PL HR Trendy 2011

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom?
Trendy HRM w Polsce
Wrzesie 2011
Spis treci
Wstp Dzia HR: teraniejszo i przyszo Metoda badawcza oraz opis prby Wszystkie badane organizacje Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Stan zaawansowania polskich organizacji wzakresie HRM wobliczu wyzwa rynku pracy Wyniki wposzczeglnych obszarach merytorycznych HR Rola HR worganizacjach Strategia personalna i strategia HR Zarzdzanie przez kompetencje Rozwj pracownikw Motywacja isystemy ocen Rekrutacja iretencja Organizacja funkcji HR Efektywno funkcji HR Najwaniejsze wyzwania HR Kierunek zmian HRM wPolsce Najwaniejsze wnioski z badania Oautorach
5 6 8 9 11
12 17 18 20 22 24 30 33 39 42 46 47 51 55
Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce Title of report Deloitte & Touche LLP Annual Report 2008
Wstp
Szanowni Pastwo, Mamy przyjemno zaprezentowa Pastwu czwart edycj badania dotyczcego trendw HRM wPolsce, przygotowan przez Deloitte we wsppracy zPolskim Stowarzyszeniem Zarzdzania Kadrami. Celem naszego badania jest identyfikacja najwaniejszych kierunkw rozwoju polskich dziaw HR idostarczenie Pastwu spojrzenia na rynek HRM wPolsce wszerszej perspektywie. Mamy nadziej, e tegoroczny raport bdzie dla Pastwa ciekaw lektur iinspiracj wcodziennych dziaaniach. Wtegorocznej edycji badania wzio udzia 254 organizacje. Serdecznie dzikujemy tym wszystkim, ktrzy zechcieli podzieli si znami swoimi spostrzeeniami idowiadczeniami na temat rynku HRM wPolsce.
Magdalena Joczak Dyrektor wDziale Konsultingu Deloitte Aneta Wony Starszy Konsultant wDziale Konsultingu Deloitte
Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce
Dzia HR: teraniejszo i przyszo
Wtrudnych gospodarczo czasach, zjakimi od kilku lat mamy do czynienia, rola dziau zarzdzania zasobami ludzkimi ulega przedefiniowaniu. Osoby odpowiedzialne za HR maj wiksz ni wokresie prosperity szans, by zdostawcw usug sta si strategicznym partnerem zarzdu, wspierajcym go wzoonym procesie rozwoju biznesu. Chcc odpowiedzie na nowe uwarunkowania rynkowe, przedsibiorstwa niejednokrotnie wdraaj wiele zmian wsposobie funkcjonowania idzia HR moe by istotnym ogniwem wtym procesie. Aczasami nawet jego autorem. Jest to jednak rola trudna iodpowiedzialna. Zjednej strony wymaga biegej znajomoci nowoczesnych narzdzi HR, by prawidowo diagnozowa potrzeby biznesu iwyzwania stojce przed firm wzakresie zarzdzania zasobami ludzkimi. Zdrugiej - gbokiego rozumienia biznesu oraz otoczenia gospodarczego. Jeli osoby zdziau HR maj peni rol strategiczn, musz poza znakomit znajomoci zagadnie zarzdzania zasobami ludzkimi rozumie firm ijej cele, wiedzie, co znaczy codzienna praca pod presj rynku iklientw wkadym dziale, wkadej komrce organizacji. Innymi sowy, to, na ile rola HR bdzie faktycznie strategiczna zaley od ludzi pracujcych wtym dziale. To oni maj najwikszy wpyw na to, jak pozycj sobie wypracuj ina ile ich opinia bdzie respektowana przez zarzd. Wyniki naszego badania pokazuj, e po stronie dziaw zarzdzania zasobami ludzkimi istnieje gotowo przyjcia odpowiedzialnoci, jaka wie si zpenieniem roli strategicznego doradcy zarzdu. Skala tego zjawiska systematycznie si zwiksza. Trzeba jednak pamita, e ostateczna decyzja wtej sprawie naley do zarzdu irady nadzorczej. Ate musz widzie przede wszystkim jej biznesowe uzasadnienie, azatem by przekonane nie tylko oznaczeniu zarzdzania zasobami ludzkimi wfirmie, ale te owartoci dodanej, jak dzia HR wnosi do biznesu. Mwic inaczej, wadze firmy musz uzyska pewno, e strategia rozwoju zasobw ludzkich moe wznaczcym stopniu przyczyni si do realizacji celw biznesowych. Gotowo osb pracujcych wdziale HR ipoczucie duej wagi tego dziau worganizacji po stronie zarzdu irady nadzorczej to dwa warunki, ktre musz by spenione, by HR sta si prawdziwie strategicznym dziaem. Inn spraw jest, czy organizacja bdzie potrafia wpeni wykorzysta strategiczno dziau HR, czy jako cao dojrzaa do zmiany jego usytuowania wstrukturze firmy.
Trudna sytuacja gospodarcza izmiany na rynku stawiaj przed dziaami HR nowe, zoone wyzwania. To, jak sobie znimi poradz, moe by wanym sygnaem dla zarzdw irad nadzorczych rozpatrujcych zmian usytuowania dziau HR wstrukturze firmy. Tym samym, turbulencje, zjakimi mamy do czynienia, mog sprzyja pracownikom dziaw HR wich drodze do roli strategicznych doradcw zarzdu. Jakim wic wyzwaniom bd musieli sprosta pracownicy dziaw zarzdzania zasobami ludzkimi wnajbliszym czasie, by przekona wadze firm, e mog wnosi istotny wkad wrozwj biznesu? Wyzwania dla dziaw HR Jednym zpowanych wyzwa, zktrymi pracownicy dziaw HR bd si musieli wkrtce zmierzy, s zmiany demograficzne. Ni demograficzny moe spowodowa, e wcigu najbliszych trzech lat firmom zabraknie kadr, ato oznacza problemy zpozyskiwaniem iutrzymaniem pracownikw oraz szereg wyzwa zwizanych zwizerunkiem pracodawcy, ciekami karier, rekrutacj czy komunikacj. Jednoczenie Polska jako kraj nisko-kosztowy, prawdopodobnie nadal bdzie przyciga inwestycje, co zintensyfikuje efekty niu demograficznego. Kolejnym wyzwaniem dla dziaw HR jest wchodzenie na rynek pracy tzw. pokolenia Y, czyli osb urodzonych po 1980 roku. Cho s to pracownicy majcy umiejtnoci bardzo przydane zpunktu widzenia pracodawcw, jak choby znakomit znajomo nowoczesnych technologii, niektre ich cechy mog stanowi dla osb zarzdzajcych powane wyzwanie. Wrd najbardziej problematycznych dla pracodawcw cech pokolenia Y wymienia si przede wszystkim roszczeniow postaw wobec pracodawcy. Przedstawiciele pokolenia Y chc, by pracodawca okazywa im trosk, wyznacza cele ipomaga wrozwoju zawodowym. Modzi pracownicy stawiaj wysokie wymagania dotyczce zarwno pacowych, jak ipozapacowych warunkw zatrudnienia. Niechtnie podporzdkowuj si reguom, preferuj komunikacj elektroniczn zamiast tradycyjnej ioczekuj natychmiastowej informacji zwrotnej. Nie mona te zapomina, e wejcie na rynek pracy pokolenia Y oznacza, i na globalnym rynku pracy rwnoczenie funkcjonuj cztery pokolenia. Najstarsze inajmniej liczne to tradycjonalici, czyli osoby urodzone przed 1945 roku. Niektrzy przedstawiciele tradycjonalistw, pomimo osignicia wieku emerytalnego, nadal chc
pracowa. Kolejna generacja to bardzo liczna grupa tzw. baby boomers, czyli osb urodzonych wokresie od zakoczenia II wojnie wiatowej do roku 1964. Ci, ktrzy przyszli na wiat wlatach 1965-1979, s okrelani mianem generacji X. Dzi zajmuj kierownicze stanowiska, podejmuj strategiczne decyzje, decyduj okierunkach rozwoju firm. Odgrywaj te decydujc rol we wdraaniu na rynek pracy najmodszych jego uczestnikw, czyli wanie generacji Y. Dlatego jedno zwyzwa, zjakimi bd musiay zmierzy si dziay HR bdzie polegao na organizowaniu wsppracy ikomunikacji wewntrz zrnicowanych wiekowo zespow. Poza zarzdzaniem zespoami wielopokoleniowymi, dziay HR bd musiay zmierzy si te zwyzwaniem zarzdzania zespoami wielokulturowymi. Inie chodzi tu tylko ornice pojawiajce si wfirmach globalnych, zatrudniajcych pracownikw zwielu krajw, ale take ornice midzy pracownikami pochodzcymi zrnych regionw Polski. Odmienne podejcie do czasu, rne postawy wzgldem zada irelacji, rnice wpodejciu do wadzy iautorytetu oraz stosowanie rnych modeli komunikacyjnych to wyzwania, ktrym dziay zarzdzania zasobami ludzkimi bd musiay sprosta wkolejnych latach. Jednoczenie nie znika wyzwanie zarzdzania talentami, poniewa nawet na dzisiejszym nasyconym rynku pracy cigle trwa wojna onajbardziej utalentowanych pracownikw. Wczasie turbulencji na rynku ogromnym wyzwaniem jest rwnie planowanie rozwoju talentw wewntrz organizacji. Dzia HR skupia potrzeby caej firmy wtym zakresie, ale jest te odpowiedzialny za moderowanie dyskusji odugofalowym planowaniu rozwoju talentw woparciu ostrategi biznesow firmy. Walka oplany zarzdzania talentami wobec wyzwa, jakie stawia firmie codzienno wczasach kryzysu, jest dla wielu dowiadczonych nawet liderw HR ogromnym wyzwaniem. Firmy nieustannie d do tego, aby pozyska kilka procent najefektywniejszych kandydatw, ostrategicznie istotnych kompetencjach. Istotni s rwnie pracownicy ospecyficznym wyksztaceniu. Prym wiod umiejtnoci techniczne. Mona powiedzie, e jedna wojna toczy si opracownikw strategicznych, adruga owiedz. Std niezmiennie dua waga stosowania idoskonalenia narzdzi sucych zarzdzaniu najbardziej utalentowanymi pracownikami worganizacji - nowoczesnych narzdzi retencyjnych oraz narzdzi planowania analitycznego czy analizy luki
kompetencyjnej, atake narzdzi sucych wspieraniu pracownikw wrozwoju kariery, takich jak formalne system zarzdzania karier, plany sukcesji, indywidualne cieki kariery czy programy zzakresu zarzdzania talentami. Wtrudnych gospodarczo czasach gorcym tematem wniemal kadej firmie staje si efektywno kosztowa. To rwnie jedno zpriorytetowych zada dziaw zarzdzania zasobami ludzkimi, czsto wymagajce kreatywnoci iinnowacyjnego mylenia. Std te potrzeba wikszej ni kiedykolwiek kwantyfikowalnoci dziaa dziaw HR iwzrost znaczenia tworzonych przez te dziay miernikw efektywnoci zatrudnionych. Jeli profesjonalici HR chc peni rol strategicznych partnerw worganizacji, powinni zmieni podejcie na bardziej biznesowe, amniej intuicyjne. Co dalej? Dokonujca si wanie na naszych oczach redefinicja roli dziau HR wfirmie rodzi pytanie oto, czy ijak dugo dziay te maj szans przetrwa wtradycyjnym rozwizaniu strukturalnym. Wiele wskazuje na to, e wprzyszoci wwielu firmach funkcja zarzdzania zasobami ludzkimi moe ewoluowa wdwch kierunkach. Pierwszy znich to wiadczenie usug zwizanych zobsug pac iadministracji kadrowej, ktre ju dzi bywaj zlecane partnerom zewntrznym lub te s wiadczone wformie shared service. Kierunek drugi to transformacja dziau HR wstron realizowania strategicznych projektw zwizanych zzarzdzaniem ludmi, ktre bd koordynowane na poziomie zarzdu iwdraane wcisej wsppracy zliniami biznesowymi. Badanie, ktre oddajemy wPastwa rce, pokazuje, jak dziay HR wPolsce podchodz do nowych wyzwa inowoczesnych narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi odpowiadajcych na te wyzwania. Czy stosuj kompleksowe inicjatywy zobszaru HRM, ktre wprzemylany isystemowy sposb bd wspieray motywacj, rozwj iefektywno pracownikw przyczyniajc si do rozwoju biznesu? Czy wrcz przeciwnie stroni od najnowoczeniejszych inajbardziej zaawansowanych narzdzi HR? Kolejne ju badanie dotyczce trendw HRM wPolsce jest gosem wdyskusji okierunku rozwoju dziaw HR. Nie daje ono jednak ostatecznych odpowiedzi na temat przyszoci dziaw odpowiedzialnych za zarzdzanie zasobami ludzkimi, bo ta - jak ju wspomnielimy - zaley przede wszystkim od pracownikw dziaw HR.
Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 7
Metoda badawcza oraz opis prby
Metoda badania Badanie zostao przeprowadzone od czerwca do lipca 2011 roku wformie elektronicznej ankiety wrd grona dyrektorw iprofesjonalistw HR wiodcych organizacji dziaajcych wPolsce. Badani odpowiadali na pytania ostatus wdroenia inicjatyw zposzczeglnych obszarw merytorycznych HR (np. rekrutacja iretencja, motywowanie, zarzdzanie przez kompetencje). Wtegorocznej edycji badania udzia wziy 254 organizacje. Celem badania byo zidentyfikowanie stanu zaawansowania polskich organizacji wobszarze HRM, uchwycenie najwaniejszych trendw rozwojowych oraz przedstawienie inicjatyw, ktre s planowane do wdroenia wnajbliszym okresie.
Wszystkie badane organizacje
Charakterystyka prby Wbadaniu wziy udzia przede wszystkim due organizacje (zatrudniajce ponad 1000 pracownikw), ktre stanowiy ponad jedn trzeci (39%) wszystkich respondentw. Pod wzgldem wysokoci osiganych przychodw okoo poowa wszystkich firm osigna w2010 roku przychody wiksze ni 500 mln z (44%).
Liczba pracownikw
Ponad 1000 pracownikw Od 500 do 999 pracownikw Od 250 do 499 pracownikw Od 101 do 249 pracownikw Poniej 100 pracownikw 0% 12% 17% 18% 14%
39%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Roczne przychody za 2010 rok
15,9%
40,7% 14,2%
13,3% 15,9% Poniej 250 mln z Od 250 do 499 mln z Od 500 do 999 mln z Od 1000 do 2999 mln z Powyej 3000 mln z
Wrd respondentw przewaaj organizacje zsektorw: produkcji przemysowej (zarwno dbr trwaych jak inietrwaych), sprzeday oraz sektora sprzeday hurtowej idetalicznej. Prawie jedna pita organizacji wiadczy inne usugi.
Sektor dziaalnoci
Usugi Produkcja przemysowa (dobra trwae) Sprzeda hurtowa/detaliczna Produkcja przemysowa (dobra nietrwae) Sektor technologiczny (High Tech) Finanse (poza ubezpieczeniami) Energetyka Edukacja Ubezpieczenia Transport i logistyka Farmaceutyka Budownictwo Administracja pastwowa Telekomunikacja Ochrona zdrowia Sektor paliwowy Grnictwo-kopalnictwo 0% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 5% 10% 15% 7% 6% 6% 6% 10% 13% 14%
19%
20%
25%
10
Najwiksze organizacje (o dochodach powyej 500 mln z)
Charakterystyka prby Wbadaniu szczeglnej analizie poddano organizacje, ktre w2010 roku osigny dochody powyej 500mln z. Grupa ta okrelana jest wraporcie jako due/ najwiksze organizacje. Ponad 70% organizacji odochodach powyej 500 mln z zatrudnia ponad 1000 pracownikw. Co pita dua organizacja (20%) dziaa wsektorze sprzeday hurtowej/detalicznej.
rednia liczba zatrudnionych worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
Ponad 1000 pracownikw Od 500 do 999 pracownikw Od 250 do 499 pracownikw Od 101 do 249 pracownikw Poniej 100 pracownikw 4,1% 6,1% 2,0% 0% 16,3%
71,4%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sektor dziaalnoci organizacji odochodach powyej 500 mln z.
Sprzeda hurtowa/detaliczna Produkcja przemysowa (dobra trwae) Produkcja przemysowa (dobra nietrwae) Finanse (poza ubezpieczeniami) Energetyka Usugi Ubezpieczenia Telekomunikacja Farmaceutyka Sektor technologiczny (High Tech) Sektor paliwowy Ochrona zdrowia Grnictwo-kopalnictwo Edukacja 0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 5% 10% 15% 20% 4,1% 4,1% 6,1% 8,2% 8,2% 14,3% 12,2% 12,2%
20,4%
25%
11
Stan zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM w obliczu wyzwa rynku pracy
Na podstawie badania ipogbionych wywiadw zidentyfikowalimy cztery gwne wyzwania rynku pracy wPolsce. Pod ktem tych czterech wyzwa przeanalizowalimy stan narzdzi HR istatus ich wdroenia wpolskich organizacjach. Dziki temu moliwe jest zobrazowanie stanu obecnego rynku HRM wPolsce iokrelenie jak jest on przygotowany na wyzwania biznesowe iwyzwania rynku pracy. Motywacja pracownikw dostosowana do wieku, pci czy miejsca whierarchii Polskie organizacje wduej mierze stosuj narzdzia motywacji finansowej, chocia wopinii pracownikw to wanie elementy pozapacowe, takie jak rozwj kariery czy elastyczny czas pracy, najbardziej ich motywuj. Warto pamita, e powody, jakimi kieruj si pracownicy przy podejmowaniu decyzji ozmianie pracy rni si wzalenoci od wieku, pci pracownika czy miejsca whierarchii. Podczas gdy pracownicy zastanawiaj si nad zmian miejsca pracy po trudnym okresie spowolnienia gospodarczego, pracodawcy musz dopasowa swoje strategie motywacji tak, aby odpowiaday one odmiennym celom ioczekiwaniom wszystkich grup pracowniczych. Retencja talentw Koszty zwizane zodejciem pracownika s wysokie. Szacowany koszt zastpienia kadego utraconego pracownika wynosi dwu- lub trzykrotno jego rocznego wynagrodzenia. Ichocia na wiecie rozpowszechnione s narzdzia planowania analitycznego wcelu prognozowania przyszego popytu na talenty, to wPolsce wci niewiele organizacji wdraa tego typu inicjatywy inadal opiera si na swojej intuicji oraz dowiadczeniu. Niestety polskie organizacje nie postrzegaj zarzdzania talentami jako narzdzia majcego kluczowe znaczenie. Niedobr talentw Obserwujemy niedobr talentw wkluczowych jednostkach biznesowych, takich jak np. badania irozwj, atake wrd kierownictwa firm. S to funkcje niezbdne do napdzania innowacji irozwoju przedsibiorstw. Brak zmotywowanej kadry zodpowiednimi kwalifikacjami moe przyczyni si do zahamowania innowacyjnoci ikonkurencyjnoci firmy, wic stworzenie nowej generacji liderw iplanowanie nastpcw bdzie zpewnosci kluczowym wyzwaniem wnajbliszych latach. Do osignicia tego celu niezbdna bdzie adaptacja strategii zarzdzania talentami, ktre pozwalaj kluczowym pracownikom wdraa innowacje wfirmach przyczyniajc si do rozwoju iwzrostu konkurencyjnoci firm. Transformacja funkcji HR Wielu szefw dziaw personalnych ma ambicj penienia roli strategicznej worganizacji. Jednak przedstawiciele dziaw HR sami przyznaj, e dziay personalne nadal sprowadzane s do roli wsparcia biznesu czy administratora. Wci sab stron polskich organizacji pozostaje pomiar efektywnoci funkcji HR, awszczeglnoci zwrotu zinwestycji wkapita ludzki. Jeli HR chce peni rol partnera strategicznego worganizacji musi zmieni podejcie na bardziej biznesowe.
12
Narzdzia wdroone Najpowszechniej wdroone s narzdzia zobszaru systemu motywacyjnego: system premiowy, system wiadcze dodatkowych, czy siatka pacy zasadniczej, jak rwnie narzdzia wspierajce systemy motywacyjne takie jak ocena pracownicza czy model kompetencji. Na znaczeniu szczeglnie zyskay elastyczne formy zatrudnienia, ktre s obecnie jednym znajbardziej popularnych rozwiza zobszaru rekrutacji iretencji. Wgrupie najczciej wdroonych narzdzi znalazy si te systemy IT wspierajce procesy kadrowo-pacowe, ktre zyskuj na popularnoci zwaszcza wgrupie najwikszych organizacji. Narzdzia wdroone System premiowy Elastyczne formy zatrudnienia System ocen pracowniczych Opracowanie opisw stanowisk pracy Siatka pacy zasadniczej System wiadcze dodatkowych Opracowanie formalnej polityki pacowej Wprowadzenie systemu zarzdzania przez cele Systemy IT wspierajce procesy kadrowo-pacowe Strategia HR organizacji Model kompetencji % organizacji 77% 70% 68% 65% 63% 62% 57% 55% 52% 46% 42%
