1/ LA CALIDAD DE SERVICIO. QU ES CALIDAD?

Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboracin de productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuacin del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtencin de calidad exige adems de palabras: planificacin, sistemas, personas, trabajo intenso. Dentro de su definicin existen conceptos bsicos que le dan forma: Orientacin del cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, as como el modo de entregarles productos o servicios de valor aadido. La satisfaccin del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad. Relacin de asociacin con proveedores. Las relaciones con los proveedores estn basadas en la confianza y en una integracin adecuada, generando con las mejoras y valor aadido a clientes y proveedores. Desarrollo e involucracin del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegacin de responsabilidades, generalizndose la implicacin y la comunicacin, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Liderazgo y coherencia de objetivos. Los lderes, responsables de todos los niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y esfuerzos hacia la excelencia. La poltica y la estrategia se despliegan de manera estructurada y sistemtica por todo el centro, orientndose todas las actividades en la misma direccin. Todas las personas se comportan de manera coherente con los valores, y la poltica y estrategia del centro. Mejora continua e innovacin. Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la innovacin. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorar si no mejora l, y esto cada da. Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una tica, esforzndose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales. Orientacin hacia los resultados. El xito continuado depende del equilibrio y la satisfaccin de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general. Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las polticas de calidad de la organizacin, y debe determinar dos cuestiones bsicas: 1

 Qu servicio se va a suministrar al cliente. Cul va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente. Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el que se especifiquen cules son las necesidades actuales del cliente y de los proveedores. A partir de estos datos se realiza el diseo del servicio en el que se va a llevar a cabo una especificacin de los requisitos de calidad as como el desarrollo de los procedimientos para el proceso del servicio de entrega. Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista una continua retroalimentacin, que permita saber si se estn cumpliendo los objetivos marcados. Esta retroalimentacin la van a proporcionar: 1. Proveedores. 2. Clientes. 3. Controles de calidad: seran llevados acabo internamente para verificar la puesta en marcha y efectividad del sistema de calidad. 4. Auditora de calidad de servicio: sera un control de tipo externo, realizado por una empresa distinta, contratada para tal afecto por direccin general. Esta empresa habr de informar no slo si se est cumpliendo lo previsto, sino en qu medida es posible mejorar el actual sistema de calidad. Por otra parte, la determinacin de las competencias y responsabilidades del personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la direccin general, que sera tambin la responsable de suministrar todos los recursos necesarios (econmicos, humanos, tcnicos y organizativos) para ejecutar la poltica diseada y alcanzar los objetivos fijados. En cuanto al personal que trabaja en esta rea, es fundamental que haya sido seleccionado convenientemente y que cuente con una formacin y experiencia considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivacin del mismo y a la comunicacin. En relacin con sta ltima, no slo es importante que el personal que trabaja en calidad est bien comunicado entre s, sino adems que lo est con los clientes y proveedores. 1.1/ CALIDAD Y DIRECCIN La calidad de direccin o el estilo de direccin es fundamental. La productividad va a ser considerada como una funcin de la comunicacin efectiva de los miembros de la organizacin, y de la preservacin y fomento de los valores propios de la cultura empresarial. El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de conseguir: Que la organizacin frene su tendencia natural a la accin con un nivel insuficiente de reflexin y planificacin previa. Tratar de compensar las tendencias a la fragmentacin, pero manteniendo la diversidad y heterogeneidad de los individuos y de los distintos grupos. La fragmentacin sera una de las principales causas de entropa de las organizaciones. Evitar el fenmeno de la autocomplaciencia o narcisismo institucional que caracteriza a las instituciones enfermas manteniendo en todo momento una actitud autocrtica. Aqu la organizacin cuenta con un gran aliado que sera el propio cliente. Eliminacin de las pirmides de poder que dificulten seriamente la eficacia empresarial. En su lugar han de 2

instaurarse los llamados grupos de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participacin dentro de la organizacin, permitiendo alcanzar mejores resultados. 1.2/CALIDAD Y COMUNICACIN. La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha de guiar en todo momento la accin dentro de la misma. Pero para que esto sea as, es necesario que se convierta en un valor interiorizado de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Esto slo es alcanzable cuando la direccin sabe cmo transmitir este mensaje y cmo generar ilusin para conseguirlo. Todo plan de comunicacin ha de contar con las siguientes fases: Diagnostico de la comunicacin interna: se analiza las caractersticas del actual sistema de comunicacin. Establecimiento de las lneas bases del plan de comunicacin: las caractersticas del actual sistema de comunicacin interna que hayan de modificarse se constituirn en las lneas directrices del plan de comunicacin. Definicin de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas que se han de transmitir al colectivo. Es importante seleccionar slo las ms significativas, en todo caso su nmero no debe exceder de dos. Elaboracin del proyecto empresarial como mensaje director: posteriormente se elaborar el proyecto empresarial, entendiendo ste como el mensaje que la direccin va a transmitir a los empleados. Dicho mensaje recoger la idea clave definida, mostrar su necesidad y presentar la forma en que dicho proceso va a encauzarse. definicin de las acciones del plan de comunicacin: 1. Fase de lanzamiento del proyecto: aqu se ha de determinar si el mensaje va a recibir una difusin masiva o escalonada; las personas que se van a encargar de su difusin(direccin general, mandos intermedios, etc.). 2. Fase de implantacin: consiste en todo un rediseo del sistema de comunicacin interna, en el cual se determina el tipo de informaciones a transmitir la periodicidad de las mismas, as como los canales de comunicacin utilizables. Con este rediseo se evita el principal problema que han tenido los programas de calidad, a saber, el voluntarismo. Se aaden objetivos de calidad a los ya existentes, confiando en la buena voluntad de los sujetos para que se lleven a cabo. 1.3/ CALIDAD Y FORMACIN Pensemos que una empresa cualquiera se propone incrementar la productividad a partir de un reducido nmero de empleados. Las claves de dicho incremento son: 1. Las personas: este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos dependen del alto nivel cualificacin de los trabajadores, de su potencial para trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una comunicacin amplia y transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecucin integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegacin de funciones, la responsabilidad sobre la tarea realizada y los objetivos compartidos, respetando la flexibilidad y realizacin del equipo humano. Otro aspecto importante de la organizacin del trabajo en la empresa es la realizacin del trabajo en equipos, cada uno de los cuales est dirigido por un supervisor contando con una sala de encuentro que se utiliza como punto de reunin, centro de comunicacin y formacin. 2. Mejora continua: la aplicacin de un programa de mejora continuada pretende la aceptacin de la responsabilidad absoluta de cada uno de los miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la implantacin de este programa es necesaria una buena comunicacin, que se consigue mediante la colocacin de paneles y carteles informativos estratgicamente situados, que sirven para proporcionar a los operarios una 3

