aeportal.glt.pl Zarzdzanie strategiczne wykady prof. Halina Piekarz Literatura: 1. A.

.Stabrya Zarzdzanie strategiczne Zarzdzanie strategiczne proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzajcy te zmiany, a nawet je wywoujcy oraz sprzony z nim proces implementacji, w ktrym zasoby i umiejtnoci organizacji s tak dysponowane, by realizowa przyjte dugofalowe cele rozwoju, a take by zabezpieczy istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach niecigoci.
OTOCZENIE: przeszkadzajco-oddziaujce ORIENTACJA: rynkowa ZARZDZANIE: marketingowe Malejca autonomia przedsibiorstwa coraz silniej ograniczana przez rnicujce si rynki w kraju i na wiecie KIEROWNIK generalista Lata 1930 1970 OTOCZENIE: spokojno-zestrukturalizowane ORIENTACJA: produkcyjna ZARZDZANIE: funkcjonalne Dua autonomia przedsibiorstwa ograniczona gwnie przez konkurencj cenow OTOCZENIE: burzliwe pole ORIENTACJA: globalna ZARZDZANIE: strategiczne Ograniczona autonomia przedsibiorstwa wyznaczona przez globaln konkurencj, pastwo i spoeczestwo SUPERBOSS generalista/specjalista Lata 1970 ???? OTOCZENIE: spokojne - przypadkowe ORIENTACJA: przedsibiorcza ZARZDZANIE: przez dowiadczenie i intuicj kierownicz Bardzo dua autonomia przedsibiorstwa, ktre uwaa si za gwny instrument postpu technicznego

dynamika otoczenia maa dua

KIEROWNIK specjalista PRZEDSIBIORCA waciciel Lata 1880 1930 Lata 1820 1880 wysoki niski stopie zestrukturalizowania relacji organizacja otoczenie

Zarzdzanie: a) sztuka osigania celw z ludmi, poprzez ludzi i dla ludzi b) definiowanie celw organizacji poprzez procesy decyzyjne c) proces skierowany na osiganie nowych, dodatkowych efektw synergicznych d) ... Otoczenie blisze: a) ... b) ... c) ... d) lokalne wadze administracyjne e) agencje rzdowe f) lokalne grupy nacisku g) instytucje finansowe h) organizacje pozostajce w sojuszach i) zawizki i zrzeszenia zawodowe j) waciciele Otoczenie dalsze: a) makroekonomiczne b) naturalne (przyrodnicze) c) polityczne d) prawne e) ekologiczne f) ...

aeportal.glt.pl Harvardzka koncepcja rozwijania strategii (Stabrya, Podstawy zarzdzania firm, s.13). Grupy interesw i ich oczekiwania:
Grupa interesu Akcjonariusze i waciciele Dostawcy i sprzedawcy naszych towarw Poyczkodawcy Kredytodawcy Instytucje rzdowe i spoeczne Pracownicy i zwizki zawodowe Konsumenci Konkurencja Spoeczno lokalna Oczekiwania wzrost wartoci firmy uczciwa i rzetelna wsppraca spata kapitau przestrzeganie prawa przestrzeganie prawa zapewnienie bezpiecznego rodowiska pracy dostarczanie dobrych, bezpiecznych produktw i sprawna ich sprzeda unikanie praktyk pogarszajcych sytuacj w sektorze, powstrzymujcych rozwj handlu unikanie dziaa le wpywajcych na rodowisko

Strategia program oglny ukierunkowany na moliwie pene wykorzystanie potencjau wytwrczego systemu dla osignicia zaoonych celw. Strategia jest: 1) planem dziaania 2) odzwierciedla wzorzec zarzdzania w sferze rynku 3) wskazuje jak wypeni misj i osign zaoone cele Strategia wyraa cele dugoterminowe firmy, odpowiadajce generalnym kierunkom dziaania, a take przedstawia alokacj zasobw, jakie s niezbdne do realizacji przyjtych celw. Etapy zarzdzania strategicznego: Analiza strategiczna Projektowanie strategii Realizacja strategii Analiza strategiczna postpowanie badawcze, ktrego celem jest: 1) ocena aktualnie realizowanej strategii (funkcja diagnostyczna) 2) wytyczenie kierunkw dziaania (funkcja projekcyjna) Analiza strategiczna obejmuje: a) analiz strategiczn makrootoczenia b) analiz strategiczn otoczenia sektorowego (konkurencyjnego) c) analiz strategiczn wntrza (potencjau) firmy d) zestawienie szans i zagroe oraz sabych i mocnych stron e) budowa opcji strategicznych Etapy rozwoju analizy strategicznej: ...

