PRZEDSIBIORSTWO, DZIAALNO PRZEDSIBIORSTWA Funkcja zarzdzania dziaalnoci podstawow Zasoby przedsibiorstwa: finanse, technologia, zasoby ludzkie, kapita rzeczowy

Zarzdzanie oddziaywanie na zasoby, po to aby realizowa cele Funkcje zarzdzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie Organizacja cig dziaa prowadzonych w celu uporzdkowania czego, pewna cao zoona z okrelonych czci ktre powinny wsp przyczynia si do realizacji celu tej instytucji. Przedsibiorstwo jako system spoeczno techniczny otwarty. Otoczenie: - blisze (otoczenie rynkowe) dochody przedsibiorstwa powstaj na rynku, przedsibiorstwo jest rdem kosztw. Analiza segmentw rynku, poziom konkurencji, trendy jakie panuj, jako wiatowa ktr musi zapewni sobie przedsibiorstwo, globalizacja dostawcw, partnerw przedsibiorstwa, waciciele, interesariusze zewntrzni, wszystkie podmioty ktre w sposb poredni bd bezporedni mog wpywa na przedsibiorstwo. - dalsze (otoczenie prawne) system prawny obowizujcy w danym kraju (przepisy podatkowe, przepisy celne, pracy), otoczenie spoeczne (trendy, sytuacja demograficzna, normy regionalne) otoczenie ekologiczne (przepisy prawa zwizane z odnow rodowiska, ruchy ekologiczne). Struktura w danym momencie jest skutkiem historii funkcjonowania przedsibiorstwa. Podsystem spoeczny ludzie i ich kwalifikacje, dowiadczenia zawodowe, umiejtnoci, wyrniamy pracownikw i menederw. I. POZIOM MENEDERSKI 1. Top MGT najwyszy poziom zarzdzania, zarzd, dyrektor generalny, dyrektor wykonawczy 2. Kierownicy redniego poziomu, rdze kierowniczy przedsibiorstwa, naczelnicy, kierownicy dziaw 3. Kierownicy najniszego poziomu, liderzy, kierownicy zmian, brygadzici, kierownicy sekcji II. POZIOM PRACOWNICZY 1. Pracownicy administracji przedsibiorstwa, specjalici, wykonawcy 2. Pracownicy produkcyjni, badania i rozwj, specjalici, wykonawcy Kultura organizacyjna przedsibiorstwa pewien zesp norm wartoci i standardw zachowa zapisanych w okrelonym formalnym dokumencie lub nie zapisanych ale utrwalonych w wiadomoci pracownikw i menederw, funkcjonujcy w praktyce przedsibiorstwa. Podsystem techniczny zaliczamy systemy komunikacyjne i informatyczne. Wszelkie systemy o charakterze technologicznym ktre s instalowane w podsystem zarzdzania. Przedsibiorstwo posiada trzy odrbnoci 1. odrbno organizacyjna sprowadza si do tego, e przedsibiorstwo stanowi pewn form organizacji procesw gospodarczych, posiada okrelon lokalizacje, posiada zaog i funkcjonuje w ramach danej struktury organizacyjnej 2. odrbno prawna polega na tym, e ma ono moliwo wystpowania jako podmiot obrotu cywilnego, z prawem zawieszenia umw i zacigania zobowiza 3. odrbno ekonomiczna polega na pokrywaniu przez przedsibiorstwo swoich zobowiza wynikajcych z prowadzenia okrelonej dziaalnoci gospodarczej oraz wszelkich nakadw zwizanych z t dziaalnoci z przychodw uzyskiwanych z tej dziaalnoci Przedsibiorca elastyczno, otwarto, tworzy przedsibiorstwo, wprowadza postp techniczny, wprowadza nowe wyroby, zdobywa nowe rynki zbytu, podejmuje decyzje organizacyjne dotyczce kombinacji czynnikw produkcji. Obszar otoczenia przedsibiorstwa: 1. Sytuacja midzynarodowa - zmiany na mapie politycznej wiata i Europy - wojny i konflikty zbrojne - kryzysy surowcowe - procesy integracyjne i dezintegracyjne 2. Regulacje prawne - przepisy podatkowe, celne, prawo pracy, stymulujce lub hamujce rozwj przedsibiorstwa i kreowanie nowych miejsc pracy 3. Polityka gospodarcza pastwa i sytuacja ekonomiczna w skali krajowej i midzynarodowej - globalizacja gospodarki - poziom inflacji, kursy walutowe - polityka kredytowa bankw 4. Trendy spoeczne i kulturowe - zjawiska demograficzne - styl ycia 5. Siy rynkowe - globalizacja rynkw

6. 7. -

wirtualizacja rynkw silny wzrost konkurencji wzrost wymaga klientw Zmiany ekologiczne gwatowny rozwj technologii informatycznych, komunikacyjnych nowe rozwizania w zakresie materiaw, procesw i wyrobw Zmiany ukadw wacicielskich prywatyzacja przedsibiorstw w Polsce i krajach europy rodkowej