gua puntual de objetivos, metas, problemas, etc. Que los ayuda a fijar por s mismos el ritmo de su rendimiento. 2/ EL TRABAJO EN EQUIPO. En todo grupo de personas, y ms en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas contrapuestas: La competencia. La cooperacin. El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de colaboracin; puede aparecer de diferentes modos, si bien las ms cotidianas se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por una promocin en el trabajo que se ha de ganar entre compaeros o simplemente por imponer unos criterios los dems miembros del grupo. Las acciones tpicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa en la figura, son las siguientes: COLFLICTOS INTRAGRUPALES VAS DE SOLUCIN ELIMINACIN CONSENSO CON OTRAS VAS DE LA OPOSICIN LA OPOSICIN DE NEGOCIACIN Eliminacin de la oposicin. La va expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida ms drstica que puede utilizar la mayora o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal mayora, puede imponerse un poder desptico), por lo que en el trabajo es corriente el cambio o traslado forzoso de empleados poco afines a la voz del poder. Esta manera de proceder mina la cohesin e identidad del colectivo, creando un ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras tomadas posteriormente. Bsqueda de consenso. En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata de hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los contendientes a algo, para buscar el acercamiento de las posiciones. Esta situacin puede no solucionar definitivamente los problemas de fondo y suponer un arreglo coyuntural. Integracin y bsqueda de otras alternativas. Basada en eliminar los problemas que originaron el conflicto, da oportunidades a las partes enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan soluciones que sirvan para superar los enfrentamientos. 2.1/ VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO. VENTAJAS: Informacin y conocimientos ms completos, aunando las capacidades de varios sujetos. Diversidad de enfoques, que permite una visin heterognea y ms amplia, importante en los procesos de solucin de problemas. Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas complejos. Capacidades para afrontar con mayor xito tareas complejas e interdependientes. 4

 Legitimidad de las decisiones tomadas, frente al carcter arbitrario y autocrtico que puede tener la decisin individual. INCONVENIENTES: Lentitud. Conformismo y reduccin de juicios crticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas opuestas. Control y manipulacin del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos. Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organizacin. Reduccin del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada holgazanera social. Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de decisiones grupal como son: La inhibicin de sus miembros, La difusin de las responsabilidades, la polarizacin de las decisiones, Desarrollo de pensamiento grupal. 3/ ATENCIN AL CLIENTE. 3.1/ APTITUDES POSITIVAS PARA LA VENTA. Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con personas, suelen ser difciles de llevar. El vendedor suele sufrir grandes periodos de desaliento o desinters que debe superar enfrentando una serie de actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes bsicas son: Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de cada uno, de manera realista. Rechazar la subestimacin. Informarse realmente de las causas de una situacin, preguntando si es necesario al cliente el motivo por el que se ha conseguido o perdido una venta. Eso s, hay que relativizar las opiniones que se obtengan, puesto que cada uno es subjetivo en su juicio. Contrastar opiniones con otros compaeros, jefes o clientes antes de que esta opinin lleve a una determinada forma de actuacin. No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los sentimientos provocados por una mala relacin con un cliente al atender a otro nuevo. Recordar que si un problema se puede presentar, se presentar, por lo que hay que asumir los riesgos de cualquier situacin. Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicolgicas bsicas para establecer una comunicacin efectiva con el cliente potencial son: Hacer que el cliente se sienta a gusto con l mismo: escuchndolo de manera respetuosa, con inters, etc., se contribuye a que el cliente se sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas 5

relaciones con el cliente. Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante estar preparado para situaciones difciles, desacuerdos, etc. , para no sentirse abatido para cuando esto ocurra. Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor contribuye a solucionar un problema trabajando con el cliente, es preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se desea a forzar una venta no satisfactoria. Recordar que una venta no est hecha hasta que el dinero no est en manos del vendedor e incluso tampoco despus de esto, puesto que pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por esto es conveniente no dejar de lado la atencin al cliente ni siquiera en el momento del cobro. Tambin es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crtico para tener xito en las ventas es ser consciente de que no se trata de vender lo que quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar. Por lo tanto, nunca se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cules de ellos desea el posible cliente. El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su problema y saber cuales son sus oportunidades. De esta forma se decide como se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de tiempo. A veces se trata de vender a travs de la lgica, sin embargo, rara vez la gente compra exclusivamente por la lgica. Cuando imparte sus rdenes, el comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas, o en simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones, el papel de los vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente. 3.2/ LA ACOGIDA Y LA DESPEDIDA. Nunca se tiene la oportunidad de causar una segunda primera impresin. La venta es un rompecabezas donde cada pieza tiene su importancia. Se compone de una suma de detalles, a veces nfimos, pero cuyo olvido puede costarnos su realizacin. Es tal vez presuntuoso decir que una venta puede conseguirse en los primeros 20 segundos (si no por qu prolongarlo?), pero es absolutamente exacto afirmar que la venta puede perderse desde el primer contacto, en los primeros segundos igualmente. De ah la promulgacin de ciertas reglas y principios que no hay que olvidar. Y, entre stos, la <<regla de las 4 veces 20>>: en los primeros 20 segundos, atencin a los 20 primeros pasos (caminar seguro), atencin a las 20 primeras palabras(presentacin), atencin a los 20 centmetros de cara (mirada franca y sonrisa). Pero, antes de desarrollar este flash emotivo del primer contacto, hay que tomar algunas preocupaciones: La primera es cuidar la presentacin fsica y la vestimenta. La segunda es pensar en la relacin de fuerza y estar dispuesto a tratar al mismo nivel que nuestro interlocutor, seguro de prestar un servicio. Es importante recordar las siglas mnemotcnicas: V.I.P. (en ingls Very Important Person), que podra traducirse al espaol por Visitante de una Importancia Particular. El vendedor de hoy debe ser ms que nunca un V.I.P., es decir, un hombre/mujer que tiene 6

