ORGANIZACJA I ZARZDZANIE EGZAMIN: 1/ 29-05-2005 na 8:30 2/ 12-06-2005 poprawa i wpis do indeksu Forma: test- podzia na grupy 1-5- czas

25 min- test wielokrotnego wyboru, 10-15 pyta 1 tym jedno pytanie otwarte, pytania wywietlane na rzutniku, odpowiedzi bdziemy pisa na specjalnych formularzach Wszystkie odpowiedzi mog by prawidowe lub tylko cz z nich Punktacja : dobra odpowied "+1" ; za odpowied "-1" Literatura: 1/ J,Stoner i Ch. Wankel " Kierowanie " PWN 2/ W.Kieun "Sprawne zarzdzanie organizacj " SGH 1997 r lub pniejsze 3/ J.Apanowicz, A.Czerwiski, M. Czerska, B.Nogalski, R.Rutka " Zarzdzanie i Organizacja" 4/ "Organizacja i zarzdzanie" - tych samych autorw , wydanie UG I WYKAD 20/02/2005 TEZY: 1/ Przedmiot bada i wzgld badawczy teorii organizacji i zarzdzania 2/ Inter i wielodyscyplinarno teorii organizacji i zarzdzanie 3/. Podstawowe nurty i kierunki nauki zarzdzania 4/ Pojcie organizacji ( 3 znaczenia- rzeczowe , czynnociowe, atrybutowe) 5/ Wizi organizacyjne 6/ Organizacja jako system 7/ Cykl dziaania zorganizowanego 8/ Cykl dziaania zorganizowanego a fazy czynnoci kierowania 9/ Pojcia sterowania, kierowania, zarzdzania i administrowania 10/ rdo wadzy organizacyjnej 11/ Wymagane umiejtno i na poszczeglnych szczeblach kierowania 12/ rda oraz skadniki wadzy i autorytetu 13/ Rola kierownika wg .Mintzberga 14/ Misja i cykl jej realizacji 15/ Strategia i proces zarzdzania strategicznego 1/ PRZEDMIOT BADA I WZGLD BADAWCZY TEORII ORGANIZACJI I ZARZDZANIA Przedmiotem bada s organizacje zoone z ludzi i zasobw materialnych, ktrymi Ci ludzie posuguj si w dziaaniach zmierzajcych do realizacji celw uznanych za wsplne Wzgld badawczy - analiza zjawisk i procesw zachodzcych w organizacjach dokonywana jest z punktu widzenia sprawnoci funkcjonowania organizacji jako caoci jej poszczeglnych podsystemw.

2/ INTER I WIELODYSCYPLINARNO TEORII ORGANIZACJI I ZARZDZANIE Organizacja i zarzdzanie korzysta z nauk: - prawo - psychologia - socjologia - filozofia i ergonomia - teoria systemw i cybernetyka - technika -matematyka -prakseologia (nauka o sprawnym dziaaniu- ojcem tej nauki jest prof. T.Kotarbiski, nauka ta daje jzyk, suy on do definiowania wielu zjawisk Organizacji i Zarzdzania) W ramach Organizacji i Zarzdzania utworzyy si pod dyscypliny (wielodyscyplinarno): - teoria podejmowania decyzji - techniki organizatorskie - nauka o narzdziach organizatorskich - badania metod pracy 3/. PODSTAWOWE NURTY I KIERUNKI NAUKI ZARZDZANIA - s to nauki stosunkowo mode , powstay na pocztku ubiegego stulecia . Ojcem tych nauk jest F.Taylor- ktry w 1903 roku wyda pierwsz prac uznan za pocztek nauk zarzdzania. W Polsce w 1904 r swoj pierwsz prac opublikowa Karol Adamiecki. Pierwsz osob, ktra zaja si badaniami naukowymi nad organizacja i zarzdzaniem jest amerykaski inynier TAYLOR, yjcy na przeomie XIX i XX wieku. By on owadnity myl o uzyskaniu wzrostu wydajnoci pracy. Obiektem jego bada byli robotnicy na stanowiskach wykonawczych. W chwili obecnej odmian systemy Taylorowskiego mamy w Japonii. Taylor zalicza si do szkoy klasycznej. Na marginesie: Co robi aby osign wzrost wydajnoci pracy? 1. Bada ruchy robocze obserwowa zachowanie przy pracy ruchu ciaa, rk i ng wykaza, e niektre ruchy mona skrci lub wyeliminowa zastosowa badania chronometryczne. 2. Podzia pracy zastosowa podzia pracy na drobne elementy, ktre zostay przydzielone wielu osobom cel nabycie wprawy i przez to szybsze wykonywanie danych czynnoci. 3. Oddzielenie wykonawstwa od przygotowania pracownik na stanowisku wykonawczym powinien dostawa gotowe rysunki, normy, elementy do wykonania pracy a proces przygotowania zosta przesunity do biur przygotowania pracy. 4. motywacja pienina pobudzanie do wydajnoci za pomoc pienidza Taylor opracowa pewne normy pracy dziennej ustalone na podstawie najbardziej wydajnych osb akord progresywny przy przekroczeniu normy zadanej duo wikszy wzrost premii. Kolejnymi prekursorami teorii Organizacji i Zarzdzania byli H.Ford oraz czeski przemysowiec Batta. Zaczli szuka moliwoci obniania kosztw produkcji. Ford wprowadzi tam produkcyjn dziki temu zwikszy wydajno pracy a produkcja wzrosa

NURTY ORGANIZACJI I ZARZDZANIA: * KIERUNEK TAYLOROWSKI /Ford, Batta/ - Kierunek administracyjny * TEORIA BIUROKRACJI / Beger/ - Kierunek psychologiczny - Kierunek socjologistyczny nurt klasyczny i neoklasyczny tzw "nowa fala" nurt psycho-socjologiczny