Obszar przedsibiorstwa i czynniki wewntrzne wywoujce i ksztatujce zmiany w przedsibiorstwie 1. Ludzie (menederowie i personel) - potencja zasobw ludzkich: kwalifikacje, motywacje, efektywno - kultura organizacyjna - system wartoci - styl zarzdzania 2. Struktura - struktura formalna i nieformalna - procesy reorganizacyjne i restrukturyzacyjne 3. System (procesy) - systemy informatyczne i nowe technologie produkcyjne - systemy motywacyjne - systemy rozwoju menederw i pracownikw - systemy ocen pracowniczych (oceny zachowa i oceny efektywnoci pracy) - systemy komunikacji - systemy operatywnego zarzdzania Fazy ewolucji i kryzysy wzrostu w przedsibiorstwie I. Faza kryzys zarzdzania wzrost dziki kreatywnoci II. Faza kryzys autonomi wzrost dziki bezporedniemu zarzdzaniu III. Faza kryzys kontroli wzrost dziki delegowaniu IV. Faza kryzys biurokracji wzrost dziki koordynacji Dziaalno podstawowa przedsibiorstwa to dziaalno produkcyjna lub/i usugowa, utosamiana jest z dziaalnoci produkcyjn. Marketing i produkcja s wzajemnie wane. Zakres funkcjonowania zarzdzania dziaalnoci podstawow (ZDP). Na tle podstawowych funkcji zarzdzania funkcja ZDP jest najtrudniejsza do zdefiniowania ze wzgldu na du rnorodno zada i procesw jakie obejmuje. Std te uyteczna jest kombinacja 5 P 1. Produkt wyraz materialnego powizania midzy marketingiem a produkcj. Musi posiada kilka istotnych cech i musi peni kilka wanych funkcji, zgodno pomidzy dziaaniem, jakoci, estetyk, niezawodnoci, iloci, cenie sprzeday lub kosztami produkcji, terminem dostarczenia klientowi. Moe to by osignite przy warunkach zewntrznych i uwarunkowaniach zewntrznych. Decyzja o uruchomieniu produkcji wynika ze strategii oglnej przedsibiorstwa, strategia oglna rwna si strategii produkcyjnej 2. Przedsibiorstwo wytworzenie produktu wymaga majtku produkcyjnego (budynki, budowle, urzdzenia, maszyny itp.). Z punktu widzenia funkcji ZDP naley okrela przyszy moliwy popyt (prognozowanie), zaprojektowanie i rozmieszczenie budynkw produkcyjnych i biur, zapewnienie niezawodnoci maszyn i urzdze, zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsibiorstwa, zagwarantowanie bezpieczestwa maszyn i urzdze, okrelenie potrzeb kadrowych, ograniczenia wynikajce z otoczenia przedsibiorstwa (podatkowe, finansowe) 3. Procesy generalnie istnieje wiele sposobw wytwarzania wyrobu, ale o wyborze konkretnego sposobu wytwarzania decyduje wiele czynnikw: - dysponowana wydajno - dostpne kwalifikacje personelu - typ produkcji - rozmieszczenie zakadu i urzdze - bezpieczestwo - potrzeby serwisowe - zaplanowany poziom kosztw 4. Programy obejmuj poszczeglne elementy funkcji ZDP np.

5.

programy zaopatrzenia w materiay i surowce programy produkcyjne programy eksploatacji maszyn i urzdze programy magazynowania programy transportu Programowaniu towarzysz harmonogramy Personel struktura i charakter produkcji zaley od kwalifikacji pracownikw i menederw

Dziaalno podstawowa: zaopatrzenie, logistyka, dystrybucja System zarzdzania dziaalnoci podstawow. Pion produkcji w przedsibiorstwie wytwrczym jest to swoisty system w systemie. Posiada cechy charakterystyczne, ktre odrniaj go od reszty przedsibiorstw 1. zatrudnia wikszo pracownikw 2. zuywa wikszo rodkw rzeczowych 3. wymaga wikszoci rodkw finansowych 4. sam skada si z wielu podsystemw Decyzje zwizane z procesem ZDP mona podzieli na: - decyzje programowalne decyzje rutynowe, powtarzajce si, mona do nich stosowa stae procedury - decyzje nie programowalne zale od intuicji i dowiadczenia decydenta ni od staych procedur Obszary podejmowania decyzji w ZDP - zarzdzanie problemami - metody i procedury - planowanie czasem pracy - okrelanie przyblionych wynikw - zarzdzanie jakoci - utrzymanie ruchu (maszyn i urzdze) - problemy BHP - polityka pacowa Planowanie i sterowanie produktu b + r = badanie + rozwj Wan rol odgrywa analiza moliwoci jego wytwarzania na skale przemysow. Wan role odgrywa analiza rynkowa. Proces planowania jest taki sam jak proces planowania w przedsibiorstwie. Proces planowania obejmuje 3 fazy: - faza produkcyjna tworzenie planu, analiza moliwoci w przedsibiorstwie i otoczeniu, zbir celi, wybr celw do realizacji, optymalizacja harmonogramu - faza wdroenia i realizacji - faza oceny realizacji planu (kontrola) moemy j podzieli na biec, korekty planw ex post, premie Zasady tworzenia planw produkcyjnych i cechy s zbiene z zasadami i cechami planowania w ogle: - elastyczno - wykonalno - terminowo - wewntrznie spjny - akceptowalno - zrozumiao, klarowno Podstawowe cechy systemu ZDP: - analiza potrzeb systemu operacyjnego - okrelenie sposobu zaspokajania potrzeb - dokonanie staej modyfikacji systemu - waciwe wdroenie - biece korygowanie Sterowanie dziaalnoci podstawow jest narzdziem organizacyjnym wspomagajcym planowanie. Dostarcza informacje o przewidywanych wynikach dziaalnoci, pozwala na wykonywanie korekt, umoliwia podejmowanie tylko najwaniejszych decyzji . - musi by przewidziany czas na podjcie odpowiedniego dziaania - za kadym razem musi by okrelony zestaw dziaa do podjcia - musi istnie model pozwalajcy na okrelenie przyszych wynikw kadego dziaania

- musi istnie cel wyboru dziaania na podstawie przewidywanego zachowania si systemu z jego celem Elementy istotne z punktu widzenia systemu sterowania KDP - jasno zdefiniowany cel dziaania - sterowanie jest moliwe gdy wystpuje jakikolwiek wybr - wszystkie pomiary powinny by prowadzone z odpowiedni dokadnoci - wszelkie porwnania powinny by dokonywane w czasie umoliwiajcym podjcie odpowiednich dziaa - raportowanie powinno by jasne i zrozumiae - uzyskanie informacji powinno by czytelne, klarowne Podstawowym narzdziem planowania i sterowania jest budet jest to plan przedsibiorstwa w wyraeniu finansowym. Suy rwnie do analizy progu rentownoci. Podstawowym zaoeniem jest to e produkcja = sprzeday Prg rentownoci w przedsibiorstwie o produkcji jedno asortymentowej. Prg rentownoci ( wartociowy ) prg rentownoci ( ilociowy ) Rd = S / 1 a/p Rg = S / m a jednostkowy koszt zmienny p cena sprzeday produktu m mara brutto dla produktu s koszty stae

