Fordismo

Idealizado pelo empresrio americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor company, o fordismo se caracteriza por um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um aperfeioamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizva uma etapa da produo, fazendo com uqe a produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu que a ford produzisse mais de 2 milhoes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro da Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na histria do capitalismo como "Os Anos Dourados". A crise sofrida pelos Estados Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da produt ividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboouse nos pases industrializados um novo padro de desenvolvimento denominado ps-fordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na tecnologia da informao. Princpios fordistas: Intensificao; Produtividade Economicidade

Toyotismo
O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, mas foi a partir da crise capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia organica da produo industrial (modelo japones), adquirindo uma projeo global. O japo foi o bero da automao flexvel, pois apresentava um cenrio diferente dos Estados Unidos e da europa: pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra

no especializada, impossibilitando a soluo taylorista-fordista de produo em massa. a resposta foi o aumento da fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas para a obteno de matrias-primas e alimentos, para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos: - Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automo fordista decorrente de escalas que viabilizssem a rigidez. -Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra , uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho. - implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americano, onde, o se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos de procsso produtivo. - Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios produo de um extenso leque de bens, com um planejamento de produo dinmico. Como indicado plo prprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que for demandado. O japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiram a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Como o choque do petrleo e a consequente queda no padro de

consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato foi devido a crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

Teoria Clssica da Administrao

A teoria Clssica da Administraofoi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela enfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs de incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Wisnlow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, basedo em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administrao Cientfica no deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: - Diviso do Trbalho : especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo a eficiencia da produo e aumentando a produtividade. - Autoridade e Responsabilidade- autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. -Unidade de Comando- um funcionrio deve receber ordens apenas de um chefe, evitando contra-ordens. - Unidade de direo- O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano pra grupo de tividades com os mesmos objetivos. -Disciplina - necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na

organizao. -Prevalencia dos Interesses Gerais- Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. -Remunerao- deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. -Centralizao- As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. -Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando a risca uma linha de autoridade fixa. - Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cda coisa e cada coisa em seu lugar -Equidade -A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funncionrio da empresa. -Estabilidade dos funcionrios- Uma rotatividade alta tem consequencias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. -Iniciativa- Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpr-lo. -esprito de equipe- O trabalho deve se conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciencia de classe, para que defendam seus propsitos. Fayol estabeleceu as Funes Bsicas da empresa, aseguir: -Tcnica- aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer ; -Comecial- compra, venda e troca de mercadorias e servios; -Financeira- aplicao dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa; -Contbio- fiscalizar e controlar os atos da empresa(balanos, relatrios, inventrios, etc) -Segurana- manuteno e segurana dos operrios e do patrimnio da empresa -Administrativa- responsvel pelo controle e operacionlizao das demais. Determinou tambm as Funes Administrativas, que segundo eles seriam:

- Prever- Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles sero alcannados.Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funoes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes; ou seja, ter viso de futuro, prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos interesses da organizao; -Organizar- a forma de coordenar todos os ecursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem; -comandar- Faz com que subordinados executem o que deve ser feito; pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a relizao dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de acordo com o que foi decidido; Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Consideraes sobre a Teoria Clssica: Obsesso pelo Comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, ser visto como obcecado pelo comando; A Empresa como Sistema Fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, sendo difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente; Manipulao dos Trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Abordagem Humanstica da Administrao

Teoria das Relaes Humanas A Escola de Relaes Humanas ou Teoria de Relaes Humanas possua foco no comportamento humano; ou seja, volta-se para a importncia do indivduo e em como a organizao parte dele e vice-versa. Vrios autores, psiclogos em sua maioria, escreveram importantes trabalhos sobre o homem e a sua relao com as organizaes, mas a Teoria das Relaes Humanas somente se consolidou com George Elton Mayo que liderou uma pesquisa sobre a possvel influncia dos fatores ambientais sobre a produtividade do indivduo, chamada de experincia de Hawthorne, que se tornou marco para este perodo. Esta experincia foi realizada na Western Eletric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago nos EUA. Em 1927, Mayo e seus colaboradores iniciam uma experincia que pretendeu, no incio, identificar se os fatores fsicos do ambiente poderiam exercer influncia sobre a produtividade do trabalhador. Para isso, optaram pela luz como um fator fsico ambiental. A experincia foi dividida em trs fases : 1 - Dois grupos realizaram o mesmo trabalho em condies idnticas. Um grupo trabalhou com intensidade de luz varivel, enquanto o outro trabalhava com luz constante. No foram encontradas variaes significativas entre os dois grupos. Contudo, uma varivel nova surgiu: fator psicolgico. 2 - Foi criado um grupo de observao separado do restante da fbrica, reproduzindo as mesmas condies e equipamentos de trabalho. A produo o foi o ndice de comparao entre os grupos (de estudo e os demais). A produo aumentou no grupo de estudo. As concluses foram de que: as

