UNIDAD I ANTECEDENTES Y FILOSOFIAS DE LA CALIDAD La calidad es un concepto muy de moda en nuestros tiempos.

Es comn or hablar de ella por un curso tomado por un familiar en su empresa, por ancdotas de un mal servicio o un problema relacionado con un producto, o por una noticia en un peridico explicando por qu los japoneses y dominaron otro sector comercial ms. Si bien antes en un tema que se relacionaba sobre todo con la actividad de las fbricas, cada vez incursiona ms en otros sectores de la actividad humana. Recientemente lo hemos visto implantarse en empresas de servicios en empresas pblicas, incluso en las escuelas u oficinas de gobierno.

Sus orgenes fabriles han contribuido a que se forme un paradigma, a que se desarrolle la creencia de que se trata de un concepto aplicable slo a procesos repetitivos que hay que estandarizar. La razn es que en la literatura, no hay muchos autores que traten a la calidad de una manera generalista, como un concepto pertinente a la actividad humana; algunos que s lo hacen no relacionan sus postulados con la palabra calidad; casi todos recurren a ejemplos de manufactura, reforzando as el paradigma fabril. Sin embargo, la calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad humana, del que podramos reconocer orgenes muy simples desde el hombre de las cavernas. La calidades una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones interpersonales en cualquier tipo de organizacin, y a entenderlos procesos que transforman el medio ambiente del ser humano. Desde sus inicios, el hombre ha preocupado por asegurar su existencia, lo que lo ha llevado a luchar contra los obstculos que la naturaleza le presenta. Sin ser la criatura ms grande de la tierra, ni la ms rpida, ni la ms fuerte, tuvo que desarrollar su inteligencia para sobrevivir y, va de ella, aprendi a transformar su

medio ambiente para hacerse de ventajas en la competencia por la vida, La historia del hombre es la lucha para ser mejor. Con su ingenio aprendi a ser ms poderoso que el resto de los animales y sobreponerse a los caprichos climatolgicos de la naturaleza. Buscando conquistada, comenz su transformacin para adecuada a sus necesidades; descubri que tena el don de la creatividad y la transformacin, y entonces inici su influencia sobre su medio ambiente. Emprendi una carrera que ha durado milenios, en la que, paso por paso, ha ido arrancando los secretos de la propia naturaleza para dominarla y someterla a su voluntad. Desde luego, la pelea no ha terminado: los temblores, ciclones, tornados, nevadas y sequas siguen cobrando vctimas en nuestras poblaciones, pero con los avances cientficos del hombre s se ha logrado doblar su edad promedio de vida. Se han descubierto las leyes de la fsica, el comportamiento de la qumica, la exactitud de las matemticas y un cmulo de conocimientos cuyo dominio, hoy por hoy, escapa a la capacidad de una sola persona. El hombre ha tenido que organizarse de manera compleja, ha construido una red de interdependencia con los otros hombres que ahora parecieran haberse vuelto en contra de l. Dej de ser libre como las aves y ahora debe seguir las normas de una sociedad y continuar luchando para mantener su sistema, protegindolo incluso de s mismo, pues el sistema empieza a deteriorarse y a deteriorar a la propia naturaleza. Tiene que trabajar tal vez con ms empeo que antes. Porque con cada avance del progreso, nuestro mundo se vuelve ms complejo e interdependiente.

Al principio haba mucho espacio para equivocarse, fue as como aprendimos; pero, al crecer la sociedad, los espacios se van reduciendo. La lucha incesante del hombre para superarse lo ha llevado a sistemas ms complejos, que han generado nuevos retos, ya no contra la naturaleza sino ahora nacidos de su mismo sistema. Mantener el balance de los sistemas de convivencia humana y cuidar el medio ambiente son las principales preocupaciones de la generacin del ltimo siglo de

nuestro milenio, es imperativo que nuestro desarrollo sea sostenible que nuestro progreso eleve la calidad de vida sin comprometer el futuro, La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce bastante complejo de administrar y, aun cuando la tecnologa nos ha trado grandes beneficios, tambin nos trajo grandes peligros. Las instalaciones y los equipos ms modernos se utilizando muchos

componentes, son muchas las personas y compaas que intervienen en su fabricacin o instalacin. Y estos sistemas han ocasionado ya grandes tragedias por fallas en alguna parte de la cadena productiva:

 Un pequeo sello con valor de unos cuantos dlares caus la catstrofe del
trasbordador espacial Challenger.

 La generacin de energa elctrica con plantas nucleares ya cobr su

primer recibo en Chernobyl.

 Despus de disfrutar por aos de la comodidad de los aerosoles y otras

aplicaciones de los clorofluorocarbonos, nos damos cuenta de que stos afectan la capa de ozono, la cual se est desintegrando, causando el sobrecalentamiento del planeta y graves amenazas para la salud humana (y lo que es ms grave es que sus efectos tardan en presentarse siete aos y duran otros tantos).

 Las grandes metrpolis enfrentan el complejo problema de abastecer

todava no existe propuesta alguna para frenar su crecimiento.

los

servicios bsicos y resolver las emergencias ecolgicas; sin embargo,

Si bien es cierto que la tecnologa ha trado estas amenazas, estamos en un punto en el camino en el que no hay retorn; tenemos la integridad de la sociedad y el planeta. sta es una responsabilidad que cada ser humano debe afrontar, en la actividad que le toca realizar y en mayor medida aquellos que aceptan liderear a los dems. Las fallas de estos satisfactores nos producen perjuicios y frustraciones. Los productores que compiten por vender sus productos estamos inmersos, el dinero

