresas. Nesse caso, percebe-se que os filhos, graas boa formao que receberam, surpreendem os pais com atitudes generosas como ajudar a levar as empresas adiante em momentos de dificuldades. Isso d oportunidade para que, depois, os fundadores conversem com seus filhos sobre seus pontos de vista em relao s empresas, a seus valores e ao que cada um pretende em relao aos negcios (MARTINEZ, 2006). Na segunda etapa, a de entrada da segunda gerao na empresa, a famlia cresce, em muitos casos, incorporando parentes polticos. A realizao de reunies mantida, contando com a presena de todos os familiares maiores de 18 anos. Com o tempo, tais encontros podem ser formalizados sob a denominao de assemblias familiares, normalmente ocorrendo uma ou duas vezes ao ano. Nessas ocasies, informa-se a famlia sobre questes relacionadas empresa, divulga-se o relatrio do presidente e discute-se tudo o que seja vinculado famlia e ao seu papel como proprietria da empresa. Essa assemblia o espao propcio para que os membros entrem em acordo quanto a valores e normas que queiram manter. Nesse caso, um pequeno grupo de familiares, escolhido entre os presentes, constitui um comit, o conselho familiar, que, entre outras responsabilidades, avaliar o quanto a empresa avanou nas aplicaes desses valores de normas. Essa a base para o protocolo ou regulamento familiar que, caso j tenha sido elaborado, dever ser atualizado, aplicando-se as medidas que a assemblia familiar julgar convenientes (MARTINEZ, 2006). Esse mbito o apropriado para informar a histria da famlia e da empresa, na qual, algumas vezes, os pais, em outras, os avs, contam como e por que criaram a empresa. Geralmente, todos costumam estar to ocupados que podem no se dar conta de que seus filhos ignoram praticamente tudo o que concerne empresa. Podem orientar a narrao para quais eram seus sonhos, como comearam, quem participava, com que dinheiro comearam, como conceberam os produtos que com o tempo passaram a ser a base do negcio. Desse modo, mais fcil que as geraes seguintes conservem todos os valores dos fundadores, ou uma boa parte deles, e compreendam a misso que teve a empresa e como ela foi evoluindo no tempo (WARD, 1992).

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Como se v nesse caso, a pesquisa empreendida ressalta que alguns temas foram abordados a tempo, mas muitos outros no o foram. Ainda hoje, muitos aspectos a respeito da terceira gerao continuam sem definio. Alm do mais, ainda no h o costume de promover reunies familiares, na forma de assemblias familiares, para discutir esses assuntos e, depois, constituir o conselho familiar no intuito de pr em prtica o que for decidido. H casos em que o fundador procedeu de modo inteiramente distinto, deixando a empresa aos filhos que com ela estavam comprometidos e compensando os demais com outros tipos de bens. Apesar de parecer razovel, quando os pais falecem, difcil lidar com essa situao sem prejuzo para a famlia, j que os irmos margem da empresa podem alegar que foram prejudicados na distribuio de bens. Antes do falecimento dos pais, fica difcil saber que atitudes tomaro os filhos que ficarem de fora da empresa familiar (GALLO, 1989). Alm disso, do momento em que os pais efetivam a entrega da empresa at seu falecimento, poder transcorrer um tempo considervel, e seu valor variar substancialmente. Efetivamente pode vir a valer mais, como tambm menos, e isso no por um erro na avaliao da empresa no momento da transferncia, mas pelo maior ou menor valor gerado pela forma de conduzi-la. difcil que todos percebam uma situao de eqidade. Os dois aspectos centrais so o tico, reconhecido por todos como obra da boa-f, e o profissional, com base no qual se deve instrumentar a sucesso quando a distribuio no se faz em partes iguais. A partir do exposto, evidencia-se a importncia de os pais conversarem com seus filhos sobre os objetivos pessoais e profissionais destes, para melhor conhecer seus interesses e direcionar a sucesso de acordo com tais objetivos. Caso todos os filhos, ou vrios deles, queiram ficar com a empresa, transcorrer uma etapa de conversao para que seja elaborado um protocolo fixando as relaes a serem estabelecidas entre a empresa e a famlia (GALLO, 1989).

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7.2 O conselho familiar

Quando os membros da assemblia familiar so numerosos torna-se difcil trabalhar efetivamente. Por isso, constitui-se um conselho familiar que represente toda a famlia. No caso de uma empresa de primeira gerao, mas com os filhos j trabalhando, pai e me podem ser os componentes do conselho familiar, ou, em outros casos, pai e filhos, sem os parentes polticos (MARTINEZ, 2006). O conselho familiar, embora seja um rgo optativo, apresenta fundamental importncia nas empresas familiares. Bornholdt (2005, p. 79) descreve suas funes, afirmando que:
Geralmente institudo no acordo societrio para deliberar sobre os interesses e expectativas dos familiares nos negcios. Tambm cuida de suas participaes na sociedade e zela pelo patrimnio dos scios e acionistas. Alm disso, administra os conflitos de interesse entre familiares. Dessa forma, os assuntos pertinentes s famlias ficam restritos ao mbito desse conselho, diminuindo a ingerncia e a interferncia nas decises e nas questes empresariais.

