Professional Documents
Culture Documents
Grupo Tolar
Tlar? Con esos pensamientos positivos el Sr. Herzog adorn los ltimos momentos de sus vacaciones previas a su nueva asignacin.
No haba terminado la primera semana de Javier Herzog como gerente general de la divisin de ventas al detalle cuando ya en su mente emerga todo un plan de accin para revitalizar la misma. Para ello deba reproducir en ella el esfuerzo sistemtico que le haba permitido dotar a la divisin hotelera de una arquitectura de direccin y gestin coherente y eficaz. Slo que, pensaba decididamente el Sr. Herzog, ahora no le requerira los seis aos que le haba tomado en aquella ocasin, tanto porque saba lo que quera lograr como porque no contaba con mucho tiempo si quera revertir el movimiento en cada libre de esta divisin. El sistema de planeamiento de la divisin de ventas al detalle era muy dbil y el componente de control estratgico prcticamente inexistente. Los sistemas de contabilidad, incluyendo la contabilidad de costos, no eran malos, pero la gestin de tesorera que deba ser mucho ms simple que la de la divisin hotelera- era rudimentaria. Las funciones de mercadeo y relaciones pblicas necesitaban un tune up. Y la inversin en comunicaciones, publicidad y promociones era a todas luces conservadora e insuficiente. Para poder retomarlas a los niveles requeridos, debera poner en prctica la gerencia del denominador y controlar y reducir costos donde quiera fuera posible para hacer lucir mejor los nmeros de la divisin y aumentar la inversin en aquellos renglones. Javier era un partidario muy consciente de la tesis de que esforzarse solamente del lado de los costos era como practicar la guerra animando a la retirada. Tan pronto como fuera posible, deba pasar a la gerencia del numerador y aumentar los ingresos y, por esa va, las ganancias. En esto dependera no slo del impacto de la publicidad y las promociones, sino de la actualizacin de las marcas y productos en el portafolio de la divisin, de un mejor manejo del inventario y de un mejor y ms esforzado trabajo de la fuerza de ventas y los representantes de servicio. Esto ltimo era un asunto de gestin de recursos humanos. Javier haba hecho tambin un rpido diagnstico de su equipo gerencial. Como tal, dicho equipo no era malo. Con una mejor direccin y algo de presin, podra servirle para echar adelante sus planes. El grupo de contabilidad y finanzas era competente, as que aguijoneando al Contralor y ayudndole a asumir nuevos enfoques lograra mejorar la funcin tesorera en corto plazo. Bajo su acicate, este grupo le seria tambin muy til en la primera etapa de reduccin y control de costos. Negociara traerse un par de los asistentes que haba formado en el staff de planeamiento en la divisin hotelera y l mismo se encargara de las mejoras necesarias en el sistema de planeamiento y control. Levantando el nimo de la gente de mercadeo y de relaciones pblicas, as como suplindoles de ms recursos, tena con que dinamizar esas funciones y las actividades a su cargo. Integrara a muy corto plazo a dos nuevos gerentes, uno en el rea de operaciones, para encarar las mejoras en manejo de inventarios, y otro en el rea de marcas, para servirle como pivote en el esfuerzo de modernizar la lnea de marcas y
Grupo Tolar
productos de la divisin. El manejo de la fuerza de ventas y de los representantes de servicio podra hacerlo con el gerente de ventas y la gerente de recursos humanos siempre y cuando los reforzara con los consultores adecuados. Ambos gerentes eran dedicados, conocedores de la organizacin y su gente y muy respetados por esta. Pero lucan un tanto anquilosados, el primero en sistemas de planificacin y gestin de ventas un tanto desfasados y la segunda ms competente en la administracin de lo existente que en la generacin de nuevos enfoques y sistemas de gestin. Definitivamente, se deca a s mismo el Sr. Herzog, esta vez no le tomara seis aos.
Cuando Angela Bermdez acept como un interesante desafo el programa de trabajo propuesto por el nuevo gerente general imagin que sera muy interesante pero no anticip en lo ms mnimo que sera tan demandante. Apenas empezaba a desarrollarlo y ya se senta exhausta. Desde haca tres meses la casa estaba tomada . Conjuntamente con Herzog haba llegado a un acuerdo con la filial del Hay Group en Mxico para una revisin a fondo de las polticas y procedimientos de compensacin fija y variable de la fuerza de ventas y los representantes de servicios de la divisin, as como de la poltica de beneficios para todo el personal. Por otro lado, el gerente de Ventas y el propio Sr. Herzog haban contactado al Grupo INMARK para desarrollar una intervencin respecto de la fuerza de ventas, desarrollando un programa de entrenamiento y desarrollo y asistiendo en el coaching de supervisores y jefes de reas, con miras a remozar todo este importante contingente as como sus prcticas. Por su parte, siguiendo los lineamientos del gerente general, ella misma haba contactado en Venezuela a PsicoConsult y en Miami a The Sistema Group para desarrollar respectivamente iniciativas relativas a los procedimientos e instrumentos de reclutamiento y seleccin de todo el personal y de instauracin de una cultura de mejoramiento continuo en la filosofa de la calidad total. Adicionalmente, trabajaba con dos consultores locales individuales, uno en el rea de estudios de clima y actitudes laborales y otra en materia de comunicaciones internas. En cada uno de esos frentes, se haba formado un grupo interno de trabajo que servia de contraparte a los consultores. Un comit coordinador general, formado por un representante de cada uno de esos grupos, reportaba a la Gerente de Recursos Humanos, reunindose religiosamente cada semana, para dar seguimiento a los trabajos y asegurar su mejor marcha. Con esto, todo el departamento se senta en control de los procesos, a pesar de lo complejo y acelerado del conjunto de iniciativas. El plan era como el de un tratamiento de shock, masivo y rpido, para un relanzamiento de la funcin de administracin de recursos humanos concomitante a otros esfuerzos similares en otras reas funcionales de la divisin. El grupo de ngela se haba entusiasmado desde el principio, en gran medida porque observaba la importancia concedida a sus asuntos por el gerente general, quien no haba escatimado asuntos de dinero en la contratacin de consultores reputados cada uno en su rea. Adems, encontraban que disfrutaran de la ventaja de contar con toda una variedad de perspectivas y metodologas que enriqueceran enormemente su arsenal gerencial. Por
Grupo Tolar
todo esto entendan que, al final de la larga jornada cuyas demandas ya se hacan sentir hasta en sus vidas privadas, estaran a la vanguardia entre los departamentos de recursos humanos del Grupo y, muy probablemente, de todo el pas. Observando el entusiasmo y la dedicacin de su grupo, ngela conclua que deba persistir en su nivel de energa y de entrega. Despus de todo, en unos tres o cuatro meses los trabajos habran concluido y, entonces, como se deca popularmente. iran en coche .
Grupo Tolar