Zawarto

biznesplanu:

Strona tytu owa i spis tre ci

Przygotowanie strony tytu owej to kwestia czysto formalna. Standardowe informacje, ktre powinny si na niej znale , to: logo i nazwa firmy, imi i nazwisko autora, adres firmy i pozosta e dane kontaktowe, aktualna data, numer wersji biznesplanu (plan mo e si zmienia , w zale no ci od rozwoju sytuacji) i klauzula poufno ci. Przyk adowy tekst klauzuli poufno ci mo e wygl da tak: Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu maj charakter poufny i nie mog by udost pniane osobom trzecim bez pisemnej zgody (nazwa firmy). Przed o one dokumenty mog by wykorzystywane jedynie do celw opiniodawczych. Wszelkie prawa zastrze one: (nazwa firmy). Spis tre ci za cza si bezpo rednio po stronie tytu owej.

Streszczenie
Zadaniem streszczenia jest wzbudzenie zainteresowania inwestorw. Je li to osi gniemy, wwczas przeczytaj pozosta e rozdzia y biznesplanu. Streszczenie dostarcza skondensowanych informacji na temat planowanego produktu lub us ugi, okre la czynniki powodzenia i ryzyka oraz prezentuje oczekiwane wyniki finansowe. Nie powinno by d u sze ni 2-3 strony maszynopisu. Przygotowuje si je zawsze na ko cu, tzn. wwczas, gdy mamy opracowane wszystkie pozosta e cz ci biznesplanu. Merytorycznie powinno odpowiedzie potencjalnym inwestorom na nast puj ce pytania: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Na czym polega pomys na biznes? Co jest rynkiem docelowym? Jak wiedz i do wiadczenie posiadaj wsplnicy (pracownicy)? Ile pieni dzy potrzeba na realizacj pomys u? Jakie cele s do osi gni cia (obroty, udzia w rynku itd.)? W jaki sposb firma osi gnie za o one cele? Na czym polega nasza przewaga konkurencyjna? Co mo e stanowi zagro enie dla realizacji biznesu?

Prezentacja pomys u
Celem tej cz ci biznesplanu jest prezentacja korzy ci, jakie produkt lub us uga dostarczy potencjalnym klientom. W tym rozdziale pokazuje si , co nowego proponuje nasz pomys . Wa n rzecz jest zaprezentowanie produktu lub us ugi z punktu widzenia przysz ych klientw. Nale y stara si okre li unikatowe cechy produktu i uwypukli sposb, w jaki nasz produkt lepiej zaspokaja potrzeby konsumentw, ni produkty konkurencji. Z punktu widzenia odbiorcy biznesplanu istotne jest wyja nienie nast puj cych kwestii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Jak dok adnie wygl da produkt lub us uga? Czy produkt znajduje si w fazie planowania, czy te ju funkcjonuje na rynku? Czy mo na skorzysta z ochrony patentowej? Jak wygl da plan dalszego rozwoju? Czego potrzeba do ewentualnej produkcji lub wiadczenia us ugi? Jak wysokie s koszty w asne?

7. 8. 9. 10.

Co jest grup docelow , do kogo kierujemy nasz produkt? Jakie potrzeby maj klienci? Czym nasza oferta si wyr nia? Jakie korzy ci dostarczamy klientom w porwnaniu z produktami lub us ugami konkurencji?

