Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual

un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: 1. Efectos futuros:

2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas:
y

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

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Ante ambientes tan poco estables y la imposibilidad de actuar a ciegas, los miembros de la organizacin y, en particular, su alta gerencia necesitan manipular grandes volmenes de informacin para cumplir con sus funciones esenciales. Deben implementarse entonces, prcticas administrativas dirigidas a garantizar el xito organizacional y entre ellas, la toma de decisiones, soportada en el anlisis de informacin, es vital.

Los responsables de la toma de decisiones utilizan modelos de prediccin como mecanismos de soporte en el proceso de toma de decisiones. Generalmente en la toma de decisiones se utilizan procesos basados en modelos, de manera de poder investigar el impacto de acciones retrospectivas en diferentes cursos; es decir "como si" la decisin ha sido tomada en un curso de acciones. Es de suma ayuda el clasificar los componentes de la toma de decisiones en tres grupos: Incontrolable, Controlable, y Recursos (que definen la situacin de problema.). El proceso de toma de decisiones tiene los siguientes componentes: Medida de comportamiento (o indicador, u objetivo): La medicin del comportamiento del negocio es la prioridad para los gerentes. La gerencia para lograr objetivos funciona si se conocen los mismos. Lamentablemente, la mayora de los gerentes no saben explcitamente lo que esto significa. El desarrollo de herramientas de medicin de comportamiento eficientes ha tomado gran importancia en casi todas las organizaciones. La medida de comportamiento proporciona el nivel deseable del resultado, es decir, el objetivo de su decisin. El tener un objetivo es importante para identificar la actividad de pronstico. La tabla siguiente proporciona algunos ejemplos de medidas de comportamiento para diferentes niveles de gerencia:

Medida de Comportamiento Retorno de la Inversin, Crecimiento, e Estratgico Innovaciones Costo, Cantidad, y Satisfaccin al Tctico Cliente Establecimiento de Objetivos, y Operacional Satisfaccin de Estndares Nivel Obviamente, si se busca mejorar el sistema de comportamiento, lo que se est buscando es una visin operacional. Dicha interpretacin indica como un sistema de pronstico realmente trabaja tomando como ejemplo y referencia la correlacin de los comportamientos de los resultados previos han generado. Es extremadamente importante entender como un sistema de pronstico trabaja en la actualidad si se quiere cambiar como trabajar en el futuro. La actividad de pronosticar es un proceso iterativo. Este comienza con una planificacin eficaz y eficiente, y termina en la compensacin de otros pronsticos de acuerdo a la interpretacin de su comportamiento.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

Anlisis general
De acuerdo al CMMI la mejor forma para tomar una decisiones es utilizar un proceso formal para identificar alternativas y basado en unos criterios previamente definidos. Un proceso formal de la evaluacin es un acercamiento estructurado de la evaluacin de alternativas de solucin contra los criterios establecidos para determinar cual solucin es la recomendada. El proceso implica las siguientes acciones:
    

Establecer los criterios para evaluar las alternativas Identificar soluciones alternativas Seleccionar los mtodos para evaluar las alternativas Evaluar las alternativas de solucin usando los criterios establecidos Seleccionar la solucin recomendada

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Determinar quin tomas las decisiones ayuda a implantar una estrategia con xito
Adems, es clave asegurar un correcto flujo de la informacin, segn un estudio de la Harvard Business Review

Establecer quin toma las decisiones, de qu papel se responsabiliza cada persona en una organizacin es esencial para que un plan estratgico tenga xito. Esta es la principal conclusin a la que llega un estudio publicado por la prestigiosa Harvard Business Review. Asimismo, considera que asegurar el flujo de informacin dentro de la organizacin es otro factor que favorece el que la implantacin de una nueva estrategia tenga xito. Muchas veces, llevar a cabo un plan estratgico se concreta en realizar cambios estructurales. Para los autores del estudio, slo sabiendo quin toma las decisiones y asegurando el flujo de informacin se pueden abordar esos cambios estructurales. Por Ral Morales.

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Crean un sistema informtico capaz de interpretar un manual de instrucciones Ken Cato: las empresas deben innovar si no quieren morir Hay ms dimisiones que despidos entre los directivos Cae la inversin en marketing en el Reino Unido Las compaas fallan al involucrar funciones de riesgo en decisiones clave

Una estrategia brillante puede hacer que una empresa sea ms competitiva, pero slo las estrategias que se ejecutan correctamente mantendrn esa competitividad. Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas fracasan en la implementacin de esa estrategia. Segn un estudio publicado por la Harvard Business Review y escrito por los profesores Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, este fracaso se debe bsicamente a que basan la ejecucin de esa estrategia en cambios estructurales, como una reorganizacin. Aunque los cambios estructurales tambin tienen su lugar a la hora de llevar a cabo una estrategia, stos slo producen ganancias a corto plazo, dicen sus autores, que muestran ejemplos de ejecucin estratgica no basada en cambios estructurales dentro de las empresas, sino en cosas ms inmediatas como clarificar quin tiene el poder de tomar cada decisin Otro de los puntos en los que el estudio pone nfasis es en la necesidad de asegurar el flujo de informacin dentro de la organizacin. Por ejemplo, promocionar a directivos para que creen las redes necesarias para propiciar la colaboracin entre diferentes unidades. As pues, determinar quin tiene el poder de decisin y asegurar el flujo de informacin son los primeros pasos para llevar a cabo una estrategia. Slo despus, aseguran sus autores, se puede alterar la estructura organizativa. Poner la idea en prctica

