Samenvatting Operations Management

Hoofdstuk 1: Operations Management

Operations management: de activiteiten, beslissingen en verantwoordelijkheden behorende bij het managen van de productie en levering van producten en diensten. Operations function: de samenstelling van resources die toegewijd zijn aan de productie en levering van producten en diensten. Is een van de drie kernfuncties van een organisatie: marketing, product/diensten ontwikkeling en operations. Daarbij zijn er nog twee support functions: accounting en financile functie en de human resources functie. Het transformatieproces bestaat uit drie delen: 1. Inputs: materialen, informatie, klanten 2. Transformatieproces: het bewerken van de inputs 3. Outputs: het eindresultaat Outputs kunnen pure products zijn of pure service of een mix daar tussen in. Facilitating services/products zijn diensten/producten die geproduceerd worden door een operatie om haar producten te ondersteunen. Operations kunnen op drie niveaus geanalyseerd worden: het bedrijf zelf, de leveranciers en de klanten. Dit heet het supply network: het netwerk van leverancier en klanten operations die relaties hebben met een operation. Een internal supplier zijn de processen of individuen binnen een operation die producten of diensten leveren aan andere processen of individuen binnen de operation. De internal customer zijn de processen of individuen binnen een operation die klanten zijn voor andere interne processen of outputs van individuen. De hierarchy of operations is het idee dat alle operationsprocessen bestaan uit kleinere operationprocessen. Operations processes - Volume: hoeveelheid output - Variety: de verschillende outputs - Variation: van de vraag naar een output - Visibility: de mate waarin de klant zich heeft op de productie van het product. Waarom is operations management belangrijk? - Kan kosten reduceren - Kan omzet laten toenemen door de tevredenheid bij klanten te vergroten - Kan de behoefte aan investeringen reduceren. - Kan innovatie verbeteren.

Hoofdstuk 2: The strategic role and objectives of operations

De rol van de operations functie - Implementing business strategy: het implementeren van een strategie - Supporting business strategy: het ontwikkelen, verbeteren en verfijnen van de strategische doelen - Driving business strategy: het een uniek langetermijnvoordeel bieden

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

Hayes en Weelwrights four stages of operations contribution 1. Internal neutrality: het laagste niveau, inwaarts gericht. Het houdt de organisatie tegen zich te ontwikkelen en is vooral gericht op het oplossen van de ergste problemen. 2. External neutrality: de eerste stap om uit stage 1 te komen is om de organisatie te vergelijken met andere organisaties. De beste manier hoe te produceren wordt gekozen en men wordt even goed als haar concurrenten. Dit valt onder het implementeren van een strategie. 3. Internally supportive: men wordt de beste in haar industrie. Strategie wordt gelinkt aan operations, dit valt onder supporting strategy. 4. Externally supportive: er wordt naar de langetermijn gekeken. Men kan de verwachtingen in de industrie herdefiniren. Dit valt onder driving strategy. Operations prestatiedoelen - Kwaliteit: het voldoen aan de verwachtingen van klanten. Is van grote invloed op de tevredenheid of ontevredenheid van klanten. Kwaliteit vermindert kosten omdat er minder fouten worden gemaakt en laat de betrouwbaarheid toenemen. - Snelheid: de verstreken tijd tussen de order van klanten en het ontvangen ervan. Het reduceert voorraden en risicos. - Betrouwbaarheid: het leveren van producten of diensten wanneer ze beloofd waren. Het bespaart tijd en geld en geeft stabiliteit. - Flexibiliteit: de graad waarin een proces kan veranderen wat het doet, en hoe en wanneer het doet. Het bespaart tijd, behoudt de betrouwbaarheid en versnelt de reactietijd. Er kan sprake zijn van product-, mix-, volume- of leveringsflexibiliteit. Mass customization is het produceren van goederen in grote hoeveelheden, maar toch met kleine verschillen ten opzichte van elkaar zodat verschillen klanten of typen klanten bediend kunnen worden. Agility is de mogelijkheid van een operation om snel en tegen lage kosten te reageren op veranderingen in de markt. - Kosten: tegen de laagste kosten produceren. Het verbetert de productiviteit. Syllabus Plaatsing KOOP - Inkoop en productie op order - Productie op order - Assemblage op order - Productie op voorraad (Productie/verzending op voorraad)
job shop productie projectproductie De variteit aan routingen is een belangrijke typerende eigenschap voor besturingssituaties, zowel voor productieprocessen als ook voor dienstverlenende voortbrengingsprocessen. Dit heet capaciteitscomplexiteit. Belangrijk gegeven continue productie eindassemblage laag hierbij is vooral de onzekerheid in de vraag laag hoog naar capaciteit. Een andere dimensie die materiaalcomplexiteit gebruikt wordt in de typologie van productie-situaties is de materiaalcomplexiteit. Er wordt gesproken over een hoge materiaalcomplexiteit indien er meer materialen nodig zijn voor het samenstellen van een product en nog belangrijker naarmate er meer onzekerheid is in de vraag naar de materialen. hoog

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

capaciteitscomplexiteit

samenstelling product bewerkingsintensiteit variatie aan routingen capaciteiten assortimentsomvang batchgrootte

projectproductie complex/ convergent zeer hoog veel variatie alg. toepasbaar onbeperkt unieke producten

job shop productie eenvoudig/ lineair hoog veel variatie ruim toepasbaar groot klein