no es el xito, sino una consecuencia a sus necesidades, y en la contribucin al desarrollo sostenible. El verdadero xito radica en la satisfaccin de la comunidad, de sus necesidades, y en la contribucin al desarrollo sostenible. En las palabras del empresario regiomontano Andrs Marcelo Sada se encuentra la verdadera orientacin de las empresas: Las su existencia. En la actividad del hombre para producir satisfactores, ha surgido una nueva preocupacin: El aseguramiento de la calidad Ante un mundo tan complejo es indispensable cuidar no slo la aplicacin de la tecnologa, sino tambin su Fin y sus consecuencias. La actividad del hombre debe orientarse al mejoramiento de la calidad de vida de todo el planeta! Cmo afrontar este tremendo reto? De nueva cuenta, hemos de recurrir a la madre naturaleza y aprender de ella la forma en que maneja la complejidad de sus sistemas. Al estudiar las cadenas alimenticias y los equilibrios de los ecosistemas, es asombroso ver cmo las innumerables variables entran en equilibrio; cada actor desempea un papel y el mundo se perfecciona en armona. ste es el verdadero reto deja calidad! Los ecosistemas, aun con su complejidad, siguen principios simples de organizacin. Existen diferencias entre hablar de la calidad de un producto y realizar las actividades necesarias para asegurarla y mejorarla, estas actividades que reciben el nombre de Administracin de la Calidad Total. Hay que observar cmo, a lo largo de la historia, el hombre fue asumiendo un papel ms protagnico en el resultado y control de la calidad, que hoy da constituye toda una ciencia e incluso se ha convertido en el arma estratgica de la nueva guerra mundial: el predominio econmico en un mercado globalizado, a travs de la dominacin comercial. utilidades de los negocios son como el oxgeno al hombre, indispensable para sobrevivir, pero no la razn de

1.1. FORMAS DE COMPETITIVIDAD. ERA RURAL, INDUSTRIAL Y DEL CONOCIMIENTO

PRINCIPIOS DE CALIDAD Actitudes Competitividad Los cambios en la poltica comercial y econmica centrados en el principio de la globalizacin nos obligan, no solo como sociedad, sino primordialmente como individuos, a ser ms competentes en todos los mbitos de la vida. Debemos contar con una mayor cantidad de conocimientos, decidir con ms informacin, usar tecnologas mas avanzadas tanto de proceso como de informacin y comunicacin, as como muchas otras habilidades especficas que nunca terminaramos de enumerar pues la lista crece tan rpido como las escribimos. Todo esto nos obliga a cambiar constantemente como personas, a desarrollar otra cultura social y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia tendremos que aprender nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades; debemos conocer, entender y saber comunicarnos con otras culturas con las que entablaremos cada vez mas relacin comercial; para ello es necesario establecer como meta el desarrollo de una cultura de calidad. Conforme las actividades comerciales e industriales han evolucionado hasta compenetrase en una globalizacin cada vez ms completa, las Organizaciones de todo el mundo que participan en esto han tenido que ir adaptando sus sistemas tecnolgicos y administrativos para poder operar en forma rentable.

Antecedentes El factor comn de los cambios administrativos, principalmente en economas donde se propicia la libre competencia, ha sido buscar formas de ofrecer productos y servicios de calidad que sean atractivos para el consumidor. Por otro lado, muchos pases entre ellos Mxico, adoptaron como estrategia de desarrollo econmico una poltica de fronteras cerradas a la libre competencia. Esta situacin, si bien pudo haber sido necesaria para el despegue del crecimiento industrial, se prolong demasiado y propici que las empresas aprendieran a operar y a administrarse sin tener que competir con la preferencia del consumidor. Mientras esto ocurra en Mxico, las empresas de otros pases desarrollaban tecnologa administrativa orientada a incrementar la productividad y la rentabilidad en ambientes en donde se tiene que luchar por la preferencia del consumidor. Cuando se decidi la apertura de la economa, las empresas mexicanas se vieron obligadas a buscar formas rpidas de adoptar (muchas veces sin tener el tiempo ni la capacidad tcnica para adaptar) la tecnologa administrativa que haba resultado exitosa para otros pases. Es as, como de pronto apareci en el ambiente empresarial de Mxico la calidad total. Panorama actual Tomando en cuenta lo anterior, es un hecho inevitable que en esta poca, casi en cualquier parte del mundo, y Mxico no es la excepcin, la clave del xito reside en ser competitivo, entendiendo por xito que la sociedad pueda obtener las satisfacciones materiales y / o emocionales que le permitan vivir con calidad. Los satisfactores pueden ser muchos y muy variados, as como las expectativas de cada individuo con respecto al nivel de estos; sin embargo, en todos los casos se requiere que las organizaciones encargadas de generar dichos satisfactores sean competitivas. Definicin Ser competitivo significa poder operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados, en donde los

consumidores demandan cada vez ms calidad, precio, tiempo de respuesta y respeto a la ecologa. Funcin Las organizaciones competitivas sern la base para que la economa de un pas sea fuerte y slida. Todo se puede lograr si un pas cuenta con una poblacin competente, lo cual significa gente capaz de crear e innovar, y con las facultades necesarias para desarrollar y operar los sistemas tecnolgicos y organizacionales que generen con calidad y en forma ptima los satisfactores antes mencionados. Personas de calidad pueden desarrollar y operar organizaciones de calidad. Ello no significa que pases como Mxico, cuyas economas no han podido proporcionar todos los satisfactores que requiere su sociedad, no hayan contado con gente de calidad Perspectivas Los pases de Latinoamrica, incluido Mxico, necesitan una mayor cantidad de personas de calidad, que desarrollen y operen organizaciones altamente competitivas que puedan incursionar exitosamente en los mercados mundiales en busca de los satisfactores que la sociedad demanda y merece. Para esto es necesario que conozcan su situacin actual y las caractersticas de sus economas, para as poder desarrollar una cultura de calidad y competitividad integrales. De otra manera, difcilmente podrn afrontar con xito los rpidos cambios econmicos, culturales, sociales, etc. que estn afectando el entorno mundial. y La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,

por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. y Como estimular la competitividad

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc., sea ms competitivo, es resultado de una poltica fomentada por el estado que produzca las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estn en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios (precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas tecnologas.