Voluntad, lleno/a de Imaginacin y Profesional. Voluntad, para poner en prctica, para progresar, para alcanzar sus objetivos. Imaginacin, para saber salir de los caminos trillados, renovarse, evolucionar. Profesional consciente de sus responsabilidades. La tercera precaucin: no drselas de demasiado desenvuelto, de despreocupado. Tener seguridad no significa ser arrogante. Muchos fracasos en la venta podran evitarse con el simple respeto de algunas reglas: Ser expresivo. Transmitir nuestro calor, nuestro placer de encontrar a nuestro interlocutor, sin ostentacin pero con sinceridad, comunicar. Este calor se traduce en nuestra sonrisa, voz, mirada. Atencin al telfono. Que puede convertirse en nuestro enemigo ya que nunca deberamos interrumpir nuestra conversacin con el cliente a no ser que nadie ms pueda ocuparse de l. Evitar prembulos y andadas por las ramas. El cliente prefiere que se le escuche se le responda a lo que quiere antes de hablar del tiempo o del partido de ayer. La sonrisa es una parte fundamental de la venta. Existe un proverbio chino que dice: El que no sabe sonrer no debe abrir una tienda. Naturalmente no se trata de una sonrisa estereotipada, forzada, vida, crispada, mecnica, de una sonrisa clic, como accionada por un interruptor; no, a eso le falta naturalidad. Se trata de una sonrisa franca, distendida, que ilumina los ojos y dibuja los labios. La sonrisa de alguien encantado de encantado de encontrarse con un amigo. Esa sonrisa llega, emociona, levanta las barreras, abre la comunicacin. Otra cuestin fundamental en la acogida del cliente son las primeras palabras. Se deben evitar los egocentrismos por el uso exagerado del yo, mi, personalmente; las palabras negativas (Ej. Caro, inconveniente, no, demora, etc.. A continuacin se detalla in cuadro de palabras a evitar. Centrmonos en buscar su correspondiente positiva. A PESAR ACULPA CARO COMPLICADO COMPETIDOR CONTRATO COSTAR CRAME DEMORA DE NINGN MODO DESOLADO DESGRACIADA/ DISCLPEME DEFECTO DISCUTIR DIGAMOS ENGAAR EH! EH? EVIDENTEM/ FALSO FALTAR GRAVE HSTIL IMSBLE IMPROVISO INCONVENIETE INEXACTO JUSTIFICAR LO LAMENTO MALO ME PARECE QUE MI, YO MOLESTAR MORIR MOLESTIA NADA NEGATIVO NO NO ES AS NO ESTOY DE ACUERDO OBJECIN ORDINARIO PAGAR PERMITA PEQUEO PERDER PERDIDO RIESGO REPARACIN REGALO SIN DUDA SIN INDISCRECIN SI USTED QUIERE TEMOR UN POCO USTED NO SABE YO 7

Otra parte fundamental es la despedida. Tanto si el vendedor ha triunfado como si ha fracasado en la venta, debe dejar una buena impresin al cliente: Buena impresin de l mismo. Buena impresin de la empresa. Buena impresin de los productos o servicios. Para: Asegurar al cliente en su eleccin, cualquiera que sta sea; ser deportivo. Crear confianza. Preparar futuros encuentros; un cliente nunca est totalmente ganado o perdido. Hacer de l/ella un agente de publicidad; una buena referencia o un indicador. Para no defraudarle; porque la venta es una transaccin entre dos personas que tratan a mutua satisfaccin. 3.3/ CLIENTES Y SITUACIONES DIFCILES. Para arreglrserlas satisfactoriamente con cualquier tipo de persona difcil con quien tiene que tratar, hay que dar seis pasos fundamentales: Determinar cul es la situacin. Dejar de desear que la persona difcil no sea como es. Distanciarse un poco de la conducta problemtica. Formular un plan para arreglrselas. Poner en prctica el plan. Comprobar la eficacia de la estrategia empleada, introduciendo las modificaciones necesarias. DETERMINAR CUL ES LA SITUACIN. En el trabajo, como en los restantes aspectos de la vida, nos encontramos con muchas situaciones en las que, aparentemente, los dems nos crean problemas. Cmo reconocer a una persona difcil cuando se est delante de ella? El primer paso de la preparacin para arreglrselas consiste en establecer si nos enfrentamos con una persona difcil o con una situacin que est sacando a relucir temporalmente lo peor de alguien que habitualmente es difcil de tratar. Hay en la humanidad una tendencia, bien documentada pero escasamente reconocida, a enojarse por los defectos de los dems a la vez que se disculpan los propios como <<simplemente humanos>>. Cuando quiera que topamos con una situacin descorazonadora o un <<no>> a una idea o deseo, la tentacin de tildar de <<difciles>> a los dems es muy fuerte. Pero si vemos gente difcil all donde miramos, es fcil que acabe ganndose la etiqueta que coloca en los dems, y eso no ayudar a superar nuestros problemas. Vamos a ver cmo diferenciar las personas difciles de las que no lo son: Ha actuado la persona en cuestin de forma diferente en tres ocasiones similares?. Estoy reaccionando desproporcionadamente, dada la situacin en que me encuentro?. Hubo algn incidente en particular que sirviera para desencadenar el comportamiento problemtico?. Aliviara el conflicto una charla abierta y franca?. Si la respuesta a alguna de estas cuatro pregunta es <<s>>, lo ms probable es que no estemos tratando con una persona fundamentalmente difcil, por insoportable que sea el comportamiento actual de sta. Si todas las respuestas son negativas, seguramente se est enfrentando a una persona difcil.

