Construccin de escenarios.

Tomado de las enseanzas de Peter Schwartz.

Este material solamente podr ser usado para la enseanza y el aprendizaje y no para usos comerciales.
Traduccin y resumen por Francisco Quintal. Paradigm Shift, S.A. de C.V.

Stewart Brand escribi la siguiente frase, misma que se encuentra en la contra portada del libro The art of the long view de Peter Schwartz: El ingenioso arte de trabajar con escenarios es una forma de pensamiento convergente sobre futuros divergentes. Te permite reconocer que no siempre estas en lo correcto respecto al futuro, pero (lo que es mejor), que casi nunca te equivocas respecto a l. Peter Schwartz trabaja sobre ocho pasos cuando se trata de desarrollar escenarios. Esta nota intenta establecer en un resumen comprensible para los alumnos, las experiencias de Schwartz. Dice el libro: lo que nos afecta a todos, seamos profesionales dedicados a la planeacin o personas preparndonos para un mejor futuro, no son los tangibles (el estado financiero del negocio, por ejemplo), sino los intangibles: nuestras esperanzas y miedos, nuestras creencias y sueos; solamente las historias (escenarios) y nuestra habilidad para visualizar en forma adecuada diferentes tipos de futuros, capturan estos intangibles. Recuerda que los escenarios los usas como componentes de tu proceso estratgico, sin embargo, no son el proceso estratgico.

Escenario es (1) una herramienta (2) para ordenar tus percepciones sobre ambientes alternos futuros (3) en los que tus decisiones de hoy pueden estarse dando.

Paso # 1. Identifica un asunto o una decisin crtica de tu empresa. Cuando se desarrollan escenarios es buena idea que comiences de dentro hacia afuera en lugar de de afuera hacia adentro. Esto es, comienza con identificar un asunto especfico o una decisin trascendente que sea necesario tomar y despus construye hacia el entorno. Los escenarios que se desarrollan partiendo de las diferencias en el entorno (en las cifras macroeconmicas, digamos), podran no resaltar lo que es distintivo para tu empresa en particular. Ejemplos de decisiones importantes: Deberamos cambiar la direccin estratgica para nuestra investigacin y desarrollo? Es el momento de hacer la adquisicin de una nueva industria? Es tiempo ya de globalizar la empresa? En otras palabras, decisiones que van a tener una gran influencia en el largo plazo de tu empresa. Algunos profesionales, empresarios y ejecutivos usan un camino sencillo para identificar estas decisiones: se preguntan qu es lo que no me est dejando dormir por las noches?

Paso # 2. Identifica las fuerzas y tendencias en el entorno cercano. Entorno cercano est compuesto por tus clientes, competencia y proveedores. Si el paso 1 es identificar un asunto o una decisin interna, el segundo es identificar cmo se espera que se comporten los factores cercanos a la empresa que influyen en el xito o el fracaso del asunto o decisin elegido. Aqu se requiere que hagas un anlisis intensivo y exhaustivo.

Paso # 3. Identifica las fuerzas y tendencias del entorno macro. Entorno macro est compuesto por las tendencias sociales, econmicas, polticas, ambientales y tecnolgicas. Debes identificar cmo se espera que se comporten los elementos del entorno macro que influyen en los factores del entorno cercano. Atencin, lo que sigue es sumamente importante: Algunas de estas fuerzas o tendencias son predeterminadas (por lo regular las demogrficas) y otras son altamente inciertas (ejemplo, la opinin pblica). Es necesario que identifiques claramente lo que es inevitable que suceda pero que te es importante y necesario y lo que es impredecible y que aun as puedes llegar a elegir. Este paso # 3 y el paso # 2 son las partes de investigacin mas intensiva en el proceso. Tu investigacin debe llegar a cubrir con claridad y con sustento los mercados, las nuevas tecnologas, factores polticos, fuerzas econmicas y as sucesivamente. Cuando investigues, no busques solamente las grandes tendencias, sino las discontinuidades. Las primeras son relativamente sencillas de encontrar. Las discontinuidades y novedades, son bastante difciles de anticipar. Paso # 4. Elabora una lista que establezca un rango por importancia e incertidumbre. Ahora tienes que hacer dos listas. Para la primera, toma las fuerzas y tendencias del entorno cercano del paso # 2 y listalas por el grado de importancia en que contribuyen para el xito del asunto o decisin que elegiste. Para la segunda, toma las fuerzas y tendencias del entorno macro del paso # 3 y listalas por el grado de incertidumbre en el que estn afectando a las fuerzas y tendencias del entorno cercano. Al final, identifica los dos o tres factores o tendencias que sean las ms importantes y las dos o tres ms inciertas.