O conselho familiar desempenha um papel vital no desenho da poltica e do modo de resolver os possveis conflitos entre familiares, desde aqueles relacionados remunerao at causas que levam algum a deixar a empresa. Alm disso, ensinar aos familiares seus direitos e suas obrigaes com a empresa. Como resultado de sua gesto, o conselho familiar procurar elaborar um protocolo que regule as relaes entre a famlia e a empresa, a fim de evitar que eventuais problemas familiares se sobreponham aos interesses empresariais, ou que extrapolem o mbito estritamente familiar e cheguem empresa, interferindo no andamento dos negcios. O habitual o que o protocolo seja elaborado por etapas, ao longo do tempo, o que permite que se chegue a um consenso quanto a aspectos bsicos. Contudo, isso no significa que o protocolo familiar no possa ser modificado, ainda que ele seja sempre incumbncia do conselho familiar. Na maioria dos casos, o presidente do conselho familiar quem coordena as reunies. Alm disso, ele costuma ser o patriarca da famlia, salvo quando a liderana familiar exercida por outra pessoa. Tambm ocorre de tal papel ser desempenhado por outro membro da famlia, numa alternncia peridica. Isso, por sua vez, ajuda a que os sucessores potenciais sejam avaliados quanto as suas condies para a liderana e, tambm, pelos demais quanto a substituir ou no quem est no comando da empresa (MARTINEZ, 2006).

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Com o objetivo de esclarecer os problemas, conveniente que o coordenador entreviste previamente os familiares, para que possa identificar o ponto de vista de cada um. Isso lhe dar maiores subsdios para dirigir com segurana as reunies do conselho. Para presidir o conselho familiar necessrio escolher algum que inspire confiana e seja respeitado por todos os familiares e, se possvel, com competncias para dirigir reunies e para a negociao e resoluo de conflitos. Sua responsabilidade ser a de coordenar as reunies e manter contatos com os parentes envolvidos no negcio. Entretanto, em algumas empresas, prevalece a tradio de conceder esse cargo ao membro mais antigo da famlia. Com uma freqncia que varia conforme o momento mas, no mnimo, trimestral , o presidente da empresa receber do coordenador do conselho familiar o temrio proposto, acrescentando, por sua vez, temas que considere convenientes. De acordo com o temrio, o presidente se obriga a apresentar a informao do modo mais ilustrativo possvel por exemplo, a situao econmica e financeira da empresa (histrica e orada) e os planos de investimentos e de reestruturaes organizativas (MARTINEZ, 2006). Tudo isso permitir que os familiares tenham uma viso comum dos negcios, apoiando as decises do conselho. Ainda que nem todos tenham o mesmo ponto de vista, pelo menos, cria-se um espao de discusso onde se tem a oportunidade de expor argumentos. Nesse sentido, o conselho familiar pode estabelecer uma norma segundo a qual os dissidentes apoiaro a deciso da maioria. Aqui, o lder ter como objetivo principal manter a unidade e a harmonia do grupo familiar, procurando no conduzir as decises em termos de ganhadores e perdedores, mas da perspectiva de que todos saem ganhando. Isso importante, por exemplo, quando h familiares com a expectativa de cobrar dividendos, por acreditarem que a situao da empresa melhor do que na realidade o . Nesse caso, quando informados de que no sero atendidos, acaba-se criando um ambiente de suspeitas e ressentimentos. O critrio bsico dessa metodologia aprender a se comunicar, a escutar os outros e saber-se ouvido. Quando isso alcanado, torna-se mais fcil prevenir conflitos. Depois da reunio redige-se uma ata em que constam o nome dos presentes, os temas tratados e as decises tomadas, fixando-se uma data para a reunio seguinte (MARTINEZ, 2006). Apesar de ser difcil para alguns conversar sobre temas privados em reunies formais, tambm certo que, medida que a famlia cresce, aumenta a dificuldade de tratar de temas relativos empresa sem utilizar procedimentos estruturados. O que acontece com freqncia quando se carece dessa estrutura que os temas de administrao da famlia so tratados superficialmente e de forma incompleta em jantares ou reunies e eventos sociais. Situaes

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no propcias ao recebimento de informao precisa, resoluo de problemas de maneira satisfatria ou planejamento dos eventos principais (LANSBERG, 1999). Alm dessa estrutura formal de procedimentos, o presidente (ou outro membro) do conselho familiar dever ter entrevistas pessoais com os demais familiares para inteirar-se dos objetivos e interesses de cada um. Isso dificilmente pode ser explicitado adequadamente em reunies gerais. de vital importncia que as primeiras reunies sejam consideradas teis por todos. Desse modo, os participantes tero uma atitude favorvel quanto s prximas reunies, com maiores possibilidades de que atinjam o objetivo perseguido pelo conselho familiar. Por esse motivo, algumas famlias preferem contar com um facilitador para as primeiras reunies (LANSBERG, 1999).

