UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB INSTITUTO DE ENGENHARIA MECNICA DEPARTAMENTO DE PRODUO

A UTILIZAO DA METODOLOGIA DMAIC PARA A ELABORAO DE UM PROJETO DE REDUO DE TEMPO DE MQUINA QUEBRADA EM UMA INDSTRIA TXTIL.
Rafael Gomes Teixeira Orientador: Pedro Paulo Balestrassi Universidade Federal de Itajub, Departamento de Produo Cx. P. 50 37500-000 Itajub, MG, Brasil pedro@unifei.edu.br

Resumo. Este trabalho apresenta os conceitos bsicos da metodologia Seis Sigma e um estudo prtico de sua utilizao em uma indstria do setor txtil, como uma ferramenta de apoio para a manuteno. A utilizao das fases Define, Measure, Analyze e Improve da metodologia DMAIC em conjunto com algumas ferramentas estatsticas proporcionou a identificao dos fatores mais crticos para qualidade da manuteno, a priorizao e anlise das variveis que influenciam nos resultados desejados pela organizao, bem como a elaborao de uma soluo para reduzir o tempo de mquina quebrada. Palavras-chave: DMAIC, Manuteno, Seis Sigma.

1. INTRODUO Na luta pela sobrevivncia no mercado, as empresas procuram constantemente aprimorar o desempenho de suas operaes. Neste contexto, autores como Tsang (1999), observam que os dispndios com manuteno tm correspondido por parte significativa dos oramentos operacionais das empresas, envolvendo elevados investimentos nas instalaes, mquinas e equipamentos. O monitoramento do desempenho das operaes de manuteno representa, portanto, uma preocupao central na gesto dessas organizaes. Tsang (1999), define a manuteno como todas as atividades desenvolvidas para preservar um item ou restaurar suas condies para o estado fsico requerido visando o atendimento de sua funo produtiva. Por isso, a funo manuteno passa a incluir atividades de carter pr-ativo, como inspees de rotina ou peridicas substituies preventivas de componentes, e monitoramento da condio das mquinas. Assim, as empresas buscam nos departamentos de manuteno, os resultados positivos de desempenho do seu sistema produtivo para garantir ganhos em produtividade e qualidade, simultaneamente a uma reduo de custos de manuteno, transformando estes departamentos em pontos estratgicos dentro da organizao e, conseqentemente, fazendo-se necessrio que os mesmos sejam gerenciados de forma eficiente. Neste contexto a utilizao de ferramentas e