Paso # 5. Selecciona escenarios lgicos. Los resultados del ejercicio de ranking del paso anterior (los 2 o 3 factores importantes y los 2 o 3 inciertos) son, de hecho, ejes sobre los cuales los escenarios van a establecer sus diferencias. Esa definicin de ejes es uno de los pasos ms importantes del proceso para la generacin de tus escenarios. Cuando hayas identificado los ejes fundamentales es til presentarlos en forma de matriz (con dos ejes); es con esta matriz con la que vas a identificar a los diferentes escenarios y a vestirlos con detalles. Tu objetivo es encontrar unos pocos escenarios cuyas diferencias entre ellos establezcan distinciones significativas que te guen para cuando tengas que tomar una decisin final. Pueden pasar muchas cosas pero solo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle o el proceso se disipa. Hablemos de la lgica. Aunque al final podras establecer escenarios lgicos en base a lo que te dicen unas cuantas variables, el proceso para llegar a esos escenarios lgicos no es tan simple o mecnico. A veces aunque a simple vista las cosas parecen tener orden, simplemente no encajan unas con otras. Eso quiere decir que aqu no hay lgica. Para encontrar escenarios lgicos tienes que jugar con el grupo de asuntos hasta que los has redefinido y reagrupado en forma tal que emerge lo que pareciera ser una cierta lgica para que a partir de ella, puedas construir una historia.

Te voy a poner un ejemplo:

Si la industria automotriz de Estados Unidos determina que el proteccionismo y los precios de las gasolinas son dos de los mas importantes generadores de escenarios, entonces de ellos podemos identificar cuatro escenarios lgicos: (1) precios altos de la gasolina en un ambiente proteccionista; en donde los productores domsticos de carros van a tener ventaja (2) precios altos de la gasolina en una economa global; en donde los carros importados que ahorran gasolina van a tener ventaja (3) precios bajos de la gasolina en un ambiente proteccionista; en donde los productores de carros que consumen mucha gasolina van a tener ventaja en el mercado domstico pero no fuera de l (4) precios bajos de la gasolina en una economa global; en donde habr una intensa competencia global por los modelos que ahorran gasolina y en el que los carros grandes podrn competir en mercados forneos. Los escenarios que elijas pueden encontrar su lgica, menos en las variaciones y ms en los temas. Paso # 6. Regresa al entorno. Ahora necesitas acudir a los factores y tendencias de los pasos #s 1 y 2. La intencin es colocar factores o tendencias del entorno cercano y factores o tendencias del entorno macro en los escenarios. Por lo regular es inmediatamente evidente que lado de una incertidumbre debe ir en qu escenario, pero a veces no. Continuando con el ejemplo de la industria automotriz, si dos diferentes escenarios discrepan sobre polticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente hara sentido colocar una tasa alta de inflacin en el escenario proteccionista y la tasa baja de inflacin en el escenario no proteccionista. Es para estas conexiones e implicaciones mutuas que los escenarios estn diseados para revelarte.