eindassemblage complex/ convergent zeer hoog vast ruim toepasbaar beperkt 1

continue productie eenvoudig/ divergent laag vast dedicated klein niet discreet

Hoofdstuk 3: Operations strategy

Top-down perspective Is het formuleren van strategien van bovenaf naar onderen toe: - Corporate strategy: de strategische positionering van een onderneming en de divisies er in. - Business strategy: is een subonderdeel van de corporate strategy: de strategische positionering van een divisie in relatie tot haar klanten, markten en concurrenten. - Functional strategy: is een subonderdeel van de business strategy: de overall besturing en rol van een functie binnen de divisie. Bottom-up perspective Is het formuleren van een operations strategy van onderen naar boven. Uit ervaring en een toenemend idee van wat de strategie zou moeten zijn wordt de strategie geformuleerd. Dit wordt soms ook wel de emergent strategy genoemd: een strategie die wordt vormgegeven door de tijd en meer gebaseerd is op ervaring dan op theoretische positionering. Market requirements perspective De strategie wordt geformuleerd door te kijken naar wat de markt wil. De behoeften van klanten kunnen in beeld worden gebracht door te kijken naar dingen als levertijd, productspecificaties, prijs etc. Dit heten de competitive factors. Een goede manier om te kijken naar hoe belangrijk de verschillende factoren zijn is door orderwinning en qualifying factoren te onderscheiden. Order-winning factoren zijn de samenstelling van resources die toegewijd zijn aan de productie en levering van producten en diensten. Qualifying factoren zijn aspecten van concurrentiekracht waar de prestatie van de operation boven een bepaald niveau moet zijn volgens de klant. Verder zijn er nog less important factors concurrerende factoren die niet order-winning noch qualifying zijn, presteren in die factoren benvloedt de concurrentiepositie van een operation niet. Een onderdeel van dit perspectief is de product/dienst levenscyclus: introductie, groei, volwassenheid en neergang. Operations resources perspective Is gebaseerd op de resources-based view (RBV): perspectief op strategie die de nadruk legt op de belangrijkheid van de capaciteiten (kerncompetenties) in het vaststellen van een houdbaar concurrerend voordeel. Er wordt vooral gekeken naar de mogelijkheden en limieten van resources. Er wordt ook gekeken naar intangible resources zoals relaties met leveranciers en klanten, proceskennis en nieuwe productontwikkeling. Vaak wordt er ook een onderscheid gemaakt tussen strategische beslissingen die de structuur van een operation bepalen en die de infrastructuur bepalen. De structuur stelt de limieten aan wat bereikt kan worden en de infrastructuur moet zo ingericht worden dat er aan die limieten geproduceerd kan worden. Operations strategy process Implementatie (5 ps): 1. Purpose: het doel moet bepaald worden.
Chris Geerdink www.rug-sv.nl 3

2. Point of entry: van waaruit wordt de strategie gemplementeerd, er wordt rekening gehouden met potentile politieke gevoeligheid ervan. 3. Process: de formulering moet expliciet zijn, managers die er mee te maken krijgen moeten weten waaraan ze deelnemen. 4. Project management: het project moet goed gemanaged en ondersteund worden. 5. Participation: de selectie van personeel die deelnemen in het implementatieproces.

Hoofdstuk 4: Process design

Manufacturing process types
Variety Volume Laag Hoog Project Jobbing Batch Mass Hoog Continuous Laag

Service process types

Variety Hoog Professional services Service shops Laag

Volume

Laag Hoog

Mass services

Process mapping Operation (handeling) Inspection (keuring) Transport Wachten (kortdurige opslag) Opslag (langdurige)

Hoofdstuk 7: Layout and flow

Layout types - Fixed-position layout (dokstructuur): positie van het product/dienst blijft gelijk, terwijl de transformerende resources aan- en afgevoerd worden. Hoort bij project proces en professional services. - Functional layout (functionele structuur): gelijke resources en processen worden bij elkaar geplaatst. Hoort bij jobbing/batch processen en professional services/service shops. - Cell layout: transformerende resources met een zelfde functie (hetzelfde product produceren, bedienen van zelfde soort klanten etc.) dicht bij elkaar plaatsen (in een cel). Hoort bij batch/mass processen en service shops/mass services. - Product layout (lijnstructuur): transformerende resources opeenvolgend plaatsen in de volgorde die nodig is om een product of dienst te produceren. Naarmate er van een fixed-position layout naar een product layout wordt gegaan wordt het volume hoger en de variteit lager. Ook wordt de flow steeds continuer.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

Hoofdstuk 10: Planning and control

Planning is datgene wat zou moeten gebeuren in de toekomst. Control is het monitoren van operationele activiteiten en omgaan met afwijkingen van het plan (herplanning is gebruikelijk). Onzekerheid maakt planning en control moeilijk. Vooral als het gaat om vraag en aanbod. Er is afhankelijke vraag (redelijk te voorspellen) en onafhankelijke vraag (moeilijk te voorspellen). Organisaties kunnen hierop inspelen door pas te gaan produceren als er gevraagd wordt (een order geplaatst). De KOOP wordt dan naar voren geplaatst. Hoe verder de KOOP naar achteren wordt geplaatst, des te meer men al heeft voorbereid en geproduceerd voor de order van de klant is ontvangen. Planning and control activities - Loading: de hoeveelheid werk die aan een werkplek wordt gealloceerd. Finite loading houdt rekening met limieten die aan een werkplek gesteld zijn en infinite loading niet. - Sequencing: de activiteit die bepaalt in welke volgorde het werk wordt gedaan. Hierbij wordt rekening gehouden met: o Fysieke eigenschappen van materialen o Customer priority (waar klanten de meeste prioriteit aan hechten) o Eerst datgene produceren wat het eerste klaar moet zijn (due date (DD), LIFO, FIFO, shortest operation time (SOT)) - Scheduling: het opstellen van een gedetailleerde timetable van welk werk zou gedaan moeten worden, wanneer het gedaan moet worden en waar. Forward scheduling is het loaden van werk in werkplekken als het mogelijk is. Backward scheduling is het starten van werk wanneer zij precies op tijd klaar zullen zijn. Rostering is het schedulen van personeel en werktijden en zo de capaciteit van een operation aanpassen. - Monitoring and controlling the operation. Push control is het verder zenden van werk naar werkstations op het moment dat het werk klaar is bij het vorige station. Pull control is het vragen van werk van een station aan een vorig station op het moment dat het noodzakelijk is. Dit is een van de fundamentele principes van just-in-time. - Drum, buffer, rope: een benadering van operations control die voortkomt uit de theory of constraints (TOC) en de bottleneck in een proces gebruikt om de stroom van materialen te controleren. De theory of constraints is een filosofie die zich richt op limieten die aan capaciteit gesteld worden. Dit wordt verder besproken in hoofdstuk 14. Syllabus Complexiteit - Routing - Routingvariteit - Werkplekcomplexiteit: omstelproblematiek, aanwezigheid meerdere resources - Relatie met de omgeving: klanten, leverancier, volgende processtap Vormen van onzekerheid - Onzekerheid met betrekking tot wat er geproduceerd moet worden. Heeft te maken met klantflexibiliteit. - Onzekerheid met betrekking tot de beschikbare resources en de beschikbaarheid van materialen. - Onzekerheid bij de uitvoering van het werk. Deze en de tweede vorm gaan over interne flexibiliteit.

Complexiteit Laag Onzekerheid Laag Hoog Triviale Eenvoudige Hoog Puzzelen ???