Narzdzia wtrakcie wdroenia Wdraane obecnie narzdzia dotycz najczciej rekrutacji iretencji (budowa podanego wizerunku pracodawcy, identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw czy programy retencyjne) oraz usprawnienia dziaalnoci funkcji personalnej (strategia personalna, strategia HR). Wrd narzdzi, ktre s wtrakcie wdroenia pojawia si take inicjatywa zobszaru organizacji funkcji HR, czyli platforma samoobsugi pracownikw. Wrd narzdzi wtrakcie wdroenia nie znalazy si inicjatywy zzakresu rozwoju pracownikw, motywacji oraz badania efektywnoci funkcji HR. Oile wprzypadku motywacji wiele inicjatyw jest ju wdroonych na do zaawansowanym poziomie, otyle wprzypadku inicjatyw rozwojowych idotyczcych efektywnoci funkcji HR pozostaje jeszcze wiele do zrobienia. Narzdzia wtrakcie wdroenia Budowa podanego wizerunku pracodawcy Strategia personalna Strategia HR organizacji Identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw Programy retencyjne Platforma samoobsugi pracownikw % organizacji 39% 31% 28% 27% 23% 23%
13
Narzdzia planowane do wdroenia w2011 roku Priorytetowe inicjatywy wzakresie zarzdzania zasobami ludzkimi planowane do wdroenia w2011 roku to narzdzia zobszaru rozwoju, motywacji oraz efektywnoci funkcji HR. Narzdzia planowane do wdroenia w2011 roku Strategia personalna Analiza strategicznej luki kompetencyjnej Pomiar efektywnoci procesw HR Wartociowanie stanowisk Plan sukcesji % organizacji 9% 8% 8% 8% 7%
Narzdzie zaniedbane Narzdzia, ktre nie znalazy si wsferze zainteresowania dziaw personalnych to dziaania, ktre pozwalaj mierzy izwiksza efektywno procesw HR pomiar inwestycji wkapita ludzki, benchmarking procesw HR, atake narzdzia zzakresu organizacji funkcji HR takie jak centrum usug wsplnych HR czy outsourcing procesw kadrowo-pacowych. Narzdzia nieplanowane do wdroenia Pomiar zinwestycji wkapita ludzki Centrum usug wsplnych HR Wewntrzne umowy opoziomie wiadczenia usug Benchmarking efektywnoci procesw HR Analiza ryzyk HR Outsourcing procesw kadrowopacowych Optymalizacja procesw HR % organizacji 72% 68% 64% 63% 63% 56% 55%
Narzdzia odoone na pniej Na pniejszy okres decydenci HR polskich firm odoyli inicjatywy zobszaru wspierania pracownikw wzarzdzaniu karier, takie jak plany sukcesji czy indywidualne cieki kariery oraz narzdzia dotyczce efektywnoci funkcji HR takie jak optymalizacja procesw HR czy pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki. Narzdzia planowane do wdroenia po 2011 roku Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej Plan sukcesji Indywidualne cieki kariery Program budowy podanego wizerunku pracodawcy Optymalizacja procesw HR Pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki Platforma samoobsugi pracownikw % organizacji 20% 20% 17% 16% 15% 15% 15%
14
Typologia organizacji wzakresie HRM wPolsce Wyrnilimy trzy typy organizacji, ktre charakteryzuj si zblionym stanem zaawansowania poszczeglnych narzdzi HRM oraz planami dotyczcymi ich wdroenia. Typy te obejmuj ponad 70% wszystkich firm. Typ 1 Firmy skoncentrowane na konkurencji opracownika Znaczca cz organizacji (41%) koncentruje funkcj HR wok procesw majcych na celu przycignicie kluczowych pracownikw do organizacji. Jednoczenie wyrniaj si one pod wzgldem zastosowania narzdzi zwikszajcych efektywno funkcji HR. Czciej ni pozostae organizacje firmy te stosuj narzdzia zwizane zkonkurencj opracownika, takie jak identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw iprogramw motywacyjnych. Takie dziaanie ma na celu zwikszenie retencji pracownikw. Ponadto, czciej ni inne organizacje, kontroluj one jako swoich dziaa poprzez mierzenie efektywnoci procesw kadrowych stosujc narzdzia takie, jak pomiar efektywnoci procesw HR, optymalizacja procesw HR, KPI dla HR czy benchmarking efektywnoci procesw HR. Czciej rwnie wdraaj program budowy podanego wizerunku pracodawcy. Typ 2 Firmy skoncentrowane na motywacji pracownikw 20% wszystkich organizacji czy zastosowanie narzdzi wspierajcych motywacj iproces oceny pracownikw zzaawansowan organizacj funkcji kadrowej. Organizacje te najczciej posiadaj wdroone narzdzia za zakresu motywacji pacowej, takie jak formalny system wynagradzania, siatki pac, system premiowy czy system wiadcze dodatkowych. Ponadto, czciej ni pozostae organizacje wdraaj formalne systemy oceny pracowniczej, ocen 360 czy model kompetencji. Wwikszym stopniu ni pozostae firmy planuj wdraanie narzdzi, ktre optymalizuj procesy HR, takie jak Centrum Usug Wsplnych czy wewntrzne umowy owiadczeniu usug HR.
Typ 3 Firmy skoncentrowane na rozwoju pracownikw Badanie pokazuje, e 16% organizacji wyrnia si czstszym ni inne firmy, posiadaniem zaawansowanych narzdzi zobszaru wspierania rozwoju imotywacji pracownika. Inicjatywy, ktre planuj wdraa czciej ni inne organizacje to: formalne systemy zarzdzania karier, indywidualne cieki kariery, plany sukcesji oraz programy zzakresu zarzdzania talentami. Przedsibiorstwa te charakteryzuj si rwnie czstszym stosowaniem elastycznych form zatrudnienia.
15
Wyniki w poszczeglnych obszarach merytorycznych HR
17
Rola HR w organizacjach
Joanna Malinowska-Parzydo, Dyrektor Personalny TVN Jeli HR ma dugofalow strategi, dobrze opisane cele wynikajce zagendy biznesowej, e jest wstanie poprze propozycje dziaa twardymi argumentami, wie, na ile opisana strategia pozwoli budowa innowacyjno iprzewagi konkurencyjne woparciu oludzi isystemy, monitoruje najlepsze praktyki rynkowe oraz dziaania najistotniejszych konkurentw, ana koniec skutecznie dba oto, aby cele HR zostay zadedykowane kadrze menederskiej kadego szczebla - wwczas mwimy ostrategicznym HR.
Wszystkie badane organizacje Badane organizacje okrelay rol dziaw HR wswoich organizacjach biorc pod uwag gwne zadania dziau HR wstosunku do dziaalnoci biznesowej, posugujc si trzema okreleniami: Administrator wtym przypadku zadania dziau HR wprzewaajcej czci polegaj na administrowaniu oraz przetwarzaniu danych kadrowo-pacowych. Usugodawca, czyli wsparcie dla biznesu dzia HR skupia si przede wszystkim na wiadczeniu specjalistycznych usug zwizanych zzarzdzaniem zasobami ludzkimi (np. wzakresie szkole, rozwoju pracownikw, procesu oceny itp.) Partner strategiczny poza zadaniami administracyjnymi oraz wiadczeniem specjalistycznych usug, dzia HR aktywnie uczestniczy wtworzeniu strategii biznesowej oraz realizacji jej celw. Wyniki tegorocznej edycji badania jednoznacznie wskazuj, e dziay HR aspiruj do roli partnera strategicznego (88% firm okrelio t pozycj jako podan). Dzia HR wadnej zfirm nie chce peni roli administracyjnej.
Obecna ipodana rola HR wstosunku do dziaalnoci biznesowej
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22%
88%
62%
10%
14% 0% 2% 2% Inne
Partner strategiczny Rola obecna Rola podana
Usugodawca (wsparcie dla biznesu)
Administrator
Jednoczenie od kilku lat wikszo dziaw HR, wrd firm biorcych udzia wbadaniu, postrzega swoj rol jako usugodawcy (62%), czyli wsparcia dla biznesu. Niewielki cz organizacji (2%) wskazaa te na inne moliwe role dziau HR (jak np. rzecznik pracownikw wobec pracodawcy). Chcc by partnerem biznesowym, dziay personalne powinny dokona rzetelnej oceny swojej biecej dziaalnoci izaplanowa moliwe dla nich obszary rozwoju. Warto rwnie zastanowi si czy dzia personalny wnosi do organizacji oczekiwan warto. Ponadto, pomiary efektywnoci funkcji HR powinny stanowi podstaw jego dziaania tak, aby dziay HR mogy peni worganizacji funkcj strategiczn.
Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Polska Dzia HR odpowiada za strategiczny element, jakim jest czowiek. To, na ile HR bdzie faktycznie strategiczny zaley jednak od ludzi pracujcych wtym dziale, od tego, jak pozycj wypracuj sobie wfirmie pracownicy HR, na ile ich opinia bdzie respektowana przez zarzd. HR te ma prawo gosu iwysuwania pewnych roszcze. Ale aby by partnerem wrozmowie zzarzdem osoby zHR musz zna si na biznesie.
18
Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Wstosunku do wszystkich organizacji, przedsibiorstwa odochodach powyej 500 mln z wwikszym stopniu okrelaj swoj rol jako partnera strategicznego (35% wstosunku do 22% wprzypadku grupy wszystkich organizacji) rzadziej natomiast jako administracyjn. Mona, wic przyj, e sama wielko organizacji do pewnego stopnia determinuje ocen roli dziau HR. Podsumowanie Zpewnoci rola polskich dziaw HR ulega ogromnym przemianom wostatnich latach podobnie jak nasz rynek pracy. Ludzie ikwestie zwizane ztalentami s zawsze uznawane za kluczowe dla organizacji niezalenie od sytuacji ekonomicznej. Rol dziaw HR jest ibyo zapewnianie odpowiednich zasobw do realizacji celw biznesowych firmy. Jednake wobecnym szybko zmieniajcym si otoczeniu biznesowym, zmagajcym si zwyzwaniami globalizacyjnymi czy demograficznymi nie jest to ju takie proste. Dlatego te transformacja funkcji HR zadministratora czy wsparcia biznesu do roli partnera strategicznego jest nieunikniona wdugoterminowej perspektywie. Warto pamita, e polski rynek pracy cechuje due zrnicowanie. Due firmy, zkapitaem zagranicznym wdraaj zachodnie standardy dziki czemu ronie rola dziaw personalnych wfirmie. Natomiast wmniejszych, czsto polskich firmach gwn rol funkcji HR jest wci administracja.
Robert elewski, Dyrektor Personalny Animex Niezbdne dla osb odpowiedzialnych za kapita ludzki jest teraz gbokie zrozumienie biznesu. To dugoterminowy trend na naszym rynku ibardzo naturalny proces - gdy do dziau HR przychodzi coraz wicej osb zdziaw operacyjnych, finansowych, sprzeday, HR zaczyna odgrywa coraz bardziej strategiczn rol.
Obecna ipodana rola dziau HR wstosunku do dziaalno biznesowej worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 35%
90%
57%
8%
8% 0%
0% 2% Inne
Partner strategiczny Rola obecna Rola podana
Usugodawca (wsparcie dla biznesu)
Administrator
Elbieta Rosiak, Dyrektor Zarzdzajcy, Pion Zasobw Ludzkich Pekao SA Nie znam procesu wfirmie, ktry mgby obej si bez HR bo biznes robi ludzie. Pytanie brzmi, na jakim etapie planowania dziaa biznesowych do rozmowy zapraszany jest HR. Jeli bierze udzia wtej rozmowie idyskusji od pocztku, to jest strategiczny.
Witold Mazur, Country Management Development Manager Faurecia Popularnym miernikiem strategicznoci HR, jest to czy osoba zHR jest wzarzdzie. Istotne jest jednak take to, czy pracownicy HR s wogle na to gotowi, aby by partnerem dla zarzdu.
19
Strategia personalna i strategia HR
Wszystkie badane organizacje 46% wszystkich organizacji posiada strategi HR organizacji, czyli zdefiniowane idee, zasady ipolityki, ktre przyjmuje si wcelu osignicia wyznaczonych celw wzakresie zarzdzania zasobami ludzkimi. Prawie jedna trzecia firm jest wtrakcie tworzenia strategii HR organizacji (29%). Natomiast strategia personalna, czyli przyjta polityka isposb organizacji procesw kadrowych iorganizacji dziau, jest opracowana w27% wszystkich organizacji. Ponad jedna trzecia (31%) firm jest wtrakcie tworzenia strategii personalnej. Posiadanie strategii HR koreluje zposiadaniem wdroonych zaawansowanych narzdzi polityki personalnej. Podobna zaleno wystpuje rwnie pomidzy posiadaniem strategii personalnej awdroeniem zaawansowanych narzdzi polityki personalnej. Zaleno taka wskazuje, e organizacje, ktre posiadaj wdroone zaawansowane narzdzia HR s wstanie udowodni konieczno posiadania takich narzdzi oraz sprawniej wdroy je wswoich organizacjach izpewnoci wiadczy oich dojrzaoci biznesowej.
Strategia HR istrategia personalna
Strategia personalna
27%
31%
9%
8%
25%
Strategia HR
46%
28%
2% 9%
14%
0% Wdroona
20%
40%
60%
80%
100%
120%
W trakcie wdraania Obecnie wdroenie nie jest planowane
Wdroenie planowane na biecy rok
Wdroenie planowane po tym roku
20
Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Wrd najwikszych organizacji zarwno strategia HR jak istrategia personalna jest narzdziem bardziej rozpowszechnionym, ni wgrupie wszystkich firm 78% duych organizacji posiada lub jest wtrakcie wdraania strategii HR, a62% posiada lub jest wtrakcie wdraania strategii personalnej. Podobnie jak wprzypadku wszystkich firm, rwnie wgronie najwikszych organizacji posiadanie strategii HR, atake strategii personalnej, sprzyjaj wikszej liczbie wdroonych zaawansowanych narzdzi HR. Podsumowanie Efektywna strategia personalna przyczynia si, anierzadko decyduje osukcesie rynkowym firmy poprzez wzrost wartoci kapitau ludzkiego organizacji ipopraw wskanikw efektywnoci biznesowej. Zpewnoci wiadczy to te odojrzaoci biznesowej organizacji. Jak wynika znaszego badania najczciej wdroon strategi kadrow posiadaj najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z).
Wrzeczywistoci strategia HR dziaa najlepiej jeli opracowana jest jako integralna cz strategii biznesowej Wprzeciwnym przypadku moe prowadzi do opracowywania osobnych strategii przez poszczeglne jednostki organizacyjne, awefekcie do niejasnoci inieporozumie wrd menederw ipracownikw, powielania tych samych zada iwysikw oraz do zwikszania kosztw funkcji HR. Bez wtpienia wczenie dziaw personalnych do udziau wpodejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych zwiksza przewag konkurencyjn organizacji.
Strategia HR istrategia personalna worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
Strategia personalna
32%
30%
13%
9%
17%
Strategia HR
55%
23%
0% 9%
13%
0% Wdroona
20%
40%
60%
80%
100%
120%
W trakcie wdraania Obecnie wdroenie nie jest planowane
Wdroenie planowane na biecy rok
Wdroenie planowane po tym roku
21
Zarzdzanie przez kompetencje
Zarzdzanie przez kompetencje
Wszystkie badane organizacje Model kompetencyjny jest wdroony w42% spord badanych organizacji. Jedna pita organizacji jest natomiast wtrakcie wdraania tej inicjatywy. Wasny model kompetencyjny organizacji bdzie wic wkrtce obecny wwikszoci polskich firm. Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej, czyli identyfikacja brakw wkluczowych kompetencjach pracownikw niezbdnych do osignicia celw strategicznych oraz rekomendacja zlikwidowania tych luk, jest rzadkoci wPolsce. Niemal poowa organizacji (43%) nie ma nawet wplanach wdroenia tego typu inicjatywy. Cho polskie organizacje doceniaj istaraj si wsystematyczny sposb rozwija obszar kompetencji worganizacji, to jednak nie czyni tego wsposb systemowy. Budowa modelu kompetencyjnego powinna by podstaw do wielu dziaa wspierajcych dziaalno biznesow, np. ukierunkowania dziaa rekrutacyjnych na podstawie analizy strategicznej luki kompetencyjnej. wiadczy to otym, e firmy nie wpeni korzystaj zopracowanego modelu kompetencji. Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Dystrybucja odpowiedzi dotyczcych zarzdzania przez kompetencje wprzypadku organizacji odochodach powyej 500 mln zotych jest zbliona do caej populacji badanych firm. Wtym przypadku, due organizacje nie rni si od pozostaych inie wykazuj wikszego poziomu zaawansowania wobszarze zarzdzania przez kompetencje. Wikszy jest jedynie odsetek firm posiadajcych wdroony model kompetencyjny. Rzadziej ni wprzypadku wszystkich firm wskazywano natomiast, e organizacja jest wtrakcie jego wdraania.
Analiza strategicznej luki kompetencyjnej
14%
15% 8%
20%
43%
Model kompetencyjny organizacji
42%
20%
6% 15%
18%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
W trakcie wdraania Wdroenie planowane po tym roku
Wdroenie planowane na biecy rok Obecnie wdroenie nie jest planowane
Zarzdzanie przez kompetencje worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
Analiza strategicznej luki kompetencyjnej
20%
17%
9%
17%
37%
Model kompetencyjny organizacji
57%
16% 6% 10% 10%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
22
Podsumowanie Podejcie zarzdzania przez kompetencje zyskao na znaczeniu wrd specjalistw dziaw HR, kiedy oprzewadze konkurencyjnej zacza decydowa umiejtno zarzdzania wiedz ikapitaem ludzkim, asukces wpozyskaniu, budowie iutrzymaniu pracownikw okluczowych dla organizacji kompetencjach zacz przekada si na wielokrotny wzrost wartoci firmy.
Rozwj pracownikw
Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Wybierajc pracownikw do programu zarzdzania talentami, nikomu nie obiecujemy, e zostanie dyrektorem. Moemy go jednak zapewni, e bdzie przygotowany pod wzgldem odpowiednio rozwinitych kompetencji, aby tak rol kiedy peni, jeeli bdzie mie moliwo awansu.
Wszystkie badane organizacje Wrd inicjatyw zwizanych zrozwojem pracownikw najczciej wdroone s formalny system zarzdzania karier (40%) oraz plan sukcesji (37%). Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na stanowiskach (52% odpowiedzi: nie jest planowane do wdroenia) iindywidualne cieki kariery (31%).
Elbieta Rosiak, Dyrektor Zarzdzajcy, Pion Zasobw Ludzkich Pekao SA Zpunktu widzenia HR zawsze wyzwaniem jest zapewnienie rwnowagi na wewntrznym rynku pracy danego przedsibiorstwa. Dlatego te wanym dziaaniem jest ibdzie wprowadzenie nowych programw rozwojowych, nowych narzdzi, by moe take restrukturyzacja funkcji HR.
System rotacji na stanowiskach, czyli organizacja pracy dajca pracownikowi moliwo zapoznania si zrnymi rolami worganizacji, ma na celu pogbienie jego rozumienia organizacji iprocesw wniej obecnych. Tego rodzaju system stosuje jedynie 25% wszystkich badanych organizacji. Inicjatywy, ktre badane organizacje najczciej planuj wdroy po 2011 roku to: budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych cieek karier (20%). Wyranie wida, e inicjatywy te dotycz przede wszystkim rozwoju obszarw wspierania kariery pracownikw. Niejednokrotnie to wanie te obszary wskazywane s przez pracownikw jako rodek motywacji pozapacowej, ktry wie pracownika na duej zorganizacj. Firmy, ktre wspieraj kariery swoich pracownikw poprzez rozwj odpowiednich narzdzi takich jak plany sukcesji czy kadra rezerwowa bezsprzecznie odnios ztego tytuu korzyci.
Rozwj pracownikw
System rotacji na stanowiskach Program coachingu Plan sukcesji Indywidualne cieki kariery Formalny system zarzdzania karier 0%
25% 36% 37% 32% 40% 20% Wdroona
7% 3%
13% 18% 10% 16% 7% 4% 21% 40% 5% 13% 20% 17% 4% 60%
52% 28% 26% 31% 12% 80% 23% 100% 120%