Analiza kosztw sprzeday skrcony rachunek wynikw Przychd ze sprzeday koszt wasny sprzeday = Zysk brutto koszty operacyjne = Zysk operacyjny koszty oprocentowania = Zysk netto przed opodatkowaniem podatki = Zysk netto po opodatkowaniu dywidendy od kapitau uprzywilejowanego = Dochd dla zwykych akcjonariuszy = dochd na 1 akcje (EPS) Koncepcja dwigni operacyjnej i finansowej ZO = (Q * Cjs) KS (Q * KjZ) ZO nie zmienia si proporcjonalnie do liczby wyprodukowanej i sprzedanej jednostki Q gdy Ks s niezalene od wielkoci produkcji Przykad: P - stwo X * Q = 100 j mies Ks = 9000 KjZ = 4 Cjs = 10 Z0 = (1000 * 10) 3000 (1000 * 4) = 3000 przy wzrocie sprzeday o 50 % ZO = (1500 * 10) 3000 (1500 * 4) = 6000 Wzrost produkcji o dan wielko powoduje nieproporcjonalny wzrost zysku operacyjnego (ZO) Sterowanie rnorodnoci, wartoci i jakoci produkcji Rnorodno wystpuje w produkcie, w technice i technologii wytwarzania, w zarzdzaniu, w procedurach wewntrznych eby skutecznie sterowa rnorodnoci trzeba stworzy pewien program. Cele programu: - doprowadzenie do jak najmniejszego rnicowania produktu - czci i materiaw niezbdnych do wytworzenia produktu - zrnicowania procesw w tym zwaszcza procesw produkcyjnych - zrnicowanie personelu i jego umiejtnoci Czemu suy rnorodno 1. zagwarantowanie wysokiej konkurencyjnoci 2. ma duy wpyw na zoono organizacji i sterowanie przedsibiorstwa Sterowanie rnorodnoci sposoby 1. uproszczenie polega na redukcji zbdnej, niepotrzebnej rnorodnoci 2. standaryzacja polega na kontroli koniecznej rnorodnoci

3. specjalizacja polega na skoncentrowaniu wysiku na dziaaniach wymagajcych wiedzy specjalistycznej Te trzy sposoby mog i s stosowane w praktyce rwnolegle w sposb cigy Korzyci ze sterowania rnorodnoci, przejawiaj si w obszarze marketingu, projektowania wyrobu oraz w obszarze samej produkcji 1. intensyfikacja (wzrost) sprzeday 2. wiksza wydajno 3. wyszy poziom usug po sprzedaowych 4. wiksze partie produkcyjne 5. krtsze tzw. czasy pomocnicze 6. lepsze wykorzystanie wyposaenia technicznego 7. zmniejszenie zapasw 8. atwiejsza kontrola zapasw 9. prosty sposb kierowania produkcj 10. uatwienie klientowi dokonywania zakupw Zasady wprowadzenia programu sterowania rnorodnoci. Zasady sprowadzaj si do stosowania norm. Stosowanie norm branowych i zakadowych, normalizowa materiay, surowce i czci niezbdne do produkcji, normalizowa metody, procedury i systemy wykorzystywane w procesie produkcyjnym, normalizowa maszyny, urzdzenia. Analiza wartoci jest to technika redukcji kosztw i kontroli oparta na badaniach wyrobu lub usugi w oparciu o analiz funkcji jakie ten wyrb lub usuga spenia. Funkcja w odniesieniu do wyrobw jest to taka wasno produktu, ktra pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzeda. Analiza sprowadzana jest do trzech podstawowych krokw 1. rozpoznanie funkcji (jaki jest cel danej czynnoci) 2. naley zbada alternatywne sposoby uzyskania tych funkcji 3. wybra taki sposb wytwarzania ktry pociga za sob najmniejsze koszty Warto mona sprowadzi do ceny lub do kosztw, wyrnia si szereg rodzajw wartoci: 1. warto wymiany cena oferowana przez nabywc 2. warto uytkowa cena oferowana przez nabywc ale za t cz produktu, ktra wg niego spenia oczekiwania, cele lub funkcje 3. warto moralna cena oferowana przez nabywc za pozostae czci produktu dostarczajce nabywcy dodatkowych wartoci i speniajce dodatkowe funkcje Warto wymiany sumy wartoci uytkowej + moralnej Procedura postpowania przy analizie wartoci: 1. wybr przedmiotu analizy 2. okreli koszty produktu 3. zapisa liczb czci 4. zapisa wszystkie funkcje 5. zapisa liczb funkcji wymaganych obecnie z punktu widzenia uytkowania tego wyrobu oraz funkcji przyszych 6. okreli tzw. funkcj pierwotn 7. okreli wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji pierwotnej 8. burza mzgw 9. znale koszty kadego rozwizania alternatywnego 10. wybr trzech najtaszych rozwiza 11. podj decyzje ktry z tych znalezionych sposobw powinien by w praktyce zastosowany 12. przyjrzenie si wszystkim funkcj Do przeprowadzenia analizy wartoci potrzebny jest zesp ktry ma charakter interdyscyplinarny 12 pyta Gageb do analizy wartoci: 1. co to jest? 2. Ile to kosztuje? 3. Z ilu skadaj si czci? 4. Jak to funkcjonuje? 5. Ile funkcji jest wymaganych? 6. Jaka jest funkcja pierwotna? 7. Jakie inne funkcje moe spenia dodatkowo? 8. Ile kosztuj dodatkowe funkcje? 9. Ktre z trzech wybranych rozwiza wykazuje najwiksz rnice midzy kosztem, a wartoci uytkow? 10. Ktre rozwizanie naley dalej rozpatrywa? 11. Jakie inne funkcje i parametry powinny by wczone do rozwaania?

