Frederick Herzberg

Una vez ms : Cmo motivar a sus empleados?

No mediante la mejora de las condiciones de trabajo, El alza de salarios o la rotacin de puestos de trabajo.
Prefacio
PET.- El esfuerzo de la Direccin tratando de instalar un generador en el empleado mediante imposicin, ha probado ser un gran fracaso. La ausencia de factores higinicos tales como buenas relaciones entre supervisores y empleados y generosos beneficios econmicos extraordinarios, puede hacer que el trabajador este a disgusto, pero su presencia no ser suficiente para hacerle desear trabajar con ms ahnco. Bsicamente la introduccin de cambios irrelevantes en el tipo de trabajo que el empleado tiene que hacer tampoco ha producido el deseado objetivo. La nica forma de motivar al empleado es confiarle un trabajo que valga la pena y en el que pueda ejercer responsabilidad. Frederick Herzberg, es profesor y Jefe del Departamento de Psicologa en la Universidad Case Western Reserve y han dedicado un gran nmero de aos al estudio de la motivacin en los EE.UU y en el extranjero. Es el autor de Work and the Nature of Man (El Trabajo y la Naturaleza de Hombre)

untos artculos, libros, conferencias y grupos de estudio se han preguntado en tono lastimero: Cmo consigo que un empleado haga lo que yo quiero?. La psicologa de la motivacin es tremendamente complicada y lo que hemos descifrado con un cierto grado de seguridad es realmente poco. Pero la enorme desproporcin entre conocimiento y especulacin no ha apagado el entusiasmo que algunos sienten por nuevos tipos de oro falso que continuamente aparecen en el Mercado, en muchos casos apoyados por las

autoridades acadmicas. Sin duda este artculo No producir ningn impacto grave en el merCado de oro falso, pero puesto que las ideas que contiene han sido puestas a prueba en muchas compaas y otro tipo de organizaciones, espero que ayudar a aliviar el desequilibrio en la proporcin a que antes me he referido.

Motivando mediante el uso del PET

En mis conferencias a industriales tratando de este problema, he encontrado a mis oyentes ansiosos por obtener soluciones rpidas y prcticas; por tanto comenzar exponiendo una frmula sencilla y prctica para hacer actuar a la gente. Cul es la manera ms simple, segura y directa para lograr que alguien haga algo?. Pedr-

selo? Pero si responde que no quiere hacerlo, entonces habremos de consultar con los psicologos para averiguar el porque de su rehse. Mandrselo? Su respuesta quiz muestre que no nos comprende y entonces hablaremos de buscar un experto en mtodos de comunicacin para que nos ensee cmo comunicarnos con l. Ofrecerle un incentivo econmico? No hace falta que le explique al lector la complejidad y dificultad que implica el establecimiento y administracin de un sistema de incentivos. Ensearle?. Esto supone crear un costoso programa de capacitacin profesional. Lo que necesitamos es un sistema sencillo. En cada una de mis audiencias aparece el Ejecutivo de la accin directa gritando: dale Una patada!. Y tal tipo de ejecutivo tiene razn. La forma ms segura y directa de hacer que alguien haga algo es darle una patada en el trasero, --darle lo que podramos llamar PET--. Existen varios tipos de PET; veamos algunos de ellos: PET fsica de tipo negativo: Consiste en la aplicacin literal del termino y ha sido empleada frecuentemente en el pasado. No obstante, presenta tres inconvenientes principales: (1) No es elegante. (2) Es contraria a la preciosa imagen de benevolencia que la mayora de las organizaciones adoran; y (3) puesto que consiste en ataque fsico normalmente estimula directamente los mecanismos reflejos del sistema nervioso y esto frecuentemente se traduce en feedback de tipo negativo, - el empleado puede ser que te devuelva la patada. Tales factores dan lugar a un cierto tab en cuanto al uso de PET fsica de tipo negativo. Los psiclogos se han apresurado a rescatar a Aquellos a los que ya no se les permite el uso de La PET de tipo negativo. Para ello han descubierto un infinito nmero de debilidades sicolgicas y mtodos apropiados para jugar con ellas. Me quito la alfombra, me pregunt qu quiere decir con eso; el jefe siempre me est buscando las vueltas. Estas expresiones sintomticas de heridas del ego en las que alguien ha hurgado son el resultado de la aplicacin de : PET psicolgica de tipo negativo. Esta variedad tiene varias ventajas con respecto a la PET fsica de tipo negativo. En primer lugar, la crueldad no es visible; la hemorragia es interna y se manifiesta mucho ms tarde. En segundo lugar, puesto que afecta a los centros cerebrales situados en la alta zona cortical que estn dotados de facultades inhibitorias, la posibilidad de res-