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

Onzekerheidsreductie - Onzekerheid met betrekking tot de beschikbaarheid van resources en materialen. - Onzekerheid met betrekking tot de uitvoering van het werk. Onzekerheid reduceren door speling - Tijdspeling - Capaciteitsspeling - Voorraadspeling

Hoofdstuk 11: Capacity planning and control

Capaciteit: het maximum niveau van waarde toevoegende activiteiten die een operation, proces of faciliteit aan kan over een tijdsperiode. Capacity planning and control is de taak van het instellen van de effectieve capaciteit van een operation, zodat het kan reageren op de vraag die er op rust. Long-term capacity strategy is het introduceren of verwijderen van grote elementen van fysieke capaciteit. Medium-term is het aanpassen van de capaciteit van een operation voor een periode van 2-18 maanden. Short-term is het aanpassen van capaciteit op dagelijkse basis. Doelen van capacity planning and control - Kosten: worden benvloed door de balans tussen de capaciteit en de vraag. - Revenues: worden ook benvloed door de balans tussen capaciteit en vraag, maar in de tegengestelde manier van de kosten. - Werkkapitaal: wordt benvloed als er wordt besloten voorraden aan te leggen. - Kwaliteit: wordt benvloed door het tijdelijk inhuren van personeel. - Snelheid: wordt benvloed door het aanleggen van voorraden of werken met geen wachtrijen. - Betrouwbaarheid: hoe dichter de vraag tegen het capaciteitsplafond zit, des te moeilijker het wordt om te gaan met verstoringen in de productie. - Flexibiliteit: flexibiliteit wordt verbeterd bij een overschot aan capaciteit. Meten van vraag en capaciteit Drie vereisen voor een voorspelling van de vraag voor capacity planning and control - Het is uitgedrukt in termen die bruikbaar zijn. Dus niet alleen in geld, maar ook in de vraag naar capaciteit van een operation. - Het is zo nauwkeurig mogelijk. - Het geeft een indicatie van relatieve onzekerheid. Dit om rekening te houden met het opvangen van eventuele fluctuaties in de vraag. Daarnaast moet er nog rekening gehouden met seizoensgebonden vraag en wekelijkse en dagelijkse vraag. Het meten van capaciteit De output capacity measure is in de meeste gevallen de beste manier om te hanteren, omdat outputs vaak het meest consistent zijn. Als er echter veel verschillende outputs worden geproduceerd, kan het beter zijn de input capacity measure te gebruiken. Design capacity is de capaciteit van een proces of faciliteit zoals het gemaakt is om te zijn. Deze is vaak groter dan de effective capacity: de bruikbare capaciteit van een proces of operation na onderhoud, verandering en andere verstoringen.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

De overall equipment effectiveness (OEE) wordt steeds populairder als het gaat om het beoordelen van de effectiviteit van operations materieel. Deze is gebaseerd op drie aspecten van prestatie: - Tijd dat het materieel beschikbaar is om te opereren (a = total operating time / loading time) - Kwaliteit van het geproduceerde product of dienst (q = valuable operating time / net operating time) - Snelheid van het materieel (p = net operating time / total operating time) OEE = a x q x p Alternatieve capaciteitsplannen Level capacity plan Een benadering voor de medium term die probeert om de output van een operation of de capaciteit daarvan constant te houden, ongeacht de vraag. Over een periode wordt er dus een voorraad opgebouwd die, als de vraag hoger wordt dan de productie, weer afgebouwd wordt. Chase demand plan Een benadering voor de medium term die probeert om de output en/of capaciteit aan te passen om fluctuaties in de vraag op te vangen. De capaciteit aanpassen kan door: - Overwerk en tijden van rust - Het variren in de hoeveelheid personeel - Part-timers gebruiken - Sub-contracting: het kopen van capaciteit van andere organisaties (voor capacity management is het het gebruiken van capaciteit van andere operations). Demand management Een benadering voor de medium term die probeert om de vraag te veranderen of te benvloeden om het zo aan te sluiten op de capaciteit. De vraag is aan te passen door bijvoorbeeld kortingen te geven tijdens een bepaalde periode of om alternatieve producten of diensten aan te bieden. Yield management Is vooral bruikbaar als er sprake is van vaste capaciteit (hotels, airlines). Deze methode is een verzameling methode die gebruikt kan worden om te verzekeren dat een operaton haar potentieel om winst te genereren maximaliseert. Voor een luchtvaartmaatschappij gaat het dan om het overboeken van vliegtuigen (want niet iedereen komt opdagen), kortingen geven in rustige perioden en het aanbieden van verschillende diensten (economy class of business class). Het kiezen van een capacity planning and control benadering Cumulative representations Deze methode gaat uit van het gebruiken van historische gegevens en voorspellingen. Grafieken kunnen worden gemaakt om de (cumulatieve) productie te vergelijken met de (cumulatieve) vraag. Op die manier kan worden gekeken waar voorraad wordt opgebouwd en waar eventueel een tekort zal ontstaan. Queuing theory Een wiskundige benadering die willekeurige aankomst en procesactiviteiten modelleert om zo het gedrag van wachtrijen te voorspellen (ook wel waiting line theory genoemd).
Chris Geerdink www.rug-sv.nl 7

Hoofdstuk 12: Inventory planning and control

Typen voorraden Posities - Voorraad ruw materiaal: input voor het transformatieproces - Voorraad onderhanden werk: voorraad in het transformatieproces - Voorraad gereed product Functies - Buffervoorraad: om fluctuaties in vraag en aanbod op te vangen die men niet kan voorspellen. - Ontkoppelingsvoorraad: voorraad tussen werkplekken. - Pijplijnvoorraad: voorraad die onderweg is van het ene naar het andere punt. - Anticipatievoorraad: voorraden die bewust eerder aangetrokken worden. - Seriegroottevoorraad: het produceren van series om omstelkosten te reduceren. Hoeveel voorraad te houden? Voorraadkosten - Orderkosten - Price discount kosten (kwantumkortingen) - Kosten die ontstaan als de voorraad opraakt en niet geleverd kan worden. - Werkkapitaalkosten: kosten voorraad eerder gemaakt dan opbrengsten uit die voorraad - Opslagkosten - Kosten incourante voorraden (beperkt houdbare goederen) - Hoge voorraden geven de echte problemen binnen een proces niet goed weer (JIT-principe) EOQ formule Constante vraag

Totale kosten Voorraadkosten Orderkosten

= voorraadkosten * orderkosten = voorraadkosten per unit * gemiddelde voorraad = orderkosten * aantal orders per periode

De uitkomst hiervan is de hoeveelheid die men per keer moet bestellen. De hoeveelheid orders is dan D/Q.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

Wanneer bestellen? Deterministisch model

Stochastisch model Vaste bestelhoeveelheid op verschillende momenten ((B,Q) model).

In bovenstaand model kan op een gegeven moment niet geleverd worden. Men kan daarom kiezen om een veiligheidsvoorraad aan te houden, zodat de grafiek wat omhoog schuift (rechter grafiek). Periodiek bestellen met variabele bestelhoeveelheden ((s,S) model). Op vaste tijdstippen bestellen tot een vooraf bepaald bestelniveau.