aeportal.glt.pl Analiza makrootoczenia: Makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przedsibiorstw tworzy im rne warunki zalene od regionu, brany, sektora itp. Segmenty makrootoczenia: a) otoczenie ekonomiczne wyznaczane przez kondycj gospodarki; najwaniejsze wskaniki to: stopa wzrostu, stopy procentowe, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spoycia, poziom bezrobocia, poziom zaduenia b) otoczenie technologiczne gwnym jego elementem s zmiany technologiczne o rnym stopniu niecigoci czy skali c) otoczenie spoeczne gwne trendy w spoeczestwach to: moda na zdrowe ycie, rosnca rola drobnych akcjonariuszy, odchodzenie od pastwa opiekuczego, uniwersalizacja potrzeb d) otoczenie demograficzne e) otoczenie polityczne i prawne tworzy ramy dziaalnoci przedsibiorstwa; gwny trend to deregulacja (znoszenie barier i zakazw) f) otoczenie midzynarodowe ukad wspdziaania pomidzy czynnikami wystpujcymi w otoczeniu krajowym a czynnikami znajdujcymi si w otoczeniu zewntrznym danego kraju; wany jest tu problem midzynarodowej konkurencji Elementem makrootoczenia jest te coraz czciej otoczenie ekologiczne, naturalne szczeglnie dla firm bazujcych na rodowisku naturalnym (np. firma poawiajca ryby). Koncepcje analiz makrootoczenia: a) koncepcja wielorakich moliwoci (bezscenariuszowa) oparta na jednej wersji strategii rozwoju sukces zaley od stopnia trafnoci identyfikacji szans i zagroe pyncych z otoczenia; proces formuowania strategii oparty jest nie na prognozach, ale na dedukcji wnioskw ze zmian otoczenia b) koncepcja scenariuszowa przygotowuje si wiele rodzajw scenariuszy odpowiadajcych rnym prognozom; dla wszystkich opracowuje si strategie dziaania Szczegowe metody analizy makrootoczenia: a) ekstrapolacja trendw na podstawie tendencji rozwojowej prognozuje si stan przyszy, zakadajc, e zjawisko bdzie si zmieniao podobnie jak w przeszoci b) analiza luki strategicznej bada si ni dostosowanie istniejcej strategii i sposobw dziaania organizacji do wymogw otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu; wyrnia si trzy rodzaje luk: - zgodno kierunki zmian otoczenia i w organizacji s zblione - luka nadmiaru trendy w organizacji s silniejsze ni w otoczeniu - luka niedoboru w otoczeniu zachodz zmiany szybsze ni w przedsibiorstwie c) opinie ekspertw (metoda delficka) bazuje na opiniach ekspertw zbieranych w formie ankiet d) metody scenariuszowe su analizie niecigych zmian otoczenia; wystpowanie takich zmian zmusza do uwzgldnienia wielowariantowych przewidywanych stanw otoczenia; metody scenariuszowe nie daj dokadnego obrazu przyszoci, ale zmuszaj do przewidywania wpywu zmian na organizacj i przygotowania odpowiednich strategii reagowania (w rnych wariantach)

aeportal.glt.pl Rodzaje metod scenariuszowych: a) scenariusze moliwych zdarze i analiza tendencji i skutkw b) scenariusze symulacyjne c) scenariusze stanw otoczenia d) scenariusze procesw w otoczeniu Tuba scenariuszy:
S (C) scenariusz obraz mylowy przyszej (stworzonej) sytuacji T1 zdarzenie zakcajce T2 zastosowanie przeciwdziaania

Oglna procedura sporzdzania scenariuszy przyszoci organizacji:

Ocena wyjciowej sytuacji organizacji Opracowanie scenariuszy antycypacyjnych Wizja Formuowanie celw strategicznych (strategii) organizacji dla konkretnego scenariusza Prognozy Ekstrapolacyjne Analiza sektorowa Analiza Firmy, Misja Analiza Makrootoczenia

Otoczenie konkurencyjne (sektorowe) atwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji; w jego skad wchodz wszystkie podmioty gospodarcze, ktre maj z przedsibiorstwem powizania konkurencyjne lub kooperacyjne; najwaniejszymi jego skadnikami s: dostawcy, nabywcy, istniejcy i potencjalni konkurenci. Cech otoczenia konkurencyjnego jest to, e midzy jego elementami a przedsibiorstwem zachodzi sprzenie zwrotne: podmioty otoczenia oddziaywaj na przedsibiorstwo, ale i przedsibiorstwo ma moliwo aktywnego reagowania na nie. Wzajemne stosunki mog by ksztatowane maj charakter gry ekonomicznej. Sektor grupa przedsibiorstw wytwarzajcych wyroby lub usugi o podobnym przeznaczeniu. Analiza sektorowa zajmuje si badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsibiorstwa oraz ocen atrakcyjnoci sektora; musi by przeprowadzana dla kadego sektora w jakim dziaa firma; a) jaka jest atrakcyjno badanego sektora dla przedsibiorstwa (potencjalnego inwestora)? jakie szanse lub zagroenia powoduj pozostawanie w sektorze? b) ktre sektory, w jakich dziaa przedsibiorstwo, stwarzaj moliwoci rozwoju? c) jakie nowe sektory mog w przyszoci stanowi pole dziaania dla przedsibiorstwa? jaki byby koszt wejcia do sektora? 4

aeportal.glt.pl Metody analizy strategicznej: 1) analiza luki strategicznej 2) analiza piciu si Portera 3) analiza cyklu ycia sektora 4) metoda punktacji atrakcyjnoci sektora 5) mapa grup strategicznych 6) krzywa dowiadcze Wykresy luk strategicznych: a) luka zgodnoci korzystna:

b) luka niedoboru korzystna:

c) luka nadmiaru niekorzystna:

Analiza piciu si Portera:

groba pojawienia si nowych konkurentw: rednia maa potencjalni konkurenci sia oddziaywania gwnych Sektor sia oddziaywania gwnych dostawcw (od 0 do 5) klientw (od 0 do 5) Dostawcy: (1-6) Klienci: (1-6) groba pojawienia si substytutw: dua rednia maa potencjalne substytuty dua