- Kierunek systemowy - Kierunek cybernystyczny - Kierunek bada operacyjnych

Nurt systemowy

6/ ORGANIZACJA JAKO SYSTEM ORGANIZACJA- jest to cao wyodrbniona ze wzgldu na czci , ktrej cech jest to, e poszczeglne czci wspprzyczyniajc si do powodzenia caoci (ludzie+aparatura+cele) System organizacyjny wg H.Leavitt'a otoczenie Cele i zadania Struktura organizacyjna otoczenie Przedmiotem zainteresowa Organizacji i zarzdzania s takie organizacje, w ktrych moemy wyrni: - Ludzi - rodki techniczne - struktury organizacyjne - cele i zarzdzania ktre s ze sob wzajemnie powizane i tworz interakcje. Ludzie rodki techniczne

4/ POJCIE ORGANIZACJI ( 3 ZNACZENIA- RZECZOWE , CZYNNOCIOWE, ATRYBUTOWE) I - Trzeba zorganizowa wycieczk do Egiptu /znaczenie organizacji czynnociowe/ II - Organizacja Narodw Zjednoczonych zrzesz wiele krajw /znaczenie organizacji rzeczowe/ III- Organizacja czasu wolnego studentw I roku WSTiH studia zaoczne jest dobra. /znaczenie atrybutowe/ 5/ WIZI ORGANIZACYJNE Zalenoci wystpujce midzy elementami organizacji W organizacjach wyrniamy 4 rodzaje wizi: a) hierarchiczna /subowa/ - midzy przeoonym a podwadnym, przeoony decyduje co i w jakim czasie podwadny ma robi b) funkcjonalna ( np.lekarz-pacjent) - wspomagania - typu hierarchicznego ( wystujce midzy elementami administracji pastwowejpowoli przechodzi do historii, Ministerstwo Finansw- Departament Podatkowy Urzdy Skarbowe) c) techniczna d) informacyjna 8/ CYKL DZIAANIA ZORGANIZOWANEGO A FAZY CZYNNOCI KIEROWANIA LP Etapy cyklu dziaania FAZY LP Fazy czynnoci kierowania zorganizowanego I Uwiadomienie sobie celu FAZA 1 Wybr zadania dziaania i powiadomienie o nim PREPARACJI czonkw zespou II Planowanie (organizowanie 2 Przekazywanie podwadnym struktury procesw oglnie sformuowanych zada funkcjonowania) 3 Przekazywanie podwadnym ewentualnych instrukcji w sprawie sposobu wykonania zada III Pozyskiwanie i rozmieszczenie 4 Stwarzanie dla podwadnych zasobw (organizowanie sytuacji motywacyjnych widzianej statystycznie struktury 5 Stwarzanie dla podwadnych instytucji) warunkw wykonania zada IV Realizacja FAZA REALIZACJI V Kontrola FAZA 6 Kontrola otrzymanych KONTROLI wynikw

Cykl dziaania Zorganizowanego - to cykl organizacyjny, dziaania w sposb zorganizowany czyli myle przed dziaaniem. Teori dziaania zorganizowanego jest H.Lechatelier- francuski chemik, ktry do kierunku taylorwskiego tworzy teori. Skada si z 5 etapw (powyej). Mona go podzieli na 3 fazy: I- faza preparacji - faza waciwego przygotowania si do dziaania II- faza realizacji - kiedy pozyskane rodki i zasoby s w peni gotowoci do dziaania moemy przej do realizacji III- faza kontroli W przypadku zada zrytualizowanych nie ma fazy preparacji od razu przechodzi si do realizacji ( np. praca na poczcie). Kade dziaanie da si sprowadzi do cyklu dziaania ograniczonego ( nawet przejcie przez ulic). Fazy czynnoci Kontroli - to typ Cyklu dziaania zorganizowanego, dotycz zada kierownika , kierownik w wikszoci przypadkw nie realizuje zada jakie powierzone s jego komrce organizacyjnej. 9/ POJCIA KIEROWANIA, STEROWANIA, ZARZDZANIA I ADMINISTROWANIA STEROWANIE - to wszelkie celowe oddziaywanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu, ktry uwaa si za podane KIEROWANIE - to powodowanie takiego zachowania innych osb aby zachowyway si one zgodnie z wol kierujcego. Elementami procesu kierowania s: - kierujcy -proces oddziaywania - kto lub co ( istota ywa lub maszyna) Jest pojciem szerszym ni zarzdzanie. ZARZDZANIE - to szczeglny rodzaj kierowania , w ktrym rdem wadzy organizacyjnej jest wasno rodkw produkcji lub penomocnictwo otrzymane od waciciela rodkw produkcji. ADMINISTROWANIE - to kierowanie organizacj zoon z ludzi i technicznych rodkw dziaania, w ktrym kierujcy, nie posiada wszystkich uprawnie zarzdzajcego. Sterowanie, Kierowanie, Zarzdzanie i Administrowanie to formy kierowania, ktre nie rni si co do istoty, ale rni si co do zakresu i form oddziaywania kierujcego na kierowanego.

10/ RDA WADZY ORGANIZACYJNEJ

J. Kurnal wyrni 8 rde wadzy organizacyjnej: 1/ charyzma - wystpuje osobiste oddanie dla przywdcy, przewiadczenie o jego nadludzkich cechach np. Stalin, Hitler) 2/ tradycja- np. wadza Wielkiej Brytanii,wadza krlewska przechodzi z pokolenia na pokolenie ; firmy rodzinne 3/ uczucie - wadza rodzicielska 4/ wasno ludzi- historyczne rdo wadzy ograniczonej, charakterystyczne dla niewolnictwa i feudalizmu 5/ wasno rodkw produkcji /rzeczy/ - wasna firma 6/ umowa - kontrakt - zatrudnianie zawarte na podstawie umowy lub kontraktu 7/ autorytet faktyczny - bierze si z wyksztacenia oglnego , z dowiadczenia zawodowego oraz cech psycho-fizycznych 8/ przemoc-przymus - przymus fizyczny; przymus psychiczny; przymus ekonomiczny