metodologias gerenciais, como o Seis Sigma, torna-se imprescindvel em um departamento de manuteno. Segundo Harry (1998), Seis Sigma uma estratgia que faz o uso estruturado de uma srie de tcnicas e ferramentas estatsticas auxiliando as organizaes na tomada de deciso, para a implementao de aes de melhoria de processos e produtos e conseqentemente, proporcionando satisfao aos clientes e lucratividade s organizaes, atendendo satisfatoriamente as partes interessadas. A metodologia Seis Sigma utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para definir problemas e situaes a melhorar, medir para obter informaes e dados, analisar a informao, incorporar a melhoria e finalmente controlar os processos a fim de se alcanar um ciclo de melhoria continua. Esta metodologia para melhoria de processos faz com que se atinjam nveis de defeitos de 3,4 ppm (defeitos por milho) para as caractersticas crticas de qualidade (CTQs) dos clientes (HARRY, 1998). 2. A METODOLOGIA SEIS SIGMA Seis Sigma tornou-se uma abordagem conhecida em muitas organizaes, utilizada para controlar a variabilidade e reduzir o desperdcio nos processos. A metodologia consiste num o ciclo de melhoria de cinco fases conhecido como DMAIC. Cada letra dessa sigla tem um significado bem definido, os quais so, respectivamente, Definio (D), Medio (M), Anlise (A), Melhoria (I) e Controle (C). As fases do ciclo DMAIC podem ser compreendidas melhor atravs do detalhamento que segue: Definio(D): Focalizam-se metas e objetivos estratgicos atravs de projetos que representem oportunidades de melhoria de alto potencial e que sejam dirigidos s caractersticas crticas ao cliente (CTQs), sem deixar de priorizarem requisitos importantes para o crescimento da empresa, atravs de ganhos mensurveis e sustentveis. Medio(M): Prioriza-se a identificao das mtricas vlidas e confiveis que auxiliaro no desenvolvimento de uma infra-estrutura de medio. Alm de definir o que deve ser medido, nesta fase importante criar um plano de coleta de dados eficiente que possibilite ter uma viso geral de: quem coletar e/ou compilar os dados; quais formulrios sero necessrios; quantas observaes ou itens sero necessrios; com que freqncia ser preciso realizar medies; onde esto os dados e informaes necessrias; quanto de recurso ser necessrio para obter os dados; como sero treinadas as pessoas; como o processo de medio ser monitorado; e o que deve ser mudado ou adaptado para facilitar a sistemtica da medio. A existncia e de um sistema de medio de desempenho estruturado um ponto crucial nesta fase do ciclo. Anlise(A): A nfase a anlise dos dados coletados e determinao das causas de defeitos e oportunidades para melhoria, identificando lacunas entre desempenho real e meta de desempenho, bem como fontes de variao. As atividades nesta fase incluem, ainda, a caracterizao do nvel sigma e a identificao das oportunidades para melhoria, juntamente, com objetivos quantitativos para cada oportunidade. Melhoria(I): Visa-se a determinao de como se deve intervir nos processos em busca de uma reduo significativa do nvel de defeitos. A melhoria do processo alvo obtida atravs de projetos que englobem solues criativas para fixar e prevenir problemas. Controle(C): Procura-se pelo controle dos processos em um novo patamar de desempenho, recorrendo a constantes medidas das variaes e a um plano de monitoramento que possibilite aes corretivas e previna a reverso a um estado de desempenho inferior. A metodologia DMAIC pode ser exemplificada por um roadmap para projetos Seis Sigma, utilizado pela GE, apresentado na Fig. 1. Um roadmap uma rotina a ser seguida para melhor eficcia dos projetos.

Figura 1 Roadmap de projetos (DMAIC) Na descrio da Fig. 1 esto as etapas a serem transpostas para uma melhor conduo do projeto. Em foco, esto as variveis a serem analisadas nas respectivas etapas onde Y = f(X). A varivel Y se caracteriza como dependente e relativa a sada (produto) ou output; j a varivel X independente e relativa entrada (processo) ou input. 3. DESCRIO DA EMPRESA A empresa estudada nesse trabalho foi a fbrica 88 da So Paulo Alpargatas S/A - diviso de lonas e coberturas, uma empresa lder desse mercado. Os principais produtos desta fbrica so lonil, lona leve e encerado. O setor produtivo da fbrica divido em quatro departamentos: Fiao, Tecelagem, Tinturaria e Confeco, sendo que os dois primeiros esto utilizando apenas uma pequena parte de sua capacidade produtiva e, alm disso, esto sendo reformulados para a produo de novos produtos. Por outro lado, os departamentos de tinturaria e confeco esto trabalhando em dois e trs turnos respectivamente, sendo que o ltimo est utilizando quase 100% de sua capacidade produtiva e hoje o gargalo da produo. 4. APLICAO DO DMAIC

4.1. Definio A. Identificar CTQs do Projeto A caracterstica crtica (Y) definida pelo cliente da manuteno, no caso a produo, o tempo de paradas no planejadas. As paradas no planejadas reduzem a produtividade da linha, aumentam o estoque de produtos semi-acabados, aumentam o desperdcio de material, devidos aos testes depois do conserto, e at mesmo a perda dos produtos em processamento. Defeito: O tempo de paradas no planejadas estar fora dos limites de especificao do cliente.

Pode-se observar na Fig. 2 a relao entre os diversos departamentos e os processos internos da fbrica 88, onde o departamento de manuteno se apresentam como um servio de apoio a Produo Txtil (fiao e tecelagem) a Confeco e Tinturaria, alm de outros departamentos.