7.3 O protocolo familiar

Do ponto de vista da famlia, um protocolo deveria ajud-la a se manter unida e em harmonia, estimulando seus membros a assumirem um compromisso com a continuidade e a preservao dos valores fundamentais da empresa (WARD, 1991). Com o propsito de dar continuidade ao esprito empreendedor, ser conveniente que o conselho familiar promova como necessria a manuteno desse esprito entre os membros da famlia. Para isso, dever institu-lo como um dos valores a conservar e promover no protocolo familiar (GALLO, 1993). As regras estabelecidas em um protocolo familiar podem ser rgidas tal como requerer que o filho possua um ttulo universitrio ou que tenha experincia de trabalho comprovada em outra empresa ou podem ser brandas, permitindo que os filhos ingressem na empresa independentemente de preparao. A chave do sucesso que existam regras claras, comunicadas e explicadas adequadamente a cada um. Muitas vezes, essas regras so, de fato, um contrato verbal entre pais e filhos. Outras costumam ser formalizadas em um protocolo familiar, ou, simplesmente, num regulamento familiar. De acordo com Gallo (1993), o ideal que essas regras estejam estabelecidas antes que os descendentes atinjam a idade de ingressar na empresa familiar. No caso de mudana das regras, necessrio que todos sejam informados sobre as novas regras e sobre os motivos da mudana. Em todo caso, preciso fazer com que os filhos entendam os objetivos e os benefcios desse modo de atuar.

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de vital importncia, ainda, que os indivduos centrem-se nos processos, ou seja, no modo de alcanar acordos sobre os diferentes temas prprios do protocolo. Convm ir do geral ao particular, definir primeiro o modelo dentro do qual interessa que se desenvolva a empresa familiar. Por exemplo, comeando com a viso que tm os familiares sobre o futuro da empresa e os valores e princpios que devem reg-la. Dessa maneira, mais simples avanar quanto aos demais temas abordados num protocolo. Esse processo pode levar poucos meses ou vrios anos, conforme o caso. necessrio que todos os familiares percebam os benefcios de se contar com um protocolo que contribua efetivamente para o comprometimento com objetivos a serem alcanados. Caso no se consiga isso, preciso buscar alternativas, sob o risco de o protocolo cair no esquecimento (WARD, 1991). responsabilidade do conselho familiar realizar a interpretao das normas fixadas no protocolo e zelar pelo seu cumprimento. O conselho familiar tambm deve providenciar a efetiva implantao das modificaes consideradas oportunas. Como quase impossvel prever todos os detalhes, convm ao conselho atentar para o reexame do protocolo com a freqncia necessria, para acomod-lo s mudanas que a realidade impuser (WARD, 1991). Na redao das regras que constaro no protocolo familiar, entende-se que alguns pontos devem ser analisados, como, por exemplo, (i) quando e em quais circunstncias os filhos podero trabalhar na empresa e (ii) como explicitar os valores e as crenas que se queira manter (GALLO, 1993). No que diz respeito s circunstncias em que os filhos podero trabalhar na empresa, necessrio determinar algumas caractersticas. Isso implica definir entre outras coisas: (a) a educao que dever ter: escolar, universitria, ps-graduao; (b) a experincia prvia deles; (c) a existncia ou no do cargo; (d) se possvel reingressar na empresa familiar, tendo dela sado voluntria ou involuntariamente; e (e) se permitido trabalhar part-time11 (GALLO, 1993). Na redao das regras, importante que se explicitem os valores e as crenas que se queira manter. Definir a viso dos familiares sobre o futuro da empresa imprescindvel. Pontos de vista so muito pessoais e refletem valores e aspiraes fundamentais de cada um. Definem a pessoa, quem ela quer ser, que tipo de empresa deseja construir etc. Pontos de vista tm o poder de alimentar paixes e, sobretudo, dar sentido ao trabalho na empresa familiar. Para que se construa uma viso compartilhada, a viso de cada integrante da famlia deve estar em sintonia com a dos demais, caso contrrio podem faltar bases seguras para se

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De horrio no integral (traduo do pesquisador).

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construir um futuro comum na empresa familiar. Tanto as vises individuais como as compartilhadas costumam ser dinmicas e evoluir em harmonia com os ciclos de vida. Por esse motivo, preciso monitorar a evoluo da viso de cada um e suas compatibilidades para que se desenvolva um ponto de vista compartilhado voltado para o futuro. Em algumas famlias, a evoluo do ponto de vista dos descendentes no se d a conhecer, porque os pais, em vez de alent-los para que desenvolvam seu prprio sonho, costumam pod-los. Por isso, freqentemente, os pais tentam os filhos com as vantagens do dinheiro e do poder que a empresa oferece antes que eles tenham elaborado suas prprias aspiraes. Quando os filhos que ingressaram na empresa familiar tiverem que sacrificar seus prprios sonhos, podero sentir-se infelizes e frustrados por acatarem os desejos dos pais (LANSBERG, 1999). Nesse caso, dificilmente se tornaro lderes que consigam transmitir paixo para o sucesso da viso da empresa. O desempenho dos familiares precisa ser avaliado. De forma geral, nas empresas familiares, a avaliao um dos sistemas menos desenvolvidos, tanto que, em muitas ocasies, no se realizam avaliaes formais, e quando feitas, os critrios apreciados no coincidem com os de empresas mais profissionalizadas. Prevalecem critrios como a lealdade famlia, a dedicao ao trabalho, honestidade e harmonia nas relaes, no sendo mencionados critrios vinculados a metas ou a objetivos a serem alcanados. preciso reconhecer que, nas empresas familiares, a implantao de um sistema de avaliao no fcil, pois as pessoas que ho de avaliar so, muitas vezes, juiz e parte, no podendo faz-lo com objetividade e equanimidade. As normas sugeridas ao se tratar da avaliao dos diretores familiares podem ser um guia e incorporadas ao protocolo. Nesses casos, o conselho familiar ser instncia final para determinar a qualidade do desempenho, quando houver dificuldade para a sua interpretao (MARTINEZ, 2006). Os critrios que iro reger a fixao das remuneraes tambm devem ser explicitados. Quando se deseja uma empresa familiar na qual o esprito empreendedor (prprio da filosofia da famlia empreendedora) seja contnuo no tempo, deve-se estabelecer um sistema de remunerao que, de acordo com o mercado trabalhista, retribua segundo a dedicao, as responsabilidades e os objetivos alcanados. Para impregnar uma mentalidade que gere um maior sentido de pertinncia (sobretudo, quando os familiares proprietrios so numerosos), convir estabelecer que os familiares que empreenderam com sucesso um negcio dentro da empresa familiar tenham uma participao, no capital, proporcionalmente maior (GALLO, 1993).