Osoby zarz dzaj ce

Ta cz biznesplanu jest zwykle niedoceniana przez autorw, ktrzy przede wszystkim koncentruj si na zaletach produktw. Jednak z punktu widzenia czytaj cego biznesplan (potencjalny partner lub inwestor) informacja o tym, komu ma powierzy pieni dze jest bardzo istotna. Dlatego wskazane jest przedstawienie w biznesplanie CV w a ciciela firmy i jego wsp pracownikw. Prezentacja osb zarz dzaj cych powinna koncentrowa si na ich kwalifikacjach i profesjonalnym do wiadczeniu, ktre mog mie znaczenie dla realizacji przedsi wzi cia. Rozdzia po wi cony osobom zarz dzaj cym przedsi wzi ciem powinien odpowiedzie na nast puj ce pytania: 1. 2. 3. Jakie kwalifikacje maj autorzy biznesplanu? Jakie jest ich do wiadczenie i najwi ksze sukcesy zawodowe? Jak wygl da podzia zada i odpowiedzialno ci pomi dzy osobami zarz dzaj cymi firm ? 4. W jakim zakresie przedsi biorstwo b dzie posi kowa si pomoc zewn trzn (biuro rachunkowe, doradca podatkowy itd.)?

Rynek i konkurencja
Im wi cej szczeg owych informacji na temat rynku i konkurencji zostanie wykorzystanych do przygotowania tej cz ci biznesplanu, tym wi ksze prawdopodobie stwo przeprowadzenia prawid owych kalkulacji biznesowych. Dla sukcesu przedsi wzi cia konieczne jest dok adne poznanie:
y y y

rynku (bran y) w jakiej b dziemy dzia a , konkurencji i jej produktw, charakterystyki klientw i ich potencja u nabywczego.

Wa n rzecz jest uwzgl dnienie w analizie produktw lub us ug alternatywnych, ktre na pierwszy rzut oka nie stanowi konkurencji. Z punktu widzenia klienta zaspokajaj one jednak t sam potrzeb i w konsekwencji mog rzutowa na sukces naszego przedsi wzi cia. W ramach analizy rynku (bran y) powinno si okre li jego wielko i potencja wzrostowy. Analiza konkurencji powinna przedstawia konkurencyjne firmy i ich ofert oraz zawiera ocen s abych i mocnych tych przedsi wzi . Analiza klientw prezentuje segment rynku, ktry chcemy obs ugiwa . Ten fragment biznesplanu opisuje klientw, do ktrych kierujemy nasz ofert i przedstawia korzy ci, ktre odniesie klient nabywaj c nasz produkt. Dobrze przygotowany rozdzia po wi cony rynkowi i konkurencji wyja nia nast puj ce zagadnienia:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Jak du y jest rynek i czy wykazuje tendencj wzrostow ? Jakie czynniki (pozytywne i negatywne) wp ywaj na popyt? Jacy s najwi ksi konkurenci i jakie s ich udzia y w rynku? Co oferuje konkurencja i czym r ni si jej oferta od naszej? Jak wygl da marketing i dystrybucja produktw konkurencji? Jak wypada porwnanie oferty cenowej - naszej i konkurencji? Jak mamy przewag nad konkurencj ? Na jakim poziomie planujemy sprzeda ? Jaki udzia w rynku chcemy osi gn ?

Marketing i dystrybucja
Celem dzia a marketingowych jest rozpoznanie potrzeb klientw i przygotowanie odpowiedniej oferty. Plan marketingowy stanowi jeden z najwa niejszych elementw biznesplanu. Pierwszym krokiem jest okre lenie strategii wej cia na rynek, czyli pokazanie, w jaki sposb nasza firma i jej produkt lub us uga b dzie wprowadzana na rynek i jak b dzie na nim funkcjonowa . Powinni my rwnie okre li sposb, w jaki chcemy wp yn na zachowania klientw. Nale y pami ta , e przy wchodzeniu na rynek wa ne jest przede wszystkim pozyskanie klientw, za w okresie p niejszym kluczow rol odgrywa ich utrzymanie. Kolejny krok to ustalenie strategii marketingowej. Przygotowuje si j w oparciu o analiz rynku i konkurencji. Nale y pami ta , aby strategia mia a realne podstawy. Zawsze nale y uwzgl dnia reakcj konkurencji (np.: czy wytrzymamy wojn cenow ) oraz to, jak strategia wp ywa na plan finansowy firmy. Ostatni krok to przygotowanie za o e tzw. marketingu mix (z j z. ang. 4P), ktry obejmuje:
y y y y

produkt lub us ug (product) cen (price) sprzeda (place) promocj (promotion).