12. Co jest potrzebne by zatwierdzi rozwizanie i unikn przeszkd? Jako produktu. Zarzdzanie jakoci Jako Juran okrela jako jako nadawanie si do uycia lub uzyskania ceny. Jest to cao waciwoci i cech charakterystycznych produktu zdolnych do zaspokojenia okrelonych lub wskazanych potrzeb. Jest to cao zoonych cech charakterystycznych produktu w odniesieniu do marketingu, konstrukcji wytwarzania procesw produkcyjnych, w wyniku ktrych produkt speni oczekiwania konsumenta. Jako wizana jest z niezawodnoci Profilaktyka jakociowa zadania dla kierownictwa przedsibiorstwa 1. naley stworzy system utrzymania jakoci 2. rozpozna potrzeby faktyczne klientw 3. ocena moliwoci przedsibiorstwa do zaspokojenia tych potrzeb 4. zagwarantowanie zaopatrzenia w materiay, surowce, podzespoy gwarantujce uzyskanie wymaganych norm 5. prowadzenie szkole na rzecz poprawy jakoci, upowszechnienie kultury projakociowej 6. stay proces monitorowania kontroli jakoci Koszty jakoci: 1. koszty strat na brakach zewntrznych wynikaj z bdw, zaniedba ludzi. Wystpuj wtedy kiedy produkty nie speniaj wymaga, jest to dostrzeenie w trakcie lub po dostarczeniu go klientowi, koszty naprawy i obsugi serwisowej, koszty zgosze gwarancyjnych, reklamacje, zwroty, utrata zaufania 2. koszty strat na brakach wewntrznych wynikaj z bdw, zaniedba ludzi. Wystpuj wtedy gdy produkty nie speniaj ustalonych wymaga i braki te s dostrzegane przed dostarczeniem produktu klientowi, obejmuj koszty zwizane z naprawami, ze stratami, zomowaniem, z ponadnormatywnymi odpadami produkcyjnymi. 3. koszty kontroli jakociowej s zwizane z ocen zakupionych materiaw, surowcw, czci. Ocen procesw, wyrobw i usug pod ktem ich zgodnoci z wymaganiami. Obejmuj nastpujce elementy: - weryfikacje - kontrola systemu jakoci tzw. audyty jakociowe - koszty utrzymania wyposaenia sucego do kontroli jakoci - koszty oceny dostawcw 4. koszty dziaalnoci zapobiegawczej s one zwizane z projektowaniem, wdraaniem i utrzymaniem systemu jakoci. Obejmuj one: - koszty zwizane z ustaleniem parametrw jakociowych w odniesieniu do materiaw, procesw oraz produktu finalnego - koszty zwizane z planowaniem jakoci - koszty tworzenia i udraniania systemw jakoci - koszty szkole, programw Koszty kontroli jakociowej Wi si z ocen zakupionych materiaw, ocen dziaa porednikw, okreleniem zdolnoci procesw midzyoperacyjnych, oraz ocen wyrobw i usug pod wzgldem zgodnoci z przyjtymi normami. W skad KKj wchodz nastpujce rodzaje kosztw: 1. koszty weryfikacji s to koszty zwizane ze sprawdzeniem jakoci napywajcych materiaw, koszty organizacji i ich przebiegu, serii prbnych, finalnych wyrobw i usug oraz funkcjonowanie produktw w odniesieniu do ustalonych norm 2. koszty kontroli systemw jakoci ( audyty jakoci) koszty zwizane z ocen prawidowego dziaania tych systemw 3. koszty sprztu do kontroli 4. koszty zwizane z ocen dostawcw Koszty dziaalnoci zapobiegawczej dotycz projektowania, wdraania i utrzymania systemw jakoci, jak rwnie obejmuj utrzymanie stanu technicznego maszyn i urzdze zgodnie z wymogami procesu produkcyjnego Kompleksowe zarzdzanie jakoci ( TQM ) Jest sposobem podejcia do zagadnie jakoci w przedsibiorstwie, przekrojowa, dynamiczna koncepcja zarzdzania. TQM opiera si na kilku prostych zaoeniach z ktrych najwaniejsze to: 1. koncepcja klienta zewntrznego i wewntrznego 2. kady w przedsibiorstwie powinien zna swojego klienta 3. przedsibiorstwo ma obowizek okrelania swojej formy organizacyjnej ktra pozwoli w sposb optymalny zaspokoi potrzeby klientw Zasady TQM (Haner, Shimidt)

1. jako jest gwnym celem dziaalnoci przedsibiorstwa 2. jako jest zadaniem kadego pracownika i menedera w przedsibiorstwie 3. jako jest pojciem wielowymiarowym (nie tylko dotyczy wyrobw ale i procesw, systemw i kultury organizacyjnej) 4. jako to zapobieganie wadom a nie ich wykrywanie Zasady Derminga: 1. naley stworzy i utrwali sytuacj w przedsibiorstwie, w ktrej pracownicy bd dy do cigego doskonalenia produktu 2. w przedsibiorstwie nie ma miejsca na akceptacje zej jakoci 3. prawdziwym celem kontroli jakociowej jest nie wykrywanie brakw ale doskonalenie procesw produkcyjnych i obnianie kosztw 4. wymagane s odpowiednie narzdzia kontroli jakoci w odniesieniu do materiaw, pproduktw, czci 5. konieczne jest stae doskonalenie systemu produkcyjnego po przez analiz tego procesu 6. naley wprowadza nowoczesne metody szkolenia 7. nowoczesne metody nadzoru naley wprowadza 8. powinno si budowa zaufanie i klimat do innowacji 9. integracja wysikw wsplnych i indywidualnych na rzecz jakoci 10. usuwanie barier wewntrznych pomidzy rnymi obszarami przedsibiorstwa 11. rezygnacja z okrelania cisych norm wykonania 12. rezygnacja z formuowania celw w postaci wskanikw ilociowych, liczbowych wszdzie tam gdzie to moliwe 13. konieczno usuwania wszystkich przeszkd utrudniajcych pracownikom uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy 14. konieczno opracowania i realizacji urozmaiconych szkole 15. przykad osobisty kierownika Midzynarodowe normy jakoci (ISO) zostay przyjte w 1987 roku, wprowadzono midzynarodow norm ISO 8402 oraz ISO 9000 9004 ISO 8402 norma zwizana z terminologi jakoci, definiuje take pojcia jak jako, system jakoci, zapewnienie jakoci, polityka jakoci, zarzdzanie i sterowanie jakoci, kontrola jakoci, niezgodno, wada, audyty jakoci ISO 9000 9004 wyjaniaj rnice i wzajemne zalenoci midzy podstawowymi pojciami dotyczcymi jakoci ISO 9001 obejmuje normy zwizane z projektowaniem, produkcj, instalowaniem i serwisem (polska norma EN) ISO 9002 normalizuje tylko produkcj i instalowanie ISO 9003 obejmuje normy zwizane z kontrol i badaniami ostatecznymi ISO 9004 zawiera wytyczne dotyczce warunkw technicznych, administracyjnych i personalnych wpywajce na jako Ksiga jakoci podstawowy dokument jakociowy obejmuje ona trzy poziomy: 1. poziom strategiczny 2. poziom taktyczny 3. poziom operacyjny System planowania w przedsibiorstwie. Planowanie operatywne produkcji a system sterowania produkcj 1. Strategiczny (planowanie) - poziom strategiczny - strategie przedsibiorstwa 2. Zarzdzanie operacyjne (planowanie) - plany - harmonogramy 3. Planowanie taktyczne Cechy Strategiczne Operacyjne Zakres Gwne aspekty rozwoju Pojedyncze dziaania Cel zarzdzania Misja, rozmieszczenie i cele Cele i zadania podstawowe Zoono Bardzo duo zmiennych Maa lub niewielka liczba zmiennych Cel Przewidywane rezultaty Doprowadzenie do podanych rezultatw i wykonanie zada Charakter czynnoci planistycznych Twrczy Odtwrczy, postpowanie wg