puesta fsica resulta reducida. En tercer lugar, puesto que el nmero de sufrimientos Psicolgicos que una persona puede experimentar es casi infinito, el nmero de direcciones y objetivos que PET puede atacar es multiplicado substancialmente. En cuarto lugar, la persona que da la patada puede organizar el asunto de forma que l no parezca implicado y sea el sistema quien ejecute la sucia faena. En quinto lugar, aquellos que lo practican experimentan una cierta satisfaccin de sus egos, (sentirse superior), mientras que encontraran odioso el derramamiento de sangre. Finalmente, si el empleado se queja siempre se le puede acusar de ser un paranoico, puesto que no existe evidencia tangible de un ataque real. Ahora bien, qu consigue PET de tipo negatiVo?. Si yo te doy una patada en el trasero, (fsica O psicolgicamente), quin ha sido motivado? Yo he sido motivado; t te mueves simplemente. PET de tipo negativo no produce motivacin Sino movimiento. Por tanto: PET de tipo positivo. Consideremos la motivacin. Si yo te digo: Haz esto por mi o por la compaa y a cambio te dar una recompensa, un incentivo, una posicin mejor, un ascenso, o cualquier tipo de quid pro quo que exista en la empresa industrial, te estoy motivando? La opinin abrumadora que recibo de la gente de direccin es: Si; eso es motivacin. Yo tengo un Schnauser de un ao. Cuando era un cachorrillo y quera que se moviese, le pegaba una ligera patada en el trasero y se mova. Ahora, una vez acabada su doma y entrenamiento, cuando quiero que se mueva le enseo una galleta para perros. En este caso, quin esta motivado; yo o el perro?. El perro quiere la galleta, pero yo soy quien quiere que se mueva. De nuevo soy yo quien est motivado y el perro es el que se mueve. En este caso he aplicado PET de manera frontal; he tirado del perro en vez de empujarle. Cuando la Industria desea emplear tales PETS de tipo positivo, tiene a su disposicin un nmero y variedad increble de galletas para perros, ( o caramelos para las personas), que ofrece a los empleados para hacerlos pasar por el aro. Por qu es tan sencillo para los ejecutivos comPrender que PET de tipo negativo no es motivacin y al mismo tiempo estn casi unnimemente de acuerdo en su opinin de que PET de tipo positivo es motivacin? Porque PET de tipo negativo es violacin, mientras PET de tipo

positivo es seduccin. Pero es infinitamente peor ser seducido que ser violado. Lo ltimo es un desgraciado accidente, mientras que lo primero supone que uno mismo ha tomado parte en la propia degradacin. Por ello PET de tipo positivo es muy popular; es una tradicin; es parte del sistema americano de vida. La organizacin no tiene que darte una patada, tu mismo te das la patada.

Mitos sobre motivacin

Por qu PET no es motivacin? Si le doy una patada a mi perro ( por el frente o por detrs) se mover. Y cuando quiera que se mueva de nuevo, qu debo hacer? Debo a volverle a pegar una patada. Igualmente puedo cargar la batera de una persona y volverla a cargar y recargarla de nuevo. Pero solo cuando el hombre posea su propio generador, podremos hablar de motivacin. En tal caso el hombre no necesita estmulo exterior; l desea hacerlo. Teniendo esto presente, podremos repasar algunas prcticas de PET de tipo positivo empleadas bajo ciertos departamentos de personal y que se inventaron para intentar producir motivacin. 1.- Reduccin del tiempo empleado en el trabajo. Esta es una forma maravillosa de motivar a la gente para que trabaje- alejarles del trabajo-. Durante los ltimos 50 o 60 aos hemos reducido, (formal o informalmente), el tiempo empleado en el trabajo, hasta el punto de estar en el camino hacia el fin de semana de 6 das y medio. Una variante interesante de tal enfoque es la creacin de programas de recreo durante las horas de trabajo. La filosofa en este caso parece ser que aquellos que juegan juntos trabajarn juntos. El hecho es que la gente con motivacin est interesada en ms horas de trabajo, no en menos. 2.- La espiral de salarios. Han motivado a la gente los salarios crecientes?. S; a solicitar nuevas alzas de salarios. Algunas mentes medievales an se hacen or diciendo que una buena depresin hara moverse a los empleados. Opinan que si el alza de salarios no produce motivacin, quiz la disminucin producir el efecto deseado. 3.- Compensaciones econmicas adicionales. La Industria ha sobrepasado el ms avanzado de los Estados Benefactores en el esfuerzo de ofrecer proteccin econmica de la cuna a la sepultura. Una compaa que conozco instal un Club de la mejor compensacin adicional