 DEJE DE DESEAR QUE LA PERSONA DIFCIL NO SEA COMO ES. El paso ms valioso que se da al preparase para arreglrselas con personas difciles quiz sea el de dejar de desear que sean de otra manera, lo cual es mucho ms fcil de decir que hacer. DISTANCIARSE UN POCO DE LA CONDUCTA PROBLEMTICA. En nuestras relaciones con personas difciles solemos estar tan inmersos en la situacin ocupados en desear que sean diferentes, enfadarnos con ellas, en irritarnos con nosotros mismos por habernos dejado atrapar de nuevo por la desagradable rutina que somos incapaces de idear respuestas eficaces. Nos cuesta tratar con la gente difcil porque dispara en nosotros una serie de mecanismos de reaccin que siempre parecen formar parte de su juego. Para ser capaz de arreglrselas con las personas difciles, para escapar de las destructivas pautas de comportamiento que sigue en sus relaciones con ellas, debemos aprender a hacernos una idea sobre el modo de actuar de las mismas, incluso mientras le estn hablando. Slo con observar sus pautas de comportamiento y entender la causa de tales pautas, estar en condiciones de idear una estrategia eficaz. Nuestra meta es alcanzar una visin imparcial y distanciada de la persona difcil en el momento en que crea problemas ( un poco despus tambin puede valer). FORMULE UN PLAN PARA ARREGLRSELAS. Una vez que haya logrado distanciarse un poco y comprender algo de la conducta de la persona difcil, es hora de idear una estrategia para arreglrselas de forma eficaz. El principio bsico en que se fundamenta la mejor forma de arreglrselas es un hecho simple pero que a menudo pasa desapercibido: la conducta de los seres humanos depende en gran medida de la interaccin a que estn sometidos. Por la frecuencia por la que se olvida este hecho, son muchos los que, en sus relaciones con personas difciles, pierden la ocasin de aprovechar una fuente de influencia que est a disposicin de todos. PONGA EN PRCTICA EL PLAN. Ya decidido el plan de ataque apropiado, es evidente que el siguiente paso consiste en ponerlo en prctica. He aqu algunas indicaciones generales del momento oportuno y de los preparativos para hacerlo. Por eso es fundamental encontrar el momento oportuno. COMPRUEBE LA EFICACIA DE LA ESTRATEGIA EMPLEADA, INTRODUCIENDO LAS MODIFICACONES NECESRIAS. Una vez que haya empezado a poner el plan en prctica, es importante que controle cuidadosamente sus efectos y lo modifique, si es preciso. Tal vez descubra, por ejemplo, que su enfoque ejerce escasa o nula influencia porque se ha equivocado al determinar el tipo de persona difcil con que se enfrenta. Tambin es posible que, hagamos lo que hagamos, nuestros esfuerzos no sirvan para lograr resultados positivos. Tal vez ocurra as porque el comportamiento problemtico se desencadenara con tal facilidad en el caso que nos ocupa, que tendramos que conventirnos en esclavos de los humores y caprichos de la persona difcil para no suscitar en sta actitud defensivas. Tambin puede deberse a que nuestro interlocutor est tan absorto en su propia vida interior que lo que hacemos en ese momento apenas nos afecta. Por ejemplo, puede que esa persona estalle a causa de algn pensamiento propio de ella que no guarde relacin alguna con lo que nosotros hayamos dicho o hecho. En tales circunstancias, est claro que sera contraproducente seguir intentando arreglar la relacin.

4/ TRATAMIENTO DE RECLAMACIONES. 4.1. DEFINICIN DE OBJECIN. 1.A. NECESIDAD DE LA OBJECIN EN LA VENTA. La objecin es necesaria en el proceso de venta desde el punto de vista de que expresa un mvil de compra insatisfecho. El vendedor utiliza como herramienta de comunicacin con el cliente el argumento; el consumidor utiliza la objecin para definir y transmitir con ms exactitud sus deseos y necesidades no cubiertas. Imaginen un vendedor que se ha versado en los pasos de la venta y que despus de la presentacin y la apertura escucha decir a su cliente: "Pues, este debe ser muy caro!". Imaginen que la respuesta de nuestro vendedor fuera: "Perdone, seor cliente, pero ahora toca el sondeo, debe esperar al punto cuarto para objetar". Un tanto esperpntico, no les parece? Las objeciones dependen del cliente y las enuncia cuando l quiere, a veces nada ms presentarnos, otras veces en varios momentos de la entrevista. No tenemos ningn control sobre este hecho, y si las colocamos aqu es simplemente porque es un momento en que parece lgico que se presenten con mayor probabilidad. A menudo las personas con poca experiencia negociadora, creen que las objeciones son malas y que habra que evitarlas a toda costa. Los profesionales expertos, desde luego piensan al contrario. Seguramente conoce el viejo proverbio. "La venta comienza con el primer no". 1.B. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA OBJECIN. ASPECTOS POSITIVOS. Suministra informacin al vendedor. Deseo de ms informacin para el cliente. Deseo de seguridad. Inters por el producto. ASPECTOS NEGATIVOS. Reflejo natural de defensa" (autodefensa). Deseo de contradecir. Obstculos. 1.C. TIPOS DE OBJECIONES. AUTNTICAS. OBJETIVAS. SUBJETIVAS

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 PRODUCTO. Malentendidos, desventajas. PRECIO. Competencia, utilidad. SERVICIO. Demora, servicio posventa. FALSAS. Excusas. Son las personas que estn interesadas en el producto o servicio que se les ofrece las que hacen objeciones. Pero si el vendedor no sabe manejarlas, no alcanzar toda su potencialidad en ventas. 4.2. ORIGEN Y ANLISIS DE LAS OBJECIONES. 2.A. NECESIDADES DE TIPO PERSONAL. Darse importancia. Sentirse satisfecho consigo mismo. Sentirse bien conceptuado por los dems. Necesidad o deseo de contradecir. Necesidad de ayuda. 2.B. NECESIDADES DE TIPO LGICO. Comprensin. Aclarar detalles. Obtener ms informacin. Seguridad. Comparacin. 2.C. OTROS FACTORES. Malevolencia (mala fe). Destruccin. Prejuicios. 4.3. ACTITUD DEL VENDEDOR FRENTE A LAS OBJECIONES. Las objeciones pueden significar tres cosas diferentes: que el cliente quiere ms informacin, que requiere ms tiempo para pensar, que expone las desventajas que le ve al producto o servicio. Hay que diferenciar las objeciones de los impedimentos. Los segundos son razones vlidas para no seguir adelante con la venta, no es una objecin que se pueda superar, por ejemplo, que el cliente no tenga dinero ni posibilidad de obtenerlo.