Sektor: 1) liczba konkurentw 2) struktura udziaw w rynku 3) mapa grup strategicznych

aeportal.glt.pl Groba pojawienia si nowych konkurentw zaley od: 1) wysokoci barier wejcia 2) atrakcyjnoci sektora 3) wieku sektora Groba pojawienia si substytutw zaley od: 1) wysokoci barier wejcia 2) atrakcyjnoci sektora 3) wieku sektora 4) szybkoci zmian technologii Sia oddziaywania gwnych dostawcw zaley od: 1) stopnia koncentracji sektora dostawcy 2) uzalenienia jakoci produktu finalnego od jakoci wyrobu dostawcy 3) niepowtarzalnoci wyrobu dostawcy 4) atwoci i kosztu zmiany dostawcy 5) duego udziau dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6) moliwoci podjcia przez dostawc produkcji wyrobu finalnego 7) ostroci walki konkurencyjnej w sektorze dostawcw Sia oddziaywania gwnych klientw zaley od: 1) stopnia koncentracji sektora odbiorcy 2) uzalenienia jakoci produktu finalnego od jakoci wyrobu dostawcy 3) niepowtarzalnoci produktu 4) atwoci i kosztu zmiany dostawcy 5) duego udziau dostawcy w tworzeniu zysku klienta 6) moliwoci podjcia przez klienta produkcji wyrobu 7) ostroci walki konkurencyjnej w sektorze klientw Fazy ycia sektora:
fazy kryteria Stopa wzrostu Moliwo wzrostu Liczba konkurentw Struktura konkurencji Technologie Dostp do sektora Narodziny rednia znaczna znaczna zmienna eksperymentalne atwy Rozwj dua znaczna znaczna stabilizujca si rozwijajce si moliwy Dojrzao saba i stabilna zerowa maa stali liderzy dojrzae bardzo trudny Starzenie si zerowa lub ujemna ujemna maa oligopole schykowe brak zainteresowania

Schemat oceny wartoci sektora. Punktowa ocena atrakcyjnoci sektora. Mapa grup strategicznych jest narzdziem analizy konkurencji wewntrz sektora. Stosowane kryteria identyfikacji to: specjalizacja, marka, rodzaj kanaw dystrybucji, koszty, polityka cenowa. Znajomo mapy grup strategicznych pozwala uzyska odpowiedzi na pytania: a) jakich konkurentw ma przedsibiorstwo? b) jakie strategie realizuj konkurenci w innych grupach strategicznych? c) jaka jest atrakcyjno poszczeglnych grup strategicznych? d) jakie szanse wi si z pozostawaniem w danej grupie? 6

aeportal.glt.pl Krzywa dowiadcze okrelana na podstawie wielkoci produkcji skumulowanej oraz kosztw jednostkowych przedsibiorstw sektora; oznacza rednie dla danego wyrobu tempo spadku kosztw jednostkowych w miar podwajania si produkcji skumulowanej. Wykres krzywej dowiadcze otrzymuje si umieszczajc kade przedsibiorstwo w punkcie, gdzie krzyuj si jednostkowy koszt wyrobu danego przedsibiorstwa z jego skumulowan produkcj. Efekt dowiadcze jest konsekwencj: a) ekonomiki skali b) efektu specjalizacji c) efektu innowacji Analiza potencjau wntrza strategicznego firmy punktem wyjcia jest pytanie o poziom konkurencyjnoci mojej firmy poziom ten oceniamy poprzez konkurencyjno produktu (usugi). Warto danego produktu to zdolno do zaspokojenia potrzeb klienta. Przedsibiorstwo tworzy i oferuje nie produkty lecz zdolno i moliwo zaspokojenia okrelonych potrzeb klienta. Im wysza zdolno zaspokojenia potrzeb, tym wiksza warto dla klienta. Produkty masowe trwae wybierane s na podstawie cen, jakoci, serwisu a produkty nierasowe wg jakoci, marki, serwisu. Podstawowe znaczenie dla budowy strategii konkurencji przedsibiorstwa ma prawidowa ocena najbardziej istotnych, z punktu widzenia klienta, czynnikw, jak: a) funkcje i jako oferowanego produktu (usugi) b) nowo produktu c) kompleksowo i komplementarno oferty d) cena produktu, warunki patnoci e) koszty serwisu f) marka produktu, wizerunek firmy Czynniki ksztatujce konkurencyjno firmy mona podzieli na: 1) czynniki sfery realnej: a) konkurencyjno produktu b) konkurencyjno siy roboczej (wykonawczej) c) konkurencyjno wyposaenia technicznego d) konkurencyjno zasobw finansowych 2) czynniki systemu zarzdzania: a) konkurencyjno zarzdzania marketingiem, kadrami, logistyk b) konkurencyjno systemu informacyjnego c) konkurencyjno wiedzy, menederw

aeportal.glt.pl Metody oceny potencjau organizacyjnego: a) cykl ycia produktu i technologii b) metody portfelowe c) kluczowe czynniki sukcesu d) model acucha wartoci e) analiza SWOT f) bilans strategiczny (kompleksowa kwalifikacja dziaalnoci firmy) Cykl ycia produktu obrazuje zjawisko: a) stopniowego nabywania i utraty zdolnoci produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta b) ponoszenia kosztw zwizanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecnoci na rynku Cykl ycia technologii. Z punktu widzenia wartoci konkurencyjnej wyrnia si 3 rodzaje technologii: a) technologie bazowe b) technologie kluczowe c) technologie eksperymentalne Metody portfelowe s narzdziami oceny i zmian w strukturze asortymentowej produktw. Przedstawiane s w ukadzie wsprzdnych, ktre okrelaj sytuacje zewntrzne i stany firmy. W pola macierzy wpisuje si zalecenia strategiczne. Macierz BCG (A.Stabrya, Zarzdzanie strategiczne, rys. 4.28, str. 180).
wpywy wydatki przepyw gotwki wpywy wydatki przepyw gotwki GWIAZDY ++ -0 DOJNE KROWY +++ ++ DYLEMATY + -BALASTY (PSY) + 0