moas gostavam de trabalhar na sala de provas; havia um ambiente amistoso; no havia temor ao supervisor; as moas faziam amizades entre si; e, o grupo desenvolveu objetivos comuns. 3 - Os pesquisadores passam a estudar as relaes humanas. No grupo de controle as moas consideravam humilhante a atitude da superviso (vigilante e constrangedora). CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) Em 1928, teve incio o Programa de Entrevistas com o objetivo de conhecer a atitude e os sentimentos dos empregados,alm de ouvir suas opinies e sugestes. Concluses da Experincia: 1. O nvel de produo resultante da integrao social; 2. Comportamento social dos empregados; 3. Recompensas e sanes sociais; 4. Grupos informais; 5. Relaes humanas; 6. Importncia do contedo do cargo; e 7. nfase nos aspectos emocionais. Com a evoluo dos estudos das relaes humanas, a nova viso sobre o indivduo resulta na concepo do homem social, isto , na idia de que o homem um ser social, que vive em grupos, que necessita do convvio social e das relaes com outros indivduos. Como decorrncia da Abordagem das Relaes Humanas surge o estudo da motivao. Abordagem Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica da Administrao surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos de pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e administrativas mais recentes. relevantes oferecidos por outras teorias

Ela identificada por algumas caractersticas marcantes: a nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. Esta Teoria considera a administrao uma tcnica social bsica e enfatiza as funes do administrador (planejamento, organizao, direo e controle). Abordagem Estruturalista da Administrao Modelo Burocrtico da Administrao Surgiu na Teoria Geral da Administrao, por volta da dcada de 1940, quando a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas disputavam entre si o espao na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescncia e exausto para sua poca. As origens da burocracia remontam Antigidade histrica. A burocracia, o capitalismo e a cincia moderna constituem as trs formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanas religiosas (protestantismo). Existem trs formas de sociedade e de autoridade tradicional, carismtica e burocrtica. A dominao burocrtica tem um aparato administrativo que corresponde burocracia.

Teoria Estruturalista da Administrao Surgiu por volta da poca de 1950, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior. Da, a sociedade de organizaes ser caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. Surgindo um novo conceito de organizao e um CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes. Esta Teoria inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu contexto externo, pois at ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Abordagem Comportamental da Administrao Teoria Comportamental da Administrao Tambm conhecida como Comportamentalista ou Behaviorismo (do ingls behavior, comportamento), trouxe uma nova concepo e um novo administrativa: a abordagem da cincia do enfoque dentro da teoria

comportamento (behavioral sciences approach), um movimento de oposio s teorias Clssica e de Administrao Cientfica, que, respectivamente, focaram a estrutura e a produo (o processo). uma evoluo da Teoria das Relaes Humanas que se preocupa com o indivduo e como ele funciona como age e reage aos estmulos externos. Principais Teorias sobre Motivao: 1 - Teoria de Campo de Lewis As pessoas no agem por causa de um ou outro fator, e sim por vrios fatores que agem em conjunto sobre elas. 2 - Teoria (ou hierarquia, ou pirmide) de Necessidades de Maslow segundo essa teoria, as necessidades humanas esto organizadas em nveis e somente quando um nvel inferior est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa como motivador de suas aes. As necessidades so: Fisiolgicas nvel mais baixo da hierarquia, trata-se das necessidades de fome, sede,... De Segurana busca estabilidade e proteo contra ameaas externas. Ex: dinheiro, emprego,... Sociais fato de estar inserido num grupo, ser aceito. Ex: associao de moradores, famlia,... De Estima (ego) como o indivduo se v e se avalia, necessidade de aprovao social, respeito, ser reconhecido pelo que faz. Ex: elogio, promoo,... De Auto-realizao as mais elevadas; relacionadas com a realizao do seu prprio potencial e autodesenvolvimento; realizao de sonhos, realizao de algo edificante; ou seja, ser e no ter, ser feliz

independentemente de ter ou no dinheiro. Ex: ajudar os outros mesmo no tendo dinheiro, Madre Tereza de Calcut,... 3 - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Fatores Higinicos (ou extrnsecos, insatisfacientes, de manuteno): so aqueles cuja simples existncia no geram motivao, mas desmotivam se ausentes.Ex: salrio, banheiro limpo,... Fatores Motivacionais (ou intrnsecos, satisfacientes): complementam os fatores higinicos e geram satisfao quando atendidos adequadamente. Ex: relacionamento com a gerncia, ter cincia do que representa seu cargo,... Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Surgiu em 1962 como um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente. D.O. toda mudana planejada dentro da organizao. O conceito tem suas razes justamente na idia de que uma organizao um sistema social. APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) Na D.O. h quatro variveis bsicas que so o ambiente, a organizao, o grupo e o indivduo e a interdependncia desses quatro elementos que permitem o alcance simultneo dos objetivos organizacionais e individuais: a) Meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, da tecnologia,das comunicaes, e o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais. CENTRO DE FORMAO E

b) Organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacionais para sobreviver em um ambiente dinmico e mutvel. c) Grupos sociais, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos,... d) O indivduo, ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades,...