Ahora ya ests listo para escribir tu historia. Un escenario mecnicamente hablando es solamente una matriz con informacin. Cuando esa informacin hace lgica, es tiempo de transcribirla en formato de narracin. Por qu se tiene que hacer una narrativa? Para tener una idea completa del significado y alcance de cada escenario. Paso # 7. Implicaciones. Ya que has desarrollado tus escenarios con todo detalle, es tiempo de regresar al asunto o a la decisin que elegiste en el paso # 1 y es que los escenarios que desarrollaste de hecho se van a convertir despus en tus estrategias. Cmo luce la decisin que quieres tomar en cada uno de los escenarios que preparaste? Qu vulnerabilidades te estn mostrando? Se ve robusta tu decisin en todos los escenarios o en solamente uno o dos de ellos? Ojo... si la decisin se ve bien en solamente uno de los escenarios, entonces califica como una decisin de alto riesgo (una apuesta riesgosa para tu empresa), especialmente si tu empresa tiene muy poco control sobre la posibilidad de que ese escenario se realice. Y lo que tendras que hacer es decidir como adaptar ese escenario para robustecerlo en atencin a los signos de que podra no ocurrir. Paso # 8. Seleccin de los indicadores crticos. Es importante que conozcas, tan pronto como sea posible, cul de los diferentes escenarios est ms cercano al curso de los acontecimientos en la medida en que estos se van desarrollando. Algunas veces el curso de los acontecimientos es obvio, especialmente con factores o tendencias como la salud de la economa; pero otras veces los indicadores crticos de un escenario en particular son muy sutiles.

Ejemplo de esto ultimo es: Cmo calibrar la velocidad de la economa de un pas en proceso de reestructuracin, que cambia de una economa industrial a una de informacin intensiva? Este proceso de identificacin de indicadores requiere de tiempo y de imaginacin. Si seleccionas los indicadores con cuidado y una gran imaginacin, tu empresa se va a ver beneficiada al anticiparse a sus competidores al saber qu les puede deparar el futuro y como ste afecta las decisiones y las estrategias de la industria en que participa. Si has hecho un buen trabajo en la construccin de tus escenarios, stos te permitirn traducir, los movimientos de tus indicadores, en una serie de implicaciones especficas para tu industria. Si existe una coherencia lgica en tus escenarios, puedes esperar que existan implicaciones lgicas a partir de los indicadores crticos.

Consideraciones adicionales para la creacin de escenarios.

Schwartz nos ofrece estas ultimas notas en base a sus muchos aos de experiencia. 1. Cuidado con terminar identificando tres escenarios, lo que en la prctica muchas veces sucede. Las personas que no estn familiarizadas con los escenarios o con su uso, se ven tentadas a identificar uno de los tres como el escenario promedio o el ms probable y con ello, todas las ventajas de la metodologa de los escenarios mltiples se pierden. Pero tambin evita terminar con una gran cantidad de escenarios. Cuando trabajas con mas de cuatro, los escenarios comienzan a tener falta de definicin y a perder sus distinciones significativas.

2. En trminos generales, evita asignar probabilidades a los diferentes escenarios porque vas a considerar seriamente slo el escenario con la mas alta probabilidad. En todo caso, lo que s te recomiendo es desarrollar dos escenarios con muy alta probabilidad y dos con alto impacto pero con relativa baja probabilidad (estos escenarios son los caballos negros). Atencin, no tiene sentido que compares la probabilidad de un evento en un escenario con la probabilidad de otro evento en otro escenario porque los dos eventos estn supuestos a tener lugar en entornos radicalmente diferentes y la asignacin de probabilidades depende de supuestos totalmente diferentes con respecto al futuro. 3. Ponle nombre a tus escenarios. Los nombres te ayudan a comunicar la lgica detrs de cada escenario. Si los nombres son vvidos y memorables los escenarios tendrn muchas mas posibilidades de caminar exitosamente los procesos de toma de decisiones y de implementacin en tu empresa. 4. La seleccin del equipo para el desarrollo de escenarios debe ser guiado por tres consideraciones: a. Es esencial que tengan el apoyo y la participacin de los mas altos niveles de tu empresa. Los que toman e implementan decisiones deben estar involucrados en la creacin de las herramientas de decisin. b. Es importante que la mayora de las funciones y/o divisiones estn representadas en el equipo.
c. Elige personas imaginativas y de mente abierta que puedan y

sepan trabajar en equipo.

5. Puedes decir que tienes buenos escenarios cuando stos son tanto

realizables cuanto diferentes, sorprendentes; cuando tienen el poder de romper con estereotipos; y cuando quienes los prepararon asumen un nivel de compromiso para ponerlos a funcionar. La creacin de escenarios es altamente participativa porque si no, stos fallan.