Wadza jest silniejsza im oparta jest na wikszej iloci rde Na wadz i autorytet kierowania organizacj skada si: 1/ kontrola nad zasobami i informacjami ( KNZiI) 2/ cechy osobiste kierowania ( COK) 3/ zachowania rzeczywiste kierownika ( ZRZK) 4/ wadza formalna (WF)

KNZi I WF Wadza i autorytet ZRZK COK

Kontrola nad zasobami i informacjami - im wyszy szczebel kierowania w organizacjach tym wikszy dostp dla kierownikw do zasobw informacji. Kierownik na niszym szczeblu ma ograniczone moliwoci podejmowania decyzji dotyczcych organizacji. Cechy osobiste kierownika - skadaj si na nie: wiedza oglna, wiedza zawodowa, talent kierowany, sia argumentacji, dowiadczenie zawodowe Zachowania rzeczywiste kierownika - uczciwo, pracowito, szczero, otwarto, pryncypialno Wadza formalna - to wadza ,ktr nadaje waciciel lub organizacja w: - umowie lub kontrakcie - osobistych dokumentach organizacyjnych Zakres czynnoci i obowizkw wskazuje jakie ma obowizki i uprawnienia i jak ponosi odpowiedzialno.

13/ ROLE KIEROWNIKA WG MINTZBERGA FORMALNY AUTORYTET I POZYCJA ROLE MIDZYLUDZKIE: - reprezentant - przeoony - organizator ROLE INFORMACYJNE; - odbiornik - nadajnik - rzecznik ROLE DECYZYJNE - innowator - przeciwdziaajcy zakceniom - rozdzielajcy zasoby - negocjator

Rola reprezentanta - obejmuje penienie funkcji ceremonialnych wewntrz i zewntrz instytucji Rola przeoonego - funkcja kierowania w znaczeniu wszym, motywowanie wraz z elementami i polityk kadrow Rola organizatora - budowanie i utrzymanie sprawnej organizacji podlegego mu odcinka Rola odbiornika - podlega na zbieraniu , poszukiwaniu i zbieraniu informacji, ktre mog by z poytkiem wykorzystywane dla organizacji Rola nadajnika - polega na interpretowaniu i przekazywaniu podwadnym oraz innym czonkom organizacji wanych informacji Rola rzecznika - obejmuje przekazywanie informacji osobom spoza organizacji Rola innowatora - poszukiwaniu i inicjowanie moliwoci doskonalenia organizacji Rola przeciwdziaajcego zakceniom - polega na agodzeniu konfliktw i usuwanie nieoczekiwanych problemw i zakce Rola rozdzielajcego zasoby - dysponuje zasobami niezbdnych do kierowania organizacj, dzieli zadania i narzdzia do ich realizacji Rola negocjatora- polega na reprezentowaniu wasnej komrki organizacyjnej w wanych negocjacjach dla organizacji.

11. WYMAGANE UMIEJTNOCI NA RNYCH SZCZEBLACH KIEROWANIA WG R.L. KATZA Podstawowy redni SZCZEBEL KIEROWANIA Naczelny

-umiejtnoci koncepcyjne - umiejtnoci spoeczne - umiejtnoci techniczne SZCZEBEL KIEROWANIA- poziomy kierowania organizacji. W kadej organizacji kto stoi na czele organizacji => Najwyszy szczebel kierowania , Ci co nie maj pod sob ju kierownikw to =>najniszy szczebel kierowania. Umiejtnoci techniczne- umiejtnoci wykonawcze zada, ktre realizuj podwadni Umiejtnoci spoeczne - to umiejtnoci komunikacji w grupie, motywacji wspdziaania Umiejtnoci koncepcyjne - to umiejtnoci rozwizywania zoonych problemw i strategicznego mylenia. MISJA I CYKL JEJ REALIZACJI Misja- to inaczej wsplne wartoci okrelane dla organizacji i przyjmowane przez wszystkich pracownikw oraz kierownictwo MISJA PLAN DZIAANIAREALIZACJA OBIETNIC CELE I STRATEGIE

CZYNNIKI KSZTATUJCE STRES: - Pracownicy i ich umiejtnoci i kompetencje - Posiadane informacje - Posiadane zasoby rzeczowe, maszyny, urzdzenia oraz rodki finansowe Rys. Cykl realizacji misji Wykad II 6-03-2005

STRATEGIA- to program dziaania okrelajcy gwne cele organizacji i sposoby ich osigania. To proces zarzdzania skada si z 3 etapw: a) analiza strategiczna organizacji - analiza otoczenia - analiza jednostki - ocena pozycji strategicznej jednostki w otoczeniu b) planowanie strategiczne - rozwaenie opcji strategicznych - wybr celw i sposobw realizacji strategii - opracowanie planu strategicznego c) realizacja strategii - dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur dziaania do przyjtej strategii - procesy informacyjno decyzyjne - kontrola strategiczna SKADNIKI MODELU ZARZDZANIA funkcje kierownicze

techniki zarzdzania 3 skadniki, midzy nimi istniej silne zwizki i zalenoci Funkcje kierownicze- wyrniamy 4 podstawowe funkcje: * planowanie * organizowanie * motywowanie * kontrolowanie

styl kierowniczy

Funkcje kierownicze- zespoy czynnoci kierownika ,ktre s bezporednio zwizane z kierowaniem podwadnymi SZCZEBLE ORGANIZACJI - najwyszy, redni wyszy, redni niszy, podstawowy SZCZEBLOWY ROZKAD FUNKCJI ZARZDZANIA:
organizowanie Planowanie motywowanie kontrolowanie

Funkcje kierownicze

Planowanie - im wyszy szczebel wicej tej funkcji podobnie jest w przypadku organizowania. Im nisza hierarchia kierownika tym wicej czynnoci zw. z motywowaniem i kontrolowaniem. KONCEPCJA P. GUGIELMINO Szczeble zarzdzania
koncepcyjny umiejtnoci