En cuanto a saber quin tiene el poder de tomar decisiones, es necesario asegurarse de que todo el mundo en la empresa conoce de qu decisiones y acciones son responsables. El artculo pone el ejemplo de una empresa de bienes de consumo en la que las decisiones eran tomadas por responsables de divisin y responsables geogrficos. stos fueron invalidados por directivos funcionales que controlaron la asignacin de recursos. Los costes se incrementaron en la medida que las diferentes divisiones de la empresa iban aumentando su staff para estar preparadas para dar respuesta a las decisiones corporativas. Entonces, el presidente ejecutivo zanj este problema apoyando una nueva estrategia centrada en el cliente, para lo cual determin que cada una de las divisiones de la empresa tena que responsabilizarse inequvocamente de una parte de las ganancias. Es decir, hasta que no hubo una clarificacin respecto a quin y cmo se tomaban las decisiones no se pudo llevar a cabo el desarrollo de esa estrategia. En relacin a esto, los autores del artculo sostienen que es necesario animar a los directivos de alto nivel a delegar la toma de ciertas decisiones operativas. Y ponen el ejemplo de una organizacin sin nimo de lucro en la que la incapacidad de los directivos en lo diferentes pases para delegar llev a la organizacin a la parlisis. El equipo de direccin anim entonces a los responsables de sus filiales en otros pases a delegar tareas organizativas muy concretas. De esta manera, stos pudieron poner toda su energa en desarrollar las estrategias que necesitaba la organizacin para llevar a cabo su misin. Flujo de la informacin

Por otro lado, el artculo destaca que hay que asegurarse de que la informacin sobre el entorno competitivo fluya con rapidez y llegue a quien tiene que tomar las decisiones e identificar los patrones a seguir en toda la compaa. En una aseguradora, cierta informacin sobre la viabilidad de algunos proyectos fue censurada en su camino hacia el equipo directivo. Para mejorar el flujo de informacin de abajo hacia arriba, los directivos dieron los pasos necesarios para crear una cultura ms informal y abierta. As, los ejecutivos empezaron a mezclarse con los responsables de unidad durante las reuniones de management y se unieron a almuerzos informales donde la gente discuta sobre los temas que requeran ms atencin. Facilitar la circulacin de la informacin a travs de las fronteras organizativas es otra de las recomendaciones que dan estos expertos. Y pone el ejemplo de una empresa B2B, que para mejorar las relaciones con grandes clientes necesitaba que sus diferentes unidades se comunicasen con fluidez. Esto se concret en la formacin de un nuevo grupo de marketing centrado en el cliente. Este grupo gener informes regulares que mostraban el rendimiento sobre objetivos. Finalmente, los encargados deben comprender cmo su trabajo del da a da repercute sobre el funcionamiento de la empresa. El artculo pone el ejemplo de una empresa de servicio financieros donde los comerciales firmaban acuerdos personalizados con los clientes que costaban a la empresa ms dinero que lo que ingresaban por ellos. Los comerciales no comprendan las implicaciones y los costes de estas transacciones. Los directivos establecieron entonces un proceso de back-office estndar (por ejemplo, un asesoramiento sobre el riesgo de la operacin) para este tipo de acuerdos. Asimismo, desarrollaron herramientas de anlisis para que los comerciales tuvieran informacin ms precisa sobre el coste de sus transacciones. De esta manera, la rentabilidad subi

quien toma las decisiones en una empresa?

Es una pregunta muy interesante, ya que la tomas de desciones en una empresa, es la base angular para el crecimiento, el logro de los objetivos y el buen funcionamiento. Modernamente y en empresas organizadas bajo este criterio, DE LOGRAR LOS OBJETIVOS, PROPUESTOS, existen diversas dependencia que al analizar una situacion, en especifico, analizan los puentos de vistas, variados y se hace un comite en cual se determina la decision mas oportuna a tomar en el caso, esto debe ser comunicado a la alta gerencia, o duenos de empresa que estaran de acuerdo y aprueban dicha propuesta. Recuerda que aunque somos responsable de la tomas de decisones hay un parametro que es la aprobacion de ls duenos a esa recomendacion. por ejemplo Gerente Financiero toma las decisiones referente a los Estados, Control Internos, extrategias para aumentar las ganancias, Presupuesto, o sea lo referente a su departamento. El de Ventas Coordinar la colocacion de productos, publicidad, aumento de ventas, esta pendiente que su departamento sea productivo y creativo, para que su producto logren mayor rotacion. El Economista Rinde su informe sobre los asuntos economicos, e indices del comportamiento e impacto economico, de la empresa, las monedas, las compras al exterior y otros. A si cada departamento es responsable del area que representa y en su conjuto todos los logros componen el OBJETIVO DE PONER A FUNCIONAL DE MANERA ADMINISTRATIVA Y GENERAL A LA EMPRESA, Para lograr asi. 1. crecimiento de la empresa 2. mayores ganancias 3. incentivos a empleados, para su maxima eficiencia en su puesto. 4. convertirse en lider sobre el servicio o producto que ofrece. TODO ESTO PARA DECIR QUE LAS DECISIONES DEBEN SER TOMADA CON UN CRITERIO CLARO Y A FAVOR DE LA EMPRESA PARA PODER LOGRA SU METAS A CORTO O A A LARGO PLAZO. Fuente(s): http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090310084933AAzA7Yz