Macierz szans i zagroe (A.Stabrya, Zarzdzanie strategiczne, rys. 4.29, str. 182). - jak ksztatuj si korzyci z danego udziau w rynku? Macierz McKinseya (General Electric) okrelana jest jako macierz atrakcyjnoci produktu czy atrakcyjnoci rynku. Stanowi prb wzbogacenia macierzy BCG. Wprowadza wiele czynnikw atrakcyjnoci brany oraz sytuacji firmy. a) skada si z 9 pl b) jest okrelana przez 2 wsprzdne: atrakcyjno przemysu i pozycj konkurencyjn firmy Na dugoterminow atrakcyjno rynku produktu wpyw ma: a) wielko rynku i tempo jego wzrostu f) ekonomia skali b) przecitny zysk w danej brany g) technologia c) intensywno konkurencji h) czynniki spoeczne, prawne, d) sezonowo rodowiskowe i ludzkie e) cykliczno

aeportal.glt.pl Na pozycj (si) konkurencyjn dla danego obszaru dziaalnoci wpyw ma: a) ... b) zdolno konkurencyjna w zakresie cen i jakoci c) sabo i sia konkurentw d) poziom technologii e) poziom zarzdzania Porwnanie wybranych metod portfelowych:
silne strony sabe strony BCG porczno ADL uwzgldnianie dynamiki i zrnicowania struktury konkurencji subiektywizm, ograniczona praktyczno, empiryzm zdywersyfikowane przedsibiorstwa typu konglomeraty McKinseya unikanie redukcjonizmu, podkrelanie znaczenia dywersyfikacji niepraktyczno, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin selekcja (odcinanie, dywersyfikacja) w przedsibiorstwach zintegrowanych

redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu: koszt dziedziny oparte obszary na wolumenie zastosowa produkcji

Kluczowe czynniki sukcesu: 1) pozycja na rynku (skutek zaistnienia innych czynnikw) 2) pozycja w dziedzinie kosztw 3) image firmy i jej obecno na rynku 4) umiejtnoci techniczne i poziom technologii 5) rentowno i potencja finansowy 6) poziom organizacji i zarzdzania Analiza kluczowych czynnikw sukcesu stawia nastpujce pytania: 1) ktre z potencjalnych KCS s mocnymi stronami badanej firmy, a ktre jej sabociami? 2) Jak s zobiektywizowane wagi rozpatrywanych KCS? 3) Jak ksztatuje si profil mocnych i sabych stron przedsibiorstwa w stosunku do lidera? 4) Ktre czynniki musz ulec zmianie aby firma osigna znaczc pozycj konkurencyjn? 5) Czy porwnania dynamiczne wskazuj na rozwj formy? 6) Czy w porwnaniach przestrzennych (branowych) firma poprawia swoje wyniki i pozycj? Kluczowe kompetencje s zdolnoci firmy do kolektywnego uczenia si i kumulowania wiedzy w zakresie koordynowania rnorodnych rodzajw dziaalnoci i umiejtnoci, okrelonych zdolnoci, dowiadcze. Kluczowe kompetencje nie dotycz produktw i rynkw, raczej pozwalaj stworzy technologie, ktre mona zastosowa w wielu produktach i rynkach. Mwi si o szczeglnych kompetencjach: a) Philipsa w zakresie mediw medycznych b) Hondy w zakresie konstrukcji silnikw spalinowych c) Canzona w zakresie optyki, elektroniki, mechaniki precyzyjnej d) Sony w zakresie miniaturyzacji

aeportal.glt.pl Kluczowe kompetencje (czsto utosamiane z kluczowymi umiejtnociami) to umiejtno konsolidacji posiadanych technologii, umiejtnoci produkcyjnych, tak aby przedsibiorstwo szybko dostosowao si do szans w otoczeniu. Cechy kluczowych kompetencji: a) zapewnienie dostpu do wielu rynkw b) istotny wkad do postrzegania przez konsumentw korzyci z uytkowania produktu Kompetencje wyrniajce stanowi o przewadze nad konkurentami, Mona mwi o kompetencjach: a) wewntrz firmy, np. zdolno do szybkiego opracowania i wdroenia nowego produktu b) poza firm, np. alianse Model acucha wartoci. acuch wartoci oznacza cig powizanych ze sob faz procesu zarzdzania i procesw wykonawczych odniesionych do sektora. Warto odnosi si do poszczeglnych ogniw acucha i wyraa zysk bd inne korzyci. W literaturze wystpuj 2 koncepcje acucha wartoci: a) wg grupy McKinseya warto jest tworzona poprzez 6 powizanych acuchem grup dziaa: rozwj techniczny, projektowanie produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja i serwis b) wg Portera acuch wartoci przedsibiorstwa jest czci systemu wartoci danego sektora przemysu tworz go podmioty procesu tworzenia ostatecznej wartoci konsumowanej przez finalnego klienta: dostawcy, producenci, dystrybutorzy (hurtownicy, detalici), uytkownicy, konsumenci
Rozwj technologiczny rda Stopie Zoonoci Patenty Wybr produktw / procesw Projekt produktu Funkcje Parametry fizyczne Estetyka Jako Zaopatrzenie Wytwarzanie Integracja Surowce Zdolnoci produkcyjne Lokalizacja Opakowanie Produkcja Czci Monta Marketing Ceny Reklama / promocja Agenci handlowi Marka Dystrybucja Kanay Integracja Zapasy Magazyny Transport Serwis Gwarancje Szybko Powizanie Samodzielno Ceny

