Administración Estratégica 2° Parte Ver 2003

Administracin Estratgica
2 parte
M.A. Alejandra Vilchis Bernal 2010
Estrategia quiere decir escoger una de entre dos o ms opciones. Cuando la empresa escoge una estrategia, tambin decide seguir un curso de accin en lugar de otros.
De hecho, el propsito bsico de la estrategia es ayudar a los administradores que toman las decisiones a escoger cuales son las verdaderas prioridades de la empresa y cules las opciones que se encuentran a su alcance.
La estrategia de los negocios es la decisin que toma la empresa respecto a la forma en que competir en los distintos mercados de productos. Esta eleccin es importante porque existe un nexo entre las estrategias de la empresa y su desempeo a largo plazo.
Estrategia Es un conjunto de compromisos y actos, integrados y coordinados, diseado para explotar las competencias centrales y para alcanzar una ventaja competitiva.
Todas las empresas necesitan establecer una estrategia de negocios, no todas pueden usar todas las estrategias.
Por ejemplo, la empresa que compite en un sector del mercado, con un producto y en una sola ubicacin geogrfica, no necesita de estrategia para manejar la diversidad geogrfica.
Pensemos en la tintorera de una localidad, con un solo establecimiento, que ofrece un solo servicio (lavado y planchado de ropa).
Por otra parte, una empresa diversificada usar: la estrategia que escoja de entre los distintos tipos existentes, pero tambin una de negocios por separado para cada uno de los sectores del mercado de productos en los que compite.
As es que, toda empresa, desde la tintorera de la localidad hasta la compaa multinacional, elige, cuando menos, una estrategia de negocios.
Cada una de las estrategias que la empresa aplica especifica los resultados que desea obtener y la forma de alcanzarlos.
Aquellas que representan el enfoque que dirige hacia el interior y tambin hacia el exterior, refleja su teora de cmo pretende competir.
El objetivo fundamental de usar cada una de las estrategias es crear valor para todas las partes interesadas.
Cuando est bien formulada dirige, integra y asigna los recursos, las capacidades y las competencias de la empresa de tal suerte que todos ellos concuerden con su entorno externo.
La empresa debe reunir y analizar informacin acerca de infinidad de variables: De los mercados Los clientes La tecnologa Las finanzas mundiales Los cambios en la economa mundial
Estrategia de negocios Conjunto de compromisos y actos, integrados y coordinados, que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva, explotando sus competencias centrales en determinados mercados de productos. Solo las empresas que no dejan de mejorar sus ventajas competitivas en el transcurso del tiempo son capaces de alcanzar el xito de largo plazo en su estrategia de negocios.
Cuando la empresa escoge su estrategia de negocios, algunos aspectos fundamentales que debe tomar en cuenta son: el bien o el servicio que ofrecer a los clientes, la forma de fabricarlo o crearlo y la forma de distribuirlo en el mercado
Cuando la empresa ha formulado su estrategia de negocio, sta debe reflejar cmo y cundo goza de una ventaja sobre sus rivales. La esencia de la estrategia de los negocios de una empresa es:
optar por no desempear sus actividades igual que sus rivales o por desempear actividades distintas a las de ellas.
Los clientes son la base de las estrategias de negocios que tienen xito. Cuando la estrategia es eficaz exhibe la capacidad de la empresa para establecer y mantener relaciones con las mejores personas, a efectos de crear el valor mximo, tanto
interno (para los miembros de la empresa)
como, externo (para los clientes).
La empresa cuando escoge su estrategia de negocio establece: 1. Quines sern atendidos
2. Cules sern las necesidades de los clientes que la empresa cubrir