24
Rozwj poszczeglnych grup pracownikw Inicjatywy wzakresie rozwoju pracownikw mog dotyczy wrny sposb rnych grup pracownikw. Dlatego te, wyrnilimy sze gwnych grup pracownikw, wstosunku, do ktrych spodziewalimy si rnicowania dziaa wspierajcych rozwj ze strony pracodawcw: Kadra zarzdzajca Kadra kierownicza: kierownicy imenederowie Specjalici Pracownicy szeregowi Talenty/Pracownicy owysokim potencjale* Kluczowe segmenty pracownikw* Poniej przedstawiono wyniki dotyczce tylko tych firm, wktrych inicjatywy te zostay ju wdroone lub s planowane do wdroenia. Formalny system zarzdzania karier Indywidualne cieki kariery Formalny system zarzdzania karier oraz indywidualne cieki kariery to inicjatywy, ktre oferowane s wpodobny sposb poszczeglnym grupom pracownikw. Systemy te wpierwszej kolejnoci obejmuj kadr kierownicz izarzdzajc oraz pracownikw zidentyfikowanych jako Talenty/ pracownicy okluczowym potencjale. Jest oczywiste, e grupy te s najcenniejszym zasobem organizacji. Firmy dbajc omoliwoci rozwoju ich kariery, maj szans na zwizanie tych pracownikw zorganizacj na duej. Przedstawiciele tych grup zawodowych czsto charakteryzuj si wyszymi oczekiwaniami wkontekcie swojego rozwoju idoskonale znaj warto wasnej pracy.
Stosowany lub planowany formalny system zarzdzania karier wrd organizacji, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw wpodziale na uprawnione grupy pracownikw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie formalnego systemu zarzdzania karier wodniesieniu do kilku grup pracownikw)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
75% 67% 58% 46% 35% 35%
Kadra Kadra zarzdzajca kierownicza
Specjalici
Kluczowe Talenty/Pracownicy Pracownicy Talenty/ szeregowi pracownicy segmentyo wysokim o wysokim pracownikw potencjale potencjale
Stosowany lub planowany system indywidualnych cieek karier wrd organizacji, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw wpodziale na uprawione grupy pracownikw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie systemu wodniesieniu do kilku grup pracownikw)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kadra Kadra zarzdzajca kierownicza Specjalici Pracownicy Kluczowe Talenty/ szeregowi pracownicy segmenty o wysokim pracownikw potencjale 67% 72% 67% 49% 36%
44%
* pracownicy zidentyfikowani worganizacji jako osoby onajwikszych umiejtnociach, zdolnociach ipotencjale zpunktu widzenia potrzeb organizacji. * stanowiska, ktre maj wysoki udzia wtworzeniu wartoci biznesowej ijednoczenie, ktrych kompetencje s trudne do pozyskania na danym rynku pracy lub te wdrodze rozwoju wewntrz organizacji. Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 25
Stosowany lub planowany plan sukcesji wrd organizacji, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw wpodziale na objte grupy pracownikw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie planu sukcesji wodniesieniu do kilku grup pracownikw)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
89% 73%
Plan sukcesji Wwikszoci przypadkw indywidualne cieki kariery s punktem wyjcia do tworzenia planw sukcesji. Okoo 38% badanych organizacji posiada wdroone bd jest wtrakcie wdroenia tych inicjatyw jednoczenie. Kadra zarzdzajca oraz kadra kierownicza to dwie grupy pracownikw, wstosunku, do ktrych firmy najczciej stosuj plan sukcesji.
47% 29% 13% 36%
Specjalici
Pracownicy Kluczowe Talenty/ szeregowi pracownicy segmenty o wysokim pracownikw potencjale
Program coachingu Programy coachingus oferowane przede wszystkim kadrze kierowniczej izarzdzajcej. Skuteczny coaching zakada bowiem posiadanie pewnej wiedzy, dowiadczenia idojrzaoci osb uczestniczcych wtej formie wsparcia rozwoju pracownika.
Stosowany lub planowany program coachinguwrd organizacji, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw wpodziale na uprawione grupy pracownikw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie programu wodniesieniu do kilku grup pracownikw)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
79% 67% 47%
19%
21% 12%
Specjalici
Pracownicy szeregowi
Talenty/ Kluczowe pracownicy segmenty o wysokim pracownikw potencjale
26
Rotacja na stanowiskach pracy Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu okrelonych stanowisk pracy przez wybranych pracownikw lub grupy pracownicze. Celem zmiany stanowisk jest przede wszystkim umoliwienie pracownikom rozszerzania ju posiadanych kwalifikacji oraz zdobywania nowych dowiadcze ipogbiania wiedzy na temat procesw zachodzcych worganizacji. Narzdzie to jest wci rzadko stosowane wPolsce, aanaliza powszechnoci wedug uprawnionych grup przynosi zaskakujce wyniki. Rotacja na stanowiskach pracy najczciej stosowana jest wodniesieniu do pracownikw szeregowych. Prawdopodobnie polskie organizacje nie postrzegaj rotacji na stanowiskach pracy jako narzdzia podnoszenia motywacji irozwoju pracownika. Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Najwiksze organizacje nie rni si wzakresie zaawansowania poszczeglnych narzdzi rozwoju pracownikw wstosunku do grupy wszystkich firm. Najczciej wdroone inicjatywy to: formalny system zarzdzania karier (53%) oraz program coachingu(38%).
Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na stanowiskach (32%) oraz indywidualne cieki kariery (35%). Inicjatywy, ktre s planowane do wdroenia po 2011 roku to przede wszystkim: plan sukcesji (20%) oraz system rotacji na stanowiskach (19%).
Stosowana lub planowana rotacja na stanowiskach pracy wrd organizacji, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw wpodziale na uprawione grupy pracownikw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie rotacji wodniesieniu do kilku grup pracownikw)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kadra zarzdzajca Kadra kierownicza Specjalici Pracownicy szeregowi Talenty/ pracownicy o wysokim potencjale 37% 37% 40% 63% 47%
Rozwj pracownikw worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
System rotacji na stanowiskach Program coachingu Plan sukcesji Indywidualne cieki kariery Formalny system zarzdzania karier 0%
32% 49% 47% 35% 53% 20% Wdroona
4% 6%
19% 18% 8% 8% 8% 19% 0% 8% 20%
38% 24% 16% 38% 4% 6% 80% 17% 100% 120%
13%
6%
40%
60% W trakcie wdraania Wdroenie planowane po tym roku
27
Wdroenia iplany wdroeniowe organizacji wzakresie narzdzi rozwojowych najczciej wskazywane odpowiedzi
Rozwj pracownikw
Wszystkie organizacje Wprowadzenie formalnego systemu zarzdzania karier (40%) Budowa planu sukcesji (37%)
Najwiksze organizacje Wprowadzenie formalnego systemu zarzdzania karier (53%) Wprowadzenie programu coachingu(49%) Wprowadzenie programu coachingu(18%) Budowa planu sukcesji (8%) Budowa planu sukcesji (20%) Wprowadzenie systemu rotacji na stanowiskach pracy (19%)
Rozwj poszczeglnych grup pracownikw Analizujc stan zaawansowania narzdzi wspierania rozwoju pracownikw wpodziale na poszczeglne grupy wnajwikszych firmach wstosunku do grupy wszystkich firm zauwaylimy podobne tendencje woferowanych formach wsparcia. Zdefiniowalimy jedynie nastpujce rnice: zdecydowanie wikszy odsetek firm stosujcych system rotacji dla Talentw / pracownikw owysokim potencjale (67%). Wrd najwikszych organizacji to wobec tej grupy pracowniczej najczciej stosowana jest rotacja na stanowiskach pracy. due organizacje czciej stosuj formalny system zarzdzania karier dla Talentw / pracownikw owysokim potencjale (68%) indywidualne cieki kariery s oferowane czciej przez najwiksze organizacje dla kluczowych segmentw pracownikw (65%) wduych firmach plany sukcesji icieki kariery dla specjalistw s stosowane rzadziej wduych firmach ni we wszystkich organizacjach coaching jest narzdziem stosowanym wnajwikszych organizacjach czciej dla Talentw/ pracownikw owysokim potencjale (58%)
Wdroone
Wtrakcie wdroenia Wdroenie w2011 roku
Wprowadzenie programu coachingu(18%) Budowa planu sukcesji (7%) Budowa planu sukcesji (20%) Wprowadzenie indywidualnych cieek karier (17%) Wprowadzenie formalnego systemu zarzdzania karier (12%) Wprowadzenie indywidualnych cieek karier (31%) Wprowadzenie systemu rotacji na stanowiskach pracy (52%)
Wdroenie po 2011 roku
Nieplanowane do wdroenia
Wprowadzenie indywidualnych cieek karier (38%) Wprowadzenie systemu rotacji na stanowiskach pracy (38%)
Zpowyszych porwna wynika, e najwiksze organizacje bardziej wiadomie stosuj narzdzia rozwojowe ilepiej dopasowuj je do poszczeglnych grup pracownikw. Zpewnoci jest to zwizane zwiksz dojrzaoci organizacyjn tych firm. Wkontekcie rozwoju pracownika wikszo organizacji posiada wdroone inicjatywy dotyczce formalnego systemu zarzdzania karier. Wnajwikszych firmach odochodach powyej 500 mln z coaching jest wymieniany jako inicjatywa wdroona wniemal poowie organizacji. Coaching jest rwnie narzdziem, ktre najczciej jest wtrakcie wdroenia. System rotacji na stanowiskach oraz indywidualne cieki kariery to narzdzia najmniej popularne inajczciej wymieniane jako nieplanowane do wdroenia.
28
Podsumowanie Polskie organizacje dopiero zaczynaj opracowywa programy, ktre wi wbezporedni sposb korzyci organizacyjne ze wsparciem kariery pracownikw. Wci mniej ni poowa polskich organizacji uczestniczcych wbadaniu stosuje nowoczesne narzdzia rozwoju pracownikw. Do najbardziej popularnych naley formalny system zarzdzania karier awrd najwikszych organizacji rwnie coaching. System rotacji na stanowiskach pracy oraz indywidualne cieki kariery to narzdzia najmniej popularne inajczciej nieplanowane do wdroenia wnajbliszych latach. By moe przyczyn takiego stanu rzeczy jest to, e s to narzdzia skomplikowane, wymagajce indywidualnego podejcia do pracownika itworzenia rozwiza skrojonych na miar.
29
Motywacja i systemy ocen
Wszystkie badane organizacje Najpopularniejszym zwdroonych narzdzi zzakresu motywacji pracownikw jest system premiowy (77% wszystkich organizacji). Jedynie 7% wszystkich firm nie planuje dziaa wtym zakresie. Oznacza to, e wikszo organizacji uczestniczcych wbadaniu motywuje lub zamierza motywowa poprzez system wynagrodze zmiennych. Premie, czyli paca za wyniki jest bardzo dobrym rozwizaniem dla pracodawcw wczasie zawirowa koniunkturalnych. Dlatego te polskie firmy, by moe pamitajc oostatnim spowolnieniu gospodarczym, tak chtnie wprowadzaj je wswoich organizacjach.
Inne popularne wdroone narzdzia to: systemy ocen pracowniczych oraz opisy stanowisk, czyli narzdzia wspierajce systemy motywacyjne. Ponad poowa firm posiada formaln polityk pacow (57%) isiatk pac zasadniczych (63%). Zdecydowanie najrzadziej rozpowszechnion praktyk jest stosowanie oceny 360 stopni jedynie 31% wszystkich firm stosuje t praktyk, awikszo nie planuje podejmowania tej inicjatywy (51%). Maa powszechno stosowania tego narzdzia moe by podyktowana rnymi powodami takimi jak jego czasochonno ikonieczno zaangaowania wielu osb oraz nieumiejtno przyjmowania informacji zwrotnej iwycigania zniej konstruktywnych wnioskw.
Motywacja
Ocena 360 System ocen pracowniczych System zarzdzania przez cele System wiadcze dodatkowych System premiowy Siatka pacy zasadniczej Polityka wynagradzania Wartociowanie stanowisk pracy Opisy stanowisk pracy 0% Wdroona
31%
7% 4% 68% 55% 62% 77% 63% 57%
8%
50% 13% 15% 11% 6% 7% 6% 2% 10% 8% 18% 6% 4% 6% 8% 33% 21% 6% 3% 6% 80% 100% 120% 4% 5% 10%
18% 19% 5% 0% 7% 19% 11%
38% 65% 20%
13%
8%
8%
40%