Oglny acuch wartoci przedsibiorstwa:

Infrastruktura firmy dziaania Zarzdzanie zasobami ludzkimi wspierajce Rozwj techniczny Logistyka Operacje Logistyka Marketing i wewntrzna wytwrcze zewntrzna sprzeda Serwis M A R A

Dziaania podstawowe

10

aeportal.glt.pl Warto wytwarzana (dodawana) w przedsibiorstwie pojawia si w efekcie realizacji 2 rodzajw dziaa: podstawowych i wspierajcych. W skad dziaa podstawowych wchodz: a) logistyka wewntrzna obejmujca odbir, gromadzenie i rozmieszczenie wsadu do procesw produkcyjnych b) operacje wytwrcze, w efekcie ktrych wsad jest transformowany w produkt finalny c) logistyka zewntrzna, zwizana z kompletowaniem i fizycznym dystrybuowaniem produktw do kupujcych d) marketing i sprzeda, czyli reklama, promocja, utrzymanie kanaw dystrybucji, polityka cenowa itp. e) serwis skupiajcy te usugi, ktre uwypuklaj (podkrelaj) lub nadaj ostateczn warto ofercie przekazywanej kupujcemu (instalacje, szkolenia w zakresie uytkowania, regulacje, naprawy, dostarczanie czci zamiennych itd.) Funkcje wspierajce: a) zarzdzanie zasobami ludzkimi celem jest zapewnienie przedsibiorstwu wykwalifikowanych, przygotowanych i motywowanych pracownikw oraz prowadzenie odpowiedniej do tych celw dziaalnoci kadrowej b) infrastruktura firmy obejmujca oglne zarzdzanie, planowanie, gospodark finansow, rachunkowo, obsug prawn, strukturyzacj organizacyjn itp. acuch wartoci: a) tradycyjny zaczyna si od aktyww
Zasoby/kluczowe kompetencje Nakady, surowce Oferta wyrobu/usugi Kanay dystrybucji Klient

b) nowoczesny zaczyna si od klienta

Priorytety klienta Kanay dystrybucji Oferta Nakady Zasoby

Priorytety klienta: a) kryteria zakupu b) gniew konsumenta c) preferencje d) sia e) proces podejmowania decyzji f) okazja do zakupu g) zachowania nabywcw h) potrzeby funkcjonalne i) ekonomika systemu Procesy przepyww integrujce acuch dostawcw:
Dostawcy Producent Hurtownicy przepywy produktw przepywy informacji przepywy funduszy Detalici Konsumenci

W wielu strukturach zysk skupia si w niektrych ogniwach acucha wartoci a brakuje go w innych.

11

aeportal.glt.pl Czy strefa zysku w moim sektorze mieci si w tej czci acucha wartoci, nad ktr nie sprawuj kontroli? Czy musz zmieni zasady wsppracy z moimi kanaami dystrybucji, eby uzyska dostp do strefy zysku? Czy musz najpierw poprawi swj model dziaalnoci zanim zaczn zmierza do wzrostu w skali globalnej? Funkcje acucha wartoci: a) analiza ukadu kooperacji i jego poszczeglnych ogniw zewntrznych pozwala to usprawni wizi organizacyjne z kooperantami, uatwi nadzr nad wspprac z nimi b) badanie funkcji przedsibiorstwa zarwno w sferze zarzdzania jak i produkcji pozwala to: doskonali organizacj poszczeglnych ogniw, wskaza ogniwa o niskiej efektywnoci c) analiza kosztw i strat w poszczeglnych procesach (ogniwach acucha) d) opracowanie strategii naprawczej Analiza SWOT jest zagregowan ocen, rodzajem salda pozycji danego podmiotu. SWOT spenia funkcje diagnostyczne, a take kierunkuje usprawnianie organizacji. Ujawnia pozytywne i negatywne strony firmy. W analizie SWOT wane jest, aby badanie sytuacji zewntrznych i wewntrznych odbywao si cznie. Owe saldo wskazuje opcj strategiczn: rozwj, wycofanie si. Macierz SWOT:
Mocne strony [S] Sabe strony [W] Lista obszarw: Lista obszarw: Otoczenie 1. K. 1. L. Moliwoci (szanse) {i, k} (i = 1,..., I) (k = 1,..., K) {i, l} (i = 1,..., I) (l = 1,..., L) [O] Strategie wykorzystywania mocnych Strategie przezwyciania saboci Lista obszarw: stron firmy w celu wykorzystania firmy przez wykorzystanie szans 1. I. szans istniejcych w otoczeniu istniejcych w otoczeniu Zagroenia {j, l} (j = 1,..., J) (l = 1,..., L) {j, k} (j = 1,..., J) (k = 1,..., K) [T] Strategie minimalizacji skutkw Strategie wykorzystania mocnych Lista obszarw: istniejcych sabych stron firmy i stron firmy w celu unikania zagroe 1. J. unikania zagroe zewntrznych Firma