Abordagem Sistmica da Administrao Tecnologia e Administrao Teoria Matemtica da Administrao Teoria de Sistemas

Origem: Surge a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na Administrao, no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas compreender o funcionamento das organizaes e sua complexidade.

Conceito: um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Caractersticas dos Sistemas: a) Propsito (objetivo) b) Globalismo (totalidade) Natureza dos Sistemas: a) Abertos: so, na verdade, todos os sistemas. a sua relao com o

ambiente e com outros sistemas. b) Fechados: no existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinsticos onde os processos e comportamentos esto programados para serem sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente. Parmetros do Sistema: a) Entrada (input, insumos): processamento de um sistema; quaisquer elementos necessrios ao

b) Sada (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo; c) Processamento (throughput, mudana; transforma os insumos em alguma outra coisa; d) Retroao (feedback, retroalimentao): retorno da informao. Procura informar sobre falhas ou necessidades (possibilidades) de melhoria; e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam as transformaes. 1- Macroambiente: relaes mais distantes da organizao, mas que a influenciam direta ou indiretamente. Ex: economia, legislao, conflitos armados, mudanas polticas,... CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) 2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relaes do dia-a-dia da organizao como seus clientes, fornecedores, concorrentes, empregados, sindicatos,... Modelo Sociotcnico de Tavistock transformao): fenmeno que produz

Segundo o autor, as organizaes so formadas por dois sistemas: social e tcnico. O Social abrange as pessoas e as relaes entre elas. O Tcnico so os recursos da organizao, incluindo as pessoas quando esto ocupando seus cargos e exercendo suas funes. Caractersticas da Organizao como Sistemas Abertos: 1- Comportamento probabilstico e no determinstico: pode-se esperar a ocorrncia de fatos e prev-los por meio de probabilidades estatsticas. Contudo, em razo de seu carter dinmico e a influncia do ambiente externo, no possvel determinar tudo o que possa ocorrer em uma organizao. 2- Organizaes como partes de sistemas maiores: formadas por partes menores (sistemas dentro de sistemas). 3- Interdependncia das partes: toda ao em qualquer parte do sistema envolver outras partes (efeito onda). 4- Homeostase ou estado firme: equilbrio dinmico. capacidade da organizao de manter-se em equilbrio. 5- Morfognese: capacidade da organizao de alterar a sua estrutura organizacional em razo das necessidades impostas pelo ambiente, pela estratgia. Alteram sua estrutura ao compararem resultados esperados e resultados obtidos e corrigir os eventuais erros. 6- Resilincia: capacidade da organizao de se adaptar s modificaes impostas pelo ambiente. Capacidade de superar e enfrentar as perturbaes externas. 7- Sinergia: a idia de que o todo maior do que a soma das partes. O funcionamento sistmico das Compreende a

partes de um sistema, ou dos prprios sistemas entre si. 8- Entropia (gap): interrupo, quebra, falha em um processo ou sistema. A ocorrncia de entropia pode interromper o funcionamento do sistema, causar-lhe algum tipo de dano sem interromp-lo, ou ainda, pode no ser relevante e, neste caso, ignorado. 9- Entropia Negativa: como os sistemas organizacionais no se auto-regulam, o esforo realizado por algum que tentar reestabelecer sua sinergia, restabelecer a energia do sistema devolvendo-lhe a homeostase (equilbrio).

Abordagem Contingencial da Administrao Teoria da Contingncia Ambiente: o contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual uma organizao est inserida. Pode ser multivariado e necessrio dividi-lo para poder complexo, torna-se

analis-lo de acordo com o seu contedo. Separaremos o ambiente em dois extratos: ambiente geral e de tarefa. 1. Ambiente Geral o macroambiente, ou seja, ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies comuns para todas as organizaes. As principais condies so: condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais. 2. Ambiente de Tarefa o ambiente mais prximo e imediato da organizao.

 o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita as suas CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) sadas. o ambiente de operaes de cada organizao. O ambiente de tarefa constitudo por: fornecedores de entradas, clientes ou usurios, concorrentes e entidades reguladoras.