3. Cmo cubrir esas necesidades
Quin: Decidir quines sern nuestros clientes

Las compaas, para tomar esta decisin, divide a los clientes en grupos con base en sus diferentes necesidades. Segmentar el mercado agrupar a las personas que tienen necesidades parecidas en grupos particulares e identificables.
La empresa, como parte de su estrategia de negocios, desarrolla un programa de marketing para vender sus productos con eficacia a los grupos de clientes que tienen en la mira.
Las compaas, con base en sus competencias centrales y en las oportunidades del entorno, escogen una estrategia de negocios que proporcionen valor a los clientes que tienen en la mira. Bases para segmentar a los clientes Mercados de consumidores 1. Factores demogrficos (edad, ingreso, sexo, etc.) 2. Factores socioeconmicos (clase social, etapa del ciclo de vida de la familia) 3. Factores geogrficos (diferencias culturales, regionales y nacionales) 4. Factores psicolgicos (estilo de vida, rasgos de la personalidad) 5. Patrones de consumo (mucho, regular o poco uso)
Qu: Decidir cules necesidades de los clientes cubrira la empresa

Las necesidades (qu) se refiere a las caractersticas y beneficios de un bien o servicio. Una necesidad bsica de todos los consumidores es comprar productos que les proporcionen un valor.
La forma general de valor que proporcionan los productos es una combinacin de costo bajo y caractersticas aceptables, o bien una de un costo aceptable y caractersticas sumamente distintas.
Las empresas exitosas nunca dejan de buscar a clientes nuevos ni formas de servir a los que ya tienen. Cuando deciden a quin servirn tienen que identificar, al mismo tiempo, cules son las necesidades del grupo de clientes que tienen en la mira y que sus bienes y servicios podrn satisfacer.
Por ejemplo: Volkswagen pensaba armar varios modelos de su marca y de Audi sobre el mismo chasis y usar las mismas transmisiones. Sin embargo los ejecutivos escucharon que algunos clientes manifestaban preocupacin por esa decisin y preguntaban qu sentido tendra pagar el costo de un auto de primera, de la marca Audi, s podran obtener gran parte de su tecnologa a menor costo, si adquiran un producto Volkswagen. En consecuencia, la empresa proyecta invertir gran cantidad de millones de dlares para garantizar que cada una de sus marcas conserve una cantidad independiente
GM lleg a la conclusin de que la marca Oldsmobile ya no estaba claramente diferenciada de los otros grupos importantes de autos de la compaa. Debido a que haba dejado de proyectar caractersticas y beneficios especficos que satisficieran las necesidades de los clientes que GM tina en la mira, la compaa la elimino de su lnea de productos
Como:Decidir cules competencias centrales necesita la empresa para cubrir las necesidades de los clientes
Las empresas emplean distintas competencias centrales (Recursos y Capacidades de las Empresas fuente de su ventaja competitiva) en su esfuerzo por producir Bienes o Servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
Una amplia seleccin de compradores
Estrategia de bajos costos generales
Estrategia de Diferenciacin amplia
Estrategia de mejores costos Estrategias de diferenciacin dirigida
Un segmento estrecho de compradores (o nicho de mercado)
Estrategia de bajos costos dirigidos
Costo ms bajo M.A. Alejandra Vilchis Bernal 2010
Diferenciacin
1. Estrategias de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales ms bajos que los rivales y llegar a un espectro ms amplio de clientes, por lo general con precios menores que los de sus competidores.
2. Estrategias de diferenciacin amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa de los rivales , de forma que abarque un espectro amplio de compradores.
3. Estrategias de mejores costos. Ofrece a los clientes ms valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con los competidores en la oferta de mercancas con atributos comparables. 4. Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en costos bajos. Se concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al lograr costos menores que ellos, y as poder atender a los miembros del nicho con un precio menor.
5. Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin. Se concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al ofrecer a los miembros del nicho atributos personalizados que satisfagan mejores sus gustos y requisitos que los productos de sus rivales.
Cada uno de estos cinco planteamientos competitivos genricos persigue una posicin distinta en el mercado e implica enfoques diferentes para competir y operar el negocio.
Estrategia de liderazgo en costos

Se basa en un conjunto de actividades integradas que trata de producir o proporcionar bienes o servicios, de caractersticas que acepten los clientes al costo mas bajo posible, en comparacin con el de las competidoras.
El producto que ofrece una empresa de costos bajos siempre debe contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los compradores potenciales; el precio bajo por si solo, no siempre es importante para ellos.
La estrategia de liderazgo de costos, requiere: La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente. Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia. Rgidos controles de costos y gastos indirectos La minimizacin de costos en servicios, fuerza de ventas y publicidad.
El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos).

Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa
Estrategia de diferenciacin
Se basa en un conjunto de acciones integradas que la empresa disea para producir o proporcionar bienes o servicios (a un costo aceptable) que los clientes perciben como diferentes en algn sentido que a ellos les resulta importante.
Cuando se aplica la estrategia de diferenciacin, la empresa fabrica productos no estandarizados, para clientes que valoran ms las caractersticas diferentes que el costo bajo.
La confiabilidad y la duracin extraordinarias del producto y los sistemas de sonido de alta calidad VS
Frase de promocin la incesante bsqueda de la perfeccin
Las empresas consiguen el xito sostenido de su estrategia de diferenciacin cuando mejoran de manera permanente las caractersticas diferentes que los clientes valoran, sin sufrir aumentos sustanciales de costos.
Como un producto diferente satisface las necesidades singulares de los clientes, las empresas que aplican una estrategia de diferenciacin pueden cobrar precios extraordinarios
Para que los clientes estn dispuestos a pagar el precio extra.
La empresa en verdad debe ser exclusiva en algo o debe ser percibida como nica
Se cie a estrictas normas de confeccin y presta meticulosa atencin a todos los detalles de los acabados. La empresa importa telas exclusivas de las fabricas mas finas del mundo y confecciona camisas de vestir para hombres, las cuales son cosidas a mano y los cuellos cortados con gran precisin
Segn los clientes de la compaa, cuando compran una de estas camisas pueden estar seguros de que han obtenido la mejor calidad disponible.
Algunas bases para diferenciarlo seran Las caractersticas poco comunes El servicio que responde a los clientes La veloz innovacin de productos El liderazgo tecnolgico El prestigio La posicin social percibidos Los distintos gustos El diseo de ingeniera y el desempeo
El reto radica en encontrar las caractersticas que crean valor para los clientes que la empresa ha decidido atender.
La estrategia enfocada en un sector Las empresas optan por esta opcin cuando quieren que sus competencias centrales satisfagan las necesidades de un segmento o nicho concreto de la industria, con exclusin de otros. Algunos ejemplos de segmentos concretos del mercado que podran estar en la mira de una estrategia enfocada en un sector son: 1. Un grupo especifico de compradores Ejemplo jvenes o ciudadanos de la tercera edad
2. Distintos segmentos de una lnea de productos Productos para pintores profesionales o hgalo usted mismo
3. Distintos mercados geogrficos
sur, norte, centro
La estrategia enfocada en un sector consiste en un conjunto integrado de actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.
Estrategia de liderazgo en costos enfocada en un sector
IKEA, vendedor minorista de muebles global, aplica la estrategia liderazgo en costos enfocada en un sector. Su segmento del mercado son los jvenes que quieren comprar cierto estilo a bajo costo. La empresa ofrece a sus clientes muebles para el hogar que combinan el diseo, la funcionalidad y una calidad aceptable, a precios bajos.
IKEA, es lder en costos , pero tambin ofrece algunas caractersticas diferentes que le resultan atractivas a los clientes o a los que se dirige. Sus tiendas tienen salones con: juegos infantiles Sillas de ruedas para los clientes que las necesitan horarios muy extensos
Estrategia de diferenciacin enfocada en un sector
Casketfurniture.com
La empresa de internet, tiene como objetivo a las personas de la generacin x que estn interesadas en usar este medio como vehculo para comprar y quieren adquirir artculos que tengan usos diversos.
La empresa ofrece una coleccin de productos, inclusive vitrinas, mesas de caf y centros de entretenimiento que se pueden convertir, fcilmente, en atades
La vitrina de 1 975 dlares es el artculo que ms vende la compaa
http://casketfurniture.com/casket_plans.php
Tiene 16 establecimientos, se dirige a nios de entre 8 y 14 aos. Este grupo de edad es un nicho rentable, en crecimiento, dentro de la industria de los salones de belleza.
http://www.cartooncuts.com/
Ofrece un producto que conecta el televisor que encontramos en muchas habitaciones de hospitales a un servicio de cable y aumenta sus funciones. El servicio es cargado a la factura de la habitacin y los pacientes pueden usar los sistemas interactivos de la empresa para ver pelculas de pago por evento o para conectarse a la internet.
http://www.youtube.com/user/GetWellNetwork#p/a/u/2/ClvUicSiPTc
Uso de la televisin del paciente junto a la cama, GetWellNetwork es capaz de dar forma al recorrido del paciente al proporcionar una completa experiencia de entretenimiento y educacin galardonada que permite a los pacientes a tomar un papel activo en el proceso de atencin.
Las empresas cuando emplean una estrategia enfocada en un sector, deben tener capacidad para realizar las actividades principales y de apoyo en forma superior, en trminos de competencia, para poder conseguir y sostener una ventaja competitiva, as como para obtener ganancias superiores al promedio.
La estrategia enfocada en un sector consiste en un conjunto integrado de actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.
Alianzas estratgicas
Las alianzas estratgicas son acuerdos de colaboracin en donde dos o ms empresas unen sus fuerzas para obtener resultados estratgicos mutuamente benficos. Una alianza estratgica consiste en cinco factores, en contraste con un mero arreglo de negocios conveniente.
1. 2. 3. 4. 5.
Es bsica para que la empresa alcance un objetivo importante Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia bsica o ventaja competitiva. Ayuda a bloquear una ventaja competitiva. Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes. Disminuye un riesgo significativo de una empresa.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.
Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de almacenamiento y distribucin de las materias primas.
recepcin,
Logstica es el proceso de administrar estratgicamente el movimiento y
desde el proveedor a travs de la empresa hasta el cliente, con el