mensual, que funcion por algn tiempo. El costo de las compensaciones econmicas adicionales es este pas ha llegado a ser aproximadamente el 25 % del dlar pagado en concepto de salario y an nos quejamos, pidiendo motivacin adicional. La gente emplea menos tiempo trabajando y obtiene ms dinero y seguridad que nunca han obtenido antes, y tal tendencia no puede volver atrs. Tales beneficios hoy ya nos son premios, son derechos. Una semana de 6 das es inhumana; 10 horas de trabajo diarias constituyen explotacin; proteccin mdica extensiva es una necesidad bsica y opciones a comprar acciones representan la salvacin de la iniciativa americana. Si tales beneficios no se incrementan contnuamente, la reaccin psicolgica de los empleados es pensar que la compaa est intentando ir en contra de los tiempos actuales. Cuando la Industria comenz a darse cuenta de que la tendencia a aumentar el bienestar econmico y la tendencia a trabajar lo menos posible son ambas insaciables; en tal momento empez a prestar atencin a los estudiosos del comportamiento humano que criticaban a la direccin movidos ms por su tradicin humanstica que por sus estudios cientficos. Un nuevo tipo de PET apareci inmediatamente. 4.- educacin en relaciones humanas. Ms de 30 aos de enseanza y, en algunos casos, aplicacin de enfoques psicolgicos, para manejar gente, se han traducido en programas muy caros para mejorar las relaciones humanas. Y a fin de cuentas, la misma pregunta aparece de nuevo. Cmo motivar a los trabajadores?. En este caso tambin el proceso ha sido gradual. Hace 30 aos era necesario pedir: Por favor no Escupan en el suelo, hoy la misma solicitud Requiere la repeticin de la expresin por Favor tres veces para que el empleado sienta Que su superior ha demostrado la adecuada actitud psicolgica hacia l. El fracaso de los programas de capacitacin En relaciones humanas en su intento de producir Motivacin, llev a la conclusin de que el supervisor o el gerente mismo no eran psicolgicamente sinceros consigo mismos al poner en prctica tales ejercicios de honestidad interpersonal. Consiguientemente, se invent una variedad ms perfeccionada de la PET de relaciones humanas: el desarrollo de la sensibilidad. 5.- Desarrolllo de la sensibilidad. De verdad, De verdad se conoce Vd. Mismo bien? De verdad, de verdad, de verdad confa Vd. En su prjimo? De verdad, de verdad, de verdad colabora

Vd. Con los dems . El fracaso de los programas

de desarrollo de la sensibilidad es explicado, por aquellos que fueron los explotadores oportunistas de tales tcnicas, diciendo que el fracaso de verdad, (dicho 5 veces), se debi a la imposibilidad de dirigir curso de desarrollo de la sensibilidad adecuadamente. Al darse cuenta de que las ventajas producidas mediante la aplicacin de PET basndose en el aumento de la comodidad en el trabajo, o en factores de tipo econmico o interpersonal eran simplemente pasajeras, los jefes de personal llegaron a la conclusin de que el error resida no en lo que ellos estaban haciendo, sino en la incapacidad de los empleados de valorar lo que los jefes de personal estaban haciendo. Esto produjo la apertura del campo de las comunicaciones, una nueva area de PET cientficamente aprobada. 6.- Comunicaciones. Se invit al profesor de comunicaciones a formar parte del profesorado en los programas para la capacitacin de la Direccin y ayudar en el proceso de hacer que los empleados comprendiesen lo que la Direccin estaba haciendo por ellos. Peridicos de la compaia, sesiones de informacin, educacin de los supervisores en la importancia de la comunicacin, y toda clase de propaganda han proliferado hasta el punto de que hoy existe incluso un Consejo Internacional de Publicadores Industriales. Pero la motivacin no se produjo y entonces se les ocurri la idea obvia de que quizs la Direccin no estaba escuchando lo que los empleados estaban diciendo. Esto nos llev a la prxima PET. 7.- Comunicacin en ambos sentidos. La Direccin puso en marcha encuestas sobre la moral de los trabajadores, planes solicitando sugerencias de los trabajadores y programas de participacin en grupo. Entonces, ambos, empleados y gerencia, empezaron a comunicarse y escucharse mutuamente ms que nunca, pero la motivacin no mejor demasiado. Los cientficos del comportamiento humano comenzaron a revisar sus conceptualizaciones y sus datos e hicieron avanzar las relaciones humanas un paso ms. Una especie de resplandor de verdad empez a aparecer en los escritos de los llamados psiclogos de las necesidades de orden superior. Estos empezaron a decir: La gente quiere auto-realizarse. Desgraciadamente, los psiclogos de la autorrealizacin se mezclaron con los psiclogos de las relaciones humanas y apareci un nuevo tipo de PET. 8.- Participacin en el trabajo. Aunque quizs

cin en el trabajo se convirti a menudo en el enfoque de dmosles una visin general del asunto. Por ejemplo, si un trabajador est ajustando 10.000 tuercas al da en una lnea de montaje empleando una llave inglesa, digmosle que est fabricando un Chevrolet. Otro enfoque tena por objetivo producir en el empleado la sensacin de que l determina, en cierta manera, el contenido de su trabajo. El objetivo consista en producir en el empleado una sensacin de logro, en vez de producir logro real mediante el desempeo de su tarea. El logro real, por supuesto requiere una tarea que haga tal logro posible. Pero an no se haba conseguido la motivaCin. Esto determin la inevitable conclusin de que los empleados deban estar enfermos y por tanto la prxima PET apareci: 9.- Ayuda psicolgica al empelado ( emPloyee counseling). La primera aplicacin de Este tipo de PET en forma sistemtica tuvo lugar en el experimento Hawthorne de la Compaia de Western Electric, en los comienzos de los aos treinta. Se descubri entonces que los trabajadores abrigaban sentimientos irracionales que interferan con el funcionamiento racional de la fbrica. En este caso se empleo el consejo psicolgico con objeto de permitir a los empleados aliviarse hablando a alguien de sus problemas. Aunque las tcnicas de ayuda Psicolgica eran primitivas, el programa ciertamente era de buen tamao. El enfoque de ayuda psicolgica sufri, a consecuencia de ciertas experiencias durante la segunda Guerra Mundial, cuando se descubri que los programas interferan con la operacin de las organizaciones. Los consejeros se haban olvidado de su papel de benvolos oyentes y haban comenzado a intentar hacer algo con respecto a los problemas que llegaban a sus odos. La ayuda psicolgica, no obstante, ha logrado sobrevivir el impacto de las experiencias de la Segunda Guerra Mundial y hoy comienza a florecer con nuevos perfeccionamientos. Pero, por alguna razn, muchos de tales programas, como todos los dems, no parecen haber reducido las insistentes demandas solicitando un mtodo para motivar a los trabajadores. Puesto que PET produce solamente movimiento a corto plazo es fcil predecir que el costo de tales programas aumentar continuamente y se inventarn nuevos tipos a medida que los viejos tipos de PET de orientacin positiva alcancen su punto de saturacin.