Obszary zarzdzania
spoeczny techniczny

najwysze rednie najnisze

47 % 31 % 18 %

35 % 42 % 35 %

18 % 27 % 47 %

Planowanie - to zbir okrelonych, uoonych wg homologicznej kolejnoci - czynnoci. Czynnoci te to : 1) okrelenie zada, ktre maj by wykonane , 2) identyfikacja zmiennych i zwizkw midzy nimi 3) projektowanie zada Zasady planowania: 1) zasada celowoci- proces planowania jest po to, aby osign zamierzony cel 2) zasada pryzmatu planowania- dotyczy pryzmatu wzgldem innych funkcji kierowniczych w przedsibiorstwie. 3) zasada kompletnoci - proces planowania dotyczy wszystkich szczebli zarzdzania przedsibiorstwem 4) Zasada zakresu - programowanie dziedzin podstawowych i opracowania planw biznesowych na ich podstawie 5) Zasada kreatywnoci innowacyjno czyli zmiana ktra ma co polepszy, udoskonali 6) Orientacja zewntrzna- plan musi by tak skonstruowany ,aby spenia oczekiwania i potrzeby nabywcw. 7) Zasady integracji - plan powinien uwzgldnia potrzeby i wartoci cenne dla zatrudnionych 8) skuteczno we wdraaniu - moliwo dziaania w oparciu o sporzdzony plan musi wystpowa.

10

HIERARCHIA PLANW W ORGANIZACJI CELE z nich wynikaj

PLANY STRATEGICZNE PLANY JEDNORAZOWE PROGRAMY USTALONE PROCEDURY PRELIMINARZE PROJEKTY REGUY Plany jednorazowe- czyli takie plany, ktre s niepowtarzalne w przyszoci (np. zakup gruntu pod budow sklepu firmowego) Rodzaje planw jednorazowych: - programy to due zbiory dziaa, ktre zawieraj 3 elementy: * etapy realizacji * jednostka organizacyjna lub czonek organizacji odpowiedzialnej * kolejno i termin wykonania - projekty - to cz programu zawiera wyrane dyrektywy dotyczce zada i czasu np. ocena gruntu pod wzgldem lokalizacji itp. - preliminarze - np. finansowe -zestawienie zasobw finansowych na okrelane przedsiwzicie. Preliminarze s skadnikami zarwno programw jak i projektw s instrumentem kontroli np. sprzeda tyle i tyle, za tak warto i przy takiej mary. Plany trwale obowizujce- powtarzalne w przyszoci: - wytyczne polityki - oglne wskazwki do podejmowania decyzji, okrelajce granice decyzji, np. okrelenie sposobw ubierania si pracownikw organizacji - procedury - to zbiory szczegowych instrukcji, np. w supermarketach torby naley pozostawia w skrytce lub moliwoci zwrotu w sklepie zakupionego towaru w okrelonym terminie. - reguy - okrelaj nam zakaz lub przyzwolenie do rozpoczcia okrelonego dziaania np. zakaz palenia lub okrelania godzin pracy pracownikw. Zbyt duo regu le wpywa na czonkw organizacji. PLANY TRWALE OBOWIZUJCE WYTYCZNE POLITYKI

ETAPY PROCESU PLANOWANIA

11

1. Ustanowi cele =>2. Okreli obecn sytuacj=>3.Ustali co sprzyja? A co przeszkadza? => 4. Opracowa zbir dziaa => - W 1 - W2 - W3 - W4 Ustanowienie celw- wynika z oglnej misji organizacji Okrelenie sytuacji - naley ustali jak odlege s cele organizacji i jakie zasoby s niezbdne do realizacji celw; co sprzyja, co przeszkadza - ustala si czynniki zewntrzne lub wewntrzne, mogce uatwia lub utrudnia realizacj celw. Opracowanie zbioru dziaa. ZWIZEK FUNKCJI PLANOWANIA Z INNYMI FUNKCJAMI ZARZDZANIA Organizowanie Planowanie Motywowani ----------Sprzenia zwrotne dotyczce -------realizacji planu Najsilniejsza zaleno wystpuje pomidzy planowaniem a kontrolowaniem, zachodzi tu sprzenie zwrotne ZWIZEK PLANOWANIA Z FUNKCJ KONTROLN Proces planowania => Standardy Mierniki Oceny Sprzenia zwrotne Procesy kontroli mog odbywa si na kocu zamierzonego dziaania, lub tzw. kontrole biece ZASIG CZASOWY PLANOWANIA NA POSZCZEGLNYCH SZCZEBLACH KIEROWANIA Gdy schodzimy po szczeblach hierarchii, to mamy wicej planowania w krtszej perspektywie czasowej ( na dzi , tydzie itd) => Proces kontroli Kontrola

HIERARCHIA POTRZEB WG A. MASLOWA

12

- samorealizacji V szczebel - uznania IV szczebel => akceptacji - spoeczne III szczebel => bycia wrd ludzi - bezpieczestwa II szczebel - fizjologiczne I szczebel => potrzeby egzystencjalne Czowiek realizuje swoje potrzeby po kolei : od I do V szczebla. Znajomo potrzeb przez kierownika u podlegych pracownikw gwarantuje pomylno dziaania . Wane jest tu rwnie zjawisko naboru do pracy ; inne potrzeby - musimy inaczej postpowa. MODEL ZACHOWA LUDZKICH RICHARDSA-GREENLAWA Konstruktywne zachowania w procesie rozwizywania problemw