almacenaje de materiales, componentes y producto terminado objetivo es realizar una gestin inteligente de los recursos.
La Logstica Interna:
agrupa las actividades que ordenan los flujos de informacin y materiales,

coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Cuanto ms eficientes sean estos flujos, ms eficiente es la empresa.
Se puede definir actividad de valor como aquella que desempea la empresa y por la que los clientes estn dispuestos a pagar por ella
Existe la oportunidad de obtener grandes ventajas competitivas en la empresa mejorando las actividades de logstica interna. Dos de las que ms coste absorben son:
las de transporte e inventario
El transporte es una actividad necesaria para cualquier empresa, ya que ninguna podra operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas, componentes y/o sus productos finales. Pero el movimiento de materiales o productos no aporta valor.
Por otro lado est el control de inventarios, puesto que generalmente no se produce y se vende de forma inmediata. Este paso intermedio entre la produccin y la demanda, tiene como objetivo proporcionar la flexibilidad necesaria a las reas de produccin y logstica. La existencia de inventario aumenta el coste de operaciones debido a que ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales.
Wal-Mart mantiene un estricto control en sus inventarios, y para eficientar esta antes- tediosa tarea, se cuenta con terminales porttiles de Symbol, que permite que los asociados de tienda estn en piso atendiendo las necesidades de los clientes. Explic que con este sistema se pueden escanear el cdigo de barras del producto, revisar si tienen inventario, el desplazamiento de los productos, entre otras cosas, con esto ya no estn encerrados en un cuarto, y a la vez les damos movilidad para que realicen sus labores, adems de que evitamos el uso de papel porque es ms fcil traer un sistema electrnico que unas carpetas.
Para Wal-Mart de Mxico, la atencin que brinda a sus casi 12 mil proveedores tambin tiene que ser de calidad, y para asegurar lo anterior, se han realizado diversas acciones como un portal exclusivo para ellos denominado retail-link, el cual cuenta con diferentes mdulos: uno de ellos les permite a los proveedores tener una visibilidad de todos sus productos en las tiendas, tenemos procesos colaborativos, por ejemplo ellos nos pueden sugerir rdenes de compra, pueden ver que hace falta el surtido de cierta mercanca en alguna tienda, y hacer el pedido, y esta informacin est actualizada a la noche anterior.
Operaciones (produccin):procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como:
Maquinado Empaque Ensamble Mantenimiento del equipo Pruebas Impresin Operaciones de instalacin
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor.
Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Servicio de post-venta o Mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo mas crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital. Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.
Manejo rentable de las actividades de la cadena de valor