Higiene versus motivadores

no fuera sta la intencin en teora. La participa-

Djenme reformular la eterna cuestin de la Siguiente forma Cmo instalar un generador En el empleado? Un breve repaso de mi teora De motivacin-higiene con respecto a actitudes En el trabajo es necesario antes de que podamos Ofrecer sugerencias de tipo terico y prctico. La Teora se origin, en un comienzo, a partir de la Observacin de ciertos sucesos en las vidas de Ingenieros y contables. Al menos otras 16 investigaciones, usando una gran variedad de sujetos, (incluyendo algunos en los pases comunistas), han sido completadas desde entonces haciendo de aquella investigacin original uno de los estudios ms imitados en el campo del estudio de actitudes en el trabajo. Los hallazgos procedentes de estos estudios, Juntamente con la corroboracin de los mismos Por otros investigadores, que han empleado procedimientos distintos, sugieren que los factores implicados en la aparicin de satisfaccin, (y motivacin), en el trabajo estn separados y son diferenciables con respecto a aquellos factores que producen insatisfaccin en el trabajo. Puesto que hemos de considerar diferentes factores cuando examinamos satisfaccin en el trabajo y cuando consideramos insatisfaccin en el trabajo, se deduce que estos dos sentimientos no son opuestos entre s. Lo opuesto a satisfaccin en el trabajo no es insatisfaccin en el trabajo sino no-satisfaccin en el trabajo, y, de forma semejante, lo opuesto a insatisfaccin en el trabajo no es satisfaccin en el trabajo sino noinsatisfaccin en el trabajo. La explicacin de este concepto presenta un problema de semntica puesto que normalmente pensamos que satisfaccin e insatisfaccin son trminos opuestos, es decir, lo que no satisface debe dejar insatisfecho y viceversa. Pero, cuando se trata de entender la conducta de la gente en su trabajo el asunto requiere algo ms que un juego de palabras. Aqu aparecen implicadas dos necesidades diferentes del hombre. Un tipo de necesidades podemos decir que tienen su origen en la naturaleza animal del hombre, el instinto que nos hace evitar el dao que el entorno puede producirnos, ms todas aquellas inclinaciones que adquirimos y que quedan condicionadas a la satisfaccin de las necesidades biolgicas bsicas. Por ejemplo, el hambre, un instinto bsico biolgico, hace necesaria la obtencin de dinero, y, de esa forma, aparece una inclinacin especfica hacia el dinero. El otro tipo de necesidades

logro la experimentacin de crecimiento psicolgico. Los estmulos que incitan las necesidades de crecimiento son aquellas tareas que generan crecimiento; en el mbito industrial, tales estmulos constituyen el contenido del trabajo. Por el contrario aquellos estmulos que producen comportamientos tendente a evitar dao se encuentran en el entorno del trabajo. Los factores de crecimiento o motivadores Intrnsecos en el trabajo son: logro, reconocimiento del logro, el trabajo en s mismo, responsabilidad y crecimiento o progreso. Los factores que tienen relacin con el proceso de evitar el dao, o factores de higiene, (PET), y que son extrnsecos con respecto al trabajo incluyen: las normas y procedimientos de gestin de la compaa, supervisin, relaciones interpersonales condiciones de trabajo, salario, status y seguridad. En el grfico No. 1 presento una ilustracin de aquellos factores implicados en la causacin de satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, obtenida mediante el estudio de 1685 empleados. Los resultados indican que los factores motivadores son la causa primordial de satisfaccin y los factores de higiene la causa principal del descontento en el trabajo. Los empleados, estudiados en 12 investigaciones diferentes, incluyen supervisores en niveles bajos de la organizacin, mujeres con una profesin, encargados de ex plotaciones agrcolas, personal de mantenimiento en un hospital, supervisores de produccin, enfermeras, oficiales del ejrcito, ingenieros, cientficos, amas de casa, profesores, tcnicos, mujeres trabajando en una lnea de montaje, contables, capataces finlandeses e ingenieros hngaros. Se les pregunt qu sucesos tpicos de trabajo se haban producido durante su trabajo dando origen a un sentimiento de extrema satisfaccin o insatisfaccin por su parte. Sus respectivas respuestas han sido divididas en el Grfico en tantos por cientos del total de hechos de trabajo positivos y tantos por cientos del total de hechos de trabajo negativos. (Las cifras totalizan ms de 100% en ambos lados, higiene y motivadores, porque a menudo al menos dos factores pueden ser atribuidos a un solo suceso; progreso, por ejemplo, a menudo acompaa a la toma de responsabilidades). Para poner un ejemplo, una respuesta tpica con relacin a un tipo de logro que produce un efecto negativo en el empleado es: estaba des-