Potrzeby

Najsilniejsza niezaspokojona

Napicie

Poszukiwanie obnienia napicia Zachowania defensywne

np. potrzeba uznania w pracy, towarzyszy mu napicie , trzeba poszuka rozadowania tego napicia np. poprzez prac lub defensywnie :zamknicie w sobie, ucieczka od pracy ZASADA JEDNOCI KIEROWANIA I JEDNOOSOBOWEGO KIEROWNICTWA Zasada jednoci kierowania - kady moe mie tylko jeden organ zwierzchni ze wzgldu na dan spraw. W praktyce oznacza to, e pracownik realizujc jakie zagadnienie moe mie tylko jednego kierownika. Zasada jednoosobowego kierownictwa - odnosi si do typu organizacji, w ktrych organa zwierzchnie subowo wystpuj tylko w postaci jednoosobowej. STOSUNKI MIDZY DZIAALNOCIA DECYZYJN A WYKONAWCZ NA POSZCZEGLNYCH SZCZEBLACH ZARZDZANIA Wyrniamy decyzje: -strategiczne- naczelny szczebel kierowania i cz szczebla redniego - biece - szczebel redni - bezporednie kierowanie (szczebel najwyszy)

CZYNNOCI KIEROWNICZE - dzielimy je na 3 grupy

13

1. czynnoci kierownicze - czynnoci zwizane bezporednio z kierowaniem prac podwadnych , s one przejawem realizacji 4 podstawowych funkcji kierowniczych : planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. 2. czynnoci niekierownicze - to takie , ktre w swym zamiarze lub rzeczywistoci nie wywieraj wpywu na zachowanie podwadnych w procesie pracy, wyrniamy tu : uniwersalne i czynnoci specjalistyczne. Uniwersalne to czynnoci pomocnicze kierownika, ktre nie wymagaj specjalnej wiedzy i dowiadczenia zawodowego (pisanie w komputerze, dokonywanie oblicze) Specjalistyczne - czynnoci wykonawcze, ktre wykonuje kierownik z racji swoich wysokich kwalifikacji i dowiadczenia zawodowego 3. czynnoci inne- spoeczno-polityczne - s zwizane z udziaem kierownika w pracach spoecznych i politycznych z racji zajmowanego stanowiska ( te prace, ktre maj wpyw na kierowany przez kierownika odcinek) - nadzr funkcjonalny- nadzr z ramienia penienia funkcji PODWJNA ROLA KIEROWNIKA PRZEOONY
kierownik naczelny- szczebel naczelny -tylko i wycznie przseoony

PODWADNY =(?) PRZEOONY PODWADNY

kierownik poredni (zarwno podwadny jak i przeoony)

pracownik wykonawczy (tylko podwadny)

RODZAJ I CECHY PRACY KIEROWNIKA Praca Kierownika Czynnoci kierownicze Koncepcyjna -planowanie -organizowanie -motywacja -kontrola ------------*wykonawcze specjalistyczne * specjalistyczne z tyt. powiza funkcjonalnych Rutynowa -planowanie -organizowanie -motywacja -kontrola *wykonawcze uniwersalne *wykonawcze specjalistyczne *specjalistyczne z tyt. powiza Spoeczno-polityczna z tytuu zajmowanego stanowiska

Czynnoci niekierownicze

nie zwizana z zajmowanym stanowiskiem

14

STRUKTURA CZASU PRACY KIEROWNIKA Jest wanym elementem pracy kierownika , rzutuje to na waciw organizacj pracy: 1) udzia czynnoci kierowniczych w strukturze czasu pracy kierownika- od 60-70 % czasu pracy kierownika powinien stanowi ten udzia w strukturze czasu pracy 2) udzia czynnoci niekierowniczych w strukturze czasu pracy kierownika - od 30-40 % czasu pracy kierownika 3) rozczonkowanie dnia pracy - zmienno czynnoci wykonywanych przez kierownika w cigu dnia pracy, kierownik winien mie od 20 do 12 czynnoci w cigu dnia pracy 4) struktura funkcji kierowniczych 5) czas pracy- kierownicy pracuj rnie, ale badania dowodz, e pracuj oni duej ni wynosi tygodniowa 40 godzinna norma czasu pracy

FUNKCJA KONTROLNA
Kontrola- to dziaanie polegajce na nadzorowaniu i koordynowaniu stanu rzeczy oraz regulowaniu procesw realizowanych dla zapewnienia ich przyszej sprawnoci. Nieodzownymi elementami kontroli s: - nadzr - korygowanie - regulowanie procesw Funkcje kontroli: *Funkcja Informacyjna - polega na sygnalizacji stopnia realizacji zada efektw i nieprawidowoci * Funkcja Profilaktyczna - polega na uatwianiu uniknicia nieprawidowoci * Funkcja Korygujco-Ochronna - polega na przywracaniu stanu podanego * Funkcja Kreatywna - ma za zadanie skania do lepszych wynikw * Funkcja Instrumentaowa - funkcja ta polega na wskazaniu jak i likwidowaniu odchyle i podpowiadaniu rozwiza * Funkcja Pobudzajca - polega na wywoywaniu zamierzonych zmian w organizacjach kontrolowanych

DZIAANIA KONTROLNO-KORYGUJCE NA TLE CYKLU DZIAANIA ZORGANIZOWANEGO 15

Pocztek Postawienie celu

Kontrola celu

nie (1)
czy cel jest osignity?

(7) tak
Kontrola sposobu

Planowanie ustalenia sposobu realizacji celu nie (2) (6)

Czy sposb daje szanse osignicia celu?

tak
Kontrola zasobw i warunkw

Przygotowanie zasobw i warunkw realizacji planu (organizowanie) nie (3)

Czy zasoby i warunki zapewniaj realizacj planu?

tak Realizacja zamierzonego przedsiwzicia (5) nie (4)

Czy realizacja przebiega zgodnie z planem?

tak
Czy osignito cel?