Para que una empresa maneje de modo ms rentable que sus rivales su cadena de valor, la administracin debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades en donde sea posible ahorrar costos en cada segmento de sta. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperar de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:
1. 2. 3. 4.
Esforzarse por aprovechar todas las economas de escala disponible. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Emprender acciones para aumentar los volmenes de venta y repartir de este modo costos como publicidad, ventas y administrativos en ms unidades. 5. Mejorare la eficiencia de la cadena de abastecimiento. 6. Sustituir el uso de materias primas y componentes de costo elevado por otros ms baratos. 7. Usar sistemas y software en lnea para alcanzar eficiencias operativas. 8. Adoptar mtodos operativos de trabajo. 9. Emplear el poder de negociacin de la empresa ante los proveedores para obtener concesiones. 10. Estar alerta ante las ventajas de costos de contratacin externa e integracin vertical. M.A. Alejandra Vilchis Bernal 2010
Anlisis de la competencia Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son sus competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que identifique el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.
El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como:

Qu tantos competidores existen y quines son? Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera? Cul es el importe de las ventas de los competidores? Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales? Contra quines va a competir?
Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende.
Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigindose a un tipo particular de consumidor.
Como compiten sus competidores? Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como: Qu tan extensa es su lnea de productos? Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar? Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad? En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?
Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estrategias de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una diferencia con ellos.
Anlisis de la demanda Conocer cmo es la demanda, esto es, cules son las caractersticas, las necesidades, los comportamientos, los deseos y las actitudes de los clientes Se entiende por demanda a la cantidad de bienes o servicios que el mercado requiere o reclama para lograr la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado.
El propsito principal que se pretende con el anlisis de la demanda es determinar y medir cules son las fuerzas que afectan al mercado con respecto a un bien o servicio?, as como establecer la posibilidad del servicio del proyecto en la satisfaccin de dicha demanda. La demanda est en funcin de una serie de factores como son:
su precio en trminos reales, el nivel de ingreso de la poblacin, los precios de sus sustitutos o de sus servicios complementarios,
Se entiende por demanda al denominado Consumo Nacional Aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere, y se puede expresar como: Demanda = CNA = produccin nacional + importaciones - exportaciones Cuando existe informacin estadstica resulta ms fcil conocer cul es la cantidad y el comportamiento histrico de la demanda?, y aqu la investigacin de campo sirve para formar un criterio en relacin con los factores cualitativos de la demanda, esto es, conocer ms a fondo
cules son las preferencias y exigencias del consumidor?

Cuando no existen datos estadsticos, lo cual es comn en muchos productos, la investigacin de campo queda como el nico recurso para la adquisicin de datos y cuantificar la demanda.
CONTROL
La ltima etapa del proceso de administracin estratgica es el control estratgico. Esta fase tiene como propsito asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron planeadas y establezcan medidas correctivas en caso necesario. Control significa comparar el desempeo real con el estndar deseado.
El control debe alentar las operaciones eficaces que sean congruentes con el plan al mismo tiempo que permitan cierta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes.
Proceso del control