Evolucin de la calidad De acuerdo a diversos autores, la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras: 1. Era de la inspeccin (siglo XIX).- que se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto 2. Era del Control estadstico. (1930s)- enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y para la reduccin de los niveles de inspeccin. 3. Era del aseguramiento de la calidad (1950s).- es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad. 4. Era de la administracin estratgica de la calidad total (1990s).- donde se hace hincapi en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad como una oportunidad de competitividad. Estas cuatro etapas evolutivas estn ntimamente ligadas al desarrollo de la misma administracin, y comprenderlas requiere del entendimiento de este proceso. La primera etapa, la de inspeccin, es el resultado de los primeros trabajos de la teora de la administracin, que se fundamenta en las contribuciones de Frederick Taylor y Henry Fayol. Taylor sostena que cuando los operarios no trabajaban con la suficiente productividad y calidad, la responsabilidad era de la administracin por no disear los mtodos apropiados y proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los incentivos necesarios. En base a esto, dise mtodos y tcnicas de medicin del trabajo, para que a travs de tareas altamente

simplificadas y cuantificables, los operarios con entrenamiento y habilidades normales, pudieran realizarlas en un cierto tiempo. De esta forma, el operario se poda concentrar en la ejecucin de sus operaciones, ya que la planeacin, el mejoramiento y el control quedaban en manos de la administracin, que motivaba el esfuerzo de los trabajadores mediante estmulos proporcionales a los resultados obtenidos. Es por esto, que la inspeccin es utilizada como herramienta de control para la deteccin de errores, que adems era realizada por alguien diferente al operario que aceptaba o rechazaba la calidad del producto. Alrededor de los aos treinta del siglo pasado, se propusieron los mtodos estadsticos de muestreo para reducir los altos costos de inspeccin, a cuenta de asumir un cierto riesgo de cometer un error en la decisin relacionada con las condiciones de calidad que realmente presentara un lote de producto; y aunque si bien es cierto que los costos totales se reducan en promedio, el principio an segua siendo el mismo: detectar problemas de calidad en un producto que ya haba sido manufacturado. Esto da paso a la segunda etapa de la calidad con la aparicin del desarrollo del control estadstico de procesos de Walter Shewhart. Este autor, entenda la calidad como un problema de variacin que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban, de tal forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo. Hasta la etapa de control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado hacia el proceso de manufactura, no exista la idea de la calidad en servicios de soporte, y menos la calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de la dcada de los cincuenta cuando Juran impuls el concepto de aseguramiento de la calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, por lo que se deban coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y diseo de producto, ingeniera de proceso, abastecimiento, laboratorio, etctera. Para Juran, la calidad consiste en adecuar las caractersticas de un producto al uso que le va a dar el consumidor. Las ideas de Juran dan base

para que Feigenbaum proponga la idea del control total de calidad, resaltando el hecho de que la calidad requiere de la participacin de todas las reas de la empresa. En la dcada de los setentas surge en forma simultnea en los Estados Unidos y en Japn, la idea de que la calidad se obtiene no solo mediante el uso de un conjunto de tcnicas y procedimientos de tipo administrativos, sino que tambin interviene el factor humano, las actitudes y cultura para orientar esas tcnicas a hacer las cosas bien a la primera vez, y hacia el mejoramiento continuo de todos los procesos de la empresa. Finalmente, en la era de la administracin estratgica de la calidad total, el sistema organizacional operar en forma integrada y utilizar los conceptos y tcnicas modernos de calidad total, dirigiendo todos sus esfuerzos hacia la satisfaccin de los consumidores. En esta era, la tendencia apunta hacia la direccin y administracin de las empresas mediante el uso de todos los conceptos y tcnicas ms desarrollados de la calidad total. Bajo este enfoque, los administradores de las empresas tienen que estar seguros de conocer y entender las expectativas de los grupos de inters e influencia, que se traducen en la definicin de la misin y de la visin de la empresa, as como de los valores socioculturales de la misma. Ese conocimiento crear el marco de referencia dentro del cual la administracin realizar su planeacin estratgica, de la que resultarn las polticas de calidad para toda la organizacin con respecto a la planeacin de los procesos productivo y administrativo, as como del diseo de productos y servicios. Asimismo, estas polticas de calidad, tambin servirn para que la administracin promueva una cultura de calidad entre los empleados, otorgue a los mismos recompensas y reconocimientos por sus logros en calidad y defina los programas de educacin y entrenamiento que apoyarn el desarrollo de los proyectos de mejoramiento mediante el trabajo en equipo. Por otro lado, deben contemplarse el uso de control estadstico de procesos para realizar auditorias al sistema de calidad, con el fin de definir proyectos para el mejoramiento de la

operacin. Con este sistema la empresa estar en posicin de entregar productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores.

PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS AUTORES La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea como el desarrollo organizacional (DO), las teoras de motivacin y comportamiento humano, la teora del liderazgo, la administracin cientfica, la cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organizacin matricial y muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos llamar la teora de la calidad total. continuacin se presenta una lista de las que a nuestro juicio son las principales aportaciones de cada uno de los autores seleccionados a la teora de la calidad total. 1.2. FILOSOFA DE EDGARD DEMING Edward W. Deming naci en Iowa en 1900. Estudi en Wyoming University. Trabaj en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la New York University, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este pas, estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para ensear la teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas como grficas de control a cientos de tcnicos e ingenieros japoneses. Prcticamente Vivi la evolucin de la calidad en Japn, y de esta experiencia desarroll sus famosos 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad y competitividad (Deming, 1992). En este material, Deming resume en unas cuantas frases su contribucin al campo de la calidad total. Otros tpicos interesantes a incluir en relacin con Deming son la estructura del Premio Deming (lmai, 1983) y

las Siete enfermedades mortales. El reconocimiento obtenido por Deming tanto en Japn como posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el Padre de la administracin moderna. Deming muri en diciembre de 1993. Bases de la filosofa de Deming A diferencia de otros estudiosos de la calidad, Deming nunca la defini con precisin. En su ltimo libro, escribi, un producto o servicio tiene calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. La filosofa de Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos o servicios, en reducir la incertidumbre y variabilidad en el diseo y proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad. Para poder disminuir las variaciones, Deming propona un ciclo sin fin sobre el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y a continuacin rediseo y as sucesivamente. Deming aseguraba que mayor calidad lleva a ms productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo plazo. Esto se resume en la siguiente figura: Reaccin en cadena de Deming.