Horyzont czasu Procesy objte planowaniem Poziom agregacji informacji Przebieg procesu planowania Forma planu

wytycznych Zazwyczaj krtki Na og zdeterminowany Wysoki Niski Ustrukturalizowany, powtarzalny, Dokadnie ustrukturalizowany, realizowany przez dorane zespoy regularnie powtarzany, przypisany do zadaniowe konkretnych komrek Deklaratywna Obligatoryjna Z reguy odlegy

Najwaniejsz cech odrniajc plany strategiczne od planw operacyjnych poza horyzontem czasu jest stopie odwracalnoci decyzji i skutkw wynikajcych z realizacji celw i zada ujtych w planie. Cele strategiczne trzeba stworzy, czsto si je zmienia w trakcie realizacji PLANOWANIE OPERACYJNE Wg okresu Wg zakresu Wg funkcji - roczne - oglne - produkcji - proczne - szczegowe - zaopatrzenia - kwartalne - sprzeday - miesiczne - zatrudnienia - dekadowe - pac - dzienne - kosztw - zmianowe - finansw Zakres planowania oraz horyzont czasowy daje si nakada na poszczeglne funkcje przedsibiorstwa Planowanie produkcji a sterowanie dziaalnoci podstawow. Sterowanie jest to proces polegajcy na wykorzystywaniu informacji zarzdczych na potrzeby koordynacji procesu wytwrczego, z drugiej strony w szerszym ujciu obejmuje planowanie, dokumentowanie, pomiary, sprawozdawczo i dziaalno korekcyjna. Czynniki wpywajce na realizacje funkcji sterowania: 1. organizacja i przepyw produkcji - sposb organizacji produkcji - technologia - rozmieszczenie stanowisk pracy - stopie specjalizacji pracownikw bezporednio produkcyjnych Im mniejsze przedsibiorstwo tym atwiejsze sterowanie dziaalnoci podstawow. Im mniejsze przedsibiorstwo tym wiksza elastyczno zaogi 2. informacje i ich przepyw - normowane czasy transakcji - wielko zapasw materiaowych - wielko popytu i rozoenie popytu w czasie - dostpno materiaw pochodzcych od dostawcw zewntrznych - zdolnoci produkcyjne maszyn i urzdze 3. systemy planowania krtkookresowego 4. wymagania procesu technologicznego technologia wymusza sposb organizacji produkcji 5. stabilno priorytetw Procesy Formy organizacji produkcji Wyrniamy 4 formy organizacji produkcji: - stacjonarne odnosi si zwykle do zada o niskim poziomie technicznym. Proces wykonywania poszczeglnych czynnoci ma cigy charakter i rwnolegy. Jest to prosta organizacja, wymaga rnorodnych umiejtnoci wykonawcw, atwe do opanowania rne zadania, niskie wykorzystanie wyposaenia, szybka realizacja zada i szybkie uzyskiwanie wartoci dodanej. - nie potokowe rosncy poziom kwalifikacji i specjalizacji zawodowej, osiganie wysokiego poziomu maszyn i urzdze. Formy nie potokowe wi si z tzw. specjalizacj technologiczn ktra polega na rozmieszczaniu stanowisk pracy wg jednorodnych maszyn i urzdze lokalizowanych na tych stanowiskach. Zalety specjalizacji technologicznej to elastyczno, wysoki stopie wykorzystania wyposaenia produkcyjnego, wzrost kwalifikacji. - potokowe jednym z podstawowych problemw procesw organizacji produkcji w formie linii potokowej jest zagadnieniem synchronizacji pracy caej linii. W przypadku wystpienia rezerw pracochonno na niektrych stanowiskach pracy mona temu zapobiec po przez zwikszenie iloci produkcji. Z drugiej strony, jeeli pracochonno linii potokowej wystpujca w danym przedziale czasu, w odniesieniu do poszczeglnych