Tipologia de Ambientes Quanto a sua estrutura: - Ambiente Homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca segmentao ou diferenciao dos mercados. - Ambiente Heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas organizao. O ambiente heterogneo quando h muita diferenciao dos mercados. Quanto a sua dinmica: - Ambiente Estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudana. o ambiente onde quase no ocorrem mudanas, ou, se houver, so mudanas lentas e perfeitamente previsveis. um ambiente tranqilo e previsvel. - Ambiente Instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas mudanas. o ambiente onde os agentes esto constantemente provocando mudanas e influncias

recprocas, formando um campo dinmico de foras. A instabilidade provocada pelas mudanas gera incerteza para a organizao. Novas Abordagens da Administrao Organizao de Sistemas e Mtodos Evoluo de O&M: As alteraes ocorridas na rea de O&M. At a dcada de 80, era comum encontrar nas grandes e mdias empresas um quadro prprio de profissionais de O&M. Eram os especialistas em diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas as reas de uma empresa. Entretanto, atualmente, a funo de O&M, da forma como era conhecida at os anos 80, praticamente no existe mais. Era uma funo to necessria e influente, que matria obrigatria no currculo de Administrao, por que no mais encontrada nas organizaes? No Brasil, em especial, os motivos foram: a abertura de mercado e suas conseqncias: Downsizing, Qualidade Total, Reestruturao Competitividade / Reduo de Custos, Organizacional, Reengenharia,

Velocidade de Mudana. Com isso a O&M, na sua forma de especializao tradicional, no se adaptou.

Atividade Fim e Meio Atividade fim a atividade principal, que sustenta a existncia da empresa, sem a qual a empresa no existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veculos. Qual a atividade principal dela? Qual a atividade que justifica a sua existncia ? Com certeza a produo de carros; ento essa a atividade fim. E

um supermercado, qual a atividade fim dele? A atividade corao dele? So as vendas. Atividade meio so as atividades que apiam a atividade fim de uma empresa. Numa montadora de veculos a atividade fim dela a produo de veculos e a atividade meio so as vendas, a contabilidade e todas as atividades necessrias para executar a atividade fim. Processos Processo um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo. Tipos de processos: Primrio: ligados produo e atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim). CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) Secundrio (ou de suporte): fornece apoio aos primrios (se relacionam com os processos da atividade fim, mas so atividade meio). Natureza dos processos: Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de produo se for uma indstria). Administrativos: do apoio s reas de produo (parte administrativa como, por exemplo: contas a pagar, a receber, DP e etc.). PROGRAMA 5 S Senso de Utilizao

 Senso de Ordenao Senso de Limpeza Senso de Sade Senso de autodisciplina Os 10 mandamentos do 5S: 1. Ficarei com o estritamente necessrio 2. Definirei um lugar para cada coisa 3. Manterei cada coisa em seu lugar 4. Manterei tudo limpo e em condies de uso 5. Combaterei as causas de sujeira 6. Identificarei toda situao de risco 7. Trabalharei com segurana 8. Questionarei toda norma ou padro at entend-los 9. Procurarei formas de melhorar o meu trabalho 10. Honrarei todos os compromissos. Gesto da Qualidade Programa de Qualidade Total Atualmente a gesto da qualidade est sendo uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel para micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados.

Esta certificao permite avaliar as conformidades organizao atravs de processos

determinadas pela

internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Entre os modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade. Os requisitos exigidos pelas normas ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter

um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao. Os dez mandamentos da Gesto de Qualidade: 1. Total satisfao do cliente; 2. Focalizao em pessoas; 3. Ter propsitos claros; 4. Promover forma de engajamento e participao; 5. Zelar pelo aperfeioamento contnuo; 6. Gerenciar processos; 7. Promover o empowerment (dar poder ao colaborador); 8. Garantir a qualidade; 9. Disseminar informao; 10. No aceitar reincidncias de erros. Os dez principais obstculos a abordagem da Qualidade: 1. Comprometimento insuficiente da alta direo; 2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e tcnicas; 3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo; 4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes); 5. Definir mtodo de medio medocre, ou no definir indicadores de desempenho; 6. Fazer planos ps-forma, fazer e depois verficar; 7. No fazer comparaes com referncia externa; 8. No estabelecer uma estimativa de aferio da liderana ou no estabelecer objetivo vinculado; 9. Centralizar no mximo, creditar para si o bnus e distribuir o nus; 10. Deixar-se minar pela resistncia.

Grficos a representao de um raciocnio esquematizado para esclarecer dados administrativos importantes e melhor transmitir suas idias. Entre eles, os mais usados pelas organizaes so: Fluxograma um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como comea e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que representa com racionalidade, lgica, clareza procedimentos que envolvam documentos, e sntese, rotinas ou

informaes recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ou unidade organizacional. Deve ser escrito em linguagem objetiva e muito clara, para que todos possam entender. CENTRO DE FORMAO E APERFEIOAMENTO DE PRAAS CFAP DIVISO DE ENSINO Curso de Aperfeioamento de Sargentos (CAS) Organograma a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis organizao. Como exemplo podemos deficincias hierrquicas na

citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel hierrquico. Cronograma um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, onde so definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado de tempo. Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para

levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a realizao do projeto.