30
Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Rwnie wrd najwikszych organizacji system premiowy jest najczciej wdroonym narzdziem zobszaru motywacji. Odsetek ten jest jeszcze wyszy ni wgrupie wszystkich firm: a 83% duych firm posiada wdroony system wynagrodze zmiennych. Jedynie 8% firm odochodach powyej 500 mln z nie planuje wprowadzenia systemu premiowego. Inne wane narzdzia motywacji, wrd duych firm to opracowanie siatki pac zasadniczych oraz systemu ocen pracowniczych. Wikszo duych organizacji zdya ju dokona wartociowania stanowisk pracy (56%) oraz opracowa polityk wynagradzania (67%), jak rwnie wprowadzi system zarzdzania przez cele (67%).
Robert elewski, Dyrektor Personalny Animex HR powinien wiedzie jak pracownicy maj by motywowani, jak to zmierzy. Motywowaniem pracownikw powinni zajmowa si menederowie liniowi, amy musimy umie ich wspomaga, aby motywowali swoich podwadnych skutecznie. Oznacza to, e coraz wiksz rol odgrywa komunikacja HR zfirm, menederami iposzczeglnymi pracownikami.
Joanna Malinowska-Parzydo, Dyrektor Personalny TVN Motywacja to sztuka wymagajca zrozumienia perspektywy innych, ciekawoci ludzi, ktrymi zarzdzamy, wiedzy na temat ich ycia, pasji, tego, co jest dla nich wane, prywatnie izawodowo. Kady znas jest wstanie ipowinien si tego nauczy, bo to wany czynnik decydujcy otym, czy wdugofalowej perspektywie jestemy skutecznymi iprofesjonalnymi menederami.
Motywacja
Ocena 360 System ocen pracowniczych System zarzdzania przez cele System wiadcze dodatkowych System premiowy Siatka pacy zasadniczej Polityka wynagradzania Wartociowanie stanowisk pracy Opisy stanowisk pracy 0% Wdroona
41% 77% 67% 71%
4% 4%
8%
43% 8% 0% 8% 6% 6% 6% 6% 6% 15%
8% 0% 14% 0% 4% 4% 8%
83% 75% 67% 56% 69% 20% 40% 60% W trakcie wdraania Wdroenie planowane po tym roku 8% 4%
2% 4% 6% 10% 4% 12%
13% 6%
15% 20% 80%
17% 4% 4% 2% 100% 120%
31
Wdroenia systemu wartociowania stanowisk pracy aliczba pracownikw worganizacji.
80% 60% 60% 40% 40% 21% 20% 0% Poniej 100 Od 101 do 249 Od 250 do 499 Od 500 do 999 Ponad 1000 pracownikw pracownikw pracownikw pracownikw pracownikw 11% 24%
Wporwnaniu do grupy wszystkich organizacji najwiksze firmy czciej posiadaj wdroony system zarzdzania przez cele oraz wartociowanie stanowisk. Due organizacje wymagaj bardziej wyszukanych metod organizacji pracy oraz powizania jej wynikw zcelami biznesowymi (system zarzdzania przez cele), atake spjnego systemu oceny wagi kadego stanowiska dla organizacji (wartociowanie stanowisk pracy). Poniszy wykres potwierdza korelacj pomidzy liczb pracownikw worganizacji awdroeniem systemu wartociowania stanowisk pracy im wiksza organizacja, tym czciej zosta on wdroony. Organizacje wwikszoci posiadaj ju system premiowy, polityk wynagradzania isiatk pac zasadniczych. Na rok 2011 ikolejne lata firmy planuj przeprowadzenie wartociowania stanowisk pracy iwprowadzenie systemu ocen 360 stopni awrd duych organizacji wdroenie systemu wiadcze dodatkowych. Jednoczenie narzdziem najbardziej zaniedbanym, czyli nieplanowanym do wdroenia jest wartociowanie stanowisk pracy. Podsumowanie Najpowszechniej stosowanym narzdziem wobszarze motywacji jest system premiowy oraz inicjatywy wspierajce motywacj, takich jak oceny pracownicze czyopisy stanowisk pracy. Poziom zaawansowania narzdzi zwizanych zmotywacj wrd wszystkich uczestnikw badania jest do wysoki, ale naley wzi pod uwag, e mwimy tutaj onarzdziach, zwizanych zmotywacj pacow. Nie mniej istotne dla podnoszenia zaangaowania pracownikw s narzdzia pozapacowe takie jak cieki kariery, atrakcyjne plany szkoleniowe irozwojowe czy elastyczny czas pracy. Wanym elementem wpozyskaniu, zatrzymaniu imotywowaniu pracownikw jest poznanie ich potrzeb, czyli tego, co faktycznie sprawia, e chc pracowa dla danej organizacji, poniewa rni si one ze wzgldu na wiek, pe czy miejsce zajmowane whierarchii.
Wdroenia iplany wdroeniowe organizacji wzakresie narzdzi motywacyjnych najczciej wskazywane odpowiedzi
Motywacja Wdroone
Wszystkie organizacje System ocen pracowniczych (68%) Opisy stanowisk pracy (21%)
Najwiksze organizacje Opracowanie opisw stanowisk pracy (69%) Opracowanie opisw stanowisk pracy (20%) Opracowanie polityki wynagradzania (10%) Wdroenie systemu wiadcze dodatkowych (8%) Wartociowanie stanowisk pracy (15%) Wartociowanie stanowisk pracy (17%)
Wtrakcie wdroenia System zarzdzania przez cele (15%) Wdroenie w2011 roku Wdroenie po 2011 roku Nieplanowane do wdroenia Przeprowadzenie wartociowania stanowisk pracy (7,5%) Wprowadzenie systemu ocen 360 stopni (8,3%) Wartociowanie stanowisk pracy (33%)
32
Rekrutacja i retencja
Wszystkie badane organizacje Najczciej wdroonymi inicjatywami zzakresu rekrutacji iretencji jest wprowadzanie elastycznych form pracy (70%) oraz identyfikacja kluczowych pracownikw (26%). Warto doda, e elastyczne formy pracy to inicjatywa, ktrej wdroenie znaczco wzroso wporwnaniu do poprzedniej edycji badania Trendy HRM (jedynie 29% organizacji miao wdroone elastyczne formy pracy w2009r.). Program budowy podanego wizerunku pracodawcy na rynku, ktry uatwia pozyskanie najlepszych kandydatw oraz zatrzymanie ich worganizacji jest obecnie jednym znajistotniejszych inajchtniej dyskutowanych zagadnie. Cho programy te posiada wchwili obecnej niespena jedna pita wszystkich organizacji, jest to inicjatywa zobszaru rekrutacji iretencji, ktr najwicej firm obecnie wdraa (39%).
Elbieta Rosiak, Dyrektor Zarzdzajcy, Pion Zasobw Ludzkich Pekao SA Zarzdzanie talentami zmienia swoj funkcj: pocztkowo dziaania te skierowane byy na rozwj pracownikw oszczeglnych kompetencjach, obecnie czsto speniaj funkcje retencyjne, tj. zatrzymanie najwartociowszych pracownikw iunikniecie drenau kadr na korzy konkurencji.
Rekrutacja iretencja
Elastyczne formy pracy
70%
4%1%2%
24%
Analiza ryzyk HR Programy retencyjne dla najwaniejszych najwaniejszych grup pracownikw Identykacja kluczowych segmentw pracownikw Program budowy podanego wizerunku pracodawcy 0%
12%
10%
3%
13%
63%
13%
23%
4%
14%
46%
26%
27%
6%
12%
30%
18%
39%
5%
16%
22%
20% Wdroona
40%
80%
100%
120%
33
Stosowane lub planowane do stosowania rodzaje analizy ryzyk HR wrd organizacji, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie obu rodzajw analiz)
80%
Analiza ryzyk HR Jedynie 12% wszystkich organizacji prowadzi analiz ryzyk HR, czyli wsposb systematyczny bada ryzyka odejcia poszczeglnych pracownikw zorganizacji. Wrd firm, ktre ju prowadz tego typu analizy lub planuj wdroenie badania ryzyka odej pracownikw, zdecydowana wikszo (44%) dokonuje analiz ocharakterze jakociowym, czyli analizuje jakociowo moliwe determinanty odej pracownikw zorganizacji. 29% organizacji opiera si natomiast na cisych ilociowych analizach wtym na modelowaniu prognostycznym. Podejcie to, korzystajc zdanych historycznych organizacji na temat pracownikw oraz posikujc si danymi makroekonomicznymi, pozwala nie tylko precyzyjnie oszacowa ryzyko odej pracownikw, ale oszacowa na ile inwestycja wktry zczynnikw determinujcych ryzyka (np. zwikszenie premii) przeoy si na zmniejszenie prawdopodobiestwa odejcia. Umoliwia to zoptymalizowanie bilansu kosztw takich inwestycji oraz kosztw rotacji.
60% 44% 40% 29%
20%
0% Analiza jakociowa Analiza ilociowa
34
Elastyczne formy pracy Wrd elastycznych form pracy najbardziej popularn jest niepeny wymiar pracy. Stosuje go 64% firm, ktre umoliwiaj pracownikom jakikolwiek rodzaj elastycznej pracy lub planuj wprowadzenie takiego programu. Prawie jedna pita firm stosuje rwnie teleprac, czyli moliwo wykonywania obowizkw subowych poza zakadem pracy a13% umoliwia form skrconego tygodnia pracy, czyli system, ktry pozwala pracownikowi na wykonanie tygodniowego czasu pracy wokresie krtszym ni 5 dni. Najmniej popularna wci jest forma job sharingu(6%), czyli podziau pracy pomidzy dwch pracownikw, ktrzy dziel si obowizkami na penoetatowym stanowisku iodpowiednio do tego dziel rwnie pac iwiadczenia. Inne elastyczne formy pracy wskazywane przez badanych to: zadaniowy czas pracy oraz ruchomy czas pracy zokrelonym czasem rozliczeniowym. Elastyczne formy pracy wymieniane s bardzo czsto jako szczeglnie cenione imajce warto motywacyjn, szczeglnie dla pracownikw generacji Y, rodzicw oraz specjalistw wysokiej klasy lub przedstawicieli wolnych zawodw. Warto doda, e stosowanie takich rozwiza moe przynie wiele korzyci zarwno pracodawcy (np. optymalizacja zatrudnienia, zwikszanie motywacji pracownikw) jak ipracownikw (np. rwnowaga midzy yciem osobistym azawodowym).
Elastyczne formy pracy stosowane wrd firm, ktre wdroyy lub planuj wdroy jakkolwiek elastyczn form pracy (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie kilku form)
80% 64% 60% 40% 20% 20% 0% Niepeny wymiar czasu pracy Telepraca Skrcony tydzie pracy Job sharing Inne 13% 7% 15%
Joanna Malinowska-Parzydo, Dyrektor Personalny TVN Nowe pokolenie jest bardziej racjonalne, mniej skonne do powicenia caego swojego ycia pracy. Takie zmiany postaw wymagaj przygotowania menederw do zarzdzania du rnorodnoci, do zmiany wasnych postaw wobec kandydatw i pracownikw oraz do nowych wyzwa zwizanych z zarzdzaniem tzw. pokoleniami X, Y i Z.
35
Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Wgrupie najwikszych organizacji, podobnie jak wprzypadku wszystkich badanych organizacji, najbardziej rozpowszechnione s inicjatywy zzakresu wprowadzenia elastycznych form pracy (73%) oraz zzakresu identyfikacji kluczowych segmentw pracownikw (30%). Szczegln popularnoci cieszy si rwnie program budowy podanego wizerunku pracodawcy, ktry jest najczciej wdraan inicjatyw wchwili obecnej (46%).
Rekrutacja iretencja worganizacjach odochodach powyej 500 mln z.
Elastyczne formy pracy
73%
0% 0% 2%
24%
Analiza ryzyk HR Programy retencyjne dla najwaniejszych grup pracownikw Identykacja kluczowych segmentw pracownikw Program budowy podanego wizerunku pracodawcy 0%
18%
9%
4%
13%
56%
15%
26%
6%
11%
43%
30%
38%
2% 6%
23%
19%
46%
6%
13%
17%
20% Wdroona
40%
80%
100%
120%
36
Analiza ryzyk HR Wprzypadku najwikszych organizacji rwnie dominuje analiza ryzyk kadrowych ocharakterze jakociowym. Elastyczne formy pracy Due firmy, podobnie jak grupa wszystkich organizacji stosuj najczciej niepeny wymiar czasu. Wtym samym stopniu, co pozostae organizacje decyduj si na wprowadzenie formy telepracy.
Stosowane lub planowane do stosowania rodzaje analizy ryzyk HR wrd organizacji odochodach powyej 500 mln z, ktre wdroyy lub planuj wdroy t inicjatyw (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie obu rodzajw analiz)
80%
60% 44% 40% 33%
20%
0% Analiza jakociowa Analiza ilociowa
Elastyczne formy pracy stosowane wrd firm odochodach powyej 500 mln z, ktre wdroyy lub planuj wdroy jakkolwiek elastyczn form pracy (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie kilku form)
80% 60% 40%
72%
20% 20% 0% Niepeny wymiar czasu pracy Telepraca Skrcony tydzie pracy Job sharing 12% 2%
14%
Inne
37
Wdroenia iplany wdroeniowe organizacji wzakresie rekrutacji iretencji najczciej wskazywane odpowiedzi
Rekrutacja iretencja
Wszystkie organizacje
Najwiksze organizacje Identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw (30%)
Wchwili obecnej najpowszechniej wdraanym narzdziem zobszaru rekrutacji iretencji jest program budowy podanego wizerunku pracodawcy. Cz firm planuje wdroenie tego narzdzia jeszcze w2011 roku. Po 2011 roku firmy bd wdraa najczciej system identyfikacji kluczowych pracownikw. Zwraca uwag fakt, e prawie poowa organizacji nie planuje podejmowa dziaa wobszarze programw retencyjnych. To do zaskakujce podejcie zwaszcza wobliczu poprawy sytuacji na polskim rynku pracy oraz problemw zpozyskaniem odpowiednio wykwalifikowanych pracownikw zrynku. Taka krtkowzroczno moe ju niebawem negatywnie odbi si na zdolnoci tych organizacji to zatrzymania najbardziej podanych pracownikw. Podsumowanie Najczciej wdroonym narzdziem zobszaru rekrutacji iretencji jest stosowanie elastycznych form pracy oraz identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw. Najbardziej popularn elastyczn form pracy jest niepeny wymiar pracy. Najpowszechniej wdraanym narzdziem jest program budowy podanego wizerunku pracodawcy. Analiza ryzyk HR jest nadal rzadko przeprowadzana. Stosowana jest gwnie przez due firmy zsektora paliwowego ifinansowego ima najczciej charakter jakociowy.
Wdroone Elastyczne formy pracy (70%) Program budowy podanego wizerunku pracodawcy (38%) Identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw (27%) Programy retencyjne dla najwaniejszych grup pracownikw (23%) Program budowy podanego wizerunku pracodawcy (5%)
Elastyczne formy pracy (73%) Program budowy podanego wizerunku pracodawcy (46%)
Wtrakcie wdroenia
Wdroenie w2011 roku
Program budowy podanego wizerunku pracodawcy (6%) Identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw (2%)
Wdroenie po 2011 roku Nieplanowane do wdroenia
Identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw (12%) Programy retencyjne (46%)
Identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw (6%) Programy retencyjne (43%)
38
Organizacja funkcji HR
Wszystkie badane organizacje Najbardziej popularnym narzdziem wdroonym ju wpolskich firmach wzakresie organizacji funkcji HR s systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowym ponad poowa wszystkich organizacji (52%) posiada ju to narzdzie. Biorc pod uwag, e jedynie 20% firm nie planuje wprowadzenie systemw IT, mona powiedzie, e informatyzacja procesw kadrowo-pacowych staje si standardem wpolskich organizacjach. Systemy IT uywane do zarzdzania procesami kadrowymi spotykane s najczciej wduych organizacjach zatrudniajcych ponad 1000 pracownikw. Zroku na rok zyskuje na znaczeniu outsourcing procesw kadrowo-pacowych, pomimo, e duy odsetek firm deklaruje, e nie zamierza wprowadza obecnie tego podejcia. Wzrost we wdroeniach outsourcingu procesw kadrowo-pacowych jest zrozumiay ze wzgldu na zmieniajc si rol dziaw HR zadministratora wkierunku wsparcia biznesu a do roli partnera strategicznego, do ktrej dziay HR najczciej obecnie aspiruj. Prba takiej transformacji wymaga od dziaw HR przeniesienia ciaru ich zaangaowania na nowe obszary, aco za tym idzie przeorganizowania procesw administracyjnych poprzez ich automatyzacje iwyprowadzenie na zewntrz organizacji (outsourcing, centrum usug wsplnych).