se refiere a una caracterstica singular del ser humano, la capacidad de logro, y a travs del

contento porque no desempeaba mi tarea con xito Una respuesta tpica dentro del pequeo

nmero de hechos de trabajo de tipo positivo reunidos bajo la rbrica Normas y procedimientos de gestin de la compaa es: Me alegr de que la compaa reorganizase mi seccin de tal forma que yo no tuviera ya que informar a aquel tipo con el que no me llevaba bien.

pecto a su trabajo el 69% comprende elementos del grupo higiene.

El eterno tringulo
Existen tres filosofas de la Direccin de Personal. La primera se basa en la teora de la organi-

Grfico 1: Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, segn son referidos En informes procedentes de 12 proyectos de investigacin.
Factores caractersticos de 1844 hechos ocurridos durante el trabajo y que produjeron extrema insatisfaccin. Frecuencia en % 50% 40 30 20 10 0 Factores caractersticos de 1753 hechos ocurridos durante el trabajo y que produjeron una satisfaccin extrema. Frecuencia en % 10 20 30 40 50%

Informar a aquel tipo con el que no me llevaba Bien. Como aparece en la parte baja a la derecha Del Grfico, de todos los factores contribuyentes A la satisfaccin en el trabajo 81; son motivaDores. Y de todos lo factores que contribuyen A la satisfaccin de los trabajadores con res-

zacin; la segunda se fundamenta en principios de ingeniera industrial; y la tercera se apoya en la ciencia del comportamiento. El terico de la organizacin opina que las necesidades humanas son o bien tan irracionales o tan variadas y acomodaticias a situaciones especficas que la funcin principal de la Direccin

de Personal consiste en ser tan pragmtico como la situacin demande. Si las tareas se organizan de forma adecuada, razona el terico, el resultado ser una estructuracin de las tareas altamente eficiente y las mejores aptitudes con respecto al trabajo aparecern como consecuencia natural. El ingeniero industrial mantiene que el hombre se orienta mecnicamente y es motivado econmicamente y que sus necesidades sern satisfechas de manera ptima si coordinamos bien al individuo dentro del sistema de trabajo ms eficiente que podamos disear. El objetivo de la Direccin de Personal debe ser, por tanto, imaginar el mejor sistema de incentivos posible y disear las condiciones especficas del trabajo de tal forma que resulte posible el uso ms eficiente de la mquina humana. Mediante la estructuracin de las tareas de forma que se logre el sistema de operaciones ms eficiente, el ingeniero opina que se lograr tambin la organizacin ptima del trabajo y las adecuadas actitudes con respecto al mismo. El cientfico del comportamiento concentra su atencin en los sentimientos del grupo, las actitudes de empleados concretos y la atmsfera social y psicolgica de la organizacin . de acuerdo con sus creencias, el cientfico del comportamiento pone de relieve una o ms necesidades concretas de tipo higinico o de carcter motivacional. Su enfoque de la Direccin de Personal generalmente hace hincapi en alguna clase de educacin de relaciones humanas, y espera inducir saludables actitudes adecuadas producir trabajo y estructura organizacional eficientes. Existe siempre una animada discusin con respecto a la eficacia general de los enfoques del terico de la organizacin y el ingeniero industrial. Evidentemente, han logrado mucho. Pero la continua cuestin que se le presenta al cientfico del comportamiento es Cul entre los problemas de tipo humano tiene un coste tal que acaba con producir el gasto mayor en la organizacin por ejemplo: rotacin del personal, ausencia en el trabajo, equivocaciones, violacin de normas de seguridad, huelgas, restriccin de la produccin, aumento de salarios e incremento de los beneficios econmicos adicionales? Por otro lado, el cientfico del comportamiento se encuentra con dificultades a la hora de probar que el uso de su enfoque haya pro-

ducido una gran mejora en la Direccin de Personal. Estas tres filosofas pueden ser representadas mediante el uso de un tringulo como el que aparece en el Grfico II en el que vemos que cada uno de los enfoques reclama para s ser considerado el ngulo central. La teora de motivacin-higiene mantiene el mismo enfoque defendido por los ingenieros industriales, pero sus Grfico II. Tringulo de filosofas De la Direccin de Personal

objetivos son opuestos. En vez de racionalizar el trabajo a fin de lograr el aumento de la eficiencia, esta teora propugna el diseo de tareas ms interesantes con el objeto de conseguir una utilizacin del personal ms efectiva. Tal intento sistemtico de motivar a los empleados mediante la manipulacin de los factores motivadores est simplemente en sus comienzos. El trmino job enrichment, (mejora del Trabajo, enriquecimiento de la tarea), sirve Para describir este nuevo movimiento, an en Estado embrionario. Un trmino ms antiguo job enlargement, (extensin o agrandamiento del trabajo o tarea), debe evitarse, dada su asociacin con experimentos previos que fracasaron debido a la errnea comprensin del problema. Job enrichment, (enriquecimiento de la tarea), proporciona al empleado la oportunidad de desarrollarse psicolgicamente, mientras que job enlargement, (el agrandamiento de la tarea), se reduce a hacer la tarea mayor estructuralmente. Puesto que el enriquecimiento de la tarea de tipo cientfico es un fenmeno muy reciente, este artculo se limita a sugerir aquellos principios y medidas prcticas que hemos podido deducir recientemente mediante el estudio de varios experimentos conducidos con xito en el campo industrial.