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Os conflitos familiares podem ser minimizados se os valores forem explicitados. Se os valores a serem mantidos incluem a lealdade e a sinceridade entre os familiares, muito provavelmente ser alcanado um nvel de comunicao sincera e fluente entre eles, tornandose mais simples antecipar-se aos conflitos potenciais ou resolv-los quando surgirem. A participao de membros externos na diretoria pode ser de suma utilidade para mediar as partes e encontrar solues. Com relao s necessidades dos familiares, importante que se estabeleam os critrios da poltica de dividendos. Desse modo, procura-se evitar que um familiar possa ser rico pelo valor intrnseco de suas aes, e, ao mesmo tempo, sinta-se pobre por no contar com recursos para satisfazer alguma necessidade social ou de prazer. Com maior razo ainda se deve estipular como sero atendidas as necessidades dos familiares que, por razes de idade, retiraram-se da empresa, deixando o lugar para seus descendentes. Os que se retiram deveriam contar com suficiente segurana econmica para no se preocupar com o assunto. conveniente que todos esses aspectos estejam previstos no protocolo familiar (GALLO, 1993). muito mais simples levar a cabo essa tarefa quando a famlia se encontra unida e nela reina a harmonia. Por isso, no prudente esperar que os problemas se apresentem para, depois, redigir essas normas. Os temas para um protocolo familiar podem ser resumidos no Quadro 9.

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O porqu deste protocolo Valores comuns a manter Filosofia sobre os negcios familiares Nosso desafio como empresa e como famlia Formulaes estratgicas - Viso - Misso - Objetivos - Estratgia Poltica de dividendos e financiamento do crescimento rgos de governo - Conselho de famlia - Diretrio Sistemas de direo - Sistema de avaliao - Sistema de remunerao - Sistema de planejamento e controle Transferncias de aes Critrios para o ingresso de novos familiares
Quadro 9 Temas para um protocolo familiar Fonte: Construdo a partir de Gallo (1993).

Os dados bibliogrficos reunidos nesta ltima seo apresentam a teoria sobre as empresas familiares, abordam os rgos e instrumentos de administrao da famlia empresarial, aprofundando questes relacionadas assemblia familiar, ao conselho familiar e ao protocolo familiar. De acordo com esses dados pde-se concluir que quando os proprietrios tm inteno que sua empresa permanea em funcionamento por seus descendentes, conservando o carter de empresa familiar, conveniente que contem com outros rgos de administrao, teis para regular as relaes entre famlia e empresa, so eles: a assemblia familiar e o conselho familiar. A assemblia familiar tem por objetivo principal constituir o mbito de discusso no qual os familiares decidem desde os valores bsicos a serem mantidos at o grau de seu comprometimento com a empresa familiar. Convm que dela participe o grupo familiar completo, tanto os parentes consangneos quanto os parentes polticos. Quando os membros da assemblia familiar so numerosos, difcil trabalhar de um modo efetivo. Para isso, deve ser formado um conselho familiar que represente toda a famlia.

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O conselho familiar desempenha um papel vital no desenho da poltica e do modo de resolver os possveis conflitos entre familiares. Ele ensinar aos familiares seus direitos e suas obrigaes com a empresa. Como resultado de sua gesto, o conselho familiar procurar elaborar um protocolo familiar que regule as relaes entre a famlia e a empresa. Esse protocolo tem o objetivo de ajudar a promover a unidade e a harmonia dos membros e a fomentar seu compromisso pela continuidade da empresa em mos da famlia, conservando esta os valores que se fazem forte empresa. responsabilidade do conselho familiar interpretar as normas fixadas no protocolo e zelar pelo seu cumprimento. Ele tambm deve tramitar as modificaes que se considerem oportunas e estar atento para reexamin-lo com a freqncia que seja necessria, visando adequ-lo s mudanas que a realidade imponha. A prxima seo tem como objetivo apresentar as consideraes finais deste estudo.