Figura 2 Relao entre os departamentos

B. Desenvolver escopo de atuao da equipe The Business case: devido s previses de grande aumento da produo para o ano de 2005 torna-se imprescindvel que as mquinas estejam operando em timas condies, com alta produtividade e tima qualidade, para atender o cliente no prazo correto e com qualidade adequada. Considerando que o escopo deste trabalho a atuao na interface entre os processos de manuteno e produo, a equipe ser formada por todos os membros da manuteno e pelos lderes de produo como mostra a Tabela 1. Devido a empresa no possuir uma estrutura Seis Sigma, no existem Green Belts e Black Belts. Tabela 1 Team Charter Funo
Oferecer apoio necessrio e coordenar os membros do time. Coletar e analisar os dados. Solucionar problemas tcnicos e identificar possibilidades de melhoria. Identificar problemas e possibilidades de melhoria, relatar anomalias.

Cargo
Gerente de Manuteno Analista de Manuteno Mecnicos e Eletricistas Lderes de Produo

C. Definir Mapa do Processo O mapa de processo de alto nvel exibe a relao entre o cliente e o processo, bem como o fluxo geral do processo. Um processo basicamente definido como uma coleo de atividades que tem um ou mais tipos de entradas (inputs) e criam um produto (output) que tem valor para o cliente. Na Figura 3, est representado o mapa de processo deste trabalho.

Figura 3 Mapa de Processo de Alto Nvel. O procedimento de manuteno corretiva est representado na Fig. 4. Pode-se observar a interface entre os departamentos de produo, manuteno (representado pelos Tcnicos e PCM) e a funo de cada departamento. Os grupo Tcnicos formado pelos mecnicos e eletricistas. O gerente e o analista de manuteno fazem parte do PCM Planejamento e Controle da Manuteno que responsvel pelo banco de dados e pelo gerenciamento dos pedidos de trabalho (PT) e ordens de servio (OS). O controle e o gerenciamento de todo o banco de dados da manuteno realizado atravs de um software dedicado chamado Mantec. Os lderes de produo representam a Produo que atuam na identificao do problema.

Figura 4 - Mapa do Processo de Manuteno Corretiva 4.2. Medio 1. Selecionar Caractersticas do CTQ O CTQ do cliente a reduo do tempo de mquina com paradas no planejadas Esse tempo pode ser desmembrado em mais dois tempos: o tempo de mquina quebrada e o tempo de atendimento ao cliente, (produo).

O tempo de atendimento um indicador muito importante para os departamentos de manuteno, porm no foi considerado nesse estudo por no existir dados histricos sobre esses tempos, apesar de ser uma caracterstica crtica para o cliente interno. Portanto o CTQ utilizado nesse estudo o tempo de mquina quebrada. No grfico abaixo, esto representados o tempo de mquina quebrada, em horas, nos setores de confeco, tinturaria, tecelagem e fiao. A confeco o setor que apresenta o maior tempo, aproximadamente 2/3 do tempo total, alm de ser o gargalo da fbrica. Assim o enfoque deste trabalho ser somente neste setor.
TEMPO DE MQUINA QUEBRADA (horas)
2000 1500 1000 500 0 Confec Tint Tecel Fiaao