Las tres etapas o pasos del control son 1.- medicin del desempeo 2.- comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias, si existen. 3.- corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas necesarias.
Medicin
P.O. VALOR USD. $ $ $ $ 123,094.62 24,581.48 61,330.12 29,870.00
P.O. VALOR USD.COMPETIDOR Enero $ 166,177.74 Febrero $ 33,185.00 Marzo $ 82,795.66 Abril $ 40,324.50
DIF. $ 43,083.12 $ 8,603.52 $ 21,465.54 $ 10,454.50
AHORRO
US $ 83,605
DESGLOSE GENERAL DE AHORROS PRECIO AHORROS MAYO - DICIEMBRE 2007 AHORROS ENERO - ABRIL 2008 AREA AHORRO DE ALMACENAJE ANUAL MANIOBRAS TIEMPOS / MOVIMIENTOS TOTAL AHORROS ANUALES PARA MEXICO. US $ 251,560.00 US $ 83,605.00 US $ 2,406.00 US $ 860.00
US $ 337,431.00
Los Males Endmicos Organizacionales 1.La visin cortoplacista de la alta direccin buscando resultados en cifras visibles nicamente y no proyectar su organizacin al futuro. 2.Las barreras de comunicacin y la escasa coordinacin entre las reas funcionales de la empresa que afecta seriamente a toda la organizacin, resultado casi siempre de una deficiente gerencia general. 3.El pensamiento de que la calidad cuesta y que es un aspecto tctico del departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversin que representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratgico.
7.La falta de motivacin y el descuido en la capacitacin del recurso humano, elementos fundamentales en la calidad de una organizacin. 8.Evaluaciones basadas en el logro de metas numricas, muchas veces que no tienen sentido, ni cuentan con soporte alguno y medicin del desempeo del personal sin criterios de motivacin. 9.Administrar por funciones y no por resultados. 10.Imperancia del egosmo, envidia y rencor defectos que entorpecen el trabajo en equipo.
11.Ausencia de principios morales y ticos en los diferentes estamentos del negocio. 12.No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y cargar todo al producto, con el lgico incremento de precios, sacrificando muchas veces calidad, a fin de as creer que pueden seguir siendo competitivos en mercados cada vez ms difciles. No evaluar que la exigencia del mercado hace que se tenga que competir con calidad y no con precios. 13.No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de una gestin personalista a todo nivel, soportado por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones.
14.Imperancia de los excesos, desperdicios, mermas, seguridades y desbalances, resultado de la inseguridad, temor y la pobre capacitacin; as como cuando la percepcin del negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administracin poco moral. 15.Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades materiales, personales, tecnolgicas, administrativas, financieras, productivas y logsticas de la organizacin. , 16.No gerenciar al nivel de su competencia orgnica desarrollando habitualmente funciones de menor nivel.
17.No creer en el planeamiento estratgico, aduciendo un entorno incierto, cambiante e impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene el estar preparado especialmente en esos entornos. 18.Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en logros instantneos.
19.Aplicacin total de nuevas estrategias, sin evaluar la necesidad de una implantacin progresiva, a fin de evaluar resultados, aprender y corregir errores. 20.La actitud defensiva de rechazo al cambiobasada en el pensamiento de que se va a trabajar ms con la misma paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer las cosas bien y de ser parte integrante importante de la organizacin.
Una metodologa que actualmente permite observar el comportamiento, identificar las desviaciones e internalizar las directrices estratgicas en la organizacin es el Balanced ScoreCard. BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Las mediciones comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas. Perspectiva financiera
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causaefecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Cmo se usa? Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Feedback y formacin estratgicos. Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton
Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervencin estratgica (Sears Roebuck). Educar a la organizacin (Cigna P&C). Fijar metas estratgicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

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interno (para los miembros de la empresa)

como, externo (para los clientes).

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La empresa cuando escoge su estrategia de negocio establece: 1. Quines sern atendidos

2. Cules sern las necesidades de los clientes que la empresa cubrir

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Quin: Decidir quines sern nuestros clientes

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Qu: Decidir cules necesidades de los clientes cubrira la empresa

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LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

Una amplia seleccin de compradores

Estrategia de bajos costos generales

Estrategia de Diferenciacin amplia

Estrategia de mejores costos Estrategias de diferenciacin dirigida

Un segmento estrecho de compradores (o nicho de mercado)

Estrategia de bajos costos dirigidos

Costo ms bajo M.A. Alejandra Vilchis Bernal 2010

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Estrategia de liderazgo en costos

El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos).

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Frase de promocin la incesante bsqueda de la perfeccin

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Para que los clientes estn dispuestos a pagar el precio extra.

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3. Distintos mercados geogrficos

sur, norte, centro

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Estrategia de liderazgo en costos enfocada en un sector

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Estrategia de diferenciacin enfocada en un sector

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La vitrina de 1 975 dlares es el artculo que ms vende la compaa

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