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CONSIDERAES FINAIS

Esta ltima seo tem como objetivo resgatar o problema de pesquisa e os objetivos especficos do estudo. Numa perspectiva terica, o problema da pesquisa referiu-se a investigar as caractersticas que devem ser consideradas relevantes na gesto de uma empresa familiar. Conforme a teoria analisada, as principais caractersticas encontradas neste estudo e que interferem na gesto de empresas familiares, foram: (i) a governana corporativa; (ii) as caractersticas pessoais do gestor da empresa familiar e a forma de gerenciar as empresas; (iii) o trabalho em equipe nessas organizaes e a superposio de papis; (iv) os rgos de administrao da empresa, a direo estratgica e a avaliao de gesto; e (v) a importncia da governana corporativa para as empresas familiares. Com relao governana corporativa nas empresas familiares, ficou claro que tal ferramenta essencial para o controle das aes dos atores envolvidos no processo de gesto dessas organizaes. E, no caso das empresas familiares, o governo corporativo pode ser interpretado como um sistema que envolve todas as relaes entre os proprietrios, seus familiares e as pessoas que fazem parte da empresa. A governana corporativa em organizaes de controle familiar estabelece uma diferena entre relaes de propriedade e gesto. Essa governana um procedimento pelo qual as sociedades so dirigidas e fiscalizadas, num processo que envolve o relacionamento entre acionistas, diretoria, conselho de administrao, auditoria independente e conselho fiscal. Ela tem como finalidade a criao e operacionalizao de um conjunto de mecanismos para que as decises sejam tomadas de maneira a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas (IBGC, 2007). Uma boa prtica de governo deve proporcionar, principalmente, transparncia, eqidade e responsabilidade pelos resultados. O debate emprico e cientfico sobre governana corporativa no Brasil comeou na dcada de 1990. Os modelos mais influentes sobre o tema so anglo-saxes e, apesar disso, como a estrutura da propriedade brasileira diversa da inglesa, a governana corporativa no Brasil segue trajetos diferentes para a obteno de um mesmo resultado. Especificamente no Brasil, esse instrumento favoreceu a que algumas empresas familiares abrissem seu capital, fortalecessem sua imagem perante seus membros internos e externos, contribuindo, principalmente, para a aquisio de emprstimos

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e financiamentos de terceiros. A Bolsa de Valores de So Paulo tem grande valor como estimulador do desenvolvimento da boa governana neste pas. As caractersticas pessoais do gestor da empresa familiar e a forma de gerenciar as empresas foram aspectos tambm abordados neste trabalho. As qualidades do diretor (estrategista e visionrio) so fundamentais ao bom funcionamento dessas organizaes. Liderana e esprito empreendedor so caractersticas pessoais encontradas na teoria, ao se traar o perfil de um gestor (fundador) de uma empresa familiar. Um bom diretor deve orientar a equipe, ser um bom lder, comprometer-se com seu pessoal, velar pela continuidade da empresa e emprestar igual interesse empresa e famlia. De certa maneira, alguns diretores familiares experimentam um entusiasmo desmedido por um novo empreendimento, o que no lhes permite avaliar com objetividade os riscos e as demais dificuldades inerentes gesto do negcio. As atividades diretivas foram descritas e classificadas como: estratgicas, executivas e de liderana. Para cumpri-las com efetividade, as qualidades pessoais e profissionais devem estar adequadas aos papis que cada um ocupa na organizao. A escassez de liderana nas empresas tem muita relao com a falta de liderana pessoal. O lder no o que tem a melhor viso, mas o que contribui para que a equipe desenvolva uma viso em conjunto e um propsito compartilhado que lhes d sentido. funo do lder imbuir, na organizao, a cultura de um forte compromisso com a aprendizagem contnua. O trabalho em equipe, neste tipo de organizao, tem como principal caracterstica a superposio dos papis desempenhados por uma pessoa; ou seja, ao mesmo tempo em que um indivduo diretor, ele tambm pode ser pai, tio ou filho. Assim, como se demonstrou nesta dissertao, as obrigaes desses papis, s vezes, entram em conflito e geram tenses entre aqueles envolvidos. importante destacar que as relaes vivenciadas por esses indivduos permeiam o sistema social (normas e papis de parentesco), o sistema cultural (valores e crenas afetivo-morais) e o sistema de personalidade (diversas facetas da personalidade do sujeito). A adequao da personalidade do executivo ao papel a ser desempenhado por ele indispensvel para um bom trabalho em equipe. Alm dos traos de personalidade, existem os especficos para exercer determinados papis, como o de diretor ou lder de uma equipe de trabalho, que requereria assertividade, liderana e capacidade de comunicao. A intensidade dessas qualidades variar segundo as circunstncias em que se h de desempenhar o papel e as pessoas com as quais se tenha que interagir. Na empresa, so postas em prtica as normas sociais que foram inculcadas na famlia, e as normas que regem a relao com os familiares j no se baseiam na afetividade, mas na