Figura 5 - Tempo de Mquina Quebrada 2. Definir Padro de Desempenho Definio operacional: O tempo de mquina quebrada o intervalo de tempo decorrido, medido em horas, entre a identificao do problema do equipamento pelo pessoal de manuteno, at o funcionamento do mesmo dentro dos requisitos mnimos exigidos pelo lder de produo. Padro de desempenho: Um tempo de 8 horas/ms ou menos de mquina quebrada, com um defeito sendo qualquer tempo acima de 8 horas/ms para qualquer equipamento do departamento de Confeco, com desempenho alvo de 4 horas/ms. Cada equipamento da Confeco uma oportunidade. 3. Anlise do Sistema de Medio e Coleta de Dados Os dados do tempo total de mquina quebrada e do tempo de manuteno preventiva de todos os equipamentos da Confeco, no perodo de out/03 a set/04 foram coletados do software dedicado da Engenharia de Manuteno. Outras informaes como: as principais anomalias e suas causas (quando so conhecidas), tambm foram coletadas deste mesmo software. Todos esses dados so lanados no Mantec pelos mecnicos e eletricistas que realizam as tarefas de manuteno (tanto preventiva quanto corretiva). Deste modo, no houve a necessidade de analisar o sistema de medio. A Tabela 2 contm algumas informaes deste levantamento como: cdigo, tipo de mquina, fabricante, em qual clula de fabricao est localizada, total de horas quebradas neste perodo. A partir deste levantamento, foram selecionadas trs famlias de mquinas: Miller Lonil, Miller Lona Leve e Mquina Trs Agulhas Union Special. Esses trs conjuntos representam aproximadamente 71% do tempo total de mquina quebrada. Alm disso, so equipamentos fundamentas na confeco de lonas juntamente com as mquinas de ilhs. Em destaque esto os equipamentos selecionados.

Tabela 2 Tempo de Mquina Quebrada da Confeco de out/03 at set/04

Cdigo 410 408 409 311 316 312 318 308 314 313 309 317 310 873 374 921 922 839 872 L.L3 L.L4 L.L5 122 L.L1 L.L2 MC2 836 878 838 375 906 634 907 852 474 # Tipo Mquina Trs Agulhas 3 Mquina Trs Agulhas 1 Mquina Trs Agulhas 2 Mquina Bainha 4 Mquina Emenda 8 Mquina Bainha 5 Mquina Emenda 1 Mquina Emenda 1 Mquina Bainha Final 7 Mquina Bainha Final 6 Mquina Emenda 2 Mquina Emenda 9 Mquina Bainha Inicial 3 Mquina de Ilhs 2 Mquina Costura 5 Mquina de Ilhs 3 Mquina de Ilhs 4 Mquina Costura 1 Mquina de Ilhs Mquina de Ilhs 3 Mquina de Ilhs 4 Mquina de Ilhs 5 Mquina Costura 3 Mquina de Ilhs 1 Mquina de Ilhs 2 Mquina Cortar Tira 2 Mquina Costura 7 Mquina Dobrar Mquina Costura 9 Mquina Costura 6 Mquina Costura 1 Mquina de Corte Mquina Costura 2 Enfraudador Lona Mquina Corte Manual Outras TEMPO TOTAL Fabricante Union Special Union Special Union Special Miller Miller Miller Miller Miller Miller Miller Miller Miller Miller Kehl Pfaff Kehl Kehl Pfaff Kehl Kehl Kehl Kehl Misura Kehl Kehl # Pfaff Pfaff Pfaff Pfaff Union Special Eastman Eastman # Eastman # Clula Encerado Encerado Encerado Lonil Lonil Lonil Lonil Lona Leve Lona Leve Lona Leve Lona Leve Lona Leve Lona Leve Lonil Encerado Lonil Lonil Encerado Lonil Lona Leve Lona Leve Lona Leve Encerado Lona Leve Lona Leve Leve Encerado Encerado Encerado Lonil Lona Leve Lona Leve Lona Leve Lona Leve Lona Leve # Tempo -horas Percentual Acumulado 120,25 6,71% 6,71% 117,67 6,57% 13,28% 115,02 6,42% 19,70% 102,74 5,74% 25,44% 100,60 5,62% 31,05% 98,56 5,50% 36,56% 95,44 5,33% 41,88% 89,05 4,97% 46,86% 88,20 4,92% 51,78% 87,46 4,88% 56,66% 86,22 4,81% 61,48% 85,14 4,75% 66,23% 84,66 4,73% 70,95% 51,93 2,90% 73,85% 46,20 2,58% 76,43% 38,41 2,14% 78,58% 37,76 2,11% 80,68% 37,21 2,08% 82,76% 35,91 2,00% 84,77% 35,77 2,00% 86,76% 23,94 1,34% 88,10% 21,71 1,21% 89,31% 20,70 1,16% 90,47% 17,64 0,98% 91,45% 17,21 0,96% 92,41% 16,02 0,89% 93,30% 14,94 0,83% 94,13% 14,04 0,78% 94,91% 12,60 0,70% 95,61% 11,34 0,63% 96,24% 10,69 0,60% 96,84% 9,84 0,55% 97,39% 9,29 0,52% 97,91% 9,00 0,50% 98,41% 8,22 0,46% 98,87% 19,92 1,13% 100,00% 100% 1791,30