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Reglas para tratar las objeciones: La regla nmero uno para tratar las objeciones es no discutir con el cliente. El vendedor puede ganar el debate, pero tambin puede perder la oportunidad de hacer la venta. La segunda regla es no atacarlo al sobreponerse a sus objeciones. Al rechazarla se debe hacer con razonamiento inteligente, sin herir el amor propio de quien las expres. No se debe decir nada que les demuestre que estaban en un error. Es ms, las objeciones indican dnde estriban los intereses del posible cliente, y a travs de las objeciones se pueden saber dnde hay que poner nfasis, qu hay que eliminar y qu hay que cambiar para que compren. La tercera regla es conducir a los clientes potenciales a dar respuesta a sus propias objeciones. Si se les da el tiempo y la ayuda necesaria lo pueden conseguir. Es evidente que el cliente compra productos y servicios para resolver sus problemas o mejorar su posicin. Hay que tratar de ver el problema (o la oportunidad) tal como el cliente lo ve, desde su punto de vista. Actuando como consultor o consejero en vez de como vendedor, se conseguir mejorar la posicin de cara a una mejor comunicacin con l. En resumen, la actitud que debe presentar el vendedor ante una objecin debe basarse en estos puntos: Mantener el respeto al cliente. No discutir nunca. No "hundir" ni irritar al cliente. Autocontrolarse. Cuidar el lenguaje. "No perder el tiempo". No darle cancha al cliente, no enrollarse. Intentar y provocar el cierre de la venta lo antes posible. 5/ TCNICAS DE RESPUESTA. Las respuestas del vendedor sern razones que le convencern de que el producto o servicio pueden ayudarle a resolver su problema. A continuacin se expone un sistema para dominar las objeciones que consta de seis puntos fundamentales: Escuchar. Dejar que termine de expresarse antes de tratar responderle. Retroalimentar las objeciones, es decir, que contesten sus propias objeciones. Cuestionar la objecin. Conseguir que mejor su objecin, llegar a lo esencial les har sentir el impulso de eliminarlas ellos mismos. Contestar a la objecin. Es necesario estudiar lo que se vende y entonces aprender a dominar la situacin. Una forma de hacerlo es admitir la desventaja y compararla con una ventaja. Confirmar la respuesta. No se debe contestar una objecin y dejarla pendiente, se deben pedir muestras de que el cliente ha comprendido la contestacin y la ha aceptado, de lo contrario no se podr cerrar la venta. Pasar inmediatamente al siguiente paso de la secuencia de venta. Una vez que se confirme que se super la objecin, hacer algn movimiento fsico que indique que se contina al paso siguiente. 12

Hasta aqu se ha tratado el mtodo, ahora siguen dos tcnicas para afrontar las objeciones: Cambiar la base. Consiste en hacer preguntas que potencien los mayores beneficios y empequeezcan las objeciones menores. Cambiar el enfoque de forma que se resalten las ventajas de lo que se trata de vender. Hacer preguntas. Mediante las preguntas ir confirmando y enumerando las caractersticas que han gustado al posible cliente y, mientras, se van comentando brevemente todas las caractersticas positivas del servicio que se ofrece. 5.1. LA OBJECIN "PRECIO" Qu actitud debe adoptar el vendedor en cuanto al precio? 1. No adoptar una actitud negativa. 2. Debe saber respetar el precio, el vendedor, ha de valorarlo. 3. A la hora de presentar el precio en pesetas, el vendedor tendr que contrastar el precio con su contravalor. (Explicar al cliente el por qu de que cierto producto cueste ms en nuestro establecimiento que en el de la competencia). 4. No dejarse acomplejar por el concepto precio. Usar palabras como gasto, cobro, vale, invierte a cambio de... Cundo decir el precio? .En qu momento? Nunca al comienzo de la entrevista de venta. Cuando haya expuesto los beneficios del producto. 5.2. TCNICAS PARA PRESENTAR EL PRECIO. Es aconsejable utilizar la palabra "solo" antes del precio. TCNICA DE LA SUMA. Una vez dicho el precio, "sumar", enumerar, describir toda una serie de ventajas y beneficios para que el precio, descienda psicolgicamente. TCNICA DE LA RESTA. "Por X ptas., no va a dejar de tener..." Se trata de restar todas las ventajas y beneficios que se pierde por no adquirir el producto a ese precio. TCNICA DE LA MULTIPLICACIN. Consiste en multiplicar, prolongar en el tiempo las ventajas que proporciona el producto o el ahorro de los inconvenientes. TCNICA DE LA DIVISIN. Consiste en dividir el precio del producto en pequeas fracciones de pequeo valor, equivalentes a un da, un ao, depende del producto. "Por solo 350 ptas. al mes no va a disfrutar de esta mquina. Piense que seguramente ser lo que gasta solo en caf". Aqu tambin podramos introducir el concepto de venta a plazos, haciendo ver que el precio es ridculo pagndolo mes a mes. CONCLUSIONES CON RESPECTO AL PRECIO. "Todo es segn el color del cristal con que se mire.". La voluntad de compra es siempre superior a la capacidad de pago. Estrategia: "No tirar la toalla". El precio se olvida en el tiempo, lo que permanece son los beneficios y la calidad del producto. 6/ OBJECIONES MAS FRECUENTES Y SU TRATAMIENTO. 13