Desarrollo del trabajo (Job loading)

Al intentar enriquecer la tarea del empleado, la direccin a menudo produce una reduccin en la contribucin personal requerida del individuo, en vez de darle una oportunidad de desarrollo mediante el desempeo de su tarea normal. Tal intento, que voy a llamar desarrollo del trabajo de tipo horizontal, (opuesto al desarrollo del trabajo de tipo vertical, o creacin de factores motivacionales), representa el problema tpico de los programas precios de agrandamiento de la tarea (job enlargement). Este enfoque se limita a incrementar la irrelevancia del trabajo para el empleado. Ejemplos de este enfoque y de sus consecuencias son: Tratar de motivar el empleado mediante el aumento de la produccin que se espera de l. Si aprieta 10,000 tuercas al da, intentaremos ver si le hacemos apretar 20,000 tuercas al da. La aritmtica utilizada en este caso indica que la multiplicacin de cero por cero seguir produciendo cero como resultado. Aadir otra tarea sin ningn inters a la que el obrero ya est realizando, generalmente, se trata de algn tipo de papeleo rutinario. La aritmtica en este caso consiste en aadir un cero a otro cero. Asignar un cierto nmero de tareas que necesitan enriquecimiento de forma rotatoria. Esto es lo mismo que lavar los platos durante un rato y luego lavar los cubiertos. La aritmtica consiste en substituir un cero por otro cero. Suprimir las partes ms difciles de la tarea para dejar libre al trabajador para que pueda dedicar ms tiempo a las tareas menos complicadas. Este enfoque tradicional de los ingenieros industriales es como restar y esperar conseguir una suma. Estos son tipos comunes del desarrollo del trabajo de tipo horizontal y surge frecuentemente en las sesiones preliminares de trabajo cuando se trata de llegar a un programa de enriquecimiento del trabajo. An no se ha conseguido definir todos los principios del desarrollo del trabajo de tipo vertical y aquellos que han sido definidos son de tipo bastante general, pero yo he conseguido proporcionar 7 puntos de partida tiles que represento en la ilustracin III.

Ilustracin III. Principios del incremento Del trabajo de tipo vertical

Principio A. Suprimir ciertos controles manteniendo la responsabilidad. Motivacin Implicada Responsabilidad y sentido del logro personal. Responsabilidad y reconocimiento. Responsabilidad, sentido de logro y reconocimiento. Responsabilidad, sentido de logro y reconocimiento. Reconocimiento individual.

B. Aumentar la responsabilidad del Individuo por su propio trabajo. C. Dar a la persona una unidad natural del trabajo completa (Mdulo, divisin, rea, etc.) D. Proporcionar autoridad adicional al empleado en su trabajo; libertad en el trabajo. E. Proporcionar al trabajador mismo directamente, en vez de a travs del supervisor, informes peridicos sobre su actuacin. F. Introducir tareas nuevas y ms difciles nunca desempeadas previamente. G. Asignar a personas individuales tareas especficas o especializadas que les permitan llegar a ser especialistas.

Desarrollo y aumento del saber.

Responsabilidad, desarrollo y progreso en la organizacin.

Una aplicacin con xito

Un ejemplo sacado de un experimento de enriquecimiento del trabajo, que tuvo un gran xito, puede servir para ilustrar la diferencia entre desarrollo del trabajo de tipo horizontal y vertical. Los sujetos de este estudio eran empleados de una gran compaa encargados de mantener contacto por carta con los accionistas. Aparentemente la tarea de estos empleados, seleccionados cuidadosamente y con una gran preparacin, tenan que realizar era bastante complicada e interesante. Pero casi todos los ndices de actuacin y de actitudes con respecto al trabajo eran bajos y las entrevistas conducidas con los empleados demostraron que el atractivo del trabajo era simplemente ilusorio. Se comenz un proyecto de enriquecimiento de la tarea mediante un experimento con un grupo, al que se le llam unidad de logro, enriqueciendo el trabajo mediante la aplicacin de los principios descritos en la ilustracin III. Un grupo de control continu desempeando la Tarea en la forma habitual. (se utilizaron tambin 2 grupos sin relacin con el proyecto, formados por empleados realizando la misma