Analiza SWOT pozwala na okrelenie nastpujcych opcji strategicznych: a) strategia agresywna (maxi-maxi) maksymalne wykorzystanie efektu synergii midzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie jest to strategia: ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju b) strategia konserwatywna (maxi-mini) minimalizowanie negatywnego wpywu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjau tkwicego w organizacji jest to strategia: selekcji produktw, redukcji kosztw, ulepszanie produktw, rozwj rynkw c) strategia konkurencyjna (mini-maxi) eliminowanie sabych stron funkcjonowania firmy oraz budowanie jej konkurencyjnej siy jest to strategia: powikszanie zasobw finansowych, powikszanie zasobw handlowych, usprawniania organizacji, redukcji kosztw d) strategia defensywna (mini-mini) zapewnienie przetrwania przez minimalizowanie wpywu saboci firmy jak i zagroe otoczenia; jeszcze przed likwidacj naley wycign maksimum korzyci

12

aeportal.glt.pl Moliwoci wyboru strategii przedsibiorstwa:

wzrost produkcji

Rozwj Rozwj produktu Penetracja Wycofanie produktu Dywersyfikacja Rozwj rynku

wzrost rynku

Rezygnacja z rynku Likwidacja firmy Kryzys

Architektura firmy: model funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania produktw / usug na wybrane rynki. Na architektur firmy skadaj si konfiguracje: technicznoekonomiczne, spoeczne i organizacyjne. Konfiguracj techniczno-ekonomiczn mona analizowa jako sekwencj dziaa, prowadzc do powstania wyrobu: Badania i rozwj: Czy w ogle prowadzi prace badawcze? Podstawowe, stosowane czy czsto usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez zlecenia na zewntrz? Jak oceni ich efektywno? Zakupy: Jak wsppracowa z dostawcami? Krtko- czy dugookresowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najwaniejsza) czy bliska wsppraca, partnerstwo (licz si jako, cena, dugookresowe warunki wsppracy)? Produkcja: kapitaochonny system produkcji? Elastyczny system z wikszym udziaem siy roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co produkowa w ramach firmy, a co kupowa na zewntrz? Jak prowadzi rachunek kosztw i jakich konwencji podziau kosztw uywa? Sprzeda: Rozbudowany dzia sprzeday, wasna sie sprzedawcw i wasna dystrybucja czy oparcie si na zewntrznej dystrybucji i sprzeday? Wspieranie sprzeday promocj i merchandisingiem? Podstawowe pytania decydujce o konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy: 1) Ktre elementy konfiguracji technicznej tworz warto z punktu widzenia strategicznie istotnych odbiorcw? 2) Co wykonywa w ramach firmy, a co kupi na rynku (make or buy)? 3) Jak zorganizowa sprawne wspdziaanie grup specjalistw w poszczeglnych fazach cyklu technicznego, aby skrci czas caoci cyklu i zmniejszy koszty? Wymiary organizacyjne konfiguracji mona uj w postaci nastpujcych pyta: - Jakie s gwne kryteria grupowania czynnoci w ramach struktury? - Czy podzia zada, odpowiedzialnoci i kompetencji w ramach struktury ma charakter funkcjonalny, dywizjonalny, macierzowy czy procesowy? - W jakim stopniu organizacja jest scentralizowana i sformalizowana w swoich decyzjach strategicznych i codziennych dziaaniach? - Jakie decyzje s scentralizowane i na jakim szczeblu hierarchii? - Czy obowizuj formalne procedury podejmowania decyzji i jakie one s? - Jakie s gwne mechanizmy koordynacji dziaa? - Jak sprawne s koordynacja i integracja dziaa? - Czy firma korzysta gwnie z procedur czy wykorzystuje konfiguracj techniczn, ekonomiczn lub spoeczn jako instrumenty koordynacji?

13

aeportal.glt.pl Konfiguracj spoeczn mona przedstawi w konwencji wyborw polityki personalnej, opierajc si na nastpujcych pytaniach: - Jaki jest typ relacji midzy uczestnikiem a organizacj? - Czy dominuj wzajemne dugoterminowe zobowizania? - Czy pracownicy maj poczucie wsplnych interesw? - Czy pielgnuje si poczucie wsplnej tradycji, historii, tosamoci? - Jaki jest dominujcy typ relacji midzy uczestnikami? - Czy firma jest jak jedna wielka rodzina? - Czy dominuje duma z poczucia przynalenoci? - Czy poczucie wspzalenoci i identyfikacja z innymi s silne? - Czy wystpuje presja na konformizm w zachowaniach? - Jak wyglda proces zarzdzania personelem? - Czy firma kadzie nacisk na proces specjalizacji? - Czy przeoeni odgrywaj rol mentorw i stanowi wzorce do naladowania? - Czy systemy pac i oceny pracownikw s klarowne i sformalizowane? - Co si liczy najbardziej efekty, sta pracy, umiejtno czy przynaleno do pewnej grupy? - Jak bogata jest paleta kar i nagrd? - W jaki sposb firma nagradza i karze? Zarzdzanie zmian naley rozumie zarwno w szerokim sensie, np. restrukturyzacja firmy, oraz w sensie behawioralnym, kiedy proces zmian strategicznych przeprowadzany jest z punktu widzenia postaw i zachowa ludzkich. Regua wyboru (decyzyjna) np. ranking. Kryteria standardowe wyraaj dezyderaty (yczenia, dania) uytkownikw. 2 sposoby podejcia do zmiany:
Orientacja na ludzi Agent zmiany / kierownik zmienia struktur, zmienia postawy polityk lub technologi zmiana zachowa zmiana zachowa lepsze wyniki lepsze wyniki Orientacja na struktur

Model rozmroenie zmiana - zamroenie.