6.1. EL TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES. Las objeciones son la defensa natural para cualquier persona que conoce nuestras intenciones, y por tanto sabe que estamos hablando con ella para convencerla y persuadirla de que compre algo o que acte de determinada manera. Las objeciones forman parte de la negociacin y son positivas porque denotan inters. Lo contrario seria la forma fcil de no dedicamos tiempo. Imaginen un interlocutor que sonre amablemente, no pone objecin alguna ni interrumpe nuestro argumentario para finalizar diciendo: "Djeme pensarlo y le dir algo". Cuntas posibilidades de xito tenemos?. Parte de nuestro trabajo consistir en obtener informacin de las propias objeciones. Ya sabe que las personas no siempre manifiestan sus motivaciones reales, unas veces porque no les interesa y otras porque ni ellos mismos las conocen. Si hemos definido las objeciones como el escudo protector del que no quiere ser fcilmente convencido, entenderemos que muchas veces se trate simples excusas por temor a ceder ante postura opresiva, pero sta no es la nica razn por la que se objeta. Muchas veces, las objeciones son el fiel reflejo de una personalidad, por ejemplo de aquellas personas que les gusta llevar la contraria o los clsicos sabelotodos. Este tipo de personas reflejan sus peculiaridades caracterolgicas a la hora de presentar las objeciones. Naturalmente que no todas las objeciones son tan defensivas, ni proceden de individuos ms o menos neurticos. Hay objeciones que manifiestan autnticas dificultades reales o simplemente el resultado de una argumentacin mala, inconsciente o insuficiente. Cuando un viajante de comercio da una mirada al maletero de un automvil y manifiesta que no es suficiente para albergar su muestrario, probablemente se trata de un hecho real y de difcil solucin, sin embargo, qu pensara usted si le dice que no le agrada la forma de los faros? Finalmente existe un tipo de objeciones que encierran un significado muy tinto, por ejemplo: un cliente que est en un estado avanzado en la negociacin de la compra de una mquina, dice. " No tengo claro que esta mquina est a pleno rendimiento para la prxima temporada de verano". Seguramente al vendedor que se le presente esta objecin se le iluminar una sonrisa. Se trata de una objecin que casi es una serial de compra, posiblemente la traduccin de la frase anterior pudiera ser: Quiero comprar la mquina seor vendedor, por favor empjeme un poco ms con su argumentacin". Hemos visto el cmo y el por qu de las objeciones, cmo son necesarias r cmo aprovecharnos de ellas, a veces incluso algunos vendedores las propician cuando se encuentran ante clientes poco habladores. Veamos ahora cmo tratarlas. Antes de tratar una objecin debemos saber catalogarla, a cul de los tipos citados pertenece? Y muy en especial distinguir si se trata de una objecin real o de una excusa. Algunos autores manifiestan que las excusas constituyen al principio de la negociacin un alto porcentaje de las objeciones que se plantean, legando a hablar de ms del 80%. Puede que esta cifra les parezca exagerada, pero no cabe duda de que la mayor parte de las objeciones al inicio de la entrevista son excusas. Ya hemos catalogado la objecin, vamos al segundo paso, su tratamiento. Pero es preciso tratar cada objecin?, La respuesta es: "No siempre"; pueden lograrse grandes xitos ignorando algunas de las objeciones, ms tarde profundizaremos en ello. Si hemos elegido enfrentarnos a la objecin nos quedan cuatro caminos: 14

 Simplemente enunciar un contraargumento demostrable. Devolverla en forma de pregunta. Aceptar la parte de verdad y posteriormente argumentar. Construir barreras para eliminar las excusas. TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES MEDIANTE CONTRAARGUMENTOS: Rebatir la objecin con un argumento es lo ms fcil, pero no siempre lo ms adecuado. Los profesionales de la negociacin o la venta emplean todos los sistemas. Veamos tres maneras de demostrar la inconsistencia de una objecin: Imaginen el caso de un pequeo transportista que expone su duda sobre la capacidad de la furgoneta que desea adquirir sea suficiente para el tamao de bultos que transporta. Cmo podemos rebatirle? Llevando la furgoneta a su muelle y demostrndole que es capaz. Utilizando los datos tcnicos del catlogo, dimensiones y formas. Utilizando un testimonio (transportes XXX la est utilizando a satisfaccin). De estas tres posibilidades, la mejor es la primera, la prueba fsica, pero no siempre es posible, sea porque no disponemos de una unidad para probar, o sea por que estamos defendiendo un intangible, por ejemplo, si usted es abogado no puede demostrar que el pleito est ganado antes de que le contraten sus servicios. El segundo sistema, la prueba mediante datos, puede sustituir al anterior si no disponemos de la unidad, pero s de datos fiables para el cliente. Esta posibilidad puede seguir siendo inaplicable para la venta de intangibles (servicios), a menos que dispongamos de una estadstica de xitos (por ejemplo en el caso de un bufete de abogados). Cuando no es posible demostrar mediante pruebas, se recurre a los testimonios. Esto es, encontrar referencias crebles, sean de competidores prestigio, de gente de confianza del cliente o de lderes de opinin. En el caso de los intangibles se utilizan a menudo testimonios, pero tambin se utilizan en casos en que existen lderes de opinin como por ejemplo catedrticos, artistas o campeones deportivos. La opinin del catedrtico de cardiologa que compr un determinado ecgrafo, puede ser usada para ofrecer el mismo modelo a otros especialistas. Con frecuencia las empresas venden a precios especiales a estos lderes a cambio explotar sus testimonios. La casa Repsol utiliz la imagen de Carlos Sainz para promocionar un tipo de lubricante para el automvil. La opinin popular es, que si lo utiliza el campen del mundo de rallies deber ser bueno. LA TCNICA DE DEVOLVER LA OBJECIN COMO PREGUNTA: En muchas ocasiones podemos utilizar una pregunta como respuesta a una objecin. Veamos las distintas formas de usar esta tcnica: La primera es ponernos en lugar de nuestro interlocutor. Imaginemos que hemos mejorado un producto, y la 15

objecin que encontramos se refiere a algn aspecto de los mejorados con el producto nuevo, por ejemplo. Objecin: La chapa de sus armarios es demasiado vulnerable a la corrosin. La respuesta podra ser: Qu hara usted en nuestro lugar?. Lgicamente el cliente dir que mejorar el tipo de tratamiento anticorrosin. A partir de aqu usted puede decir: exactamente eso hicimos. Desde el ao pasado, todos nuestros armarios llevan un galvanizado de alta calidad Este sistema, equivale a hacer que el propio interlocutor se responda a s mismo, ya que no hay mejor argumento para una persona que un argumento opio. Imaginemos otra situacin. Va usted a visitar a un cliente al que an no conoce y nada ms presentarse, ste le espeta: qu es usted de Maderas y Corchos, S.A.?, el ltimo agente de su compaa me pidi un momento el bolgrafo y an estoy esperando que me devuelva mi Montblanc. Usted, ante el jarro de agua fra recibido, pone en marcha las tcnicas estudiadas y responde: qu hara usted con un empleado as?, para de esta manera esperar que el cliente diga algo parecido a: Despedirlo inmediatamente!. Un colega que le acompaa le golpea disimuladamente con el codo, cul es el problema?, simplemente que el que roba bolgrafos ha sido ascendido y ahora es su jefe de ventas. Esta sencilla ancdota le servir para ver que no siempre es fcil ni recomendable la utilizacin de este sistema. Antes de usarlo prevea cual va a ser respuesta y no corra riesgos!. A veces, el devolver la objecin como pregunta se utiliza simplemente para ampliar la informacin, ejemplo: "con qu lo compara para decir que no es lo suficiente robusto?. Este es un buen sistema para averiguar cuanto tiene de cierta la objecin, poner en evidencia al cliente de forma violenta, ya que si se trata de una simple excusa, l podr responder con una evasiva. Podemos adems responder con preguntas para reafirmar al cliente en una posicin estableciendo puntos, como por ejemplo: "Quiere usted decir que la robustez es fundamental para el uso que va a hacer de la mquina?. La tcnica de utilizar preguntas es muy interesante, pero con frecuencia se olvida y se tiende a contra argumentar como nica solucin. EL ACEPTAR LA PARTE DE VERDAD Esta tcnica recibe tambin el nombre del S, pero", y consiste en dar parte de razn al interlocutor y despus esgrimir un argumento. Ejemplo: "Comprendo que no le agrade el color, pero est diseado para ser visto con facilidad durante la noche". El mismo argumento podra haber sido usado sin la parte de aceptacin, pero al ponernos en el lugar del interlocutor y aprobar su objecin, creamos un clima propicio para que ste acepte el argumento con mayor facilidad. Esta tcnica no es para ser usada en todas y cada una de las objeciones, ya que perdera eficacia, pero en muchos casos ayuda a crear el clima propicio para la venta. 16