tarea. La finalidad de la observacin de estos dos grupos fue la medida del llamado efecto Hawthorne, es decir comprobar si la productividad y actitudes de los empleados con respecto al trabajo resultaban artificialmente cambiadas como consecuencia del hecho de que los empleados eran conscientes de que la compaa estaba observando con especial atencin su desempeo de actividades diferentes o nuevas. (Los resultados producidos por estos grupos no relacionados con el proyecto fueron sustancialmente iguales a los producidos por el grupo de control y, con objeto de simplificar, no los incluir en este resumen). No se introdujeron cambios en los factores de higiene en ninguno de los grupos excepto aquellos que hubieran tenido lugar en todo caso, como, por ejemplo, los incrementos de salario habituales. Los cambios en la unidad de logro se introdujeron en los dos primeros meses promediando un cambio en uno de los 7 motivadores descritos en la ilustracin 3 cada semana. Al fin de 6 meses, los miembros de la unidad de logro estaban produciendo ms que sus colegas de la unidad de control y adems daban muestras de un Grfico IV. Indice de servicio a los accionistas en el experimento en la compaa
(media cumulativa a lo largo de 3 meses)

notable incremento en su desempeo del trabajo. Otros resultados mostraban que la unidad de logro tenia un menor grado de absentismo muccho ms elevado. El Grfico IV ilustra los cambios en nivel de actuacin medidos en febrero y marzo, antes de que el estudio comenzase, y al final de cada mes durante el periodo de estudio. El ndice de servicio a los accionistas se refiere a la calidad de las cartas enviadas considerando la precisin de la informacin contenida en las cartas y la rapidez de respuesta a las cartas de los accionistas solicitando informacin. El nGrfico V. Cambios en las actitudes con respecto a las tareas en el experimento en la compaa
(los cambios en las medidas se registraron en un perodo de 6 meses)

Media de reaccin del empleo

Indice de activacin

dice de un mes determinado se promedi con la media de los dos meses previos, lo que supone que resultaba ms difcil lograr una mejora cuando el ndice de los 2 meses previos era bajo. Los miembros de la unidad de logro presentaban una actuacin inferior antes de comenzar el periodo de 6 meses y su ndice de calidad de servicio continuo descendiendo despus de introducir los factores motivadores, obviamente por causa de la incertidumbre con relacin a las nuevas responsabilidades que se les haba atribuido. No obstante, en el tercer mes el nivel de actuacin mejor y pronto los miembros de este grupo alcanzaron un alto nivel de logro. El Grfico V muestra las actitudes de am-

bos grupos hacia el trabajo a medidas a fines de marzo, justamente antes de que se introdujera el primer tractor motivador, y de nuevo a fines de septiembre. Se hizo a los empleados 16 preguntas, todas ellas referentes a su motivacin. Una pregunta tpica era: Segn su opinin, qu oportunidades tiene Vd. De hacer una contribucin valiosa en su trabajo?. Las respuestas se expresaban con nmeros del 1 al 5 y 80 era el mximo total posible (5x16). Los miembros de la unidad de logro acabaron en posiciones mucho ms positivas con respecto a su trabajo, mientras que las actitudes del grupo de control permanecieron aproximadamente constantes. (El descenso que aparece en el grfico no es estadsticamente significativo). En qu forma se reestructur el trabajo de estos empleados?. En la ilustracin VI aparece una lista de sugerencias presentadas que se estim ser ejemplos de desarrollo de las tareas de tipo horizontal y las sugestiones que fueron consideradas como desarrollo de la tarea de tipo vertical, que fueron hecho incorporadas al trabajo de la unidad de logro. Las letras ma-

yusculas bajo la rbrica Principio se refieren a las letras correspondientes que aparecen en la ilustracin III. El lector observar que las sugerencias de desarrollo horizontal rechazadas son enormemente semejantes a los ejemplos de desarrollo horizontal contraproducente que aparecen frecuentemente y fueron descritos al comienzo de la seccin sobre Job Loading o desarrollo del trabajo.

Pasos para el enriquecimiento Del trabajo (Job Enrichment)

Una vez descrito cmo funciona la idea del factor motivador en la prctica, he aqu las medidas que deben tomar los gerentes al establecer este principio entre sus empleados. 1.- Escoger aquellas tareas en las que: a) la inversin en ingeniera industrial no haga los cambios demasiado costosos; b) las actitudes hacia el trabajo no sean buenas; C) la aplicacin de factores de higiene est resultado muy cos-

tosa; y del cambio en la motivacin determinaria un cambio en la actuacin. 2.- Enfocar tales tareas con la conviccin de que pueden ser modificadas. Aos de tradicin han hecho que los ejecutivos crean que el contenido de las tareas es sagrado y que lo nico que pueden hacer consiste en estimular a la gente. 3.- Lograr, mediante una discusin exhaustiva y con participacin de todos, una lista de cambios que pudieran enriquecer las tareas, sin preocuparse demasiado por su utilidad prctica. 4.- Revisar cuidadosamente la lista para eliminar aquellas sugerencias referentes a factores de higiene en vez de motivacin real. 5.- Repasar la lista en busca de generalidades como dales ms responsabilidad, que son puestas en prctica en raras ocasiones. Esto puede parecer obvio, pero la terminologa motivacional nunca ha dejado de utilizarse en la industria; substancia, sin embargo, ha sido simplemente racionalizada y excluida en la prctica organizacional. Palabras como responsabilidad, desarrollo, logro y tarea atractiva, por ejemplo, han sido utilizadas en la poesa tpica de los himnos patriticos de las diversas organizaciones. Se trata del viejo problema, (tipificado en el caso de la jura a la bandera, que, muchos consideran ms importante que las contribuciones reales al bienestar del pas), de preocuparse de la forma ms que del fondo. 6.- Revisar la lista para eliminar todas las sugerencias de incremento de tipo horizontal. 7.- Evitar la participacin directa de los empleados cuyas tareas van a ser enriquecidas. Las ideas que estos hayan expresado previamente ciertamente constituyen una fuente valiosa de sugerencias de cambio, pero su participacin directa contaminara el proceso con consideraciones de higiene de relaciones humanas y, an ms concretamente, simplemente les proporcionaria la sensacin de estar contribuyendo. El trabajo ha de cambiarse y ser el nuevo contenido, no la sensacin de participar en la difcil tarea de disear el trabajo, lo que producir la motivacin. Tal proceso se concluir enseguida y la motivacin de los empleados ser determinada por el futuro contenido del trabajo. La sensacin de participacin producira solo movimiento a corto plazo. 8.- En los primeros pasos de un programa de enriquecimiento del trabajo comiencen intetando un experimento controlado. Deberan elegirse al menos dos grupos equivalentes. Uno de ellos sera la unidad experimental en la que se