OBS: As mquinas Kehl so novas, possuem menos de dois anos, e ainda esto em fase de adaptao ao processo. A funo bsica das mquinas Miller soldar com ar quente duas partes de lona PVC (Lonil ou Lona Leve). Porm as Miller Lonil apresenta maior desgaste devido ao maior esforo realizado pelo equipamento para puxar a lona e a necessidade de temperaturas do ar comprimido mais elevadas. A funo das mquinas Trs Agulhas e unir duas partes de lonas com uma costura tripla. 4.3. Anlise 4. Estabelecer a Capabilidade do Processo

A capabilidade do Processo mede a capacidade de um processo atender os requisitos do cliente. Ela expressa uma comparao entre a variabilidade do processo com a variabilidade permissvel do cliente. Na fase Anlise, somente sero mostrados os clculos e os grficos para o conjunto de mquinas Trs Agulhas. Para os outros conjuntos de equipamentos, que passaram pelos mesmos processos, os resultados sero mostrados no final desta fase. Na Tabela 3 esto os tempos de mquina quebrada. Tabela 3 Dados dos Equipamentos Trs Agulhas Ms
out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 TEMPO DE MQ QUEBRADA Mq 408 Mq 409 Mq 410 Mdia 10,652 12,18 7,84 10,224 8,377 10,951 10,772 10,033 7,84 5,804 9,455 7,7 9,814 7,72 6,941 8,158 8,677 5,685 9,276 7,879 9,575 6,223 8,438 8,079 11,011 8,258 11,968 10,412 11,849 13,285 7,92 11,018 8,438 7,42 10,951 8,936 10,772 14,422 12,028 12,407 9,52 14,303 11,669 11,831 11,15 8,77 12,99 10,97

Foi feito, primeiramente um teste de Anlise de Varincia para verificar se as mdias dos tempos de cada mquina so iguais. Atravs da anlise P-value, concluiu-se que as medias so iguais, como mostra a Fig. 6 . Assim, essa mdia representa o Equipamento Padro Trs Agulhas. Depois, verificou-se que a distribuio dos dados deste equipamento padro uma distribuio Normal, como mostra a Fig. 7.

Figura 6 - Anlise de Varincia das Mquinas Trs Agulhas

Figura 7 Distribuio da Mdia do Equipamento Padro Trs Agulhas Sendo a distribuio normal, utilizou-se a ferramenta Capability Analysis do software Minitab para calcular a capabilidade. As Fig. 8 e 9 representam, respectivamente, uma carta de controle e um relatrio de capabilidade do Equipamento Padro Trs Agulhas. A Fig. 8 mostra que o processo est fora de controle estatstico no ponto 6 pois, neste ponto, quatro de cinco pontos esto mais que um sigma da mdia. Na Figura 9 est representado o nvel sigma do processo, igual a 0,42 sigma, calculado pela frmula contida no grfico e um ndice muito alto de no conformidade de 816.744 ppm, indicando que a maior parte destes valores de tempo no est atendendo os requisitos do cliente.

Figura 8 Carta de Controle do Equipamento Padro Trs Agulhas

Figura 9 Relatrio de Capabilidade do Equipamento Padro Trs Agulhas 5.Definir Objetivo do Desempenho No caso estudado, o objetivo do desempenho dos trs conjuntos de mquinas, Miller Lona Leve, Miller Lonil e Trs Agulhas, ser uma reduo, nos prximos trs meses, de 20% do ppm total. 6.Identificar origens da variao. Com a finalidade de identificar as origens da variao do processo, com os dados retirados da Tabela 4, correlacionou-se o tempo mdio de mquina quebrada com o tempo mdio de manuteno preventiva e volume de produo. Os resultados podem ser observados na Fig. 9, mostrando uma forte correlao entre os fatores.

