Magdalena Bednarz, Arkadiusz Gola

Naukowe Koo Zarzdzania Przedsibiorstwem, Katedra Organizacji Przedsibiorstwa, Politechnika Lubelska

KOA JAKOCI I PROBLEMY ICH WDRAANIA W WARUNKACH POLSKICH PRZEDSIBIORSTW

Istota i korzenie K jakoci Metoda K jakoci to usystematyzowany sposb uzyskiwania wysokiej produktywnoci i jakoci efektw prowadzonej dziaalnoci poprzez wykorzystanie tkwicej (ale czsto w praktyce ukrytej) w pracownikach inicjatywy, chci doskonalenia organizacji, warunkw i wynikw realizowanych procesw oraz posiadanych przez nich teoretyczno-praktycznej wiedzy na temat wykonywanej pracy. Metoda ta oparta jest nie tyle na umiejtnociach pojedynczego pracownika, lecz na efekcie synergii wynikw dziaa uzyskiwanych drog pracy zespoowej. Czyni to z niej szczeglnie korzystny sposb poprawy funkcjonowania firmy. Koo jakoci to zorganizowana ochotniczo grupa pracownikw poszukujca i rozwizujca problemy pojawiajce si w ich pracy, a take wdraajca lub aktywnie uczestniczca we wdroeniach opracowanych rozwiza [4]. Koa jakoci traktuje si midzy innymi jako narzdzie wspomagajce kaizen (std spotka mona nazw Zespoy kaizen Kaizen Teain), zarzdzanie innowacyjno-partycypacyjne, nieodzowny element TQM i lean management, a take metod humanizacji organizacji pracy. Obecnie mona doda, e koa stanowi narzdzie rozwoju wiedzy i kapitau intelektualnego organizacji. Twrc idei k jakoci jest profesor Uniwersytetu w Tokyo dr Kaoru Ishikawa. Pierwszych dwadziecia k jakoci, ktrych czonkowie dyskutowali na temat problemw jakoci i poszukiwali sposobw ich rozwizania, zaoonych zostao w 1961 roku [3]. W 1962 roku Japoskie Stowarzyszenie Naukowcw i Inynierw (JUSE) zarejestrowao formalnie pierwsze trzy koa jakoci [6]. Natomiast pod koniec lat 80tych w Japonii istniao ju milion k jakoci, zrzeszajcych ponad 10 milionw czonkw. Na pocztku lat 70-tych metoda wzbudzia zainteresowanie w Stanach Zjednoczonych. Pionierskie zastosowania znalaza w zakadach Lockheeda i w Procter & Gamble. Jednak szereg pierwszych zastosowa k jakoci na gruncie amerykaskim zakoczyo si niepowodzeniem. By to efekt chci szybkiego wdroenia k jakoci do praktyki i odniesienia sukcesu, co spowodowao nieprzestrzeganie fundamentalnej zasady dobrowolnoci udziau pracownikw w pracy k jakoci. Pod koniec lat 70-tych rozpoczto tworzenie k w przedsibiorstwach Europy Zachodniej. Stosuj je np. Philips, Siemens, BMW [3]. Podobnie jak w kaizen, ide przewodni funkcjonowania k jakoci staa si teza mwica, e jako produkowanych wyrobw zaley od wszystkich pracownikw, a nie tylko od wyspecjalizowanych sub jakoci i nadzoru technicznego. Teza ta zostaa poparta badaniami empirycznymi. S.Yoshida badajc w Japonii 194 problemy produkcyjne stwierdzi, e przyjmujc znajomo problemw przez robotnikw za 100%, kierownictwo zna je tylko w 4%, mistrzowie w 79%, a brygadzici w 97% [2].