introducirn los factores motivadores de forma sistemtica, a lo largo de un cierto perodo de tiempo; y el otro sera un grupo de control en el que no se introducir ningn cambio. En ambos grupos las situacin de los factores de higiene deber seguir su curso natural durante el tiempo del experimento. Para evaluar la efectividad del programa de enriquecimiento de la tarea sern necesarios test del nivel de actuacin y de actitudes en el trabajo, administrados antes y despus de la instalacin del programa. Los tests de actitudes debern limitarse a los elementos motivacionales, a fin de separar el juicio del empleado sobre el trabajo que se le ha confiado de todos los sentimientos que pueda tener con respecto a los factores de higiene. 9.- Estn preparados para un descenso del nivel de actuacin del grupo experimental durante las primeras semanas. El cambio a una tarea nueva puede que cause una reduccin temporal de la eficiencia. 10.- Pueden esperar que los supervisores de primera lnea experimenten un cierto grado de ansiedad y hostilidad con respecto a los cambios que Vds. introduzcan. Su ansiedad se debe al miedo de que los cambios den lugar a un ms bajo nivel de actuacin de su grupo. La hostilidad aparecer cuando los trabajadores empiecen a pensar que los supervisores consideran como suya la responsabilidad con respecto al nivel de actuacin. El supervisor, sin obligaciones de comprobacin que desempear, puede que se encuentre con muy poco que hacer. Despus de un experimento con xito, sin embargo, el supervisor generalmente descubre funciones de supervisin y direccin que hasta entonces haba descuidado, a que nunca se le confiaron porque todo su tiempo estaba ocupado con la comprobacin del trabajo de sus subordinados. Por ejemplo, en la Divisin de Investigacin y Desarrollo de una gran compaa qumica que conozco, los supervisores de los ayudantes de laboratorio tenan tericamente la responsabilidad de ensearles y juzgar su actuacin. Tales funciones, sin embargo, eran desempeadas de forma rutinaria y sin contenido. Despus del programa de enriquecimiento de la tarea, durante el cual los supervisores no se limitaron a observar pasivamente la labor de los asistentes, los supervisores, de hecho, comenzaron a dedicar su tiempo a observar la actuacin de los ayudantes y a hacer funcionar un completo programa de capacitacin. Lo que se ha llamado estilo de supervisin centrado en el empleado, se convertir en

realidad, no mediante la educacin de los supervisores, sino mediante el cambio de las tareas que realizan.

CONCLUSIN
El enriquecimiento del trabajo no puede realizarse de un solo golpe, sino que ha de ser una funcin contina de la Direccin. Sin embargo, los cambios iniciales requerirn un gran perodo de tiempo. Existen un nmero de razones para ello: Los cambios debera situar el trabajo en un nivel de dificultad congruente con la preparacin de los empleados. Aquellos que tengan an mayor habilidad, acabarn siendo capaces de demostrar su habilidad mejor y ganarn el ascenso a tareas de ms alto nivel. La naturaleza misma de los factores motivadores, al contrario de los factores de higiene, es que tienen un efecto mucho ms duradero en las actitudes de los empleados. Quiz haya que enriquecer el trabajo de nuevo, pero esto no ocurrir tan frecuentemente como en el caso de los factores de higiene.

No todas las tareas pueden, o deben, ser enriquecidas. Slo con que un pequeo porcentaje del tiempo y dinero que se emplea ahora en factores de higiene se empleara en esfuerzos para enriquecer la tarea, el rendimiento, en trminos de satisfaccin humana y beneficio econmico, representara uno de los mayores dividendos que la Industria y la Sociedad hayan cosechado nunca mediante sus esfuerzos para mejorar la Direccin de Personal. El razonamiento a favor del enriquecimiento de la tarea, puede resumirse muy simplemente: Si tienes a alguien desempeando una tarea, sale. Si no puedes hacer uso de l en una tarea, lbrate de l, mediante autor nacin, o contratando otra persona con menor habilidad. Si no puedes hacer uso de l, ni puedes librarte de l, entonces tienes entre las manos un problema de motivacin. .