Prezentuj c elementy sk adowe marketingu mix, wskazane jest m.in.: w przypadku produktu opisanie jego wygl du, okre lenie jako ci, sposobu pakowania i przedstawienie koncepcji serwisu dla klientw; w przypadku ceny podanie proponowanej ceny (po wcze niejszej wnikliwej analizie) oraz przedstawienie zasad ewentualnych bonusw i rabatw; w przypadku sprzeda y wyja nienie, w jaki sposb dostarczymy klientowi nasz produkt lub us ug (prezentacja wykorzystywanych kana w dystrybucji); w przypadku promocji zaprezentowanie przekazu reklamowego, grupy docelowej, do ktrej jest kierowany, wskazanie kana w komunikacji (media) i okre lenie oczekiwanych rezultatw kampanii. W cz ci po wi conej marketingowi i dystrybucji powinni my odnale nast puj cych kwestii: 1. 2. 3. Jaki jest pomys na wprowadzenie biznesu na rynek? Jak wygl da harmonogram dzia a ? Jaka strategia marketingowa zosta a wybrana (i dlaczego)? wyja nienie

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Jakie ceny zosta y okre lone dla danego produktu lub us ugi? W jaki sposb produkt lub us uga b dzie sprzedawana? Jakie wydatki zostan poniesione na marketing i dystrybucj ? Jak b dzie wygl da kampania reklamowa? Co jest celem dzia a reklamowych i w jakim horyzoncie czasowym? Jaki bud et jest konieczny do realizacji dzia a promocyjnych?

Forma organizacyjna przedsi biorstwa

W tej cz ci biznesplanu znajduj si informacje na temat sposobu zorganizowania firmy od strony formalnoprawnej oraz jej nazwy. Forma prawna przedsi biorstwa okre la odpowiedzialno udzia owcw. W przypadku dzia alno ci gospodarczej prowadzonej jednoosobowo zobowi zania firmy s por czone ca ym maj tkiem przedsi biorcy. Analogicznie jest w przypadku partnerw sp ki cywilnej. Je eli przedsi biorstwo dzia a pod postaci sp ki z o.o., wwczas za zobowi zania odpowiada ona do wysoko ci kapita u zak adowego. Wybr formy prawnej powinien wynika z ekonomicznych i podatkowych interesw firmy. Wybr nazwy przedsi biorstwa musi by g boko przemy lany. Dobra nazwa powinna u atwia promocj firmy i jej produktw (us ug). Po zapoznaniu si z cz ci biznesplanu po wi con identyfikacji i prawnego sposobu zorganizowania firmy powinni my wiedzie : 1. 2. 3. 4. Dlaczego firma nazywa si w okre lony sposb? Czy logo i nazwa firmy podlegaj prawnej ochronie? Jaka forma prawna firmy zosta a wybrana i dlaczego? Kim s udzia owcy i jak wygl da struktura udzia w?