Rozmroenie Zmiana Zamroenie

Etap I. Odmraanie. Polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej do wprowadzenia zmiany, na otwieraniu ludzi, zmierzajcych do zwikszenia swej chonnoci na informacje pynce z otoczenia. Dziaaj tu nastpujce mechanizmy: a) brak potwierdzenia wasnego ja, opinii o sobie lub innych, wasnych pogldw dotyczcych rnych spraw organizacyjnych b) wprowadzenie do wiadomoci ludzkiej poczucia niepokoju, winy i uchybienia przyjtym zwyczajom (dzieje si co, czego ja jestem przyczyn) c) tworzenia warunkw, aby dziaa mechanizm psychicznego bezpieczestwa tzn. redukowanie zagroenia

14

aeportal.glt.pl Etap II. Zmiana przez konwersj.

Naladowanie agent zmiany przedstawia model postaw i zachowa warunek wstpny - niezadowolenie Internalizacja agent zmiany stwarza sytuacj zachcajc do nauczenia si podanych postaw i zachowa

Etap III. Zamraanie. Polega na stabilizacji i integrowaniu zaszych przeksztace. Pomagaj w tym mechanizmy: a) integracji nowych reakcji z osobowoci b) integracji nowych reakcji z systemem spoecznym potwierdzenie swego ja na podstawie przegldania si w oczach innych Zarzdzanie zmian pozostaje w cisym zwizku ze zjawiskiem oporu wobec zmian. Zarzdzanie oporem podejcie to skada si z 2 elementw: a) analizowanie, poznawanie rde i przyczyn oporu, uczestnikw organizacji, grup organizacji b) wybr taktyki agodzenia owego oporu Lista typowych powodw oporw wobec zmian postrzeganych przez ludzi: 1. poczucie utraty kontroli; wiele robi si dla ludzi, ale bardzo mao z ludmi (brak uczestnictwa) 2. zbyt wiele niepewnoci; brak informacji o kolejnych krokach dziaa i o przyszoci 3. cige zaskakiwanie; decyzje s podejmowane bez przygotowania i waciwego zaplecza; wicej chci ni praktycznych moliwoci 4. zbyt due koszty zmieniania; zbyt wiele rzeczy zmienia si rwnoczenie; rutynowe dziaania s przerwane i trudno jest zachowa cigo pracy 5. obawa utraty twarzy; ludzie obawiaj si, e to co robili w przeszoci byo bdne; czuj si gupio Taktyki radzenia sobie z oporem wobec zmian:
Taktyka: edukacja / komunikacja wspuczestnictwo uatwianie i wsparcie negocjacje kooptacja manipulacja przymus Najlepsza wobec: oporu wynikajcego z braku informacji lub nietrafnej informacji i analizy gdy inicjatorzy nie dysponuj caoci informacji niezbdnych do zaprojektowania zmian i w ktrych inni maj moliwo stawiania oporu osb i grup, ktrych opr spowodowany jest problemem dostosowania gdy osoba lup grupa naraona na straty w wyniku zmian dysponuje powan si by stawia opr gdy inne techniki nie skutkuj znaczenie ma tempo a inicjatorzy zmian maj powan si

Poziom poczucia wasnej wartoci jest zrnicowany w okresie zmian: 1) unieruchomienie (szok / zamroenie), 2) niedowierzanie, 3) depresja, 4) akceptacja rzeczywistoci (porzucenie przeszoci), 5) testowanie (nowe modele zachowa, style ycia), 6) poszukiwanie znaczenia (racjonalne), 7) internalizacji Krzywa wydajnoci. Benchmarking metoda porwnywania wasnych rozwiza z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie si od innych i wykorzystanie ich dowiadczenia.

15

aeportal.glt.pl Gwne obszary zastosowania benchmarkingu: a) jako (produktu, usugi ) zewntrzna (zadowolenie klientw, jako techniczna wyrobu) lub wewntrzna (zadowolenie pracownikw, jako procesw) b) produktywno (koszty, wydajno ) przecitny zysk (obrt, oprocentowanie kredytu, amortyzacja) na jednego zatrudnionego c) czas (procesu, obsugi klienta ) d) wielko produkcji (udzia w rynku ) Zalety i wady rnych rodzajw benchmarkingu:
Rodzaj: wewntrzny Zalety atwy dostp do danych; dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji konkurencyjny istotne informacje, porwnywalno wyrobw i procesw; dokadne okrelenie pozycji konkurencyjnej funkcjonalny innowacyjno rozwiza; relatywnie atwy dostp do danych oglny relatywnie atwy dostp do danych; innowacyjno Porwnywanie si z najlepszymi efektywno poprawa efektywnoci niwelowanie rnic Wady zawone pole widzenia; uprzedzenia w firmie trudny dostp do danych; niebezpieczestwo powielania wskich praktyk branowych stosunkowo trudne wdraanie; czasochonna analiza stosunkowo trudne wdraanie

Uczenie si od najlepszych biego zmiany w kulturze przedsibiorstwa przybliajce wizj uczcej si organizacji rozmraanie procesw, systematyzacja produktywno / jako zachowa uwieczonych powodzeniem nisze koszty, wysze przychody zmiany postaw i zachowa krtkookresowe, operacyjne dugookresowe, strategiczne LEPSZE REZULTATY