Hoofdstuk 13: Supply chain management and control

Supply Chain Management Een supply network is alle operations aan elkaar gelinkt om goederen en diensten te verschaffen. Een supply chain is een bundel van gelinkte operations. Supply chain objectives Deze zijn dezelfde als de prestatiedoelen: - Kwaliteit: het leveren van beloofde kwaliteit zonder fouten in de productie. - Snelheid: hoe snel aan de consument geleverd wordt of de benodigde doorlooptijd van een goed of een dienst door de supply chain. - Betrouwbaarheid: leveren op de beloofde tijdstippen. - Flexibiliteit: de mogelijkheden van de chain om om te gaan met veranderingen en verstoringen.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

Kosten: niet zozeer de productiekosten, maar in meerdere mate de kosten die gemaakt worden om de chain op te zetten en te onderhouden.

Supply Chain Management activiteiten Purchasing (procurement) De organisationele functie die contracten sluit met leveranciers om materialen en diensten in te kopen. Hier hoort ook selectie van leveranciers bij. Men kan kiezen uit single-sourcing, n leverancier gebruiken, of multi-sourcing, meerdere leveranciers gebruiken om te kunnen afdingen of continue levering veilig te stellen. E-procurement is het gebruik van internet om purchasing te organiseren. Dit kan het identificeren van potentile leveranciers inhouden, maar ook het houden van veilingen en het organiseren van de administratieve taken (orders uitgeven). Global sourcing Is vooral een trend van de laatste jaren en gaat over het gebruik van leveranciers van over de hele wereld. Factoren die dit mogelijk hebben gemaakt zijn het wegvallen van handelsbarrires, de infrastructuur beter ontwikkeld is en men door globale concurrentie steeds verder moeten kijken om kosten zo laag mogelijk te houden. Factoren waar men rekening mee moet houden bij global sourcing zijn: - Inkoopprijs - Transportkosten - Voorraadkosten: opslag, overslag, verzekering, afschrijvingen etc. - Invoerrechten, importtarieven etc. - Supply prestatie - Supply en operationele risicos Corporate social responsibility wordt erg belangrijk door global sourcing. Verschillende landen/regios hebben verschillende regels, culturen en ethische omgangsvormen. Fysieke distributie management Ook wel logistics of distribution genoemd en houdt het volgende in: het organiseren van de gentegreerde bewegingen en opslag van materialen. Het internet kan daarbij erg handig zijn voor transportbedrijven. Als goederen van A naar B gaan en de vrachtwagen leeg terug naar A moet is back-loading bijvoorbeeld een uitkomst: het zoeken naar iemand die iets van B naar A wil transporteren, zodat de vrachtwagen niet leeg terug hoeft. Material management Is een samenstelling van purchasing, expediteren, voorraadmanagement, opslagmanagement, productie planning and control en fysieke distributie management. Het idee is het integreren van materiaalstromen en haar ondersteunende functies. Merchandising is een term die wordt gebruikt om een rol in retail operations management te beschrijven die vaak voorraadmanagement en purchasing combineren met het organiseren van de layout van de winkelvloer. Relatietypen in supply chains - Business-to-business (B2B): komt het meest voor maar is nooit de laatste link in een supply chain. Nieuwe ontwikkelingen hierin zijn onder andere EDI netwerken (electronic data interchange). - Business-to-consumer: retail operations. - Consumer-to-business: consumenten bieden aan, business beantwoordt. - Customer-to-customer: handelen, ruilen, veilingen.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

10

Traditionele relaties Voordelen - Concurrentie wordt gepromoot onder leveranciers gepromoot - Leveranciers behalen schaalvoordelen door voor meerdere afnemers te produceren - Grote flexibiliteit, omdat bij veranderende vraag het aantal leveranciers aangepast kan worden. - Organisaties kunnen zich op hun kernactiviteiten richten en de rest kunnen ze outsourcen. Nadelen - Onzekerheden in de supply. Als een order is geplaatst, kan deze verder niet meer gevolgd worden. - Het kiezen van leveranciers kost tijd en inspanning. - Strategische risicos, als men alles outsourced kan men strategische voordelen kwijtraken. Virtual operations: een operation die liever een paar of geen waardetoevoegde activiteiten zelf uitvoert, dan het organiseren van een netwerk van leveranciers. Dit wordt als het ultieme gezien qua outsourcing. Partnerships Een relatietype in supply chains die relatief duurzame samenwerking aanmoedigt om zo gezamenlijke de organisationele doelen te behalen. Hoe sterk de relaties zijn hangt af van: - Het delen van succes - Langetermijnsverwachtingen - Meerdere contactpunten - Samen leren - Weinig relaties met anderen - Gezamenlijke cordinatie van activiteiten - Transparantie van informatie - Gezamenlijke probleemoplossing - Vertrouwen Customer Relation Management (CRM) - Het leveren van diensten en goederen die exact zijn wat de klant wil. - Samen met de klant nieuwe producten ontwikkelen. - Het behouden van bestaande klanten en het ontdekken van nieuwe. - Het leveren van betere klantenservice. Supply chain gedrag Fisher kwam met twee termen. Efficient supply chain is het laag houden van voorraden, vooral aan het eind van de keten, om zo snelle doorstroming te bewerkstelligen. Responsive supply chain is het leveren van hoge serviceniveaus en verantwoordelijke supply aan de eindafnemer. Het bullwhip effect is een tendens van supply chains om kleine veranderingen aan de vraagkant van de supply chain (bij de klant dus) aan te brengen die leiden tot een grote verstoring aan het andere eind van de keten. In Nederlands ook wel het opslingereffect genoemd. Supply chain verbetering - EDI kan gebruikt worden om het delen van informatie binnen een keten te verbeteren. - Channel alignment is het aanpassen van scheduling, materiaalstromen, voorraadhoogtes, prijzen en andere verkoopstrategien om zo alle operations in een keten op n lijn te krijgen. - Vendor Management Inventory (VMI) is het laten beheren van een voorraad door een leverancier bij een afnemer.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

11

Operational efficiency is de inspanning die elke operation in de supply chain kan maken om zijn eigen complexiteit te verminderen, kosten gemaakt door te handelen met andere bedrijven te verminderen en de doorlooptijd te verminderen.