tak KONIEC 1-3 45-7 kontrola ex-ante kontrola bieca kontrola ex-post

20.03.2005

TEMAT: STYLE KIEROWANIA

16

1/ Pojcie stylu kierowania 2/ Style kierowania wg Kurta Lewina/Brauna 3/ Teoria"XY" MC Gregora 4/ Siatka stylw kierowania wg R.Balack'e, J.Mountona 5/ Koncepcja stylw kierowania wg W. Raddina POJCIE STYLU KIEROWANIA Styl kierowania- to og sposobw, metod i technik oddziaywania przeoonych na podwadnych. STYLE KIEROWANIA WG KURTA LEWINA Kurt Lewin wyrni 3 style kierowania: *styl autokratyczny- kierownik autokrata to taki kierownik, ktry cile okrela podwadnym co ma by zrobione i w jaki sposb i w jakim terminie. Jednoosobowo podejmuje decyzje, nie konsultuje tego z podwadnymi. Osobicie decyduje o tym co jest dobre dla podwadnych a co ze. *styl demokratyczny- kierownik demokratyczny to przeciwiestwo autokraty, to dyrygent a nie jednoosobowa orkiestra czyli podejmuje decyzje po rozpoznaniu ich wrd podwadnych lub zbiorowo. Przy realizacji zada wskazuje podwadnym tylko co maj robi, ale nie okrela terminu i sposobu. Wystpuje tutaj partnerstwo dziaania. *styl nieingerujcy- to taki kierownik , obok ktrego toczy si ycie organizacji. W organizacji kieruj wtedy liderzy- osoby majce najwyszy autorytet wrd podwadnych. TEORIA XY MC Gregor wyrni dwa typy osobowoci ludzkiej: -Osobnicy X - z natury niechtni do pracy , to tacy osobnicy, ktrym trzeba cile okrela zadania (co, w jaki sposb, w jakim terminie) trzeba ich cay czas kontrolowa, nadzrowa, motywowa aby wykazali inwencj w pracy - Osobnicy Y- przeciwiestwo X, z natury osoba bardzo chtna do pracy, w przypadku takich osobnikw wystarczy tylko wskaza co maj robi, a sposb dziaania i rodki dobieraj sami osobnicy. W zalenoci od typu osobowoci ludzkiej kierownik powinien prezentowa okrelony typ. Osobowo X - typ autokratyczny Osobowo Y - typ demokratyczny

SIATKA STYLW KIEROWANIA wg Mountona /Blake'a

17

wysoka ( orientacja na ludzi)

9 8 7 6 5 4 3 2 1
niska 1.1 9.1 9.9 1.9 -n -a -e -d

1.9

9.9

1.1

9.1 wysoka(orientacja na zadania) n- nieingerujcy d- demokratyczny e- efektywny a - autokratyczny

Styl kierowania zaley od tego czy kierownik bardziej orientuje si na zadania czy na ludzi. Wyrniamy 4 typy stylw kierowania: - styl o duej orientacji na ludzi i maej na zadania (d) - styl o duej orientacji na zadania i maej na ludzi (a) - styl o niskiej orientacji na ludzi oraz na zadania (n) - styl o duej orientacji na ludzi oraz na zadania (e) STYLE KIEROWANIA REDDIN'A

R B

Ad A

M D

K A

T S

Z P

nastawienie na ludzi

efektywno
nastawienie na zadania

18

I- Style mniej efektywne

D- dezerter , ucieczka od kierowania, nie rozwizuje problemw przekazuje do rozwizania innym. Przez otoczenie okrelany jako zaangaowany w prac. M-misjonarz- wkada wiele wysiku przede wszystkim w zapewnieni jak najlepszych stosunkw midzyludzkich. Przez otoczenie jest oceniany jako czowiek miy ale nieskuteczny. Misjonarz te nie potrafi stawia zada podwadnym a jeszcze bardziej egzekwowa ich wykonania. K- kompromista- jest podatny na wpywy otoczenia. Lubi zgadza si wszystkim i zawsze. Koncentruje si przede wszystkim na rozwizywaniu zagadnie biecych, pomijajc te o duszym horyzoncie czasu. A- autokrata - dy za wszelk cen do wykonywania zada przez otoczenie oceniany jest jako czowiek nie majcy zaufania do ludzi; apodyktyczny; nieyczliwy. Trudno mu osign dobre wyniki w dziaaniu oraz zapewni dobry klimat wewntrz kierowanego zespou.

III- Style bardziej efektywne

B- biurokrata - przywizuje bardzo du wag do formalnych procedur i kontroli podlegego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako czowiek sumienny i skrupulatny. Biurokrata moe osign nieze wyniki w dziaaniu. R- rozwojowiec - uwaany jest za czowieka ufnego ;chtnie delegujcego uprawnienia na podwadnych. Dba o rozwj pracownikw. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym wiksze im bardziej zintegrowany jest zesp pracownikw. Ad- administrator- umie stawia i stawia wysokie wymagania tak sobie jak i swoim podwadnym. Kadzie nacisk na prac zespoow, skutecznie dobiera bodce co zapewnia mu skuteczno w realizacji zada. A- Autokrata yczliwy - stara si realizowa zadanie bez zraania ludzi do siebie. Ludzi traktuje instrumentalnie, jednak pozostawia im swobod w dziaaniu. Osiga dobre wyniki nawet przy ambitnych dziaaniach. STYLE PODSTAWOWE - opis jak u Blacke'a Moutona: P - Autokrata; powicajcy si S- separujcy si T- demokrata ; styl towarzyski Z- zintegrowany Kady styl podstawowy ma 2 style uzupeniajce: - styl bardziej efektywny - styl mniej efektywny np. T/ M i R P/ A i A CZYNNIKI DETERMINUJCE KIEROWANIA: 1. cechy psychofizyczne kierowania 2. cechy psychofizyczne podwadnych 3. otoczenie zewntrzne organizacji 19

4. otoczenie wewntrzne organizacji Styl kierowani nie jest czym staym. Przenoszenie stylw kierowania- bardzo czsto moemy je zauway w organizacjach. Polega o na tym, e podwadni niszych szczebli przyjmuj elementy stylw kierowania swoich przeoonych. Mona te mwi o narodowych stylach kierowania: - styl japoski ( pracownik w firmie czy si z firm na cae ycie i caym swym yciem) - styl amerykaskim ( pracownicy zatrudniani s do realizacji konkretnych zada) - styl europejski ( mieszanka dwch powyszych)