Tabela 4 Dados do Equipamento Padro Trs Agulhas Equipamento Padro Trs Agulhas
Ms Mq Quebrada - horas Preventiva - horas Produo 1000 m2 out/03 10,2 5,2 112 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 10,0 5 96 7,7 4,3 106 8,1 6,7 116 7,9 4,8 113 8,0 5,4 110 10,4 4,1 158 11,0 4,7 162 8,9 5,5 132 12,4 4 187 11,8 4,2 202 10,9 4 209

Figura 10 Correlao entre o Tempo Mdio de Mq. Quebrada, Tempo Mdio de Preventiva e Volume de Produo As Tabelas 5 e 6 mostram um resumo dos resultados da anlise da mquina Trs Agulhas, bem como os outros dois conjuntos de equipamentos selecionados na fase de medio, a Miller Lona Leve e a Miller Lonil. Pode-se observar que o tempo de mquina quebrada de todos os equipamentos possui correlao negativa com o tempo de manuteno preventiva. J em relao ao volume de produo, deve-se destacar que: o encerado feito 100% de algodo e possui uma espessura 1,04mm e peso de 702,50 g/m2. Quando essas caractersticas so comparadas com as lonas feitas de PVC, lonil e lona leve, que possuem respectivamente a espessura de 0,50mm e 0,35mm e um peso de 189 g/m2 e 600g/m2. Assim atravs do coeficiente de Pearson, observase uma maior influncia da produo de encerado no tempo de mquina parada. Tabela 5 Resumo dos Testes Anova, Normalidade e Capabilidade.
EQUIPAMENTOS ANOVA P-Value 0,901 0,614 0,768 Normalidade P-Value 0,365 0,292 0,421 TESTES CAPABILIDADE Nvel Sigma PPM Meta 0,42 861744 418790 1,38 551745 441396 1,80 386497 309197,6

Trs Agulhas Miller Lonil Miller Lona Leve

Tabela 6 Resumo dos Testes de correlao.

EQUIPAMENTOS CORRELAAO Tempo Maq Quebrada x Prevent Tempo Maq Quebrada x Produo P-Value Pearson P-Value Pearson 0,048 -0,581 0,002 0,793 0,041 -0,377 0,084 0,127 0,055 -0,213 0,096 0,104

Trs Agulhas Miller Lonil Miller Lona Leve

4.4. Melhoria (Improve) 7. Filtrar as Causas Potenciais de Variao As anomalias mais freqentes de cada equipamento foram coletadas do sistema operacional Mantec. As anomalias foram estratificadas por conjunto de mquinas e, devido a

grande semelhana entre os principais defeitos e entre os equipamentos Miller Lona Leve e Miller Lonil, os dados foram colocados no mesmo grfico. As Figuras 11 e 12 apresentam os defeitos mais presentes em cada grupo, em porcentagem, portanto esses dados so discretos. O defeito mais presente na mquina Trs Agulhas ocorre nos lupers, correspondendo por 55% do total de defeitos.O luper o mecanismo que transmite a trao do motor eltrico para as agulhas, funcionando como uma pequena embreagem. O luper sofre muito desgaste devido impossibilidade de utilizar qualquer tipo de lubrificante.
Defeitos das Mquinas Trs Agulhas

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Luper Rolete Agulha Outros

Figura 11 Principais Anomalias das Mquinas Trs Agulhas No caso das mquinas Miller, existem duas anomalias que esto relacionadas: O bico e a resistncia. Os problemas dos bicos acontecem quando um pedao do vidro, que envolve a resistncia, se quebra. Os estilhaos do vidro causam o entupimento do bico e, conseqentemente, paradas na produo. O vidro da resistncia se quebra, aos poucos, devido ao movimento natural da mquina. J as resistncias queimam quando a sada do bico bloqueada pelos pequenos pedaos de vidros que reduz a vazo de ar que passa pelo mesmo. Assim o problema associado ao bico e resistncia representa 80% de todos os problemas das mquinas estudadas.