Niewielki odsetek firm (22%) posiada, zawarte zinnymi dziaami, wewntrzne umowy owiadczenie usug kadrowo-pacowych (zang. SLA). Wida jednak tendencj wzrostow - wpoprzednim badaniu posiadanie takich umw zadeklarowao 12% ankietowanych. Narzdzie to suy okreleniu poziomu jakoci obsugi klienta wewntrznego, poprzez zdefiniowanie ilociowych ijakociowych wskanikw wykonania usugi na zaoonym poziomie. Tak opracowana wsppraca zinnymi organizacjami wsposb jasny iczytelny komunikuje oczekiwania iumoliwia rozliczenie zpoziomu wykonanej usugi, zdrugiej strony pozwala rwnie na porwnania wiadczonej usugi wewntrz organizacji np. wrnych lokalizacjach. To zkolei umoliwia identyfikacj najlepszych praktyk ipopraw efektywnoci wiadczenia usug.
Organizacja funkcji HR
Outsourcing procesw kadrowo-pacowych Systemy IT wspierajce procesy kadrowo-pacowe Platforma samoobsugi pracownikw Wewntrzne umowy o poziomie wiadczenia usug Centrum Usug Wsplnych 14%
38%
1% 4% 1%
56%
52%
11%
6%
11%
20%
15%
3%
15%
53%
22%
7%
5% 2%
64%
17%
7% 2% 6%
68%
0% Wdroona
20%
40%
80%
100%
120%
39
Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Wgronie najwikszych organizacji systemy IT uywane do zarzdzania procesami kadrowo-pacowymi stosuje zdecydowana wikszo firm (69%), co stawia to narzdzie wpozycji najpowszechniej wykorzystywanego wobszarze organizacji funkcji HR. Wprzypadku najwikszych firm kadrowo-pacowe centra usug wsplnych s bardziej popularne ni wcaoci populacji respondentw (40% duych firm posiada lub planuje posiada wperspektywie roku takie centrum, wobec 32% wogle odpowiedzi), niemniej wci odsetek ten wydaje si relatywnie niewielki biorc pod uwag skal oszczdnoci, jakie dziki takiej organizacji HR-umog osign due, wielodziaowe organizacje.
Organizacja funkcji kadrowej worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
Outsourcing procesw kadrowo-pacowych Systemy IT wspierajce procesy kadrowo-pacowe Platforma samoobsugi pracownikw Wewntrzne umowy o poziomie wiadczenia usug Centrum Usug Wsplnych 15%
34%
0% 6% 2%
57%
69%
8%
4%
10%
8%
23% 0% 5%
4%
19%
38%
19%
9%
67%
19%
11%
4% 6%
60%
0% Wdroona
20%
40%
80%
100%
120%
40
Wdroenie systemw IT do zarzdzania procesami kadrowo-pacowymi to najczciej obecnie podejmowana inicjatywa wrd narzdzi organizacji funkcji HR. Wewntrzne umowy owiadczenie usug oraz Centrum Usug Wsplnych to narzdzia wci niedoceniane przez polskie przedsibiorstwa, chocia stale zwiksza si odsetek firm stosujcych te rozwizania. Najbardziej niedocenian inicjatywa jest platforma samoobsugi pracownikw. Narzdzie to umoliwia wspjny isystemowy sposb przesunicie bezporedniego kontaktu zosobami zatrudnionymi wdziale HR wkierunku komunikacji zsystemem, zwaszcza wrutynowych sprawach zwizanych np. zobsug naliczania wynagrodze, rezerwacj iakceptowaniem urlopw, nadzorem nad ciek kariery itp. Niski poziom wdroenia samoobsugi pracowniczej mona tumaczy tym, e nadal cz organizacji podchodzi do tematu sceptycznie, ze wzgldu na skomplikowane ipodlegajce czstym zmianom przepisy prawa pracy, ktrych znajomo byaby wymagana od pracownikw przy zastosowaniu takiej organizacji funkcji HR. Podsumowanie Systemy IT wspomagajce zarzdzanie procesami kadrowo-pacowymi, zwaszcza wgrupie najwikszych firm to najpowszechniejsze narzdzie organizacji funkcji HR wPolsce. Wprzypadku najwikszych firm centra usug wsplnych HR s zdecydowanie bardziej powszechne ni wcaej populacji respondentw, niemniej wci odsetek ten wydaje si relatywnie niewielki biorc pod uwag skal oszczdnoci, jakie dziki takiej organizacji HR-umog osign due, wielodziaowe organizacje. Mao popularnym narzdziem jest platforma samoobsugowa pracownikw, ale naley ona do inicjatyw najczciej wymienianych jako planowane do wdroenia wnajbliszych latach.
Wdroenia iplany wdroeniowe organizacji wzakresie organizacji funkcji kadrowej najczciej wskazywane odpowiedzi
Organizacja funkcji kadrowej Wdroone
Wszystkie organizacje Systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowymi (52%) Platforma samoobsugi pracownikw (15%)
Najwiksze organizacje Systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowymi (69%)
Wtrakcie wdroenia
Systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowymi (11%) Systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowymi (6%)
Budowa platformy samoobsugi pracownikw (23%)
Wdroenie w2011 roku
Systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowymi (4%) Budowa Centrum Usug Wsplnych (4%)
Platforma samoobsugi pracownikw (15%) Wewntrzne umowy zinnymi dziaami organizacji opoziomie wiadczenia usug HR (68%) Outsourcing zarzdzania procesami kadrowopacowymi (56%)
Budowa platformy samoobsugi pracownikw (19%) Wewntrzne umowy zinnymi dziaami organizacji opoziomie wiadczenia usug HR (67%) Budowa Centrum Usug Wsplnych (60%)
41
Efektywno funkcji HR
Robert elewski, Dyrektor Personalny Animex Dziay HR musz umie liczy, aby mc udowodni zarzdom, e nowe projekty idziaania wnowych obszarach s dla firmy opacalne. Musz umie szacowa zwrot zinwestycji wpodejmowane dziaania. Jeeli wyzwaniem numer jeden na rynku jest efektywno, to ona te musi by wyzwaniem numer jeden dla dziaw HR.
Wszystkie badane organizacje Wbadanych organizacjach najczciej spotykanym narzdziem zobszaru efektywnoci funkcji HR jest pomiar efektywnoci realizacji procesw HR (36%) oraz opracowanie imonitorowanie KPI dla dziaw HR (25%). Odsetki te s zbyt niskie, aby mwi oprofesjonalizacji zarzdzania funkcj kadrow wPolsce. Najrzadziej spotykanym narzdziem zobszaru efektywnoci funkcji HR jest pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki (6% wszystkich firm), czyli analiza rnicy pomidzy przychodami wygenerowanymi dziki nakadom wrozwj kapitau ludzkiego akosztami tych nakadw. Zpewnoci polskie dziay HR nie s liderem wobszarze pomiaru efektywnoci swojej funkcji, mona wrcz powiedzie, e zaniedbuj te obszary. Wsytuacji szybko rosncych kosztw personalnych profesjonalistw HR szczeglnie trudno bdzie broni swoich racji wdyskusji zinnymi funkcjami biznesowymi, przyzwyczajonymi do rozliczania zpowierzonych zada na podstawie formalnych parametrw.
Witold Mazur, Country Management Development Manager Faurecia Wkulturze amerykaskiej wszystko si mierzy, rwnie wszelkie procesy iprogramy HR iich skuteczno jest bardzo szczegowo badana. To wynika zkultury organizacji, praktyk, ktre funkcjonuj wtych firmach. Jeli dana firma mierzy swoje dziaania, przesza wpeni transformacj pro-rynkow, to bdzie rwnie mierzy wszystkie obszary HR.
Efektywno funkcji HR
KPI dla HR Benchmarking efektywnoci procesw HR Optymalizacja procesw HR Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR Pomiar zwrotu z inwestycji w kapita ludzki
25%
12%
6%
12%
46%
10%
9%
3%
14%
63%
12%
16%
3%
15%
55%
36%
11%
8%
11%
35%
6% 5% 3%
15%
72%
0% Wdroona
20%
40%
80%
100%
120%
42
Firmy, ktre mierz efektywno realizacji procesw HR lub te planuj wdroenie tej inicjatywy robi to przede wszystkim wodniesieniu do procesu rekrutacji, wnajmniejszym za stopniu wodniesieniu do procesw zwizanych zmotywacj. Wydaje si, e rnice te wynikaj gwnie zrnego stopnia skomplikowania procesw. Procesy rekrutacyjne s atwo identyfikowalne iwstosunkowo prosty sposb mona zmierzy ich efektywno poprzez analiz jakoci pracy nowo zatrudnionych osb. Obszar motywacji, ze wzgldu na wielo iwzajemn zaleno czynnikw, ktre warunkuj motywacj pracownikw, trudno zmierzy wsposb niewywoujcy kontrowersji oraz podda jednoznacznej ocenie.
Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie pomiaru wodniesieniu do kilku procesw)
80%
60%
40% 27% 21% 20% 14% 15%
0% Rekrutacja Motywacja Ocena Rozwj
43
Efektywno funkcji HR worganizacjach odochodach powyej 500 mln z
80%
60% 42% 40% 26% 20% 17% 31%
Najwiksze organizacje (odochodach powyej 500 mln z) Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR jest stosowany przez ponad poow organizacji (53%), apo dodaniu odsetka organizacji, ktre inicjatyw t wdraaj lub planuj j rozpocz w2011 roku, udzia ten ronie do 82%. Wrd najwikszych organizacji jedynie 13% organizacji przeprowadzio optymalizacj procesw HR. Ponad poowa organizacji wogle nie planuje podj tej inicjatywy. Podobnie jak wgrupie wszystkich firm, najrzadziej stosowanym narzdziem jest pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki (8%).
0% Rekrutacja Motywacja Ocena Rozwj
Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR worganizacjach odochodach powyej 500 mln z (% nie sumuj si do 100, gdy moliwe jest rwnoczesne stosowanie pomiaru wodniesieniu do kilku procesw)
KPI dla HR Benchmarking efektywnoci procesw HR Optymalizacja procesw HR Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR Pomiar zwrotu z inwestycji w kapita ludzki 0% Wdroona 8%
35%
20%
8%
6%
31%
17%
21%
4%
11%
47%
13%
19%
4%
11%
53%
53%
16%
8%
4%
18%
6% 4%
17%
65%
20%
40%
80%
100%
120%
44
Optymalizacja procesw HR oraz opracowanie KPI dla HR to inicjatywy ju obecne wpolskich organizacjach lub wanie wdraane. Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR jest narzdziem, ktre polskie firmy planuj wdroy w2011 roku lub pniej. Pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki to inicjatywa zobszaru badania ioptymalizacji efektywnoci funkcji HR, najczciej nieplanowana do wdroenia. Podsumowanie Wbadanych organizacjach najczciej spotykanym narzdziem zobszaru efektywnoci funkcji HR jest opracowanie oraz monitorowanie KPI dla dziaw HR. Tego rodzaju inicjatyw wdroya jednak jedynie jedna czwarta wszystkich organizacji (25%), aprawie poowa firm (47%) nie planuje wdroe tego narzdzia. 13% najwikszych organizacji przeprowadzio optymalizacj procesw HR. Ponad poowa organizacji nie planuje przeprowadza optymalizacji procesw HR. Pomiar efektywnoci procesw HR stosowany jest najczciej wodniesieniu do rekrutacji ioceny. Pomiary zwrotu zinwestycji wkapita ludzki nie s wci popularne wPolsce. Firmy czciej inwestuj wpomiary efektywnoci procesw HR, jednak powinnimy pamita, e same procesy HR nie zapewni organizacji odpowiednich pracownikw aco za tym idzie waciwej realizacji strategii biznesowej firmy
Wdroenia iplany wdroeniowe organizacji wzakresie efektywnoci funkcji HR najczciej wskazywane odpowiedzi
Efektywno funkcji kadrowej Wdroone
Wszystkie organizacje Opracowanie imonitorowanie KPI dla HR (25%)
Najwiksze organizacje Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR (53%) Benchmarking efektywnoci procesw HR (21%) Opracowanie imonitorowanie KPI dla HR (20%)
Wtrakcie wdroenia
Optymalizacja procesw HR (16%)
Wdroenie w2011 roku
Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR (6%) Optymalizacja procesw kadrowych (2,5%) Pomiar efektywnoci realizacji procesw HR (16%) Benchmarking efektywnoci procesw HR (14%) Pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki (72%)
Opracowanie imonitorowanie KPI dla HR (8%)
Pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki (17%)
Pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki (65%)
45
Najwaniejsze wyzwania HR
Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Polska Wikszo problemw, przed ktrymi stoi HR, powinnimy rozpatrywa wperspektywie wieloletniej. Wyzwaniem jest rekrutacja modych ludzi, zktrych za kilka lat zbudujemy kadr. Drugim wyzwaniem jest uspokojenie presji pacowej iwprowadzenie polityki wynagradzania najlepszych, za konkretne efekty ich pracy. Stoimy przed dwoma zasadniczymi wyzwaniami, jakimi s rekrutacja imotywacja, oraz budowanie zaangaowania pracownikw.
Wszystkie badane organizacje Najwaniejszymi wyzwaniami polskich firm jest przycignicie kluczowych grup pracownikw (36% odpowiedzi Tak iRaczej Tak) oraz pozyskanie absolwentw speniajcych oczekiwania (27% odpowiedzi Tak iRaczej Tak). Wyranie wida, wic, e najwikszy problem firmy maj zprzycigniciem do organizacji najwaniejszych grup pracownikw. Firmy deklaroway, e najmniej problemw maj zrotacj pracownikw. Prawie 70% firm ocenio, e nie ma lub raczej nie ma ztym problemw. By moe to jest przyczyn tak niskiego zainteresowania firm programami retencyjnymi dla pracownikw. Jednake, warto pamita, e problemy zwizane zrotacj pracownikw mog szybko powrci, zwaszcza wsytuacji, kiedy wielu pracownikw deklaruje obecnie ch zmiany pracy. Jedynie stosowanie dugofalowych programw retencyjnych, jak rwnie programw zarzdzania talentami moe zapewni organizacji zatrzymanie najbardziej podanych pracownikw worganizacji. Kupienie talentu zrynku kosztuje firm duo wicej. Wrd innych wyzwa wymienianych przez organizacje znalazy si: wprowadzenie systemw zarzdzania przez cele (MBO), transformacja kultury organizacyjnej, wprowadzenie planw rozwojowych dla kluczowych pracownikw oraz zarzdzanie ibudowanie wsppracy pomidzy rnymi generacjami pracownikw.
Robert elewski, Dyrektor Personalny Animex Przed zespoami HR stoj coraz ambitniejsze pracownicy HR stan si bardziej operacyjni albo zastpi ich ludzie z biznesu.
Najwaniejsze wyzwania
Wysoki wskanik rotacji Pozyskanie absolwentw speniajcych oczekiwania Przycignicie kluczowych grup pracownikw Konieczno podniesienia wynagrodzenia ponad poziom inacji Utrzymanie kluczowych grup pracownikw 0% Wdroona 27% 22%
50%
20%
15%
5%
10%
33%
31%
9%
23%
3%
26%
17%
29%
7%
42%
23%
13%
18%
3%
33%
14%
19%
7%
20%
40%
80%
100%
120%