Hoofdstuk 14: Enterprise resource planning

ERP is de integratie van alle significante resource planning systemen in een organisatie. In een operations context betekent dat dat het gaat over planning and control met de andere functies van de organisatie. ERP is ontstaat uit enkele eerdere ontwikkelde concepten: Bill of material (stuklijst), material requirements planning (MRP-I) en manufacturing resource planning (MRP-II). Een volgende stap op ERP is de web-integrated ERP, waarbij samengewerkt wordt met klanten en leveranciers in n systeem. Material Requirement Planning (MRP-I) MRP is het combineren van klantenorders en voorspellingen in de vraag. Op basis hiervan wordt de Master Production Schedule (MPS) of HoofdProductiePlan geconstrueerd. Deze MPS vormt de belangrijkste input voor MRP. Het bevat het volume dat geproduceerd moet worden en binnen welke tijdsperiode. Op basis van de MPS wordt de Bills of materials (BOM) of stuklijst gemaakt. Dat is een lijst van onderdelen die nodig zijn om het totaalpakket van een product of dienst te maken, samen met informatie over hun niveau in het product en de hoeveelheden die nodig zijn van elk onderdeel. De vorm van productstructuren - A-shape: er wordt maar een kleine range van producten aangeboden. Door de weinige variteit kunnen schaalvoordelen behaald worden door standaardisatie. Grote hoeveelheden kunnen op voorraad worden geproduceerd. - T-shape: operations die weinig ruwe materialen hebben, maar veel variatie aanbieden in het eindproduct. De ruwe materialen kunnen door een gestandaardiseerd proces worden geleid, terwijl de laatste fasen op order worden gemaakt. - V-shape: zelfde als de T-vorm, maar met minder standaardisatie van het proces. Operations worden op order gedraaid. - X-shape: worden vaak gebruikt voor een gemoduleerd proces. Gestandaardiseerde bodies worden gemaakt waarop op order een hele variteit aan producten kan worden toegevoegd om tot een uniek eindproduct te komen. Voorraadbeheersing: - Item master file: unieke standaard identificatie code voor elk onderdeel. - Transaction file: ingaande en uitgaande onderdelen worden bijgehouden. - Location file: waar onderdelen zich bevinden. Manufacturing Resource Planning (MRP II) MRP II is gebaseerd op een gentegreerd systeem met een database waar het hele bedrijf toegang tot heeft gebaseerd op de individuele functionele benodigdheden. Enterprise Resource Planning (ERP) De integratie van alle significante resource planning systemen binnen een organisatie, zodat in een operationele context planning and control met andere functies binnen het bedrijf worden gentegreerd.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

12

Web-integrated ERP Een verdere uitbouwing van ERP, waarbij met de buitenwereld gecommuniceerd wordt, zoals met klanten en leveranciers. Zo kan er bijvoorbeeld gecommuniceerd worden met een hele supply chain, alhoewel dat natuurlijk wel zeer gecompliceerd is.

Hoofdstuk 15: Lean operations and JIT

De Lean-filosofie Lean management is een filosofie die zich richt op 3 speerpunten: 1. Afval (waste) elimineren. Afval kan worden omschreven als een activiteit die geen waarde toevoegt. Er zijn 7 vormen van afval: - Overproductie - Wachttijd - Transport tussen operations - Het proces (inrichting, staat van machines etc.) - Voorraad (wordt niks mee gedaan) - Motion (simplificatie van werk kan leiden tot meer waardetoevoeging) - Storingen De 5 Sen: - Sort: elimineer datgene wat niet nodig is en hou wat wel nodig is. - Straighten: positioneer dingen op een manier waardoor ze makkelijk bereikbaar zijn wanneer ze nodig zijn. - Shine: hou de werkplek schoon en netjes. - Standardize: hou netheid en orde. - Sustain: probeer een toewijding en trots te creren in het houden aan standaarden. 2. Iedereen erbij betrekken JIT wordt soms ook wel het respect-for-humans systeem genoemd. Dit omdat het teamgebaseerde probleemoplossing, taakverrijking, taakroulatie en multi-skilling aanmoedigt. De intentie is om een hoge graad van persoonlijke verantwoordelijkheid te creren samen met motivatie en eigenaarschap van het werk. 3. Continue verbetering. Omdat men continu direct aan de vraag moet voldoen en zonder afval is continue verbetering nodig om dat proces vol te houden. JIT technieken Just-In-Time is een set van technieken die gebruikt kunnen worden bij het managen van operations. JIT wordt omschreven als een methode van planning and control en een operations filosofie die probeert direct aan vraag te voldoen met perfecte kwaliteit en geen afval. Basisprincipes - Discipline - Flexibiliteit - Gelijkheid voor het personeel - Autonomie - Ontwikkeling van het personeel - Kwaliteit van het werkleven (QWL): baanzekerheid, tevredenheid en faciliteiten op het werk. - Creativiteit: belangrijke motivator. - Totale betrekking van mensen
Chris Geerdink www.rug-sv.nl 13

Verder kan er rekening gehouden geworden met: - Het proces dermate makkelijk inrichten dat het kostenbesparend werkt. - De nadruk leggen op operations focus: simpliciteit, herhaling en ervaring ontwikkelen competentie. - Kleine, simpele machines gebruiken. Meer kleinere machines zorgt voor meer betrouwbaarheid. - Inrichten voor een soepele flow. - Total Productive Maintenance (TPM) gebruiken. Deze probeert om de effecten van storingen zoveel mogelijk te verkleinen. - Omsteltijden reduceren. Door middel van de SMED methode worden is om zoveel mogelijk interne elementen om te zetten naar externe elementen. - Transparantie creren, zodat het personeel en het management zicht hebben op wat verbeterd kan worden. - JIT gebruiken in de gehele supply chain. JIT planning and control JIT kan in de praktijk gebracht worden door middel van vele ontwikkelde methodes van planning and control. JIT gaat uit van pull scheduling, pas als een proces input nodig heeft krijgt het voorgaande proces de opdracht om de output te gaan produceren die als input dient voor het daaropvolgende proces. Kanban control Is een simpel systeem waarbij met kaartjes (kanbans) of signalen worden gewerkt. Er zijn verschillende soorten Kanbans: de move kanban (voor transport), production kanban (signaal aan proces dat zij kunnen gaan beginnen met produceren) en vendor kanban (signaal aan leverancier om materiaal te versturen). Levelled scheduling is het idee dat de mix en het volume van een activiteit gelijkgemaakt moeten worden gemaakt door de tijd, zodat de output routinematig en regelmatig kan worden gemaakt. In plaats van het produceren van een hele batch, wordt dan bijvoorbeeld gevraagd om 1 product per uur te maken. Hierdoor verloopt de output veel gelijkmatiger. Synchronization is ongeveer gelijk aan levelled schedulingen gaat over dat er een gelijkmatige output gecreerd moet worden zodat de stroom van onderdelen zo ook gelijkmatiger wordt. Om dit te doen moeten 3 soorten onderdelen worden onderscheidden: - Runners: frequent geproduceerd - Repeaters: regelmatig geproduceerd, maar met grote tijdsintervallen. - Strangers: onregelmatig geproduceerd met soms onvoorspelbare tijdsintervallen. Mixed modelling Het ideaal van een batchgrootte van 1 creren, zodat alles door elkaar heen geproduceerd kan worden.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

14

JIT vs. MRP

MRP Push-systeem Orders worden afgeleid vanuit de master schedule. MRP-systemen hebben vaak een complex, gecentraliseerd computernetwerk nodig Is erg afhankelijk van de nauwkeurigheid van de data van de stuklijst, voorraadaantallen etc. MRP-systemen gaan uit van een vaste operationsomgeving, omgaan met verschillende laadtijden is erg moeilijk voor MRP. JIT Pull-systeem Controle erg simpel door kaartjes, tekens e.d. Het resultaat is simpele, zichtbare en transparante controle. Besluitvorming is gedecentraliseerd. Tactische beslissingen worden niet op basis van digitale informatie gemaakt. JIT scheduling is op basis van output of een deel van een unit per tijdseenheid, niet op basis van volume. JIT gaat uit van resource flexibiliteit en geminimaliseerde laadtijden. JIT planning and control zijn onderdeel van een grotere en explicietere JIT filosofie.