TECHNIKI ZARZDZANIA
1. METODA ABC - analiza oparta ma zasadzie Pareto. Naley do technik formuowania problemw i suy do wyboru przedmiotu bada. Pozwala ona nam ustali kolejno w jakiej naley prowadzi szczegowe badania nad danym problemem badawczym. Pareto- zakada, e w duych zbiorach obiektw maa ich cz ( ok 20%) wywouje przewaajc cz skutkw (ok 80 %) Przykad: W trakcie kilkuletniej dziaalnoci hotelu badaniem ankietowym przebadano 2165 goci tego hotelu. W ten sposb zebrano uwagi dotyczce funkcjonowania hotelu. Ankietowani zgosili cznie 416 uwag. Uwagi te zostay pogrupowane w 5 kategorii: I - brak basenu przy hotelu - 198 uwag II -niski standard bazy hotelowej - 25 uwag III- brak usug gastronomicznych w hotelu - 103 uwagi IV - niewaciwa obsuga hotelowa - 18 uwag V - brak dogodnego poczenia komunikacyjnego midzy hotelem a centrum miasta - 72 uwagi Przy wykorzystaniu metody Pareto ustal co stanowi najwikszy problem w funkcjonowaniu hotelu oraz przedstaw program naprawy wiadczonych usug. Rozkad bezwzgldny i rozkad wzgldny rnych typw uwag (liczba ankietowanych= 2165) Typ uwag I II III IV V razem: Liczba uwag 198 25 103 18 72 416 Czsto uwag % 198/2165x100 9,2 1,2 4,8 0,8 3,3 19,3 Wzgldna czsto uwag % 198/416 x 100 47,7 6,0 24,7 4,3 17,3 100

20

Wykres Pareto (narysowa)

2) WYKRES ISHIKAWY to graficzna technika przedstawiania zalenoci przyczynowo-skutkowych. Wykres ten skada si z dwch elementw : - strzaka pozioma - skutek badanego zjawiska - strzaka ukonych - przyczyny wywoujce dany skutek czowiek metody Problem maszyna materia

3) TECHNIKA WYMUSZONEJ DECYZJI - polega na tym, e porwnujemy sobie kady z czynnikw w parach Np. Ranking uczelni wg atmosfery na niej panujcej Odpowiedzi zapisuje sie w formie "0" lub "1" 1= tak 0=nie Badane uczelnie: 1. UG 2. PG 3.AM 4.AWF 5. WSAiB WYNIK 3 1 3 1 2

X 1 2 3 4 5

1 X 1 0 1 1 3

2 0 X 0 1 0 1

3 1 1 X 1 0 3

4 0 0 0 X 1 1

5 0 1 1 0 X 2

Wykad z 10.04.2005 r

TEMAT: STRUKTURA ORGANIZACYJNA JAKO NARZDZIE ZARZDZANIA

1/ Czynniki strukturotwrcze 2/ Kryterium czenia stanowisk pracy 3/ Parametry struktury organizacyjnej (specjalizacja, hierarchia, centralizacja, formalizacja)

21

4/ Organizacja cakowita 5/ Rozpito i zasig kierowania 6/ Struktury smuke i paskie 7/ Rozwj konfiguracji struktury organizacyjnej ( znale w ksice) 8/ Struktury liniowe, funkcjonalne i sztabowe 9/ Struktury zadaniowe i macierzowe 10/ Struktury kapitaowe dziaalnoci gospodarczej. CZYNNIKI STRUKTUROTWRCZE Wyrniamy 3 grupy czynnikw strukturotwrczych: a) otoczenie organizacji : - ustrj pastwa - poziom rozwoju gospodarczego i rynek kapitaowy - rynek dostawcy - rynek odbiorcy - technika i technologia - potencja ludzki b) zasoby organizacji: - zasoby ludzkie organizacji - zasoby materialne organizacji - zasoby finansowe c) strategia organizacji - ma decydujcy wpyw na znaczenie struktury w danej organizacji

2/ KRYTERIUM CZENIA STANOWISK PRACY Wyrniamy nastpujce kryteria: 1) Kryterium podobiestwa rodzajowego dziaa ( to podstawowe kryterium, czy si te stanowiska pracy, ktre wykonuj te sam prac np "dzia ksigowy') 2) Kryterium podobiestwa rodzajowego celw 3) Kryterium grupowania wg rozmieszczenia terytorialnego (oddzia firmy) 4) Kryterium grupowania stanowisk i komrek organizacyjnych wg klientw (banki- podzia na obsug klientw indywidualnych i klientw gospodarczych) 5) Kryterium zbienoci czasu realizacji zada 6) Kryterium podobiestwa, upodoba i cech psychofizycznych czy zatrudnionych osb na stanowiskach ( np. pogotowie ratunkowe) 3/ PARAMETRY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (SPECJALIZACJA, HIERARCHIA, CENTRALIZACJA, FORMALIZACJA) Parametry struktury organizacyjnej - to inaczej cechy struktury, czyli podstawowe waciwoci struktury: 1) Specjalizacja - okrela nam podzia pracy i wizi specjalistyczne wewntrz organizacji.

22

Rodzaje specjalizacji: a) specjalizacja funkcjonalna Kierownictwo przedsibiorstwa Badania i rozwj b) specjalizacja produktowa Kierownictwo przedsibiorstwa Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 Zaopatrzenie Produkcja Marketing

c) specjalizacja wg klientw Dyrektor Naczelny Kierownictwo przedsibiorstwa Szef sprzeday hurtowej d) specjalizacja technologiczna Dyrektor Naczelny Kierownictwo przedsibiorstwa Kierownik wydziau obrbki Kierownik wydziau kierowania Kierownik wydziau montau Kierownik wydziau wysyki Szef sprzeday do instytucji Szef sprzeday detalicznej Szef sprzeday wysykowej

e) specjalizacja regionalna 23

Dyrektor Naczelny W-ce dyrektor pionu krajowego W-ce dyrektor pionu Europy W-ce dyrektor pionu regionu Pacyfiku

Szef na region pnocno-wschodni Szef na region pnocno- zachodni Szef na region poudniowo-wschodni Szef na region poudniowo-zachodni 2) Hierarchia - okrela nam liczb stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposb ich powizania w ukadzie pionowym 3) Centralizacja - okrela podzia uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczeglne szczeble organizacyjne i stanowiska kierownicze okrelajc tym samym wewntrzn struktur wadzy w organizacji Przeciwiestwem jest decentralizacja-> przenoszenie uprawnie na nisze szczeble kierowania. 4) Formalizacja - polega na zapisaniu podanych standardw zarzdzania w formie pisemnej rysunkw , schematw zapisw firmowych, magnetofonowych i komputerowych.