Procedura wdraania i stosowania metody W procedurze wdraania metody k jakoci w przedsibiorstwie wyrni mona nastpujce etapy postpowania [5]: 1) przygotowawczy, 2) szkolenia, 3) inicjacji pracy koa (k) jakoci, 4) pracy koa (k) jakoci. Etap przygotowawczy zoony jest z dwch faz postpowania: akcji informacyjnej, prowadzonej wrd pracownikw przedsibiorstwa, zarwno najniszego szczebla oraz pracownikw bezporednio wykonawczych akcja ta ma na celu zapoznanie kadry pracowniczej o istocie, celach i zasadach funkcjonowania k jakoci. b) budowania struktury organizacyjnej instytucji kierowania prac k jakoci w pierwszej kolejnoci powoywana jest grupa sterujca skadajca si z kierownikw redniego szczebla zarzdzania oraz pracownikw suby organizatorskiej; grupa sterujca powouje nastpnie penomocnikw k (opiekunw) i kierownikw k. Gwne funkcje poszczeglnych szczebli kierowania prac k przedstawia tabela 1.
Tabela. 1. Hierarchia i funkcje organw instytucji k jakoci Organy instytucji kierowania prac k Gwne zadania jakoci Kierownictwo szczebla Inicjowanie procesu, zdecydowane popieranie pracy k naczelnego jakoci Koncepcja, planowanie realizacji, rozstrzyganie o hierarchii problemw i rozwiza, utrzymywanie cznoci, podejmowanie decyzji personalnych powoywanie Grupa sterujca i odwoywanie penomocnikw oraz kierownikw k (zatwierdzanie moderatorw), organizacja i koordynacja wsppracy k jakoci z waciwymi subami przedsibiorstwa w trakcie prac wdroeniowych projektw Wspudzia w rozstrzyganiu hierarchii problemw, szkolePenomocnik nie kierownikw k (moderatorw), pomoc w organizacji (opiekun k) pracy k Kierownicy k Szkolenie czonkw k, organizowanie pracy k, czuwanie (moderatorzy) nad waciw atmosfer w pracy, inspirowanie Wybr problemw do analizy, analiza problemw, znajdoKoa jakoci wanie rozwiza i ich wdraanie rdo : [4]

a)

Drugim etapem jest szkolenie kierownikw k jakoci, ktrymi w pocztkowym czasie funkcjonowania k s wybrani pracownicy bezporedniego nadzoru (kierownicy najniszego szczebla zarzdzania). W miar rozwoju zastosowania metody ich funkcje przejmuj wyrniajcy si czonkowie k (akceptowani przez pozostaych czonkw koa jako koledzy i fachowcy), tzw. moderatorzy. Ich zadaniem jest prowadzenie pracy k. W planie szkolenia kierownikw k (moderatorw) winny si znale m.in. zagadnienia dotyczce technik motywacyjnych, wsppracy, rozwizywania problemw, technik audiowizualnych wykorzystywa-

nych podczas szkole czonkw k, jak i podczas prezentacji problemw, organizacji i zasobw pracy k jakoci. Kolejny etap to powoanie k jakoci i rozpoczcie ich pracy. Przebiega on a do momentu uznania nowej formy ksztatowania jakoci za trway element struktury organizacyjnej przedsibiorstwa. Zaznaczy trzeba e: naley stworzy moliwo pracy w koach jakoci wszystkim pracownikom wciwych komrek organizacyjnych oraz aktywnego w nich uczestnictwa, udzia pracownikw w pracy koa jest absolutnie dobrowolny, czonkowie koa jakoci winni wywodzi si z jednej komrki organizacyjnej, chyba e rozwizywane problemy wykraczaj poza ramy funkcjonowania tej komrki, zalecana ilo czonkw koa wynosi wynosi od 3 do 10 osb maksymalnie. Wrd zasad funkcjonowania k jakoci szczegln uwag naley zwrci na nastpujce: Zebrania czonkw koa odbywaj si okresowo (1-2 razy w tygodniu lub raz na dwa tygodnie) w miejscu pracy i trwaj przecitnie 1-2 godziny. Pamita naley, e ilo zebra koa jakoci w miesicu zaley ostatecznie od woli jego czonkw, a determinuje j midzy innymi faza pracy nad problemem oraz stopie zaawansowania w jego rozwizywaniu, std czstotliwo spotka w rnych okresach czasu moe by zmienna. Zebrania organizowane s w czasie regulaminowym pracy lub po jej zakoczeniu, ale wwczas konieczne jest dodatkowe wynagradzanie osb biorcych udzia w zebraniu zgodnie z zasadami przyjtymi w przedsibiorstwie. Udzia we wszystkich zebraniach pracownikw, ktrzy zobowizali si uczestniczy w pracy koa jakoci, jest obowizkowy. Zwolnie z udziau w zebraniach koa na prob pracownika dokonuje kierownik (moderator) koa. W trakcie pierwszych zebra czonkowie koa zgaszaj rnego rodzaju problemy wystpujce w ich pracy (jako uzyskiwanych informacji, warunki pracy, stosunki midzyludzkie, instrumentalizacja pracy, metody realizacji zada, przebieg poszczeglnych czynnoci, itp.). Zaznaczy naley, e grupa nie powinna wyszukiwa wielkich organizacyjnych problemw midzywydziaowych, lecz powinna odnale rzeczywiste problemy dotyczce pracy realizowanej przez tworzcych koo pracownikw. Na kolejnych zebraniach grupa stara si wymienione problemy zhierarchizowa wedug wanoci ich wpywu zarwno na uzyskiwane efekty pracy wykonywanej w komrce organizacyjnej, jak i przedsibiorstwa jako caoci. Ustalona hierarchia problemw wskazuje ich kolejno, wedug ktrej bd one poddawane analizie w celu ich rozwizania. Lista problemw w ustalonej kolejnoci zostaje przekazana nastpnie grupie sterujcej, ktra dokonuje jej analizy i moe wprowadzi w niej ewentualne poprawki (konieczne jest jednak uzasadnienie zmiany hierarchii problemw). Po ustaleniu hierarchii wystpujcych problemw, czyli jednoczenie wyborze najbardziej istotnego, czonkowie koa przystpuj do prac nad rozwizaniem. Nastpuj kolejno fazy zbierania informacji, analizy, poszukiwania rozwiza (przy zastosowaniu metod heurystycznych), oceny i wyboru rozwizania optymalnego oraz projektowania. W przypadku rozwizywania problemw szczeglnie skomplikowanych, ktrych zaprojektowanie rozwizania wykracza poza moliwoci kwalifikacyjne czonkw koa, faza ta moe polega na sformuowaniu zalece. Kocowa faza to zaprezentowanie rozwizania kierownictwu, a nastpnie podjcie przez nie decyzji