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rentabilidade. No mesmo contexto, observa-se que os vnculos sociais e afetivos, no caso da famlia e no caso da empresa, so diferentes, com exigncias bem distintas. Para compreender a cultura da empresa familiar, o gerente (ou diretor) dever conhecer os valores que prevalecem na famlia proprietria, j que estes costumam exercer forte influncia sobre os da empresa. Os valores so os que explicam ou do sentido ao comportamento e s decises dos familiares nas suas empresas. Para alcanar um efetivo trabalho em equipe, deve-se levar em conta, em cada indivduo, o papel a desempenhar, seus interesses prprios em relao a esse papel, a personalidade, os aspectos culturais de maior impacto no trabalho e a concorrncia profissional. Os conflitos e tenses podem ser de origem estritamente familiar causados por cimes, inveja ou decorrentes da prpria personalidade e, conseqentemente, induzir a condutas irracionais; em casos mais graves, ao insucesso e descontinuidade da empresa. As divergncias tambm podem surgir das relaes entre diretores. Com freqncia, o envolvimento pessoal, pelo fato de serem parentes, compromete a objetividade de suas anlises, opinies e propostas, o que dificulta discusses sobre prs e contras de idias e projetos. Mesmo que seus valores e crenas sejam semelhantes, a postura profissional dos membros pode diferir de um para o outro. Numa terceira situao, o conflito pode surgir entre membros que no ocupam posio hierrquica de destaque na empresa. Quando se carece de competncias profissionais, o trabalho comea a ressentir-se, surgindo uma situao de stress quase permanente. Como visto, estabelecer normas sobre como resolver conflitos uma boa via para antecipar-se a eles. Quando a relao est muito desgastada, a ajuda de um mediador que saiba desempenhar seu papel pode ser muito eficaz. Para alcanar uma boa qualidade de trabalho em equipe, cada membro dever esmerar-se por se conhecer melhor, aceitar-se e valorizar a si mesmo para poder conhecer, aceitar e valorizar os demais. Os valores, crenas e a personalidade de cada indivduo integrante da equipe esto estreitamente relacionados entre si e podem ser concebidos como sistemas interdependentes. Os aspectos psicolgicos ou de personalidade podem ser mais bem compreendidos quando se considera o mbito sociocultural das pessoas envolvidas. Para formar uma equipe diretora, seja a diretoria ou o comit executivo, deve-se atentar para a adequao s necessidades do negcio e a existncia dos diferentes estilos de direo, entre os quais se destacam os gerentes reativos, os adaptativos e os evolutivos. O grande desafio a ser assumido pelo proprietrio da empresa conseguir sua continuidade atravs das geraes. Essa meta tem fortes implicaes econmicas e sociais, j

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as empresas familiares so fontes de criao de riqueza e de emprego. Uma das condies bsicas para o sucesso nas empresas familiares tornar o sistema familiar independente do empresarial. A esposa pode ser uma scia ativa do marido, inclusive, participando da direo do negcio. Muitas vezes, parte dos problemas na relao entre cnjuges ocorre porque as decises do dono da empresa costumam ser tomadas de forma mais arbitrria ou intuitiva ou seja, difceis de serem explicadas com base em argumentos racionais. Nesse sentido, marido e mulher devem dar especial importncia a aprender como diferenciar a relao de trabalho da relao familiar, haja vista que passam o dia todo juntos. Para que sejam bem-sucedidos na direo compartilhada de uma empresa, preciso que haja respeito mtuo, um alto grau de comunicao entre ambos e que as aptides de cada um se complementem. Alm disso, devem definir cuidadosamente suas responsabilidades. importante destacar tambm o trabalho entre pais e filhos. Nem sempre estes sero os sucessores diretos, uma vez que, na maioria dos casos, seus valores so diferentes. Desse modo, os enfoques costumam ser diversos e dificultam acordos com seus pais. Em muitos casos, os pais esperam que os filhos tenham um comportamento igual ao seu diante de uma situao idntica. Isso cria uma expectativa em relao aos filhos que pode ser frustrante para ambos. Na medida do possvel, bom que os potenciais sucessores comecem, na empresa, a trabalhar onde h probabilidade de melhor desempenho. Seja qual for o posto, recomenda-se dar ao filho um trabalho bem definido, de acordo com suas qualidades e preferncias. O trabalho atribudo dever ser adequado capacidade do indivduo, definindo-se claramente suas responsabilidades e objetivos e, sobretudo, estabelecendo-se quais sero suas relaes com o resto do pessoal (principalmente com o no-familiar). Fixar os objetivos a serem alcanados e a forma de consegui-los tm a importante vantagem de permitir uma maior objetividade na avaliao do desempenho do sucessor familiar, facilitando no s sua prpria percepo, mas tambm a de seus familiares e de outros na empresa. Isso servir como uma base slida para avaliar os provveis sucessores. Discutiu-se que o pai tende a identificar a qualidade do trabalho de seu filho quando este atua como ele e aceita sua autoridade. Os filhos, ao mesmo tempo, associam harmonia no trabalho com seus pais oportunidade de crescer; desse modo, no desejam necessariamente sobrepujar seus pais, mas tambm no querem ser sombra de seus progenitores. Quando se apresentam conflitos muito srios, aconselhvel recorrer ajuda de terceiros. Estes devem ser neutros especialistas em empresa familiar ou empresrios bem-sucedidos j que