stanowisk pracy jest niedopasowana do faktu roboczego to mona temu zapobiec po przez zwikszenie zasobw produkcyjnych tak aby czas operacji by krtszy od taktu caej linii. - gwiazdowe wie si z grupowym podejciem do organizacji procesw produkcyjnych. w praktyce powstaj w wyniku tzw. specjalizacji technologicznej oraz specjalizacji przedmiotowej. Gwiazdowa forma organizacji produkcji (GFOP) zwizana jest z tzw. autonomicznymi grupami roboczymi. Wybr konkretnej formy zaley od: 1. charakteru i rozmiarw realizowanych zada (charakter produkcji) 2. lokalizacji poszczeglnych zakadw i wydziaw 3. od stopnia rozwoju przedsibiorstwa Korzyci potokowych form organizacji produkcji 1. zmniejszenie robocizny bezporedniej 2. powtarzalno, dokadno, precyzja wykonania wyrobw 3. moliwo skuteczniejszej kontroli 4. brak przerw midzyoperacyjnych 5. zmniejszony zakres transportu wewntrznego oraz minimalne koszty zwizane z przeadunkiem materiaw 6. moliwo natychmiastowego wychwycenia wad materiaw i niewaciwych metod pracy 7. moliwo dokadnego planowania zapotrzebowania materiaowego Wady produkcji potokowej 1. monotonia, zmczenie po stronie pracownikw wynikajce z powtarzalnoci wykonywanej pracy 2. wzrost absencji, wypalenie zawodowe, obnienie jakoci i wydajnoci pracy Rwnowaenie linii potokowej uzyskuje si po przez minimalizowanie przerw i maksymalizacje wykorzystania zasobw produkcyjnych Korzyci nie potokowych form organizacji produkcji Cechy nie potokowych form organizacji produkcji 1. produkcja zoona organizacyjnie 2. wymaga specjalistycznych kwalifikacji ludzi i wzgldnie zoonego wyposaenia technicznego 3. wysokiego poziomu wykorzystania tego wyposaenia 4. wolny przyrost wartoci dodanej i wolne tempo realizacji zada Korzyci gwiazdowej formy organizacji produkcji 1. atwiejsze planowanie prac i bardziej uproszczone projektowanie przebiegu caego procesu produkcyjnego 2. skrcenie czasu przygotowania produkcji 3. moliwo stworzenia lepszych warunkw pracy i lepsze relacje midzyludzkie 4. wysza efektywno wykorzystania maszyn i urzdze 5. skrcenie cykli produkcyjnych 6. wiksza wydajno pracy w skutek normalizacji oraz uproszczeniach przepywu produkcji 7. nisze koszty produkcji 8. szybsze tempo uczenia si przez pracownikw zajmujcych dane stanowisko Trzy wymiary GFOP: 1. wymiar techniczny analiza przepywu produkcji, naley dokona analizy konstrukcyjnej wyrobw, jest niezbdna do ustalenia wymogw technologicznych waciwych dla danej grupy wyrobw (zada) 2. wymiar spoeczny wie si z zagadnieniem harmonizacji pracy 3. wymiar kierowniczy ewidencjonowanie danych, przetwarzanie informacji, problem waciwego zaplanowania wszelkich procesw produkcyjnych, nadzr nad prac ludzi zatrudnionych w gniedzie, kontrol caego procesu produkcyjnego Ruch cigy polega na tym e zakad realizuje produkcje 24h/dobe 7 dni w tygodniu (elektrownia, huty) jest procesem kapitaochonnoci i wykorzystywanym na wielk skal. Produkcja na zamwienie s to operacje wykonywane wycznie na konkretne zamwienie klientw, nigdy na zapas. Produkcja masowa produkcja na du skal organizowana w formie produkcji stacjonarnej lub potokowej, lub nie potokowej. Dy do zwikszenia wydajnoci kosztem jakoci. Produkcja jednostkowa dotyczy procesw zwizanych z wykorzystaniem jednego wyrobu np. produkcja statku Specjalizacja technologiczna upowszechnia si wraz z seryjnym typem produkcji, natomiast specjalizacja przedmiotowa charakterystyczna jest dla produkcji masowej. System planowania i sterowania produkcj rozwinicie 1. Planowanie zapotrzebowania na zasoby. Punktem wyjcia, planowania w zakresie procesw produkcyjnych byo planowanie potrzeb materiaowych - system MRP pierwszy pierwotny system planowania potrzeb materiaowych. MRP dotyczy wycznie przepywu materiaw. Zwizany jest ze sterowaniem dziaalnoci podstawow ale tylko w obszarze zaopatrzenia