Defeitos da Miller
50% 40% 30% 20% 10% 0%

Bico

Resistncia

Rolete

Outros

Figura 12 Principais Anomalias das Maquinas Miller Lonil e Miller Lona Leve

8.Descobrir Relaes entre as Variveis e Propor Solues No caso da Trs Agulhas, j existe no mercado uma pea que poderia substituir facilmente o luper, que provavelmente reduziria o tempo de mquina parada devido a esse problema. Porm o preo de mercado desta pea , aproximadamente, cinco vezes maior que o preo do luper original. As outras anomalias sero consideradas fatores incontrolveis (rudos de fundo) j que esses problemas esto relacionados ao desgaste natural das mquinas. No caso das Miller, uma soluo seria substituir o vidro da resistncia por algum tipo de plstico resistente a altas temperaturas e no to frgil quanto o vidro. Outra soluo seria confeccionar bicos mais de dimetros maiores para evitar o bloqueio das sadas de ar. Uma tima ferramenta para solucionar este problema o DOE, ou Delineamento de Experimentos. Neste caso seria necessrio a realizao de trs DOEs de varredura, um para a mquina Miller Lonil, um para Miller Lona Leve e outro para a mquina Trs Agulhas. importante lembrar que apesar das mquinas Miller apresentarem os mesmos tipos de problemas, elas operam com parmetros diferentes, por exemplo a temperatura de sada do ar, o tipo de produto, entre outros. Tabela 6 - Variveis para a Realizao do DOE de Varredura
Equipamentos Trs Agulhas Tempo de preventiva Fatores (nveis) Luper (antigo / novo) Miller Lonil Tempo de preventiva Bico (antigo / novo) Envoltrio resistncia (vidro / plstico) Respostas Miller Lona Leve Tempo de preventiva Bico (antigo / novo) Envoltrio resistncia (vidro / plstico)

Tempo de mq quebrada Tempo de mq quebrada Tempo de mq quebrada Qualidade dos Produtos Qualidade dos Produtos Qualidade dos Produtos

Uma grande vantagem da realizao destes DOEs a identificao da possibilidade de reduo ou aumento do tempo de preventiva sem risco ao equipamento ou qualidade do produto, o que afeta diretamente no cliente (confeco). Depois de realizado o DOE, seria importante verificar a viabilidade econmico-financeira da substituio dos componentes dos equipamentos estudados, atravs de uma anlise de custo x benefcio.

5. CONCLUSO Apesar da impossibilidade da utilizao de todos os passos do DMAIC nesse trabalho, a utilizao dessa metodologia proporcionou um grande conhecimento das caractersticas criticas para o cliente, das variveis que influenciam no processo de manuteno, j que esse foi o primeiro estudo realizado no departamento. Proporcionou tambm uma aproximao entre os departamentos de confeco e manuteno, alm de apresentar uma proposta concisa para reduzir o tempo de mquina quebrada. A continuao deste estudo, atravs da realizao da fase Controle, traria muitos benefcios para os departamentos envolvidos, alm de servir como um guia para a empresa melhorar seus processos internos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Breyfogle, F. W., 1998, Implementig Six Sigma, John Wiley & Sons, New York, USA Ferreira, N. R. & Abraham, M., 2000, Estudo do Seis Sigma: A Qualidade como Estratgia de Negcios, BT/PRO/076, ISSN 1413-2168 Harry, J. M.,1998, A Breaktrough Strategy for Profitability, Quality Progress, V.31, n.5 Montgomery, D. C. & Runger, G. C., 2003, Estatstica Aplicada e Probabilidade para Engenheiros, Segunda Edio, editorial LTC. Tsang, A. H. C.,1999, Measuring Maintenance Performan Approach, LJOPM, Vol.19, n.7