Hoofdstuk 16: Project planning and control

Project: een set activiteiten met een vastgesteld startpunt en een vastgesteld eindstaat waarin een vastgesteld doel moet worden bereikt met een vastgestelde set van resources. Een programma is meer continu, daar zit geen vastgesteld eindpunt in. Succesvol projectmanagement - Helder gedefinieerde doelen - Competente projectmanager - Ondersteuning van het topmanagement - Competente projectteamleden - Voldoende resource allocatie - Adequate communicatiekanalen - Controlemechanismen - Feedback mogelijkheden - Verantwoordelijkheid voor klanten - Mechanismen om problemen vast te stellen en op te lossen - Weinig uitval van personeel. Project planning and control proces 1. Begrijpen van de projectomgeving Geo-sociale omgeving: geografie, klimaat, culturele factoren. Economisch-politieke omgeving: economie, politiek, juridisch Zakelijke omgeving: industrieel, concurrentie, supply network, klantenverwachtingen Interne omgeving: strategie van het bedrijf, bedrijfscultuur, beschikbare resources. Ook moet rekening gehouden worden met de stakeholders: de mensen en groepen mensen die een belang in de operation hebben en die benvloed kunnen worden door of invloed hebben op de operationele activiteiten.
Belang van stakeholder Macht van stakeholder Laag Hoog Laag Houdt tevreden Monitoren Hoog Houdt scherp in de gaten Genformeerd houden

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

15

2. Definiren van het project Doelstellingen: de eindstaat die men wenst te bereiken Scope: de range van verantwoordelijkheden die het project management op zich neemt. Strategie: hoe het project management de doelstellingen gaat behalen. 3. Project planning De kosten en duur van het project bepalen De resources die nodig zijn bepalen Het helpt om werk te alloceren en vooruitgang monitoren Het helpt om de impact van veranderingen aan het project in te schatten. Het identificeren van de activiteiten leidt tot de work breakdown structure: de definitie van en de relatie tussen individuele werkpakketen in projectmanagement. Elk werkpakket kan zijn eigen doelstellingen gealloceerd krijgen die passen bij de overall WBS. Vervolgens wordt tijd en de resources geschat, daarna worden relaties en afhankelijkheden tussen activiteiten bepaald. Vervolgens worden beperkingen aan de schedule vastgesteld, daar zijn twee benaderingen voor: Resource-contrained: alleen de beschikbare resourceniveaus worden meegenomen in de planning en worden nooit overschreden. Time-constrained: de hoogste prioriteit ligt in het completeren van het project in een gegeven tijd. Vervolgens wordt de schedule in elkaar gezet. 4. Technische uitvoering 5. Project controle Het monitoren van het project en de vooruitgang bekijken. De prestatie van het project inschatten door gemonitoorde observaties te vergelijken met het projectplan. Ingrijpen in het project om de veranderingen aan te brengen die het project terug op plan brengt. Netwerkplanning Is een algemene term voor het gebruik van netwerkgebaseerde technieken voor de analyse en management van projecten. Critical Path Method (CPM) Doel CPM: Bepalen kritische activiteiten in het netwerk Bepalen van doorlooptijd project Stappen AoA vastleggen relaties tussen activiteiten (serie en parallel) bepaal per knoop EET (earliest event time): eerste tijd dat een activiteit kan plaatsvinden. bepaal per knoop LET (latest event time): laatste tijd dat een activiteit kan plaatsvinden. bepaal kritieke pad Opmerkingen: EET van links naar rechts invullen. Bij invullen LET van achteren naar voren werken.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

16

Het kritieke pad is de weg die zonder vertragingen doorlopen moet worden anders loopt het hele project vertraging op. Notatie Activity on Node (AoN)

Notatie Activity on Arrow (AoA)

Voorbeeld

Program Evaluation and Review Technique (PERT) PERT gaat uit van onzekere omgevingen en het is daarom ook een stochastisch model. Het heeft zijn waarde het meest bewezen in omgevingen met hoge onzekerheid. Door varianties van activiteiten in kaart te brengen kan het risico van een project ingeschat worden. Resourcebeperkingen Is het in de planning rekening houden met je resources. Planning kunnen niet uitgaan van meer resources dan er beschikbaar zijn. Crashing Een term die gebruikt wordt in projectmanagement om het reduceren van de gespendeerde tijd aan het kritieke pad en het verkorten van het hele project aan te duiden. Dit kan leiden tot extra kosten door: Overwerk Extra resources, zoals personeel Subcontracting

Hoofdstuk 17: Quality planning and control

Wat is kwaliteit? - Transcedent approach: je weet of iets van kwaliteit is als je het ziet. - Manufacturing-based approach: het maken van producten of diensten zonder fouten en die precies conform hun design specificaties zijn. - User-based approach: verzekeren dat het product of de dienst datgene doet waar het voor gemaakt is. - Product-based approach: kwaliteit is een precieze site van karakteristieken die consumenten bevredigen in hun behoeften. - Value-based approach: kwaliteit wordt gedefinieerd in termen van kosten en prijs. Kwaliteit moet worden gezien in relatie tot de prijs. Kwaliteit: in relatie tot operations is kwaliteit dat verwachtingen van consumenten gelijk zijn aan hetgeen gemaakt wordt.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