materiaowego. Nie uwzgldnia skutkw zakresie zmian zdolnoci produkcyjnej. Z czasem wczono zmiany zdolnoci produkcyjnej i szereg innych czynnikw wpywajcych na proces wytwrczy i w ten sposb powsta system MRP II poszerzy swj zasig stosowania na cay zasig wytwrczy - system MRP II ma due moliwoci wykorzystania. Moe generowa szczegowe plany zdolnoci produkcyjnych. Umoliwia on operatywne sterowanie produkcj i zaopatrzeniem materiaowym. Umoliwiaj monitorowanie i kontrole. Stwarza moliwo wykorzystania jego konstrukcji. System traktowa mona jako model organizacji, wykorzystanie jego moe wykracza poza sfer produkcji. Oliver Whight zaproponowa czteropunktow klasyfikacj tego systemu C. MRP dziaa tylko w obszarze przetwarzania danych, saba ewidencja zapasw, ze zarzdzanie, programowanie produkcji, wykaz brakujcych czci podstaw sterowania produkcj B. przywyky do skadania zamwie a nie do planowania terminw dostaw, planowanie terminw wg wykazu brakujcych czci, program produkcji a nadmiernie obciony system obejmuje planowanie zdolnoci produkcyjnych i sterowanie produkcj, przywyky do planowania produkcji A. wykorzystanie MRP ze sprzeniem zwrotnym przywyky do planowania sprzeday prac rozwojowych i zaopatrzenia, wykaz brakujcych czci nie amie harmonogramu pracy. Oliver Whight dokona rangowania tych systemw MRP II wg przyjtej punktacji. Wykorzysta cig 25 ciu pyta obejmujcych cztery obszary 1. aspekt techniczny 2. integralno danych 3. poziom kwalifikacji personelu 4. wykorzystanie systemu przy wyniku >223p=>A, 20<w<23 = B Korzyci wynikajce z MRP II 1. skrcenie cykli produkcyjnych 2. obnienie poziomu zapasw materiaowych 3. moliwo dostaw dla klientw System Just in Time (JIT) z czasem rozszerzono go na inne sfery dziaalnoci przedsibiorstw. Jest obecnie powizany z systemem kompleksowego zarzdzania jakoci. Techniki wspomagajce JIT i zwizane z nimi problemy: 1. kompleksowe sterowanie jakoci 2. problemy produkcji seryjnej 3. dokadnie obliczy czasy przygotowawczo zakoczeniowe 4. specjalizacja technologiczna - system kan ban wykorzystywany w przemyle wytwrczym, cisa kontrola zapasw, umoliwia efektywne wykorzystanie w zdolnoci produkcyjnym. Inaczej system zlece ktry pozwala uruchomi i realizowa tylko te operacje na ktre w danym momencie jest wystawione zlecenie produkcyjne. Jest wykorzystywany poza produkcj w innych obszarach np. w obszarze sprzeday - system zoptymalizowanego przepywu produkcji (OPT) jest podejciem polegajcym na koncentracji uwagi na tzw. wskich gardach procesu wytwrczego. Wykorzystuje reguy: 1. wskie gardo zasoby krytyczne determinuj produkcj caego systemu 2. poziom wykorzystania zasobw nie krytycznych powinien odpowiada zapotrzebowaniu na zasoby krytyczne 3. wskie garda okrelaj cykle jak i zapasy 4. wielko partii transportowej nie musi si rwna partii produkcyjnej 5. nie wolno ustali jednakowej partii produkcyjnej dla wszystkich faz 6. planowanie terminw wykorzystywania zasobw musi uwzgldnia rwnolege wszystkie ograniczenia Korzyci wynikajce z OPT 1. skrcenie cykli produkcyjnych 2. moliwo obnienia poziomu 3. wzrost wydajnoci pracy Porwnanie systemw MRP II, kan ban, OPT 1. istnieje wiele podobiestw. Kady z tych systemw porusza zagadnienie minimalizacji zapasw 2. MRP II toczy zapotrzebowanie na wyroby gotowe przez poszczeglne fazy produkcji podstawowej 3. MRP II i OPT s to techniki planowania wymagajce wspomagania komputerowego 4. Zasada sporzdzania harmonogramw dla wskich garde charakterystyczna dla OPT moe by wczona do funkcji szczegowego planowania zdolnoci produkcyjnej w systemie MRP II 5. System kan ban jest technik sterowania i realizacji w ktrej harmonogram zapotrzebowania wykorzystywany jest do procesu kierowania produkcj 6. MRP II i OPT stawiaj wysokie wymagania dotyczce danych wejciowych do procesu planowania 7. Wszystkie te systemy wymagaj dobrych prognoz rynkowych 8. W wielu sytuacjach dobrym rozwizaniem funkcji planowania jest kombinacja

Metody pomiaru pracy i pomiar metod pracy 1. Badanie pracy jest to jedna z technik zarzdzania (element) procesu zarzdzania obejmujca badanie metod pracy oraz pomiar pracy prowadzce do systematycznego badania wszelkich zasobw oraz czynnikw majcych wpyw na efekty pracy. Badanie pracy obejmuje dwa procesy: - badanie metod pracy sprawdzanie sposobw wykonywania pracy, wybr zadania do zbadania, rejestracja faktw, badanie faktw, opracowanie i zdefiniowanie nowej metody, wdroenie nowej metody, utrwalenie, ocena - pomiar pracy oszacowanie czasu jakie powinno zaj wykonanie danej pracy, wybr zadania do zbadania, rejestracja faktw, analiza faktw, pomiar zadania, okrelenie normy czasu pracy, zdefiniowanie metody pomiaru czasu 1. Badanie metod pracy wybr zadania do zbadania rejestracja faktw badanie faktw opracowanie i zdefiniowanie nowej metody wdroenie nowej metody utrwalenie i ocena nowej metody BADANIE PRACY 2. Pomiar pracy - wybr zadania do zbadania - zarejestrowa pewne fakty - analiza faktw - pomiar zadania - okrelenie normy czasu pracy - zdefiniowanie normy pomiaru pracy

Wybr badania metod pracy 1. aspekt kosztowy jeeli koszty s wiksze od przewidywanych oszczdnoci lub korzyci naley go zaniecha lub kontynuowa ale gdy zaistniej rzeczywiste, wane powody np. BHP 2. wskie garda 3. niedostateczne wykorzystanie zasobw produkcyjnych 4. jako niewaciwa, niska Bezporednia rejestracja faktw wszystkie fakty decydujce o przebiegu, strukturze i efektywnoci pracy powinny by zarejestrowane w czasie i miejscu ich powstania. Stosuje si rne metody zapisu tych faktw, najczciej stosuje si karty procesw, s to karty w ktrych okrelone zdarzenia s rejestrowane graficznie i odzwierciedlaj kolejno wystpowania okrelonych faktw. Wyrnia si dwa typy kart procesw, ktre rni si od siebie szczegowoci zapisu: 1. oglna karta procesu wykorzystuje tylko symbol operacji i kontrole 2. karty i wykresy przebiegu uwzgldnia wszystkie symbole w odniesieniu do pracy ludzi jak rwnie w odniesieniu do przebiegu materialnego procesu produkcyjnego Inne karty 1. karta czynnoci wielopodmiotowych (co najmniej dwch ludzi) 2. sinogram karta mikro ruchw, rejestruje si poszczeglne ruchy 3. karty przemieszcze tablica krzyowa przemieszcze lub wykres przebiegu Analiza (badanie) metody mona to zanalizowa zespoowo tzw. burza mzgw lub metod stawiania pyta. Elementy ktre musz by uwzgldnione 1. cel 2. miejsce 3. sekwencja 4. osoba 5. rodki Pomiar pracy. Metody pomiaru pracy dzielimy na: 1. bezporednie sprowadzaj si do obserwacji procesu pracy i porwnania rzeczywistego czasu pracy z normami czasu pracy 2. porednie polegaj na szacowaniu czasu pracy na podstawie syntezy okrelonych danych i informacji. Najbardziej popularn technik pomiaru pracy jest chronometra. Jest bezporedni technik obserwacji w czasie ktrej osoba prowadzca obserwacje okrela czas wykorzystywania danych czynnoci i ocenia tempo pracy. Kroki chronometrau: 1. podzia zadania (proces pracy) na elementy skadowe 2. pomiar i ocena tempa wykonania elementw skadowych w cigu kilkudziesiciu cykli realizacji zadania 3. dokona kalkulacji czasu podstawowego dla kadego elementu w kadym cyklu 4. skalkulowa przecitny czas podstawowy dla kadego elementu oraz po przez zsumowanie czasu podstawowego dla caego zadania 5. doda rezerwy i dodatki dla czasu podstawowego by otrzyma norm czasu wykonania