46
Kierunek zmian HRM w Polsce
Czwarta edycja badania stanu zaawansowania polskich organizacji wzakresie HRM jest okazj do spojrzenia zperspektywy kilku lat na to, ktre narzdzia zarzdzania zasobami ludzkimi ciesz si, zupywem czasu, coraz wikszym zainteresowaniem, aktre trac na atrakcyjnoci woczach decydentw HR.3 Dane prezentowane bd wpostaci porwna kolejnych lat, wktrych przeprowadzano badania. Ich publikacje pojawiay si, odpowiednio, wlatach: 2007, 2009 i2011.
Przedstawione dane powstay woparciu owyniki bada Deloitte przeprowadzonych w2006 roku izaprezentowanych wraporcie Trendy HRM wPolsce w2007 r. Przedstawione dane powstay woparciu owyniki bada Deloitte przeprowadzonych w2008 roku izaprezentowanych wraporcie Trendy HRM wPolsce w2009 r. Przedstawione dane powstay woparciu owyniki bada Deloitte przeprowadzonych w2011 roku izaprezentowanych wniniejszym raporcie - Trendy HRM wPolsce w2011 r.
2007
25%
28%
14%
7%
26%
2009
31%
28%
14%
9%
18%
2011
42%
20%
5,7% 14,6%
17,9%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
Oczywicie kolejne edycje rniy si skadem badanej prby, co naley uwzgldnia analizujc zmiany na przestrzeni lat. Mog one, bowiem by skutkiem nie tyle rzeczywistej zmiany na rynku, ale wynika zrnych skadw prb badawczych, ktre nie s inie byy reprezentatywne wsensie statystycznym dla caoci populacji firm wPolsce. Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 47
Budowa modelu kompetencyjnego na przestrzeni lat.
2007
25%
28%
14%
7%
26%
2009
31%
28%
14%
9%
18%
Trendy rosnce Wzrastajca powszechno inicjatyw HRM dotyczy przede wszystkim narzdzi podstawowych, ktre stanowi baz do implementacji pochodnych dziaa iinicjatyw wrnych obszarach. Narzdzia, wrd ktrych zaobserwowalimy trendy wzrostowe to m.in. model kompetencji, system wiadcze dodatkowych czy strategia HR. Na znaczeniu szczeglnie zyskuje wprowadzanie elastycznych form pracy.
120%
2011
42%
20%
5,7% 14,6%
17,9%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%