o wdroeniu projektu bd jego odrzuceniu. Odrzucenie uzyskanego przez koo rozwizania danego problemu musi zosta konkretnie uzasadnione, gdy gwnym motywem dziaania czonkw koa jakoci jest znajomo uzyskiwanych efektw pracy. Po uzyskaniu akceptacji projektu, nastpuje jego wdroenie, ktre powinno dokonywa si przy aktywnym udziale czonkw koa. Koa jakoci powoywane s na czas nieokrelony, dlatego te dalsze fazy pracy posiadaj cykl zamknity (Rys. 1). Fazy identyfikacji problemw i ustalenia ich hierarchii s powtarzalne z tego wzgldu, i praca nad rozwizaniem jednego problemu trwa zazwyczaj okoo kilkunastu tygodni (oczywicie w zalenoci od jego zoonoci i stopnia trudnoci), dlatego konieczne jest przy rozpoczciu cyklu pracy koa dokonanie aktualizacji problemw i ich hierarchii.

Rys.1. Cykl pracy koa jakoci

rdo: [8]

Korzyci ze stosowania k jakoci Poniewa praca w dobrze zorganizowanych koach jakoci wyzwala ogromne moliwoci intelektualne szeregowych pracownikw, umoliwia wczenie ich w problematyk doskonalenia jakoci pracy i produkcji, tworzenia nowych wartoci technicznych i organizacyjnych, umoliwia zaspokojenie potrzeb podstawowych i wyszego rzdu, dlatego ta forma organizowania pracy szeregowych pracownikw zostaa z powodzeniem przeniesiona do innych krajw, poza Japoni. Efektem funkcjonowania k jakoci mog by nastpujce korzyci [1]: dla przedsibiorstwa: oszczdno czasu i pienidzy, produkcja wyrobw o wyszej jakoci, wzmocnienie komunikacji midzy szeregowymi pracownikami a kierownictwem, dla pracownikw: moliwo wykorzystania i poszerzenia posiadanej wiedzy, wiksza motywacja do mylenia nad realizacj metody wykonywania pracy, zwikszenie satysfakcji z wykonywanej pracy, wzrost zaufania we wasne moliwoci, prezentacja wasnego punktu widzenia i pomysw.