Mejorar la calidad Reduccin de costos debido a menos retrabajo, menos errores, menos retrasos o detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Mejora la productividad Captura el mercado con una calidad ms elevada y un precio menor Mantener el negocio

Generar mas y mejores empleos.

Lo anterior nos dice que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos retrabajo, menos errores, menos retrasos y detenciones y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Los menores costos a su a vez, llevan a mejoras en productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir una mejor penetracin en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de trabajo.

La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas. Segn la ptica de Deming la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

Deming resume su filosofa con el enunciado de sus 14 puntos. Para comprender mejor estos, es preciso comprender los elementos de este sistema los cuales Deming llam el sistema de profundos conocimientos, los cuales incluyen: 1. Apreciacin de un sistema. 2. Comprensin de la variacin. 3. Teora del conocimiento. 4. Psicologa.

Cada una de estas partes se analiza aqu: Sistema.- un sistema es un conjunto de actividades o funciones dentro de una organizacin, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin. Un sistema de produccin, por ejemplo, est compuesto de muchos subsistemas ms pequeos, que interactan entre s. Los componentes de un sistema deben de funcionar juntos para que este sea efectivo. La tarea de la administracin es optimizar el sistema. La suboptimizacin da como resultado prdidas para todos en el sistema. De acuerdo con Deming, es mala administracin, por ejemplo, adquirir materiales y servicio al precio ms bajo posible o minimizar el costo de manufactura si es a expensas del sistema. Los materiales de bajo costo pudieran ser de tan baja calidad que provocaran costos excesivos en ajustes o en reparaciones durante la manufactura o ensamble. Solo minimizar el costo de manufactura puede dar como resultado productos que no satisfagan las especificaciones del diseador ni las necesidades del cliente. En esta situacin el efecto es uno gana y otro pierde. Compras gana, la manufactura pierde; si la manufactura gana, los clientes pierden y viceversa. Cualquier sistema que de cmo resultado una situacin de uno gana otro pierde, es subptima. Para poder administrar cualquier subsistema, los gerentes deben comprender la interrelacin entre los componentes de los sistemas y entre las persona que trabajan en ellos. La administracin debe tener una meta o propsito hacia el cual se dirija continuamente el sistema. Deming cree que la finalidad de cualquier sistema debe ser para todos (accionistas, empleados, gerentes, comunidad) y para el entorno que saldr beneficiado a largo plazo. Los accionistas pueden tener beneficios financieros; los empleados, oportunidades de capacitacin y educacin; los clientes, productos y servicios que llenen sus necesidades y creen satisfaccin; la comunidad puede beneficiarse del liderazgo empresarial; y el entorno se puede beneficiar de una administracin responsable.

Variacin.- El segundo componente es la variacin, que es una comprensin fundamental de la teora estadstica y de la variacin. Vemos variaciones por todos lados, desde golpear una bolo de golf hasta el servicio en un restaurante. Los procesos de produccin tambin muestran variaciones. De hecho, un proceso de produccin tiene muchas fuentes de variacin, como pueden ser: los materiales, las herramientas, las mquinas, los operarios, los mtodos, el entorno, etctera. Los distintos lotes de materiales varan, por ejemplo en resistencia, espesor o contenido de humedad. Las herramientas de corte tienen variaciones inherentes en resistencia y composicin. Durante la manufactura las herramientas experimentan desgaste, las vibraciones causan cambios en el ajuste de las mquinas y las fluctuaciones elctricas ocasionan variaciones en la potencia. Los operadores no siempre colocan uniformemente las piezas en los dispositivos debido a esfuerzos fsicos y emocionales que les afectan. Adems no son uniformes ni las herramientas de medida ni la capacidad de inspeccin humana. Incluso, cuando son iguales las mediciones de varias piezas utilizando un mismo instrumento, ello se debe a una falta de precisin en el instrumento de medicin, ya que aun los instrumentos extremadamente precisos revelan la existencia de ligeras diferencias. La compleja interaccin de estas variaciones en materiales, herramientas, mquinas, operadores y el entorno, no es siempre fcil de comprender. La variacin debida a cualquiera de estas fuentes individuales aparece en forma aleatoria; sin embargo, su efecto combinado es estable y por lo general se puede predecir de manera estadstica. Estos factores que estn presentes como parte natural de un proceso se conocen como causas comunes de variacin. Las causas comunes de variacin generalmente representan aproximadamente de 80 a 90% de la variacin observada en un proceso de produccin.

El 20 o 10% restante son llamadas causas especiales de variacin, o tambin conocidas como causas asignables. Las causas especiales se originan en fuentes externas, no inherentes al proceso. Como ejemplos podemos mencionar: un lote de material defectuoso de un proveedor, un operador mal capacitado, un excesivo desgaste de las herramientas o una mala calibracin de los instrumentos de medicin. Las causas especiales dan como resultado una variacin no natural, que interrumpe el patrn aleatorio de las causas comunes y, por lo tanto, tienen tendencia a ser fcilmente detectables por mtodos estadsticos y por lo general son econmicas de corregir. Las causas comunes son resultado del diseo del sistema, o sea, de la forma en que la administracin lo ha diseado. Por ejemplo, supongamos que deben cortarse tablones a una longitud precisa de 25.35 pulgadas. Si al trabajador solo se le da un serrucho, una mesa y un metro de madera, le resultar casi imposible cortar longitudes con esta precisin de manera uniforme. Las mejoras en el cumplimiento de especificaciones slo se pueden conseguir si la administracin proporciona un equipo ms preciso y capacitacin en mtodos de trabajo correctos. Por otro lado, supongamos que estn disponibles un instrumento preciso para medir, un dispositivo para sujetar tablones y una sierra elctrica. Evidentemente, los resultados de este sistema tendrn menos variabilidad y una calidad mas uniforme. Si la hoja de la sierra se desgasta o rompe, la calidad se deteriorar, lo que resultara en una causa especial de variacin que el trabajador debe identificar y corregir. Un sistema gobernado solo por causas comunes se conoce como sistema estable. Es esencial para la administracin de cualquier sistema comprender que es un sistema estable y la diferencia entre causas de variaciones especiales y comunes. Si no comprendemos cuales son las variaciones de un sistema no podremos predecir su desempeo.