Opracowanie strategii HR na przestrzeni lat.
2007
22%
32%
13%
8%
26%
Wrd narzdzi dotyczcych rekrutacji irozwoju najbardziej wzrs odsetek wdroe wobszarze budowy planu sukcesji oraz indywidualnych cieek karier. Zwikszy si rwnie odsetek firm, ktre wdroyy coaching, ale jeli porwnamy firmy, ktre wdroyy iplanuj wdroy coaching to jest to narzdzie stosowane na do podobnym poziomie jak wlatach poprzednich. Jeli chodzi oorganizacj procesw HR to zauwaylimy trendy wzrostowe winicjatywach dotyczcych wdraania systemw IT wspierajcych procesy kadrowopacowe oraz outsourcingu zarzdzania procesami kadrowo-pacowymi. Nie odnotowalimy szczeglnych trendw rosncych wobszarze efektywnoci funkcji HR.
2009
39%
31%
11% 7% 12%
2011
46%
28%
2% 9% 14%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
Wprowadzenie systemu wiadcze dodatkowych na przestrzeni lat
2007
37%
23%
12%
11%
16%
2009
30%
21%
6% 13%
30%
2011
62%
11% 6% 2% 19%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%

48
Wprowadzenie programu coachingu
2007
23%
22%
18%
5%
33%
2009
19%
21%
14%
7%
39%
2011
36%
18%
5% 12,5%
28,3%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
Wprowadzenie systemu indywidualnych cieek karier na przestrzeni lat
2007
16%
32%
14%
12%
27%
2009
20%
18%
19%
10%
33%
2011
32%
16%
4% 17%
31%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%

Budowa planu sukcesji na przestrzeni lat
2007
15%
25%
15%
10%
36%
2009
21%
15%
19%
10%
35%
2011
37%
10% 7%
20%
26%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
49
Wprowadzenie systemu elastycznych form pracy na przestrzeni lat
2009
29%
18%
5% 6%
42%
1% 2011 70% 4% 2% 24%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
Wprowadzenie systemu outsourcing zarzdzania procesami kadrowo-pacowymi na przestrzeni lat
3% 2007 28% 2% 5% 3%1% 3% 1% 1% 4% 62%
2009
24%
69%
2011
38%
56%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%
Wprowadzenie systemw IT wspierajcych procesy kadrowo-pacowe na przestrzeni lat
2007
41%
11%
11%
9%
27%
2009
43%
26%
13% 5% 13%
2011
52%
11% 6% 11%
20%
0%
20% Wdroona
40%
60%
80%
100%
120%