Normy czasu w Polsce 1. czas jednostkowy jest to czas przeznaczony na wytworzenie jednostki produktu. Obejmuje: - czas wykonania - czas uzupeniajcy - czas na potrzeby fizjologiczne 2. czas przygotowawczo zakoczeniowy (TPZ) jest to czas przeznaczony na przygotowanie stanowiska pracy, pobranie i zdanie materiaw oraz narzdzi Wzr na ogln norm pracy: N = n * tj + Kpz n liczba jednostek wyrobw wytworzonych w danej operacji PRZEDSIBIORSTWO Lokalizacja przedsibiorstwa, strategie lokalizacji: strategia zaopatrzenia i dystrybucji Z punktu widzenia moliwoci pozyskania zasile produkcyjnych do najistotniejszych czynnikw wpywajcych na strategie zaopatrzenia zaliczymy: 1. cakowity koszt produkcji 2. lokalizacje zakadw wytwrczych oraz lokalizacje jednostek wewntrznych w zakadach 3. liczba dostawcw, kooperantw i innych jednostek zewntrznych i sposobw ich powizania z zakadem 4. sposb zaprojektowania zakadw i wydziaw produkcyjnych Ju na etapie projektowania istotn spraw jest traktowanie poszczeglnych zakadw jako nierozerwalnej czci caego przedsibiorstwa Strategie lokalizacji wyrnia si dwa typy: 1. strategie oglne wybr terenu, regionu w ktrym zakad powinien by zlokalizowany 2. strategie szczegowe wybr konkretnego miejsca lokalizacji ju na danym terenie Czynniki majce wpyw na wybr miejsca lokalizacji: 1. rynek zbytu koszty transportu, reakcja na zmian popytu, terminowo dostaw 2. stopie integracji danego zakadu z innymi jednostkami organizacyjnymi przedsibiorstwa 3. dostpno personelu z punktu widzenia wymaganych kwalifikacji 4. dostpno udogodnie tzw. infrastruktury socjalnej (transport) 5. usugi 6. dostpno drg transportowych zaopatrzenie produkcyjne 7. dostpno uzbrojenia terenu gaz, energia, woda, cieki, odpady, system cznoci 8. dogodno warunkw klimatycznych 9. przepisy lokalne dotyczce warunkw dzierawy gruntu 10. potencjalne miejsca na rozbudow 11. wymagania bezpieczestwa 12. podatki lokalne, dotacje, moliwo uzyskania niskooprocentowanych poyczek na rozwj 13. bariery, udogodnienia Metody oceny miejsca lokalizacji. Podstawow metod jest metoda analizy czynnikw sprzyjajcych bd utrudniajcych wybr miejsca lokalizacji: 1. analiza rnych czynnikw i przypisanie wag poszczeglnym czynnikw 2. analiza kadego z potencjalnych miejsc lokalizacji i ich ocena z punktu widzenia przyjtych czynnikw 3. przydzielon ocen mnoymy przez dan wag jak przydzielono danemu czynnikowi, a nastpnie dodaje si uzyskane przez to wyniki dla wszystkich czynnikw. Uzyskuje si w ten sposb ocen czn dla danego miejsca lokalizacji Lokalizacja obiektw i pomieszcze produkcyjnych czynniki 1. wielko obiektu 2. dostp wewntrz budynku z punktu widzenia transportu zaopatrzeniowego, oraz moliwoci przemieszczania si ludzi wewntrz budynku 3. uzbrojenie gaz, woda, p po 4. wymagania specjalne: potrzeby szczegowej kontroli temperatury, specjalne owietlenie i podoe O sposobie rozmieszczenia obiektw produkcyjnych decyduje potrzeba po stronie wyrobw lub usug, jest to tzw. struktura przedmiotowa lub wymagania procesu technologicznego jest to tzw. struktura technologiczna Kryteria doboru rozmieszczenia obiektw produkcyjnych (maszyn, urzdze) 1. maksimum elastycznoci moliwoci przemieszczania maszyn i urzdze 2. wspzaleno polega na tym by procesy dostaw oraz procesy odbioru w kadym z zakadw powinny zagwarantowa zaspokojenie potrzeb wspgrajcych ze sob zakadw 3. maksymalne wykorzystanie przestrzeni (wysoko)

4. przejrzysto moliwo penej kontroli 5. dostpno np. odlego maszyn od cian 6. minimalna odlego dugo drg transportowych z punktu widzenia transportu 7. bezpieczestwo 8. efektywno przebiegu procesw Zalety dobrego rozmieszczenia maszyn i urzdze: 1. skrcenie cakowitego cyklu produkcji, umoliwia obnienie kosztw produkcji 2. uproszczenie nadzoru i kontroli, wzrost jej skutecznoci 3. wiksza moliwo wprowadzania zmian produkcyjnych 4. silniejsza integracja pracownikw 5. moliwo utrzymania odpowiedniego poziomu jakoci produkcji 6. wiksze bezpieczestwo i higiena pracy Struktura technologiczna wyrniamy dwie fazy rozmieszczenia obiektw 1. rozmieszczenie wydziaw produkcyjnych na planie zagospodarowania terenu 2. rozmieszczenie poszczeglnych obiektw wewntrz poszczeglnych wydziaw Z punktu widzenia rozmieszczenia wydziaw podstawowym kryterium jest minimalny koszt realizacji przemieszcze n n Kmin = * * xij * cij i=1 j=1 n cakowita suma obiektw ij indeksy obiektw xij liczba jednostek adunkw lub osb przemieszczanych pomidzy obiektami i,j cij koszt jednego przemieszczenia midzy obiektem i,j