Deming sugiere que la administracin trabaje siempre tratando de reducir la variacin. Con una menor variacin se benefician tanto el productor como el consumidor: el productor al necesitar menos inspeccin, al experimentar menos desperdicio y retrabajo, y la obtener una productividad ms elevada. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos tienen caractersticas similares de calidad. Esta ventaja puede resultar especialmente importante, cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus propias operaciones. Teora del conocimiento.- Es la tercera parte de los Profundos Conocimientos de Deming; es la rama de la filosofa ocupada en la naturaleza y mbito de los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en general la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos. Deming hizo hincapi en que el conocimiento no es posible sin la teora, y la experiencia por si misma no establece una teora. Cualquier plan racional, por simple que sea, requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamiento y la comparacin de los rendimientos. La experiencia nicamente describe, no puede ser probada ni validada, y por si misma no ayuda a la administracin. La teora por otra parte, muestra una relacin causa y efecto que puede utilizarse en la prediccin. Copiar un ejemplo de xito sin comprenderlo a travs de su teora puede llevar al desastre. Las decisiones de la administracin deben estar basadas en hechos y no en corazonadas o instinto. Datos objetivos, as como un proceso sistemtico de solucin de problemas, aportan una base racional para la toma de decisiones. Nos permiten distinguir entre mejora y cambio, y planear en busca de aprendizaje y mejora.

Psicologa.- La psicologa no ayuda a comprender a las personas, la interaccin entre estas y sus circunstancias; la interaccin entre lderes y empleados, y cualquier sistema de administracin. Gran parte de la filosofa de Deming se basa

en la comprensin del comportamiento humano y en tratar a las personas con justicia. Las personas son diferentes entre s. Un lder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar las capacidades y preferencias de todos. La mayora de los gerentes operan en el supuesto de que todas las personas son iguales. Sin embargo, un verdadero lder comprende que las personas aprenden de manera diferente y a distinta velocidad, y administra el sistema en consecuencia. Las personas estn motivadas extrnseca e intrnsecamente. El miedo no motiva a las personas; mas bien, evita que el sistema alcance todo su potencial. Las personas nacen con la necesidad de amor y de estima en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias les dan dignidad y autoestima. Pero si estas circunstancias les niegan estas ventajas, sofocaran la motivacin intrnseca. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no sern productivas ni estarn enfocadas en principios de calidad. La psicologa nos ayuda a nutrir y preservar estos atributos positivos, innatos en las personas. Otro punto interesante en la filosofa de Deming es su afirmacin de que el pago no es un motivador. Los premios monetarios son una salida para los gerentes que no comprenden como se debe manejar la motivacin intrnseca. Cuando disfrutar su trabajo se convierte en secundario comparado con la obtencin de buenas calificaciones, los empleados estn empujados por fuerzas externas y se ven obligados a actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING Para Deming los 14 puntos constituyen el ncleo central de su programa para conseguir la excelencia en la calidad; no pueden ponerse en prctica de manera selectiva, se trata de un compromiso de todo o nada.

Punto 1. Crear una visin y demostrar un compromiso. Una organizacin debe definir sus valores, su misin y una visin del futuro para dar una orientacin a largo plazo a su administracin y a sus empleados los negocios no deben existir por razones de utilidades, sino porque son entidades sociales cuyo propsito bsico es servir a sus clientes y empleados. Para ello debe tener una visin a largo plazo e invertir en innovacin, capacitacin e investigacin. Los negocios deben adoptar una perspectiva a largo plazo y aceptar la responsabilidad de proporcionar puestos de trabajo y de mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esta responsabilidad recae sobre la gerencia superior, que debe desarrollar una visin y establecer polticas y una misin para la empresa. Despus se debe actuar de acuerdo a dichas polticas y demostrar un compromiso.

Punto 2. Aprender la nueva filosofa. Los mtodos administrativos han estado en constante cambio durante las ltimas dcadas, la produccin impulsada por cuotas, la medicin del trabajo y las relaciones laborales de lucha, no funcionan en el actual entorno empresarial. Las empresas no pueden sobrevivir si productos con mala calidad, en la conformidad de las especificaciones, o de inadecuabilidad en el uso dejan insatisfechos a sus clientes. En vez de eso, las empresas deben adoptar un procedimiento impulsado por el cliente, basado en cooperacin mutua de mano de obra y administracin, y con un ciclo sin fin de mejoras. Todos desde la oficina de diseo, hasta el almacn deben aprender la nueva filosofa.

Punto 3. Comprender la inspeccin. La inspeccin rutinaria reconoce que hay defectos presentes, pero esto no agrega ningn valor al producto. Por lo general no son los trabajadores quienes realizan la inspeccin de su propio trabajo, sino otros empleados. El retrabajo y la utilizacin

de materiales defectuosos reduce la productividad e incrementa el costo. En las industrias de servicio no es posible llevar a cabo un retrabajo, las fallas externas son las que ms dao le hacen al negocio. Los trabajadores deben de hacerse responsables de su trabajo, en lugar de dejar responsables a una tercera persona a lo largo de la lnea de produccin. La inspeccin debe usarse como una herramienta de recoleccin de informacin para mejoras, no como un medio de asegurar la calidad o de echarle la culpa a los trabajadores. Punto 4. Dejar de tomar decisiones nicamente basadas en el costo. Es una norma en el departamento de compras la minimizacin del costo, independientemente de la calidad. El desempeo del gerente de compras se evala en funcin del costo. Pero es importante notar que el precio sin calidad no tiene ningn significado. Compras debe entender cual es su papel como proveedor de la produccin. Esta relacin hace que los individuos vuelvan a meditar sobre el valor y significado de una frontera organizacional, que va mas all del rea de produccin. El proveedor y el fabricante deben ser considerados como una macro organizacin. Deming sugiere que una relacin con unos cuantos proveedores lleva a una relacin de lealtad, as como a mutuas oportunidades de mejoras. Aunque la administracin ha justificado mltiples proveedores como medio de proteccin (contra huelgas, desastres naturales etc.), ha ignorado los costos ocultos que esta prctica conlleva (aumentos en viajes para visitar a proveedores, prdidas de descuento por volumen, etc.). Por otro lado, el constante cambio de proveedor por cuestin de costo, incrementa la variacin en los materiales suministrados a la produccin, ya que el proceso de cada uno de ellos es distinto. En contraste, una base reducida de suministro reduce la variacin que llega al proceso, reduciendo por lo tanto el desperdicio, el retrabajo y la necesidad de ajustes para tomar en cuenta esa variacin. Una relacin a largo plazo aumenta el vnculo entre el cliente, permite que el proveedor produzca mayores cantidades,

mejora la comunicacin con el cliente y por lo tanto, aumenta la oportunidad de mejoras en el proceso.