50
Najwaniejsze wnioski z badania
Stan zaawansowania polskich organizacji wzakresie HRM wobliczu wyzwa rynku pracy Nadal niewielki procent organizacji biorcych udzia wtegorocznym badaniu stosuje nowoczesne narzdzia zarzdzania zasobami ludzkimi odpowiadajce na wspczesne wyzwania rynku pracy. Podobnie jak wpoprzedniej edycji badania, najpowszechniej wdroone narzdzia dotycz obszaru zwizanego zmotywacj iretencj pracownikw. Polskie firmy chcc przycign, zatrzyma izmotywowa pracownikw postawiy na tworzenie transparentnych programw wynagradzania, wtym, efektywnych systemw premiowych, siatki pacy zasadniczej czy systemw wiadcze dodatkowych. Te ostatnie pojawiy si na wysokich pozycjach dopiero wtej edycji badania Trendy HRM, co moe oznacza, e polskie organizacje coraz czciej postrzegaj wynagradzanie kompleksowo izaczynaj stosowa bardziej zaawansowane izrnicowane systemy motywacji finansowej pracownikw. Firmy nie stosuj zazwyczaj bardziej zaawansowanych narzdzi retencyjnych, programw planowania analitycznego czy analizy luki kompetencyjnej wcelu prognozowania przyszego popytu na talenty. Wrd wdroonych narzdzi dotyczcych rekrutacji iretencji najbardziej popularne s elastyczne formy pracy (70%). Popularno wdroenia tej inicjatywy znaczco wzrosa wporwnaniu do poprzednich edycji badania. Potwierdza to tez, e pracownicy coraz czciej zaczynaj docenia iszuka rwnowagi midzy prac ayciem prywatnym, wszczeglnoci najmodsza generacja. Zbadania wynika take, e narzdzia, ktre mogyby na duej zwiza pracownika zorganizacj izapewni pracodawcy przewag konkurencyjna na rynku pracy s odkadane na pniej inadal nierozpowszechnione wrd badanych organizacji. Wrd narzdzi odoonych do wdroenia wterminie pniejszym znalazy si inicjatywy zwizane ze wspieraniem pracownikw wrozwoju kariery, takie jak formalny system zarzdzania karier, plany sukcesji, indywidualne cieki kariery czy programy zzakresu zarzdzania talentami. To zaskakujce, e firmy chcc zmotywowa pracownikw dbaj jedynie oobszary zwizane zwynagrodzeniami czy wiadczeniami dodatkowymi zaniedbujc jednoczenie to, co najczciej wie pracownika zorganizacj na duej, apracodawcy zapewnia przewag konkurencyjn na rynku pracy.
Jak pokazuje badanie, polskie firmy nadal nie planuj stosowania nowoczesnych narzdzi usprawniajcych procesy HR, takich jak pomiar zinwestycji wkapita ludzki czy optymalizacja procesw HR. Jednoczenie wikszo dziaw HR chce peni rol partnerw strategicznych worganizacji. Jeeli ma to nastpi, konieczna bdzie zmiana podejcie na bardziej biznesowe amniej intuicyjne. Badanie imierzenie efektywnoci procesw HR ikapitau ludzkiego bdzie musiao, wic sta si standardem dziaalnoci profesjonalistw HR wzwizku znaciskiem na kontrol czasu jakoci ikosztw funkcjonowania firm. Typologia organizacji wzakresie HRM wPolsce Za pomoc statystycznych metod taksonomicznych wyrnilimy trzy typy organizacji, ktre charakteryzuj si zblionym stanem zaawansowania poszczeglnych narzdzi HRM oraz planami dotyczcymi ich wdroenia. Typy te obejmuj ponad 70% wszystkich firm. Typ 1 Firmy skoncentrowane na konkurencji opracownika 41% badanych firm koncentruje funkcj HR wok procesw majcych na celu przycignicie kluczowych pracownikw do organizacji. Jednoczenie wyrniaj si one pod wzgldem stosowania narzdzi zwikszajcych efektywno funkcji HR. Typ 2 Firmy skoncentrowane na motywacji pracownikw 20% wszystkich organizacji czy stosowanie narzdzi wspierajcych motywacj iproces oceny pracownikw zzaawansowan organizacj funkcji HR. Typ 3 Firmy skoncentrowane na rozwoju pracownikw 16% organizacji wyrnia si czstszym ni inne organizacje, stosowaniem zaawansowanych narzdzi zobszaru wspierania rozwoju imotywacji pracownika.
51
Wyniki wposzczeglnych obszarach merytorycznych HRM Rola HR worganizacjach: Polskie dziay HR aspiruj do roli partnera strategicznego (88% firm okrelio t pozycj jako podan), aadna zfirm nie chce peni roli administracyjnej. Wikszo dziaw HR, postrzega swoj rol jako usugodawcy (62%), czyli wsparcia dla biznesu. Ten trend utrzymuje si ju od kilku lat. Najwiksze organizacje wwikszym stopniu okrelaj swoj rol jako partnera strategicznego (35% wstosunku do 22% wprzypadku grupy wszystkich organizacji), rzadziej natomiast jako administracyjn. Mona, wic przyj, e sama wielko organizacji do pewnego stopnia rwnie determinuje ocen roli dziau HR. Posiadanie wdroonych zaawansowanych narzdzi polityki personalnej koreluje zrol partnera strategicznego dla HR. Polski rynek pracy cechuje due zrnicowanie. Due firmy, zkapitaem zagranicznym wdraaj zachodnie standardy dziki czemu systematycznie ronie liczba dyrektorw personalnych wrandze czonka zarzdu. Natomiast wmniejszych, czsto polskich firmach gwn rol funkcji HR-owej jest administracja. Strategia HR istrategia personalna: 46% wszystkich organizacji posiada strategi HR organizacji aprawie jedna trzecia firm jest wtrakcie tworzenia tej strategii (29%). Strategia personalna jest opracowana w27% badanych organizacji ajedna trzecia firm (31%) jest wtrakcie tworzenia strategii personalnej. Posiadanie strategii HR koreluje zposiadaniem wdroonych zaawansowanych narzdzi polityki personalnej. Podobna zaleno wystpuje rwnie pomidzy posiadaniem strategii personalnej awdroeniem zaawansowanych narzdzi polityki personalnej.
Strategia HR jak istrategia personalna jest narzdziem bardziej rozpowszechnionym wrd najwikszych organizacji, ni wmniejszych firmach, 78% duych organizacji posiada lub jest wtrakcie wdraania strategii HR, a62% posiada lub jest wtrakcie wdraania strategii personalnej. Zarzdzanie przez kompetencje: 42% organizacji posiada wdroony model kompetencyjny ajedna pita firm jest wtrakcie wdraania tej inicjatywy. Jedynie 14% organizacji przeprowadza analiz strategicznej luki kompetencyjnej, aniemal poowa organizacji (43%) nie ma nawet wplanach wdroenia tego typu inicjatywy. Nie przeprowadzajc analizy luki kompetencyjnej, organizacjenie wykorzystuj wpeni wdroonych modeli kompetencyjnych. Due organizacje nie rni si pod wzgldem zaawansowania iplanw wobszarze kompetencji od wszystkich badanych firm. Rozwj pracownikw: Wrd inicjatyw zwizanych zrozwojem pracownikw najczciej wdraanym narzdziem jest formalny system zarzdzania karier (40%) oraz plan sukcesji (37%). Najbardziej zaniedbane inicjatywy rozwojowe to: system rotacji na stanowiskach (52% odpowiedzi: nie jest planowane do wdroenia) iindywidualne cieki kariery (31%). Inicjatywy, ktre badane organizacje najczciej planuj wdroy po 2011 roku to: budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych cieek karier (20%). Indywidualne cieki kariery s silnie powizane ztworzeniem planw sukcesji. Wwikszoci przypadkw indywidualne cieki kariery s te punktem wyjcia do tworzenia planw sukcesji. Okoo 38% badanych organizacji posiada wdroone bd jest wtrakcie wdraania tych inicjatyw. Kadra zarzdzajca oraz kadra kierownicza to dwie grupy pracownikw, wstosunku do ktrych firmy najczciej stosuj plan sukcesji.
52
Programy coachinguoferowane s przede wszystkim kadrze kierowniczej izarzdzajcej. Skuteczny coaching zakada bowiem posiadanie pewnej wiedzy, dowiadczenia idojrzaoci osb uczestniczcych wtej formie wsparcia rozwoju pracownika. Najwiksze organizacje bardziej wiadomie stosuj narzdzia rozwojowe ilepiej dopasowuj je do poszczeglnych grup pracownikw. Zpewnoci jest to zwizane zwiksz dojrzaoci organizacyjn tych firm. Wnajwikszych organizacjach, coaching jest wymieniany jako inicjatywa wdroona wniemal poowie organizacji. Coaching wymieniany jest rwnie jako narzdzie, ktre najczciej jest wtrakcie wdroenia. Motywacja: Najpopularniejszym zwdroonych narzdzi motywacyjnych jest system premiowy (77%). Jedynie 7% firm nie planuje dziaa wtym zakresie. Inne popularne narzdzia to: systemy ocen pracowniczych oraz opisy stanowisk pracowniczych, czyli narzdzia wspierajce systemy motywacyjne. Wpoprzednich edycjach wysokie miejsce zajmowaa motywacja zwizana zwynagrodzeniem zasadniczym. Wtym roku po raz pierwszy na wysokich pozycjach pojawiy si systemy premiowe (77%) oraz systemy wiadcze dodatkowych (62%) jako narzdzia najpowszechniej wdroone. Wrd najwikszych organizacji system premiowy jest najczciej wdroonym narzdziem zobszaru motywacji. Odsetek ten jest wyszy ni wgrupie wszystkich firm: a 83% duych firm posiada wdroony system wynagrodze zmiennych ajedynie 8% firm odochodach powyej 500 mln z nie planuje wprowadzenia systemu premiowego. Wikszo duych organizacji zdya ju dokona wartociowania stanowisk pracy (56%) oraz opracowa polityk wynagradzania (67%), jak rwnie wprowadzi system zarzdzania przez cele (67%).
Wporwnaniu do grupy wszystkich organizacji, najwiksze firmy, czciej posiadaj system zarzdzania przez cele oraz wartociowanie stanowisk. Poziom zaawansowania narzdzi zwizanych zmotywacj pacow wrd wszystkich uczestnikw badania wyglda na do wysoki. Ocena: Formalny system oceny pracowniczej jest bardzo popularnym narzdziem, ktre stosuje ju ponad poowa wszystkich firm uczestniczcych wbadaniu (68%) awrd najwikszych firm 77%. Zdecydowanie najrzadziej rozpowszechniona praktyk jest stosowanie oceny 360 stopni jedynie 31% badanych firm stosuje t praktyk, awikszo nie planuje podejmowa tej inicjatywy (51%). Rekrutacja iretencja: Najczciej wdroon inicjatyw wzakresie rekrutacji iretencji jest wprowadzanie elastycznych form pracy (70%). Narzdzie to znaczco wyprzedza swoj popularnoci inne, nastpn najczciej wdroon inicjatyw jest identyfikacja kluczowych segmentw pracownikw, ktr posiada 26% wszystkich uczestnikw badania. Elastyczne formy zatrudnienia to rwnie inicjatywa, ktrej wdroenie znaczco wzroso wporwnaniu do poprzedniej edycji badania (jedynie 29% organizacji miao wwczas wdroone elastyczne formy pracy). Najbardziej popularn elastyczn form pracy jest nadal niepeny wymiar pracy (64% firm wrd stosujcych elastyczne formy zatrudnienia). Jedynie 12% wszystkich organizacji prowadzi analiz ryzyk HR, czyli wsposb systematyczny bada ryzyka odejcia poszczeglnych pracownikw zorganizacji, najczciej zsektora paliwowego ifinansowego. Prawie poowa organizacji (46%) nie planuje podejmowa dziaa wobszarze programw retencyjnych.
53
Organizacja funkcji HR: Najbardziej popularnym narzdziem wdroonym ju wpolskich firmach wzakresie organizacji funkcji HR s systemy IT do zarzdzania procesami kadrowopacowymi ponad poowa wszystkich organizacji (52%) posiada ju to narzdzie. Wrd najwikszych firm odsetek ten jest wikszy isiga 69%. Jedynie 20% nie planuje wprowadzania systemw IT wspierajcych procesy HR. Zroku na rok zyskuje na znaczeniu outsourcing procesw kadrowo-pacowych. Ju 38 % firm wdroyo to narzdzie/rozwizanie. HR-owe centra usug wsplnych s bardziej powszechne wrd najwikszych firm ni wmniejszych organizacjach (40% duych firm posiada lub planuje posiada wperspektywie roku takie centrum, wobec 32% wogle odpowiedzi). Wci jednak odsetek ten wydaje si relatywnie niewielki biorc pod uwag skal oszczdnoci, jakie dziki takiej organizacji HR-umog osign due, wielodziaowe organizacje. Budowa platformy samoobsugi pracownikw to inicjatywa, ktra jest obecnie najbardziej niedoceniana. Jedynie 15% firm wdroyo to narzdzie. Wiele przedsibiorstw podchodzi do tego zagadnienia sceptycznie, ze wzgldu na skomplikowane ipodlegajce czstym zmianom przepisy prawa pracy, ktrych znajomo byaby wymagana od pracownikw przy zastosowaniu takiej organizacji funkcji HR.
Efektywno funkcji HR: Polskie dziay HR s jeszcze na do niskim poziomie, jeli chodzi oefektywno funkcji HR. Najczciej spotykanymi narzdziami ztego obszaru jest pomiar efektywnoci realizacji procesw HR (36%) oraz opracowania imonitorowanie KPI dla dziaw HR (25%). Prawie 30% organizacji planuje wdroy pomiar efektywnoci realizacji procesw kadrowych wnajbliszych latach. Najrzadziej spotykanym narzdziem zobszaru efektywnoci funkcji HR jest pomiar zwrotu zinwestycji wkapita ludzki (a 65% organizacji nie planuje wdraania tej inicjatywy) oraz optymalizacja procesw kadrowych (ponad poowa firm nie planuje jej wdraa). Najwaniejsze wyzwania Najwikszym wyzwaniem jest przycignicie do organizacji najwaniejszych grup pracownikw (36% firm) oraz pozyskanie absolwentw speniajcych oczekiwania (27% firm). S to wyzwania niezalene od wielkoci przedsibiorstwa. Wyzwaniem duych organizacji jest wysoki wskanik rotacji. Odpowiedzi takiej udzielio 26% spord najwikszych firm. Wrd innych wyzwa wymienianych przez organizacje znalazy si: wprowadzenie systemw zarzdzania przez cele (MBO), transformacja kultury organizacyjnej, wprowadzenie planw rozwojowych dla kluczowych pracownikw oraz zarzdzanie ibudowanie wsppracy pomidzy rnymi generacjami pracownikw. Mwic owyzwaniach dziaw HR wprzyszych latach najczciej pojawiajc si odpowiedzi jest badanie efektywnoci funkcji HR, czyli te obszary, ktre obecnie nie s mocn stron polskich dziaw HR. Zuwagi na wiksze naciski na kontrol czasu, jakoci ikosztw dziaa firmy bd musiay bada iwdraa strategie podnoszce efektywno funkcji HR, nie tylko wobszarze HR, ale rwnie ludzi.
Witold Mazur, Country Management Development Manager Faurecia Gotowo HR i poczucie potrzeby/wagi po stronie zarzdu to s dwa elementy, ktre musz by spenione, by HR sta si prawdziwie strategicznym dziaem.
54
O autorach
Magdalena Joczak Magdalena wspzarzdza wDeloitte praktyk Strategy and Operations oraz Human Capital, realizujc projekty optymalizacyjne irestrukturyzacyjne wPolsce iEuropie rodkowej. Ukoczya zwyrnieniem studia magisterskie ospecjalizacji zarzdzanie strategiczne, marketing oraz handel zagraniczny na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocawiu oraz szereg szkole ikursw podyplomowych zobszaru zarzdzania strategicznego oraz transformacji biznesowej. Jest rwnie psychologiem, absolwentk Szkoy Wyszej Psychologii Spoecznej wWarszawie. Mona si zni skontaktowa pod adresem: mjonczak@deloitteCE.com. Aneta Wony Aneta specjalizuje si wtworzeniu systemw wynagrodze ipolityk pacowych oraz wartociowaniu stanowisk pracy. Uczestniczya wprojektach zwizanych zdiagnoz organizacyjn (badania kultury, klimatu iopinii pracowniczych) oraz zmodelowaniem kompetencji. Posiada rwnie dowiadczenie wszkoleniach zzakresu wynagrodze, motywacji irynku pracy dla organizacji zarwno zsektora prywatnego jak ipublicznego. Aneta jest absolwentk Uniwersytetu Warszawskiego, na kierunku kulturoznawstwo, specjalno: Stany Zjednoczone Ameryki. Mona si zni skontaktowa pod adresem: awozny@deloitteCE.com.
Koordynacja badania imarketing Halina Fraczak Dyrektor ds. Marketingu iPR wDeloitte Tel.: +48 (22) 511 00 21 E-mail: hfranczak@deloitteCE.com Ewa Suszek Meneder ds. Marketingu iPR wDeloitte Tel.: +48 (22) 511 04 37 E-mail: esuszek@deloitteCE.com
55
56
Deloitte wiadczy usugi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego ifinansowego klientom zsektora publicznego oraz prywatnego, dziaajcym wrnych branach. Dziki globalnej sieci firm czonkowskich obejmujcej 140 krajw oferujemy najwyszej klasy umiejtnoci, dowiadczenie iwiedz wpoczeniu ze znajomoci lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnie sukces niezalenie od miejsca ibrany, wjakiej dziaaj. 170 000 pracownikw Deloitte na wiecie realizuje misj firmy: stanowi standard najwyszej jakoci. Specjalistw Deloitte czy kultura wsppracy oparta na zawodowej rzetelnoci iuczciwoci, maksymalnej wartoci dla klientw, lojalnym wspdziaaniu isile, ktr czerpi zrnorodnoci. Deloitte to rodowisko sprzyjajce cigemu pogbianiu wiedzy, zdobywaniu nowych dowiadcze oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte zzaangaowaniem wsptworz spoeczn odpowiedzialno biznesu, podejmujc inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego iwspierania lokalnych spoecznoci.
Nazwa Deloitte odnosi si do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego zograniczon odpowiedzialnoci ijego firm czonkowskich, ktre stanowi oddzielne iniezalene podmioty prawne. Dokadny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm czonkowskich mona znale na stronie www.deloitte.com/pl/onas
2011 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

PL HR Trendy 2011

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PL HR Trendy 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom?

Trendy HRM w Polsce

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Dzia HR: teraniejszo i przyszo

Metoda badawcza oraz opis prby

Wszystkie badane organizacje

5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Roczne przychody za 2010 rok

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Najwiksze organizacje (o dochodach powyej 500 mln z)

rednia liczba zatrudnionych worganizacjach odochodach powyej 500 mln z

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Sektor dziaalnoci organizacji odochodach powyej 500 mln z.

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Wyniki w poszczeglnych obszarach merytorycznych HR

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Obecna ipodana rola HR wstosunku do dziaalnoci biznesowej

Partner strategiczny Rola obecna Rola podana

Usugodawca (wsparcie dla biznesu)

Partner strategiczny Rola obecna Rola podana

Usugodawca (wsparcie dla biznesu)

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Strategia personalna i strategia HR

Strategia HR istrategia personalna

W trakcie wdraania Obecnie wdroenie nie jest planowane

Wdroenie planowane na biecy rok

Wdroenie planowane po tym roku

Strategia HR istrategia personalna worganizacjach odochodach powyej 500 mln z

W trakcie wdraania Obecnie wdroenie nie jest planowane

Wdroenie planowane na biecy rok

Wdroenie planowane po tym roku

Czy polscy pracodawcy sprostaj nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce

Zarzdzanie przez kompetencje

Zarzdzanie przez kompetencje

Analiza strategicznej luki kompetencyjnej

Model kompetencyjny organizacji

W trakcie wdraania Wdroenie planowane po tym roku

Wdroenie planowane na biecy rok Obecnie wdroenie nie jest planowane

Zarzdzanie przez kompetencje worganizacjach odochodach powyej 500 mln z

Analiza strategicznej luki kompetencyjnej

Model kompetencyjny organizacji

16% 6% 10% 10%

W trakcie wdraania Wdroenie planowane po tym roku

Wdroenie planowane na biecy rok Obecnie wdroenie nie jest planowane

25% 36% 37% 32% 40% 20% Wdroona

52% 28% 26% 31% 12% 80% 23% 100% 120%

W trakcie wdraania Wdroenie planowane po tym roku

Wdroenie planowane na biecy rok Obecnie wdroenie nie jest planowane

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

75% 67% 58% 46% 35% 35%

Kadra Kadra zarzdzajca kierownicza

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

47% 29% 13% 36%

Kadra Kadra zarzdzajca kierownicza

Pracownicy Kluczowe Talenty/ szeregowi pracownicy segmenty o wysokim pracownikw potencjale

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

79% 67% 47%

Kadra Kadra zarzdzajca kierownicza

Talenty/ Kluczowe pracownicy segmenty o wysokim pracownikw potencjale

Rozwj pracownikw worganizacjach odochodach powyej 500 mln z

32% 49% 47% 35% 53% 20% Wdroona