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devem compreender a natureza dos problemas que costumam se apresentar nesse tipo de relao. Para que exista qualidade nessa relao (empresarial), necessrio que a comunicao seja aberta e que haja possibilidade de dialogar sobre interesses prprios e tarefas. Por qualidade de trabalho entre pai e filho, entende-se que para ambos seja um prazer o trabalho em conjunto, e que este seja feito de um modo efetivo. Para consegui-lo importante o reconhecimento recproco dos mritos. Diversas investigaes apontam que os pais esto mais dispostos a aceitar crticas de suas filhas empresa e menos no que diz respeito aos filhos. A rivalidade entre irmos normal e, num contexto familiar, pode ser til para a relao; no entanto, ela costuma exercer uma influncia negativa se afetar a qualidade do trabalho administrativo. Cada filho deve demonstrar sua capacidade e habilidade atravs dos resultados de sua gesto, procurando, ao mesmo tempo, formas de trabalho conjunto. necessrio que entre eles haja uma fluente e sincera comunicao e que a remunerao de cada um seja estabelecida em bases objetivas, cujo critrio seja compartilhado. Os rgos do governo na empresa familiar se dividem em duas categorias: os que fazem o governo da empresa, que so assemblia de acionistas ou de scios, diretoria e comit executivo; e os que contribuem no compromisso da famlia com a empresa, que so chamados de assemblia familiar e conselho familiar. Os principais so a diretoria e o comit executivo. Observou-se que poucas empresas familiares possuem conselhos de administrao funcionando como tal, de modo eficaz, e que a principal razo disso que os donos no imaginam as possibilidades trazidas por uma disposio desse tipo. No caso de pequenas empresas, o conselho assessor uma alternativa formalizao de uma diretoria, que um rgo permanente com objetivo de controlar a evoluo do negcio e proteger os interesses dos acionistas. Conforme apontou-se neste estudo, comum que os conselhos administrativos sejam compostas por familiares ou por amigos dos familiares. Para diversos autores, um bom conselho deve ter a participao de membros externos organizao, permitindo neutralidade nas decises. Nesse sentido, o comit executivo tem como objetivo, de acordo com o referencial utilizado aqui, tornar a gesto mais imparcial, uma vez que executa as estratgias e polticas estabelecidas pela diretoria. O comit executivo, ainda que composto por alguns dos membros do conselho, estar sempre sob a vigilncia e a superviso do prprio conselho. O comit executivo presidido por um gerente geral ou CEO, designado pelo conselho. As decises estratgicas

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correspondem ao conselho; e sua implementao, ao comit executivo. Com freqncia, nas pequenas e mdias empresas familiares alguns papis em ambos os organismos so desempenhados pelas mesmas pessoas. O presidente do conselho tambm o gerente geral ou o CEO da companhia. As empresas pequenas podem beneficiar-se formando um conselho assessor informal com alguns membros externos, como advogados e contadores. O presidente, assistido por uma equipe de assessores de diferentes reas, pode alcanar mais facilmente uma gesto profissional e com menos risco para as decises que tomar. muito importante que nos conselhos haja indivduos que no sejam familiares. Na mesma medida, alerta-se que muitas empresas familiares fracassaram por carecerem de conselheiros com as aptides apropriadas. A grande maioria dos conselhos de empresas familiares no avalia sistematicamente seu prprio rendimento. A auto-avaliao da equipe e as conseqentes medidas corretivas so essenciais se o conselho quer obter benefcios do processo de aprendizagem contnuo. Aprender mais rpido que o concorrente pode constituir a maior vantagem competitiva sustentvel. A nomeao do futuro presidente uma deciso estratgica, porque ele determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa familiar. necessrio saber com mais clareza o estilo da liderana e as competncias requeridas para o cargo. A sucesso um processo composto por perodos claramente identificveis, cujo objetivo assegurar que o sucessor esteja preparado para a sua misso. Essa preparao deve levar em conta tanto os objetivos da empresa quanto os objetivos pessoais e profissionais dos possveis candidatos. O levantamento de caractersticas tem como objetivo a eficincia da sucesso, pois se considera que ocupe o cargo a pessoa mais competente e com legitimidade perante os membros e familiares da empresa. Todo membro familiar da prxima gerao um candidato potencial a influenciar o futuro da empresa familiar, seja como diretor, numa posio gerencial ou somente como acionista. Assim, necessrio conhecer o perfil dos membros da futura gerao e tentar compreend-los de acordo com os possveis rumos que a empresa possa tomar. Apesar de, com freqncia, os sucessores serem escolhidos pessoalmente pelo fundador e/ou o dono, muito conveniente que os diretores independentes emitam sua opinio, ainda quando esta no seja do agrado de quem preside o conselho. Por fim, responsabilidade da diretoria tomar as precaues necessrias para escolher o novo CEO. Nesse sentido, entender a direo estratgica e a avaliao da gesto tambm um desafio para pesquisadores e gestores. A principal contribuio para a empresa a insero ou