Punto 5. Mejorar constantemente y para siempre. Las mejoras son necesarias, tanto en el diseo como en la produccin. Un diseo mejorado proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas necesidades en el mercado, y de comprender el diseo de manufactura desarrollando diseos que sean manufacturables. Se consigue una produccin mejorada al reducir las causas de variacin y estableciendo procesos estables y predecibles. Cuando la calidad mejora, aumenta la productividad y los costos se reducen. La mejora significa reducir la variacin al eliminar las causas especiales y al reducir los efectos de las causas comunes. Utilizando mtodos estadsticos los trabajadores podrn identificar las causas especiales cuando estas ocurran y tomar accin correctiva, que es su responsabilidad; sin embargo, las causas comunes de variacin se deben al sistema diseado por la administracin. Los gerentes pueden utilizar mtodos estadsticos para comprender las causas comunes y conseguir su reduccin. Punto 6. Instituir la capacitacin. Para una mejora continua todos los trabajadores requieren de herramientas y conocimientos adecuados. Las personas son el recurso ms valioso de la organizacin; desean hacer un buen trabajo, pero a menudo no saben como. La administracin debe asumir la responsabilidad de ayudarlos. La capacitacin no solo da como resultado mejoras en la calidad y productividad, sino que aumenta la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa est dedicada a ayudarles y a invertir en su futuro. Adems, la capacitacin reduce barreras entre el trabajador y el supervisor, dndoles a ambos un incentivo de mejorar an ms.

Punto 7. Instituir liderazgo.

La tarea de la administracin es el liderazgo y no la supervisin, lo cual significa ser la gua para que los trabajadores hagan su trabajo con un menor esfuerzo. La supervisn debe proporcionar el vnculo entre la administracin y los trabajadores. Los buenos supervisores, no hacen labor policaca ni empujan papeles, mas bien son instructores que ayudan a los empleados a hacer una mejor tarea y a desarrollar sus habilidades. El liderazgo puede ayudar a eliminar del puesto el elemento de miedo y a alentar el trabajo en equipo. Punto 8. Elimine el miedo. La eliminacin del miedo est implcita en muchos de lo 14 punto de Deming. El miedo se manifiesta de muchas maneras. Miedo a que le llamen la atencin, miedo a fracasar, miedo a lo desconocido, miedo a perder el control, miedo al cambio. Ningn sistema sin el respeto mutuo de gerentes y trabajadores. Estos ltimos tienen por lo general miedo a informar sobre problemas de calidad, por qu quizs entonces no pueden cumplir con su cuota, su paga por incentivo pude verse reducida, o lo que es peor se les podra echar la culpa de los problemas del sistema. Los gerentes tienen miedo de cooperar con otros departamentos, por que los otros administradores pudieran alcanzar una evaluacin mejor y bonos por desempeo. El miedo alienta el pensamiento a corto plazo. Los gerentes tambin tienen miedo de perder poder, cuando los trabajadores aprenden tcnicas y mtodos de control de calidad, los administradores dejan de ser los expertos Punto 9. Optimizar el esfuerzo de los equipos. El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre departamentos e individuos. Aparecen barreras entre reas funcionales cuando los gerentes tienen miedo a perder poder. Otro aspecto que contribuye a crear barreras es la competencia interna en busca de incrementos de sueldo y mejores evaluaciones de desempeo. La falta de cooperacin conduce a mala calidad, por que otros

departamentos no pueden comprender lo que sus clientes desean y a su vez no obtienen lo que necesitan de sus proveedores.

Punto 10. Elimine los exhortos. Los programas de motivacin suponen que todos los problemas de calidad se deben al comportamiento humano y que los trabajadores pueden mejorar simplemente mediante mtodos de motivacin. Cuando no pueden mejorar o son castigados por defectos, los empleados se frustran. Los procedimientos motivacionales ignoran el origen de muchos problemas: el sistema. Las causas comunes de variacin que provienen del diseo del sistema son problema de la administracin y no de los trabajadores. Se puede obtener una mucha mejor motivacin a partir de la confianza y del liderazgo que de lemas y metas.

Punto 11. Elimine cuotas numricas y la administracin por objetivos. Las mediciones se han utilizado de manera punitiva. De perspectivas a corto plazo han nacido normas y cuotas que generan miedo; no alientan la mejora, en especial si los premios o evaluaciones de desempeo estn ligados al cumplimento de cuotas. Los trabajadores pudieran evitar la calidad para alcanzar la meta. Una vez alcanzado un estndar, queda poco incentivo para que los trabajadores continen con la produccin o mejoren la calidad, la verdad es que no harn mas de lo que les piden que hagan. Deming reconoci que las metas son tiles, pero las metas numricas establecidas para otros sin incorporar un mtodo de alcanzarlas, genera frustracin y resentimiento. La administracin debe comprender el sistema e intentar continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a corto plazo.