Plany finansowe
Ta cz biznesplanu ma udowodni , e przedstawiony pomys na biznes jest op acalny. Sporz dzenie planu finansowego rozpoczyna si od zestawienia posiadanych informacji na temat kosztw, cen i wielko ci planowanej sprzeda y. Nast pnie uwzgl dnia si najwa niejsze inwestycje i koszty zatrudnienia personelu. Kolejny krok to przygotowanie rachunku zyskw i strat dla pierwszego roku dzia alno ci w wymiarze miesi cznym, dla dwch nast pnych lat w cyklach kwartalnych. Dalsze dzia anie to zaplanowanie przep yww finansowych: okre lenie wysoko ci i terminw przychodw i wydatkw (w cyklach, jak w przypadku rachunku zyskw i strat). Wreszcie nale y zaplanowa spraw zapotrzebowania na kapita , tzn. okre li jego wielko i rd a pochodzenia. W ko cowym efekcie, z rachunku zyskw i strat oraz planu przep yww finansowych powstanie bilans. Wa n spraw jest wskazanie tzw. progu rentowno ci (break even point), czyli momentu, w ktrym pojawi si pierwsze zyski (przychody przekrocz koszty). Plany finansowe przygotowuje si , eby wyja ni inwestorom lub partnerom, jak przedsi biorstwo b dzie finansowane przez najbli sze trzy lata dzia alno ci. Rachunek zyskw i strat wykazuje, co zostanie w firmie po policzeniu wszystkich jej przychodw i kosztw. Rachunek ujmuje koszty i przychody niezale nie od tego, czy

pieni dze rzeczywi cie wp yn y. Dzi ki niemu wiadomo, czy firma osi gn a dodatni czy ujemny wynik ekonomiczny. Rachunek przep yww finansowych pokazuje wszystkie wp aty, ktre powinny wp yn do firmy oraz wszystkie p atno ci, do ktrych firma jest zobligowana. Firma utrzymuje p ynno finansow , gdy rodki ktrymi dysponuje przewy szaj konieczne wyp aty. Je li mamy do czynienia z odwrotn sytuacj , istniej ca r nica musi zosta pokryta z kapita u firmy. Analiza przep yww finansowych pozwala unikn pu apki niewyp acalno ci oraz umo liwia okre lenie zapotrzebowania na kapita . Bilans prezentuje obraz kondycji finansowej firmy w danym momencie. Pokazuje, co firma posiada i jaka jest jej warto . Inwestorzy na podstawie bilansu mog oceni , na ile ryzykowna jest inwestycja w firm . W a ciwie przygotowany rozdzia biznesplanu dotycz cy planw finansowych zawiera odpowiedzi na nast puj ce pytania: Jak b d kszta towa si przychody i koszty dzia alno ci w okresie najbli szych trzech lat? 2. Czy przedsi biorstwo ma szans na przetrwanie (czy nie grozi mu utrata p ynno ci finansowej)? 3. W jaki sposb b dzie finansowana dzia alno firmy? 4. Czy inwestycja w firm mo e by rentowna (bardziej op acalna od nieruchomo ci lub obligacji)? 1.

Ocena ryzyka i alternatywne scenariusze

Podj cie i prowadzenie dzia alno ci biznesowej jest zawsze obarczone ryzykiem. Zagro enie dla realizacji przedsi wzi cia mo e pojawi si wewn trz firmy (op nienie w produkcji, chybiona kampania reklamowa) lub mie charakter zewn trzny (za amanie koniunktury, zmiany kursw walutowych). W tej cz ci biznesplanu powinny by zidentyfikowane zagro enia oraz przedstawione rodki zaradcze. Alternatywne scenariusze umo liwiaj opisanie przysz ego rozwoju firmy z uwzgl dnieniem zmiennych uwarunkowa . Opracowuj c mo liwe scenariusze rozwoju sytuacji nale y zwraca szczegln uwag na p ynno finansow , usytuowanie progu rentowno ci oraz rachunek zyskw i strat. Rozdzia po wi cony ocenie ryzyka powinien wyja ni nast puj ce kwestie: 1. 2. 3. 4. Kiedy przedsi wzi cie osi gnie prg rentowno ci? Jakie s zagro enia i szanse dla przedsi wzi cia? Jak firma zareaguje na potencjalne szanse i zagro enia? Jak wygl daj plany finansowe firmy w korzystnym i niekorzystnym scenariuszu rozwoju? 5. W jaki sposb i na jak d ugo zostanie zapewniona p ynno finansowa w sytuacji wyst pienia niekorzystnego scenariusza rozwoju wydarze ?