Proces grupowego podejmowania decyzji odznacza si take zdecydowanymi korzyciami, do ktrych zaliczamy [7]: wykorzystanie wikszego potencjau wiedzy, nagromadzenie wikszej liczby informacji, wywoanie efektu synergii pracy zespoowej, prawdopodobiestwo uzyskania wyszego stopnia akceptacji decyzji, poprawa procesu komunikowania si, uzyskanie jakociowo lepszych decyzji, moliwo weryfikacji wikszej liczby alternatyw wyboru, moliwo uwzgldnienia rnych punktw widzenia, wynikajcych z wiedzy, wyksztacenia, dowiadczenia, pozycji w hierarchii stymuluj twrczo. Przyczyny niepowodze stosowania k jakoci w przedsibiorstwach polskich Mimo niewtpliwych korzyci jakie wnosi za sob wdroenie k jakoci, niewiele spord polskich przedsibiorstw zdecydowao si na praktyczne wykorzystanie tej metody, a w wielu spord tych, ktre si na to zdecydoway wdroenie to nie przynioso oczekiwanych korzyci. Efetktem tego jest fakt, e koa jakoci ulegy rozwizaniu lub nadal funkcjonuj w sposb niezgodny z zaoeniami. U podstaw niepowodze wdroenia k jakoci sta mog rne przyczyny o podou kulturowym, mentalnociowym bd wynikajcym ze stylu zarzdzania w konkretnym przedsibiorstwie. W szczeglnoci jako przyczyny nieudanych wdroe bd nie osigania korzyci z ich pracy mona wyrni: - wdroenie k jakoci nie jako rzeczywistego poszukiwania sposobu na popraw jakoci ale realizacja odgrnych zarzdze kierownictwa wynikajcych z podania za mod na wdraanie metod i technik zarzdzania jakoci, - niewaciwa akcja informacyjna wrd pracownikw prowadzca do tego, i metoda ta odbierana jest nie jako sposb na rozwizanie problemw lecz jako kolejny kaprys zarzdu, - sceptyczne nastawienie kadry kierowniczej do prac k jakoci bardzo czsto spotykanymi komentarzami przedstawicieli kadry kierowniczej w odpowiedzi na propozycje wdroenia k jakoci s np.: Istniej waniejsze problemy do rozwizania ni te, ktrych rozwizanie mona powierzy pracownikom. C pracownicy mog wiedzie o tym jak rozwiza nasze problemy jakoci? Pracownicy nie zaangauj si. Organizowanie k jakoci jest bardzo czasochonne, a na to w pracy kierowniczej nie ma ju czasu. W zakadzie nie ma czasu na organizowanie zebra k..., - nieprzestrzeganie jednej z podstawowych zasad funkcjonowania k jakoci mwicych o dobrowolnoci udziau pracownikw bardzo czstym przypadkiem jest to, e pracownicy (zwaszcza dotyczy to pracownikw modych i nowoprzyjtych) po podjciu decyzji o wdroeniu k jakoci s delegowani do pracy w nich niejako na si, - amanie zasady dotyczcej pracy k w godzinach pracy lub dodatkowego wynagradzania gdy spotkania k odbywaj si po godzinach bardzo czstym przypadkiem jest gdy zarzd przedsibiorstwa oczekuje od pracownikw dobrowolnego udziau pracownika w pracach koa po godzinach pracy bez dodatkowego wynagrodzenia jest to praktyka demotywujca, pozostajca w sprzecznoci z zasadami pracy k jakoci,

- ingerowanie kierownictwa w prac k jakoci ingerencja ta przejawia si zarwno w prbie odgrnego mianowania lidera (moderatora) koa, jak rwnie przypisywanie zasug wypracowanych przez koo sobie lub komrce podlegej, itd. Podsumowanie Naley niewtpliwie stwierdzi, e funkcjonowanie w przedsibiorstwie k jakoci stanowicych form forum dla kreowania nowych pomysw i rozwiza sprzyja wzrostowi innowacyjnoci i umiejtnoci pracownikw (wiedzy i dowiadczenia). Dodatkowo bardzo moliwe do uzyskania s korzyci ekonomiczne, pynce ze wzrostu wydajnoci, jakoci, obnienia kosztw, bdce wynikiem wdraanych innowacji. Dowiadczenia wielu krajw, w ktrych wprowadzono koa jakoci wskazuj, e s one skutecznym i dugoookresowym instrumentem zarzdzania przedsibiorstwem , instrumentem rozwoju pracownikw. W Polsce wiele przedsibiorstw rwnie podjo prb wdroenia u siebie k jakoci. Niestety, w wielu przypadkach zakoczyo si to niepowodzeniem, a koa, jeeli nadal funkcjonuj nie przynosz czsto oczekiwanych korzyci. Celem niniejszego artykuu byo wskazanie potencjalnych przyczyn niepowodze wdroe k jakoci w polskich przedsibiorstwach. Fakt bowiem, e innym firmom si nie udao, nie oznacza niemoliwoci efektywnego funkcjonowania k jakoci w warunkach wszystkich polskich przedsibiorstw. Naley podkreli, e przedstawiona analiza przyczyn niepowodze nie ma na celu odstraszenie firm od stosowania k jakoci, ale wskazanie bdw, ktrych powinno si unika w trakcie wdraania tej metody. Literatura 1. Baruk A., Baruk J.: Kreatywno zespoowa koa jakoci, Problemy Jakoci, nr 6/1995. 2. Broniewska G., TQM kultura wspdziaania w strukturze organizacyjnej dostosowanej do zarzdzania procesami, Organizacja i Kierowanie, nr 4/1996. 3. Gustafson K., Kleiner B.H., New Developement in Team Building, Work Study nr 8/1994. 4. Mikua B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarzdzanie przedsibiorstwem XXI wieku: wybrane koncepcje i metody, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002. 5. Mikua B., Metoda k jakoci w procesie zarzdzania jakoci, Problemy Jakoci, nr 3/1996. 6. Oakland J.S., Porter L.J., Total Quality Management, Butterworth Heinemann, Oxford 1995. 7. Szczepaska K.: Techniki menederskie w TQM, Wydawnictwo ALFA-WERO, Warszawa 1999. 8. Wawak S.:, Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka, Wyd. HELION, Gliwice 2002.