Punto 12. Eliminar barreras para estar orgulloso de un trabajo bien hecho. Deming crea que una de las barreras ms grandes para estar orgulloso de un trabajo bien hecho es la evaluacin del desempeo pues destruye el trabajo en equipo al promover la competencia por recursos limitados, alienta la mediocridad,

porque tpicamente los objetivos son impulsados por cifras y por lo que desea el jefe; en vez de calidad, se enfocan en el corto plazo y desalientan a tomar riesgos y confunden recursos del personal con otros recursos. Si todos los individuos estn trabajando dentro del sistema, entonces no deberan quedar particularizados en el sistema que se va a evaluar. Deming clasificaba el rendimiento en tres clases: 1. La mayora de los desempeos que estn dentro del sistema. 2. Desempeos fuera del sistema del lado superior. 3. Desempeos fuera del sistema del lado inferior. Dentro de este contexto, los ejecutantes superiores deben de tener una compensacin especial y los ejecutantes inferiores necesitan una capacitacin adicional o reemplazo. Punto 13. Fomente la educacin y la autosuperacin. La diferencia bsica entre este punto y el punto 6 estriba en que el sexto se refiere a la capacitacin en habilidades especficas para el puesto, mientras que el 13 se avoca a la educacin amplia y continuada para el desarrollo personal. Para asegurar el xito a largo plazo, las organizaciones deben invertir en su personal en todos los niveles. Una misin fundamental de los negocios es proporcionar puestos de trabajo, pero los negocios y la sociedad tambin tiene la responsabilidad de mejorar la vala del individuo. Desarrollara la vala del individuo es un poderoso mtodo de motivacin.

Punto 14 Entrar en accin. La transformacin empieza en la administracin superior e incluye a toda la organizacin. La aplicacin de la filosofa de Deming genera un cambio cultural de importancia que demasiadas empresas encuentran difcil, particularmente cuando

muchas de las prcticas tradicionales de administracin, que Deming cree que deben eliminarse estn profundamente incrustadas en su cultura.

1.3. FILOSOFA DE JOSEPH JURAN Joseph M. Juran naci en Rumania en 1904. Emigr a Estados Unidos a los 8 aos de edad. Estudi ingeniera elctrica y leyes. Trabaj para la Western Electric Co. y fue profesor de la New York University. A mediados de los aos cincuenta, ense en Japn conceptos de administracin por calidad, contribuyendo tambin al xito japons en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de calidad; sin embargo, es en su libro Juran en c liderazgo para la calidad (Juran, 1989) donde resume su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total. El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que flama la Triloga de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, adems de una fuerte influencia en todo el mundo a travs de sus asesoras por medio del Juran Institute, Inc. y su participacin en la American Society for Quality Control (ASQC). Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japn para ser lder en calidad a nivel mundial. y Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. y Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de capacitacin en administracin por calidad. y El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, ya un paso revolucionario, no revolucionario. y La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs de los ciclos de calidad.

Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

El enfoque de Juran sobre la administracin de calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran, ya que divide el proceso de administracin de calidad en planeacin de calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Planeacin de calidad Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeacin de la calidad, que tiene como principios los siguientes: y y y y Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compaa). Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. y Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. y Transferir el proceso a la operacin.

Control de calidad La alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las principales actividades de control son: y Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y pan todos los procesos. y y Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos.

Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los objetivos.

Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.

Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante anlisis estadsticos.

Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: y y Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto. Establecer un consejo de calidad (o comit de calidad). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual. y Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto. y Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto. y Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras a la calidad, y Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin de desempeo en todos los niveles organizacionales y Participacin de la alta administracin en la revisin del progreso de las mejoras de calidad. y Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los mtodos y las

herramientas necesarias para establecer el programa de mejora de calidad anual.

1.4. FILOSOFA DE PHILIP B. CROSBY Philip B. Crosby naci en West Virginia en 1926. Se gradu en la Western Reserve University. Trabaj durante un largo tiempo en ITT, donde lleg a ser vicepresidente de calidad. En 1979, fund la compaa Philip Crosby Associates en Florida, y en 1991 Career IV, Inc. En los aos setenta propuso un programa de 14 pasos que llam cero defectos en su libro La calidad no cuesta (Crosby, 1979). Adicionalmente, Crosby presenta su prescripcin para la Salud corporativa (Crosby, 1988) y la vacuna de calidad (Crosby, 1984), que son dos ideas que utiliza para representar la necesidad de cualquier organizacin de vacunarse contra la ocurrencia de errores. Se le incluye en este anlisis por su efecto en La industria estadounidense a travs de su vasta gama de publicaciones y su intervencin como asesor de la misma durante los ltimos 40 aos, aproximadamente. Muchos empresarios norteamericanos siguieron sus enseanzas, las que se pueden sintetizar en dos principios:

 Hacerlo bien a la primera  Un nico objetivo: cero defectos.

Segn Crosby, las compaas gastan un 20% de sus ingresos por hacer las cosas mal y tener que repetirlas. En el caso de empresas se servicios, esto supone alrededor de un 35% de sus gastos operativos. La calidad segn este norteamericano, es simplemente cumplimiento con los requerimientos, que la compaa establece basndose directamente en las necesidades del cliente. As mismo, defiende que la alta direccin es responsable de la calidad y basa su estrategia de la mejora en la creacin de un grupo de especialistas de calidad

dentro de la compaa. Su objetivo es proveer al personal con herramientas para la mejora de calidad de la calidad, en todas las reas del negocio. Propugna la formacin a todos los niveles de la organizacin. QUE ES CALIDAD? La calidad es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma que de cualquier forma tiene que hacer, incluye a alta direccin como a los niveles mas bajos de la organizacin. La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser un catalizador muy importante que establece la diferencia entre el xito y el fracaso. Objetivos para el programa de calidad: 1. Implantar un programa competente de administracin. 2. Eliminar problemas imprevistos. 3. Reducir los costos de la calidad. 4. Convertirse al estndar mundial de la calidad. Cuatro principios absolutos. En los aos 80s Crosby redacta los Principios Absolutos, eran 5. Tres de ellos la definicin, la medicin y los estndares de desempeo. Crosby, elimin uno que deca no existen ahorros en la calidad Los principios de la calidad actualmente son 4 y son: PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO. Calidad se define como cumplir con los requisitos.

Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultanea. Se logra haciendo que todo el mundo haga las cosas bien desde la primera vez Los directivos tienen 3 tareas que realizar: 1. Establecer requisitos que deben de cumplir los empleados. 2. Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos. 3. Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.

SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO. Sistema de la calidad es la prevencin Resulta ms difcil efectuar una medida correctiva y a veces, ni siquiera se le presta atencin. EL SISTEMA PARA LOGRAR LA CALIDAD ES LA PREVENCION, NO LA VERIFICACION.

TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO. El estndar de realizacin es cero defectos. Durante muchos aos las personas han explicado que Cero Defectos constituye una meta imposible. El tercer principio de la calidad es: ES ESTADAR DE LA REALIZACION DEBE SER CERO DEFECTOS, NO ASI ESTA BASTANTE BIEN

CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO. La medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento. El costo de la calidad se divide en dos reas: El Precio del Incumplimiento (PI) y el Precio del Cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las cosas resulten bien.

El Precio del Incumplimiento de los requisitos se podr usar. 1. En su conjunto para saber si la compaa esta mejorando. 2. Para determinar donde radican las mejores oportunidades de acciones correctivas. El cuarto principio absoluto de la calidad es: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO, NO LOS INDICES.

1.5. FILOSOFA DE KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa naci en 1915. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniera y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y los occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron clave en el xito japons en calidad. Las principales ideas de lshikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa (Ishikawa, 1985). Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en Japn y posteriormente tuvo una gran in fluencia en el resto del mundo, ya que fue e primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del xito en calidad.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa.

 La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.  El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente quiere.

 El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay

que remover la raz del problema no los sntomas.

 El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.  No confundir los medios con los objetivos.  Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo. El
comercio es la entrada y salida de la calidad.

 Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un

obrero da una opinin valiosa.

 Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el

anlisis.

 Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

Filosofa El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba. El Control Total de Calidad empieza con la educacin y termina con educacin. Para promoverlo con participacin de todos, hay que dar educacin en control de Calidad e todo personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por lo tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez. Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinados a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe de estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin. Los objetivos de la capacitacin deben.

 Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total.

 Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad.  Desarrollar habilidades de liderazgo; y  Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento contino de la calidad.
Para el plan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para la Solucin Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologa y tcnicas de la calidad total, pero en los niveles medio operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor, ms bien debe prestarse ms atencin a las Tcnicas para el mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los niveles medio operativos. La capacitacin en Calidad Total debe buscar no solo la adquisicin de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ellos no se logra slo con unas cuantas conferencias, ser requiere accin permanente en la que refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico-prctica, emplear ejemplos de la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. La calidad no slo quiere decir la calidad del producto sino despus de la venta el servicio, en la calidad administrativa de la compaa y de la vida humana.

Diagrama CAUSA-EFECTO (diagrama de espina de pescado) Ideado en 1953 se incluye los siguientes elementos.

a) El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. b) Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente esta constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina central. Posee varia flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, el cual llega desde su parte inferior y superior, segn el lugar a donde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias o grupo de causas del problema El Diagrama que se efectu debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual acta pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de4 que quienes lo hayan ejecutado, etc. tambin es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es conocido como el diagrama de rbol. El diagrama de Kauro Ishikawa es resultado de la lluvia de ideas en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio. La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados para las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como incidentes a la rama (sobre las ramas). El diagrama separa las posibles causas de la siguiente manera.

 Mano de obra  Maquinas

 Mtodos  Materiales.
Y todos ellos nos dan por resultado las caractersticas de calidad del producto o servicio (en su visin global). De acuerdo a ste diagrama, si conocemos bien las cuatro posibles causas, y analizamos bien la situacin de calidad actual, entonces podremos determinar dnde est y cual es el problema. Adems de que podremos anticiparnos a los posibles resultados de una determinada accin sin tanta incertidumbre. VENTAJAS  Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.  Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.  Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.  Incrementar el grado de conocimiento sobre un proceso. Cmo interpretar un diagrama causa-efecto? El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivos de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa de la raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

La variabilidad de las caractersticas de la calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un diagrama de Causa-Efecto sigue los siguientes pasos: Se decide cual va hacer la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje del aceite, etc. Se indica los factores causales ms importantes y generales que pueden generar la fluctuacin de la caracterstica de la calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo materias primas, equipos, operarios, mtodos de medicin etc. Se incorporan en cada rama de factores ms detallados que se pueda considerar causa de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por qu la balanza funciona de forma irregular? As se sigue ampliando el Diagrama Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

1.6. FILOSOFA DE GENICHI TAGUCHI .Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Estudi ingeniera mecnica en la Universidad de Kiryu, dnde tambin obtuvo un doctorado en estadstica matemtica. Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en prctica en empresas japonesas. Ha

escrito 29 libros y cientos de artculos cientficos. Ha ganado 4 veces el Premio Deming por su contribucin a la calidad, principalmente a travs del concepto de funcin de prdida. Se decidi incluir a Taguchi en este anlisis debido a que aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reduccin de la variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad, pero que debido a la evolucin de sta podra parecer que ha dejado de ser importante. Su aportacin es poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de la calidad. El pensamiento de Taguchi El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: 1.- Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados. 2.- Ofrecer mejores productos que la competencia. Los productos deben ser mejor que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Deben tener un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin. Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son: 1. Funcin de prdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor. 2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir actualmente. 3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso est directamente relacionada con la reduccin de la variabilidad respecto al valor objetivo. 4. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, la cual

puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 5. Diseo del producto. Es en esta fase donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 6. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose en la parte no lineal de su respuesta con el propsito de disminuir su variabilidad. 7. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucra das en la manufactura del producto. Adems, Taguchi desarroll una metodologa que denomin ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea, como a continuacin se describe: Ingeniera de calidad en lnea. Son actividades de la ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas utilizadas es la grfica de control. Ingeniera de calidad fuera de lnea. Se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. Una de las tcnicas utilizadas es el diseo de experimentos. Mtodo Taguchi. El Dr. Taguchi desarrollo nuevos mtodos para optimizar el proceso de experimentacin en ingeniera, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribucin no radica en la formulacin matemtica del diseo de experimentos, sino en la filosofa q lo sustenta. Es decir, elaboro determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las principales tradicionales.

 La calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse en l.  Se logra mejor calidad al minimizar el desvi de un determinado estndar,
es decir, al reducir la variacin natural de ejecucin.

 El costo de calidad debe medirse como un a funcin del desvo del estndar
y las prdidas deben de determinarse en todo el sistema relacionado. Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos. Taguchi desarroll robustos sistemas de produccin, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y dems factores que pudieran afectarlos. Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen en mltiples factores.