Este sistema, puede ser utilizado en combinacin con el anterior de responder con preguntas, por ejemplo: Comprendo que no le agrade el color, pero no cree usted que un color ms discreto podra representar un peligro para los conductores en la noche?. CONSTRUYENDO BARRERAS Las barreras son situaciones en las que el cliente no podr salirse con una nueva excusa, vemoslo con un ejemplo. Usted decide vender su bungalow de la playa y su posible cliente, despus de incordiarle con miles de preguntas y mirar y remirar por los rincones dice: No est mal pero no me agrada el color de las puertas. Usted decide arriesgar y no dedicar ni un minuto ms a su posible: comprador y responde: De acuerdo, le mantengo el precio y le pinto las puertas a su gusto, quiere por favor firmarme el compromiso?. Las barreras son caminos sin retomo, pueden propiciar el cierre de la operacin o despedir al cliente de una vez. La pregunta es: Vale la pena correr el riesgo?. En las negociaciones, y la venta es una negociacin, a veces es necesario correr algunos riesgos, "si no te arriesgas a que te digan que no, nunca obtendrs un s". No obstante, el buen profesional debe controlar el riesgo dentro e sus posibilidades. Hemos visto que en las primeras fases de la entrevista se suceden un gran nmero de excusas, por lo tanto, seria muy arriesgado cortar el paso con barreras a la primera de cambio, ya que la probabilidad de romper el dilogo es alta. El criterio es emplear las barreras cuando stas pueden conducir al cierre, por el contrario, cuando uno ya no est dispuesto a perder ms tiempo negociando. LA GUERRA OBJECIN RESPUESTA: El juego del "s pero", tiene su rplica en las objeciones sucesivas, lo que acabamos de denominar guerras objecinrespuesta. Veamos un ejemplo: Cliente. No me gusta la tapicera de este sof. Vendedor: A veces ocurre con las modas, con el tiempo ver como le gusta ms. Cliente: Tal vez, pero no me agradan los dibujos geomtricos. Vendedor: Es lo ms moderno, prefiere algo a flores?. Cliente: Las flores estn bien, pero estn muy vistas. ... Y hasta el aburrimiento. Qu posibilidades de venta tiene nuestro sufrido vendedor? Hay algo que pueda hacer?. La guerra objecin respuesta es una batalla perdida para el vendedor con toda certeza. Si jugamos, perdemos, si el vendedor sigue respondiendo objeciones, finalmente escuchar algo parecido a: Veo que no tiene ningn diseo de mi agrado, o en esta tienda hay unos estampados horrorosos.

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Recuerde, no todas las objeciones tienen por qu ser respondidas, una huida a tiempo puede ser una victoria. Para la previsin de las objeciones es recomendable un estudio detallado de las objeciones y sus respuestas dando lugar a la confeccin de un catlogo de las objeciones ms frecuentes y sus posibles soluciones. Son los vendedores los que pueden reflejar fielmente los tipos de objeciones que presentan sus clientes. CASO PRCTICO: Supongamos un viajero de una lnea de autobuses de larga distancia a quien se est tratando de vender un viaje de vacaciones. El cliente plantea la siguiente objecin: Los asientos de sus autobuses son demasiado duros. Analice las siguientes respuestas: Respuesta 1: Eso mismo pensaba yo, sin embargo cuando llevas varias horas sentado agradeces este tipo de dureza. Respuesta 2: Desde luego su opinin no coincide con la de los ingenieros de VOLVO. Respuesta 3: La dureza del asiento se ha elegido as tras un estudio de la fatiga de los viajeros a lo largo del tiempo. Respuesta 4: Ha pensado como se sentira su espalda descansando sobre un asiento blando tras varias horas de viaje?. Respuesta 5: Pues el diseo de nuestros asientos ha obtenido un premio en la feria del vehculo industrial de Pars. Respuesta 6: Cree que es este un aspecto importante si estamos hablando de aire acondicionado, asientos reclinables, mueble bar y otro gran nmero de elementos de confort? COMENTARIOS AL EJERCICIO: La respuesta 1 es correcta en su modo de responder, da la razn al cliente despus argumenta, sin embargo sera mejor una contestacin que no estuviera realizada desde la primera persona, como por ejemplo: Eso mismo piensan algunos pasajeros... o Comprendo su punto de vista... La respuesta 2 es a todas luces incorrecta, ya que manifiesta un enfrentamiento frontal con el cliente. Teniendo un argumento vlido, como la opinin de un grupo de expertos, pero que es opuesto al del cliente conviene usar sistema empleado en la respuesta anterior, es decir, dar la parte de razn y despus contra argumentar. En cuanto a la respuesta 3 utiliza simplemente un argumento. En principio un sistema correcto de responder. En cualquier caso el xito depende de la credibilidad que tenga el argumento para el cliente. En el caso de la respuesta 4, el vendedor ha devuelto la objecin en forma de pregunta. ste es un mtodo muy eficaz siempre que se acierte a la hora de prever la respuesta. Es por esta razn que suele ser un sistema ms difcil de emplear. Veamos la respuesta 5. Estamos en una situacin parecida a la pregunta 2, es decir, otro enfrentamiento violento y frontal con el cliente. Es como decirle: No tiene usted ni idea de asientos de autobs. Lo cual ser rigurosamente cierto, pero nuestro vendedor no est ah para dar lecciones, sino para vender viajes. He aqu 18