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manuteno da qualidade nos processos internos e externos; ou seja, a direo estratgica na empresa familiar tem como objetivo analisar o ambiente externo e adequar suas aes a ele. Pela estratgia se estabelece como sero alcanados os objetivos prioritrios para agregar valor econmico empresa. Como nas empresas familiares a estratgia est fortemente influenciada pela filosofia, pelos valores e metas da famlia proprietria, deve-se ponderar sobre a melhor forma de impedir que estes sejam um obstculo continuidade da empresa por sucessivas geraes; considerando que a estratgia adequada a que dever definir a cultura, a estrutura organizacional, o estilo de direo e as competncias necessrias dos recursos humanos. Uma vez definida a estratgia, devero ser mostradas as polticas funcionais (comerciais, de operao, financeiras etc.), depois, sero elaborados os planos de ao e os oramentos e, finalmente, estabelecidas medidas para monitorar a evoluo no processo de implementao. Os resultados dessas medies vo permitir que sejam realizadas mudanas tticas e/ou estratgicas para que no se percam de vista os objetivos a serem atingidos. Assim, a avaliao da gesto tem como funo identificar falhas ou destaques positivos no processo de gesto, buscando sempre melhorar os processos. Resumidamente, tanto a direo estratgica quanto a avaliao da gesto tm um mesmo objetivo: a profissionalizao das aes das empresas familiares. Os rgos de governo das empresas so os responsveis pela administrao dos negcios, e esta uma atividade que consiste na constante avaliao de situaes que exigem permanentes formulaes e reformulaes de objetivos e metas. importante que se definam a misso e a viso, buscando express-las numa estratgia a ser conhecida pela organizao. Alinhar os planos, programas e o oramento com os objetivos e a estratgia, disponibilizando a correta dotao de recursos, so aes coerentes na busca do controle estratgico. Isso possibilita proporcionar informao sinttica (adequada) a qualquer nvel da organizao, o que pode influenciar no desempenho positivo da empresa. Cabe observar que quando os proprietrios desejam que seus descendentes dem prosseguimento empresa, conservando nesta o carter familiar, conveniente contar com outros rgos de administrao, teis para regular as relaes entre famlia e empresa, como a assemblia familiar e o conselho familiar. Nessa perspectiva, importante criar um estmulo para que haja um maior comprometimento e analisar o que causa a falta de unidade nesse tipo de empresa. As assemblias e os conselhos familiares so instrumentos eficazes para o sucesso da unidade e para que haja compromisso. O resultado dessas reunies pode ser um

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protocolo ou um regulamento familiar onde estejam reguladas as relaes dos familiares com a empresa e vice-versa. Observa-se, tambm, que a assemblia familiar tem por objetivo principal constituir o mbito de discusso no qual os familiares decidem desde os valores bsicos a manter at o grau de seu comprometimento com a empresa familiar. Convm que participe da assemblia familiar o grupo familiar completo, tanto os parentes consangneos como os polticos. Quando os membros da assemblia familiar so numerosos, torna-se difcil trabalhar de um modo efetivo. Para isso, constitui-se um conselho familiar que represente toda a famlia envolvida. O conselho familiar desempenha um papel vital no desenho da poltica e dos modos de resolver os possveis conflitos entre familiares, desde as remuneraes at as causas para deixar a empresa familiar. Alm disso, o conselho familiar ensinar aos membros da famlia, seus direitos e obrigaes com a empresa, e sua gesto resultar na elaborao de um protocolo regulando o relacionamento famlia/empresa. Do ponto de vista da famlia, um protocolo deve promover a unidade e a harmonia entre seus membros, incentivando o comprometimento com a continuidade da empresa e a preservao dos seus valores fundamentais. Um protocolo familiar deve ter regras claras, explicadas adequadamente a cada membro. Deve ser destacado que o conselho familiar responsvel pela interpretao das normas fixadas no protocolo e que deve zelar por seu cumprimento. O conselho familiar tambm deve orientar nas modificaes consideradas oportunas. Como quase impossvel prever todos os detalhes, convm ao conselho estar atento para reexaminar o protocolo com a freqncia necessria, visando adapt-lo s mudanas que a realidade impuser. Todas essas caractersticas corroboram a idia da necessidade da governana corporativa nas empresas familiares. Alm disso, importante destacar a importncia deste estudo para a primeira turma do Mestrado Internacional da EBAPE-FGV. Neste trabalho, numa perspectiva terica, foram levantadas as principais informaes sobre questes que permeiam o cotidiano das empresas familiares. Ao se construir uma base conceitual, mesmo que no to aprofundada, esta dissertao apresentou as caractersticas primordiais das principais empresas que implementaram a governana corporativa no pas. O principal achado a questo da transparncia no processo de gesto, que culminou em diversas situaes positivas para a atuao das empresas no contexto nacional e internacional (em alguns casos). Em um pas marcado pela busca de transparncia no contexto poltico e empresarial, a governana corporativa de grande importncia para as empresas familiares e no-familiares.

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Esta dissertao possibilita o surgimento de novas questes para futuras pesquisas no Brasil. Por exemplo, qual o papel da governana corporativa no sucesso de empresas que atuam na Bovespa? Como esto estruturados os comits executivos de empresas familiares? Como feito o controle das aes estratgicas nessas empresas? Esses e outros problemas podem ser analisados tanto numa perspectiva qualitativa quanto quantitativa, com o objetivo de se entender de forma mais aprofundada o contexto, as caractersticas, as especificidades e as inovaes que empresas de controle familiar trazem para a teoria e para a prtica da administrao de empresas.

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