4/ ORGANIZACJA CAKOWITA
Potencjalny poziom formalizacji Podany poziom formalizacji Rzeczywisty poziom formalizacji Organizacja nie poddajca si formalizacji Organizacja nie formalizowana

Organizacja poddajca si formalizacji Organizacja formalizowana

Organizacja nieformalna

(Organizacja Organizacja Organizacja formalna niesformalizowana pozaformalna) (sformalizowana)

5/ ROZPITO I ZASIG KIEROWANIA

24

Zasig kierowania jest to liczba podwadnych , ktra bezporednio i porednio podlega jednemu kierownikowi. Wyrniamy 3 rodzaje zasigu: a) zasig formalny - wynika z formalizacji - ten zasig, ktry jest zapisany w dokumentach organizacyjnych danego przedsibiorstwa. b) zasig rzeczywisty - inaczej faktyczny c) zasig potencjalny - jest to optymalna liczba bezporednio i porednio podlegych pracownikw jednemu kierownikowi, ktr jest on w stanie w danym konkretnych warunkach sprawie kierowa. Rozpito kierowania - jest to liczba podwadnych , ktrzy jednemu kierownikowi. Wyrniamy 3 rodzaje rozpitoci: - formaln - rzeczywist- faktyczn - potencjaln bezporednio podlegaj

3 szczeble kierowania RfX= 3 RfY = 3 RpX= 8 RpY= 6 mona poczy stanowiska, np. zlikwidowa kierownika 'Y' Rozpito = Zasigowi - na najniszych szczeblach kierowania

6/ STRUKTURY SMUKE I PASKIE

W zalenoci od szczebli kierowania wyrniamy struktury paskie i smuke. Struktura paska: szczeble kierowania

Im wicej szczebli zarzdzania tym bardziej struktura jest paska Zalety: - krtkie drogi i czas przepywu informacji - wiksza podatno na innowacje - wiksze moliwoci wyzwalania inicjatywy oddolnej - peniejsze wykorzystanie moliwoci kierownikw - nisze koszty funkcjonowania organizacji ( ok.20% kosztw to koszty kierownictwa) - atwo koordynacji wspdziaania jednostek organizacyjnych Wady: - trudno koordynacji wspdziaania wielu podwadnych w ramach struktury tej organizacji 25

- brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej Struktura smuka

Zalety: - atwo w koordynowaniu wspdziaania niewielu podwadnych - wystpowanie rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej Wady: - dusze drogi i czas przepywu informacji - mniejsza podatno na innowacje - mniejsza moliwoci wyzwalania inicjatywy oddanej - niepene wykorzystanie moliwoci kierownikw - wysze koszty funkcjonowania organizacji - trudnoci w koordynacji wspdziaania licznych jednostek w ramach tej struktury

7/ ROZWJ KONFIGURACJI STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktura liniowa zalety: 1) zachowana zasada 1-osobowego kierownictwa 2) zachowana zasada jednoci kierowania 3) cile okrelona odpowiedzialno Wady: 1)brak kompetentnej porady w warunkach szybkich zmian zewntrznych i wewntrznych 2)dugie drogi i czas przepywu informacji 3) sprzyjanie dyrektywnemu stylowi zarzdzania 4) Ograniczanie inicjatywy szczebli oddolnych 5) sztywno i maa elastyczno 6) spitrzenie kierowania Struktura funkcjonalna: zalety: 1) kompetentna porada ze strony kierownikw i doradcw 2) krtkie drogi i czas przepywu informacji 3) wiksza elastyczno wady: 1) naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa 2) moliwo wystpienia niejednolitoci kierowania 26

3) trudnoci z rozgraniczeniem odpowiedzialnoci 4) trudnoci koordynacji czynnoci kierowniczych 5) moliwoci automobilizacji komrek doradczych Struktura sztabowa: zalety: 1) zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa 2) zachowanie zasady jednolitoci kierowania 3) cile okrelona odpowiedzialno 4) kompetentna porada ze strony doradcw wady: 1) moliwo wystpienia konfliktu midzy komrkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi) 2) wzgldnie dugie drogi i czas przepywu informacji 3) moliwo przeksztacania wizi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne)

9/ STRUKTURY ZADANIOWE I MACIERZOWE

Struktura zadaniowa

Struktura macierzowa - jest poczeniem zalet struktury funkcjonalnej i zakadowej . W strukturze macierzowej pracownicy maj w istocie dwch szefw, to znaczy s podwjnie podporzdkowani. Zalety: - zapewnia organizacjom elastyczno - pobudza do wsppracy interdyscyplinarnej - angauje ludzi i stawia im wyzwania - rozwija umiejtnoci pracownikw - odcia naczelne kierownictwo, pozostawiajc mu czas na planowanie - motywuje ludzi do identyfikowania si z kocowym wyrobem Wady: - zachca do walki o wadz - moe powodowa wicej dyskusji ni dziaania - wymaga duych umiejtnoci interpersonalnych - jest kosztowna we wdraaniu

10/ STRUKTURY KAPITAOWE DZIAALNOCI GOSPODARCZEJ.

Struktura dywizyjna ( segmentowa) np. zarzd portu, strefa wolnocowa 27

(wykres)

28