Logika benchmarkingu jest zawarta w pytaniach: - dlaczego dany proces jest w ogle realizowany? - dlaczego jest realizowany w taki wanie sposb? - jakie s przykady tego typu procesw wzorcowych? - jak w wietle porwna proces ten powinien by usprawniony? Reengineering pozwala na eliminacj bezuytecznej pracy i ograniczenie do niezbdnego minimum pracy nie tworzcej wartoci dla klienta. Reengineering stawia na gowie klasyczne wyobraenia o organizacji, kompetencji i wiedzy fachowej. Radykalne przeksztacenia zachodz w obrbie funkcji poszczeglnych dziaw, przebiegw pracy, realizacji projektw, struktur komunikacyjnych. Chodzi tu o zasadniczo inny sposb mylenia: odejcie od mylenia fachowego w stron konsekwentnego ukierunkowania na klienta. Reengineering to fundamentalne przemylenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesw w firmie prowadzce w sposb dramatyczny do przeomowej poprawy wedug wspczesnych, krytycznych miar jak: jako, serwis, szybko, komfort.

16

aeportal.glt.pl Proces zbiory czynnoci przeksztacajce wejcia na wyjcia, tworzce warto z punktu widzenia klienta. Typowe procesy realizowane w firmie - w firmie skoncentrowanej na procesach w centrum uwagi jest wynik kocowy czyli usatysfakcjonowanie klienta, w zwizku z tym czynnoci mona podzieli na: a) tworzce warto dla klienta jest to praca, za ktr klient godzi si paci, gdy zwikszaj poziom jego satysfakcji lub rozwizuj jego problemy b) nie tworzce wartoci jest to praca, ktra nie kreuje wartoci dla klienta, ale jest niezbdna do poprawnej realizacji pracy tworzonej wartoci, s to czynnoci administracyjne, kontrole, sprawozdawczo c) czynnoci bezuyteczne dublowanie czynnoci, zbdne raporty i sprawozdania, ktrych nikt nie czyta Fundamentalny dlaczego to robimy? Jak to robimy? Radykalny zmiany nie mog by powierzchowne, nie mog by tylko ulepszeniem obecnych rozwiza, jest to stworzenie zupenie nowych sposobw wykonywania pracy z pominiciem istniejcych struktur i procesw. Dramatyczny odrzucenie starych struktur i zastpienie nowymi. Zasady reengineeringu: 1) wychodzi od potrzeb klienta 2) analizowa procesy w przedsibiorstwie 3) uwzgldnia istniejce ograniczenia 4) myle inaczej 1. Zrozum rynek i klientw 1.1. Okrel potrzeby i preferencje 1.1.1. Przeprowad szacunki jakociowe 1.1.1.1. Przeprowad wywiady z klientami 1.1.1.2. Przeprowad badania w grupach zorganizowanych 1.1.2. Przeprowad szacunki ilociowe 1.1.2.1. Zaprojektuj i przeprowad badania 1.1.3. Okrel zachowania klientw dotyczce zakupw 1.2. Mierz zadowolenie klientw 1.2.1. Monitoruj zadowolenie zwizane z produktami i usugami 1.2.2. Monitoruj zadowolenie zwizane z rozpatrywaniem reklamacji 1.2.3. Monitoruj zadowolenie zwizane z komunikacj 1.3. Monitoruj zmiany zachodzce na rynku i zmiany oczekiwa klientw 1.3.1. Okrel saboci oferty produktowej / usugowej 1.3.2. Zidentyfikuj innowacje, ktre umoliwiyby zaspokojenie potrzeb klientw 1.3.3. Okrel reakcj klientw na ofert konkurencji 2. Zbuduj wizj i strategi 3. Zaprojektuj produkty i usugi 4. Wprowad na rynek i sprzedawaj 5. Produkuj i dostarczaj 6. Wystawiaj rachunki i zapewniaj obsug posprzedaow 7. Rozwijaj i zarzdzaj zasobami ludzkimi 8. Zarzdzaj informacj 9. Zarzdzaj zasobami finansowymi i rzeczowymi 10. Realizuj program ekologiczny 11. Zarzdzaj relacjami z otoczeniem 12. Zarzdzaj zmian i doskonaleniem organizacji 17

aeportal.glt.pl Charakterystyka strategiczna karta wynikw (BSC) wie rne mierniki w spjn strategi w postaci sekwencji hipotez o zwizkach przyczynowo-skutkowych pomidzy efektami realizacji celw strategicznych a czynnikami determinujcymi te efekty. Rol strategicznej karty wynikw jest przekadanie strategii firmy na mierniki, ktre w prosty i zrozumiay sposb komunikuj wizj pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji. BSC skada si z 4 czci odpowiadajcych podstawowym perspektywom funkcjonowania organizacji: 1) perspektywa finansowa kiedy udziaowcy stwierdz, e odnielimy sukces finansowy 2) perspektywa klientw jak osign przewag konkurencyjn na rynku? 3) perspektywa procesw wewntrznych jak usprawni procesy, aby nasi waciciele i klienci byli zadowoleni? 4) perspektywa rozwoju jak zachowa zdolno do cigego rozwoju i doskonalenia? W celu dostosowania si (adaptacji) do tych nowych warunkw walki konkurencyjnej naley na poziomie decyzji strategicznych nie tylko uwzgldnia (jak dotd) tradycyjne mierniki rachunkowoci finansowej (np. stopa zwrotu z zaangaowanego kapitau, zysk operacyjny) ale rwnie nowe mierniki takie jak: stopie satysfakcji klienta, stopie lojalnoci klienta, szybko wprowadzania nowego produktu. Temu celowi suy wanie BSC.

18