17

Conformeren aan specificatie 1. Definieer de kwaliteitskenmerken. Kenmerken zijn bijvoorbeeld functionaliteit, uiterlijk, betrouwbaarheid, duurzaamheid en contact. 2. Bepaal hoe elk kenmerk te meten. 3. Kwaliteitsstandaarden stellen voor elk kwaliteitskenmerk. 4. Het controleren van de kwaliteit tegen die standaarden. 5. Het vinden en corrigeren van oorzaken van slechte kwaliteit. 6. Continu doorgaan met verbeteren. Procescontrole, leren en kennis SPC 1. SPC is gebaseerd op het idee dat variabiliteit in het proces aangeeft of een proces gecontroleerd is of niet. 2. Processen worden onder controle gebracht en verbeterd door progressief de procesvariabiliteit te reduceren. Dit houdt in dat oorzaken van variabiliteit gelimineerd moeten worden. 3. Men kan geen oorzaken van variabiliteit elimineren zonder een beter begrip van het proces te krijgen. Dit houdt in dat men leert en men een steeds gedetailleerder beeld krijgt van het hoe het proces werkt. 4. Dit leren betekent dat proceskennis wordt verbeterd, waardoor operation managers steeds beter in staat zijn te voorspellen hoe het proces zal presteren onder verschillende omstandigheden. 5. Deze verbeterde procescapabiliteit is moeilijk voor concurrenten om te kopiren. Zon gedetailleerde kennis van het proces krijgen vereist tijd en inspanning. Six Sigma benadering Is ontwikkeld door Motorola en gepopulariseerd door gebruik in de GE Company in de VS. Hoewel gebaseerd op traditioneel statistische procescontrole, het is nu een bredere filosofie van verbetering die aanraadt om een bepaalde benadering tot het meten, verbeteren en het managen van kwaliteit en operations in het algemeen te ontwikkelen. Een andere benadering met statistische methoden is kijken of een sample geaccepteerd kan worden of niet. Als de sample in werkelijkheid goed is, maar hij wordt verworpen, dan is sprake van een Type I Error. Als een sample geaccepteerd wordt terwijl deze in werkelijkheid niet goed is, dan is sprake van een Type II Error.

Hoofdstuk 18: Operations improvement

Meten en verbeteren van prestaties Performance measurement: de activiteit van het meten en bepalen van de verschillende aspecten van de prestatie van een proces of van een hele operation. Polar diagrams kunnen gebruikt worden om uiteen te zetten hoe een proces presteert in verhouding met de vereisten van de markt. In zon polar diagram worden de 5 prestatiedoelen kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten uiteengezet. Bij de Balanced Scorecard wordt gekeken naar verschillende perspectieven: - Financieel perspectief: hoe kijken we naar onze aandeelhouders. - Interne proces perspectief: waar moeten we in uitblinken? - Klanten perspectief: hoe zien klanten ons? - Leren en groei perspectief: hoe kunnen we continu blijven verbeteren en capabel blijven. In de scorecard wordt uiteengezet wat de organisatie wil bereiken bij die vier perspectieven en hoe men dat wil gaan bereiken. Later kan gevalueerd worden in hoeverre de doelstellingen zijn behaald.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

18

Targets stellen - Historically-based targets: targets die vergeleken kunnen worden tegen een eerder behaalde prestatie - Strategic targets: targets die het niveau van prestatie aangeven die worden gezien als geschikt om de strategische doelen te behalen. - External performance-based targets: targets die de prestatie weergeven behaald door gelijke of concurrerende externe operations. - Absolute performance targets: targets die gebaseerd zijn op de theoretische bovengrens van prestatie. Benchmarking Is het proces van leren van anderen. Wordt omschreven als: de activiteit van het vergelijken van methodes en/of prestaties met andere processen om zo te leren van hen en/of prestatie te bepalen. - Internal benchmarking: vergelijken tussen operations of delen van operations die deel uitmaken van dezelfde organisatie. - External benchmarking: een vergelijking tussen een operation en andere operations die deel uitmaken van een andere organisatie. - Non-competitive benchmarking: benchmarken tegen externe organisaties die niet direct in dezelfde markt concurreren. - Competitive benchmarking: een vergelijking tussen directe concurrenten of dezelfde of gelijke markten. - Performance benchmarking: vergelijking van levels van behaalde prestatie van verschillende operations. - Practice benchmarking: is een vergelijking tussen operations praktijken van een organisatie (of de manier waarop dingen gedaan worden) en die praktijken die door een andere organisatie gedaan worden. Verbeteringsprioriteiten Twee invloeden zijn van groot belang: - De behoeften en voorkeuren van klanten. Als consumenten andere voorkeuren krijgen moet men daar op inspelen. Hierbij moet men onderscheid maken tussen de in hoofdstuk 3 gentroduceerde 3 concurrerende factoren: order-winning, qualifying en less important competitive factors. - De prestatie en activiteiten van concurrenten. Als concurrenten beter presteren, moet men proberen om de eigen prestatie ook te verbeteren. De importance-performance matrix kan helpen om in te schatten of actie nodig is. In de matrix zijn vier zones te herkennen: - Appropriate: concurrerende factoren in deze zone zijn bevredigend genoeg. - Improve: factoren in deze zone zijn kandidaten voor verbetering. - Urgent action: deze factoren zijn belangrijk voor klanten, maar de prestatie is beneden die van concurrenten. - Excess: factoren in deze zone presteren hoog, maar worden door klanten niet zo belangrijk gevonden. De sandcone theory gaat ervanuit dat een sterk fundament van kwaliteit nodig is om achtereenvolgens de andere concurrerende factoren te behalen. Als er een sterk fundament van

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

19

kwaliteit ligt, kunnen achtereenvolgens de factoren betrouwbaarheid, snelheid, flexibiliteit en kosten worden behaald. Benaderingen van verbetering Breakthrough improvement Een benadering van het verbeteren van operations die grote en dramatische verandering van de manier waarop de operations werken impliceert. Continuous improvement Een benadering van het verbeteren van operations de aanneemt dat vele, relatief kleine, opeenstapelende verbeteringen in prestatie nodig zijn. Ook wel kaizen genoemd Verbeteringscyclusmodellen PDCA: - Plan: huidige methode onderzoeken - Do: methode implementeren - Check: evaluatie - Act: is er verbetering nodig of is de methode goed. DMAIC (genspireerd door het Six Sigma model): - Defining: het probleem definiren - Measurement: men moet het bewijs kunnen meten, belangrijk voor Six Sigma - Analysis: het probleem analyseren - Improving: het probleem oplossen/verbeteren - Control/check De Business Process Re-engineering (BRP) benadering is een filosofie die aanraadt om processen opnieuw vorm te geven om te voldoen aan externe klantbehoeften. Technieken voor verbetering Scatter diagrams zijn een statistisch middel dat gebruikt kan worden om relaties tussen verschillende zaken weer te geven. Process maps (flow charts) beschrijven processen in termen van hoe de activiteiten binnen het proces gerelateerd zijn aan elkaar (typisch zijn de stroomdiagrammen waarin je door op vragen ja of nee te antwoorden steeds weer bij een nieuwe vraag komt en zo uiteindelijk tot een eindconclusie komt). Pareto diagrams werken volgens de Pareto Law: een algemene wet die in veel situaties toegepast kan worden die indiceert dat 20% van iets 80% van iets anders veroorzaakt (vooral gebruikt binnen voorraadcontrole: 20% van de producten zorgt voor 80% van de omzet). Why-why analysis start door het probleem te omschrijven en te vragen hoe dat probleem is ontstaan. Zodra de redenen van het ontstane probleem zijn gedentificeerd, wordt bij alle redenen de vraag gesteld hoe die reden is ontstaan. Dit gaat net zo lang door tot men voldoende informatie over het probleem heeft of als er geen why vragen meer te stellen zijn.