una bonita manera de destrozar un argumento poderoso, como un premio en certamen de prestigio, por no saber comunicar correctamente. De nuevo aconsejaramos una respuesta aceptando la opinin del cliente y argumentando posteriormente. En el caso de la respuesta 6, se argumenta restando importancia a la objecin a base de otros elementos de confort. Estamos debilitando la objecin, que puede ser suficiente en la mayora de los casos. Recuerde que no hay que machacar al cliente ni derrotarle en su argumentario, muchas veces basta con debilitar la objecin o incluso dejarla sin respuesta. REGLAS PARA DESTRUIR LAS OBJECIONES. Preguntar. Convertir la objecin en pregunta. Boomerang: Usarla con un argumento ms. Repartirla pera debilitarla. Adelantarse a la objecin. Dejar que el cliente se desahogue. No precipitarse al responder. Ceder, siempre que sea posible. Descubrir la falsa objecin. Demostrar. Agrupar las objeciones. Aplazar la objecin. La objecin precio. La objecin prejuicio. Interpretacin y repeticin. 6.3. TCNICAS PARA EJECUTAR EL CIERRE SUPERANDO LAS OBJECIONES. LLAVE DE LUCHA LIBRE. MTODO NELSON. Utilizar una objecin que el cliente me ha dado y volvrsela en su contra. DESCUBRIR LA OBJECIN VERDADERA Conseguir que el cliente nos diga la razn por la que no nos compra. Descubrir la verdadera objecin. Esta tcnica es muy utilizada en productos de alto nivel adquisitivo. Se usa junto con el mtodo Nelson.

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6.4. OBJECIONES PREVISTAS. ANLISIS COMPETITIVO. El argumentario es un buen documento de trabajo, pero no el nico. Cuntas veces ha odo repetida aquella objecin respecto al precio, plazo de entrega, garanta...?. Es razonable estudiarla cada vez de nuevo? y los nuevos vendedores, deben de tropezar con las mismas piedras?. Las objeciones ms habituales deberan estar previstas. En la mayor parte de los casos para que sean tratadas correctamente, pero tambin, a veces podremos evitar que aparezcan. Podramos pues dotar a nuestro argumentario con un nuevo captulo referente a las objeciones previstas, lo que podra hacerse extensivo a las comparaciones con productos de la competencia, por ejemplo: la compaa XXX ofrece un curso de aprendizaje incluido en el precio del equipo. No hace falta pararse mucho a pensar para darse cuenta de que este tipo de material deber estar en constante revisin, ya que de lo contrario se convertir en obsoleto en muy poco tiempo. Ejercicio 1 Elaborar un informe que recoja la informacin ms completa posible acerca de los siguientes posibles destinos tursticos de la provincia de Cceres que nos puede pedir un grupo de turistas: San Martn de Trevejo, Cilleros y Gata. Pinofranqueado, Caminomorisco y Nuomoral. Casar de Palomero, Villa del Campo y La Pesga. Zarza de Granadilla, Baos de Montemayor y Hervs. El Torno, Navaconcejo y Jerte. Cuacos de Yuste, Jarandilla de la Vera y Valverde de la Vera. Galisteo, Guijo de Granadilla y Torrejoncillo. Malpartida de Plasencia, Serradilla y Torrejn el Rubio Garrovillas, Zarza la Mayor y Alcntara. Deleitosa, Romangordo y Campillo de Deleitosa. Almaraz, Casatejada y Blvis de Monroy Berzocana, Guadalupe y Caamero. Bohonal de Ibor, Carrascalejo y Castaar de Ibor. Malpartida de Cceres, Arroyo de la Luz y Brozas. Alcuscar, Arrollomolinos y Montnchez. Ejercicio 2 20

Elaborar un informe que recoja la informacin ms completa posible acerca de los siguientes posibles destinos tursticos de la provincia de Badajoz que nos puede pedir un grupo de turistas: Valencia de Alcntara, Alburquerque y San Vicente de Alcntara. Navalvillar de Pela, Herrera del Duque y Puebla de Alcocer. Medelln, Guarea y Medelln. Magacela, Cabeza del Buey y Zalamea de la Serena. Valdebtoa, Montijo y Calamonte. Olivenza, Alconchel y Villanueva del Fresno. Fregenal de la Sierra, Salvatierra de los Barros y Nogales. Calera de Len, Fuente de Cantos y Monesterio. Calzadilla de los Barros, Los Santos de Maimona y Medina de las Torres. Villafranca de los Barros, Alange y Aceuchal. Granja de Torrehermosa, Reina y Usagre. Ejercicio 3 Elaborar un informe que recoja la informacin ms completa posible acerca de los siguientes posibles destinos tursticos, considerados como GRANDES NCLEOS URBANOS, que nos pueden pedir un grupo de turistas: Cceres. Plasencia. Coria. Trujillo. Navalmoral de la Mata. Badajoz. Mrida. Almendralejo. Zafra. Jerez de los Caballeros. Don Benito Villanueva de la Serena. 21

Ejercicio 4 Suponer que un grupo de turistas nos piden realizar una gira guiada por cada una de los siguientes zonas de la regin: Sierra de Gata. Las Hurdes. Piedemonte de Santa Brbara. Valle del Ambroz. Valle del Jerte. La Vera. Valle del Alagn. Riveros del Tajo. Campo Arauelo. Comarca de Trujillo. Los Ibores. Las Villuercas. Monfrage. Campos de Deleitosa. Penillanura del Salor. Sierra de Montnchez. Sierra de San Pedro. La Siberia Alto Guadiana. Vegas Altas. La Serena. Bajo Guadiana. La Raya Olivenza. Serrana de los Caballeros. 22

 Tentuda. Tierra de Barros. Campia Sur. Comarca de Zafra. Grandes Ncleos Urbanos.

Se pide, elaborar un informe lo ms detallado posible de cada una de las zonas anteriores desde el punto de vista turstico en sus diferentes aspectos. Ejercicio 5 Detallar todos los aspectos ms significativos de la organizacin del mismo: Caractersticas del servicio ofrecido. Itinerario cronolgico de la ruta. Informacin a destacar durante el mismo. Cules son aquellos aspectos ms importantes para convencer al cliente de la calidad del servicio ofrecido? Determinar si hay fragmentacin del mercado en dicho servicio y en caso afirmativo decir en qu consiste. Requisitos indispensables para la formacin en la calidad en dicho servicio. CALIDAD EN EL SERVICIO Y ATENCIN AL CLIENTE 1

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