Habilidades Directivas

Lic. Marcelo Krynski

Tejiendo tramas de conciencia para crear caminos ms simples

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Podemos cambiar el modelo de conduccin sin considerar el cambio de las personas? En su Organizacin observa liderazgo o simplemente planificadores que piensan lo que otros tienen que hacer? Qu hace que las personas se comprometan con los cambios de fondo propuestos o sugeridos por la direccin? Considera que la confianza es importante para el xito de una gestin? Sabe distinguir cules son los estados de nimo que prevalecen en las diferentes reas de su empresa? Las personas que trabajan con Ud., tienen facilidad para establecer conversaciones fructferas? Qu conversaciones tienen? Cules no tienen? Cules necesitaran tener? Considera que los empleados de su organizacin tienen la posibilidad de decir No o No S cuando sienten que no estn siendo capaces de hacerse cargo de una situacin?

Estas preguntas tienen el propsito de poner en juego algunos supuestos fundamentales del modo actual de conducir y gestionar las organizaciones. Reconoce como propias algunas de ellas? Advirtamos que en la escuela no aprendimos a valorar las preguntas. Acaso alguna vez le pusieron alguna nota por realizar una buena pregunta? Esto no es menor si recordamos que los cambios ms singulares en la historia surgieron a partir de personas que cuestionaron los cimientos bsicos del sentido comn de su poca a partir de haberse hecho preguntas que les posibilitaron crear realidades que a priori parecan irrealizables: Mandela, Gandhi, Galileo, o Deming son slo algunos ejemplos de personas que transformaron sus contextos y el de las generaciones siguientes. Hoy vemos sus obras: Sudfrica tiene un presidente negro, la India es libre, es aceptado por la comunidad mundial que la Tierra no es plana sino geoide, etc. En este contexto invitamos al lector a revisar algunos cimientos bsicos de cmo estn siendo conducidas y gestionadas las Organizaciones de hoy en lo referente a los aspectos ticos y emocionales que afectan decisivamente las aspiraciones econmicas que pudieran tener las compaas. Por tica estamos entendiendo al espacio de preocupaciones por la convivencia centradas en el respeto mutuo. Por emocionalidad nos referimos a las disposiciones para accionar en conjunto que observamos en la gestin diaria y que invisiblemente estn instaladas en las culturas organizacionales.

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Hoy en da la figura de autoridad sigue centrada, en la mayora de los mbitos colectivos, en el control unilateral de alguien que bsicamente ordena, revisa y castiga a otros para que se lleven a cabo una serie de tareas dentro de la empresa. Esta manera tan instalada de operar (que Rafael Echeverra denomina de capataz) tena algn sentido cuando el trabajo era slo manual. Dado que hoy el trabajo es netamente no manual y el mayor agregado de valor lo realizamos con nuestros pensamientos y las maneras particulares de relacionarnos, el modelo vigente est teniendo severas dificultades y generando techos en la productividad de las organizaciones, que no podremos trascender a menos que reconozcamos nuestra responsabilidad directa en la constitucin de los mismos. Dicho de otra manera: precisaremos proveer un espacio de desarrollo centrado en las personas que operan con herramientas y modelos y no tanto en las herramientas mismas. A los fines de abordar el desafo, plantearemos dos ejes principales a desarrollar para la capacitacin emergente: la facilitacin del aprendizaje y la facilitacin de las conversaciones. La facilitacin del aprendizaje opera desde la premisa que, en un mundo en permanente cambio, lo nico que no quedar obsoleto es el desarrollo de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender. Para desplazarnos hacia esa nueva cultura, que premia la capacidad de aprender, el desafo consiste en crear las condiciones para desaprender sin perder la autoestima y reaprender recuperando el entusiasmo a travs de una metodologa muy focalizada en las interacciones cotidianas de las personas. La facilitacin de conversaciones apunta a comprender el papel de las relaciones en la creacin de valor para coordinar con efectividad con otros. Integradas estas habilidades de facilitacin del aprendizaje y de conversaciones, el empresario o el lder tienen la misin ya no de controlar y castigar a los trabajadores sino de identificar y disolver los obstculos que limitan el desempeo de su gente. Por lo tanto estas personas no slo necesitarn saber hacer bien lo que tienen que hacer sino disponer de habilidades directivas para mostrar un rumbo, alinear, motivar e inspirar a su gente, generar confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y capacidad de aprendizaje e innovacin. El desplazamiento sealado implica poner el foco en las personas cuando la tendencia predominante es a tomar al ser humano como un recurso descartable. Esta forma de trabajo no slo es generadora de malestar, estrs y sufrimiento sino que adems pone en peligro la supervivencia de las empresas de hoy.

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Lo que surge en este instante es una brecha entre la importancia que tienen las personas en la capacitacin emergente y la tendencia actual mencionada. Qu hacer? Lo primero y fundamental es reconocer la existencia de tal brecha y para ello ser vital contar con un espacio donde poder aprender este nuevo enfoque legitimando los procesos no lineales de aprendizaje y de transformacin emocional, para la cual no fuimos formados en la escuela tradicional. Ms bien aprendimos modos impersonales de relacin poniendo el nfasis en las tcnicas, en las recetas y en el anlisis de las partes desligadas de su contexto. Es por ello que frente a un reclamo de un cliente es frecuente escuchar a los empleados decir yo no tengo nada que ver, en lugar de acoger al cliente antes de derivarlo a las personas pertinentes o bien tener disponibles preguntas para indagar sus inquietudes y preocupaciones con el objeto de asesorarlo y servirlo, que finalmente es la misin de la empresa. En los detalles cotidianos aparecen estos modelos de trabajo tan arraigados y que por tan conocidos se nos hacen obvios y transparentes. Es la invisibilidad de estos comportamientos lo que los hace ms poderosos y el nuevo desafo consiste en hacer visible lo invisible desde un espacio de respeto y ecuanimidad. Al desarrollar estas habilidades directivas de facilitacin de aprendizaje y de conversaciones, las personas que trabajan en organizaciones sern capaces de: Escuchar mejor las oportunidades y las dificultades del entorno, Hacer propuestas ms pertinentes a los clientes, Coordinar acciones con mayor efectividad y bienestar, Crear ambientes de aprendizaje y compromiso para la excelencia, Manejar adecuadamente los conflictos y capitalizarlos como mejoras, Aprender a relacionarse desde una base tica, personal y de equipo. Desde ya aspiramos a instalar esta mirada indita de la capacitacin en nuestro pas con el firme compromiso de alinearnos en jegos de ganar-ganar con lderes que comprendan la magnitud de los cambios que estamos viviendo y de la imperiosa necesidad de revisar las formas en que estamos entendiendo el fenmeno del trabajo y de hacer empresa. W.E. Deming (quien invent el exitoso modelo de la calidad total) sealaba que: Nada ocurre sin transformacin personal. Nosotros nos alineamos en ese desafo y aspiramos a que sea el suyo.

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