Hoofdstuk 20: Managing improvement the TQM approach

TQM en het managen van verbetering Total Quality Management: is een holistische benadering van het managen van kwaliteit die de nadruk legt op de rol van alle onderdelen binnen een organisatie en alle mensen daarin om kwaliteit
Chris Geerdink www.rug-sv.nl 20

te benvloeden en te verbeteren. Deze benadering is erg benvloed door verschillende kwaliteitsgoeroes. Kwaliteitsgoeroes - A. Feigenbaum zag TQM als een effectief systeem voor het integreren van kwaliteitsontwikkeling, kwaliteitsbehoud en kwaliteitsverbetering van verschillende groepen in een organisatie zodat het mogelijk wordt productie en dienstverlening op alle mogelijke economische levels uit te voeren waardoor volledige klanttevredenheid bereikt kan worden. - W.E. Deming vond dat kwaliteit start bij het topmanagement en een strategische activiteit is. De basisfilosofie van Deming is dat kwaliteit en productiviteit toenemen als procesvariabiliteit afnemen. Hij ontwikkelde 14 punten voor kwaliteitsverbetering, die vooral statistische controlemethoden, participatie, educatie, openheid en doelgerichte verbetering benadrukken. - J.M. Juran probeerde om organisaties naar een meer user-based approach van kwaliteit te laten gaan. Dit noemde hij fitness for use. Hij was erg bezig met verantwoordelijkheden van het management voor kwaliteit, maar ook met de impact die het had op individuele werknemers en probeerde motivatie en toewijding onder het personeel te bewerkstelligen in het invoeren van kwaliteitsverbeterende activiteiten. - K. Ishikawa voerde kwaliteitscirkels (quality circles) en cause-and-effect diagrams in. - G. Taguchi was bezig met het invoeren van kwaliteit door middel van het optimaliseren van het productdesign gecombineerd met statistische methode van kwaliteitscontrole. Hij moedigde interactieve teambijeenkomsten aan waarin werknemers en managers samen productdesign konden beoordelen en verbeteren. - P.B. Crosby is het meest bekend door zijn werk over de kosten van kwaliteit. Hij vond dat te weinig organisaties wisten hoeveel geld ze spenderen aan kwaliteit. Hij probeerde organisaties hier een beter beeld in te leren krijgen. TQM is een filosofie over het benaderen van de organisatie van kwaliteitsverbetering. - De behoeften en verwachtingen van klanten moet overeen komen. - Alle delen van en alle personen binnen de organisatie worden erbij betrokken. - Onderzoek naar de kosten die gemaakt worden in relatie tot kwaliteit. Prevention costs worden gemaakt om problemen en fouten proberen te voorkomen. Appraisal costs worden gemaakt om kwaliteit te checken, monitoren en controleren. Internal failure costs worden gemaakt om fouten binnen een organisatie te voorkomen. External failure costs worden gemaakt door fouten in het bereiken van de klant. - Proberen dingen goed te doen en ze in n keer goed doen. - Het ontwikkelen van systemen en procedures die kwaliteit en verbetering ondersteunen. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van de ISO 9000 standaard. Dit is een set van wereldwijde standaarden die de benodigdheden voor kwaliteitsmanagementsystemen van organisaties weergeven. ISO 9000: Quality Management Systems: Fundamentals en Vocabulary ISO 9001: Quality Management Systems: Requirements ISO 9004: Quality Management Systems: Guidance for Performance Improvent ISO 19011: Guidelines for Auditing Quality and Environmental Management Systems Waar ISO verder voor staat: Kwaliteitsmanagement moet klantgefocust zijn. Klanttevredenheid moet gemeten worden. Kwaliteitsprestaties moeten gemeten worden. Kwaliteitsmanagement moet verbeteringsgedreven zijn. Het topmanagement moet haar toewijding aan het behouden en continu verbeteren van managementsystemen tonen. - Het ontwikkelen van een continu proces van verbetering.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

21

Het implementeren van verbeteringsprogrammas TQM implementatie - Een kwaliteitsstrategie: langetermijn denken - Ondersteuning van het topmanagement - Een stuurgroep die de implementatie overziet. - Groepsgebaseerd verbeteren door het houden van groepsbijeenkomsten (quality circles) - Succes moet herkend en erkend worden. - Training is de kern van kwaliteitsverbetering. De Six Sigma benadering - Master Black Belts zijn experts in het gebruik van Six Sigma tools en technieken en weten hoe deze gebruikt moeten worden om Six Sigma te implementeren. Master Black Belts kunnen gezien worden als leren die niet alleen de implementatie gidsen, maar ook de Black en Green Belts coachen en mentoren. Zij zijn full time bezig met het verbeteren van het proces. - Black Belts hebben directe invloed van het organiseren van verbeteringsteams en coachen de Green Belts. Zijn net als de Master Black Belts full time bezig met verbetering. - Green Belts werken binnen verbeteringsteams, mogelijk als teamleiders. Zij houden zich bezig met de dagelijkse activiteiten met daarnaast een deel tijdsbesteding aan verbetering. Quality disillusionment Succesvol gemplementeerde TQM kan haar effectiviteit verliezen en zelfs tot kwaliteitsverlies leiden. Hoe dit op te lossen? - TQM moet niet te smal gedefinieerd worden. Het omvat alle aspecten van prestatie. - Maak alle kwaliteitsverbeteringen gerelateerd aan de prestatiedoelen van de operation. - TQM is geen substituut voor de verantwoordelijkheden van normaal managing/leiderschap. - TQM is geen aanhanging aan de organisatie, het moet gentegreerd worden. - Doe niet mee aan de hype, maar werk eerst goed uitgedachte plannen uit. - Pas TQM aan aan de omstandigheden van de organisatie. Elke organisatie is anders. Kwaliteitsawards The Deming Prize Gaat naar organisaties die succesvol organisatiebrede kwaliteitscontrole hebben toegepast gebaseerd op statistische kwaliteitscontrole. Malcolm Baldrige Nation Quality Award Het doel is om bedrijven in de VS te stimuleren om hun kwaliteit en productiviteit te verbeteren. EFQM Excellence Model Een model die activiteitscategorien identificeert die verwachte hoge levels van kwaliteit verzekeren. Wordt nu door veel bedrijven gebruikt om hun eigen kwaliteitsgerelateerde procedures te inspecteren. Het model gaat uit van self-assessment: een allesomvattende, systematische en regelmatige review van de activiteiten en de resultaten van een organisatie die gerefereerd worden aan een model van uitmuntende prestatie.

Chris Geerdink

www.rug-sv.nl

22